совместно с коллегами Дэвидом Эмери и Дэвидом Уитакером
advertisement
СэрДжонУитмор совместно с коллегами Дэвидом Эмери и Дэвидом Уитакером из консалтингового агентства ведет консультативную и преподавательскую работу по управлению людскими ресурсами. Оставив предпринимательскую деятельность в Великобритании, Швейцарии и США, он вместе с Тимоти Голви основал компанию «Inner Game Ltd», которая разработала новые эффективные подходы к тренировкам в спорте и обучению в бизнесе. Сэр Джон Уитмор начал свою карьеру в качестве профессионального автогонщика, выступал в команде «Форд», добившейся успеха в гонке «Ла Манш», и в 60-х годах выиграл британский и европейский чемпионаты по автогонкам. 1 COACHING НОВЫЙ СТИЛЬ МЕНЕДЖМЕНТА И УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ COACHING FOR PERFORMANCE 2 Джон Уитмор COACHING НОВЫЙ СТИЛЬ МЕНЕДЖМЕНТА И УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ Практическое пособие 3 Coaching в России Предисловие автора к русскому изданию С тех пор, как я написал эту книгу, прошло много лет. За это время коучинг получил широкое распространение в деловом обществе. Теперь этот метод уже не рассматривается как вспомогательное средство для некоторых менеджеров. Коучинг превратился в важный инструмент для всех менеджеров. Ужесточение конкуренции требует постоянной интенсификации работы и в то же время чуткого отношения к персоналу. Именно коучинг отвечает этим на первый взгляд взаимоисключающим требованиям. Кардинальное изменение деятельности передовых компаний показывает, что персонал желает, чтобы менеджеры улучшали свои навыки работы с подчиненными в стиле коучинга и вели сотрудников по пути профессионального роста. Менеджеры должны отдавать больше времени и усилий, совершенствуя свое воспитательное мастерство и используя его для улучшения работы сотрудников, в то же время делая их счастливыми. Коучинг применяется в любом бизнесе – от производства до розничной торговли, от сферы обслуживания до финансовых услуг. Большинство крупных консультативных фирм начали использовать этот метод в своих офисах, и теперь они осознают, что их рекомендации воспринимаются лучше в тех случаях, когда они даются в стиле коучинга, чем просто в виде предписаний. Большинство клиентов моей компании «Performance Consultants» - это крупные транснациональные корпорации, работающие по всему миру. Коучинг может стать языком общения для менеджеров. Европа, и в особенности Великобритания, Скандинавские страны и Нидерланды, опережают США в применении коучинга как основного стиля менеджмента. В Америке появилась новая профессия – независимые коучи, но стиль менеджмента остается агрессивным. Предлагаемая книга считается одной из самых читаемых и перспективных в области практического применения коучинга. Я очень рад, что теперь эта книга издается в России. Мне это особенно приятно потому, что много лет назад, в 1982г., я подготовил маленький буклет о применении данного метода в спорте для издания на русском языке. Когда я был с кратким визитом в Москве, то захватил его с собой. Он распространялся тайно, даже подпольно среди спортсменов и вызвал большой интерес. Настоящее издание дает мне возможность обрести более широкий круг читателей и поднять дух предпринимательства в России. Принципы коучинга, описанные в книге, основаны на передовых достижениях западной психологии и древней восточной мудрости, сочетание которых облегчает понимание проблемы и применение коучинга в любой стране мира. Глубокое осознание м высокая ответственность – цели хорошего коучинга – это состояние ума, а разум – это ключ к созидательной деятельности в любых областях. Не только лидеры бизнеса, но и тренеры, школьные учителя и родители могут достигнуть поразительных результатов в своей деятельности и обучении, применяя в своей работе с людьми коучинг, добиваясь хорошего эффекта, и понимание принципов, изложенных в книге, создает хорошие возможности для старта. В то же время коучинг продолжает совершенствоваться и при соответствующей практике и усилиях дает потрясающие результаты. Дж. Уитмор 4 Предисловие редактора перевода Волей случая на моем столе весной 1998г. одновременно оказались две книги: одна из них – перевод тома Карлоса Кастанеды, а другая – та, перевод которой вы держите в руках. Однако это было только первое и не очень впечатляющее совпадение. Меня поразило то, что концепция обучения, которой были привержены шаманы индейцев племени яки ( в изложении Карлоса Кастанеды), в определенной мере совпадала с той, которая является составным элементом коучинга (сoaching). Прежде всего оба источника убеждают, что стремление к постижению какого-либо вида мастерства должно исходить от самого обучающегося. Ответственность за результаты он также принимает на себя. И, конечно, обучение – это активный процесс, а не простое запоминание излагаемых преподавателем сведений. «Ничто не дается даром в этом мире, и приобретение знания – труднейшая из всех задач, с какими человек может столкнуться», - говорит о книге К. Кастанеды дон Хуан Матус – главный герой и носитель знаний мексиканских шаманов. Среди прочих интересно и другое совпадение в рассматриваемых сочинениях. В них проводится различие между понятиями «смотреть» и «видеть». Первое понимается как процесс восприятия, а второе – как его результат. Ведь можно смотреть и не видеть, так же как слушать, но не слышать. Джон Уитмор пишет: «Вы не можете проинструктировать ребенка как смотреть и слушать, переходя дорогу, но вы не сможете заставить его видеть и слышать». Приведем также слова дона Хуана Матуса» «Глаза человека предназначены для выполнения двух функций: одна их них – видеть энергетические потоки Вселенной, а другая – смотреть на вещи в этом мире. Ни одна из них не лучше или важнее другой, но тренировать глаза только для смотрения – это постыдная и бессмысленная потеря». Сконцентрируемся теперь на книге сэра Джона Уитмора, в которой он на замечательном методическом уровне излагает не только методику обучения, но и всю систему управления коллективом и самим собой. Причем термин «управление» здесь следует понимать не в смысле манипулирования и выполнения воли кого-то вне этого коллектива, а в плане реализации тех целей, которые поставил перед собой сам коллектив, постоянно называемый автором командой. В последней главе автор характеризует управление людьми следующим образом: «Вы можете заставить человека бежать, но не можете принудить его бежать быстро». Есть в книге и другое аналогичное высказывание: «Можно загнать лошадь в воду, но нельзя заставить ее пить эту воду». Для эффективной деятельности важна цель, которую люди осознанно ставят перед собой и за достижение которой они чувствуют ответственность. Настоящая книга является уникальным практическим пособием по выявлению и раскрытию потенциала личности и группы людей (команды) в той сфере, которой они себя посвятили: в бизнесе или спорте. Фактически раскрывается набирающий силу новый стиль менеджмента, которому успешно обучают сэр Дж. Уитмор и группа его коллег по развитию человеческих ресурсов. По ходу изложения автор разъясняет тонкости терминологии, что создало определенные трудности при переводе и привело к необходимости определенного количества примечаний. Переводчик и редактор перевода стремился быть как можно ближе к тексту автора, иногда жертвуя для этого изящностью слога. Читателям, которые хотели бы освоить или хотя бы понять методику коучинга, следует обратить особое внимание на вопросник, который предлагается автором. Вопросы, их направленность и последовательность – это существенная методическая часть коучинга. Цель вопросов состоит в том, чтобы побудить человека или команду прийти к некоторой своей точке зрения по поводу основных проблем их деятельности, а также путей решения этих проблем. В ходе обдумывания и формулирования ответов на вопросы обучаемые лучше осознают свои цели и способы их достижения из текущей ситуации, принимают ответственность за результаты своей действий. На основе вопросников, вовлекающих обучаемый персонал в формирование целей и мотиваций, сэр Дж. Уитмор создал методику решения актуальной задачи, которую формулировал и упоминавшийся выше д-р В.Э.Деминг: «Западные управляющие должны ответить на вызов, должны осознать свою ответственность и взять на себя руководство, чтобы добиться перемен». В то же время предмет коучинга существенно шире. Автор излагает новую концепцию корпоративной культуры, основанной на открытости, доверии, согласованности не только действий, но и целей, к которым стремятся подразделения организации и ее сотрудники. 5 Суть нового взгляда заключена в раскрытии и приведении в действие системы мотиваций, внутренне присущей человеку вообще и жителю определенной страны, носителю определенной культуры в частности. В этом контексте трудно переоценить роль нового подхода для нашей страны, для России. Предпринятые в течении последнего десятилетия попытки копирования методов менеджмента, развитых в предыдущие годы в странах западной цивилизации, показали во многих случаях (конечно, тем, кто хотел видеть), что они нуждаются в серьезной адаптации для нашей страны в текущий исторический период, который она переживает. Причем в этом в значительной мере убедились и западные менеджеры, приезжающие работать в Россию. Органичность развиваемого Дж. Уитмором и его коллегами стиля менеджмента для условий Российской Федерации еще предстоит изучить и оценить. Однако познакомиться с ним стоит непременно, потому что один из путей выживания организаций в условиях глобализации экономики и рынков, способ приобретения ими гибкости и адаптивности. Коучинг включает в себя методики исследования «открытых проблем, которые могут иметь несколько возможных решений. При этом главным является поиск такого решения, которое не только будет технически правильным, но и получит поддержку персонала, работающего для получения заданного результата. Коучинг в изложении автора книги не отвергает традиционный менеджмент, более того, он использует результаты исследований, считающихся классическими для менеджмента, особенно в области мотиваций (гл. 13). Однако определенная граница намечена автором в начале книги: личность в ней рассматривается не как пустой сосуд, который для эффективной деятельности должен быть наполнен извне необходимыми сведениями и инструкциями, а как обладающее огромным потенциалом семя, которое с помощью умелого преподавателя раскрывает свой потенциал и в результате превращается в сильное и мощно действующее создание. Задача тренера, менеджера, преподавателя заключается в том, чтобы каждый спортсмен, подчиненный, учащийся осознал свой потенциал выбранной им области, наметил действия по его раскрытию и успешно выполнил эти действия. Книга представляется чрезвычайно полезной для руководителей различного уровня, работающих в крупных и небольших организациях независимо от их типа, предпринимателей, а также для спортсменов, тренеров и преподавателей. Это неудивительно, так как, по определению автора, коучинг (coaching) служит для раскрытия потенциала личности с целью максимализации производительности и эффективности собственной деятельности. Необходимо отметить и уже упоминавшуюся практическую направленность книги. Автор не только убедительно обосновывает предлагаемые им принципы и методы управления, но и дает конкретные методики их реализации, рассматривает в качестве примеров жизненные ситуации и модели поведения их участников. Видимо, новизной, эффективностью и практичностью подхода обусловлено то, что первое издание книги разошлось тиражем около 70 тыс. экземпляров на английском языке и с 1992 г. она переведена на 10 (теперь уже на 11 языков). Я уверен, что читателю предстоит провести несколько не только полезных, но и интересных часов за чтением этой книги. Именно интерес, который она вызывает, и побудил меня взяться за нелегкий труд перевода и редактирования. Этому способствовало также и то, что я нашел в книге убедительные ответы на ряд вопросов, которые постоянно возникали передо мной в практике менеджмента. А.Колесник 6 1. Введение Коучинг (coaching) – это разговорное, часто употребляемое в кругах бизнеса слово. Присутствуя на любых совещаниях администраторов, директоров по персоналу, экспертов по людским ресурсам, предпринимателей или тренеров, вы обязательно услышите слово «коучинг», употребляемое так же часто как «прибыль» или «рецессия». К сожалению, популяризация термина наряду с позитивным эффектом привела к тому, что его стали использовать невпопад. Постепенно появилась опасность, что понятие «коучинг» может восприниматься как нечто искусственное, не оправдавшее порожденных им ожиданий. Более того, многие автократы в бизнесе искренне верят, что они вполне демократичны и что естественно применяют коучинг. С тех пор как подобные бизнесмены не имеют в своем окружении равных себе по положению людей, которые могли бы осуществлять обратную связь и сообщать им противоположные взгляды, а также учитывая, что их подчиненные никогда не осмеливаются просветить автократов, в неведении они продолжают унижать работников и пренебрегать истинными ценностями коучинга. Целью данной книги является упорядоченное изложение того, чем в действительности является коучинг, для чего он может быть использован, когда и в какой мере он может применяться, кто может использовать его эффективно и кто – нет. Бизнес невозможно улучшить так, как пытаются изобразить авторы некоторых творений типа «менеджер за одну минуту». Хороший коучинг тоже требует мастерства, глубины понимания и, возможно, даже является искусством. Для постижения его нужны не только большая практика, но и потребность высвободить его удивительный потенциал. Чтение этой книги поможет понять и почувствовать огромное значение и возможности коучинга, а также, может быть, направит вас путем самооткрытий, что окажет глубочайшее влияние на ваш деловой успех, ваше спортивное или иное мастерство и ваше отношение к другим на работе и дома. Два предыдущих абзаца предваряли первое издание книги «Coaching for performance». Они остаются справедливыми и сегодня, так же, как в 1992г. за прошедшее с тех пор время положительным было то, что коучинг не превратился просто в моду одного месяца или года, как предсказывали некоторые лжепророки. Сегодня он получил широкое признание как действенный, уместный и важный в бизнесе метод. Коучинг лидирует благодаря тому, что есть лучшего в деловых кругах. Назовем всего несколько имен и компаний: сэр Джон Харви-Джонс (John Harvey - Jones), Поль Эллер (Paul Allaire) из «Ксерокса», Мартин Тейлор (Martin Taylor) из «Барклай банка», Джон Симпсон (George Simpson) из «Ровер и Лукас», АТ&T, «WH Smith», «Price Waterhouse». Отрицательным же является то, что голод на коучинг привел к появлению наспех и неадекватно подготовленных менеджеров или так называемых коучей, не сумевших оправдать ожидания, сформированные новым понятием. Во многих случаях они не полностью понимали связанные с эффективной деятельностью психологические принципы, на которых базируется коучинг. Без этого понимания они могли пытаться предпринимать действия, внешне напоминающие коучинг, или использовать поведение, ассоциируемое с коучингом, такое, как применение вопросников, но при этом не достигнуть предполагаемых результатов. Я поспешу успокоить потенциальных коучей – преподавателей: они не должны иметь ученую степень в психологической науке, чтобы практиковать коучинг, так как его результативность обусловлена силой и глубиной влияния, заключенного в самих преподавателях. Это (второе. – Пер.) издание полное разъясняет принципы коучинга в доступных терминах и иллюстрирует их простыми аналогиями не только из бизнеса, но и из спорта. Более глубокие принципы часто легче схватываются, если отстраниться от их пристрастий и предположений, основанных на собственном опыте. Простота и практичность этой книги привели к продаже более 70 тыс. экз. на английском языке, кроме того, она переведена на 10 других языков. Новое издание дает дальнейшее разъяснение процесса и практики коучинга на основе опыта, который мои коллеги и я приобрели в течении нескольких тысяч часов обучения многих тысяч людей на протяжении четырех лет. 7 Во втором издании отражено еще одно намерение. В течении этих четырех лет появились другие книги по коучингу, часть их которых сфокусирована исключительно на применении его для целей развития персонала или формирования карьеры. Хотя это чрезвычайно продуктивная область, но, по моему мнению, есть и иные важные применения принципов коучинга. Другие книги и статьи концентрировались на преподавателе коучинга как личности, внешней по отношению к организации. Директора больших корпораций и исполнительные директора, в частности, будучи всегда среди людей, одновременно могут быть очень одиноки. Немного есть людей, к которым они могут обратиться за помощью, часто в их организации нет ни одного такого человека. Неопределенность в вопросах доверия и конфиденциальности, скрытая конкуренция и привычка решать дела «по-домашнему» часто затрудняют обращение людей из высшего руководства к коллегам такого же уровня по вопросам, которые могут касаться эффективности их деятельности. Может быть еще более распространенным является просто желание консультироваться с новым человеком «свежего ума», с кем-то, кто не вносит в организацию свой вклад или позицию, с посторонним лицом, не вовлеченным в организационную культуру. Независимый коуч-преподаватель может отражать идеи, вызывать (стимулировать) решение вопросов и поддерживать их внедрение методами, которыми вряд ли пользовались когда-либо работники организации. Лица, составляющие высшее исполнительное руководство, в возрастающей степени познают преимущества и возможности исследования новых путей в консультациях с коучамипреподавателями, планируемых на регулярной основе. Это же справедливо для руководителей бизнес-команд, члены которых могут проводить большую часть своего времени в поездках и визитах. Когда же они собираются вместе, им хочется, чтобы их встречи были максимально продуктивны и проведение этих встреч с участием независимого коуча-преподавателя являлось наиболее совершенным способом достижения желаемого. Коуч-преподаватель способен осуществить мониторинг динамики команды и развивать групповой процесс, в то же время помогая сконцентрироваться на задаче. Спрос на независимых коучей-преподавателей растет во всех областях, но, на мой взгляд, это тоже не самое важное применение коучинга. ПРЕПОДАВАТЕЛЬ КОУЧИНГА В наши курсы коучинга для менеджеров мы часто включаем сегмент о жизненном балансе. На этих курсах менеджеры обучают друг друга, ЖИЗНЕННЫЙ повышая свою осведомленность о балансе и его недостатке в их жизни БАЛАНС между работой и множеством факторов, таких, как их партнеры, дети, досуг. Приключения, спокойное время для души, здоровья и укрепления физической формы, участия в жизни общества. Бизнес требует очень многого от многих человеческих жизней по очень высокой цене для каждой отдельной личности. Многие руководители и менеджеры живут для работы больше, чем работают для жизни. Стрессы, разбитые семьи, запущенные дети и слабое здоровье распространены намного больше, чем признается многими людьми в бизнесе. Коучинг – мягкий способ поднять осведомленность о существующем дисбалансе и помочь обучаемому найти путь вперед, который улучшит их работу. Способ часто будет включать видение будущего или идеала, к которому следует стремиться, в противоположность тому, чтобы бороться за выживание, избегая проблем. Многие администраторы находят, что регулярные сессии коучинга с внешним коучемпреподавателем даже по телефону (если это необходимо) могут давать преобразующий импульс для их эффективности на работе и во взаимоотношениях дома. Хотя это чрезвычайно действенное применение коучинга, в определенном смысле оно больше направлено на лечение, чем на предотвращение. Если в компании доминирует этика коучинга. То жизненно важный фактор баланса является просто частью эффективной деятельности и повестки дня хорошего менеджмента. А упомянутые проблемы весьма редко выдвигаются на первое место. 8 Еще одно полезное применение коучинга, которое не всегда рассматривается преподавателями и редко упоминается в литературе, это самокоучинг. Тот, кто правильно понимает коучинг, вскоре начнет применять его к самому себе во всех ситуациях – от выбора карьеры до приемов игры в гольф, включая очень личные вещи, которыми обычно неохотно делятся с другими. Кроме всего прочего, самокоучинг – надежный способ практиковать и развивать искусство коучинга по отношению к себе, которое затем может быть уверенно применено к другим. САМОКОУЧИНГ Итак, где же наиболее важно применять коучинг? Только в том случае, когда его принципы лежат в основе менеджмента и КУЛЬТУРА взаимодействия, когда они применяются вовремя, будет полностью КОУЧИНГА высвобожден потенциал человеческой эффективности. Второе издание книги является еще одним призывом к широкому пониманию и применению фундаментальных принципов производительной деятельности на рабочих местах и в рабочее время. Хотя оно может входить в противоречие с традиционными убеждениями в отношении эффективной деятельности и может являться вызовом некоторым привычкам в жизни людей, его общий смысл будет трудно не принять или игнорировать. Это призыв к нам обратиться к нашим чувствам в прямом и переносном смысле. Это призыв к фундаментальным преобразованиям стиля и культуры менеджмента. В процессе изложения материала в книге я часто буду подразумевать лиц мужского пола не потому, что я противник женщин, - я им не являюсь, и не потому, что я не приемлю неуклюжесть выражений «он или она» и «его или ее». Что имеет место в тексте, а по той причине, что мужчина больше нуждается в предлагаемой информации. На курсах коучинга мои коллеги и я выявили, что женщины демонстрируют более естественную способность принять философию коучинга. Он больше соответствует женскому стилю. Возможно. Приход все большего числа женщин на должности руководителей поможет принять практику коучинга как норму общения в бизнесе. Я надеюсь на это. И я надеюсь, что часть этих женщин найдет изложенную в книге модель коучинга полезной. ПОЛ ПЕРСОНАЖЕЙ Я буду использовать примеры и аналогии из бизнеса и различных видов спорта. Чтобы иллюстрировать определенные моменты. Кроме того, для лучшего понимания изложенного я буду приводить диалоги воображаемых, но типичных сессий коучинга. В книге приведена также таблица стандартных вопросов, которые могли бы составить основу сессии коучинга; вопросов, начиная с которых коуч-преподаватель мог бы построить и тщательно отрабатывать свои собственные занятия применительно к соответствующим обстоятельствам. Хотя я защищаю коучинг больше как стиль менеджмента, чем просто средство для менеджера или консультанта. Используемое от случая к случаю, значительная часть книги посвящена более глубокому изложению его принципов путем разделения их на элементы и рассмотрения примеров их структурированных сессий коучинга. Полная интеграция в стиль менеджмента приходит со временем при постоянной практике. Проблемы должны решаться на уровень ниже, чем тот, на котором они возникают. ПРИМЕРЫ 9 СЛОВА ПРИЗНАТЕЛЬНОСТИ. Любая книга является результатом авторского развития и обучения на опыте многих событий и в контакте со многими людьми. Тим Голви (Tim Gallwey), без сомнения, должен возглавить список как создатель Внутренней игры. В котором следуют в хронологическом порядке Боб Кригель (Bob Kriegel), Сара Фергюсон (Sarah Ferguson), Грем Александер (Graham Alexander), Алан Файн (Alan Fine), Каролин Харрис (Karoline Harris), Крис Морган (Kris Morgan), Бен Кеннон (Ben Cannon), Майлс Доуни (Miles Downey) и Питер Лайфут (Peter Lightfoot). Все они начинали как спортивные коучи Внутренней игры и с тех пор с большим эффектом применили свое искусство коучинга в бизнесе. Я рекомендовал бы каждого из них как превосходного коуча-преподавателя вместе с докторами Aланом Беггсом (Alan Beggs) и Лео Харди (Lew Hardy), которые обеспечивали также академическую респектабельность идеям Внутренней игры, что поддерживало нас в те времена, когда неприятие со стороны традиционалистов еще было довольно частым. Я особенно благодарен двум коллегам по коучингу, Дэвиду Эмери и Девиду Уитакеру, с которыми я провел бесчисленные учебные курсы и разрабатывал творческие идеи. Оба действовали эффективно и были успешными коучами-преподавателями, в качестве которых достигли олимпийских высот, и благодаря их собственному опыту сделали возможными подобные результаты для остальных из нас. Я благодарен также Национальной организации коучинга, Ричарду Эвансу (Richard Evans) и Дэвиду Эвансу (David Evans), а также Рольфам (Rolfes) и Кентам (Kents), каждый из которых помогал организовывать форумы, благодаря чему мы могли следовать нашим стремлениям в сфере коучинга. Это второе издание является результатом опыта, полученного в течение последних лет тренинга и коучинга с моим растущим отрядом коллег в «Performers Consultants» и многими клиентами. Я всех вас благодарю. Моей семье принадлежит очень большой вклад. Моя жена Диана, занимающаяся образовательной благотворительностью, тренируя психотерапевтов и консультантов, осуществляла мониторинг развития мастерства моего персонала в течении ряда лет, поддерживая меня с традиционной мудростью и направляя через «минные поля» глубинных аспектов человеческой психики. Мой тринадцатилетний сын Джейсон, уже выдающийся лыжник и чемпион графства, почти ежедневно подтверждает мою веру в человеческий потенциал быстрого обучения и деятельности на очень высоком уровне без необходимости прибегать, как это обычно принято, к объемной внешней технической помощи в виде инструкций и указаний. Наконец, спасибо Тиму Дэвисону (Tim Davison), Нику Брили (Nick Brealey) и Марион Рассел (Marion Russel), которые осуществляли для меня обратную связь. Ободряли, критиковали и давали предложения, в результате чего книга стала намного лучше, чем могла бы быть без него. 10 2. Что такое коучинг? Коучинг фокусируется на будущих возможностях, а не на прошлых ошибках В кратком оксфордском словаре глагол, поставленный в название книги, определяется как «наставлять, тренировать, воодушевлять». Это мало нам поможет в понимании, поскольку названных вещей можно добиться многими способами. Часть которых не имеет отношения к коучингу. Коучинг настолько же определяет способ, которым эти вещи определяются, насколько и то, что достигается. Он дает результаты во многих измерениях, поддерживая взаимодействие между преподавателем и обучаемыми, а также определяя средства и стиль коммуникаций. Обучаемые не столько получают решения от коуча-преподавателя, сколько принимают их сами, направляемые коучем. Конечно, стремление улучшить эффективность деятельности является первостепенным, но вопрос в том, как лучше этого достичь. 1 Спортивное происхождение коучинга. По ряду причин тренеров в теннисе у нас называют коучами. А в лыжном спорте – инструкторами. Большей частью и те и другие, по моему опыту, являются инструкторами. В последние годы инструктаж по теннису стал менее догматичным и техническим, но чтобы его сделать эффективным, еще предстоит пройти долгий путь. Методики для лыжников в Великобритании значительно продвинулись в направлении коучинга. В то время, как в Европе они остаются на уровне вариаций от «старайтесь сгибать ноги в коленях» и отстают от применяемых в Соединенных штатах Америки. Обучение названным видам спорта, а также гольфу было организованно два десятилетия назад гарвардским преподавателем и экспертом по теннису Тимоти Голви, который бросил вызов, опубликовав книгу «Внутренняя игра в теннис», за которой вскоре последовали книги «Внутреннее катание на лыжах» и «Внутренняя игра в гольф». Слово «внутренний» было использовано для обозначения внутреннего состояния игроков, поскольку, пользуясь выражением Голви, «оппонент внутри нашей собственной головы более труден, чем противник в реальной игре». Каждый, у кого на корте бывал день, когда он ничего не мог сделать правильно, понимает, что Голви имеет в виду. Далее он утверждает, что если коуч-преподаватель может помочь игроку устранить или ослабить внутренние барьеры в его действиях, то неожиданно появляется внутренняя способность. Которая будет вести его дальше, без необходимости значительных технических пояснений и наставлений со стороны коуча-преподавателя. Когда впервые появились книги Т.Голви, лишь некоторые тренеры и инструкторы могли поверить его идеям, хотя спортсмены и игроки нетерпеливо поглощали их в количестве, сравнимом с бестселлерами. Профессионалы посчитали, что основа их бытия оказалась под угрозой. Они думали, что Т.Голви пытается изменить в своих интересах обучение в спорте и что он «подкапывается» под их эго, их влияние и принципы, в которые они так много вложили. В некотором смысле так оно и было, но у них оказалась слишком буйная фантазия относительно намерений этого человека. ВНУТРЕННЯЯ ИГРА Он не угрожал им, а предлагал быть более эффективнымми, изменив подход к делу. Т.Голви указал на то, что является сутью коучинга. Раскрытие потенциала личности для максимизации собственной производительности и эффективности. Он больше помогает личности обучаться, нежели учит. Это было не ново. Сократ провозгласил подобные вещи около 2000 лет назад, но его философия 11 СУТЬ КОУЧИНГА каким-то образом была утеряна в спешке материалистических преобразований двух последних столетий. Теперь маятник качнулся назад, и если не идеи Сократа, то коучинг сейчас стоит перед нынешним поколением. Книги Т.Голви совпали с появлением в среде психологов более оптимистической модели человечества, чем старый бихевиористский взгляд, согласно которому мы всего лишь несколько больше, чем пустые сосуды, в которые может быть помещено все, что угодно. Новая модель предполагает, что мы больше похожи на желудь, который содержит в себе весь потенциал, чтобы стать могучим дубом. Нам необходимы питание, поощрение и свет, чтобы достичь этого, но способность вырасти в мощное создание уже заложена в нас. Если мы принимаем эту модель, то способ, которым мы обучаемся, и, что еще более важно, способ. Которым мы учим и инструктируем, должен быть поставлен под вопрос. К сожалению, от привычек трудно избавиться, и старые методы остаются, несмотря на то, что большинство из нас знает их ограниченность. Универсальную проверку успешности новых методов осуществить трудно, так как только немногие их понимают и используют полностью. А многие другие не склонны сойти со старого проторенного пути на достаточно длительное время, чтобы пожинать плоды нового. Тем не менее в настоящее время как ввиду необходимости, так и благодаря общественному прогрессу участие рабочих в принятии решений, делегирование полномочий, подотчетность и коучинг нашли свой путь в язык бизнеса. 12 От спорта к бизнесу. Даже если часть менеджеров в абстрактном плане симпатизирует методу Сократа, практическая модель коучинга менее доступна, чем академический тезис, поддерживающий саму идею. Тимоти Галви, возможно. Был первым, кто показал простой, но исчерпывающий метод коучинга, который легко мог быть применен практически к любой ситуации. Не удивительно, что он нашел себя, читая в США лекции лидерам бизнеса чаще, чем спортсменам, хотя мне кажется, бизнесмены надеялись, что их игра в гольф тоже улучшится. В своих книгах Т.Голви не пытался обучать коучингу, а только идентифицировал вопросы, перед которыми мы так часто оказываемся в спорте и бизнесе, и давал ключ к тому, как их самостоятельно их решать. Метод коучинга был очень уязвим для искажений со стороны господствующих отношений и верований псевдокоучей, «обучившихся» только путем чтения книг, и эта проблема сейчас стоит передо мной. Тем не менее я обратился к Т.Голви, прошел к него подготовку и основал Внутреннюю игру в Великобритании. Вскоре мы создали небольшую команду коучей Внутренней игры. Вначале все проходили подготовку у Т.Голви, но позже мы тренировались сами. Мы провели курсы Внутреннего тенниса и Внутреннего лыжного бега для отпускников, и многие игроки в гольф улучшили свою игру благодаря Внутреннему гольфу. Вскоре наши спортивные клиенты начали спрашивать нас о применении аналогичных методов для решения вопросов в их компаниях. Мы сделали это, и сегодня все лидеры бизнескоучинга закончили школу коучинга Голви либо испытали ее глубокое влияние. За годы работы в области бизнеса мы создали и усовершенствовали те первые методы и адаптировали их к проблемам и условиям сегодняшней среды бизнеса. Одни из нас специализировались на обучении коучингу менеджеров, другие действовали как независимые коучи для руководителей и предпринимателей. Хотя мы конкурируем в данной области, мы остаемся близкими друзьями и нередко работаем вместе. Это само по себе в значительной мере говорит о методе, характеризуя который Т.Голви утверждал, что ваш оппонент в теннисе действительно ваш друг, если он делает вас подтянутым и быстрым. Он вам не друг, если всего лишь возвращает мяч, твк как это не помогает вам улучшить свою игру. Не так ли и мы стараемся поступать в разных сферах деятельности? ВНУТРЕННИЙ БИЗНЕС Наконец, поскольку я даю определение коучингу, я, видимо, должен упомянуть о наставничестве () – другом термине, который нынче вошел в разговорный язык бизнеса. Это слово происходит из греческой мифологии, согласно которой Одиссей, когда он организовал осаду Трои, доверил свой дом и обучение Телемаха своему другу, Ментору. «Расскажи ему все, что ты знаешь», сказал Одиссей и тем самым невольно установил границы наставничества. Ментором наших дней был Майк Спреклин () – коуч-преподаватель гребной пары Холмс и Редгрейв – неизменных лидеров соревнований. «Я учил их всему, что я знал технически, сказал Спреклин, завершая курс коучинга, - и это открыло им возможность двигаться дальше, так как они могут чувствовать вещи, которых я даже не понимаю». Он открыл новый путь вперед вместе с ними, основываясь больше на их опыте и восприятии, чем на своих собственных. Хороший коучинг и хорошее наставничество в рассматриваемом плане могут и должны подразумевать опыт обучаемого за пределами знаний коуча-преподавателя или наставника. В практике и бизнесе наставничество должно и в большинстве случаев действительно применяется вместе с коучингом. Я процитирую книгу Дэвида Клаттербрука «Каждому нужен наставник»: «Вопреки разным определениям наставничества (и различными наименованиями, которые ему даются) все эксперты и специалисты по связи с общественностью начинают соглашаться, что смысл этого понятия вытекает из 13 НАСТАВНИЧЕСТВО концепции ученичества, когда старший, более опытный человек передает свои знания о том, как задача была выполнена и как действовать в коммерческом мире». Эрик Парсло в книге «Коучинг, наставничество и оценка возможностей» выявил тонкое различие между понятиями, предположив, что коучинг – это прямое воздействие с немедленным улучшением эффективности, что предполагает развитие мастерства путем преподавания или конструктирования. Наставничество всегда осуществляется в форме совета и консультаций, оно воздействует на рост мастерства и развитие карьеры в перспективе. Я разделяю взгляд Парсло на консультирование, как часть наставничества, противоположную инструктированию, но я применяю его с равным эффектом для немедленного повышения эффективности и производительности, так же как для развития мастерства, причем и в краткосрочном, и в долгосрочном плане. Он может «идти рядом» и может быть «на шаг отдален», в любом случае я называю его коучингом. Какой бы мы ни применяли термин: «коучинг», «консультирование» или «наставничество», если это делается хорошо, его эффективность в значительной мере обусловлена верой менеджера в человеческий потенциал. Выражения «получить наибольшую отдачу» и «ваш скрытый потенциал» подразумевают, что многое находится внутри личности в ожидании своей реализации. Пока менеджер или коуч не поверит, что люди обладают большими способностями, чем они в настоящее время проявляют, он не сможет помочь им выразить эти способности. Он должен думать о своих людях в терминах их потенциала, а не их сегодняшней производительности. Большинство оцениваемых организационных систем несовершенны именно по этой причине. Люди ограничены рамками производительности и эффективности, сформированными в их собственном сознании или в глазах их менеджеров. Чтобы получить наибольшую отдачу от людей, мы должны верить, что у них есть скрытые возможности. Но как мы можем понять, что они есть, насколько их много и как можно их высвободить? Я верю в наличие скрытых возможностей не только исходя из научных изысканий, но и просто потому, что мне самому удавалось во время соревнований в профессиональном спорте найти в себе резервы, о существовании которых я не подозревал до этого, а также в связи с наблюдениями, как люди превосходят свои собственные ожидания и ожидания других, если случается кризис. Обычные люди, как вы и я, будут совершать экстраординарные поступки, если этого будут требовать обстоятельства. Например, любой из нас проявит сверхчеловеческую силу и мужество, чтобы защитить своего ребенка. Суть в том, что способности у нас есть, а кризисная ситуация выступает в качестве катализатора? И как долго мы в состоянии поддерживать экстраординарный уровень производительности? Часть нашего скрытого потенциала может стать доступной благодаря коучингу, и производительность будет поддерживаться, возможно, не на сверхчеловеческом уровне, но определенно будет выше, чем обычно. ПОТЕНЦИАЛ То, что наша вера в способности других оказывает прямое влияние на их производительность было адекватно продемонстрировано рядом экспериментов в области обучения. В этих экспериментах учителя говорят заведомую неправду, что дети из группы средних школьников либо являются кандидатами на стипендию, либо имеют ограниченные способности учиться. Затем в течение определенного времени группа выполняет комплекс учебных планов. Последующие тесты показывают, что результаты обучения детей неизменно отражают «ошибочную» веру их учителей относительно их дарований. Совершенно так же производительность работников будет отражать верования их менеджеров. Например, Фред считает себя человеком с ограниченным потенциалом. Он чувствует себя уверенно, только если действует в установленных ему границах, аналогично моллюску, защищенному раковиной. Его менеджер доверяет ему задания внутри этой «раковины». Менеджер дает ему задание А, потому что верит, что Фред выполнит его, и Фред 14 ЭКСПЕРИМЕНТ справляется. Менеджер не дает ему задание В, потому что оно , по мнению менеджера, находится за пределами способностей Фреда. Он видит только производительность Фреда, а не его потенциал. Если вместо Фреда он дает задание Джейн как более умелой и понимающей, то менеджер усиливает действие ограничений «оболочки» Фреда, увеличивает ее силу и крепость. Он должен действовать наоборот, помогая Фреду выйти из его оболочки, обучая его тому, как справиться с задачей В. Для успешного использования коучинга мы обязаны принять намного более оптимистическую точку зрения, чем обычно, не скрытые способности людей, всех людей. В то же время одной решимости быть оптимистичными недостаточно, потому что наши истинные верования передаются другим множеством таких тонких путей. О которых мы не осведомлены. ПРИМЕНЕНИЕ Где и когда следует использовать коучинг и для чего? Ниже приводятся наиболее очевидные варианты применения коучинга в работе: Мотивация персонала Оценка Делегирование полномочий Исполнение задач Решение проблем Планирование и проверка Регулирование взаимоотношений Развитие персонала Создание рабочих групп Работа в группах Список можно продолжить, а возможности применения охватываются за счет структурированного подхода, настоящей сессии коучинга. Коуч-менеджер может выбирать степень формализации, и внешне такая сессия может выглядеть как обычный разговор, в котором термин «коучинг» не будет употребляться. Гораздо более действенными и, возможно, более важными являются непрерывное осознание и использование основополагающих принципов коучинга в ходе многократных ежедневных кратких контактов, которые случаются между менеджером и персоналом. В этих случаях мы не стали бы описывать контакты как коучинг и они могут состоять из простых фраз, возможно вопросов. Однако словарь, цель и эффект от этих фраз должны соответствовать идее коучинга. Далее приводится один из примеров. Сотрудник по имени Сью работает над задачей, которая была обсуждена и согласована с менеджером на предыдущей неделе. Она встретилась с проблемами и подошла к менеджеру. Сью: Я сделала то, что мы согласовали, но это не работает. Менеджер: должно быть Вы что-то сделали неправильно! Сделайте как следует вместо… Здесь нет коучинга. А теперь альтернативный вариант, базирующийся на принципах коучинга: Сью: Я сделала то, что мы согласовали, но это не работает. Менеджер: Сейчас я должен пойти поговорить с Джоржем одну минуту. Посмотрите, нельзя ли установить точно, где и когда произошло блокирование, а я вернусь, чтобы помочь Вам найти решение. Через десять минут менеджер возвращается. Сью: Я нашла решение, сейчас все работает нормально. Менеджер: Здорово. Что Вы сделали? Это не скажется на чем-нибудь другом? Сью: Проблема была вот в этом, и я обошла ее следующим образом… Побочные эффекты отсутствуют, я проверила. Менеджер: По-моему, великолепно. Видите, как хорошо получается, если Вы стараетесь! Фраза менеджера – даже не вопрос, хотя и он подразумевается: «Посмотрите, нельзя ли установить точно, где и когда произошло блокирование», охватывает два ключевых принципа коучинга, которые определяются в гл.4: осознание и ответственность. Кроме того, в этом коротком взаимодействии менеджер не высказал ни жалобы, ни раздражения, представив себя как партнера и в заключение напомнил Сью, что она самостоятельно решила проблему и что у нее больше способностей, чем она считает сама. Коучинг не является всего лишь техникой, которая выручает и применяется в заранее определенных обстоятельствах. Это метод управления, метод взаимодействия с людьми,15 ПРИМЕР способ мышления, способ бытия. Наступит пора, когда слово «коучинг» полностью исчезнет из нашего лексикона и это станет способом нашего отношения друг к другу на работе, а также везде. Однако чтобы помочь понимать основополагающие принципы коучинга, в следующих главах мы рассмотрим более структурированную часть спектра. Я надеюсь вы сможете воспринимать ее более целостно по мере того, как лучше освоите, в том числе и на практике, эти принципы. Мы должны понимать людей исходя из их потенциала для будущего, а не из эффективности их предыдущей деятельности 16 3. Менеджер как коуч Менеджер должен восприниматься как поддержка, а не как угроза В этой фразе заключается парадокс, так как в руках менеджера традиционно находятся оплата труда, продвижение по службе, а также наложение взысканий. Использование этого арсенала хорошо до тех пор, пока вы верите, что единственный способ мотивации – это благоразумное применение кнута и пряника. Однако для того, чтобы коучинг действовал наилучшим образом, отношения между коучем и его подшефными должны строиться на основе партнерства, доверия, безопасности и минимального давления. Для регулирования оплаты труда. Повышения в должности и для наказания здесь нет места, если они не могут служить названным отношениям. Исходя из этого может ли вообще менеджер быть коучем? Да, но это требует высших качеств менеджера: сопереживания, прямоты и беспристрастности, а также в большинстве случаев и доброй воли, чтобы принять принципиально иной подход к его персоналу. Он также должен избрать свой собственный путь, поскольку имеется несколько ролевых моделей, которым он может следовать, и ему даже придется преодолевать первоначальное сопротивление части его персонала, не желающего отклонений от традиционного менеджмента. Такие его сотрудники могут опасаться дополнительной персональной ответственности как следствия нового стиля менеджмента, обусловленного коучингом. Эти проблемы можно предвидеть, и в основном они легко устраняются в рамках коучинга. Варианты менеджмента или стиля коммуникаций можно разместить вдоль некоторой оси, где автократический подход окажется на одном конце спектра, а ограничение вмешательства в работу подчиненных – на другом. МОЖЕТ ЛИ МЕНЕДЖЕР БЫТЬ КОУЧЕМ Традиционный менеджмент Босс чувствует Диктат Исполнитель Убеждение Спор Самоограничение Когда я был маленьким мальчиком, мои родители говорили мне, что надо делать, и бранили меня, если я этого не делал. Когда я пошел в школу, мои учителя говорили, что я должен делать, и наказывали, если я этого не делал. Когда я был призван в армию, сержант говорил мне, что делать, и один Бог мог помочь мне, если я этого не делал, а значит, я исполнял! Когда я впервые поступил на работу, мой босс тоже сказал мне, что делать. Таким образом, когда я достиг уровня руководителя, как я действовал? Я говорил людям, что им надо делать, потому что это было во всех известных мне моделях ролей. Это справедливо для большинства из нас: нас всех вскормили на поучениях и мы весьма преуспеваем в этом. ДИКТАТ Привлекательность поучений или диктата в том, что кроме легкости и быстроты он позволяет диктатору чувствовать, что тот контролирует процесс. Однако это заблуждение. Диктатор запутывает и демотивирует свой персонал, но работники не показывают этого и не предоставляют обратной связи боссу, тем более, что она не будет воспринята. 17 ОТКЛИК Результатом является то, что они демонстрируют полезность и послушание в его присутствии, но ведут себя иначе, когда он повернется к ним спиной, - с негодованием, в лучшем случае с низкой производительностью или даже саботируют. Но он все равно считает, что контролирует ситуацию, хотя на самом деле вводит в заблуждение самого себя. Есть еще одна проблема в той части традиционного спектра менеджмента, которая соответствует диктату, - проблема отклика. Проще говоря, мы не очень хорошо помним то, что нам сказано. Приведенная ниже таблица часто используется в учебном процессе, но она настолько к месту, что заслуживает рассмотрения. Рассказать Рассказать и показать Отклик через 3 недели 70% 72% Рассказать, показать и опробовать на практике 85% Отклик через 3 месяца 32% 32% 65% Эти результаты получены в ходе исследования, проведенного некоторое время назад фирмой IBM, которое было повторено с аналогичными результатами в более близкое время почтовым ведомством Великобритании. Группа людей была разделена случайным образом на три подгруппы, каждая из которых была обучена чему-то достаточно простому, одному и тому же для всех групп, но с применением трех различных подходов. Результаты говорят сами за себя. Одна вещь, которую они, в частности, показывают, касается нас: как драматично ухудшается отклик, если людям только что-то рассказывают. Я хорошо помню, как были озабочены тренеры парашютистов, когда им показали эту таблицу в связи с тем, что они учили процедурам безопасности только путем объяснений. Они поспешили изменить свою систему, пока не оказались перед фактами падений! Если мы передвинемся вдоль традиционного спектра менеджмента вправо, то окажемся в зоне убеждений. Здесь босс выкладывает свою новую идею и пытается убедить нас, насколько она значительна. Достаточно хорошо зная дело, чтобы спорить с ним, мы сдержанно улыбаемся и терпеливо выслушиваем его инструкции. Возможно, это выглядит несколько фальшиво, но создается видимость большей, чем в предыдущем случае, демократичности. А есть ли она на самом деле? Мы по-прежнему предполагаем действовать в точности так, как хочет босс, и он получил небольшой вклад от нас в виде «невозражений». Ничего больше не изменилось. УБЕЖДЕНИЕ ДИСКУССИИ Если мы продвинемся еще дальше вправо вдоль рассматриваемой линии, то ресурсы менеджера и сотрудников в определенной степени объединяются, и хороший босс может быть настроен следовать несколько иному плану, чем его собственный, обеспечивая, чтобы дела шли в нужном направлении. Сэр Джон Харви-Джонс в интервью о лидерстве в коллективе, приведенном в книге Дэвида Эмери «Спортивное совершенство», сказал: «Если направление действий, которого хочет придерживаться кто-то другой не совпадает с выбранным мной путем, я буду действовать… Ведь когда дело идет, вы все равно можете изменить направление. Я могу увидеть, что они были правы, или они могут осознать неправильность своей позиции и поддержать мой курс, или мы вместе придем к пониманию, что предпочтительнее третья альтернатива. В производстве вы можете двигаться только и с сердцем, и с разумом». Возможно, такой подход впечатляет демократичностью, но он требует много времени и в результате мы имеем неопределенность, т.е. отсутствие решения. 18 Методы, размещенные на дальнем правом конце шкалы, позволяя подчиненному преуспевать с их помощью, освобождают менеджера от других обязанностей и дают подчиненным свободу выбора. Однако это вносит риск для обоих. Менеджер ограничивает свою ответственность, хотя его заработок остается прежним, а подчиненный может действовать неэффективно, поскольку он не осведомлен о многих аспектах задания. Менеджеры иногда из лучших побуждений желают воздействовать на подчиненных, чтобы те научились нести большую ответственность. Эта стратегия редко достигает цели, потому что если подчиненный вынужден нести ответственность, хотя это не является его собственным выбором, его личное владение ситуацией остается низким и его деятельность не будет отражать преимущества самомотивации, которую менеджер надеется создать. САМООГРАНИЧЕНИЯ Большинство менеджеров выбирают для себя позицию между двумя крайностями, но коучинг лежит совершенно в другой плоскости и объединяет достоинства этих крайностей, не принимая их рисков. В ответ на вопросы менеджера, задаваемые по правилам коучинга, подчиненный осознает все аспекты задания и необходимых действий. Эта ясность позволяет ему быть уверенным в близком успехе и таким образом принять ответственность за свои действия. Слушая ответы на свои вопросы, задаваемые по правилам коучинга, менеджер знает не только план действий, но и ход мыслей, который привел к этому плану. Он гораздо лучше информирован, чем в случае инструктирования подчиненного, и поэтому лучше контролирует дела. Как только диалог и взаимодействие в коучинге становятся не угрожающими, а поддерживающими, не будет изменений в поведении сотрудников в случае отсутствия менеджера. Коучинг обеспечивает менеджера реальным, а не иллюзорным контролем, а подчиненного – реальной, а не иллюзорной ответственностью. КОУЧИНГ Коучинг Босс знает, как идут дела Исполнитель выбирает ответственность 19 Роль менеджера. Рассмотрение стилей менеджмента требует окончательного ответа на вопрос: «Какова же роль менеджера?» Многие менеджеры очень часто выглядят «огнедышащими», борясь за выполнение работы. По их собственным признаниям они не имеют возможности выделить время для того, что они, собственно, и должны делать – долгосрочного планирования, системного видения дел, анализа альтернатив, конкуренции, новых продуктов и т.п. еще более важно, что они не могут найти время для развития своих людей (персонала). Они посылают их на курсы повышения квалификации и обманывают себя тем, что якобы будут в будущем заниматься этим сами. В результате редко окупаются. Как же менеджеру найти время для тренинга и обучения своих подчиненных? Ведь насколько быстрее просто отдавать команды. Парадоксальный ответ заключается в том, что если он займется коучингом, то окрепшие плечи персонала возьмут на себя намного больше ответственности, освобождая менеджера от необходимости быть «огнедышащим», и позволяет ему не только найти больше времени для коучинга, но и уделить внимание тем надвигающимся проблемам, которые только он и должен решать. Будучи заинтересованным, развивающийся персонал становится больше осведомленным в своем деле. Конечно, в определенные моменты времени придется, как на корабле, всем вместе руками качать насосы, и Бог с ней, с красивостью, но это приемлемо и будет принято в культуре, где люди чувствуют внимание в себе. Если менеджеры управляют по принципам коучинга, то они одновременно обеспечивают выполнение работы с высшим качеством и развивают свой персонал. Может показаться, что это звучит слишком хорошо, чтобы быть правдой: иметь 250 дней в году для выполнения роботы 250 для индивидуального развития каждого сотрудника, но это именно то, чего добивается менеджер-коуч. Задача менеджера проста – организовать выполнение работы и растить свой персонал. Время и стоимость ограничивают последнее. Коучинг – это один процесс, дающий оба эффекта 20 4. Природа перемен Если мы не меняем направление, то мы рискуем закончить там, где мы начали, став во главе дела Потребность в изменениях в практике бизнеса никогда не была больше, чем сегодня. Мнение о том, что традиционная культура бизнеса должна измениться, получило интелектуальное признание несколько лет назад. Однако гораздо позже фраза «если они выживут» стала употребляться без оговорок. Как это случилось? Почему хорошая практика прошлого перестала быть таковой? Не бросаемся ли мы в изменения ради самих изменений? Как мы можем понять, что дела идут к лучшему? И надолго ли? Возможны следующие ответы: «Мы осуществляли серьезные изменения в прошлом, и они не привели ни к чему принципиально иному»; «Чем быстрее мы произведем изменения, тем скорее придется менять все снова»; «Давайте ничего не менять. Это всего лишь еще одна мода на месяц». Это опасения многих по поводу неизбежного разнообразия неопределенностей, но озабоченность должна быть принята во внимание, если мы хотим правильно управлять изменениями. Имеются прагматичные причины для изменений, такие, как возрастание глобальной конкуренции, усиливающееся движение к более экономичным, эффективным, гибким и чувствительным организациям. Темп технологических инноваций часто ставит менеджеров в условия, когда они не были обучены тому, чем владеет возглавляемая ими команда. Демографические изменения, дальнейшая интеграция Европы и перестройка финансирования в странах, входивших в Восточный блок, - все это порождает новые вызовы. Бизнес сложным образом связан с глобальными социальными и психологическими тенденциями, так же как и с экономическими. Коммерческая и финансовая стороны делового мира и его мощь оказывают глубинное влияние на окружающую культуру. Итак, культура должна меняться, но как? Ответы на этот и большинство других приведенных выше вопросов больше зависят от перспектив, чем от консенсуса. Однако любая новая культура должна обеспечивать более высокий уровень производительности. Ни одна корпорация не будет принимать риски и позволять себя вовлекать в серьезные трансформации ради перемен как таковых или только для того, чтобы быть более привлекательной для ее работников. Изменения будут и должны быть управляемы производительностью и эффективностью деятельности. Этого требует конкуренция, а те компании и лица, которые не повышают производительность и эффективность по сравнению с принятым в прошлом уровнем, не смогут выжить в условиях изменившегося, нестабильного рынка в современном мире. Когда возможности роста продвижения и оплаты сокращаются в большинстве секторов, как мы будем руководствоваться производительностью? Выражения типа «Наши люди являются нашим главнейшим ресурсом», «Мы обязаны укреплять наш персонал», «делегировать ответственность» и «востребовать лучшее от наших людей» стали стандартными клише в последние годы. Они остаются справедливыми сегодня так же, как и в то время, когда впервые были предложены, но слишком часто они оказываются пустыми словами. Их звучание намного значительнее, чем воздействие. Коучинг для эффективности деятельности – это в точности то, что он обозначает: средство достижения оптимальной производительности, однако даже одно это требует фундаментальных изменений в отношениях, поведении менеджеров и организационной структуре. Коучинг делает клише материальным. Большинство организаций, с которыми мы работаем, обращаются к нам в связи с тем, что они вовлечены в процесс фундаментальных изменений или по меньшей мере хотели бы этого. Они понимают, что если ими ставится задача достижения реального улучшения ОТКУДА И КУДА? 21 производительности, их менеджеры обязаны принять стиль менеджмента, базирующийся на коучинге. Эти компании уже установили, что коучинг – это стиль менеджмента трансформированной культуры, и если стиль меняется от директивного к коучингу, то организационная культура тоже начнет меняться. Иерархия уступает место поддержке; порицание заменяется честной оценкой; внешние мотивации заменяются самомотивацией, защитные барьеры падают с образованием команд, изменений больше не боятся, а приветствуют их, целью становится не удовлетворение боса, а оказание услуг заказчику; секретность и цензура заменяются на открытость и честность, давление работы превращается в вызов от работы, и авральная реакция в «огнедышащем» стиле уступает путь долгосрочному стратегическому мышлению. Это некоторые из характеристик возникающей культуры бизнеса, но каждый бизнес будет иметь свою уникальную смесь и приоритеты. НОВЫЙ СТИЛЬ ВОВЛЕЧЕННОСТЬ Однако есть еще один фактор, возможно, менее материальный, но настолько проникающий, что многие побаиваются его касаться. Это растущая осведомленность рядовых людей, порождающая у них потребность быть более вовлеченными в решения, которые оказывают воздействие на их жизнь на работе, в игре, в их близком окружении, в национальном и даже глобальном масштабе. Решения, принимаемые традиционными властями, правительствами и другими институтами, изменения которых прежде были непозволительны, ставятся под вопрос и иногда оспариваются масмедиа, группами давления и соответствующими лицами. Не это ли случилось с бывшим Советским Союзом и Восточным блоком, что привело к коллапсу коммунизма? В современном обществе легче быть услышанным, чем когда-нибудь раньше, и появляются трещины в сомнительной респектабельности неприступной цитадели. Те, кому есть что прятать, затаили желание и ворчат, но большинство мыслящих людей приветствуют изменения, даже если они порождают чувство незащищенности. Вызвано ли это плодами эволюции, как кто-то понимает всеобщую осведомленность, или в большей степени тем, что это результат «сжатия» мира от погружения его в океан высокоскоростных коммуникаций? ОТВЕТСТВЕННОСТЬ Я попросил высших офицеров полиции графства, где я проводил курсы по программе коучинга, назвать одним словом природу этого изменения, которое они тоже обнаружили. Было найдено слово подотчетность. Оно вполне уместно по отношению к полиции в нынешнее время, но и не менее применимо для делового мира. Дело Гинесса (Guiness), Боски (Boesky), Милкен (Milken), Ллойда (Lloid’s), Максвелла (Maxwell) и Барлоу Клоус (Barlow Clowes) – это лишь примеры незаконных манипуляций, подвергнутых разоблачению и позору. Возможно, менее видимыми, но более позитивными и важными проявлениями изменений являются различные попытки, имеющие место в ряде сегментов делового сообщества, с целью повышения ответственности работающих в них людей. Что означает подотчетность? Отвечать за свои действия? Это звучит угрожающе. Но разве мы все не хотели бы быть ответственными? Я предпочитаю термин «ответственность» как более активный. Подотчетность – более реактивна. Она предполагает наказание. Ответственность предполагает выбор, а выбор – это свобода. Простые люди начинают понимать, что это не только то, чего они хотят, но и что может иметь большее распространение, чем ранее понималось даже внутри нашего комплекса многообразных социальных структур. Вместо того, чтобы пугать ответственностью, менеджеры должны осознать, что ответственность – это капитал, которому ответственные люди обеспечат наилучшую отдачу. На этом пути выигрывает каждый. 22 Сегодня в компаниях много говорят о культуре наказания, но почти ничего не делают. Наказание характерно для бизнеса и характерно для философии диктата. Наказание связано с историей, опасениями и прошлым. Нам же надо настроиться на надежду и будущее. Опасение наказания не только препятствует наиболее расчетливому риску, но и блокирует честное выявление и признание неэффективностей в системе. А подходящие корректировки не могут быть предприняты без решающей обратной связи такого рода. Фундаментальные перемены в культуре не могут произойти, если остается наказание. Большинство организаций и большинство людей будут иметь сложности с ощущением возможности наказания за своей спиной. Наказание вызывает защитную реакцию, а она ухудшает осознание. КУЛЬТУРА НАКАЗАНИЯ Есть еще одна причина для повышения ответственности на работе. Стресс, связанный с работой, по меньшей мере в США, как говорят, достигает уровня эпидемий. Современное исследование, организованное независимой исследовательской компанией в Миннеаполисе, утверждает, что главной причиной стресса был недостаточный контроль, разрешенный персоналу в выполнении работы, и что это господствовало во все предыдущие времена развития экономики. Сам по себе стресс обусловливает срочную необходимость изменений в направлении производственной практики, которая бы усиливала личную ответственность и контроль. Но в чем причина такой корреляции между стрессом и личным контролем? Уважение к себе является жизненной силой личности, и если оно подавляется или уменьшается, то аналогичные перемены происходят и с личностью. Стресс является результатом длительного подавления. Предложение персоналу выбора и контроля везде, где это возможно, на рабочих местах подтверждает и узаконивает их возможности и самоуважение. Тем самым устраняется стресс. СТРЕСС Однако для многих людей боязнь изменений, любых изменений, остается значительной. Это неудивительно, если учитывать, как мало мы можем сделать для наших детей, чтобы подготовить их к будущей жизни. Этого, очевидно, не было бы, если бы облик мира, в котором они будут жить, был нам известен, но мы не знаем, каким он будет. Возможно, все, чему мы можем научить их, чтобы справиться с тем, что их ожидает, - это гибкость и адаптивность. БОЯЗНЬ ИЗМЕНЕНИЙ Обучение у наших предков по преимуществу было направлено на то, чтобы их потомки в течение жизни делали добро и также оценивали дела других людей. В основном они жили в стабильной стране, или, по меньшей мере, стабильность была общепринятой нормой, даже если перемены начинались. Большинство из нас сохранило этот менталитет стабильного государства, но нам необходимо адаптироваться к условиям, которые можно называть как угодно, но только не стабильными. Наши внуки вырастут в условиях изменений как нормы, так что все, с чем им придется справляться, - это разные темпы изменений. Мы являемся поколением, которое вынуждено приспособиться к факту, что изменение сейчас является нормой, хотя мы вкусили иллюзии стабильности. Если многое, что мы знаем и любим, находится в постоянном движении, то полное принятие личной ответственности становится физической и психологической необходимостью для выживания. ИЗМЕНЕНИЯ КАК НОРМА 23 5. Природа коучинга Формирование осознания и ответственности является сущностью хорошего коучинга Некоторые читатели могут подумать, что я существенно отклонился от вопросов коучинга, что роль менеджера и содержание изменений – побочная тема. Но это не так, они входят в контекст коучинга. Если они не поняты, то коучинг становится лишь еще одним инструментом в комплекте для быстрого ремонта. Можно, конечно, и не вникая в философию, лежащую в основе коучинга, обучать кого-то, чтобы решить проблему, можно также получить новую квалификацию путем старательного применения метода коучинга в порядке, описанном в данной книге. Такой коучинг может быть компетентным и с его помощью можно достичь определенного успеха, но это будет существенно меньше предоставляемых им возможностей. Некоторые коучи-преподаватели начинают именно таким образом. Я хорошо помню одного инструктора по лыжам, которого мы тренировали и который был просто не готов к более глубокому пониманию. Его манера была авторитарной, догматичной и отчасти манипулятивной. Однако путем систематического применения нашего метода в катании на лыжах он получил результаты, которые убедили его, что принятие ответственности есть ключ для высвобождения скрытого потенциала. Он скоро полностью изменил свою философию на горнолыжной трассе и вне ее. Он не только написал пособие по самокоучингу катания на лыжах и разработал лучшую из известных мне горнолыжных программ, но и стал экспертом – коучем в области обучения продажам. Сейчас он один из нас в «Performers Consultantce». Растущее осознание Первым ключевым элементом коучинга является осознание, которое есть продукт сфокусированного внимания, концентрации и ясности. Давайте вернемся на минуту к краткому оксфордскому словарю. В нем прилагательное, однокоренное со словом «осознание», определяется как «понимаемый, не игнорируемый, имеющий знание». Я предпочитаю вкладывать в это слово и то, что добавляет словарь Вебстера: «имеющий знание о чем-то путем готовности к наблюдению или интерпретации того, что некто видит, слышит, чувствует и т.д.». Так же как для нашего зрения или слуха, каждый из которых может быть хорошим или слабым, здесь не определена степень осознания. В отличие от нашего зрения и слуха, для которых нормой является хороший уровень, наше повседневное осознание довольно низкое. Увеличительное стекло или усилитель могут поднять уровень зрения и слуха выше нормы. Аналогично может быть повышена степень осознания в результате систематической концентрации внимания, без обращения в ближайшую аптеку за лекарством. Возросшее осознание дает большую, чем обычно, ясность восприятия, как увеличительное стекло. Хотя осознание включает наблюдение и слушание на рабочем месте, оно содержит в себе намного большее. Это собранность и ясность восприятия относящихся к делу фактов и информации и способность определить, что именно относится к делу. Такая способность будет включать понимание систем, их динамики, взаимосвязи между вещами и людьми, а также понимание психологии. Осознание включает в себя самоосознание, в частности, понимание, когда и как эмоции или желания искажают наше восприятие. В развитии физического мастерства осознание чувствований тела может быть решающим. В большинстве видов спорта, например, наиболее эффективный способ индивидуального физического совершенствования – все больше и больше осознавать физические ощущения в ходе своих действий. Это с трудом понимается большинством спортивных тренеров, которые упорствуют в навязывании своей техники извне. Когда осознание сфокусировано на движении, дискомфорт и соответствующая неэффективность в движении уменьшаются и вскоре устраняются. Результатом является более эффективная форма, что в большей степени соответствует «книжной» технике с существенным добавлением, что она реализована для тела конкретного 24 ОСОЗНАНИЕ ВЕДЕТ К МАСТЕРСТВУ исполнителя, а не для «среднего» тела, которому адресованы книги. Учитель, инструктор или в рассматриваемом плане менеджер будет испытывать желание показать и рассказать другим, как выполнить ту или иную задачу тем способом, которому обучили его самого. Иными словами, он учит студента или подчиненного своему методу и тем самым увековечивает традиционную мудрость. Поскольку обучение и использование стандарта или «правильного» способа что-то делать будут давать первоначальный эффект производительности, хотя предпочтения персонала и особенности исполнителя не учитываются, это делает жизнь менеджера проще. Одновременно создается зависимость исполнителя от эксперта, что поддерживает эго менеджера и его иллюзию значительности. Альтернатива осознания, которую дает коучинг, увеличивает объем и высвечивает уникальные свойства тела и ума каждого индивидуума, в то же время формируя возможность и веру улучшить их без дополнительных предписаний. Это создает уверенность в себе, самоуважение и ответственность перед собой. Наш обычный уровень осознания относительно низок. Втиснутые в свои обстоятельства, мы подвержены тому, чтобы в течение века изобретать заново колесо и (или) развивать лишь частично эффективные методы, которые имеют обыкновение превращаться во вредные привычки. А функция повышения осознания, выполняемая экспертом коучинга, совершенно необходима, по крайней мере пока мы не разовьем навык самокоучинга, который ведет к непрерывному самосовершенствованию. Что нам нужно, чтобы повысить свое самоосознание? Для каждого вида деятельности необходимы специфические возможности и качества. Спорт базируется прежде всего на физических возможностях, но в ряде видов весьма существенны и зрительные. Музыка основывается на высших уровнях аудиоосознания и развивает их; скульптору и фокуснику требуется тактильное осознание, а люди делового мира прежде всего используют наряду с другими ментальное осознание. Несмотря на то, что все эти объяснения осознания на первый взгляд могут показаться сомнительными, есть нечто, что быстро развивается путем простой практики применения и коучингом. Возможно, что легче представить с помощью следующих определений. Осознание – это знание того, что происходит вокруг вас. Самоосознание – это знание того, что вы переживаете. ВВОД Для лучшего понимания понятия «осознание» можно добавить еще один термин: ВВОД. Любая человеческая деятельность может быть сведена к одной схеме: ВВОД – ОБРАБОТКА – ВЫВОД. Например, когда вы за рулем автомобиля направляетесь на работу, вы получаете ввод, воспринимая движение других участников трафика, условия трассы и погоды, взаимосвязь изменения скорости и положения в пространстве, звуки вашего двигателя, комфорт, напряжения или усталость в вашем теле. Это все – вводы, которые вы можете принимать, отвергать, в достаточной мере брать с собой, воспринимать в их замысловатых деталях или, даже не замечая самого процесса, улавливать их главные элементы. Вы можете осознавать свое движение или получать ввод, необходимый для безопасной поездки на работу, в то время как слушаете по радио «Тудей программ». В любом случае вы получаете ввод. Опытные водители будут получать ввод высшего качества и в набольшем количестве, что дает им более точную и детальную информацию, обрабатываемую ими, на основе которой они и действуют, обеспечивая подходящий вывод в виде скорости и положения транспорта на трассе. Как бы ни преуспели вы в обработке полученной информации и действии на ее основе, качество вашего вывода будет зависеть от качества и количества ввода. Повышение осознания включает обострение чувствительности рецепторов, а часто и настройку соответствующих органов чувств и мозга. На курсах коучинга мы определяем осознание как релевантный ввод высшего качества. Мы могли бы добавить слово самонастраиваемый перед этим определением, но не сделали этого только потому, что считаем это понятие уже включенным в это определение, поскольку ввод не может быть высшего качества, если он не самонастраиваемый. Акт включения самого себя в какой-то процесс обеспечивает его качество. Можете представить скудность образа, который вы получите, если я скажу: «Цветы на клумбе перед домом 25 красные», в сравнении с вводом в виде моего вопроса: «Какого цвета цветы на клумбе перед домом?», когда вам придется посмотреть на эти цветы. Еще лучше было бы спросить, какой тон или оттенок красного у этих цветов? Одно дело дать стандартный образ цветов, и совсем другое детально исследовать жизнь в мириадах оттенков красного, какими они предстают в данное мгновение. Эта жизнь уникальна. Через пятнадцать минут она будет выглядеть иначе, поскольку солнце переместится. И никогда в точности не повторится то, что вы видите сейчас. Итак, самонастраиваемый ввод бесконечно богаче, непосредственнее реальнее. Другим словом, характеризующим осознание, является обратная связь – обратная связь от внешней среды, от вашего тела, от ваших действий, от оборудования, которое вы используете, как противоположность обратной связи от других людей. Ответственность. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ – другое ключевое слово концепции или цели коучинга. В предыдущем разделе я рассматривал взаимосвязь изменения культуры бизнеса и растущего интереса к подотчетности и ответственности как коллективной, так и индивидуальной. Ответственность также имеет решающее значение для производительности. Если мы понастоящему принимаем или избираем ответственность в наших мыслях и наших действиях, наши обязательства по отношению к ним возрастают и повышается наша производительность. Если нам велено быть ответственными, или ожидается, что мы будем ответственны, или даже нам передана ответственность, но мы не приняли ее полностью, то производительность не возрастет. Естественно, мы можем выполнять задания потому, что в противном случае нам грозит нечто неприятное, но делать что-либо во избежание неприятностей не значит оптимизировать производительность. Чувство настоящей ответственности неизменно включает выбор. Давайте рассмотрим пару примеров. Если я даю вам совет, особенно когда вы его не спрашивали, и вы начинаете действовать в соответствии с ним, а результат получается плохим, что вы будете делать? Конечно, обвините меня, что послужит индикатором того, где, по вашему мнению, находится ответственность. А действительная причина неудачи может быть как в моем плохом совете, так и в вас самих. На рабочем месте, когда совет является указанием или приказом, личная роль близка к нулю и это ведет к негодованию, тайному саботажу или противодействию. Вы не даете мне выбора, вы ущемляете мое самоуважение; я не могу ответить на это действием по вашей команде, поэтому я принимаю ответственность за альтернативную акцию, которая будет ущемлять вас. Конечно, такой способ действия может навредить и мне, но тогда я всего лишь получаю по заслугам. Если эта фраза, набранная курсивом и представляющая непроизвольную реакцию, покажется вам преувеличением, то позвольте вас заверить, что миллионы людей, работающих у плохих работодателей, бывают удовлетворены, следуя иногда ее смыслу. Ниже приведен другой пример разницы между обычным уровнем ответственности по обязанности и высокой или добровольно избранной ответственностью. В примере обобщено обследование группы строительных рабочих. НАКАЗАНИЕ «Фред, пойди и найди стремянку. В гараже есть такая.» Что сделает Фред, если не найдет стремянки в гараже? Он придет и скажет: «Там нет стремянки». А что, если я попрошу: «Нам нужна стремянка. В гараже есть такая. Кто может найти 26 ВЫБОР ее?» Фред отвечает : «Я». И что будет, если в этом случае там не окажется стремянки? Он будет искать ее в других местах. Почему? Потому что он чувствует ответственность. Он хочет добиться успеха. Он будет искать стремянку из собственных побуждений, из чувства самоуважения. Что я сделал иначе, так это дал ему возможность выбора, на которую он откликнулся. У одного из наших клиентов была история со взаимоотношениями сотрудников. Я провел серию курсов для профсоюзных наблюдателей. Хотя в компании были разговоры о том, что наш курс весьма приятен, участники курсов были без сомнения подозрительны, даже вначале противились занятиям. Я понял, что у них был стереотип сопротивления всему, что требовало делать высшее руководство. Руководство приказало заниматься на курсах, значит, они будут сопротивляться и этому. Чтобы разрядить эту непродуктивную ситуацию, я спросил, какой у них был выбор по отношению к моим занятиям. Мне хором ответили, что никакого. «Хорошо, теперь у вас есть выбор», - сказал я. – «Вы выполнили обязательства перед компанией – пришли сюда. Поздравляю! Теперь вам предоставляется выбор. Как вы хотите провести эти два дня? Вы можете учиться столько, сколько вам по силам; вы можете противиться учебе, можете быть невнимательными, если вам нравится; вы можете дурачиться. Пусть каждый напишет фразу относительно его выбора. Можете держать запись у себя, можете обсудить ее с соседом. Мне не нужно об этом знать, и я не скажу вашему боссу, что вы будете делать на самом деле. Выбор за вами». Атмосфера в зале изменилась. Как будто все вздохнули с облегчением. И в то же время словно высвободилась энергия. После этого подавляющее большинство были полностью вовлечены в занятия. А я еще раз убедился, что выбор и ответственность могут творить чудеса. Эти простые примеры ясно показывают, насколько важен выбор для увеличения производительности, что имеет место при полной ответственности. Эффективной деятельности не будет, пока человек не чувствует ответственности. Указание кому-либо, что он ответственен за какое-то дело, - не то же самое, что чувство ответственности. Оно приходит с выбором, который в свою очередь требует вопросов. Мы рассмотрим конструирование вопросов коучинга в следующей главе. ОСОЗНАНИЕ и ОТВЕТСТВЕННОСТЬ – без сомнения, два решающих качества для производительности в любом виде деятельности. Мой коллега Дэвид Эмери, бегун на дистанцию 400 метров с барьерами и золотой медалист Олимпиады 1968 г., исследовал 63 спортсмена высшей квалификации из 20 разных видов спорта для своей книги «Спортивное совершенство». Вопреки значительным вариациям в других сферах ОСОЗНАНИЕ и ОТВЕТСТВЕННОСТЬ постоянно оказывались по результатам исследования в качестве двух наиболее важных факторов отношений, общих для всех опрашиваемых, а состояние (склад) ума исполнителя – ключ к производительности любого рода. 27 Разум – это ключ. В своем исследовании Дэвид Эмери спрашивал каждого исследуемого, насколько, по его мнению, разум вовлечен в его спортивную деятельность. Анонимные ответы были сформулированы в таких выражениях, как «чрезвычайно», «полностью», «в течение всей игры», «вы играете своим разумом», «это то место, где начинается движение тела». И как минимум «участие разума такое же, как и тела». Высшая производительность в бизнесе требует не меньшего. Разум – это ключ. РАЗУМ-ЭТО КЛЮЧ Состояние ума Знание (техника) Опыт (физическая форма) Знание и опыт могут служить для сферы бизнеса эквивалентами таких спортивных понятий, как техника и физическая форма соответственно. Ни одно из них не гарантирует высокого места, и многие пользующиеся успехом люди скажут, что ни одно не является необходимым. Существенным можно считать выигрывающий разум.. Десятилетие назад или около того технические навыки и физическая форма, соответствующие виду спорта, были тем, над чем работали тренеры. Не было общего понимания того, насколько решающим является разум. Но в любом случае это было то, с чем человек рождается, и тренер мало что мог с ним сделать. НЕПРАВДА! Они могли и влияли на состояние умов тренируемых исполнителей, но большей частью невольно и часто негативно своими автократическими методами и одержимостью техническими навыками. Тренеры отрицали ответственность исполнителей, указывая им, что надо делать. Отрицали их осознание, сообщая им, что они видели. Они сдерживали ответственность и убивали осознание. Некоторые тренеры действуют так и до сих пор, как и многие менеджеры. Они задают исполнителям и работникам рвмки, которые ограничивают и их собственный успех тоже. Проблема состоит в том, что они все же могут получать заметный результат от подчиненных, и поэтому у них нет мотиваций что-то изменять, тем более, что они не знают, чего можно достичь другими способами. В последние годы многое изменилось в спорте, и большинство лучших команд нанимает психолога для тренинга отношений. Однако если старые методы тренировки останутся без изменений, то тренеры будут, хотя и непреднамеренно, отрицать и блокировать усилия психологов. Наилучший путь для развития и поддержания идеального для производительности и эффективности состояния разума – это формировать ОСОЗНАНИЕ и ОТВЕТСТВЕННОСТЬ путем ежедневной практики и наращивания мастерства. Это требует сдвига в методах тренировки – перехода от инструктажа к реальному коучингу. Коуч-преподаватель не является лицом, решающим проблемы, учителем, советчиком, инструктором или даже экспертом. Он (она) – это озвученный совет, это лицо, создающее психологические предпосылки и условия, повышающие осознание. Поясняющие слова, приведенные здесь, должны, по меньшей мере, помочь понять, что включает в себя роль коучапреподавателя. ВЫИГРЫВАЮЩИЙ РАЗУМ 28 Качества лица, осуществляющего коучинг На наших курсах мы просили участников перечислить качества, присущие идеальному коучу-преподавателю. Следующий список, с которым я согласен, является довольно типичным ответом: Терпеливый и упорный Независимый и беспристрастный Поддерживающий Заинтересованный Умеющий слушать Восприимчивый Осведомленный Имеющий самоосознание Внимательный С хорошей памятью Часто список содержит также следующее: Компетентность в технических вопросах Знание Опыт Доверие Властность Я меньше согласен с последними пятью положениями и задаю вопрос: «Должен ли коуч-преподаватель обязательно иметь опыт и знание технических вопросов в той области, где он осуществляет коучинг?». Ответ – нет, если только коуч на самом деле хочет быть независимым, работая над повышением осознания и ответственности. Однако если коуч не верит полностью в то, что он должен высвободить, т.е. в потенциал исполнителя и его самоответственность, то он будет считать, что должен владеть знаниями в области, где он проводит коучинг. Я не считаю, что никогда не нужен ввод специальных знаний, но не самое лучшее, к чему может стремиться коуч – прибегать к нему чрезмерно, поскольку тем самым снижается эффект его коучинга: каждый новый ввод снижает ответственность тренируемого (подчиненного). ККОУЧ КАК ЭКСПЕРТ Идеальным представляется коуч, имеющий богатые технические знания. Однако довольно трудно для эксперта применять свои знания в той мере, которая достаточна для хорошего коучинга. Разрешите проиллюстрировать это примером из тенниса. Много лет назад несколько наших курсов Внутренней игры в теннис настолько переполнились игроками, что мы начали готовить тренеров Внутреннего тенниса. Мы пригласили двух коучей, занимавшихся Внутренним катанием на лыжах, одели их в униформу тренеров тенниса, дали по ракетке и предоставили свободу действий, взяв с них обещание не использовать ракетки ни при каких обстоятельствах. Для нас не было полной неожиданностью то, что проводимый ими коучинг трудно было отличить от того, который осуществляется их коллегами, играющими в теннис. В то же время в нескольких примечательных случаях они действовали лучше. Если подумать, то причина становится очевидной. Тренеры по теннису наблюдали за участниками в плане их технических ошибок. Тренеры по лыжам, которые не могли распознать этих ошибок, наблюдали за участниками с точки зрения эффективности, с которой они используют свое тело. Неэффективность тела берет начало в неуверенности в себе и неадекватном осознании своего тела. Тренеры по лыжам, полагаясь на тренируемых в вопросе самодиагностики, смотрели на источник проблемы, в то время как тренеры по теннису видели только ее симптомы – технические ошибки. КАПКАН ЗНАНИЯ 29 В результате этого эксперимента мы почувствовали себя обязанными проводить больше занятий с тренерами по теннису, чтобы дать им возможность более эффективно отстраниться от своего опыта и знаний. Давайте посмотрим на аналогичные вещи в бизнесе с помощью простейшего примера. Менеджер заметил, что его подчиненный Джордж недостаточно контактирует со своими коллегами из соседнего подразделения. Менеджер знает, что для решения проблемы могут быть полезны еженедельные меморандумы, отражающие прогресс в таких контактах. Однако меморандумы могли содержать неадекватную информацию, поскольку сопротивление Джорджа контактам с коллегами оставалось. Вместо того, чтобы удовлетвориться согласием Джорджа готовить еженедельные меморандумы, менеджер-коуч помог ему осознать наличие сопротивления и дать ему выход. Недостаток контактов был симптомом, а сопротивление было причиной. Проблемы могут быть решены всегда на уровень глубже, чем они проявляются. НА УРОВЕНЬ ГЛУБЖЕ Трудно, но не невозможно эксперту быть хорошим коучем. Конечно, квалификация незаменима во многих других аспектах работы менеджера и правда в том, что менеджер стремится в любом случае быть экспертом. Но давайте возьмем старшего менеджера в организации, которая компьютеризирует часть своих операций. Если он владеет коучингом, то у него не возникнут трудности в дальнейшем развитии навыков использования компьютеров его персоналом, независимо от того, понимает он сам новую систему или нет. Как только он начнет понимать ее, всякий недостаток доверия, который мог существовать в умах некоторых его работников, исчезнет, и он сможет продолжать уверенно руководить подразделением. Поскольку квалификация становится вск более узкоспециализированной и технически сложной, коучинг может быть абсолютно необходимым для менеджеров. Наш потенциал может быть реализован благодаря оптимизации нашей индивидуальности и уникальности, а не путем нивелирования их в угоду мнениям других людей, как это предлагает нам практика. Прежде чем проявить отрицание или неприятие взглядов другого человека, попытайся уважать их. МЕНЕДЖЕР – ЭКСПЕРТ ИЛИ КОУЧ 30 6. Эффективные вопросы Сообщать или задавать закрытые вопросы – значит освобождать людей от необходимости мыслить. Задавать открытые вопросы – значит помогать им думать о себе В предыдущей главе разъяснено, что есть вопросы, которые наилучшим образом генерируют ОСОЗНАНИЕ и ОТВЕТСТВЕННОСТЬ. Мы должны оценить эффективность вопросов различных типов. Для этого я использую простой аналог из спорта. Спросите когонибудь, какая инструкция чаще всего используется в играх с мячом, и он ответит: «Держите глаза на мяче». Во всех играх с мячом, очевидно, очень важно смотреть на мяч, но приведет ли к этому команда «Смотри на мяч»? Мы все знаем, что игрок в гольф бьет мяч дальше и точнее, если он не напряжен, но будет ли он чувствовать себя так по команде «расслабься»? Нет. Вероятнее всего, такая команда сделает его более напряженным. Если указание человеку делать то, что он должен делать, не дает желаемого эффекта, то что же даст? Давайте рассмотрим с этой точки зрения следующие вопросы. «Вы смотрите на мяч?» Как мы ответим? Видимо, защищаясь и, возможно, неправдиво, как мы это делали в школе, когда учитель спрашивал нас, если мы обращали на себя внимание. «Почему вы не смотрите на мяч?» Этот вопрос вызывает еще более защитную реакцию, или возможно, некоторый анализ, если вы к этому расположены. Примеры ответов: «Я не знаю», «Я думал о захвате» или более продуктивный «Вы меня отвлекаете и нервируете». Это былине очень эффективные вопросы первой группы. Рассмотрим с учетом этого критерия следующие вопросы. «Как вращался мяч, когда он двигался к вам?» «Как высоко он был, перелетая через сетку?» «Вращается мяч быстрее или медленнее после отскока в этот раз (каждый раз)?» «Как далеко вы были от противника, когда впервые поняли направление вращения мяча?» Последние вопросы полностью отличаются от вопросов первой группы. Они создают четыре важных эффекта, которые невозможно получить в ответ на вопросы первой группы и команды (указания): Этот тип вопроса заставляет игрока смотреть на мяч. Невозможно ответить на вопрос, если этого не делаешь. Игрок должен сконцентрировать свое внимание в большей степени, чем обычно, чтобы дать точный ответ, которого требуют вопросы, обеспечивая высшее качество ввода. Искомые ответы описательны, а не оценочны, следовательно, нет риска впасть в самокритику или ущемить самоуважение. Мы извлекаем пользу из петли обратной связи через коуча, который может проверить точность ответов игрока и исходя из этого – качество концентрации. Проведенный обзор заставляет задуматься, почему спортивные тренеры упорствуют, инструктируя игроков в виде «Держи глаза на мяче». Видимо, здесь имеют место две главные причины: они никогда не изучали эффективность такой команды, так как всегда действовали подобным образом, и они более озабочены тем, что говорят, чем влиянием сказанного на их учеников. СЕРДЦЕВИНА КОУЧИНГА Я потратил некоторое время на то, чтобы подробно исследовать задачу наблюдения за мячем с целью проиллюстрировать на простом аналоге 31 самую сердцевину коучинга. Мы должны понять, что эффект, который мы стремимся создать, это ОСОЗНАНИЕ и ОТВЕТСТВЕННОСТЬ, и что мы должны сказать (сделать) для этого. Всего лишь хотеть – бесполезно, мы должны задавать эффективные вопросы. Подобные вопросы также фокусируют внимание и создают прозрачность в бизнесе. «Каково текущее состояние склада?», «Что наиболее трудно дается?», - это специальные вопросы, требующие специфических ответов. Приведенных примеров, видимо, достаточно для того, чтобы убедить вас, что открытость и ответственность лучше повысить с помощью вопросов, а не инструкций. Из этого следует, что основной формой вербального взаимодействия хорошего коуча является вопросительная. Теперь нам надо рассмотреть, как конструктировать наиболее эффективные варианты вопросов. Чаще всего вопросы задают с целью извлечь информацию. Я могу запросить информацию, чтобы решить нечто для себя или предлагая совет (решение) для кого-то другого. Однако, если я коуч-преподаватель, ответы имеют второстепенное значение. Информация не предназначена для использования мной и может быть неполной. Я всего лишь должен убедиться, что обучаемый владеет необходимой информацией. Приводимые им ответы часто указывают коучу-преподавателю, как задавать последующие вопросы, и в то же время позволяют ему видеть, следует ли обучаемый продуктивным путем или совпадают ли его взгляды с целями компании. ФУНКЦИИ ВОПРОСОВ Описательные ответы, вызываемые открытыми вопросами, повышают осознание, в то время как закрытые вопросы чрезмерны по точности и ответом на них «ДА» или «НЕТ» закрывается дверь исследованию дальнейших деталей. Они даже не понуждают к мыслительным усилиям. Открытые вопросы намного эффективнее для генерирования осознания и ответственности в процессе коучинга. ОТКРЫТЫЕ ВОПРОСЫ Наиболее эффективные вопросы в коучинге начинаются со слов, характеризующих количество собранных фактов, например «Что», «Когда», «Кто», «Сколько». Вопрос «Почему» расхолаживает, поскольку он часто подразумевает критику и вызывает защитную реакцию. Вопросы «Почему» и «Как», если они не ограничены деталями, требуют аналитического мышления, которое может быть контрпродуктивным для рассматриваемых целей. Анализ (мышление) и осознание (наблюдение) являются разнородными умственными процессами, которые не могут выполняться одновременно с полной эффективностью. Если требуется полный доклад о фактах, то анализ их важности и значения лучше отложить на время. Если ситуация требует задать именно такие вопросы, то вопрос «Почему» следует выразить как «В чем были причины…», а «Как» - «Каковы были шаги…». Приведенные формулировки порождают ответы более богатые фактами. ВОПРОСИТЕЛЬНЫЕ СЛОВА Вопросы должны вызывать широкую и возрастающую концентрацию на деталях. Спрос на детали призван обеспечить деятельность коучапреподавателя. Сказанное хорошо иллюстрируется изучением ковра размером в квадратный фут. После выяснения цвета, рисунка и, возможно, пятен ковер будет содержать мало чего интересного для наблюдателя, внимание которого переключится на более интересные вещи. Дайте наблюдающему увеличительное стекло, и он долго будет изучать более глубокие сущности, пока ему опять не станет скучно. Микроскоп может превратить кусочек ковра в обворожительную вселенную форм, текстуры, цвета, микробов и даже живых насекомых. Такая вселенная привлечет глаза и ум наблюдателя намного дольше. Аналогично обстоит дело и в бизнес-коучинге. Коучу нужно зондировать глубже для более детального информирования, чтобы держать обучаемого вовлеченным и ввести в его сознание те, пока еще несколько неясные факторы, которые могут оказаться важными. 32 ВНИМАНИЕ ДЕТАЛЯМ Как в таких случаях коуч определяет наиболее важные аспекты дела, особенно если речь идет о сфере, где он не имеет достаточных специальных знаний? Принципиальным является то, что вопросы должны пробуждать интерес и тренировать понимание обучаемых, а не коуча- преподавателя. Если последний будет ответственен за направленность вопросов, то он ослабит ответственность обучаемых. А что, если направление, которого он придерживается, ведет в тупик ил это глупость? Надо верить, что обучаемые вскоре выяснят это для себя. Если им не позволят исследовать пути, которые их интересуют, привлекательность таких путей, похоже будет сохраняться и вызовет отвлечения или искажения в самой работе, а не только в сессии коучинга. Как только обучаемые исследуют свои интересы, они будут внимательны и сосредоточатся на всем, что может случиться. Парадоксально, но для коуча тоже может быть значимо обращать внимание на каждый аспект. Которого обучаемый стремится избежать. Итак, если не разрушать веру и ответственность обучаемого, то путь исследования – это лучшее, на чем можно основываться, используя для этого вопрос типа: «Я замечаю, что вы не упомянули о… имеются ли для этого конкретные причины?» СФЕРА ИНТЕРЕСОВ Игроков в гольф и теннис может заинтересовать физическая параллель этому принципу построения вопросов. Тренер может спросить ученика, какую часть СЛЕПЫЕ его свинга или удара ему трудно выполнять или полностью осознавать. ПЯТНА Вероятнее всего, что в этом «слепом пятне» лежит скрытый дискомфорт или изъян в движении. Когда коуч-тренер стремится достичь все большего и большего осознания обучаемым в данной области, ощущения обучаемого реконструируются и коррекция происходит естественно, без изменения технического ввода от тренера. У осознания – легион целебных качеств! Наводящие вопросы – прибежище многих слабых коучей, показывают, что коуч не верит в то, что он намеревается делать. Это быстро поймут обучаемые, и в итоге вера и результат сессии коучинга ухудшатся. Для коуча лучше высказать обучаемому свое предложение, чем пытаться манипулировать им в данном направлении. При этом надо избегать вопросов, подразумевающих критику, таких, как «Почему, черт возьми, ты это сделал?» НАВОДЯЩИЕ ВОПРОСЫ Коуч должен быть максимально внимателен к ответам обучаемых на вопросы. Если это не так, то доверие к нему может быть потерянным, и, кроме того, он не будет знать, какой следующий вопрос надо задать, а это должен быть спонтанный процесс. Заранее подготовленные вопросы будут прерывать течение сессии и не вызовут интереса у обучаемых. Если же коуч будет готовить вопрос во время ответов обучаемых, то они подумают, что он их не слушает. Гораздо лучше выслушать и даже сделать паузу, если это надо, пока подходящий следующий вопрос не придет на ум. Большинство людей не умеют слушать других. Нам говорили в школе, чтобы мы внимательно слушали, но не тренировали. Это мастерство, требующее концентрации и практики. Как ни странно, но некоторые люди испытывают сложности, слушая новости или хорошие передачи по радио. Интерес удерживает внимание, и может быть для умения слушать нам надо учиться интересоваться другими. Когда мы действительно слушаем другого или кто-либо действительно слушает нас, насколько благоприятно это воспринимается. И еще. Когда мы слушаем, слышим ли на самом деле? Когда мы смотрим, видим ли? Мы не можем изменить себя и тех, кого обучаем, если не слышим и не видим их на самом деле, хотя поддерживаем зрительный контакт. Конечно, одержимость своими мыслями и взглядами и необходимость говорить сильны, в особенности, если вы находитесь в роли советчика. Но надо помнить то, что было когда-то сказано: если у человека два уха, чтобы слушать, и один рот, чтобы говорить,33 БЫТЬ ВНИМАТЕЛЬНЫМ К ОТВЕТАМ то он должен слушать вдвое по сравнению с тем, что говорит. Может быть, самая трудная вещь, которой должен научиться коуч, - это ограничивать себя в разговоре. Что и для чего мы должны слушать? Тон голоса обучаемого отражает его эмоции и должен быть услышан. Монотонность может указывать на повторение старого способа мышления. Более живой голос будет указывать на появление или осознание новых идей. Выбор слов обучаемым может быть очень показательным: доминирование отрицательных выражений, смещение в направлении формальности, детский язык – все это имеет скрытое значение, которое может помочь коучу понять ситуацию и на основе этого эффективнее действовать в интересах обучаемых. ТОН ГОЛОСА Так же, как обстоит дело с внимательным слушанием, коуч должен видеть «язык тела» обучаемых. Это нужно не с целью поверхностных наблюдений, а опять-таки для правильного выбора вопросов. Высокий уровень заинтересованности обучаемых в коучинге может проявляться в устремленной вперед позе во время занятий. Неуверенность и беспокойство в ответах можно понять по такому жесту, как частичное прикрывание губ рукой во время разговора. Скрещенные на груди руки часто выражают сопротивление или неповиновение, а открытая поза тела предполагает восприимчивость и гибкость. Я не намереваюсь входить здесь во множество аспектов «языка тела», но один важный вывод заключается в том, что если слова говорят об одном, а тело, как кажется, выражает нечто другое, то, скорее всего, последнее отражает истинные чувства. Итак, имеются слушание, слышание, наблюдение и понимание, и коуч должен обладать достаточным самоосознанием, чтобы знать, что ему делать. Наиболее простое, что может делать коуч, - это периодически обращаться к обучаемым и обобщать свои наблюдения. Такой процесс гарантирует корректное понимание и убеждает обучаемых в том, что они услышаны и полностью поняты, а также повторно дает им шанс проверить точность сказанного ими. В большинстве сессий коучинга приходится делать записи, что может быть согласовано между коучем и обучаемыми. Когда я провожу занятия коучинга, я предпочитаю делать записи сам. Наконец, хороший коуч будет применять самоосознание, чтобы вести осторожный мониторинг своих реакций на любые эмоции или суждения обучаемых, включая те, которые предназначены ему лично, что может повлиять на его объективность и беспристрастность. Наши собственные предубеждения – а никто от них не свободен – будут влиять на общение. ЯЗЫК ТЕЛА Проекция и перенесение – термины, определяющие психологические помехи, которые должны распознавать те, кто учит других и руководит людьми. Проекция означает восприятие кем-то характерных черт или качеств (позитивных или негативных) другого лица. Перенесение – это перемещение шаблонов чувств и поведения, пережитых в детстве и оставивших большой след, на личности в текущих взаимоотношениях. На рабочем месте одно из наиболее частых проявлений имеет проекция влияния (власти). В любых воспринимаемых иерархических отношениях, таких, как менеджер и подчиненный или даже коуч и обучаемый, будут действовать ощущения по вопросу власти. Например, многие люди ограничивают проявления своих возможностей перед обладателем властных полномочий, считая, что «он знает ответы на все вопросы, более компетентен и т.д.». При этом они считают себя людьми маленькими перед властью. Подобное поведение может соответствовать желанию авторитарного менеджера доминировать, с тем чтобы все зависели от него, но это противоречит целям коучинга, который призван генерировать ответственность в обучаемом. Другой типичный пример проективной реакцией на власть – скрытый саботаж целей работы. Индивидуальная проекция повышает коллективные разочарования и ощущение бесполезности, если стиль менеджмента ограничивает выбор. Один крупный производитель двигателей мог оценивать состояние отношений в коллективе по количеству деталей хорошего качества, отправляемых в брак на сборочной линии. ПЕРЕНЕСЕНИЕ 34 Контрперенесение, которое является дальнейшим усложнением перенесения, происходит, когда лицо, облеченное властью, например менеджер или коуч, бессознательно реагирует на перенесение своей собственной истории путем закрепления зависимости или сопротивления. Хороший менеджер или коуч распознает свою потенциальную склонность к этому и компенсирует эффекты всех проявлений перенесения сознательной работой по усилению потенциала подчиненного и обучаемого. Если он не делает этого, то такие искажения будут формировать управленческие отношения с долговременным эффектом и приведут к разрушению того, чего он намеревался достичь своим стилем менеджмента. Вопросы коучинга мобилизуют внимание для ответа, фокусируют внимание для точности и создают петлю обратной связи. Инструкции такого эффекта не достигают КОНТРПЕРЕНЕСЕНИЕ 35 7. Последовательность вопросов До сих пор мы создавали основу ОСОЗНАНИЯ и ОТВЕТСТВЕННОСТИ для обучения и улучшения производительности. Мы рассматривали контекст коучинга, параллели между коучингом и менеджментом. А также культурой компании и изменениями. Мы исследовали роль коуча-преподавателя, а также рассмотрели вопросы как первичную форму коммуникации. Теперь нам необходимо определить, о чем надо спрашивать и в какой последовательности задавать вопросы. Здесь важно подчеркнуть, что коучинг может быть свободным и неформальным, так же как обучаемый может не знать, что он таковым является. Для ежедневного менеджмента подотчетного и неподотчетного персонала нет ничего лучше, чем коучинг, но он не может быть идентифицирован таким образом. Он может рассматриваться лишь как управление. В этом случае коучинг просто становится методом управления людьми, на мой взгляд, наиболее эффективным методом. При другом способе организации сессия коучинга может планироваться и структурироваться таким образом, что цель и роли будут недвусмысленными. Хотя большинство обучаемых относятся к прежнему типу, мы будем детально рассматривать последних, так как, хотя процесс тот же самый, ступени определены более четко. ФОРМАЛЬНО ИЛИ НЕФОРМАЛЬНО Для простоты и ясности понимания мы будем рассматривать коучинг один на один, хотя с таким успехом может применяться формат группового коучинга и даже самокоучинга. Они оба исследуются в последующих главах. Коучинг один на один может иметь место между равными, между менеджером и подчиненным, между прежним учителем и студентом, между тренером и спортсменом, между советником и кем-то, кто рассчитывает на помощь. Такой коучинг может даже осуществляться в восходящем направлении, хотя в основном скрыто, от работника к его боссу. Несмотря на то, что никто не получает много, сообщая боссу о том, что надо делать, восходящий коучинг имеет более высокий рейтинг успеха! ОДИН НА ОДИН ПОЧЕМУ РОСТ? Итак, последовательность вопросов, которую я предлагаю, следует четырем правилам. Расстановка целей (для сессии коучинга, а также для краткосрочной и долгосрочной перспектив деятельности ). Обследование текущей ситуации с точки зрения понимания действительности (реальности). Список возможностей и альтернативных стратегий ил направлений действий. То, что надо сделать (следует также определить, когда и кому), а также наличие воли к действию. Последовательность предполагает, что желательно следовать всем четырем стадиям, что обычно является делом случая, когда впервые производится сессия по новой теме. Однако часто коучинг будет использоваться для прогресса в решении задач, которые обсуждались ранее, или уже находятся в реализации. В таких случаях коучинг может начаться, и закончиться на любой стадии. Может показаться странной постановка целей до обследования текущей ситуации. Поверхностная логика предлагает противоположное, т.е. необходимость знания реальности прежде чем мы сможем установить какую-либо цель. Однако это не так – цели, базирующиеся только на текущей обстановке или реальности, подвержены тому, чтобы быть негативными, откликаться на проблемы, быть ограниченными прошлой производительностью. Являться простой экстраполяцией и не соответствовать тому, что может быть достигнуто. В результате 36 это лишает созидательности и даже контрпродуктивности целей. Цели, обусловленные краткосрочными требованиями, могут даже уводить в сторону от решения перспективных задач. Мой опыт постановки целей в ходе группового обучения доказал, что группы неизменно определяют цели, основанные на том, что было сделано ранее, а не на том , что надо сделать в будущем. Во многих случаях они не уделяют внимания определению того, что можно осуществить. Цели, устанавливаемые путем определения идеальных долгосрочных решений и последующего формирования реалистических шагов по их достижению, являются в общем намного более вдохновляющими, созидательными и мотивационными. Позвольте мне проиллюстрировать это очень важное положение одним примером. Если перед нами стоит проблема напряженного дорожного трафика, то на основе «первой мысли реальности», видимо, следует установить цели, основываясь только на сокращении действующей нагрузки, в частности, путем расширения трассы. Это может противоречить более видимой долговременной цели, которая формировалась бы путем идентификации рамок желаемого трафика для региона в определенном промежутке времени в будущем, с последующим поиском шагов, необходимых для продвижения в этом направлении. Мое предложение заключается в том, чтобы в большинстве случаев использовать предложенную выше последовательность. Эту последовательность удобно формировать с помощью мнемоники РОСТа, на которую я буду часто ссылаться. Обучение бизнесу изобилует мнемониками, такими, как SPIN, SMART, GRIT. Сюда же относится и применяемая в коучинге аббревиатура GROW (РОСТ). Временами их представляют как панацею от всех бед бизнеса. Однако это не так. Они значимы только в том контексте, в котором они используются, и контекстом РОСТа являются ОСОЗНАНИЕ и ОТВЕТСТВЕННОСТЬ. Босс автократического типа может руководить своими сотрудниками, например, следующим образом. Для меня расстановка целей такова, что в этом месяце надо продать тысячу изделий. Обследование реальности показало, что вы слабовато работали последний месяц, продав только 400. Вы – компания ленивых таких-сяких. У нашего главного конкурента изделия лучше, поэтому вы обязаны работать более интенсивно. Я рассмотрел список всех возможностей, и сейчас ясно, что мы не можем увеличить расходы на рекламу или переупаковку изделий. То, что надо сделать, заключается в следующем… Он следовал модели РОСТ, но при этом не задавал ни одного вопроса. Он не развивал осознание, и хотя он думает, что припугнул сотрудников для повышения их ответственности, это не так, потому что у них не было выбора. БОЛЬШЕ ЧЕМ РОСТ Если вы хоть что-то почерпнете из этой книги, пусть это будут понятия «ОСОЗНАНИЕ» и «ОТВЕТСТВЕННОСТЬ». РОСТ-последовательность вопросов коучинга важна для того, чтобы развивать названные качества. Этапы РОСТ-последовательности могут повторяться. Я имею в виду, что в начале цель может быть принята с определенной степенью приближения, затем, после детального исследование реальности, необходимо снова определить цель более точно, прежде чем продвигаться дальше. Даже четко определенная первоначально цель может быть признана ошибочной или неприемлемой, когда реальное положение дел становится более ясным. Когда рассматривается СПИСОК ВОЗМОЖНОСТЕЙ, следует снова проверить, ведет ли каждая из них в направлении желаемой цели. Наконец, прежде чем сформулировать конкретно ТО, ЧТО НАДО СДЕЛАТЬ, обязательно надо провести заключительную проверку соответствия планируемых действий установленной цели. Теперь мы рассмотрим глубже каждый из названных выше шагов поочередно, так же как вопросы, которые наилучшим образом повышают ОСОЗНАНИЕ и ОТВЕТСТВЕННОСТЬ на каждом из этих шагов. КОНТЕКСТ И ГИБКОСТЬ 37 8. Постановка цели 9. Когда я хочу, я действую лучше, чем когда я обязан. Я хочу для себя, а обязан для кого-то. Самомотивация является материалом и основой для выбора. Так много написано о важности и процессе постановки цели, что для меня, конечно, нет необходимости повторять все это в данной книге о коучинге. Постановка цели сама по себе может занять всю книгу. Однако я надеюсь, что те, кто считает себя экспертами в вопросах постановки целей, простят мне, если я затрону те аспекты постановки цели, которые мы рассматриваем как особенно важные для процесса коучинга. Мы неизменно начинали каждую сессию коучинга с определения цели для нее самой. Если обучаемые пришли на сессию, то им стоит определить, что они хотели бы получить от нее. Даже если коуч или менеджер организовал сессию (совещание) для решения специального вопроса, который он сформулировал, обучаемых все же можно спросить, есть ли что-то еще, что они хотели бы получить от совещания. Такие вопросы, как Что вы хотели бы получить от этой сессии? У меня есть полчаса. Чего бы вы хотели достичь за это время? Что вы считали бы наиболее полезным унести с этой сессии? Порождают ответы типа Контуры моей работы на месяц. Ясное понимание и обязательства по поводу моих следующих действий. Решения, касающиеся направления рывка. Понимание того, каковы принципиальные моменты. Согласованный бюджет задания. ЦЕЛЬ ДЛЯ СЕССИИ Теперь мы подошли к цели или целям, относящимся к проблеме, и нам надо уметь различать конечные цели и цели производительности. Конечная цель – стремление стать лидером рынка, быть назначенным директором по продажам, выиграть золотую медаль – редко находится полностью под вашим контролем. Вы не знаете (и не контролируете), что будет делать ваш конкурент. Цель производительности определяет тот уровень производительности, который, как вы верите, обеспечит вам хороший шанс достичь конечной цели. Большей частью это находится под вашим контролем и прогресс в этом направлении чаще всего может быть измерен количественно. Примерами целей производительности могут служить следующие: осуществлять контроль качества для 95% продукции, как приводилось выше, продать в следующем месяце 100 изделий, пробегать милю за 4 мин 10 с конца сентября. Важно, что намного легче обязать себя (и принять на себя ответственность) достичь цели производительности, которая находится под вашим контролем, чем сделать то же самое по отношению к конечной цели, которая не подлежит вашему контролю. Конечные цели следует подкреплять целями производительности во всех случаях, где это возможно. Конечная цель может обеспечить вдохновение, а цель производительности определяет конкретные действия. Постановка цели производительности является критически важной. Так, отсутствие подобной цели сыграло определяющую роль в известной неудаче для Великобритании на Олимпийских играх 1968 г. ЦЕЛЬ ДЛЯ ПРОБЛЕМЫ 38 Уроженец Уэльса Линн Дэвис выиграл золотую медаль в тройном прыжке в 1964 г. и предполагалось, что он, Игорь Тер-Ованесян (Россия) и Ральф Бостон, американский чемпион, разделят три первые медали. В близком к ним положении находился нестабильно выступавший американец Боб Бимон, который в самой первой попытке прыгнул практически на два фута дальше мирового рекорда. Если иметь в виду, что мировой рекорд увеличился всего на шесть дюймов с 1936 г., то это был настоящий подвиг. Дэвис, Бостон и Тер-Ованесян были полностью деморализованы, и хотя Бостон получил бронзу, а русский (И. Тер-Ованесян) был четвертым, у обоих прыжок был на 6 дюймов меньше лучшего результата. Дэвис, который прыгнул на фут хуже своего лучшего результата, признал, что он был нацелен только на «золото», а если бы он установил цель производительности, скажем 27 футов (свой лучший результат), и стремился достичь его, то он бы выиграл серебряную медаль. Владение целями Хотя директора компании свободны устанавливать свои собственные цели. Весьма часто они сообщают эти цели работникам в качестве императивов, не производя опросов или анализа мнений. Мудрые директора будут стараться поддерживать здоровую независимость от их собственных целей при поиске путей мотивации менеджеров и всегда будут поощрять их ставить, где только возможно, собственные цели, представляющие определенный вызов. Но если подобная деятельность не одобряется, не все еще потеряно для менеджера, который по меньшей мере может предложить своим сотрудникам возможность выбора и самостоятельного решения, как задание выполнить, кто, что и когда делает. Если даже установленная цель является абсолютным императивом, все же есть возможность обучиться владению ей. Не так давно я обсуждал тренировки по стрельбе из огнестрельного оружия с полицией графства. «Как добиться, чтобы обучаемые владели абсолютными, неизменными правилами техники безопасности при обращении с огнестрельным оружием?» - спрашивали офицеры. Я предложил, чтобы вместо объяснений таких правил полицейским, у них с самого начала была организована дискуссия с применением коучинга, в ходе которой обучаемые предложили бы и согласовали свои правила безопасности. Наиболее вероятно, что предложенные правила будут близки к соответствующим институциональным. Обнаружение отличия следовало бы исследовать методом коучинга с минимальным вводом со стороны коуча-преподавателя. При таком подходе обучаемые могли бы лучше понимать и владеть институциональными правилами техники безопасности в обращении с огнестрельным оружием. КОУЧИНГ ДЛЯ ВЛАДЕНИЯ Объем выбора и ответственности в рамках самомотивации никогда не следует недооценивать. Если на предприятии группа продаж предлагает ЧЬЯ ЦЕЛЬ ? целевые объемы, которые ниже, чем желает босс, ему придется очень внимательно рассмотреть все последствия, прежде чем подписать цифры, предложенные группой продаж, и принять вытекающие из этого обязательства. Лучше всего, если он подавит самолюбие и примет цифры группы. Настаивая на своих, он может ухудшить производительность группы, даже если его целевая установка выше. Предложенный боссом показатель может быть принят как расхолаживающе нереалистичный. Группа может относиться к предложенной цели и иначе, но в любом случае у ее членов не будет мотивации из-за отсутствия выбора. Конечно, босс имеет еще одну возможность, если он уверен в своих обоснованиях. Она заключается в том, чтобы начать с предложения группы и методом коучинга исследовать его, помогая сотрудникам освободиться от барьеров, мешающих достичь большего. В результате группа примет ответственность за конечные, согласованные цифры. 39 КАЧЕСТВА ХОРОШЕЙ ЦЕЛИ Для поддержания конечной цели, которая не находится под вашим контролем, целью производительности, которую вы контролируете, цели должны быть не только разумны, но и Специфичны, Измеримы, Согласованы, Реалистичны, Определены во времени, А также Позитивны, понятны, уместны этичны и, кроме того, должны быть: юридически обоснованы, приемлемы с точки зрения среды обитания, приемлемы в целом, формулируемы, представлять определенный вызов. Перечисленные свойства большей частью понятны сами по себе, однако здесь будет уместно сделать несколько замечаний. Если цель не РЕАЛИСТИЧНА, это не внушает надежды, но если она не связана с ВЫЗОВОМ, это не создает мотивации. Таким образом, названные качества определяют пространство, в котором цель должна существовать. Очень важно установить ПОЗИТИВНУЮ цель. Что получается, если цель сформулирована в негативном плане, например: «Мы не должны оставаться в числе последних в региональной лиге продаж»? На чем сфокусировано внимание? Остаться в числе последних, конечно. Если я вам скажу: «Не думайте о красном шаре», что придет на ум? Или если сказать ребенку: «Не урони этот стакан, не пролей воду, не сделай ошибку»? Мне нравится подобного рода пример из крикета, когда воротца падают и следующий отбивающий проходит мимо белых пикетов ограждения, а некий шутник говорит ему: «Смотри не промахнись по первому мячу». Он так долго продвигался к границе, думая о промахе, что именно так и случилось. Негативные цели могут быть легко сформулированы как противоположные позитивные, например: «Мы намереваемся быть четвертыми в лиге, или выше» или «Я предполагаю блокировать первый мяч, однако могут быть трудности». Цели должны быть СОГЛАСОВАННЫ между всеми участвующими сторонами: боссом, который думает, что обязан их устанавливать, менеджером по продажам и группой работников, которые будут выполнять задание. Без согласия живое владение и ответственность группы продаж будут утеряны, а их производительность и эффективность соответственно снизятся. Может показаться назидательным предложение, чтобы цели были юридически обоснованны, приемлемы с точки зрения окружающей среды и этичны, но каждый индивидуум имеет свое собственное представление об этих вещах и единственный путь обеспечить одинаковое понимание указанных вопросов работниками – одобрить наивысшие стандарты. Молодые работники сейчас склоняются к наиболее высоким этическим стандартам, чем менеджеры, которые старше их по возрасту. Последние обычно объясняют свое поведение тем, , что «всегда действовали таким образом». Кроме того, новый акцент на подотчетность в бизнесе и в обществе и последствия разоблачений ангажированными наблюдателями от потребителей существенно перевешивают любую краткосрочную выгоду, которую могла бы обещать неразборчивость в средствах. В книге «Спортивное совершенство» Дэвид Эмери цитирует сэра Майкла Эдвардса: 40 «Вы не сможете привлечь людей высшего ранга работать с вами, пока вы не будете соответствовать высшим стандартам целостности бизнеса. Если ваш доход от «срезания углов» равен 1000фунтов стерлингов, то потери от демотивации хороших людей составят минус 20 000». Для достижения ясного понимания цели может потребоваться некоторое усилие, поскольку часто встречающиеся некорректные рассуждения по поводу этих целей могут исказить восприятие людей, особенно тех, кто не полностью участвовал в их определении. Возможно, самый поразительный пример успешной постановки целей, который я знаю, тоже относится к Олимпийским играм. Американский пловец-юниор Джон Нейбор видел, как Марк Спитц экстраординарно выиграл семь золотых медалей по плаванию на Олимпийских играх 1972 г. в Мюнхене. Там и тогда Джон решил, что он выиграет золото на дистанции 100 метров в плавании на спине. Хотя к тому времени он выиграл национальный чемпионат среди юниоров, его время было почти на 5 секунд хуже, чем требовалось для победы на Олимпиаде. Это была огромная разница, учитывая его возраст и короткую дистанцию. Тем не менее он решил сделать невозможное возможным в первую очередь путем постановки себе цели производительности, приводящей к новому мировому рекорду и разделив «лишние» 5секунд на количество тренировок, которые он собирался провести за четыре года. Он пришел к выводу, что должен улучшать свое время на одну пятую мигания глазами в течении каждого часа тренировки, и чувствовал, что это достижимо, если он будет работать напряженно и с умом. Так оно и было. Он настолько улучшил свои результаты к 1976 г., что стал капитаном американской сборной по плаванию в Монреале и выиграл обе золотые медали по плаванию на спине на дистанции 100 и 200 метров, причем первую с мировым рекордом, а вторую – с олимпийским рекордом. Отличная постановка цели! Джон Нейбор был мотивирован четко определенной КОНЕЧНОЙ целью, которую он поддерживал ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ, находящейся под его контролем. Он подкрепил это систематическим процессом, что и обеспечило ему победу на Олимпиаде. ОЛИМПИЙСКАЯ ЦЕЛЬ Конечная цель Цель производительности Процесс Пример сессии коучинга На протяжении четырех глав, раскрывающих каждый сегмент последовательности коучинга, я буду иллюстрировать определенные моменты диалогами вымышленной сессии коучинга с Джо Баттером. Джо является старшим менеджером по учету в лондонском рекламном агентстве. Стремительное продвижение по службе, которое раньше было ему свойственно, замедлилось в последние два года, совпав с наступлением среднего возраста и возросшим потреблением пищи и напитков, приводящих к возрастающей полноте. Сейчас он пытается это прекратить и начал заниматься физическими упражнениями, но ему доставляют беспокойство скука, неудачи, чувство вины и отсутствие результатов. Он делится своими озабоченностями с коллегой Майком, который предлагает провести с ним коучинг по этой проблеме. 41 Майк: О`кей, Джо, чего бы ты хотел достичь к концу этого получаса в результате нашего с тобой разговора? Джо: хотелось бы наметить что-то вроде плана улучшения моего физического самочувствия и развития. Майк: На всю оставшуюся жизнь? Джо: Нет, это было бы слишком прямолинейно и амбициозно. Для меня была бы очень полезна реалистичная программа на три месяца. Майк: Давай на минуту рассмотрим долгосрочную перспективу. Какова для тебя цель улучшения физической формы? Джо: Я чувствую себя потерянным, и моя работа ухудшается. Я хочу снова чувствовать себя хорошо. Майк: Хорошо. Каких бы ты хотел добиться результатов и когда? Джо: Я хотел бы сбросить 15 футов или около того и в течение нескольких месяцев не только вернуть способность взбегать по лестнице и бежать за трамваем, но и получать удовольствие от бега. Майк: какой точно вес ты бы хотел иметь и к какой дате? Джо: 210 фунтов к концу лета, т.е. я должен похудеть на 15 фунтов. Майк: К какойточно дате? Джо: К 20 сентября. Майк: Сегодня 19 февраля, значит у тебя 7 месяцев. Джо: Гм! Два фунта в месяц, или может быть это пойдет быстрее после начала. Майк: Сколько бы ты хотел сбросить к 1 июня? Джо: Десять фунтов. Майк: ты мог бы этого добиться диетой без тренировок. Как мы будем измерять свою физическую форму? Джо: Я буду пробегать 20 миль в неделю, начиная с сентября и далее и далее. Майк: С какой-то определенной скоростью? Джо:Нет, я был бы доволен просто суметь пробегать дистанцию, и я почувствую, когда буду делать это удовлетворительно. Майк: Не важно, какую ты выберешь скорость, Джо, только определи для себя количественный целевой показатель. Какую скорость ты выбираешь? Джо: О`кей, девять минут на одну милю. Джо теперь имеет цель для сессии, перспективную цель и оценку позиции на полпути к ней. Его цели специфичны, измеримы и, видимо, включают все рекомендованные выше качества. Поскольку в данном случае нет корпоративных обязательств, он (Джо) целиком и полностью отвечает за свои собственные цели. Теперь настало время посмотреть на РЕАЛЬНОСТЬ. 42 10. Что такое реальность? Определяя различные цели, мы должны прояснить текущую ситуацию. Могут спорить, что цели не следует устанавливать, пока не известна и не понята текущая ситуация, и что следует начинать с РЕАЛЬНОСТИ. Я отвергаю такой аргумент, исходя из того, что цель существенна, чтобы придать направление и смысл любой дискуссии. Даже если до детального анализа существующей ситуации цели могут быть определены несколько шире, их следует устанавливать вначале. Затем, когда реальность будет ясна, цели могут быть сформулированы более строго и конкретно, или даже скорректированы, если окажется, что ситуация выглядит несколько иначе, чем предполагалось вначале. Будьте объективны. Наиболее важный критерий для исследования действительного положения дел – объективность. Объективность (точнее ее отсутствие) – причина многих искажений взглядов, суждений, ожиданий, оценок, озабоченностей, надежд и опасений. Осознание представляет собой восприятие вещей такими, как они есть на самом деле. Самосознание в дополнение к этому включает понимание тех внутренних факторов, которые искажают собственное восприятие. Большинство людей считают себя объективными, но абсолютной объективности не существует. Лучшее, чего мы можем добиться, - это некоторая степень ее, и чем ближе мы сможем приблизиться к ней, тем лучше. Чем ближе мы подходим к РЕАЛЬНОСТИ, тем больше могут проявляться искажения как со стороны коучапреподавателя, так и со стороны обучаемого. Это требует высокой степени беспристрастности первого и способности так формулировать вопросы, чтобы стимулировать ответы обучаемого, раскрывающие факты. Вопрос «Какие факторы определили ваше решение?» будет вызывать более адекватную реакцию, чем «Почему вы это сделали?». Второй вариант вопроса ориентирует обучаемого дать такой ответ, который, как ему кажется, ожидает от него коуч, ил вызывает защитную реакцию. БЕСПРИСТРАСТНОСТЬ Коуч-преподаватель должен использовать сам и помогать обучаемым применять описательную, а не оценочную терминологию. Это поддерживает беспристрастность и объективность и исключает контрпродуктивную самокритику, искажающую восприятие. Нижеприведенная диаграмма, возможно, наилучшим образом иллюстрирует это положение. Терминология, используемая в обычном общении и при административных взаимодействиях, чаще всего соответствует левой стороне очерченных на рисунке рамок. В процессе коучинга мы стремимся двигаться вправо. Чем конкретнее становятся наши слова и фразы, чем точнее они описывают реальность, тем меньше они способствуют критицизму и тем более продуктивным будет коучинг. Чтобы оставаться как можно ближе к горизонтальной оси, необходима определенная ориентация общения. Так, я не могу предпринять что-либо конкретное для улучшения работы, если мне всего лишь скажут, что проведенная мной презентация была плохой. Однако, если я получу обратную связь, что эта презентация была хорошо структурирована, монотонна, красочно иллюстрирована, но не соответствовала уровню знаний слушателей, у меня будет намного больше возможностей для улучшения. Конечно, часть слов, характеризующих цвета или размеры, мало описательна, другие можно упорядочить по вертикальной оси, когда сам идеал согласован. Некоторые слова определяют степень значения (такие слова, как «слабый» 43 ОПИСАНИЕ, А НЕ ОСУЖДЕНИЕ или «оживленный»); но ряд часто используемых слов существенно оценочен. Например, хорошо и плохо, правильно и неправильно, и их следует избегать. Итак не стоит говорить стрелку, что он промазал, - это всего лишь ухудшит его ощущения. Он хотел бы знать, что его выстрел оказался, например, на три сантиметра выше и на полтора правее цели, если ему придется внести корректировку. Описание добавляет смысл, а критика обычно принижает. Вопросы РЕАЛЬНОСТИ, задаваемые себе, обеспечивают наиболее полную самооценку в соответствии с выбранным направлением. Более подробное и полное рассмотрение этого, а так же путей саморазвития предлагается в гл.14. однако мастерство ставить эффективные вопросы о РЕАЛЬНОСТИ имеет первостепенную важность независимо от приложения. О Ц Е Н О Ч Н А Я О С Ь Хорошо Верно Успешно Смутные обобщения Ориентиры общения Детальная конкретность Описательная ось Неудачно Неверно Плохо Если коуч только задает вопросы и получает на них ответы, соответствующие нормальному уровню осознания, то он может быть помогает обучаемому структурировать его мысли, но не подводит его к новым или более глубоким уровням осознания. Если обучаемый не задумывается перед тем, как дать ответ, то это говорит о том, что осознание возрастает. Обучаемые должны проникнуть в новые глубины своего сознания в поиске информации. Как будто они копаются в «кабинете своих внутренних чувствований», чтобы найти ответ. Однажды найденное новое осознание будет использоваться всегда в аналогичной ситуации и обучаемый получает новые возможности благодаря ему. Мы имеем масштаб выбора и управляем тем, что мы осознаем, но то, что мы не осознаем, управляет нами. БОЛЕЕ ГЛУБОКОЕ ОСОЗНАНИ Е Хороший коуч будет склонен следовать за интересом или последовательностью мыслей обучаемого, наблюдая в то же время, как он относится к проблеме в целом. Только когда обучаемый готов воспроизвести каждый аспект проблемы, коуч должен поднимать вопрос о чем-либо, что считает пропущенным. Если кажется, что обучаемый заинтересовался чем-то далеко выходящим за рамки основной темы, вопрос типа «Каким образом это связано с СЛЕДОВАТЬ ЗА ОБУЧАЕМЫМ 44 проблемой?» может вернуть его к теме или открыть вескую причину. В любом случае это позволяет ему и дальше играть ведущую роль в процессе. Путем следования потоку мыслей обучаемых, а не отстаивания своих собственных коуч достигает доверия обучаемых, потому что он уважает их интересы и их потребности. Например, в контексте бизнеса, скажем, старший менеджер Элисон хочет расследовать и скорректировать явную проблему в отделе Питера. Если она поднимет эту проблему с самого начала разговора, то Питер воспримет это как угрозу и будет склонен защищаться. В этом случае его описание того, что случилось, будет искаженным – более благополучным, чем это есть на самом деле. С другой стороны, если она даст Питеру возможность вести разговор, затронет ли он интересующую Элисон тему? Возможно, вначале нет, но если Элисон потратит время или, говоря иначе, поработает языком, то Питер может почувствовать, что в достаточной мере безопасно поднять вопрос самостоятельно. В редких случаях подчиненный не чувствует наличия проблемы в отношениях, хотя в начале он не хочет признаваться в этом ни себе, ни другим. Когда подчиненный начинает воспринимать менеджера как поддержку, а не как угрозу, ему становится намного легче поднимать свои проблемы во время разговора с менеджером. Когда это случается, возможет честный диагноз и диалог, приводящий к скорому решению. Превалирующая пока в большей части бизнеса культура наказаний работает против этого, что вызывает «синдром неверной реальности» или ответ типа «Я скажу Вам то, что, как я думаю, Вы хотите слышать или что доставит мне меньше беспокойства». Всякие корректировки в работе, осуществляемые после этого, будут основываться на фальшивой реальности. Умудренный опытом менеджер начинает с более общего расследования и следует разговору обучаемого. Менеджер может помочь обучаемому в других, менее сложных вопросах, создавая при этом базу поддержки, а не угрозу. Такой подход с большей вероятностью ведет в верном направлении: к причине проблемы вместо симптома, который виден сначала. Проблемы должны адресоваться на уровень ниже, чем тот, на котором они проявляются, если их постоянно устраняют. В большинстве сценариев коучинга, применяемых в структурах бизнеса, РЕАЛЬНОСТЬ будет касаться фактов и чисел, имевших место случаев, предпринятых действий, препятствий, которые надо преодолеть, имеющихся в распоряжении людей и ресурсов – всего того, что сформулировано и определено разумом. В то же время, если обучаемый овладевает новыми физическими навыками, такими, как использование товаров, которые он продает, - от железнодорожных двигателей до теннисных ракеток, то коучинг также должен быть сфокусирован и на чувствах: осязании, слухе, зрении. Телесное осознание приходит со способностью автоматической самокоррекции. Если сразу в это трудно поверить, то закройте глаза и внутренне сконцентрируйте ваше внимание на мышцах лица. Возможно, вы заметите нахмуренную бровь или сжатые челюсти. Почти одновременно с таким осознанием может наступить расслабление этих мышц и бровь или челюсть станут полностью свободными. Аналогичный принцип применим к сложному физическому движению. Если внимание внутренне сконцентрировано на движущихся частях тела, то напряжение мышц, снижающее эффективность движения, будет ощущаться и автоматически устраниться, в результате чего повысится производительность. Изложенное является базой нового подхода в рамках коучинга к развитию спортивной техники и навыков. Внутренне осознание повышает эффективность тела, что в свою очередь проявляется в более совершенной технике. Это техника, формирующаяся изнутри, в отличие от той, которая формируется извне. Более того, это техника собственная, интегрированная и уникальная в отношении тела в противоположность пониманию кого-то другого о хорошей технике, в соответствии с которым (т.е. пониманием) вы должны добиться поведения своего тела. Какой из этих вариантов с большей вероятностью приведет к оптимальной производительности? ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ЧУВСТВ 45 Ощущения являются одним аспектом самоосознания. Другой аспект – это эмоции, которые, в частности, имеют отношение к межличностным проблемам и не только на работе. Для их осознания можно использовать следующие вопросы: Что вы чувствуете при неожиданном вызове в офис босса? Какие эмоции вы сдерживали при исполнении нынешнего раунда сокращения штатов? Чего вы опасаетесь, по вашему мнению? В каких частях тела вы ощущаете напряжение? Каким образом вы сдерживаете свой потенциал? Какое доминирующее чувство вы испытываете, когда, как вам кажется, вы выполнили хорошую работу? Можете ли вы оценить степень вашей уверенности (по шкале от 1 до 10) в собственную способность провести сегодня во второй половине дня хорошую презентацию? ВСПЛЕСК ЭМОЦИЙ Самосознание должно быть также внесено в наши мысли и отношения текущего момента, в том числе такие, которыми обычно слабо управляет наш разум. Каждый из нас сохраняет, иногда непосредственно из детства, убеждения и взгляды, которые окрашивают наше восприятие и наши взаимоотношения с другими. Если мы не признаем их существование и не стремимся компенсировать их эффект. То наше чувство РЕАЛЬНОСТИ будет искажаться ими. Важна также взаимосвязь тела и разума. Многие мысли вызывают эмоции; все эмоции отражаются в теле; ощущения тела часто дают толчок мыслям. Это происходит из-за того, что озабоченности, блокировки и запреты могут проходить как через разум, так и через тело и эмоции, и устранение их в одном вызывает высвобождение других, хотя и не всегда. Постоянный стресс, например, может быть уменьшен путем идентификации напряжений тела, либо осознанием чувств, которые приводят к перегрузкам в работе, либо раскрытием приукрашивающего образа мыслей. Возможно, что необходимо работать по каждому из трех направлений отдельно. Здесь я напомню вам Т.Голви, который говорит, что игрок Внутренней игры должен повысить производительность и эффективность путем устранения или сокращения внутренних препятствий внешней производительности. САМООСОЗНАНИЕ Наступило время обратить внимание на некоторые вещи. Коуч может быть осведомлен о скрытых мотивах и стремлениях обучаемого глубже, чем ожидалось. В этом проявляется природа коучинга: он обращается к причинам, а не к симптомам. Коучинг может быть успешным и востребованным для решения межличностных проблем в организации, но он также обеспечивает должную отдачу в результативности. Однако, если вы неадекватно обучены коучингу или вам недостает мужества, отойдите в сторону! Если вы подозреваете, что проблемы взаимоотношений персонала имеют глубинное происхождение, то лучше пригласить профессионала с необходимым уровнем мастерства. Граница между коучингом и совещанием лишь в том, что первый большей частью пробуждает активность, а второе в основном ограничивает. ПРЕДЕЛ ГЛУБИНЫ Вопросы о реальности Вопросы о реальности особенно должны следовать ранее рассмотренному принципу «смотри на мяч». Здесь они повторены в несколько иных терминах. Требование ответа существенно для того, чтобы заставить обучаемого думать , анализировать, чувствовать, быть вовлеченным.. 46 Вопросы должны способствовать концентрации внимания, чтобы обеспечить высококачественный ввод. Ответы на вопросы о реальности должны быть дескриптивными (описательными), а не оценочными, чтобы обеспечить честность и точность. Ответы обязательно должны быть достаточного качества и частоты, чтобы создать для коуча эффективную цепь обратной связи. На этой фазе коучинга вопросы по РЕАЛЬНОСТИ наиболее часто инициируются с использованием таких вопросительных местоимений, как ЧТО, КОГДА, ГДЕ. КТО и СКОЛЬКО. КАК и ПОЧЕМУ следует использовать умеренно, например, когда иные фразы не настолько эффективны. Эти два слова приглашают к анализу и высказыванию точек зрения, а также вызывают защитную реакцию, в то время как вопросы задаются для поиска фактов. В фазе коучинга, которая именуется РЕАЛЬНОСТЬ, факты исключительно важны и, как в полицейском расследовании, анализ ситуации до сбора всех фактов может привести к формированию теории, под которую потом предвзято будут подбираться факты. Коучи должны быть особенно настороже, чтобы, слушая и наблюдая. Подобрать все ключи к ходу опрашивания. Стоит подчеркнуть, что речь идет о повышении осознания обучаемых. Часто коучу нет необходимости знать всю историю ситуации, важнее быть уверенным, что она ясна обучаемым. Следующий вопрос о РЕАЛЬНОСТИ6 «Какие действия вы предприняли для этого?» редко не приносит пользы. За ним следует вопрос: «Каков был эффект от предпринятых действий?». Это служит для акцентирования значимости действий и различия между размышлением о проблеме и действием. Часто люди бесконечно думают о проблеме, но только когда им задают вопрос о том, что они сделали для ее решения, они понимают, что никаких действий не предприняли. РАННЕЕ РЕШЕНИЕ Даже удивительно, насколько часто доскональное исследование РЕАЛЬНОСТИ подталкивает к ответу еще до того, как обучаемый попадает в третью или четвертую фазу коучинга. Конечно, ход действий, которые имеют место при изучении РЕАЛЬНОСТИ или даже при установлении ЦЕЛИ, часто сопровождается возгласом «Эврика!» и мощным импульсом к завершению задачи. Эти явления настолько значительны, что коучи должны приложить усилие, чтобы достаточно долго находиться с обучаемыми в фазах установления ЦЕЛИ и обследования РЕАЛЬНОСТИ и предотвращать ускоренный и преждевременный переход к формированию списка возможностей и альтернатив. В качестве иллюстрации этого давайте снова посетим сессию коучинга, которую Майк проводит с Джо. Майк: Итак, для твоих целей, Джо, давай теперь посмотрим, как обстоят дела в настоящее время. Какой у тебя вес? Джо: 225 фунтов в одежде. Майк: Когда ты взвешивался в последний раз? Джо: На прошлой неделе. Майк: Соседняя дверь ведет в ванную комнату, где есть весы. Попробуй еще раз проверить свой вес. Джо: …Ох! Сахар! У меня 235 фунтов. Майк: Ты много ешь? Джо: Да, я немного увлекаюсь шоколадом и вообще люблю хорошо поесть. Майк: Ты много ешь последнее время? Джо: Больше обычного. Мне кажется я ем больше, когда меня что-то беспокоит. Майк: И что беспокоит тебя сейчас? Джо: Мое здоровье, мой возраст. Я чувствую себя несколько незащищенным на своей работе. Майк: что беспокоит тебя больше всего? Джо: Я полагаю, мое здоровье. Я убежден, если бы у меня было все в порядке со здоровьем, то я мог бы лучше соображать и работать. Майк: О`кей. Давай на этом и остановимся сегодня, но в другой сессии мы специально рассмотрим твою работу. Что ты обычно ешь больше всего? 47 Джо: Чипсы и десерты. Майк: Во время каждой еды? Джо: Чаще всего дважды в день, по меньшей мере - один раз. Майк: Дома или вне его? Во время ленча или вечером? Джо: Вечером дома и когда мы едим где-нибудь, не меньше двух вечеров в неделю. Майк: с друзьями или с женой? Джо: Большей частью вдвоем. Майк: Твоя жена тоже любит хорошо поесть? Джо: Не обязательно, но она знает, что мне это нравится, поэтому идет вместе со мной. Майк: Итак, ты любишь сладкое и чипсы, больше ешь, когда тебя что-то беспокоит, и делаешь это в основном вечером с семьей. А как насчет выпивки? Джо: Я иногда беру пиво во время ленча и обычно вечером выпиваю немного вина. Майк: Сколько точно ты выпил пива за последние семь дней? Джо: Дай подумать…, около 12. Майк: А неделей раньше? Джо: Если быть честным, то примерно столько же. Майк: Давай теперь рассмотрим твои физические упражнения. Джо: О`кей. По меньшей мере я начал бегать. Майк: Как часто ты бегаешь и как долго? Джо: Я делаю это около 15 минут два раза в неделю. Майк: Когда ты бегал на этой неделе? Джо: На этой неделе я не бегал, плохо себя чувствовал. Майк: А неделей раньше? Джо: В субботу утром, только один раз. Я намеревался пробежаться еще, но ноги болели. Майк: Ты чувствуешь дискомфорт от бега? Джо: Да. Болят лодыжки, голени, бедра, появляется одышка – я ненавижу все это. Майк: Ты пробовал другие упражнения – ходьбу пешком, велосипед, ходить по леснице, не пользуясь лифтом? Джо: Нет, но мне нравится временами посещать сауну. Майк: Тебе это нравится и ты думаешь, что это полезно? Джо: Это помогает не чувствовать себя виноватым и не требует больших усилий. Джо сейчас более честен перед собой в отношении РЕАЛЬНОСТИ, в частности, в связи с его самоопраданием чрезмерности в еде и выпивке и в связи с незначительностью его физических упражнений. Его мысли о желаемом теперь основываются на РЕАЛЬНОСТИ. Более важно, что он теперь точно знает, откуда он стартует. Майк возвращает его к рассмотрению его цели (снизить вес до 210 фунтов), которая, возможно, нереалистична, так как нынешний вес Джо составляет 235 фунтов. Однако Джо настолько тяготится своим весом, что он не хочет менять целевые 210 фунтов, несмотря на то, что это требует от него ежемесячного похудания в среднем более чем на три фунта. Майк все еще считает это возможным. К счастью Майк предлагает Джо провести коучинг во время его занятий бегом с целью снизить дискомфорт, который он испытывает, и это даст нам возможность наблюдать сессию коучинга для физического развития. Майк: О`кей, давай сейчас найдем начальную скорость, которая ощущается относительно комфортно. Какие изменения ты замечаешь в своем теле? Джо: Мои голени напряжены. Майк: Сейчас сконцентрируй свое внимание на голенях и скажи мне точно, что ты чувствуешь? Все время в обеих голенях, или как? Джо: Нет, только когда я наступаю на ногу, и это ощущение больше в левой голени, чем в правой. Майк: Попытайся оценить давление в правой голени по шкале от 1 до 10, имея ввиду, что 10 соответствует максимально неприятному ощущению, какое только ты можешь представить. Джо: Сейчас стало легче. Мне кажется, что в правой ноге сдавленность иожно оценить на 5 единиц, а в левой – на 3. Майк: Наблюдай за этими ощущениями и скажи мне, когда твоя оценка будет равна 2. 48 …… Джо: Обе голени сейчас на 2 единицы или даже меньше. Но я замечаю, что руки ноют, когда я ими машу в такт бегу. Майк: О`кей. Теперь переключи внимание на боль в руках и расскажи мне о ней. Джо: Гм-м. Как только я обратил внимание на руки, я почувствовал, что они расслабились, и заметил, что стал держать их в другом положении, несколько ниже. Майк: Так более удобно? Джо: Да, конечно, удобнее. Майк: Это и выглядит более свободно и плавно. Джо: Да, я действительно чувствую, что двигаюсь совсем неплохо. Обычно, пробегая это место, я дышу тяжеловато, а сейчас дыхание ритмичное. Майк: Теперь понаблюдай за своим дыханием. Не пытайся его изменить, просто следи за каждым вдохом и выдохом. Джо: Знаешь, дыхание становится медленнее и свободнее. Ура! Я становлюсь бегуном! Майк: Какое качество ты бы больше всего хотел найти в беге? Джо: Ты кажется назвал его. Это свобода и плавность. И я начинаю их чувствовать. Майк: О`кей. Попробуй оценить плавность бега по той же шкале – от 1 до 10. Джо: Так, это было около 4 единиц, а сейчас – около 6. Майк: По какой точке в теле ты это определяешь? Джо: По моим плечам. Майк: А как сейчас? Джо: Сейчас – 8. Я чувствую себя замечательно! Майк: Да, и мы пробежали дистанцию на три минуты быстрее, чем ты оценивал свои возможности. Джо: Просто поразительно. Я чувствую, что мог бы бежать еще 15 минут и не устал бы. Майк: В дальнейшем так и будет. Сегодняшняя пробежка получилась удачной. Ты видишь, как концентрация внимания внутренне расширяет проблемную часть, приводит к расслаблению и это настолько интересно, что скука от занятий исчезает. Обязанность превращается в удовольствие. Джо: Интересно, что хотя ты и не инструктировал меня, как правильнее бежать, я, кажется научился двигаться плавно и легко. Это дает мне хорошее самочувствие и раскрывает возможности в других областях. В коучинге, применяемом для обучения или развития физических навыков в полевых условиях или в реальном времени, процесс, который мы используем, повторяемый, конечно, в разных формах, завершается на этой стадии. Повышение производительности происходит благодаря применению ОСОЗНАНИЯ на этой стадии РЕАЛЬНОСТИ. Однако для дальнейшего улучшения здоровья и самочувствия, как и для продвижения большинства процессов бизнеса, которые требуют планирования, обследования, анализа и других, надо пройти еще две фазы. 49 11. Какие возможности выбора есть у вас? Когда вы уверенны, что у вас Больше нет идей, тут одна из Них и появляется Целью фазы, названной в гл.6 СПИСОК ВОЗМОЖНОСТЕЙ, является не нахождение «правильного» ответа, а обоснование как можно большего числа альтернативных действий. Количество возможностей (длина списка) более важно на этой стадии, чем качество или пригодность каждой из них. Процесс стимулирования мышления по сбору всех вариантов так же важен, как и сам список альтернатив, поскольку он создает творческий поток сущностей. На этой широкой базе творческих возможностей будут выбираться конкретные шаги и действия. Если предпочтения, цензура, препятствия или необходимость завершения будут находить отражение в процессе сбора вариантов, то потенциально значимые возможности будут потеряны и выбор будет ограничен. Максимизация выбора. Коуч должен сделать все возможное, чтобы извлечь эти варианты из обучаемого или команды, которой он руководит или которую тренирует. Чтобы это сделать, ему надо создать такую обстановку, в которой участники будут чувствовать себя в достаточной безопасности, чтобы рассказать о своих мыслях и идеях без запретов или опасений осуждения со стороны коуча или других лиц. Предложения, как правило, фиксирует коуч. Надо записывать даже явно нелепые предложения, если они содержат здоровое зерно, которое может превратиться в нечто важное в свете последующих предложений и обсуждений. Одним из факторов, который ухудшает генерирование творческих решений в бизнесе и других областях, являются наши неявные предположения, многие из которых мы едва осознаем. Например: Это невозможно сделать. Это нельзя сделать таким образом. На это никогда не согласятся. Это наверняка будет слишком дорого. Мы не можем тратить на это время. Здесь приведены только некоторые из множества предположений. Обратите внимание, что все они содержат отрицание или исключение. Хороший коуч предложит своим обучаемым задать себе вопрос: «Что будет, если…?». Например: Что если у вас будет достаточно большой бюджет? Что если у вас будет больше персонала (работников)? Что если бы вы знали ответ, что бы тогда было? Если бы этого препятствия не существовало, как бы вы тогда поступили? За счет этого процесса, который временно обходит цензуру рационального мышления, высвобождаются творческие мысли и, возможно, препятствия станут менее непреодолимыми, чем это казалось всегда. Другие члены группы могут знать, как обойти данное препятствие, тогда невозможное становится возможным путем объединения вклада более чем одной личности. НЕГАТИВНЫЕ ПРЕДПОЛОЖЕНИЯ 50 УПРАЖНЕНИЕ СДЕВЯТЬЮ КРУЖКАМИ На наших курсах для коучей мы используем хорошо известное упражнение с девятью кружками, чтобы графически проиллюстрировать самоограничивающие предположения. Для тех из вас, кто незнаком с упражнением, или кто его делал, но не помнит ответ, оно приведено ниже. Вы поймете или вспомните, что ограничение, которое вы должны преодолеть, можно сформулировать так: «Надо находиться внутри квадрата, образованного кругами».если вы преодолели ограничение и нашли решение, то подумайте, как сделать то же самое, используя три линии или меньше. Каким предположение вы ограничиваете себя теперь? Никто не сказал, что вы должны проводить линии через центр кругов, но я могу поспорить, что вы предполагали именно это. СПИСОК ВОЗМОЖНОСТЕЙ УПРАЖНЕНИЕ С ДЕВЯТЬЮ КРУГАМИ Соедините девять кругов, проведя только четыре прямые линии. Ваш карандаш (ручка) должен не отрываться от бумаги и не повторять ни одну из ранее проведенных линий А как насчет решения задачи с помощью двух линий или даже одной? Никто ведь не говорил, что нельзя вырвать страницу и свернуть ее в виде конуса, разорвать ее на три части или сложить в несколько раз. Этим достигается преодоление представления о том, что у нас есть только одна переменная – положение линии. А кто сказал, что нельзя передвигать круги? Выявление всех подходящих переменных расширяет наше мышление и наш СПИСОК ВОЗМОЖНОСТЕЙ. Выход за пределы подобных самоограничивающих предположений позволит решить старые проблемы новым, нестандартным способом. Главное – определить ложные предположения; после этого решение найти намного легче. Польза и цена. Как только исчерпывающий список будет составлен, задачей следующей фазы буде простой выбор лучшей из альтернатив. Однако в сложных ситуациях. Которые на каждом шагу встречаются в бизнесе, может оказаться необходимым проанализировать список еще раз, обращая внимание на полезность и цену каждого варианта действий. Это следует выполнять также методом коучинга. И определенная комбинация двух или более идей может оказаться оптимальной. 51 УПОРЯДОЧЕНИЕ ВОЗМОЖНОСТЕЙ Ввод со стороны коуча. Что делает коуч если он обладает определенными знаниями, навыками или опытом в сфере деятельности обучаемого, а последний не замечает очевидного решения? На каком этапе коучу следует предложить свое видение проблемы? Видимо, когда он поймет, что обучаемый исчерпал свои возможности. Но как он может обеспечить свой ввод и все же не подорвать чувство полного владения у обучаемого? Просто сказав: «Мне известна еще пара возможностей. Хотите знать их?», очень мало кто из обучаемых ответит отрицательно, но они могут попросить коуча подождать, пока не закончат определенную цепь умозаключений. Любые предложения коуча должны иметь такую же значимость, как и все другие из СПИСКА ВОЗМОЖНОСТЕЙ. Расположение возможностей в списке. Следует избегать неявной иерархии возможностей (по их важности) при формировании списка. В связи с этим стоит отказаться от их представления в виде вертикальных колонок, а записывать в случайном порядке примерно так, как работают любители кроссвордов. Давайте посмотрим, как Майк, которому ранее доводилось заниматься улучшением своей физической формы, определяет позиции списка возможностей для Джо, который явно ожидает от эксперта некоего рецепта для улучшения своего состояния здоровья. Майк: Итак, Джо, каковы те самые различные вещи, которые ты можешь делать, чтобы стать стройнее и крепче. Джо: Можно бы чаще заниматься бегом, на более длинную дистанцию и быстрее. Майк: Что еще? Джо: Надо меньше есть и сократить выпивку. Майк: Еще? Джо: Меньше есть пищи, приводящей к полноте. Майк: Какими видами физических упражнений ты мог бы заниматься еще? Джо: Да, я мог бы ходить на гимнастику. Майк: Что-нибудь еще? Джо: Я мог бы заняться плаванием или даже игровым спортом, например сквошем или гольфом. Майк: Есть что-то еще, что ты мог бы делать и что не требует инвестиций, оборудования, членства в клубе, а позволяет тебе оставаться в рамках твоей обычной жизни? Джо: Я ничего не могу придумать. Я не могу ездить на велосипеде, потому что у меня его нет, и я не собираюсь его покупать. Майк: А если бы он у тебя был? Джо: Я мог бы ездить на нем на работу. Кроме того, я мог бы ходить пешком на работу и взбегать вверх по лестнице вместо того, чтобы подниматься на лифте на четвертый этаж. Майк: Действительно, ты мог бы. Это так? Джо: Этого достаточно, не так ли? Майк: Не хочешь рассмотреть еще одну возможность? Джо: Конечно, если она есть. Майк: Как насчет нагрузок и комплекса упражнений дома? Джо: Да, это тоже возможно. Джо и Майк далее изучают список и рассматривают достоинства и недостатки включенных в него возможностей. Гольф требует времени. Сквош – очень быстрая и более напряженная форма упражнений, но она требует немного времени для обучения и для того, чтобы добиться результата. Ближайший бассейн находится в пяти милях, но плавание безопасно с точки зрения травматизма. Вместе они рассмотрели практичность некоторых диет и возможность отказаться от выпивки на работе. 52 ПОДДЕРЖИВАТЬ ФОРМУ ДЛЯ РАБОТЫ Утверждение сэра М.Эдвардса в его интервью Д.Эмери для книги «Спортивное совершенство»: «Я всегда очень сомневаюсь по поводу включения в команду лиц с избыточным весом, не имеющих достаточных физических параметров; это предполагает недисциплинированность. Мне шестьдесят, и я играю в сквош три раза в неделю, и один раз – в теннис. Не имею избыточного веса, у меня энергии больше, чем было в пятьдесят. Я уверен, что более развит физически, чем мои оппоненты. Я не хотел бы, чтобы кто-либо в моей команде был недостаточно развит физически». Теперь Джо осведомлен относительно возможностей, включенных в список, ему достаточно ясны аргументы за и против по каждой из них. Наступило время принимать решение. 53 12. Что вы будете делать? Время для решения И время Для уточнения Целью этой заключительной фазы в последовательности коучинга является преобразование обсуждения в решение. Это – конструирование плана действий для выполнения ясно определенных требований на полностью обследованной основе путем использования строительного материала на условиях широчайшего выбора. Последующая совокупность вопросов для этой фазы применима в большинстве ситуаций коучинга. Конечно, коуч добавит свое подмножество вопросов для пояснения каждой из предлагаемых позиций, но приведенные вопросы формируют эффективную основу для данной фазы. Требования автократичного диктата часто встречают без сопротивления, отказа и негодования, хотя в дипломатичной форме они выражаются. С другой стороны, коуч может внести удивительную степень прочности в эту фазу своего опроса, не вызывая при этом негативных эмоций, поскольку он не навязывает свою волю. А активизирует волю обучаемого. Обучаемый всегда поддерживает выбор и владение, даже если он решает не предпринимать никаких действий, и поэтому он не будет чувствовать себя под давлением жестких вопросов. Для обучаемых тоже может быть забавной собственная амбивалентность (т.е. двойственность переживания). Если они чувствуют, что их к чему-то подталкивают, это означает, что коуч неосознанно проявляет свое желание, чтобы обучаемый осуществил данное действие. Далее я рассматриваю смысл, направленность и лучший способ постановки каждого из этих вопросов. Что вы предполагаете делать? Этот вопрос отличен от вопросов «Что вы могли бы сделать?», или «Что вы думаете сделать?», или «Что из этого вы предпочитаете?». Ни один из них не предполагает твердого ответа. За этим вопросом. Произнесенным ясным твердым голосом, обозначающим, что пришло время решения, можно задать следующий: «Какие из данных альтернатив вы намерены реализовать?». В большинстве из сессий коучинга план действий будет включать в скомбинированном виде более одного варианта из списка возможностей. Для формирования действия могут объединяться и части вариантов. Возможности были определены достаточно свободно. Теперь наступило время для коуча задать вопросы для прояснения деталей выбранных вариантов. Наиболее важными из них будут следующие. Когда вы намереваетесь это сделать? Такой вопрос наиболее жесткий. Мы все полны идеей о том, что хотели бы и намереваемся сделать, но эти идеи переходят на уровень реальности только тогда, когда мы определяем для них временные рамки. И часто здесь недостаточно указать следующий год. Если что-то должно случиться, то время следует определить точно. Если требуется простое действие. То может быть, например такой ответ: «В 10-00 утра в следующий вторник, 8-го числа». Часто требуется определить дату начала и дату окончания. Если действие, которое должно быть выполнено, будет повторяться, то необходимо определить интервалы: «Мы будем встречаться в 9-00 утра первый вторник каждого месяца». Коуч вправе связать обучаемого точными временными ограничениями. Обучаемые могут уклоняться. Но хороший коуч им этого не позволит. Позволит ли это действие вам приблизиться к цели? Теперь, когда у нас есть действия и их временные рамки, необходимо, до того как мы продолжим развитие процесса, проверить, движемся ли мы в направлении цели, определенной для сессии коучинга, и долгосрочной цели. Без обратной проверки обучаемые могут быть удивлены длительностью пути. Однако если это все же случается. То важно не спешить изменить действие, а сначала проверить, не надо ли уточнить цель с учетом того, что было исследовано и выяснено после ее определения. Какие препятствия вы можете встретить на пути? Важно подготовиться и предусмотреть любые обстоятельства, которые могут возникнуть и воспрепятствовать завершению действия. Могут сказаться разрушительные внешние сценарии, но могут возникнуть и внутренние обстоятельства, такие как малодушие обучаемого. Некоторые люди 54 внутренне ждут – не дождутся возникновения препятствий, которые могут оправдать невыполнение ими действий. Это должно быть предвосхищено процессом коучинга. Кому нужно знать? Слишком часто в бизнесе меняются планы, и люди, которые должны быть оповещены об этом немедленно и точно, узнают о новых обстоятельствах из вторых рук. Что отрицательно влияет на взаимоотношения персонала. Коучу надо организовать дело таким образом, чтобы все необходимые лица были определены и разработанный для них план был своевременно доведен до их сведения. Какая поддержка вам нужна? Возможно, это относится к предыдущему вопросу, но поддержка может осуществляться в различных формах. Она может означать привлечение извне людей, ресурсов и знаний, а может просто заключаться в информировании коллег о ваших намерениях и просьбах к ним напоминать вам и держать вас в курсе дела. Даже просто поделившись с другими своими намерениями в отношении предстоящих действий, вы сможете получить большую уверенность в том, что вы их осуществите. Как и когда вы намереваетесь получить эту поддержку? Было бы нежелательным хотеть поддержки и не предпринимать шагов для ее получения. Здесь коуч должен упорствовать в том, чтобы действия обучаемых были ясными и определенными. Какие другие соображения есть у вас? Это необходимый популярный вопрос, после которого обучаемый не сможет пожаловаться, что коуч что-то упустил. Это формирует у обучаемого ответственность за то, что ничего не упущено. Оцените по шкале от 1 до 10 степень вашей уверенности в том, что вы выполните согласованные действия. Здесь не имеется в виду оценка того, что реально произойдет. Это рейтинг намерений обучаемого довести до конца свою часть задачи. Решение проблемы может зависеть от соглашения или от действий других лиц и это не входит в оценку. Если ваша оценка меньше восьми единиц, то стоит подумать, каким образом можно изменить объем задачи или увеличить отводимое на ее решение время, чтобы повысить рейтинг до восьми или выше. Если оценка остается ниже восьми единиц, вычеркните тот шаг вашего действия, который вам не хочется исполнять. Это не саботаж выполнения, просто наш опыт показал, что те, кто дает указанную выше оценку меньше 8, редко выполняют намеченное. Хотя, оказавшись перед лицом возможной неудачи, обучаемый может обрести необходимую мотивацию. Большинство из нас знакомы с моментами, задерживающими выполнение списка задач независимо от того, происходит это на работе или это случайные задачи, возникающие дома. Наш список задач от этого становится настолько нечитаемым из-за пометок, что в конечном счете придется его переписать, а те шаги, которые задерживают выполнение, мы переносим в новый список. Со временем мы начинаем чувствовать себя виноватыми, но это ничего не меняет. «Почему же это никак не удается выполнить?», - жалуемся мы самим себе. Наш список незавершенных работ является свидетелем нашей неудачи. Но почему надо из-за этого убиваться? Если вы не намереваетесь что-то сделать, вычеркните это из вашего списка. И если вы хотите иметь постоянный успех, не включайте подобные действия в список! ВЫПОЛНЕНИЕ Завершение цикла коучинга На этом цикл коучинга завершен. Но коуч вправе передать обучаемому запись согласованных шагов его действий и его ответы на вопросы последнего этапа (что, как, кому и когда надо сделать). Он может поручить обучаемому прочитать эту запись и подтвердить, что она правильная, соответствует согласованному плану и полностью понятна обучаемому, а также что обучаемый намерен выполнить план. Это целесообразно, когда я как коуч предлагаю обучаемому дальнейшую поддержку и подтверждаю свою доступность в случае необходимости. Иногда я предлагаю инициировать контакт со мной после некоторого интервала времени с тем, чтобы посмотреть, как идут дела. Все это служит для того, чтобы помочь обучаемому понять то, что для него имеет значение. Я хочу, чтобы обучаемые после 55 сессии коучинга были хорошего о себе и своих шансах выполнить работу. Если это будет так, значит, они ее выполнят. Давайте посмотрим, как Майк проводит эту последнюю фазу с Джо. Майк: Итак, Джо у нас готов список. Давай я напомню его тебе: Бегать более часто, на более длинную дистанцию и быстрее. Есть и пить меньше и более здоровую еду (напитки) Посещать гимнастический зал. Плавать. Играть в сквош и гольф. Ездить на велосипеде. Совершать прогулки. Бегать вверх по лестнице. Заниматься на тренажере, с гантелями и (или) выполнять физические упражнения дома. Что из этого ты намареваешься делать? Джо: Определенно я буду продолжать заниматься бегом как минимум три раза в неделю по 20 минут. Майк: Когда ты начнешь? Джо: На следующей неделе, первая пробежка – во вторник. Майк: По каким дням и в какое время ты будешь бегать? Джо: Как правило, по вторникам и четвергам сразу после работы, а по субботам – утром. По субботам я буду бегать полчаса. Майк: Предполагаешь ты делать что-то еще? Джо: Да, я перестану есть чипсы и шоколад. Майк: А как насчет выпивки? Джо: Я надеялся, что ты не будешь задавать этот вопрос. Тем не менее больше никакого вина и только полпинты пива вдень. Майк: Это реально? Сможешь ты ограничиться полпинтой пива, когда встретишься с друзьями? Джо: Видимо, нет. Майк: У меня есть предложение. Джо: Какое? Майк: Три с половиной пинты в неделю, если ты выпьешь много в один день, ты сможешь поправить дело, исключив пиво в следующие один-два дня. Джо: Это кажется лучше – легче выполнить, а результат тот же. Майк: Когда ты начинаешь? Джо: В воскресенье. Майк: Другие упражнения? Джо: Я возьму пару уроков сквоша, чтобы понять, нравится ли он мне и смогу ли я начать регулярные занятия. Майк: Когда? Джо: Я знал, что ты спросишь! Я позвоню сегодня и возьму первый урок на следующей неделе. Майк: А второе занятие? Джо: Еще через неделю. Майк: Что-нибудь еще? Джо: Знаешь, в ноябре я , конечно, не начну ездить на работу на велосипеде. Я поставлю эту задачу на потом и вернусь к ней 1 апреля. Майк: Я напомню тебе (достает ежедневник), и имей в виду, что я не забуду! Джо: Возможно, тем временем я мог бы делать дома некоторые упражнения. Майк: Какие упражнения и как часто? Джо: Ты эксперт, ты и скажи мне. Майк: Мы к этому еще вернемся. Это все? Джо: Этого более чем достаточно, чтобы двигаться к моей цели. Майк: Я согласен. Но насколько это реалистично? Джо: Я думаю, да. Майк: Теперь о том, какие ты можешь предвидеть препятствия? 56 Джо: Рождество может повлиять на еду и выпивку, а погода – на занятия бегом. Это все. О! Конечно еще моя природная лень. Майк: Как ты предполагаешь преодолеть это? Джо: Позволить себе дополнительно пару пинт на той неделе и тарелку чипсов! У меня есть неделя отпуска после Рождества и я дополнительно дважды буду заниматься бегом. Майк: А что если будет сильный мороз или снег в это время или в другие дни твоих занятий? Джо: Я заменю бег игрой в сквош или плаванием. Я знаю, что ты хочешь спросить: «Сорок минут сквоша или двадцать раз проплыть дорожку в бассейне?» Майк: А как насчет этой твоей лени, которая есть у каждого из нас? Джо: Меня надо подталкивать снова и снова. Майк: Как раз то, что я предполагал. Какая поддержка тебе нужна и от кого? Джо: Моя жена может помочь мне в отношении еды и напоминаниями о беге. Сегодня вечером я с ней поговорю обо всем этом. Майк: Другая поддержка? Джо: От тебя поддержка тоже была бы полезна, если бы ты звонил мне через каждые две недели и если бы смог показать мне несколько хороших домашних упражнений. Мне не хочется идти и покупать гантели или что-либо подобное. Майк: Конечно, сидеть на месте, как сейчас, может быть хорошо только для мышц живота. Я покажу тебе упражнение, которое ты будешь повторять 10 раз, постепенно увеличивая число повторений. Присядь на корточки и затем выпрямись. Лучше больше раз повторять, чем увеличить усилия, с которыми оно выполняется. Около десяти минут ежедневно будет достаточно. Джо: О`кей, буду делать каждое утро, когда я встаю, и если я вдруг пропущу, то у меня есть еще шанс вечером. Если забуду сделать и тогда, могу увеличить нагрузку вдвое на следующий день. Майк: Когда ты собираешься начать? Джо: Как насчет завтрашнего утра? Майк: Ты намерен установить для себя амбициозную программу, заданную твоей историей. Как бы ты оценил по шкале от 1 до 10 свои шансы выполнять ее в течении последующих трех месяцев? Джо: Я полагаю, что грубо можно оценить в 7 единиц. Майк: Какую часть программы можно убрать или сократить , чтобы оценка стала выше? Джо: мне кажется, что я наметил слишком много дел, и я сомневаюсь по поводу сквоша, потому что не смогу заниматься им в имеющееся время, не предпринимая больших усилий. Если я от него откажусь, то моя оценка возрастет до девяти. Майк: Хорошо. Последняя проверка. Этот режим позволит тебе добиться желаемой цели? Джо: Акценты несколько изменились, но я думаю, что цель достижима, и я очень верю в успех. Не все сессии коучинга настолько откровенны как эта. Обучаемые могут больше сопротивляться, может возникнуть больше сложностей, но рассмотренный пример достаточно типичен и он служит для иллюстрации большинства принципов коучинга. Как отмечалось выше, большинство сессий коучинга будет менее формализовано и структурировано, чем эта. Большинство из них складывается таким образом, что их вначале и не рассматривают как коучинг. Обучаемые просто думают, что этот человек (коуч) более полезен и вдумчив, чем другие, и он умеет слушать. Структурированные или неформально реализуемые фундаментальные принципы повышения ОСОЗНАНИЯ и формирования ОТВЕТСТВЕННОСТИ в самом исполнителе остаются главными в хорошем коучинге. 57 13. Что такое эффективная деятельность? Если представляется важным качество деятельности или обучение на основе опыта, то коучинг возможен. Если нет, то скажите почему, если вы сможете сформулировать. Согласно определению, содержащемуся в упоминавшемся выше словаре, деятельность – это осуществление функций по требованию кого-либо, но это может означать и некий минимум действий. На мой взгляд, чтобы охарактеризовать эффективность деятельности, более подходит термин «производительность», поскольку он предполагает определенную количественную оценку и установление собственных высочайших стандартов, независимых от требований или ожиданий других людей. Это соответствует оценке потенциала человека и ближе подходит ко второму значению рассматриваемого слова, как его определяет словарь: действие, подвиг, публичная демонстрация мастерства. Это то, чему я обучаю. По определению, полное выражение чьего-либо потенциала требует принятия им общей ответственности или владения. Если данное условие не выполнено, то это будет не собственный потенциал данного лица, а частично кого-либо еще. Таким образом, коучинг – это стиль менеджмента или инструмент для оптимизации человеческого потенциала и эффективной деятельности. Командование, требование, инструктаж и уговоры с угрозами, явными или скрытыми, не могут обеспечить оптимальной производительности, даже если с их помощью удалось добиться выполнения работы. Вопрос, который руководитель или менеджер должен задать себе, заключается в том, насколько хорошо должна быть выполнена работа или насколько высока производительность, к которой он стремится. И знает ли он все-таки, какова должна быть действительно высокая производительность. Коучинг может привести к такой производительности, которой даже не ожидает коуч-менеджер и о которой не мечтал исполнитель. В спорте нетрудно сформировать самомотивации, поскольку здесь правила просты, ясно установлено, что такое успех, а что – неудача, временной период – короткий, а физический или ментальный дискомфорт определен. Сцены побед создают впечатление, что слава и удача являются мечтой каждого спортсмена. Возможно, это так и есть для части из них, но большинство состязаются не только для громкого успеха, сколько для выражения своей индивидуальности, самоуважения, мастерства, высших достижений личного опыта. Успех в бизнесе менее эффективен и по сравнению со спортом приходит медленно. Более важным здесь является качество жизни на рабочем месте, учитывая, сколько часов и лет приходится там проводить. Некоторые капитаны индустрии добиваются определенной степени общественного признания, и те, кому это удалось, похоже, больше неизвестны, чем знамениты. С другой стороны бизнес предлагает неисчеслимые возможности, и большие, и малые, для личных достижений, причем цели могут выбираться индивидуально для обеспечения оптимального персонального роста. К несчастью, мало кто способен рассматривать свое рабочее место как университет для саморазвития. Поэтому едва ли удивительно, что у них неблестящая производительность. «Колбасы Джонсонвилла» Позвольте мне рассказать историю о «Колбасах Джонсонвилла». Это было название семейного колбасного бизнеса в Винсконсине, бизнеса, который в 1980 г. находился под управлением Ральфа Стаера. Ниже я приведу цитаты из статьи Р.Стаера, напечатанной в выпуске «Harward Businnes Rewiew» за ноябрь – декабрь 1990 г. под заголовком «как я научился позволять моим рабочим лидировать». Рост, продажи и прибыль были хорошими в этой компании, являясь индикатором успешного бизнеса, но «что печалило меня больше, чем конкуренция, это разрыв между потенциалом и производительностью, - писал Р.Стаер. – 58 Никто преднамеренно не тратил попусту деньги, время и материалы; люди просто не несли ответственности за свою работу. Они появлялись по утрам, выполняли без души то, что им приказали, а затем шли домой». Ситуация, которую описал Р. Стаер, общеизвестна, но он ясно осознавал жизненно важную роль, которую играет ответственность в том, чтобы приблизить производительность к потенциалу. По собственному признанию, он «перешел от авторитарного контроля к авторитарному отказу от полномочий». Он усилил ответственность команды менеджеров и ожидал от них предложений. Ожидание не оправдалось. «Начало 80-х научило меня тому, что я не могу навязать ответственность. Люди ждали ее, хотели ее, даже требовали… но чтобы привести людей к ответственности…, я должен был научиться быть лучшим коучем». Стаер изменил свой подход. Рядовые изготовители колбас начали сами, вместо высших менеджеров, пробовать колбасы и руководить контролем качества и введением улучшения в продукт и его упаковку. Вслед за этим появилась проблема малопроизводительных коллег на производстве: «Мы предложил помочь им установить стандарты производительности и обучить их бороться с теми работниками, у которых низкая производительность труда, но мы настаивали, что поскольку они являются экспертами в производстве продукции, это их дело справиться с ситуацией. После значительных усилий с моей стороны они взяли ответственность за то, чтобы решать проблемы производительности труда работников и стали освобождаться от тех, кто не соответствовал стандартам команды». Вскоре работающие в компании «Колбасы Джонсонвилла» стали ответственны за подавляющее большинство функций. Те. Кого называли работниками и подчиненными, стали членами организации, а менеджеры – координаторами и коучами. Эти перемены в языке задали тон в обновлении компании, в которой продвижение происходило больше благодаря способностям менеджеров в качестве учителей, коучей и помощников, чем от традиционного управления или принятия решений. Стаер отметил, что рабочая сила «желала видеть, практиковал ли я то, что сам проповедовал. С самого начала я делал простые вещи, чтобы доказать свою искренность. Я установил у моего стола табличку с надписью, которая гласила ВОПРОС – ЭТО УЖЕ ОТВЕТ, и когда люди входили ко мне с вопросами, я спрашивал себя, тот ли это вопрос, на который мне следует ответить. Как правило, это были не те вопросы. Все время люди просили меня принять решение за них. Вместо того, чтобы давать ответы, я задавал свои вопросы с тем, чтобы направить людей на самостоятельное решение их собственных проблем». Со временем «члены компании» были уполномочены принимать стратегические решения и делали это настолько успешно, что Стаер даже стал рассматривать себя как консультанта собственной компании. «Когда я начал этот процесс десять лет назад, я все ждал, когда же это закончится и я смогу вернуться к моей настоящей работе. Но в ходе процесса я научился понимать, что перемены – это и есть реальная работа каждого эффективного лидера бизнеса, потому что перемены касаются настоящего и будущего, но не прошлого. Переменам нет конца. Другое, что я понял, это то, что причиной волнующих событий в «Колбасах Джонсонвилла» является не сама перемена , а процесс, используемый в реализации перемен. Обучение и ответственность укрепляет коллектив, а порождаемые ими желания заставляют сильнее биться наши сердца». Добиваться большей производительности труда для любой группы индивидуумов, включая вас самих, означает осуществлять изменения способа вашего мышления и способов, которыми вы ведете свой бизнес. Перемена такого типа – это не простая трансакция, а путешествие, которое имеет специфическую стартовую точку (РЕАЛЬНОСТЬ) и ясную ЦЕЛЬ. Таким образом, чтобы ОСУЩЕСТВИТЬ перемены, которые ведут к высокой производительности, я рекомендую сфокусировать свое внимание на целях, ожиданиях, контексте, действиях и обучении. 59 Стаер последовательно внедрял в практику то, что проповедовал. Работающие отвечали на это исключительным ростом производительности труда. Не вызывало сомнений и то, что уровень обучения и удовлетворенности работой также очень высоки в «Колбасах Джонсовилла». Это позволяет считать, что подобные перемены могут быть осуществлены в любой организации и любой лидер бизнеса, который хочет добиться высокой эффективности и, возможно, выжить в неопределенном будущем, будет внимательно рассматривать пути осуществления больших перемен. Но откуда они стартуют? Коучинг для повышения производительности и эффективности самого человека, других людей и команды осуществляется достаточно просто и направлено, его основополагающие принципы полностью применимы, и принятие коучинга в качестве стиля управления как раз и означает начало перемен. Тем не менее даже менеджеры, широко использующие коучинг, могут потерпеть неудачу, если сосредоточены исключительно на повышении производительности. ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ ОБУЧЕНИЕ Многие предприятия начинают понимать, что они должны стать обучающими организациями, если они намереваются стимулировать и мотивировать свой персонал и если они предполагают решать проблему практически непрерывных изменений. Производительность, обучение и удовлетворенность деятельностью неразрывно связаны между собой. Эти три характеристики повышаются с ростом уровня сознания, который является основной целью коучинга. Однако вначале можно сконцентрироваться на том, чтобы успешно развить одну из этих составляющих. В то же время, если пренебречь хотя бы одной из них, рано или поздно остальные две тоже пострадают. Например, производительность труда не может повышаться там, где нет обучения или удовлетворенности. Многие профессиональные спортсмены переживали периоды потери удовольствия от занятий спортом. Подобно этому удовольствие от пребывания на пляже может поблекнуть через день или три и потребность в активной деятельности проявится в том, что вы начнете играть в теннис или попытаетесь освоить новые занятия, как, например, ныряние с трубкой. Школы обучения, которые не предлагают вызовов в соответствующих видах деятельности, в том числе и спорте, и которые неодобрительно относятся к удовольствию, не способны поддержать те высокие стандарты обучения, поиском которых они так серьезно заняты, судя по их словам. Полное определение эффективной деятельности с точки зрения коучинга должно включать также обучение и удовольствие. 60 14. Обучение и удовольствие. Чтобы уметь что-либо делать, не обязательно знать, как это надо делать.Мы без инструкций научились ходить, бегать, ездить на велосипеде и ловить мяч. В настоящей книге уже много говорилось об обучении. Обучение физическому мастерству в спорте обеспечивается множеством примеров, которые иллюстрируют процесс тренировки. Однако широкое использование инструктивных методов обучения в спорте, работе и школе является индикатором того, насколько слабо мы понимаем, как в действительности должно происходить обучение. Частично проблема состоит в том, что инструкторы, учителя и менеджеры больше заботятся о быстром, сиюминутном успехе (чтобы обучаемые сдали экзамен или чтобы работа была выполнена сейчас), чем о самом процессе обучения или эффективной деятельности. Это обусловливает необходимость перемен, потому что результаты просто недостаточны, чтобы соответствовать нашим потребностям или условиям конкуренции. Мы вынуждены искать другой, более надежный способ. Обучающиеся на наших курсах поражаются, как очевидны и разумны принципы коучинга своей неопровержимой логикой. Однажды мы сможем избавиться от тирании старых, не дающих простора для мысли шаблонов, которые никогда не подвергали сомнению. Многие находят полезной точку зрения на обучение, широко принятую в деловом тренинге. Она предполагает четыре стадии (сегмента) обучения: Бессознательная некомпетентность = низкая производительность, отсутствие восприятия различий в составных частях или действиях. Сознательная некомпетентность = низкая производительность, распознавание недостатков в навыках (действиях) и слабых мест. Сознательная компетентность = улучшенная производительность, сознательные усилия, направленные на более эффективные действия. Бессознательная компетентность = естественная, интегрированная, автоматическая деятельность с более высокой производительностью. КОНЕЦ 4 НАЧАЛО 1 Бессознательная компетентность Сознательная компетентность 3 Бессознательная некомпетентность Сознательная некомпетентность 2 61 Во время цикла обучения мы обычно проходим все сегменты в направлении, указанном стрелками на рисунке. Когда одна часть обучения воспринята полностью и если мы стремимся улучшить нашу деятельность, мы вступаем в следующий цикл. Действительно ли мы всегда должны проходить последовательно все четыре стадии или имеются исключения либо ускоренные варианты? Ребенок учится ходить и говорить, бросать и ловить, бегать и ездить на велосипеде, продвигаясь непосредственно от бессознательной некомпетентности к бессознательной компетентности. Позже, когда подросток учится водить автомобиль, эти четыре стадии ясно можно себе представить. С помощью инструктора по вождению подросток проходит стадии сознательной некомпетентности и сознательной компетентности. После экзамена он продолжает обучение, находясь в стадии сознательной компетентности и переходя на уровень бессознательной компетентности, когда вождение становится более целостным. Вскоре он способен водить машину автоматически, сосредоточиваясь не на вождении, а на своих мыслях, разговоре или звуках музыки. Мастерство вождения продолжает улучшаться медленно в процессе накопления опыта. Обучение может быть ускорено сознательным повторением цикла. Это может быть сделано двумя способами: либо, наняв инструктора, прийти к улучшению вождения через вторую и третью стадии, либо добиться этого в процессе самостоятельных тренировок. Первый путь предполагает, что мы самостоятельно не способны выявить, что мы делаем плохо и что нам следует делать иначе в будущем. Мы передаем ответственность за улучшение в нашем вождении другому лицу. При втором методе мы сохраняем эту ответственность. Отключив радио и посторонние мысли, мы можем наблюдать или осознавать различные аспекты своего стиля вождения. Если это сделано сознательно, непредвзято и честно, то те приемы вождения, которые нуждаются в улучшении, проявятся сами собой. Это может быть резкое переключение передачи, недооценка скорости и дистанции или напряжение в руках и плечах, приводящее к усталости. Сейчас мы находимся в стадии сознательной некомпетентности и, похоже, переходим в следующую стадию, делая сознательное усилие, чтобы выжимать сцепление более плавно, смотреть на тахометр или на спидометр и всегда соблюдать дистанцию между своим автомобилем и тем, что перед нами. В конечном счете при сознательном повторении приходит привычка и наступает бессознательное умение. Наряду с этим имеется очень важный вариант обучения на основе самостоятельного коучинга, который значительно эффективнее. Вместо того, чтобы делать усилия для изменения определенных ошибочных аспектов вождения, которые уже определены в стадии сознательной некомпетентности, мы можем достичь лучших результатов с меньшими усилиями, выполняя следующее. Мы определяем качество, которое хотели бы получить, говоря о плавности в переключении передач и не пытаясь переключать их именно так, мы просто наблюдаем, насколько плавно это получается. Для оценки этого качества и получения более точной обратной связи мы можем представить шкалу с десятью уровнями плавности – от 1 до 10, которые на самом деле могут быть неощутимы. Мы ведем автомобиль как обычно, только фиксируем оценку плавности после каждого переключения передач. Без всяких волевых усилий оценка будет повышаться и за удивительно короткое время они приблизится к девяти или десяти. Бессознательная компетентность возникает сама собой, мониторинг оценки плавности отпадает за ненадобностью, а плавное переключение передач будет осуществляться автоматически, даже если придется вести автомобиль в экстремальных условиях или его модель будет нам незнакома. Если возникнут какие-нибудь погрешности в этом действии, то достаточно будет проехать одну-две мили в условиях сознательной компетентности мониторинга и оценки качества, чтобы восстановить плавность, которой мы научились. Такое «ненасильственное» обучение или повышение производительности происходит неожиданно быстро и дает результат высшего качества. В терминах процесса обучения, представленного на рисунке, это равносильно прыжку из сознательной некомпетентности в бессознательную компетентность без прохождения стадии сознательной компетентности. Инструктор по вождению поможет нам действовать в62 НЕ ПЫТАТЬСЯ пределах стадий сознательной компетентности с большими затратами времени и денег. В то же время он будет поддерживать сознательность действий своей критикой и инструкциями, которые не будут восприняты обучаемым как нечто собственное. Чем более критичен инструктор и чем более он диктатор, тем менее возможно собственное овладение. Имеется существенное различие между сознательными попытками что-либо сделать правильно и сознательным мониторингом, который мы делаем, не рассуждая и не оценивая свои действия. В последнем случае создается петля обратной связи, которая обеспечивает качество обучения и позволяет отказаться от сознательных усилий. Первый же способ сопровождается стрессами и менее эффективен, но пока наиболее часто используется на практике. Удовольствие. Когда я посвящаю целый параграф удовольствию в книге, первоначально обращенной к деловому читателю, это может вызвать удивление. Эта тема заслуживает самостоятельной главы, но я буду себя сдерживать. Разные люди испытывают радость от различных вещей, но я пытаюсь изложить суть в трех абзацах. Удовольствие первоначально приобретается через наши чувства. Благодаря удобной физической безопасности современного мира мы меньше подвержены экстремальным чувствам при нормальном течении жизни дома или на работе, поэтому мы придумываем более радикальные виды спорта и выбираем досуг, возбуждающий наши чувства. Мы ищем более сильные стимуляторы, но с таким же успехом мы можем испытывать сильные эмоции, лучше прислушиваясь к своим чувствам. Это умение может быть создано различными способами: лишениями и преданностью, медитацией и медициной, упражнениями, но также простыми и свободными от риска средствами самостоятельного коучинга. Спрашивая себя, что мы чувствуем, осязаем, слышим, видим, обоняем и даже думаем, фокусируясь на отыскании ответов, мы создаем новое знание и источник удовольствия. Это обеспечивает нам лучшую обратную связь и высокое качество ввода. Другая ассоциативная форма удовольствия основывается на ощущении более полной реализации нашего потенциала. Мы постоянно ощущаем, что нас притягивает туда, где мы еще никогда раньше не были, что создает напряжение, требует смелости, высокой активности, ловкости, эффективности действий; при этом мы поднимаемся на новые высоты наших чувств благодаря потоку адреналина. Коучинг работает прямо на чувства, в особенности в тех ситуациях, где существенна физическая активность. Таким образом коучинг очень естественно доставляет удовольствие. На практике не бывает резких границ между деятельностью, обучением и удовольствием, а степень их несовпадения часто объясняется недостаточностью опыта. Поэтому необходимо понять способ воздействия, оказываемого коучингом. Самоуважение, доверие и эффективность действий неразделимы. Такими же должны быть деятельность, обучение и удовольствие, если мы рассчитываем на устойчивую эффективность деятельности 63 15. Мотивация Пряник и кнут – распространенные и убедительные мотиваторы. Но если вы обходитесь с людьми,как с ослами, они и будут действовать, как ослы Мотивации – как чаша Грааля, за которую каждый лидер бизнеса готов заплатить дорогую цену. Пряник и кнут – символы нашей внешней мотивации становятся все менее эффективны. Мало кто из менеджеров сомневается, что самомотивации были бы предпочтительнее, но никого нельзя силой сделать самомотивированным. Это может сформироваться только в разуме каждого индивидуума – в таком месте, которое непостижимо для любого сверхглавного руководителя. Мы знаем, что разум – это ключ, но где ключ от разума? Похоже, что мотивации легче создаются в спорте, чем в бизнесе, хотя многие спортсмены и их тренеры тоже хотели бы большего. Все же, чему можно было бы научиться на примере спорта? Большинство видов спорта включают и разум, и тело в процесс формирования навыков, требующих баланса, синхронизации, плавности растяжения, усилия и силы в различных комбинациях. Чем ближе мы подходим к полному использованию уникального потенциала нашего тела, тем больше удовольствия мы испытываем от появляющихся ощущений. Поэтому спорту присуще удовольствие наподобие наркотического; в мыслительной или физической работе намного меньше, по крайней мере, у большинства людей. Ясно, что наряду с другими факторами рассмотренный имеет значение для мотиваций и в этом состоит преимущество спорта. Внешние вознаграждения спортсмены получают быстрее, они более заманчивы и для высшего уровня часто более ощутимы материально и с точки зрения известности. Однако важнее то, что спортивные результаты для любого уровня в конце концов находятся в руках самого спортсмена (полная ответственность). Добавим к этому, что серьезные занятия спортом вызываются прежде всего потребностью самоутверждения. Это тоже определяет существенную долю самомотивации, и теперь мы имеем все ее ингредиенты. Поскольку работе свойственно доставлять ограниченное удовольствие, во всяком случае для тех, кто не испытывает ответственности, соединенной с пользой работать для себя, работодатели полагаются на внешние мотиваторы. Нам всем нужны деньги. Деньги создают мотивации – это очевидно, но если деньги даются с сопротивлением, с незначительным приростом после трудных переговоров, то они создают минимальные мотивации. С появлением труда люди создают различные комбинации наказаний и вознаграждений, чтобы заставить других делать то, что они (первые) хотят. Если мы заглянем далеко в историю, во времена рабства, то увидим, что тогда существовал только кнут без пряника. С течением времени был введен пряник в надежде, что люди станут работать лучше, и так оно и получилось на некоторое время. Затем пряник стали готовить вкуснее и больше, кнут стремились делать мягче или даже прятали его, делая вид, что его нет, пока он снова не потребовался. Производительность увеличилась, правда, ненамного. В настоящее время мы стоим перед экономическими ограничениями в плане увеличения выплат и становится меньше возможностей для продвижения по службе. Нам отчаянно нужна более высокая производительность, но мы уходим от применения пряника. А кнут все в большей степени рассматривается как политически некорректное средство. Таким образом, с одной стороны, система мотиваций стала ослабевать, но не одномоментно и не слишком быстро, хотя. С другой стороны, она и не работала хорошо. Люди на работе в значительной мере не достигают своего потенциала производительности, который они проявляют, например, в ситуации реальной опасности. Пряник и кнут (морковка и хлыст) берут начало от мотивации животных, конкретнее говоря - ослов. Меня производительность ослов не очень вдохновляет. Не думаю, что очень обижу этих животных, если скажу, что они не делают больше, чем нужно для того, чтобы к 64 ПРЯНИК И КНУТ ним не приставали. Мы должны фундаментально изменить наше представление о мотивации. Добиться высокой производительности и эффективности в своей деятельности могут только самомотивированные люди. Исследования показывают, что защищенность на работе и качество условий пребывания на рабочем месте имеют высший приоритет для рассматриваемой категории людей. Если один или оба внутренних мотиватора отсутствуют, то деньги становятся основной движущей силой: «Это единственная вещь, которую мы можем здесь получить, поэтому мы будем за каждый цент нашего заработка». Хотя если деньги были выданы и получены как мера самооценки, то при таком их рассмотрении в высшей мере логична их высокая значимость. Мотивация и Маслоу. В 1950-х годах американский психолог Абрахам Маслоу сломал шаблон, согласно которому попытки понимания человеческой природы превращались в поиски какой-либо патологии. Вместо этого он изучал успешно работающих людей сделал вывод, что все мы могли бы быть такими. Фактически он утверждал, что успешная деятельность – естественное состояние человека. Все, что нам надо бы сделать, по его мнению, - преодолеть внутренние преграды нашему развитию и зрелости. Маслоу был отцом более оптимистичного способа психологического мышления, к которому еще происходит переход от бихевиоризма, как предпочтительной модели человека. Психологический оптимизм важен, если мы решили использовать коучинг в качестве перспективного стиля менеджмента. Маслоу более всего известен в сфере бизнеса своей иерархией человеческих потребностей. Эта модель предполагает, что базисной является потребность в еде и воде, и мы заботимся о чем-то другом (не считая, возможно, мобильного телефона), как только эта базисная потребность удовлетворена. После того как мы надежно обеспечены едой и питьем, мы начинаем заботиться о таких вещах , как кров, одежда и безопасность. Когда же и эти потребности удовлетворены, хотя бы частично, как это сложилось в относительно благополучном западном обществе, мы начинаем обращать внимание на нашу социальную потребность, чем, по словам Маслоу, является потребность принадлежать группе. Мотиваторы Коучинг самореализация самоуважение уважение других Культура инструктирования принадлежность кров и безопасность еда и вода смысл и цель осуществление возможностей престиж сообщество жилище оплата 65 Эта потребность частично реализуется через семью, а позже мы находим решение, вступая в клубы и ассоциации. Далее мы ищем пути удовлетворить наше стремление к уважению со стороны других путем проявления себя и соревнования с другими за власть, победу и известность. Эта экстравертированная потребность в конечном счете заменяется более тонкой - потребностью самоуважения. Здесь мы формируем высшие для себя стандарты и смотрим на наши собственные критерии, по которым мы оцениваем себя точнее, чем другие нас. По Маслоу, высшее состояние – это самореализуемая личность, которой становятся, когда потребность в уважении удовлетворена и поведение не определяется потребностью утверждения перед самим собой или кем-то другим. Он назвал это самореализацией, что предполагает возможность каждому из нас достигнуть такого состояния, хотя ясно, что этот процесс бесконечен. Смысл и цель потребности, связанной с самореализацией, - в жизни личности. Самореализующейся личности нужна работа и активность, а существование ее обретает смысл в том, чтобы быть нужной и полезной другим. Как все это связано с мотивацией? Люди хотят такой деятельности, которая поможет удовлетворению их потребностей. Похоже, они только частично осознают этот процесс, потому что работа естественным образом служит именно этому. Однако, чем больше наши системы мотиваций задействованы на том уровне потребностей на котором мы хотим быть мотивированы, тем счастливее мы становимся. Работа удовлетворяет потребности человека, принося ему доход, за счет которого может питаться, одеваться и иметь жилище как он сам, так и его семья. Служебное жилище в прошлом и столовые на предприятиях служат тем же целям. Работа объединяет людей в рабочий коллектив. Более того, работа предполагает возможность продвижения, престиж, оплату обучения и даже служебный автомобиль, что вызывает уважение других людей. Используемый в работе обычный мотиватор – вознаграждение в различных видах – направлен на реализацию потребностей выживания, потребности принадлежности и даже низшей из двух видов потребности – уважения. Пока очень разумно. Заглянув в историю, мы обнаружим, что несколько десятилетий назад гораздо больше, чем сегодня, внимания уделялось служебному жилью, спортивным и другим общественным клубам и гораздо меньше – продвижению по службе и престижу. Другими словами, общество ищет сейчас способы удовлетворения потребностей, которые в рассмотренной иерархии находятся на более высоких уровнях. Системы вознаграждений начинают отражать эти изменения. Следующая потребность, к которой стремится значительная часть современного общества, - это самоуважение. Традиционные методы бизнеса и менеджмента весьма слабо приспособлены к удовлетворению такой потребности. Фактически они не срабатывают из-за того, что подлинная природа самоуважения входит с ними в противоречие. Императивы нынешней экономики, результатом которых являются снижение объемов производства, незащищенность рабочих мест, рост минимального заработка, снижение цен на дома, делают актуальной для большого числа работающих удовлетворение потребностей, находящихся на нижних уровнях иерархии по Маслоу. Спектр доминирующих потребностей в связи с этим становится шире. Хуже того, многие организации уже не могут с такой же легкостью обеспечивать старые «пряники» для уважения со стороны других, такие, как продвижение по службе и служебные автомобили. Как тогда они могут мотивировать людей? Они должны поддерживать базисные потребности, осуществляя тем временем фундаментальные преобразования, которые позволили бы удовлетворить и возросшие потребности работников. МОТИВАЦИЯ И РАБОТА 66 КОУЧИНГ ВАЖЕН Самоуважение не обеспечивается престижем и привилегиями, которые большей частью не материальны, а играют роль символов. Оно возникает, когда человек достоин делать выбор, другими словами, основывается на подлинном предоставлении возможности и создании условий для реализации потенциала. Это и есть настоящий материал для коучинга. Это и есть настоящий материал для коучинга. С другой стороны, инструктирование отрицает выбор, ослабляет и ограничивает потенциал и снижает мотивацию. Часть работников, в особенности молодых, демонстрирует признаки потребности в самореализации. Они хотят, чтобы их работа имела смысл, цель и значение. Содержимое карманов акционеров больше не кажется им самым главным. Компании обязаны внимательнее рассматривать вопросы этики и целей, а также потребности всех, кто определяет их деятельность, включая сотрудников, заказчиков, покупателей, общественности и всей среды обитания. КОРПОРАТИВНАЯ ЭТИКА 67 16. Обратная связь и оценка Худшая обратная связь субъективна и содержит критику. Наиболее эффективная обратная связь объективна и описательна. Итак, мы рассмотрели коучинг как средство для выяснения вопросов планирования, решения проблем, анализа, развития навыков и т.п. в этой главе я намереваюсь показать пути использования коучинга для получения информации обратной связи, а также для оценки себя и группы (команды). Обратная связь Мы можем определить пять наиболее часто используемых уровней обратной связи. Они иллюстрируются ниже в порядке от А, наименее полезного, до Е, наиболее продуктивного и единственного из пяти, который обеспечивает основной эффект при обучении и коучинге. Остальные четыре в лучшем случае дают краткосрочное улучшение, а в худшем – ведут к дальнейшему снижению производительности и самоуважения. Четыре первых широко применяются в бизнесе, что на первый взгляд обосновано, поскольку они достаточно испытаны. A. Восклицание менеджера: «От вас нет никакой пользы». Это личностная критика, разрушающая самоуважение и доверие, приводящая к дальнейшему ухудшению производительности и эффективности. Она не содержит ничего полезного. B. Вмешательство менеджера: «Этот отчет (сообщение) ничего не дает». Осуждающий комментарий, направленный на отчет, а не на личность, также наносит ущерб самоуважению, хотя и не так грубо, как в предыдущем случае, но он не содержит информацию, на базе которой составитель отчета мог бы его улучшить. C. Вмешательство менеджера: «Содержание вашего отчета ясно и лаконично, но изложение не достигает целей читателей». В этом случае удалось избежать критицизма, а исполнитель получает некоторую информацию для дальнейших действий, но в ней не достает деталей и не создается чувство владения. D. Вмешательство менеджера: «Как вы относитесь к отчету?». У исполнителя в этом случае поддерживается чувство владения, но, похоже, вызывает у него несодержательный отклик типа «нормально» или направляет на оценку вроде «отлично» либо отвратительно» вместо более полезного описания. E. Вмешательство менеджера: «Какова существенная цель вашего отчета?; «В какой мере, по вашему мнению, этот проект достигает ее?»; «На какие еще моменты в отчете надо обратить внимание?»; «Кого вы рассматриваете в качестве желательного читателя?» и т.д. В ответ на серию подобных вопросов исполнитель (обучаемый) дает детальное, неоценочное описание отчета и размышлений, на которых он основывается. Итак, почему форма обратной связи, иллюстрируемая в п.Е, существенно ускоряет обучение и улучшает производительность? Только п.Е отвечает лучшим критериям коучинга. Для ответа на вопросы менеджера в п.Е исполнитель (обучаемый) должен думать самостоятельно и вовлекаться в процесс. Он должен сформулировать свои мысли до того, как он произнесет вслух свой ответ. Это предполагает ОСОЗНАНИЕ. В результате он учится оценивать свою работу и в связи с этим становится более уверенным в себе. Таким путем он чувствует, что производительность зависит от него самого. Это формирует ОТВЕТСТВЕННОСТЬ. Если эти два фактора оптимально сочетаются, то имеет место 68 обучение. В противном случае, если менеджер только сообщает исполнителю свою собственную точку зрения, то разум последнего реально задействуется в минимальной степени, отсутствует чувство владения и у менеджера нет средств измерить усвоенное. Использование описательной терминологии вместо оценочной как исполнителем (п.Е), так и менеджером (п.С) позволяет избежать защитной реакции исполнителя. Такой реакции следует избегать, потому что , когда она имеет место, истина (реальность) искажается извинениями и уточнениями, в которые могут верить и исполнитель, и менеджер, но которые не могут быть основой для повышения производительности и эффективности. Хотя в п.С, так же как в пп. А и В, менеджер сохраняет владение как оценкой, так и корректировкой. Такое обучение в будущем соответственно минимизируется. Можно видеть, что все вмешательства менеджера (пп А-D) далеки от идеала. Тем не менее они наиболее часто используются в бизнесе. ПРОЦЕСС И РЕЗУЛЬТАТ Обратная связь, исходящая от нас самих и от других людей, жизненно важна для обучения и повышения производительности и эффективности. Она должна иметь место как в процессе действия, так и для получения его результата. Например, в гольфе место падения мяча – результат, а размах игрока – процесс. Результат просто определить в спорте, но, видимо, временами не так просто – в бизнесе. Даже в спорте все мы слишком часто судим о результате действия под воздействием защитной ослепленности. Необходимо же совсем противоположное – точное и детальное описание результата. «Мяч вышел в аут» намного полезнее, чем «Ты продул в этот раз», но еще лучше «Он ушел на 6 дюймов за базовую линию». Мы можем большему научиться, когда получаем неверный результат, чем тогда, когда правильный. Такая обратная связь может быть обеспечена коучем или обучаемым, причем последний вариант намного лучше по изложенным выше причинам. Давайте теперь рассмотрим процесс обратной связи. Тренер по теннису может наблюдать, как спортсмен делает удар справа и критически (или описательно, что предпочтительнее) комментирует то, что он наблюдает. Предлагаемая им обратная связь основывается на рассогласованности между тем, что он видит, и тем идеалом, который основывается на его знании правильных действий или действий, которые в подобной ситуации выполняет он сам. Наблюдаемый им удар является всего лишь симптомом или внешним проявлением сложного переплетения физиологических и психологических факторов, которые составляют корень явления. Любые изменения удара, которых требует тренер, применяются сначала на уровне симптоматики. Реальные, устойчивые изменения должны достигать причинного уровня, а лучше должны инициироваться с него. Тренер не может наблюдать причинный уровень, который заключен в самом спортсмене. В идеале необходима внутренняя обратная связь высокого качества у спортсмена. Он может достигнуть этого уровня путем повышения своего физиологического и психологического самоосознания. Наводящие вопросы будут эффективны только в том случае, если они удовлетворяют принципам обратной связи, аналогичных тем, которые стимулируют смотреть на мяч. Обратная связь относится к прошлому, например, к только что прошедшему, когда проводится спортивный коучинг в реальном или более отдаленном времени, которое в основном рассматриваются в бизнесе. Однако имеет место предвидение вопроса, которое требует от вас осознания в настоящее время, немедленного осознания, которое создает психологическую эффективность. Например, я могу сказать студенту: «После следующего мяча я спрошу Вас, какое движение для Вас наименее комфортно». Он будет обращать внимание на свое тело во время движения и вполне вероятно, что его действия будут эффективны. Здесь я ставлю знак равенства между ощущением комфорта и биомеханической эффективностью, но возможно, более очевидно, что любая биомеханическая неэффективность будет ощущаться человеком как дискомфорт в определенной части тела при определенном движении. Это приближает нас к понятию опережающей связи или, более принятом способе выражения, - планирования. При этом рассмотренные ранее принципы обратной связи остаются справедливыми. К этим принципам относится, в частности, поддержка процесса (если вы проводите коучинг со мной, то я попадаю в условия, когда должен описать в деталях для вас, а значит, и для себя, что я69 ОПРЕЖАЮЩАЯ СВЯЗЬ предполагаю делать). Не соответствует принципам коучинга ситуация, когда вы говорите мне, что я должен делать, или даже когда вы спрашиваете меня, знаю ли я, что я буду делать. Качество эффективных вопросов коучинга будет определять качество опережающей связи или планирования. «Кто возьмется за это?», «Насколько вы уверенны, что сможете закончить это вовремя?», «Какие элементы убеждают вас в этом?», «Какие могут быть препятствия для достижения этого результата?», «Когда вы сможете завершить это действие?» - все эти вопросы генерируют ответственность и чувство владения и, кроме того, повышают осознание по отношению к другим факторам. Почему мы упорствуем в использовании наименее эффективных способов обратной связи? Потому что мы воспринимаем ее со своей точки зрения, а не с позиции исполнителя (обучаемого); потому что мы говорим то, что хотим, не понимая эффекта от того, что мы говорим. Либо этому препятствуют наши привычки, слабые ролевые модели, высокомерие, вызванное иерархией, либо неудача непродуманных попыток заглянуть под поверхность событий. Все это различно для разных менеджеров. Если мы на самом деле хотим получить наибольшую отдачу от работников и от себя, либо даже от наших детей, то очень важно фундаментально изменить наше мышление и центры внимания. Нашим приоритетом должно стать понимание того, что нужно исполнителю (обучаемому) для наилучшего выполнения задачи, и понимание того, что надо спросить, сказать или сделать, чтобы помочь ему в этом. Наше собственное желание держать все под контролем, или показать свои богатые знания, или просто наша лень, мешающая избавиться от старых привычек, должны быть оставлены в стороне, если мы хотим улучшить производительность и эффективность деятельности людей. Трудно уйти от превалирующих шаблонов поведения, но мы обязаны это сделать. Давайте вернемся к нашему простейшему примеру, наблюдению за теннисным мячем. Очень важно для игрока в теннис смотреть на мяч. В этом нет ничего неправильного. Однако требование, чтобы игрок смотрел на мяч, не даст нужного результата. С другой стороны, и в этом заключается парадокс, совершенно неважно количество оборотов мяча. Но если вы попросите игрока сосчитать число вращений, он будет вынужден смотреть на мяч. Подсчет числа вращений – один из альтернативных вопросов, выбор которого определяется требуемым эффектом. Рассмотрим другой пример. Игрок в теннис (предположим это женщина) находится перед альтернативой: ударить мяч вдоль корта или попасть в сетку. Игрок может оценить свои усилия в терминах хорошо или плохо, успешно или неудачно. Она дает себе строгую оценку. Страдает самоуважение, доверие и эффективность также, как качество обратной связи, которое даже ухудшается, поскольку она расстроена, зная, что снова не получилось. Она очень старается скорректировать игру, результатом чего является внутренняя борьба, стресс и тенденция к сверхкомпенсации, ведущая к дальнейшим неудачам. Большинство тренеров по теннису пытаются воздействовать на этот процесс путем технической «коррекции», и они упускают важный момент. Они борются с симптомами, а не с причиной. Для большинства неуверенных ударов наиболее распространенной причиной является слабая обратная связь либо по поводу того, откуда мяч исходит, либо по поводу того, куда он направлен. Предполагая последнее, опытный тренер задал бы вопрос: «Как высоко над сеткой прошел мяч?». Тренер направляет игрока, чтобы тот фиксировал, на какой высоте над сеткой (в сантиметрах) каждый раз проходит мяч. Получение правильной обратной связи от результата ее действий автоматически вызывает самокоррекцию, которая происходит без особых усилий и внутренней борьбы. Освобождение от усилий по коррекции (в центре внимания теперь находится правильность наблюдения) позволяет проводить ее без напряжения и подсознательно. Обеспечено полное владение со стороны игрока всем процессом коррекции. Конечно, точная высота в сантиметрах, на которой мяч проходит над сеткой, не имеет отношения к делу, но концентрация игрока на результат действия и мысленное запоминание его результата в высшей степени существенны. Генерирование высококачественной релевантной обратной связи, исходящей, насколько это возможно, от исполнителя, а не от эксперта, - важнейшее условие постоянного совершенствования на работе, в спорте и во всех аспектах жизни. ТРУДНО ИЗМЕНИТЬ 70 ПОХВАЛА Похвала – другая форма обратной связи. Она мало применяется и весьма сильно ожидаема на рабочих местах, где господствует критика. В этом контексте желательно любое увеличение позитивной и сокращение негативной обратной связи. Когда по отношению к чему-либо, кажущемуся неприятным, недостаточно стимулов, чтобы его отбросить, проявляется осторожность. Неискренняя или беспричинная позвала приносит больше вреда, чем пользы. Ее использование с целью манипулирования распознается гораздо легче, чем это чувствует ее инициатор. Это угрожает взаимоотношениям и доверию. Даже искренняя похвала может создать трудности. Лицо, которое получает похвалу, может уступить способность и желание самооценки тем, кто его хвалит, и тем самым увеличивается его зависимость от взглядов других людей. Нам стоит делать противоположное – укреплять в наших работниках автономность и опору на свои силы. Похвала должна быть в одно и то же время щедрой, естественной и благоразумной. В разговорах по поводу бизнеса мы много слышим об идентификации сильных и слабых сторон персонала, процессов и продуктов. Мы можем перечислить их для названия вещей и по отношению к нам самим. Можно перечислить и другие вещи, например, качества, которые нужны для коллективной, командной работы, или качества, которые хотелось бы развить в себе. Мы можем перечислить качества нашей организации, департамента или одного лица. Можно назвать необходимые технические навыки, мастерство в работе руками и умение контактировать с другими. Разделение вещей на подобные детали повышает осознание на один уровень. Мы можем использовать подобный перечень для повышения осознания, если проведем рейтинг этих сильных и слабых сторон, качеств, функций или мастерства по уже знакомой шкале от1 до 10, или по отношению к тому чего бы нам хотелось, или в плане того. Что, как мы считаем, имеет место сейчас. СИЛА И СЛАБОСТЬ В настоящее время системы оценки общеприняты, непопулярны, бесполезны, ограничены и все же необходимы. В обучающейся культуре, в которой чаще применяют положительные стимулы, чем наказания, системы оценки очень полезны во всех отношениях. Однако если они определяют прошлую производительность, а не будущий потенциал, или имеют осуждающий, а не описательный характер, то пользы от них не будет. Цели компании, обстоятельства и история могут сильно различаться, поэтому я не пытаюсь предложить универсальную систему оценки. Однако такая система не будет неправильной, если она созвучна установленным выше принципам обратной связи и принципам самооценки, которые рассматриваются ниже. ОЦЕНКИ Самооценка. В бизнесе важно иметь способ оценки других, равных (партнеров), подчиненных и даже начальников, но самооценка, на мой взгляд, - самая продуктивная форма. Рейтинги мастерства и качеств, устанавливаемые другими и для других, лучше всего подходят для обратной связи, исходящей от персонала, для которого мы можем выбирать способ действий, чем для суждений об истинности, которые могут негативно влиять на вашу уверенность и силу. Однако видеосъемки показывают, что происходит в реальности в конкретном случае, и могут использоваться для информирования, а не для критики. Самооценка позволяет избежать отрицательного эффекта критицизма и поддерживает ответственность в тех ситуациях, где она необходима для эффективных действий и самосовершенствования. Позвольте привести пример. КАЧЕСТВА Я хотел бы привести список качеств, которые наиболее нужны мне для эффективной работы. Список упорядочен по степени важности. В первой 71 колонке я привожу свой рейтинг по данному качеству, а во второй – уровень, которого я хотел бы достичь и имею для этого веские основания. Коммуникабельность Способность сопереживать Настойчивость Компьютерная литература Административные возможности Энтузиазм Готовность и наблюдательность Бухгалтерская компетентность Оценка на данный момент 8 6 7 4 6 8 8 5 Цель 9 9 9 7 8 8 9 7 Составляя этот список, я, конечно, повышал свое осознание, но в терминах коучинга я сделал не только это. Первая колонка представляет РЕАЛЬНОСТЬ, а вторая – реалистичные, измеримые, позитивно установленные, вызывающие цели. Все, что мне нужно сделать, выбрать то качество, над которым я хочу работать, установить временные рамки и в результате получить две первые фазы процесса самокоучинга. Мне требуется некоторое время, чтобы составить СПИСОК ВОЗМОЖНОСТЕЙ, которые у меня есть для развития выбранного качества или мастерства. Если я выбираю некоторое качество, я могу внести в список типы поведения, ассоциируемые с людьми, обладающие этими качествами в достаточной мере. Причина заключается в том, что этапы действия обычно приобретают форму нового поведения, а новое качество требует больше времени для его развития. Со временем успех в этих новых видах поведения позволит мне оценить себя более высоко в терминах того качества, которое стоит за этим поведением. В заключение я задам себе вопросы о том, ЧТО НАДО СДЕЛАТЬ, и составляю для себя план действий. Варианты рассмотренного могут быть применены к себе, другим лицам и группам (командам). Особенно интересно составить для членов команды список желаемых командных качеств и дать оценку по каждому из них и для каждого участника. Расхождение между цифрами предоставляет возможности для обсуждения различных критериев, по которым судят об этих качествах, а также различий в опыте различных членов команды. Например, каждого из группы, включающей пять человек, попросили составить список из четырех наиболее важных, по их мнению качеств для команды. Полученные пять списков имели следующий вид. ОЦЕНКА КОМАНДЫ Джо Майк Сьюзен Валери Дэвид Юмор Вера Поддержка Сотрудничество Терпимость Настойчивость Смелость Гибкость Вера Сплоченность Поддержка Сотрудничество Энтузиазм Совместимость Вера Дружба Адаптивность Бескорыстие Поддержка Обязательность Из этих списков был сделан объединенный. Сотрудничество и сплоченность рассматривались как идентичные качества, так же как адаптивность и гибкость. Каждого члена команды попросили дать оценку ей по каждому качеству. Они сделали это независимо, до составления общей таблицы. Так что оценки одних не влияли на оценки других. Получен следующий результат. 72 Поддержка Сотрудничество Доверие Адаптивность Настойчивость Дружба Обязательность Смелость Юмор Энтузиазм Совместимость Бескорыстие Терпимость Джо 7 8 7 9 7 9 8 5 8 7 6 8 7 Майк 8 7 5 7 8 9 8 6 6 7 6 7 6 Сьюзен 4 8 5 8 4 7 9 7 3 8 6 6 6 Валери 6 6 7 9 6 5 8 7 4 6 7 8 6 Дэвид 6 9 5 6 8 4 8 8 5 7 6 6 5 6,2 7,6 5,8 7,8 6,6 6,8 8,2 6,6 5,2 7,0 6,2 7,0 6,0 В данном случае участников не просили добавить к приведенному рейтингу свои цифры, каждый из них указывал, сколько он (или она) добавляет в команду по любому из внесенных в список качеств. Их также не просили оценить вклад других членов группы в общую сумму команды по данному качеству. Рейтинг такого рода может открыть бурные дискуссии, диспуты, любовные отношения и «банки с червями», но если я буду работать в команде, которая например, хочет выиграть золотые медали или от которой зависит моя жизнь, я хотел бы участвовать в определении такого рейтинга! Приведенные выше цифры в полной мере показывают, что вера – это качество, которое надо развивать, что юмор, который так ценит Джо, не очень признается в группе, особенно женщинами, и что Дэвид чувствует себя изолировано. Таблица дает богатый материал для индивидуального коучинга, который может провести кто-нибудь из членов команды или внешний коуч-преподаватель. Кроме того, это основа для проведения групповых дискуссий по поводу СПИСКА ВОЗМОЖНОСТЕЙ и для достижения соглашения по тем шагам, которые НАДО СДЕЛАТЬ для развития тех или иных из перечисленных качеств. Ограничение слабых мест. Коуч, используемый для формирования качеств у команды или индивидуума, является способом позитивно ограничить слабости. Данный способ намного созидательнее и, похоже, имеет больше шансов на успех, чем попытки изгнания слабостей как нечистой силы. Это еще более усиливает желательность РАССТАНОВКИ ЦЕЛЕЙ до ОБСЛЕДОВАНИЯ ТЕКУЩЕЙ СИТУАЦИИ (РЕАЛЬНОСТИ) в процессе коучинга. Возможны неограниченное число вариантов упражнений коучинга и множество примеров, подходящих для всех видов ситуаций, которые могут быть получены из базовой модели. Адресую их вам. Коучинг предлагает личный контроль. Одной из первых причин стресса на рабочем месте является отсутствие личного контроля. 73 17. Создание и развитие команды Мы начали исследовать методы коучинга по отношению к команде для повышения ее производительности и эффективности. Однако нам надо понять некоторые вопросы динамики развития команды, если мы стремимся получить от нее максимальные результаты. Я применяю простую трехэтапную модель, которую легко понять и в которой каждый этап узнаваем в большинстве команд. Существуют более сложные и комплексные модели, но исходя из этого опыта я могу утверждать, что они менее применимы на практике. Для целей данной модели количество участников команды может варьироваться от нескольких человек до всего населения страны. Команды с числом участников более 20 лучше разделить на подкоманды, но независимо от того, рассматриваем ли мы команду или какую-то часть команды, определенные характеристики остаются теми же. Высокоэффективные команды. Используемая мной модель ясна из примеров оценки командных качеств, приведенных выше, в предыдущей главе. Учитывая взгляды членов команды из рассмотренного примера, мы могли бы уверенно сказать, что в эффективной, производительной команде должны быть: Поддержка Доверие Упорство Обязательность Юмор Совместимость Сотрудничество Адаптивность Дружба Смелость Интузиазм Бескорыстие Команда, которая может быть обоснованно оценена в 10 баллов по каждому из перечисленных качеств, была бы действительно высокоэффективной и исключительной. Но как можно перевести команду в такое состояние? Некоторые скажут, что этого можно добиться правильным применением медицинских средств и если будет большая удача. Другие могут быть не настолько согласны, что рассмотренный случай соответствует суперкоманде, поскольку они верят, что определенные трения и конкуренция внутри нее способствует высокой производительности. Они верят в это только потому, что не видели ничего лучшего. Однако хотя и реже, чем это могло бы быть, но такие команды встречаются в бизнесе и спорте. УДАЧА ИЛИ? Высокоэффективные команды в прошлом становились таковыми часто благодаря удаче, а в ряде случаев за счет взаимопонимания и усилий членов команды и их лидера. Одной из таких команд была команда Великобритании по хоккею на траве, которая выиграла золотые медали на Олимпиаде в Сеуле в 1988 г. Тренером, ответственным в основном за развитие команды, являлся Дэвид Уитакер, с которым я сейчас тесно сотрудничаю в бизнесе. Он сказал о команде: «Они стали гармоничным, динамичным коллективом без отрицания индивидуального таланта, который вносит каждый игрок». Этапы развития команды Первое, что требуется от лидера команды, - полностью понять этапы, по которым будет развиваться команда для того, чтобы усилить и ускорить этот процесс. Если мы назовем идеальное состояние команды СОТРУДНИЧЕСТВОМ, то как охарактеризовать две другие стадии, через которые команда должна пройти, прежде чем она достигнет этого идеала (если когда-нибудь это случится)? 74 Первая стадия называется ВХОЖДЕНИЕ, на которой люди определяют, являются ли они и чувствуют ли они, что являются членами команды. При этом можно ожидать всеобщего беспокойства и замкнутости, которые могут быть ослаблены компенсирующим противоположным поведением некоторых людей. Потребность во включении в команду и опасение отторжения очень сильны. Возможно, ваши родители переезжали в другое место, когда вы были еще ребенком, и вы внезапно попадали в новую школу с незнакомыми детьми. Вы легко сможете вспомнить, что вы испытали тогда: чувство одиночества и потребность найти друга, хотя бы одного друга, чувствовать себя включенным в коллектив, нравиться другим и чтобы другие нравились тебе. В это время члены группы могут быть не очень продуктивны с точки зрения разума, поскольку они сосредоточены на своих эмоциональных потребностях и опасениях. Если имеется предполагаемый лидер группы, то члены будут стараться, чтобы он принял их в группу, и искать его покровительства. Они хотят согласия и готовы уступать. Тон и пример, который подает лидер на этом этапе, важны, потому что скоро они могут стать общепринятой нормой для группы. Например, если лидер проявляет открытость и честность и не скрывает своих собственных чувств и даже слабостей, то другие будут следовать этому стилю, и установится хорошая практика взаимоотношений. Это время экспериментов, и хороший лидер будет стремиться направлять и удовлетворять индивидуальные озабоченности таким образом, чтобы группа как единое целое могла двигаться вперед. К счастью, для многих людей этот этап длится недолго, хотя для некоторых он может составлять несколько недель или месяцев, прежде чем они почувствуют себя частью команды. Те, кто сумел в детстве развить сильное чувство личной защищенности, и те, кто повысил позиции лидерства, стремясь стать человеком такого типа, смогли бы помочь и поддержать людей, которым не так повезло. ВХОЖДЕНИЕ Как только большинство членов группы чувствуют себя включенными в нее, появляется другая динамика, индивидуальная защита. это время проявления энергии и власти, а также расширения границ. Подобное характерно и для животных; они помечают свою территорию (конечно, особи мужского рода), и горе тому чужаку, кто осмелится вступить на нее. На этом этапе вырабатывается иерархия. Термин, применяемый для него в бизнесе, - распределение ролей и функций, но часто слова приятнее, чем действия. Соревнование в группе проходит весьма жестко и может привести к исключительной личной эффективности, которая временами связана с издержками для других лиц. В этот период люди стремятся показать и раскрыть свои силы, а команда может повышать свою продуктивность, перекрывая недостаток согласованности. Это важная и значительная фаза развития, но она может быть весьма жесткой для лидера. Она предполагает вызовы для лидерства. Члены команды должны выяснить, могут ли они быть не согласны с лидером, прежде чем согласятся. Они должны поупражнять свою волю внутри команды, прежде чем команде придется ее применить к внешним оппонентам. Хороший лидер команды предложит членам и подвигнет их на то, чтобы принять на себя ответственность и тем самым удовлетворить их потребности в защите. Важно, чтобы лидер допускал вызовы, но, к сожалению, многие лидеры опасаются этого, защищая собственную власть в плане контроля за процессом. Это требует балансирующих действий. Те, кто тренирует группы, часто переживают этот период в ходе пятидневной тренировки как «день убийства тренера». Это происходит примерно вечером второго дня, но хороший лидер обычно справляется с этим, чтобы «воскреснуть» в течении третьего дня. Если данная стадия совпадает с визитом внешнего консультанта или советника, то последний может подвергнуться жесткому испытанию по самому незначительному поводу! Это необходимое и даже здоровое явление, часть групповой динамики, но какое взаимодействие часто остается скрытым ради приличного вида и участникам команд требуется больше времени для того, чтобы сформироваться. Как я уже говорил, на данном этапе команда может быть весьма продуктивной, что может заслонить собой понимание еще большего потенциала. Фактически большинство бизнесов или спортивных команд редко выдвигаются за пределы этой стадии большей частью по той причине, что этот уровень соответствует тому, чего коллективно достигло наше западное индустриальное общество. Выйти за пределы этого – ЗАЩИТА 75 значит подняться выше нормы. Однако это не так трудно сделать, как в основном представляется, - с помощью коучинга. В начале главы мы рассмотрели наиболее позитивные характеристики, превалирующие в команде на стадии СОТРУДНИЧЕСТВА. Я не хочу утверждать, что в такой команде будет всегда легко и «сладко». В действительности опасность стадии СОТРУДНИЧЕСТВА заключается в развитии чрезмерной значимости группы, что создает слишком комфортные условия и не допускает никакого различия взглядов. Наиболее продуктивные команды развивают высокую степень сотрудничества, но оставляют определенную степень напряжения динамики. Лучшие лидеры команд чувствительны к сохранению этого. СОТРУДНИЧЕСТВО Стадия Развития команды Иерархия потребностей по Маслоу Характеристики Сотрудничество Взаимозависимость Энергия направлена вовне, к общей цели Самореализация Защита Независимость Энергия направлена на внутреннюю конкуренцию Самоуважение Уважение других Зависимость Энергия направлена каждым на себя Вхождение Принадлежность Приведенная схема показывает другую систему обозначений для той же последовательности развития команды и также ряд характеристик команды. Далее производится описание для некоторых из них. Например, если команда находится на стадии СОТРУДНИЧЕСТВА и у одного из ее членов неудачный день, то ему придут на помощь и поддержат его. Если это происходит на стадии ЗАЩИТЫ, то другие могут спокойно праздновать неудачу конкурента. Если это случается на стадии ВХОЖДЕНИЯ, то мало кто будет знать об этом и заботиться. С другой стороны, если команда на стадии СОТРУДНИЧЕСТВА и один из ее членов празднует личный триумф, то остальные присоединяются к празднованию. Однако, если команда на стадии ЗАЩИТЫ, то остальные могут завидовать этому человеку. Если же имеет место стадия ВХОЖДЕНИЯ, то остальные могут почувствовать даже угрозу. 76 Иерархия потребностей по Маслоу. После внимательного изучения модели Маслоу в главе о мотивации можно понять, что верхние три потребности в терминах индивидуального развития идут параллельно модели развития команды. Команда самореализующихся индивидуальностей, если бы их можно было собрать, быстро достигла бы ошеломляющихся высот СОТРУДНИЧЕСТВА и выдающихся результатов. Команда из ищущих самоуважения действовала бы очень в индивидуальном плане, но склонялась бы к тому, чтобы делать «свои собственные дела». Люди, ищущие уважения других, изо всех сил конкурировали бы друг с другом, достигая высокой производительности и одновременно неся большие потери. Команда из ищущих принадлежности была бы уступчива и раздражающе полезна, но больше на словах , чем на деле. Конечно, разделение на эти три стадии несколько условно. Они могут перекрываться, и границы между ними достаточно гибкие, а позиция и состояние конкретной команды колеблются в зависимости от изменений в ее персонале. Тем не менее мало кто из читателей не узнает эти три стратегии и их характеристики на основе своего опыта на работе или в игре. МАКРОКОСМОС Одним макроскопическим примером, который может послужить вызовом вашему разуму, будет предположение о том, что все западное индустриальное общество находится на последней стадии защиты с некоторыми признаками сотрудничества (гуманитарная помощь, защита окружающей среды, интеграция Европы в 1992г.). Коллапс Советского Союза был неизбежным результатом попытки перевести общество в масштабе всей страны в стадию сотрудничества без естественного прохождения им предыдущих стадий развития. А попытки перекроить карту в Западной Европе или где бы то ни было – проявление временного отступления в стадию защиты. Итак, мы можем принять идею, что основополагающие закономерности развития являются общими для команд различных форм и размеров. Мы можем сопротивляться и замедлять развитие команды либо облегчать и ускорять его. Поскольку члены команды на стадии сотрудничества, исходя из ее природы, должны обладать большим осознанием и самоответственностью, достаточно очевидно, что коучинг является ключевым методом создания и развития команды. Как наилучшим образом применить его к команде изложено в следующей главе. 18. СОТРУДНИЧЕСТВО ЗАЩИТА ВХОЖДЕНИЕ Как может коуч облегчить (ускорить) этот процесс? 77 16. Командный коучинг КОМАНДНАЯ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ Командный коучинг для выполнения задач основан на тех же принципах, что и индивидуальный коучинг. Чем больше осведомлена команда индивидуально и коллективно, тем лучше она будет действовать. Представим себе, что команда в бизнесе взялась за новую задачу. Лидер команды проводит групповой коучинг, задавая ее членам вопросы. Если группа или команда достаточно велика, то лидер может задать риторические вопросы и затем разделить группу на пары или тройки для того, чтобы они вместе обсудили возможные ответы и сообщили о своих выводах всей группе. Он может включить в этот процесс людей с разными функциями, чтобы стимулировать новые идеи. Он сам может участвовать в одной из групп – паре или тройке. Этим методом группа могла бы сформулировать для себя различные цели. Они все могут также обеспечить необходимый ввод для ясного понимания РЕАЛЬНОСТИ. Ресурсы и идеи всей группы применяются для мозгового штурма при составлении СПИСКА ВОЗМОЖНОСТЕЙ и согласованного плана действий, а также для совместного выбора из списка тех действий, которые должны быть выполнены. Конечно, лидер команды не только задает вопросы коучинга, но и может в любое время давать свой ввод. Такой процесс занимает несколько больше времени, чем брифинг в команде, но эффективность решения задачи будет несравнимо выше, поскольку соединяются ресурсы всех участников и возрастают осознание и ответственность всех членов команды. В отдельных ситуациях лидер может провести коучинг для анализа производительности команды при решении этой или аналогичных задач в прошлом. Он может это осуществлять с участием всех членов команды, отвечающих на его вопросы, а может и попросить их написать свои ответы вместо того, чтобы отвечать устно. Последний вариант позволяет участникам команды в ходе формулировки ответов детально оценить свой личный вклад в решение общей задачи. Вопросы могут задаваться следующего типа: Какова была для вас наиболее сложная (занимающая наибольшее время), наиболее стрессовая часть задачи? Сколько времени заняло выполнение? Что было сложного в ходе выполнения? Что вы сделали бы иначе в следующий раз? Кому надо знать об изменениях, которые вы сделаете? Какая поддержка вам нужна? От кого? Кто вам ее предоставит? Если вы это сделали, как это скажется на результате/на других/на качестве/на времени? Каждый член команды затем может письменно поделиться с другим тем, к чему они подошли, и вновь рассмотреть конфликтные расхождения. Это весьма насыщенный процесс. Он выявляет детали, укрепляет ясность и понимание, обрисовывает все ресурсы команды, создает чувство владения, формирует обязательства, развивает самоуважение и самомотивацию. Для некоторых менеджеров все сказанное может выглядеть как нечто ненужное, в лучшем случае, и как куча мусора – в худшем. Некоторые будут продолжать верить, что участие, вовлеченность, самоуважение, разделение ответственности, удовлетворенность и качество жизни на рабочем месте – это излишества и они никак не влияют на производительность. Приводимые здесь аргументы предназначены не для того, чтобы убедить их в другом. Напротив, теряющая значимость и нелояльная рабочая сила, находящаяся в подчинении у этих менеджеров, а также их неспособность создавать команду сами по себе могут стать такими аргументами. 78 Наиболее важно для менеджера установить «правильные» отношения с находящимися под его началом членами команды. Его поведение будет воспринято членами группы как модель для их поведения. Они будут стремиться подражать ему, хотя вначале, похоже, будут делать это прежде всего, чтобы получить его одобрение, пока они находятся в стадии развития команды, обозначенной выше как ВХОЖДЕНИЕ. Если лидер хочет создать в команде атмосферу открытости и честности, то он должен быть открытым и честным с самого начала. Если он хочет, чтобы члены команды верили ему и друг другу, то он должен демонстрировать веру и ценить ее. Если он считает полезными социальные контакты в группе вне работы, то он должен в них участвовать или даже инициировать их. Поскольку большинство людей и групп ожидают автократичного руководства, они могут быть удивлены, даже обескуражены лидером, который начинает на ноте искреннего участия. Некоторые даже могут воспринять его как слабого или неуверенного в себе. Ему можно посоветовать опередить такие мнения и выделить день для описания свойственного ему стиля менеджмента и предложить задать ему вопросы на эту тему. Менеджеру или лидеру команды должна быть ясна его собственная воля затратить время и энергию на развитие команды, имея ввиду качество долгосрочных взаимоотношений и производительности, в противоположность часто практикуемой цели добиться выполнения заданий в краткосрочной перспективе. Если менеджер только говорит о принципах создания команды, он получит от нее ровно столько же. За командный процесс надо платить. Коучинг – это прежде всего инструмент и для развития команды, и для менеджмента. Питер Линней, генеральный менеджер в «Courtaulds Coating», говорил в интервью «Менеджмент тудей» (декабрь, 1991), что фраза «если вы не умеете проводить коучинг, вы не умеете заниматься менеджментом» стала чем-то вроде корпоративной аксиомы. Я всем сердцем согласен с этим. Дэвид Кенней , занимающийся развитием менеджмента в корпорации по производству обуви для химиков, сказал, что частью его миссии является «обеспечить, чтобы 100% наших менеджеров вели себя, как хорошие коучи». КОУЧИНГ ДЛЯ ПРИМЕРА Применение коучинга в командах. Описанная в предыдущей главе модель развития команды создает прекрасный базис для применения коучинга в командах. Если менеджер или коуч понимает, что производительность команд достигает максимума на стадии СОТРУДНИЧЕСТВА, то он будет использовать командный и индивидуальный коучинг для продвижения к этой стадии. Например, если согласованная цель – это переход команды на стадию СОТРУДНИЧЕСТВА, а РЕАЛЬНОСТЬ заключается в том, что она находится где-то между стадиями ВХОЖДЕНИЯ и ЗАЩИТЫ, каков у нас СПИСОК ВОЗМОЖНОСТЕЙ и что мы изберем из этого списка для исполнения? ВОЗЩМОЖНОСТИ ДЛЯ ДОСТИЖЕНИЯ СТАДИИ СОТРУДНИЧЕСТВА Список возможностей, приведенных ниже, составлен на основании ответов на этот вопрос, которые давали участники программ создания групп, осуществлявшихся мной. Обсудить и согласовать совокупность общих для команды целей. Это следует сделать на основе пожеланий, высказанных в команде, или такие цели для команды определяет организация. Всегда есть пространство для модификаций и принятия решений о том, как это должно быть сделано. Каждый член команды должен иметь возможность внести свой вклад и добавить свои личные цели, которые могут быть включены в общую цель команды. Разработать приемлемые для всех членов команды основные правила или принципы работы, которых все будут придерживаться. Все члены должны согласиться соблюдать эти принципы, даже если кому-то что-нибудь в них не по душе. Если члены команды имеют определенные пожелания и хотят, чтобы эти пожелания были учтены, они 79 должны уважительно относиться к мнению других. Упомянутые основные правила должны быть объектом систематической проверки как их соблюдения, так и в связи с необходимостью их уточнения и корректировки. Если все участники искренне согласны с правилами и имеют позитивные намерения, то не следует менять правила в отсутствие часто проявляемых серьезных претензий. Многие из нижеприведенных предложений могли бы быть включены в основные правила, но я буду перечислять их по отдельности. Регулярно выделять дополнительное время для групповых занятий, обычно в сочетании с плановыми собраниями. В течение этого времени анализируются основные правила , отмечаются положительные результаты и «узкие места». Могут высказываться личные впечатления с тем, чтобы создавалась атмосфера открытости и доверия, а также чтобы члены группы лучше знакомились друг с другом как личности, а не винтики какой-то производственной машины. Не следует допускать, чтобы в течении этого времени обсуждались производственные проблемы. Обсуждать взгляды членов группы о желательности планирования времени для взаимного общения вне работы. Если запланировано отметить коллективно какое-то событие, то не следует уделять внимание индивидуальным предпочтениям, вызванным ранее принятыми данным лицом обязательствами или семейными проблемами. Вместе с тем этот человек должен быть готов к определенному чувству отделенности от группы как последствие его возможного выбора не участвовать в намеченной встрече. Приводить в действие механизмы поддержки, если требуется, то в доверительной форме, в связи с индивидуальными волнениями и заботами, когда они возникают. Если групповые занятия не могут проводиться часто в связи с географическими или иными причинами, то может быть создана личностная система поддержки. При этом у каждого члена группы появляется доверенное лицо, с которым он может поделиться своими проблемами в случае необходимости. Таким способом быстро можно разрешить второстепенные вопросы и сэкономить время групповых занятий. Создавать и развивать общие интересы за пределами работы. Некоторые группы пришли к выводу, что такая совместная деятельность, как спорт, или общие для всех интересы вне работы могут очень укреплять взаимосвязи в команде. Я анализировал результат одной интересной акции, когда команда «приняла» ребенка из развивающейся страны и за счет небольшого взноса каждого члена оплачивала учебу в школе этой девочки. Они почувствовали, что эта акция привносит в их жизнь, может быть, даже больше, чем она дает девочке. Вместе обучаться новым навыкам. Это аналогично правилу, рассмотренному выше, но более ориентировано на производственные задачи. Некоторые группы договариваются вместе изучать новое, например коучинг или иностранный язык, или вместе посещать новые курсы, имеющие отношение к производственной деятельности. Это может осуществляться, в частности, в виде соревнования с аналогичными группами, находящимися в других регионах, в рамках одной организации. Практика совместной тренировки необходимых качеств. Взаимоотношения в команде существенно улучшаются при выполнении членами команды упражнений, рассмотренных в главе 14. это высвечивает определенные качества и тем самым помогает их усилить, а также помогает исключительно быстро создать атмосферу доверия, взаимопонимания и открытости среди членов команды. Можно повторять упражнения в той же или другой форме регулярно, например, в течении каждого группового занятия. Так направлять групповые дискуссии, чтобы они имели как индивидуальный, так и коллективный смысл и соответствовали намерениям участников. Это одновременно и шире, и глубже, чем исследование целей, которое было рассмотрено выше. Смысл и намерение – это то, что движет людьми, а их отсутствие ведет к летаргии, депрессии и слабому здоровью. Необходимо высветить или осознать то, что проникает настолько глубоко, что мы едва его осознаем, повышает целеустремленность и качество жизни на работе и дома. Каждое из перечисленных предложений или возможностей может быть рассмотрено командой на основе методов коучинга. Следует отметить, что они могут быть представлены лидером команды либо он может этому назойливо способствовать, но окончательное решение – за членами команды. Решение выбрать одно или больше из предложений должно80 приниматься демократическим путем, но оно должно быть конкретно сформулировано методами, изложенными в главе10. помните, что основой коучинга в улучшении производительности и эффективности команды является не навязывание, а повышение индивидуальной и коллективной ОТВЕТСТВЕННОСТИ и ОСОЗНАНИЯ. 81 19. Преодоление барьеров на пути коучинга Мы взглянули на контекст коучинга, его смысл и его неоспоримую логику. В нем нет ничего мистического. Ему нетрудно научиться. Однако нельзя научиться коучингу по книге, так же, как научиться водить автомобиль или играть в гольф. Подобно любому мастерству он требует практики. Ели эта практика основана на обязательствах, сопровождается осознанием и ответственностью, то не потребуется много времени на то, чтобы развить мастерство и получить пользу от ее результатов. НОВОЕ ВИДЕНИЕ ЛЮДЕЙ Для некоторых людей коучинг и требует, и вызывает фундаментальные изменения в способе восприятия самих себя и других людей, будь они коллегами, подчиненными или конкурентами. Видеть людей как личности, обладающие потенциалом быть великими в выбранной ими области деятельности, аналогично тому, как зерно имеет потенциал стать мощным растением, - нечто совсем иное, чем более общепринятое, но вышедшее из моды восприятие людей, в качестве пустых сосудов, мало что значащих, пока их не наполнят извне. Эта перемена может потребовать времени либо может прийти как озарение, но даже до того, как изменение реально наступит, и пока философия, на которой оно основано, еще кажется чуждой, можно повысить уровень производительности и эффективности просто путем следования принципам хорошего коучинга, излагаемым в этой книге. Ничто не происходит без трудностей, и вы можете встретить на этом пути определенные препятствия, как внешние, так и внутренние. На курсах коучинга, которые я провожу для менеджеров, я всегда прошу их составить перечень препятствий, которые по их мнению, могут встретиться, и мы исследуем способы преодоления каждого из них. Ниже я привожу часто встречающиеся опасения из такого перечня и даю некоторые комментарии к ним, каждый из которых сам по себе является определенным вызовом. Внешние препятствия. Корпоративная культура противится подходу такого рода. Философия коучинга – это часть новой корпоративной культуры, которую осведомленные люди в вашей организации стремятся создать. Другие предпочитают скучную иллюзию сохранения статус-кво. Однако все больше и больше организаций приходят к выводу, что выживание в будущем может зависеть от сегодняшних перемен и что статус-кво является фактически весьма рискованной альтернативой. Люди консервативны по отношению к нововведениям. Да, часть из них вероятно не приемлет нововведения, особенно если коммуникации в вашей организации не на высоком уровне. Важно рассказать им, что вы будете делать иначе, чем делалось раньше и почему. Они не поймут того, что я делаю, и не будут верить мне. Комментарий тот же, что к предыдущему пункту. Они будут знать, что я работал в «нормальном» стиле, и дадут мне несколько недель, чтобы вернуться «в норму». Аналогичный комментарий. Они будут думать, что это всего лишь новая уловка менеджмента. Объясните, что это не уловка, а необходимая вещь, чтобы повысить производительность и эффективность, а также улучшить отношения в коллективе. Вскоре они сами поймут, что действительно никакой уловки нет, и будут воспринимать новое в таком же виде, как и вы. Это занимает слишком много времени – я редко смогу найти время для коучинга. Все зависит от того, когда вы включаете и когда выключаете таймер. Если брать один момент, то, наверное, быстрее проинструктировать людей о том, что им делать, но они быстро забывают и вам надо повторять снова и снова… и снова. В другом случае вам надо не тратить время, когда они сами решают вопросы и вас поддерживают. Что требует больше времени? Позвольте мне процитировать пользователя коучинга Камерон Бернесс – менеджера по производству ICI-фармацевтика: 82 «Все, что я делаю, существенно помогает производительности и эффективности. Я использую коучинг как средство повысить уровень квалификации моего персонала так, чтобы можно было делегировать им ту работу, которую в противном случае приходится выполнять мне. Я рассматриваю затраченное на коучинг время как инвестиции, дивидендом от которых является намного большее время, сохраняемое мной благодаря делегированию. Если случится пожар, я не постесняюсь закричать : «Берегитесь, здесь огонь!», но пока я ищу возможность для РОСТа своего персонала путем коучинга, я воздержусь от «огнедышащего» стиля». Они ждут, чтобы им давали инструкции. Если раньше они всегда поучали инструкции, то они будут ждать их и в дальнейшем. Это не то же самое, чтобы предпочитать работать по команде. Они хотят инструкций и не хотят ответственности. Если людей никогда раньше не наделяли ответственностью (родители дома, в школе, на работе), вначале она может их испугать как нечто новое. Однако в глубине души большинство из нас жаждет ответственности отчасти потому, что она служит для нас мерой самооценки. Те, у кого низкий уровень самооценки, трудно воспринимают и ответственность, но коучинг является лучшим средством из известных мне, чтобы помочь людям выйти из этого состояния. Некоторые из подходящих для этого вопросов могут быть такими: Чего вы хотите от работы кроме денег? Что означает для вас ответственность? Чувствуете ли вы сейчас бремя ответственности? Всегда ли ответственность является для вас бременем? Почему, по вашему мнению, людям может нравиться ответственность? За что еще вы ответственны в своей жизни? Чего вы опасаетесь? Что вы могли бы сделать, чтобы преодолеть это? За что вы с охотой бы взяли на себя ответственность? Расположены ли вы попытаться принять больше ответственности на предстоящую неделю? Даже просто отвечая на эти вопросы, они начинают брать на себя ответственность, по меньшей мере за свои ответы и выбор. Если вы в качестве их менеджера не поможете им принять на себя ответственность, то кто им поможет? И разве вы удовлетворены минимальной производительностью, которую имеет не обладающий ответственностью сотрудник? Они подумают, что я «сошел с катушек». Может быть. Что из этого? Глупость так привлекательна. Только объясните. Я потеряю власть. Менеджер, который владеет стилем коучинга, достигает реального уважения, так же, как и самоуважения, что доставляет намного больше удовлетворения, чем иллюзия власти, которая поддерживает автократов до тех пор, пока они не сходят со сцены. Я эксперт и они уважают и ожидают мой грамотный ввод. Ваша компетентность будет еще более несомненной. В используемом вами способе она всего лишь изменится. Будете ли вы скупиться передать часть ее другим? Будете ли делить ваши знания на мелкие куски, чтобы никто не позаимствовал достаточно много и не смог угрожать вам? Или вы будете поощрять своих возможных преемников стать на ваши плечи? Я уже использую стиль коучинга, и мне ничего не надо менять. Один из классических способов избежать перемен – претендовать на то, что вы их уже осуществили. Такие люди имеют весьма слабую версию коучинга, которая похоронена в недрах их администраторского рюкзака. Чтобы выяснить, использую ли они ее, спросите у их подчиненных. Но будьте бдительны, так как это же самое может быть вашим внутренним барьером. Так ли это? Читайте следующий комментарий. 83 Внутренние препятствия. В этом нет ничего нового, я делаю это уже в течение многих лет. Если у вас такая высокомерная реакция, значит, вы точно не владеете коучингом. Я боюсь, что не смогу делать это хорошо. Без практики вы не сможете. Самокоучинг является наименее рискованным делом для того, чтобы начать. Попробуйте применить его со спортивной командой из пяти человек либо с сыном (дочерью). На работе, как правило, есть несколько сотрудников или групп, с которыми легче работать, чем с другими. Попробуйте с ними, рассказывая им о том, что вы делаете. Я увязну в этом и не буду знать, какие надо задавать вопросы. Этого не случиться, если вы будете следовать золотому правилу: Слушать обучаемых и наблюдать за ними, учитывая их интерес, ведя их или указывая путь. Они всегда будут обозначать, что вам следует спросить. И помните, что вы – осведомленный и обладающий осознанием проводник, а не инструктор. Держитесь просто: весь процесс – это комбинация следующих тем: Чего вы хотите? Что происходит? Что можно сделать? Что вы будете делать? Расстановка целей Обследование текущей ситуации Список возможностей То, что надо делать Я не смогу получить тот результат, которого добивался при старом стиле менеджмента. Конечно, вы не получите тот же самый результат. Скоро он станет лучше! Зачем менять то, что я всегда делала, работая до этого? Потому что выжывание организации и вас самого может зависеть от деятельности с более высокой производительностью и эффективностью и от лучшего качества жизни на рабочем месте. Я не верю в эти новые мягкие методы. Очень плохо. Но пытались ли вы применять какой-либо из них? Единственная вещь, которая мотивирует людей, - это деньги. Современные масштабы исследования доказывают, что это неправда, но такое положение может иметь место, пока вы не научитесь, как предложить своим сотрудникам нечто более существенное. (см. гл. 13) З.3. Препятствия в большей степени внутренние. Давайте используем такой прием: расширим список внешних препятствий, предпослав формулировке каждого из них слова: «Я придерживаюсь мнения, что…». Я не предполагаю, что ваши внешние барьеры ничего не значат, но таким образом вы признаете. Что значительная часть из них скорее относится к внутренним. Мы все предпочитаем верить, что проблема в них, это позволяет считать свое поведение правильным и оправдывает нежелание изменений. Но это также означает, что мы ничего не можем поделать со сложившейся ситуацией, ведь мы не можем изменить их. Если мы признаем, что имеет место наше собственное сопротивление, которое мы проецируем на них, то мы приобретаем возможность изменить положение вещей, потому что теперь они находятся под нашим контролем! Это еще один пример самосознания и принятия ответственности, которые ведут к улучшению административного управления. Часто бывает, что когда мы приходим к необходимости контроля, мы приобретаем контроль 84 20. Достоинства коучинга Коучинг многократно вознаграждает и обучаемого, и коуча В чем полезность коучинга как метода, противоположного инструктированию, для менеджера и его сотрудника и в чем его полезность для организации, принимающей то, что я называю культурой коучинга? Улучшение продуктивности деятельности. Это главное, для чего и применяется коучинг. Он проявляет лучшее в людях и коллективах, к чему инструктирование даже и не стремится. Развитие персонала. Как я говорил ранее, развитие сотрудников не означает всего лишь направление их на курсы один или два раза в год. Ваш метод менеджмента может либо развивать персонал. Либо блокировать развитие. Выбор за вами. Лучшее обучение. Коучинг предполагает быстрое обучение «без отрыва от работы», причем этот процесс доставляет радость и удовольствие. Улучшение взаимоотношений Когда кому-то задаются вопросы, это позволяет дать оценку ему и его ответам. Если просто что-то сообщается, такого обмена нет. Как будто разговариваешь со стеной. Я однажды спросил молчаливого, но подающего надежды юниора – игрока в теннис о том, что он думает о своем ударе справа. Он улыбнулся и сказал: «Я не знаю. Никто раньше не интересовался моим мнением». Это объяснило мне все. Улучшение качества жизни. Улучшение взаимоотношений и связанный с этим успех изменяют к лучшему всю атмосферу на работе. Больше времени для менеджера. Подготовленный методом коучинга персонал, который охотно принимает ответственность, который не надо подгонять и за которым не требуется присматривать, освобождает менеджера для исполнения функций более высокого порядка, на что раньше он никак не мог выкроить времени. Больше конструктивных идей. Коучинг и создаваемая с его помощью обстановка поощряет конструктивные предложения от членов команды без опасений, что они будут высмеяны и на что последуют «оргвыводы». Часто одна конструктивная идея приводит к появлению других. Лучшее использование мастерства и ресурсов людей. Очень часто менеджер не представляет, какие скрытые ресурсы могут быть высвобождены, до тех пор пока он не начнет практиковать коучинг. Вскоре он откроет много не выявленных ранее талантов среди членов группы, так же, как решение практических 85 проблем, которые могут быть найдены только людьми, регулярно занимающимися выполнением соответствующих задач. Быстрая и эффективная реакция в критических ситуациях. В атмосфере, где люди ценятся, они готовы «вытаскивать лодку» даже до того, как их позовут это делать. Во множестве организаций, где не ценят людей, они делают только то, что им приказывают, причем настолько мало, насколько возможно. Большая гибкость и адаптивность к изменениям. ВОПРОСЫ КОУЧИНГА (ВСТАВКА) Костяк вопросов коучинга, который можно использовать как путеводитель сессии коучинга. Расстановка целей Что является объектом или направлением, в котором мы хотели бы работать? На какие результаты вы рассчитываете по завершении этой сессии коучинга? Насколько далеко и как детально вы хотите продвинуться в ходе этой сессии коучинга? Насколько далеко и как детально вы хотите продвинуться в ходе этой сессии коучинга? Какова ваша долгосрочная цель в рассматриваемом контексте? Каковы временные рамки, связанные с ней? Какие промежуточные шаги можно определить и каковы для них ограничения во времени? Обследование текущей ситуации (реальности) В чем состоит текущая ситуация, если ее представить более детально? Каковы ваши опасения, связанные с ней, и насколько они сильны? Кто еще, кроме вас, может повлиять на рассматриваемое дело (направление)? Кто знает о вашем желании что-то сделать в рассматриваемом направлении? В какой мере лично вы контролируете результаты деятельности? Кто еще контролирует результат и в какой степени? Какие действия вы предприняли в данном направлении до сих пор? Что не позволило вам сделать больше? Какие препятствия потребуется преодолеть в достижении цели? Какие (если они есть) внутренние препятствия или личное сопротивление имеют место в связи с намечаемыми действиями? Какие ресурсы у вас уже есть (мастерство, время, энтузиазм, деньги, поддержка и т.п.)? Какие еще ресурсы могут вам понадобиться? Каковы их источники? Список возможностей Каковы все различные способы, с помощью которых вы можете подойти к решению проблемы? Составьте список всех альтернатив, больших и малых, дающих полное или частичное решение. Что еще можно было бы сделать? Что вы могли бы сделать, если бы имели больше времени, больший бюджет или были бы начальником? 86 Что вы могли бы сделать, если могли бы начать сначала, с чистого листа, с новой командой? Хотели бы вы дополнить мои предложения? Каковы достоинства и недостатки каждой из внесенных в список возможностей? Какая из возможностей даст лучший результат? Какое из рассматриваемых решений наиболее обращено к вам или наиболее всего приятно вам, и какое – принесет вам наибольшее удовлетворение? То, что надо сделать. Какую возможность (или какие возможности) вы выбираете для реализации? В какой степени выбранные варианты обеспечат достижение поставленных целей? Каковы ваши критерии и способы измерения успеха? Когда точно вы намереваетесь начинать и заканчивать каждый шаг действий? Имеются ли внешние или внутренние факторы, противодействующие выполнению намеченных шагов? В чем они заключаются? Что вы будете делать, чтобы устранить эти внешние и внутренние факторы? Кто должен знать о ваших планах? Какая и от кого вам необходима поддержка? Что и когда вы будете делать, чтобы добиться этой поддержки? Что я мог бы сделать, чтобы поддержать вас? Как вы можете оценить свою уверенность в выполнении намеченных действий (по шкале 110)? Что препятствует оценке 10? Что вы можете предпринять или изменить, чтобы приблизиться к оценке 10? Есть ли что-то еще, что вы хотели бы обсудить сейчас, или мы заканчиваем? 87
