тема 7. управление финансированием и капиталовложениями в
advertisement
ТЕМА 7. УПРАВЛЕНИЕ ФИНАНСИРОВАНИЕМ И КАПИТАЛОВЛОЖЕНИЯМИ В СФЕРЕ ИНФОРМАТИЗАЦИИ Понятие инвестиций, виды инвестиций, факторы эффективности. Модель Фостера. Кривая технологических тенденций. Методология ИВАС для оценки эффективности инвестиционных проектов в ИТ. Метод «выбор, контроль, оценка». Показатели эффективности инвестиций в ИС, качественные (бенчмаркинг) и количественные (чистая дисконтированная стоимость, внутренняя норма окупаемости, период окупаемости, индекс рентабельности) методы оценки. Инвестиции – долгосрочные вложения капитала с целью получения прибыли. По срокам реализации инвестиционных проектов инвестиции подразделяются на краткосрочные (локальные задачи) и долгосрочные. По объектам инвестирования выделяют следующие виды инвестиций в ИТ: 1. Инвестиции в оптимизацию деятельности. (Support) 2. Инвестиции в развитие новых технологий. (Brainware) 3. Инвестиции в программные комплексы. (Software) 4. Инвестиции в аппаратные комплексы. (Hardware) 5. Инвестиции в инфраструктуру. (Infrastructure) Можно сформулировать следующие принципы инвестирования в ИТ: 1. Рассмотрение проекта на протяжении всего его жизненного цикла 2. Сопоставимость условий сравнения различных проектов 3. Принцип положительности и максимум эффекта 4. Учет фактора времени 5. Сотрудничество ИТ специалистов и менеджеров других отделов при принятии других решений 6. Рассмотрение ИТ проекта как самостоятельного проекта 7. Формирование системы показателей критических для данных компании 8. Учет всех издержек, касающихся внедрения и эксплуатации 9. Выявление экономических выгод 10. Соотнесение предполагаемых результатов внедрения со стратегическими целями внедрения Одним из ключевых моментов реализации инвестиционных решений является оценка их эффективности. Ниже будут представлены отдельные методы и подходы, предназначенные для этого. В целом, к методам оценки эффективности проектов предъявляются следующие требования: 1. Метод анализа должен быть строго обоснован (не должен содержать противоречий). 2. Метод должен учитывать случайных характер изменения во времени показателей информационной системы и разновременность показателей затрат и доходов. 3. Метод должен позволять с единых позиций подходить к разным классам систем управления в разных отраслях народного хозяйства и на разных этапах внедрения ИТ. Выделяют 2 группы факторов, влияющих на эффективность инвестиций в ИТ. 1. Внутренние факторы i. Организационные ii. Факторы конкурентного преимущества и снижения издержек iii. Фактор человеческих ресурсов iv. Деловые факторы v. Технологические факторы 2. Внешние факторы i. Политические ii. Экономические iii. Социальные iv. Технологические Оценка влияния данных факторов на эффективность инвестиций в ИТ может осуществляться при помощи SWOT-анализа (Strength, Weaknesses, Opportunities and Threat) и PEST-анализа. Анализ технологических факторов может основываться на использовании модели Фостера. Согласно данной модели, каждая технология имеет точку, которая ограничивает ее применение и существенные преимущества в конкурентной борьбе, которые она дает. Но после того как предел достигается, компании, которые осознали и перешли на использование технологий более высокого уровня, будут обладать постоянным преимуществом в конкурентной борьбе. Инструментом для оценки уровня развития технологии может служить S-образная кривая технологии (кривая развития технологии). Она отображает выгоды, которые можно получить от нововведения, выводя так называемую функцию зрелости технологии. Во многих технологических окружениях рентабельность зависит от положения на кривой развития технологии. На ранних стадиях приходится много экспериментировать, поэтому большой отдачи не наблюдается. В восходящей части кривой окупаемость достигает наивысшей точки, это период наивысшего развития технологии. За ней следует прямой участок, зрелость технологии, когда никакие дополнительные вложения не приведут к повышению прибыли. Успеха достигают те компании, которые в этой точке кривой переходят на технологии следующего поколения. В основе данного метода лежит положение о том, что технологии ограничены в своем развитии, и важно определить, когда достигнут предел. Рисунок 1 - S-образная кривая технологии Кривая технологических тенденций — метод, также связанный с S-образной кривой развития технологии. Эта кривая помогает обеспечить руководство информацией о природе и объемах различных технологических проектов, в которые должны быть произведены инвестиции. Другими словами, она представляет собой простой способ изучения портфеля капиталовложений в ИТ, обеспечивая высокий темп работы компании. Рисунок 2 – Кривая технологических тенденций. Как видно из рисунка 2, в любой точке во времени технологии могут быть охарактеризованы как протяженные, передовые или просачивающиеся. Возраст протяженных ИТ обычно превышает 4–5 лет, и примерами таких систем могут быть системы управления запасами и отчетов по рабочей силе. Эта технология жизнеспособна, но ее поддержание и реорганизация может потребовать больших расходов. Обычно к этой категории относится не более 10–25% технологий компании. Передовые технологии сравнительно новые, их возраст — 2–4 года. Они дают компании определенные преимущества в конкурентной борьбе (например, уменьшают затраты), помогают выполнять важнейшие функции компании. Большинство технологий компании (от 50% до 70%) должны относиться к данной категории. Просачивающиеся технологии — это новейшие механизмы, находящиеся в стадии развития. Хотя краткосрочная прибыль и отдача от них может быть не очень существенной, они могут обеспечить выживание компании в будущем. В зависимости от типа отрасли и конкуренции, 10–25% капиталовложений должны осуществляться в просачивающиеся технологии. Таким образом, тенденции технологии обеспечивают способ оценки портфеля капиталовложений в технологию. Метод «выбор/контроль/оценка» для управления ИТ-проектами. Согласно данному методу, выделяют 3 фазы реализации инвестиционных проектов: 1. Фаза выбора 1.1. Выбрать ИТ-проекты, которые наилучшим образом могут поддержать выполнение основных задач предприятия или его миссию 1.2. Провести идентификацию и анализ рисков по каждому проекту, а также показатели ожидаемого возврата инвестиций 2. Фаза контроля 2.1. Показатели риска должны оставаться в пределах нормы 3. Фаза оценки 3.1. Оцениваются фактические и ожидаемые результаты 3.2. Оценивается воздействие проекта на эффективность деятельности предприятия 3.3. пересматриваются принципы управления инвестиционными проектами в области ИТ Четырехступенчатый подход к осуществлению оценки окупаемости ИТ (ИВАС). Рисунок 3 – Стадии модели ИВАС Фаза 1: Исследование В данной фазе преследуются две цели. Первая из них — развитие основ представлений о том, что нужно оценивать в зависимости от стадии инвестирования компании. Вторая цель — выбор подхода к анализу данных в соответствии с методикой. Капиталовложения в ИТ зависят от характера инвестиции (стратегический или операционный), степени новизны технологии. Фаза 2: Вовлечение Вовлечение персонала. Эта фаза направлена на организационные аспекты окупаемости ИТ. Есть мнение, что в большинстве случаев неудачи ИТ носят не технический, а управленческий характер. Обеспечение вовлечения потребителей. Если мы планируем оценить рыночную стоимость капиталовложений в ИТ, важно обеспечить участие бизнесменов в определении объекта оценки. «ИТ должны быть приведены в соответствие с общим подходом компании к вопросу о том, что составляет стоимость и как ее можно оценить». В этом случае есть возможность обнаружить недостатки в процессе оценки окупаемости ИТ, особенно если результаты не оправдывают ожиданий потребителей. Потребители также являются источником данных эффективности функционирования, необходимых для осуществления анализа. Хотя информация о расходах доступна для бухгалтерии, показатели эффективности функционирования обычно находятся в операционной документации, доступной потребителям. Без их содействия определение соответствующих показателей и создание экономической модели будет затруднено. Определение материальных и нематериальных показателей. Критерии оценки в этом пункте могут быть весьма простыми, например время, затраченное на предоставление клиенту услуг в ответ на телефонный звонок или на выполнение заказа. Однако нематериальные показатели бывает сложно проанализировать. При участии потребителей можно выбрать и согласовать подходящие показатели для выполнения соответствующего анализа. Обоснование проекта оценки окупаемости ИТ. Одним из самых сложных вопросов является необходимость доказать организации, что затраты времени и средств компании на проведение анализа оправданы. Обоснование проекта оценки рентабельности ИТ проще осуществить, когда компания ощущает некоторые опасные «симптомы», например общее недовольство информационными системами, угроза потери рыночной доли, жалобы клиентов или сложности при выборе между инвестированием в информационные технологии и другими инициативами. Фаза 3: Анализ На этом этапе данные собираются, анализируются и обобщаются для того, чтобы стали возможными целенаправленные действия. Проведение анализа. Необходимо выбрать одну или несколько методик, которые будут соответствовать целям потребителей. Выбор инструмента анализа зависит также от степени доступности данных. Важнейшими вопросами, которые должны быть рассмотрены, являются: эффект запаздывания, переменные контроля и фактор согласования. Обработка данных о составляющих. Результаты статистического анализа будут бессмысленными, если их не перевести в понятия бизнеса. Фаза 4: Связь Показателем хорошего уровня связи является то, что участники проекта осознают значимость оценки окупаемости ИТ и включают ее в свои рабочие планы. Обеспечение обратной связи и практических действий. В контексте окупаемости ИТ передача результатов приносит пользу потребителям. Они ощущают себя частью процесса и осознают, что в обмен на предоставленную информацию получают некие преимущества. На данном этапе результаты анализа разбиваются и распространяются по функциональным областям, что приносит большую пользу компании. Считается, что переход от результатов анализа к практическим действиям является наиболее сложной задачей. Он требует индивидуального подхода к каждой функциональной области, хорошего понимания природы бизнеса, а также творческого подхода в поиске новых путей использования прибыли. Оформление тенденции к оценке окупаемости ИТ. Оценка эффективности функционирования играет важную роль для обеспечения успешной деятельности организации, потому что невозможно совершенствовать то, что нельзя измерить. На последнем этапе заключительной фазы оценка окупаемости должна превратиться в тенденцию внутри организации. Анализ окупаемости может стать частью сбалансированной системы показателей. Возможно, через некоторое время эти показатели вызовут необходимость проведения еще одного анализа окупаемости новой технологии или реорганизованного процесса. Это приведет к возврату на первую фазу модели ИВАС и повлечет за собой новый проект по оценке окупаемости ИТ. Однако на этот раз компания будет уже в более выгодном положении, имея опыт, полученный при оценке окупаемости информационных технологий. К тому же отработанная система оценки не потребует дальнейшей модификации. В этом отношении модель ИВАС представляет собой инструмент оценки всего цикла инвестирования и окупаемости. Описанная выше четырехступенчатая модель ИВАС не является исчерпывающей. В зависимости от природы бизнеса, можно объединять этапы или добавлять дополнительные. Кроме того, один и тот же этап может отнимать различное количество времени и усилий в зависимости от стадии инвестирования ИТ, прошлого опыта по оценке окупаемости и уровня развития инструментов анализа внутри организации. Выше были представлены методологические подходы к реализации инвестиционных проектов предприятия. Далее рассмотрим качественные и количественные методы оценки их эффективности. Оценка экономической эффективности ИТ-проекта является обязательной составляющей его техникоэкономического обоснования. Сегодня выделяют три категории методов оценки эффективности инвестиционных проектов: традиционные (финансовые, количественные), качественные (эвристические) и вероятностные. Ниже будут рассмотрены отдельные из них. Количественные методы Введем основные понятия, которые нам будут необходимы при финансовом анализе определения инвестиций в ИТ. Прежде всего надо сказать, что почти все финансовые методы основаны на принципе дисконтирования. Сами по себе формулы для расчета этих показателей достаточно понятны, главное - понимать смысл дисконтирования. После этого расчет экономической эффективности не представит большой сложности. Смысл дисконтирования - привести будущие денежные потоки к настоящему времени. Стоимость денег меняется со временем. Доллар, полученный через год, будет стоить 90-95 центов в сегодняшних деньгах. И смысл дисконтирования - привести тот доллар, который должен быть получен через год, к сегодняшней стоимости денег, чтобы наш расчет содержал реальную информацию, на основе которой мы могли бы аргументированно представлять свою точку зрения перед финансовыми менеджерами компании. При этом важно отметить, что когда у нас идет ИТ-проект, есть потоки расходов и потоки доходов, то ставку дисконтирования надо обязательно применять к обоим потокам. Классический расчет дисконтирования приведен в формуле Pv. Pv = P/(1 + r)t где Pv - приведенная сумма P - не приведенная сумма r - ставка дисконтирования (в виде десятичной дроби) t - время, когда ожидается сумма Существует несколько подходов к определению ставки дисконтирования. Наиболее оптимальным представляется расчет величины средневзвешенной стоимости капитала (расчет средневзвешенной стоимости капитала приведен в формуле WACC). WACC = Re (E/V) + Rd (D/V) (1 - Tc) где WACC - средневзвешенная стоимость капитала Re - ставка доходности собственного капитала Rd - ставка доходности заемного капитала E - рыночная стоимость собственного капитала D - рыночная стоимость заемного собственного капитала V - суммарная стоимость капитала (V = E + D) Tc - ставка налога на прибыль Суть этой формулы проста: доли рыночной стоимости капитала в суммарной стоимости капитала складываются друг с другом с коэффициентами, соответствующими ставками доходности капиталов обоего типа. И таким образом получаем средневзвешенную стоимость капитала. Поправка на коэффициент налога на прибыль может применяться или нет, это зависит от методики расчета, выбранной нами на данный конкретный момент. Дело в том, что мы можем уже при расчете денежных потоков проекта учитывать налоговую поправку. Если же от нас этого не требуется или точность финансового показателя по проекту не является критической величиной, то в принципе мы можем не использовать эту ставку и налоговую поправку не делать. Основные финансовые методы определения инвестиций в ИТ: 1. ROI (Return on Investment) 2. NPV (Net present value) - чистый приведенный доход или чистая приведенная стоимость 3. IRR (Internal rate of return) - внутренняя норма доходности или внутренняя норма рентабельности 4. PI (Profitability index) – индекс рентабельности инвестиций 5. Payback period - срок окупаемости инвестиций. 6. TCO ROI (Return on Investment) Понятие ROI является родовым и объединяет в себе ряд показателей: ROA (доход на активы), ROE (доход на акционерный капитал) и ROIC (доход на инвестированный капитал). В последнее время ROIC приобретает все большую популярность по сравнению с другими показателями дохода, так как позволяет получить более полную картину об эффективности использования инвестированного капитала. ROIC представляет собой отношение чистой операционной прибыли за вычетом скорректированных налогов к инвестированному капиталу. ROIC оперирует фактическими данными, поэтому применяется для анализа событий уже случившихся, но не как инструмент для прогнозирования (не как инструмент стратегического планирования). Существуют и другие сложности в использовании ROIC в отношении инвестиций в ИТ. Во-первых, для ряда проектов действительно сложно вычленить все необходимые компоненты, чтобы определить вклад ИТ в общую картину бизнеса. Во-вторых, экономическая теория требует, чтобы любые инвестиции давали максимальную отдачу. Если ROIC для ИТ меньше, чем ROIC от других инвестиций - даже при условии, что он выше стоимости капитала, -- то с точки зрения экономической теории мы должны рассматривать как растрату ресурсов инвестиции в ИТ и направлять их в более доходные проекты. Для менеджмента сложность в решении данной задачи состоит в том, чтобы определить тот приемлемый и необходимый порог, ниже которого доходность по инвестициям в ИТ не может опускаться, и, что более сложно, определить, смогла бы компания достичь тех же показателей без инвестиций в ИТ. Идеальным вариантом представляется тот, когда инвестиции в различные активы дают одинаковую и максимальную доходность, что в реальной жизни практически недостижимо. Портфельные менеджеры, работающие на рынке ценных бумаг, стараются достичь такого идеала, постоянно диверсифицируя свои активы. С материальными активами это сделать значительно сложнее, так как в случае неудачи мы не сможем быстро и «безболезненно» отделаться от них. Из вышесказанного вытекает еще одна проблема: определение ROIC от инвестиций в ИТ. Одно из решений - рассматривать ИТ-подразделение как самостоятельную компанию, оказывающую услуги материнской компании. В реальности же воплощение такого подхода в жизнь требует серьезных управленческих усилий и часто ведет к внутренним конфликтам. Особого внимания и осторожности требуют показатели ROI, рассчитанные различными аналитическими компаниями (часто при спонсорской поддержке вендоров), для тех или иных ИТ-решений и продуктов. Практика показывает, что даже для расчета такого «однозначного» показателя, основанного на бухгалтерских данных, аналитики могут применять различные подходы, что затрудняет или сводит на нет попытки сопоставить данные, полученные из различных источников. Такая практика придает показателю ROI несколько иллюзорный характер. Основные трудности чаще всего возникают при попытках классифицировать статьи документов финансовой отчетности таким образом, чтобы максимально точно подсчитать стоимость капитала, а также при вычленении тех денежных потоков, которые можно поставить в заслугу ИТ. NPV (Net Present Value, или чистая приведенная стоимость) В отличие от показателей ROI метод NPV используется для прогнозной оценки. Таким образом, данная модель является в большей степени стратегическим, чем операционным инструментом. NPV определяется по классической формуле дисконтирования. NPV = NCF1/(1 + r) + ….. + NCFi/(1 + r)i где NCFi - чистый денежный поток на i-том интервале планирования r - ставка дисконтирования (в десятичном выражении) Чистый приведенный доход показывает, будет у нас экономическая прибыль или не будет. Соответственно NPV позволяет нам принять решение по проекту. Если полученный нами показатель NPV больше нуля, значит, это хорошо, значит, какие-то деньги (приведенные) проект принесет. Он отвечает на один из главных вопросов насколько будущие поступления оправдают сегодняшние затраты на ИТ-проект. Именно потому, что решение приходится принимать сегодня, все будущие денежные поступления приводятся на сегодняшний момент. NPV показывает, стоит ли вообще задумываться об этом проекте. Если NPV меньше нуля, то это значит, что экономическую прибыль от проекта мы не получим, проект следует отклонить, а деньги инвестировать в другой проект или положить в банк. Метод расчета NPV широко применяется для оценки проектов по внедрению ИТ. Однако, как любой другой подход он имеет ряд своих преимуществ и недостатков. В отличие от таких методов как IRR и период окупаемости, метод NPV не предполагает введения ограничений по сроку жизни проекта, тем самым, позволяя менеджерам более «полно» оценить отдачу от проекта. К основным недостаткам метода NPV относят (впрочем, этого недостатка не лишены и прочие финансовые методы) его недостаточную гибкость, в которой так нуждаются менеджеры в условиях неопределенности. Метод расчета NPV подразумевает принятие единственного решения в самом начале пути на основе прогнозных данных. В формуле NPV абсолютно не происходит анализа рисков. Поэтому после положительного NPV обязательно должна следовать стадия анализа рисков ИТ-проекта. Соответственно далее, сопоставляя величину рисков, мы можем принять решение запустить или отклонить проект. Кроме того, NPV очень хорошо работает для обоснования принятия одного проекта. Для обоснования выбора между двумя, тремя проектами NPV уже подходит плохо, требует корректировки, приведения проектов к общему бюджету, чтобы была возможность сравнить бюджеты. Даже анализ чувствительности, призванный очертить те рамки, в пределах которых проект еще может считаться выгодным, не всегда позволяет принять правильное решение. Другими словами, жизнь сложнее любых уравнений. Часто проекты, для которых расчеты показывали положительную NPV, оказывались неудачными. IRR (Internal Rate of Return, внутренняя норма доходности или внутренняя норма рентабельности) В качестве альтернативы NPV этот показатель часто используется для обоснования инвестиций. Метод расчета IRR интуитивно понятен и тем привлекателен для многих менеджеров. Кратко выражаясь, это значение коэффициента дисконтирования, при котором NPV проекта равен нулю. Если мы понимаем, что NPV - приведенная на данный момент прибыль от проекта, которую мы получим, то внутренняя ставка доходности - это та ставка банковского процента, при которой мы не получим никакой прибыли. Если мы построим зависимость NPV от ставки дисконтирования, то очевидно, что прибыль от проекта будет падать с ростом ставки дисконтирования. И в некий момент NPV станет равен нулю. И если проект будет безубыточным (но и бесприбыльным) при ставке банковского процента, равной 68% годовых, то по этому проекту у нас получается 68% годовых. Когда, допустим, проект полностью финансируется за счет ссуды банка, а средняя безрисковая ставка банковского процента - 12%, то проект выгоден. IRR, собственно, определяет процентную ставку от реализации проекта, а потом сравнивает эту ставку со ставкой окупаемости с учетом рисков. Если рассчитанная окупаемость превышает окупаемость с учетом рисков, то инвестиции имеют смысл. IRR определяет верхнюю границу допустимого уровня банковской процентной ставки. Для того, чтобы принять решение по проекту, необходимо знать ставку отсечения (hurdle rate), которая определяет минимальную норму прибыли на инвестиции. В случае, если IRR выше ставки отсечения, проект считается заслуживающим внимания. В отличие от NPV, IRR - это абсолютный показатель, который позволяет не только принимать решения по каким-то конкретным проектам, но и сравнивать проекты с абсолютно разным уровнем финансирования, с абсолютно разными бюджетами. Принципиальное отличие расчета IRR от расчета NPV заключается в том, что на начальном этапе расчеты не требуют определения ставки дисконтирования, во внимание принимаются лишь денежные потоки в течение срока жизни проекта и сумма инвестиций. Данная методика имеет ряд серьезных недостатков. При использовании IRR могут возникнуть следующие ситуации. Проекты, имеющие одинаковые IRR, могут иметь разные показатели NPV. Может возникнуть ситуация, когда у проектов одинаковые NPV, но разные IRR. В таком случае встает вопрос: какую ставку использовать? Данная ситуация может возникнуть, если на каком-то этапе поток денежных средств имеет отрицательное значение. Возможен вариант, когда при сопоставлении проектов они окажутся взаимоисключающими с точки зрения показателей NPV и IRR. И еще один пример: вы определили IRR, но ставка дисконтирования изменяется с течением времени так, что с определенного момента она превышает IRR. Для разрешения таких ситуаций приходится рассчитывать NPV. Любую такую ситуацию легко смоделировать. И независимо от того, насколько часто такие случаи происходят в реальной жизни, менеджеры должны принимать во внимание возможность их возникновения. Payback Period (Период окупаемости) По сути, это анализ возврата средств исходя из принятых в компании максимальных сроков окупаемости вложений. Сегодня уже достаточно часто в компаниях устанавливается максимальный срок окупаемости любых проектов. Допустим, в компании он составляет 30 месяцев. А мы инвестируем 300 тыс. долл. с ежегодной ставкой окупаемости 100 тыс. долл. В этом случае срок окупаемости три года превышает максимальный срок окупаемости установленный в компании. Сущность метода Payback period предельно проста и понятна, метод ориентирован на ликвидность в большей степени, чем на другие показатели. Можно сказать, что метод «скорректирован» относительно неопределенности более поздних денежных потоков (так как не принимает их во внимание). Эти характеристики можно отнести к преимуществам. Далее идут недостатки, которых гораздо больше, и которые более весомы. Среди основных недостатков: требование наличия временной точки отсечения, игнорирование денежных потоков, которые проект будет приносить после истечения срока окупаемости, «предубежденность» против долгосрочных проектов (например, проектов по НИОКР). Одним из наиболее серьезных недостатков метода, согласно определению, является игнорирование им временной стоимости денег. Ожидаемые денежные потоки не дисконтируются, а принимаются «как есть». Однако, может рассчитываться дисконтированный период окупаемости с использованием дисконтированных денежных потоков. Индекс рентабельности (PI) – показатель, который рассчитывается как отношение чистой приведенной стоимости доходов от проекта к чистой приведенной стоимости расходов на реализацию проекта. Контрольным значением является 1. Если данный показатель больше 1, то проект является выгодным, иначе его следует отклонить. TCO Total Cost of Ownership; общая стоимость владения. Настоящая методика, разработанная компанией Gartner Group, была призвана облегчить менеджерам труд по учету затрат на владение ИТ. Действительно, на настоящий момент существует целый набор оценок, касающихся практически всех аспектов владения и использования ИТ. Но при всей своей полезности данная методика никоим образом не может служить критерием оценки эффективности корпоративных ИС, так как содержит информацию о затратах, что представляет собой только одну часть уравнения. Другую переменную - выгоду - из данного показателя не представляется возможным извлечь. Тем не менее, данный подход полезен и необходим как в процессе планирования инвестиций, так и на этапе эксплуатации ИС для проверки соответствия расчетов реальным показателям. И снова, расчет TCO является необходимым, но недостаточным условием. компаниям стоит более тщательно подходить к анализу и исчислению затрат на ИТ. требуется более глубокое понимание затрат, а именно их динамики и поведения в привязке к видам деятельности. управление ИТ только лишь на основе управления затратами может сослужить плохую службу организации в целом. Концентрация внимания на затратах и, соответственно, на их сокращении может не отвечать стратегическим целям компании. Сокращение затрат на ИТ в период роста и освоения новых видов деятельности скорее навредит, чем поспособствует достижению этих целей. И еще один аспект использования TCO. Менеджерам стоит с очень большой осторожностью пользоваться подобного рода заготовками. Одним из объяснений такого скептицизма может послужить российская специфика: высокая доля пиратского ПО, а также практика использования компьютеров в личных целях на рабочих местах. Методология TCO не учитывает риски и не позволяет соотнести технологию со стратегическими целями дальнейшего развития бизнеса и решением задачи повышения конкурентоспособности. У каждого из описанных методов есть свои достоинства и недостатки. Потому только расчет нескольких показателей вместе дает нам полное понимание о деньгах проекта, о прибыли и экономическом эффекте, которые мы получим от ИТ-проекта. Чистый приведенный доход (NPV) учитывает стоимость денег, однако не учитывает рисков проекта. Кроме того, это абсолютный показатель (деньги), что не позволяет нам сравнивать проекты с разным уровнем финансирования. Показатель IRR устраняет указанные недостатки. Однако внутренняя норма рентабельности (IRR) не учитывает стоимости капитала и, к сожалению, не имеет простого экономического определения (такого, как, например, NVP). Этот показатель немного сложнее. Наконец, payback period не учитывает временную стоимость средств. Нетрудно заметить, что показатели NPV и IRR дополняют друг друга, и поэтому большинство компаний используют их только вместе. Показатель payback period используется гораздо реже. Качественные методы оценки Качественные методы базируются на одной идее - целей, приоритетов и показателей по ним. В этих методах, называемых еще эвристическими, предпринята попытка дополнить количественные расчеты субъективными и качественными оценками, которые позволяют определить ценность персонала и процессов. Balanced Scorecard (ССП, была рассмотрена ранее) Benchmarking (Бенчмаркинг) IT Scorecard Benchmarking Исследования использования и популярности управленческих подходов и методологий, проведенные компанией Bain & Company, показали, что benchmarking находится в числе наиболее широко используемых подходов (69%) наряду со стратегическим планированием (76%) и определением миссии и видения компании (70%). По этой причине он отнесен к «качественным» методикам, хотя в поле зрения benchmarking лежат те или иные количественные показатели. Benchmarking подразумевает сравнение компанией тех или иных собственных показателей эффективности с таковыми в других компаниях с целью выявления наилучшей практики. Согласно приведенному в отчете описанию, компании используют benchmarking для улучшения производительности, определения уровня затрат относительно конкурентов, достижения стратегических преимуществ, повышения уровня организационного обучения. Таблица 1. Полезные понятия бенчмаркинга Разрыв результатам бенчмаркинга по Разница между показателями эффективности двух компаний. Также обозначает измеряемое лидирующее преимущество лучшей в своем классе организации. Передовой работы Методы работы, которые обеспечили наиболее высокие результаты. метод Передовые методы работы являются результатом проведения бенчмаркинга и в конечном счете принимаются для использования в организации. Группа интересов общих Сообщество лиц, имеющих общие интересы в определенной области и договорившихся об обмене опытом. Защита клиента Роль, которая отводится одному из членов группы по проведению бенчмаркинга. Этот человек защищает интересы клиента и привлекает внимание группы к вопросам, которые могут вызывать беспокойство клиента. Инструмент реализации Бизнес-процессы и методы работы, которые облегчают реализацию передовых методов работы и помогают задействовать ключевые факторы успеха. Инструменты реализации позволяют объяснить причины показателей эффективности, выявленных в ходе бенчмаркинга. Преобразование Радикальная реорганизация бизнес-процессов, организационных структур, систем управления и ценностей организации с целью максимального повышения эффективности работы компании. Сегодня многие компании рассматривают бенчмаркинг как непрерывный процесс. Однако на практике бенчмаркинг, как правило, по-прежнему проводится в форме индивидуальных проектов. Поэтому приведенные далее объяснения раскрывают рабочий поток процесса бенчмаркинга в ходе выполнения одного такого проекта. В общем плане данную модель проекта можно рассматривать как одну итерацию, проводимую в рамках серии итераций. American Productivity & Quality Center выделяет четыре этапа проведения benchmarking (в скобках затрачиваемое время на каждый этап, в %): o планирование (30); o сбор данных (50); o анализ (20); o адаптация. Зачастую 2 первых этапа объединяют в один. Ниже представлены основные действия в ходе проведения бенчмаркинга. 1. Выявление области или темы (на основе стратегии) 2. Выбор группы бенчмаркинга (с одновременным участием сторонников и скептиков, сочетанием различных экспертов в области предмета исследования и, возможно, внешней поддержкой) 3. Выявление уже известной информации и пробелов в доступных знаниях 4. Выбор типа бенчмаркинга (совместный или конкурентный и т.п.) 5. Поиск и выбор партнеров по бенчмаркингу (компании) 6. Подготовка планов действий по восполнению недостающей информации (методы исследования, совместные посещения объектов, вторичные исследования, конкурентная разведка и т.п.) 7. Поиск знаний и обмен информацией с партнерами (нацеленность на передовые методы работы) 8. Анализ полученных результатов и подготовка рекомендаций в отношении изменений 9. Управление реализацией рекомендаций и изменениями 10.Мониторинг прогресса Рисунок 4- Процесс бенчмаркинга Первые четыре шага процесса считаются этапом планирования. Они связаны с выявлением области исследования, типа бенчмаркинга и партнеров по бенчмаркингу. Этап анализа предполагает выполнение работ на месте с целью поиска подходящих компаний и сбора информации о них. Поскольку данный процесс носит общий характер, работу на этом этапе можно выполнять как в рамках совместного, так и конкурентного бенчмаркинга. Перед принятием решений об изменениях или улучшении необходимо проанализировать полученную информацию. Хотя в описании процесса эти действия представлены в виде одного шага, очевидно, что реализация изменений в организации связана с огромной работой и предполагает множество собственных процессов. В текущем контексте предполагается, что рекомендации, полученные в процессе бенчмаркинга, передаются для использования в процессе реализации или управления изменениями. Это обеспечивает использование новой информации в качестве руководства к действию. Применительно к этапу планирования инвестиций в ИТ и оценки возможных выгод от их использования benchmarking мало что дает, так как предполагает сравнение собственных фактических данных с таковыми у целевых групп/компаний, но он ничего не говорит о том, как эти результаты достигались в каждом конкретном случае. Benchmarking подразумевает регулярную методическую работу по сбору и анализу данных, которые четко определены и систематизированы. Существует ряд значительных препятствий на пути практического использования данного подхода в российских условиях. Во-первых, прежде, чем сравнивать какие-либо показатели, компания должна определить их у себя, используя другие методики. Во-вторых, для целей сравнения компания должна иметь аналогичные и достоверные данные по другим компаниям (отраслям). Учитывая российскую специфику, такая практика представляется трудновыполнимой: вряд ли удастся достать достоверные показатели. И даже не по причине, что они тщательно оберегаются, а по причине того, что на данный (обозреваемый) момент времени их может просто не существовать в природе. В развитых странах данная работа в значительной степени осуществляется и координируется многочисленными специализированными компаниями и ассоциациями. Отсутствие в России таких институтов, а также закрытость российских компаний делают данный инструмент практически недоступным для эффективного использования. Метод IT Scorecard (Система сбалансированных показателей для ИТ) Его идея состоит в том, чтобы адаптировать подход BSC для ИТ-отдела. Партнер IT Performance Management Group (ITPMG) М. Биттерман в бытность свою консультантом в Gartner Group потратил 1,5 года, пытаясь продать систему оценки ИТ на основе BS своим клиентам. За это время удалось продать лишь одну. По словам Биттермана не все элементы BS применимы в случае оценки ИТ. Например, знание и рост. BS требует наличия «стратегической карты», но ИТ-организации, по большей части, хотят они того или нет, являются тактическими организациями. В результате ITPMG стала предлагать клиентам для оценки ИТ-решений собственную оценочную ведомость (ITPMG Scorecard). Биттерман заменил четыре «показателя» BS четырьмя соответствующими: 1. помощь в развитии бизнеса компании, 2. повышение качества продукции (причем здесь имеется в виду качество, как для внутренних, так и для внешних пользователей), 3. повышение качества принятия решений 4. повышение производительности труда. Заметим, что как сами направления, так и их количество могут быть любыми, которые важны для конкретной компании. Затем, как и в BSC, по каждому направлению (перспективе) определяются цели, другими словами - ориентиры, характеризующие желаемое место ИТ в бизнесе компании в будущем. Именно эти цели составляют стратегию развития ИТ-отдела (именно так можно трактовать перспективы) будут трансформированы на операционный уровень, то есть в конкретные ИТ-проекты. По сути, это те же приоритеты проектных критериев, что и в методе информационной экономики, только сгруппированные по направлениям. И наконец, как в классическом BSC из целей вытекают инициативы, так и цели ИТ-отдела определяют, будет ли ИТ-проект эффективен в разрезе приближения к одной или нескольким целям. Единственное отличие от BSC, которое здесь есть, - это несколько другие показатели приближения к цели. Данный подход ориентирован на внутреннюю эффективность и результативность ИТ, которые могут быть задействованы для повышения стоимости бизнеса. В компании некоторые ИТ-процессы, по мнению Биттермана, могут быть неэффективны, но при этом не оказывать серьезного влияния на уровень ИТ-услуг, поддерживающих основные цели бизнеса. В таком случае, основная задача -- определить те неэффективные ИТ-процессы, которые в отношении бизнес целей являются наиболее важными, и, следовательно, требуют улучшения. Вероятностные методы Вероятностные методы оценки экономического эффекта от ИТ-проекта: прикладная информационная экономика (Applied Information Economics) справедливая цена опционов (Real Options Valuation, ROV). EVS (обеспеченная экономическая стоимость) Статистические методы Real Options Valuations (Метод справедливой цены опциона) Подход к оценке финансовых опционов был разработан в 70-ых годах XX в. Ф. Блэком, М. Шоулзом и Р. Мертоном и получил название модели Блэка-Шоулза. Но, как и в случае с другими моделями, потребовалось время, прежде чем модель Блэка-Шоулза была адаптирована и стала применяться для оценки инвестиционных проектов, связанных с основной деятельностью. Метод сам по себе достаточно труден (за его разработку недавно была получена Нобелевская премия). Рассмотрим вариант, адаптированный к нуждам ИТ. К настоящему времени метод оценки реальных опционов завоевывает все большую популярность, оттесняя на задний план такие традиционные методики, как NPV, дерево решений. При использовании метода справедливой цены опционов проект рассматривается с точки зрения его управляемости уже в ходе самого проекта. В любом проекте выделяются пять параметров: выручка от проекта, расходы проекта, сложность проекта, стоимость поддержки получившегося решения и жизненный цикл внедряемой ИТ-системы. Затем следует оценить, насколько мы можем влиять на эти параметры по ходу проекта. Чем сильнее мы можем влиять на эти параметры, то есть понижать расходы или сложность проекта, тем выше наша оценка этого проекта по данному методу. Соответственно, чем проект более жесткий, чем строже заданы рамки, тем он менее интересен. Например, мы имеем два ИТ-проекта. У одного стоимость поддержки решения четко расписана по годам, зафиксирована в контракте на поддержку с поставщиком соответствующих услуг, и мы не можем ее уменьшить в ближайшие несколько лет. А у второго проекта нет зафиксированной стоимости поддержки, и есть вероятность, что через какое-то время он станет менее критичен для компании. Если так, то нам бы хотелось снизить затраты на его поддержку. Можно это сделать или нет? Это как раз и есть фактор управляемости, по которому и происходит оценка эффекта по методу ROV. Аналогично мы анализируем каждый ИТ-проект по четырем оставшимся параметрам. Естественно, у каждой компании свои критерий и шкала оценки степени влияния на эти параметры проекта. Здесь какие-то общие рекомендации дать невозможно. Следует сказать, что основным преимуществом метода оценки реальных опционов по сравнению с традиционными методами является то, что он дает менеджерам возможность более гибко подходить к реализации проектов в зависимости от уровня риска. При этом данный подход объединяет в себе все прочие преимущества, присущие финансовым методам. Метод NPV требует сделать разовое решение по принципу «все или ничего» на основе первоначально установленного уровня риска (ставки дисконтирования). Но очевидно, что со временем меняются условия окружающей среды (процентная ставка, цены и пр.). В большинстве случаев невозможно предсказать, какими будут эти показатели через тот или иной промежуток времени (чем дальше в будущее мы будем заглядывать, тем ниже будет вероятность, что мы сделали правильную оценку). Метод оценки реальных опционов подходит к проблеме с другой стороны. Раз невозможно сразу определить с высокой степенью вероятности все необходимые показатели, следует принять эту неопределенность как данность и постараться уменьшить ее влияние на принимаемые решения. Обеспечение менеджерам возможности проявлять гибкость в принятии инвестиционных решений достигается за счет того, что метод оценки реальных опционов позволяет разбить проект на ряд подпроектов (на самом деле искусство менеджеров заключается в том, чтобы увидеть и распознать такую возможность там, где она на первый взгляд не видна).[xxxvii] Это приводит к тому, что решения по проекту осуществляются последовательно по мере поступления более достоверной и полной информации о факторах, способных повлиять на конечный результат. AIE (Applied Information Economics ) - Метод прикладной информационной экономики Эту модель предлагает компания HubbardRoss, LLC (разработчик методики Д. Хаббард). Как и ряд методик, специально разработанных для оценки инвестиций в ИТ, данная разработка является методикой «все в одном». Объединяя в себе традиционные финансовые методики, она дополняет их концепциями, заимствованными из экономической теории, статистики, теории информации, и ряда других дисциплин. По мнению консультантов Hubbard Ross такой подход позволяет учесть и оценить риски, связанные с тем или иным проектом, установить приоритеты среди проектов и количественно оценить их реальную экономическую выгоду (в данном случае консультанты стоят на позиции, что «измеримо все»). Идея данного метода в том, чтобы для каждой из заявленных целей ИТ-проекта определить вероятность ее достижения и далее из нее вывести вероятность улучшений в бизнес-процессах компании. Например, позволяет ли проект по созданию корпоративного портала улучшить доступ к информации и принимать решения быстрее? Насколько увеличится скорость принятия решения? В какой степени это ускорит заключение сделки? Отсюда мы выводим увеличение вероятности заключения сделки. Используя AIE, консультанты Hubbard Ross обещают определить действительную экономическую стоимость инвестиций в ИТ, улучшая точность расчетных показателей, полученных с использованием традиционных финансовых метрик. Это достигается за счет уменьшения неопределенности относительно: 1) затрат; 2) выгод (также нематериальных); 3) риска инвестиций. Эксперты признают, что AIE одна из наиболее нагруженных расчетами методик. Кроме того, использование AIE (как и ряда других) осложняется тем, что она является ноу-хау консультационной компании, следовательно, компания, пожелавшая использовать AIE для оценки своих ИТ-проектов, должна обратиться к разработчику или компаниям, имеющим лицензию на право использования AIE. EVS (Economic Value Sourced, обеспеченная экономическая стоимость) Подход EVS для оценки и управления инвестициями в ИТ-проекты предлагает компания Meta Group. Согласно идее, заложенной в модель EVS, существует только четыре способа, с помощью которых ИТ могут создавать дополнительную стоимость: 1) увеличение дохода; 2) увеличение производительности; 3) уменьшение временного цикла; 4) уменьшение риска. Можно сказать, что модель EVS, как и ряд других моделей, представляет собой надстройку к традиционным методикам, но для более корректной оценки она предполагает расчет стоимости рисков и времени. Это необходимо, чтобы понять вклад 3 и 4 пунктов, указанных выше. В этом модель EVS концептуально схожа с такими моделями, как модель оценки реальных опционов и AIE. Поэтому в нашей классификации она отнесена к «вероятностным» методикам. Статистический метод К вероятностным методам оценки экономического эффекта от ИТ-проекта близко примыкает статистический метод (некоторые относят его именно к вероятностным, поскольку эффект, который возможен, по статистике совсем не обязателен). Количество внедрений различных ИТ-технологий за рубежом, а также то, что ведется довольно внятная и четкая статистика, позволяет сделать некоторые качественные выводы. Конечно, говорят, что бывает правда, а бывает статистика, однако при обосновании экономического эффекта будущего ИТ-проекта от статистики отталкиваются достаточно часто. Надо сказать, что отнюдь не все топ-менеджеры компаний воспринимают обоснования будущего эффекта от ИТ-проектов, базирующиеся на этих данных. Это как средняя температура по больнице. Понятно, что если девять из десяти пациентов выздоравливают, это еще не дает абсолютной уверенности в положительном результате. Таблица 2 - Среднестатистические мировые показатели эффекта от внедрения ИТ-систем Показатель Средние внедрения Лучшие внедрения Снижение количества задержек при поставках продукции 90% заказчикам 97% Уменьшение неснижаемых остатков на складах материалов 30% 45% Повышение оборачиваемости запасов 20% 30% Сокращение НЗП 17% 25% Повышение оборачиваемости средств в области реализации 12% готовой продукции 21% Повышение производительности работников и оборудования 10% 17% Снижение затрат на закупку материалов и комплектующих 6% 4% Вероятностные методы нечасто используются для оценки будущего эффекта от ИТ-проекта. Метод прикладной информационной экономики очень субъективен и вообще мало похож на конкретную методику. Метод справедливой цены опциона, напротив, очень конкретен, но достаточно труден и требует большого времени для анализа. Как правило, компании не используют какой-то один конкретный метод оценки экономического эффекта от ИТ-проекта, которому они очень доверяют. Опыт показывает, что в разных ситуациях ближе к истине оказываются разные методы.
