Б.Г.Ребзуев. Трудовая мотивация: измерение и изменение. Учебнометодическое пособие. СПб.: АНО «ИПП», 2006. – 160 с. Настоящее пособие ставит своей целью сформировать у будущего практического психолога представление о трудовой мотивации и ознакомить его с диагностическими инструментами и подходами к изменению трудовой мотивации работников. В качестве основного инструмента измерения трудовой мотивации рассматривается «Стандартизованное мотивационное интервью» (СМИ), выявляющее большинство известных организационных факторов, способных подавлять или усиливать мотивацию работников. В основу пособия положены материалы учебного курса, читающегося на психолого-педагогическом факультете РГПУ им. А.И.Герцена в рамках специализации «Психология управления». ОГЛАВЛЕНИЕ Предисловие 5 Глава 1. Понятие трудовой мотивации 6 Для чего нужно изучать мотивацию работников? 6 Трудовая мотивация и продуктивность 6 Трудовая мотивация и удовлетворенность 8 Каким образом можно работать с трудовой мотивацией? 11 Общая модель мотивации и понятие трудовой мотивации 14 Рабочая концепция трудовой мотивации 17 Глава 2. Теория подкрепления 25 Характеристика теории подкрепления 25 Использование теории подкрепления для изменения трудовой мотивации 32 Глава 3. Теория возбуждения аффекта 36 Теория возбуждения аффекта (Д. МакКлелланд) 36 Измерение потребности в достижении 39 Исследования потребности в достижении 45 Формирование потребности в достижении 54 3 Глава 4. Теория справедливости 66 Исходные понятия теории 66 Характеристика теории справедливости 69 Исследования мотивации справедливости 73 Использование теории справедливости для измерения и изменения трудовой мотивации 84 Глава 5. Теория постановки целей 90 Теория постановки целей (Э. Лок) 90 Исследования теории постановки целей 94 Использование теории постановки целей для измерения и изменения трудовой мотивации 106 Глава 6. Теория ожиданий 111 Теория ожиданий (В. Вроом) 111 Описание моделей теории ожиданий 114 Исследования теории ожиданий 127 Использование теории ожиданий для измерения и изменения трудовой мотивации 132 Заключение 139 Литература 151 4 ПРЕДИСЛОВИЕ Настоящее пособие ставит своей целью сформировать у будущего практического психолога представление о трудовой мотивации и ознакомить его с диагностическими инструментами и подходами к изменению мотивации работников. Пособие включает шесть глав и заключение. В первой главе рассматривается роль мотивации в организационной эффективности, обсуждаются стратегии влияния на мотивацию работников, излагается концепция трудовой мотивации, позволяющая охватить наиболее надежные из установленных на сегодня мотивационных факторов. В последующих главах описываются пять мотивационных теорий, зарекомендовавших свою валидность в лабораторных и полевых исследованиях. При описании каждой теории подробно обсуждаются мотивационные факторы, которыми они оперируют, излагаются результаты проверочных исследований. Обсуждение каждой теории завершается описанием способов измерения мотивации на основе выделяемых данной теорией факторов, и возможных стратегий изменения мотивации в условиях организаций. В качестве основного инструмента измерения трудовой мотивации предлагается «Стандартизованное мотивационное интервью» (СМИ), выявляющее большинство известных организационных факторов, способных подавлять или усиливать мотивацию работников. Приводятся результаты исследований, посвященных проверке психометрических характеристик нового инструмента, проводившихся в организациях г. Санкт-Петербурга на протяжении последних лет. Рассматривается применение получаемых с его помощью сведений для разработки организационных изменений в отношении мотивации и продуктивности работников. В Заключении приводится более подробное описание концепции трудовой мотивации, обобщаются сведения об охватываемых ею мотивационных факторах, и иллюстрируется ключевая роль трудовой мотивации в организационной эффективности на примере ее влияния на продуктивность и удовлетворенность работников. 5 ГЛАВА 1. ПОНЯТИЕ ТРУДОВОЙ МОТИВАЦИИ. Для чего нужно изучать мотивацию работников? Начнем разговор о трудовой мотивации с, пожалуй, самого принципиального с практической точки зрения вопроса: а зачем вообще исследовать трудовую мотивацию? При этом имеется в виду не фундаментальная наука, здесь как раз все понятно. Имеется в виду исследовать ее психологу, работающему в организации. Какую практическую пользу организации могут принести его исследования столь запутанной и «скользкой», с точки зрения руководства, темы, как мотивация своих работников? Давайте немного порассуждаем на тему практической полезности исследований трудовой мотивации в организациях. И начнем с обсуждения связей мотивации с такими традиционно рассматриваемыми психологами показателями организационной эффективности, как продуктивность и удовлетворенность работой. Трудовая мотивация и продуктивность. Наиболее популярное определение продуктивности трактует ее как соответствие количества и качества выполненной работы некоторому заданному стандарту. Такую продуктивность принято выражать в различных объективных показателях: стоимости произведенной продукции, количестве заключенных сделок, совершенных продаж и т.п. К сожалению, на практике далеко не всегда можно таким образом измерить продуктивность работника. В этом смысле показателен труд руководителя, поскольку руководитель сам не производит продукцию, а лишь управляет теми, кто это делает. Однако даже если психологу и удается добыть объективные показатели, их обычно все равно оказывается недостаточно. Далеко не всегда они правильно отражают вклад данного работника. Часто на продуктивность влияют такие факторы, как наличие необходимого сырья (бывают перебои в поставках) и обору6 дования (которое выходит из строя не по вине работника). В результате на практике с целью оценки продуктивности используют различные комбинации трех основных ее показателей: объективных (количество и качество произведенной продукции), субъективных (оценки эффективности работника со стороны его руководителей и/или коллег по работе) и данные личных дел (напр., количество зафиксированных выговоров или поощрений). Это отступление нам понадобилось для того, чтобы понять, как на практике установить связь между мотивацией и продуктивностью. Наиболее простой способ – это измерить у каждого работника в данной организации трудовую мотивацию и продуктивность и подсчитать их корреляцию. Результаты исследований говорят о том, что между ними существует значимая и довольно тесная взаимосвязь. Это означает, что трудовая мотивация работника влияет на его продуктивность. Почему так происходит? Представим себе, что в некоей организации трудятся два работника, уровень знаний и умений которых приблизительно равен. Тогда их продуктивность будет напрямую зависеть от количества усилий, которые они прикладывают к своей работе. Чем больше усилий они будут прилагать к своей работе (т.е., чем выше будет их мотивация), тем выше будет их продуктивность. Разумеется, вы не найдете организации, где трудились бы абсолютно одинаковые по уровню квалификации работники. Но с другой стороны вы также не найдете и организации, где наряду с высококвалифицированными работниками трудились совершенно не умеющие ничего делать. Наиболее реальная ситуация находится в промежутке между этими полюсами. В первом случае мы могли бы ожидать 100%-ю связь между мотивацией и эффективностью, во втором случае 0%-ю связь, однако вероятнее всего этот показатель будет колебаться в пределах 50% (r 0,50). Какой из всего этого следует вывод? Если мы, в результате какихлибо организационных изменений, повысим трудовую мотивацию работников, то тем самым мы повысим и их продуктивность. Рассмотрим это на примере. Предположим, в некоей организации трудятся 50 работников, ко7 торые зарабатывают в среднем $500 в месяц. В ходе исследования работников данной организации были выделены факторы, существенно снижающие мотивацию. После этого были разработаны организационные мероприятия, которые устранили эти факторы и привели к тому, что продуктивность работников повысилась на 10%. Можно подсчитать (приблизительно), сколько это выразилось в денежной величине. Предположим, в этой организации принято отчислять в фонд заработной платы 10% от дохода. Это означает, что при 50 работниках, зарабатывающих по $500 в месяц, каждый из них каждый месяц зарабатывает для организации в среднем по $5 000. После организационных изменений каждый стал зарабатывать для нее на 10% больше, т.е. по $5 500. Иначе говоря, стал приносить организации дополнительно $500. Таких работников 50. Следовательно, все вместе они увеличили месячный доход организации на $25 000. Далее. Предположим, что это очень щедрая организация, которая отчисляет из дохода в фонд заработной платы не 10%, а 30%. Тогда та же самая схема подсчета приводит к тому, что 50 работников увеличивают месячный доход организации на $8 500. При этом следует учесть, что мы ограничились лишь результатом за 1 месяц. Однако изменения в мотивации работников могут сохраняться и, как показывают исследования, действительно сохраняются на более продолжительные периоды времени. Трудовая мотивация и удовлетворенность. Под удовлетворенностью работой подразумевается степень позитивного или негативного отношения индивида к своей работе. Поскольку тема этой главы не связана с удовлетворенностью, для нас будет достаточно такого простого ее определения. Это отношение может колебаться от крайне положительного до крайне отрицательного. На практике удовлетворенность измеряют с помощью специальных шкал, а в жизни мы «измеряем» ее при помощи вопросов типа «Ну как тебе твоя работа?» И получаем ответы «Да так себе» (5 баллов по 10-балльной оценочной шкале, т.е. средняя удовлетворенность) или «Вот, 8 собираюсь уйти» (близко к 0 баллов по 10-балльной оценочной шкале, крайняя неудовлетворенность). Результаты исследований показывают, что удовлетворенность не связана или имеет слабую связь с продуктивностью. Однако неудовлетворенность имеет довольно сильную связь с увольнениями и контрпродуктивным поведением. Сначала о связи с увольнениями работников. У психологов есть «правило большого пальца»: в организации, где высокая текучесть людей (т.е. часто увольняются работники), скорее всего, существуют большие проблемы с удовлетворенностью. Казалось бы, ну и что, что работник уволился? На его место можно взять другого. За хорошие деньги можно нанять любого. Однако проблема заключается в том, что чаще всего люди увольняются именно из-за недостаточной оплаты. И поиски нового работника оборачиваются для руководства и для менеджера по персоналу большой головной болью, поскольку найти нового человека за те же (а желательно, даже за меньшие) деньги крайне трудно. Время идет, место пустует, организация теряет деньги в виде упущенной прибыли (ведь раз нет работника, значит и нет прибыли, которую он мог бы приносить). Мало того, даже если найти работника, то пока он приступит к работе, пока освоится на новом месте, пройдет время, в течение которого прибыль, которую он будет приносить, будет гораздо ниже. Но еще хуже, если увольняется один и (совсем беда) если увольняются сразу несколько ключевых работников. Организация в таких случаях начинает нести серьезные убытки. Можете вернуться к нашему примеру и сами подсчитать, сколько организация теряет в месяц на увольнении одного работника. А на двух? А на трех? А на ключевом работнике (обычно получает в 2-3 раза выше средней оплаты)? А на группе таких работников? Неудовлетворенность также связана с контрпродуктивным поведением (напр., порча оборудования, мелкие кражи и пр., что наносит ущерб организации). Не стану утомлять вас очередными подсчетами. Не имея 9 прямого отношения к прибыли, они имеют прямое отношение к убыткам, и их результаты не менее впечатляют. Каким же образом мотивация связана с удовлетворенностью? Мотивация характеризует интенсивность усилий человека в процессе его работы, то, как человек трудится на своем рабочем месте, как он решает трудовые задачи. Если человек будет стараться и прилагать усилия (т.е. иметь высокую мотивацию), он будет успешнее справляться с ними, нежели в случае, если он будет отлынивать (т.е., иметь низкую мотивацию). А что такое удовлетворенность работой? Очевидно, что она не характеризует то, как трудится человек на своем рабочем месте, как он решает трудовые задачи. Само слово «удовлетворен» или «неудовлетворен» говорит о том, что здесь человек оценивает нечто. Что же он оценивает? Да конечно свою работу (не свою работу, а свою работу). При этом он может оценивать множество разных вещей, связанных с работой – отношения с начальством, с коллегами, уровень зарплаты, условия труда, удаленность от места жительства, перспективы роста и т.п. Заметьте, что далеко не все эти условия имеют отношение к процессу трудовой деятельности (удаленность работы от дома, отношения в коллективе и пр.). Однако некоторые условия могут иметь такое отношение. Например, «Мне нравится моя зарплата», (если зарплата этого человека зависит от количества произведенной продукции) или «У меня интересная работа». В таких случаях удовлетворенность будет связана с мотивацией. И действительно, в исследованиях отмечается связь удовлетворенности с трудовой мотивацией в пределах 50% (r 0,50). Подводя итоги связи мотивации с удовлетворенностью можно заключить следующее: ввиду умеренной связи между ними, повышая мотивацию, мы автоматически повышаем удовлетворенность и снижаем неудовлетворенность и связанные с ней контрпродуктивное поведение и текучесть, влияя на прибыли организации. 10 Каким образом можно работать с трудовой мотивацией? Прежде всего, следует подчеркнуть, что работа с трудовой мотивацией в организациях ведется всегда. Другое дело, что руководители далеко не всегда понимают, что такое трудовая мотивация. Одни руководители полагают, что мотивация своего рода черта характера работника. Иначе говоря, есть «старательные» работники, а есть «лентяи». Руководители, которые в это верят, скорее всего с пониманием отнеслись бы к предложению психолога организовать процедуру отбора таким образом, чтобы в организацию попадали только «старательные» работники. Другие руководители полагают, что мотивация работников зависит от различных вещей, но в первую очередь от системы и уровня оплаты. Такие руководители с интересом отнеслись бы к предложению психолога поработать над усовершенствованием системы материального и морального стимулирования работников. И та, и другая позиция содержит в себе некоторую долю истины. А значит, имеют право на существование как минимум две стратегии работы с мотивацией. Их можно условно обозначить как «стратегию использования» и «стратегию изменения» трудовой мотивации. В соответствии с первой стратегией повышения трудовой мотивации можно достичь за счет отбора «готовых» старательных работников. В соответствии со второй повышения трудовой мотивации можно достичь за счет определенных организационных изменений. Какая из них на сегодня представляется наиболее перспективной? Чтобы оценить их возможности, изобразим такое качество, как трудовая мотивация в виде кривой нормального распределения (см. рис. 1). 11 2% Низкая 14% 68% 14% Средняя 2% Высокая Трудовая мотивация Рисунок 1. Кривая нормального распределения трудовой мотивации. Представим, что у нас есть шкала, позволяющая измерять такую индивидуальную характеристику работника как его трудовая мотивация. В этом случае, в соответствии с законом нормального распределения, на каждые 100 работников будут приходиться примерно 2 работника с высокой («старательные») и 2 работника с низкой («лентяи») мотивацией. У остальных работников мотивация будет находиться либо на среднем (68 работников), либо на немного отклоняющимся от среднего (27 работников) уровне. Несмотря на некоторую условность, такое представление все же позволяет сделать два вполне определенных вывода. Во-первых, повидимому, лишь у немногих работников в любой организации мотивация оказывается значительно выше или значительно ниже, чем у подавляющего большинства. (Об этом же говорят и результаты полевых исследований в организациях, о которых еще пойдет речь.) Во-вторых, мотивация именно таких работников, в отличие от мотивации остальных, будет меньше всего подвержена каким-либо ситуационным влияниям. Иначе говоря, если «старательные» работники будут проявлять старание во всех или почти во всех ситуациях, а «ленивые» не будут его проявлять во всех или почти во всех ситуациях, то большинство работников в одних ситуациях будут стараться, а в других нет. То есть, уровень их мотивации будет во многом 12 зависеть от текущих характеристик ситуации, таких как отношения с руководством, система оплаты, условия работы и т.п. Эти выводы говорят о низкой перспективности «стратегии использования» как формы работы с трудовой мотивацией. Например, если бы менеджер по персоналу решил следовать такой стратегии, то для отбора 100 «старательных» работников ему пришлось бы протестировать порядка 5000 кандидатов (поскольку на каждые 100 человек приходится только 2 «старательных» работника). И это лишь в том случае, если бы такая выборка была случайной и если бы каждый из «старательных» кандидатов в результате согласился бы работать в данной организации. Каждый отказ «старательного» кандидата потребовал бы от менеджера по персоналу дополнительного поиска и тестирования 50 новых кандидатов. Но и это еще не все, поскольку трудовая мотивация не может служить единственным критерием отбора. Организациям требуются специалисты с определенным уровнем квалификации и опытом работы. Если «старательный» кандидат, даже если он согласился бы работать в данной организации, не подошел ей по квалификации или опыту, менеджеру по персоналу также пришлось бы искать и тестировать 50 новых кандидатов. Таким образом, в действительности ему пришлось бы обследовать не 5000, а гораздо больше кандидатов. Любой дополнительный критерий при отборе будет увеличивать количество просматриваемых кандидатов в геометрической прогрессии. Однако стратегию «использования» трудно реализовать на практике не только по причине низкого соотношения выигрышей и затрат. На сегодняшний день не существует ни одной процедуры, которая бы позволяла измерять трудовую мотивацию как индивидуальную характеристику. Как, впрочем, не существует и теории трудовой мотивации, которая бы оперировала такой характеристикой. Гораздо более предпочтительной в этом отношении выглядит «стратегия изменения». Она позволяет влиять на мотивацию подавляющего большинства (за исключением вышеупомянутых полюсов) работников ор13 ганизации. Однако для полноценной и эффективной реализации такой стратегии потребовались бы как минимум три вещи. Во-первых, исчерпывающий список факторов, способных влиять на трудовую мотивацию. Вовторых, надежный и валидный инструмент, который бы позволял оценить присутствие таких факторов в условиях конкретной организации. И, втретьих, набор методов и процедур, позволяющих корректировать такие факторы (ослаблять влияние негативных факторов и усиливать влияние позитивных). Все последующие параграфы будут посвящены этим вопросам. Но для начала нам потребуется охарактеризовать понятие трудовой мотивации. Общая модель мотивации и понятие трудовой мотивации. Несмотря на существование огромного числа определений мотивации, в большинстве из них выделяются 3 основные ее функции. Мотивация – это то, что энергетизирует (или активизирует), направляет и поддерживает поведение. Рассмотрим по порядку эти функции. Энергетизирующая функция мотивации является ее наиболее фундаментальной характеристикой. Это состояние, которое побуждает людей включаться в какие-либо действия или формы поведения. Мотивированные люди ощущают нужду сделать что-либо; немотивированные (или слабо мотивированные) не ощущают такого принуждения. Это означает, что без такой функции энергетизации люди приступали бы к решению очень немногих задач, а завершали бы еще меньшее их количество. Направляющая функция подразумевает, что любое мотивированное поведение направлено на достижение специфических целей. Мотивированные люди знают, каких целей они хотят достичь, и включаются в конкретные формы поведения, помогающие достигать эти цели. Слабо мотивированные люди могут испытывать неуверенность в отношении того, че14 го именно они хотят достичь, что, безусловно, снижает их шансы добиться какого-либо результата. Поддерживающая функция мотивации объясняет, почему люди проявляют настойчивость в своих усилиях в достижении целей. Она также объясняет, почему люди иногда отказываются от специфического подхода к задаче или вовсе отказываются от ее решения, если они не достигают немедленного успеха. Предполагается, что высоко мотивированные люди будут дольше поддерживать свое целенаправленное поведение, чем низко мотивированные. Это не означает, разумеется, что первые будут испытывать колебания в том, чтобы отказаться от какого-либо способа решения или действий, которые не приводят к нужному результату. Однако при наличии высокой мотивации, человек скорее попробует применить новый, потенциально более успешный подход к решению задачи. В случае низкой мотивации он может отказаться от решения задачи после первой же неудачи. Общая модель мотивационного процесса, согласующая с этим определением, была представлена довольно давно [24] (см. рис. 2): Внутреннее состояние отсутствия равновесия Поведение или действие Побудительный стимул или цель Изменение внутреннего состояния Рисунок 2. Модель мотивационного процесса [цит. по 24, p. 125]. Источником мотивации является состояние отсутствия равновесия, или ощущение дисбаланса. Оно может приобретать форму потребности, желания, ожидания субъекта или же их некоторой комбинации. Например, студент может испытывать потребность в том, чтобы в период своей рабо15 ты над дипломом ему больше помогал его руководитель, или желать поменять свое жилье, или ожидать, что, опаздывая на занятия, он рискует пропустить важную контрольную. Как вы можете видеть, чувство отсутствия равновесия является неприятным переживанием, и именно оно обеспечивает энергетизирующую функцию мотивации. Чувству отсутствия равновесия сопутствует предвосхищение того, что определенные действия или поведение удовлетворят потребности или желания, или реализуют ожидания. Такое предвосхищение обеспечивает направляющую функцию мотивации. Поведение поддерживается, согласно этой модели, процессом обратной связи. Люди вовлекаются в определенные действия для достижения цели, которые ослабляют внутреннее состояние утраты равновесия. Видя результаты своих действий, человек может судить, оказывается он ближе к достижению цели или нет. Основываясь на этой оценке, он может продолжать текущее поведение, изменять его, или, если мотивация оказывается слабой или цель неясной, вообще отказаться от совершения какихлибо дальнейших действий. Существует ли специфика процесса трудовой мотивации в отличие от любой другой мотивации? Если подходить к ответу на этот вопрос со стороны функций мотивации, то, очевидно, нет. Как и любая другая мотивация, трудовая мотивация выполняет те же три функции. Если какая-то специфика и существует, она должна, прежде всего, касаться поведения, регулируемого именно трудовой мотивацией, а не какой-либо другой. Иначе говоря, понятие трудовой мотивации призвано объяснять различные формы трудового поведения. Для такого объяснения, как можно догадаться, недостаточно простого представления о трех функциях мотивации. Необходимо понимать и представлять себе то, каким образом эти функции регулируют трудовое поведение. Если мы это поймем, мы сможем им управлять. 16 Рабочая концепция трудовой мотивации. За последнее столетие были предложены десятки теорий мотивации, при этом лишь малую их часть можно отнести к теориям собственно трудовой мотивации. Однако на сегодня не существует какой-либо единой общепринятой теории мотивации или теории трудовой мотивации. Казалось бы, возникает дилемма. Исследователями накоплено колоссальное количество надежных и проверенных данных по человеческой мотивации, но не существует единой теории, которая бы смогла объединить такие данные. Вместе с тем, чтобы психолог в организации мог проводить какую-либо работу с трудовой мотивацией, он должен иметь о ней ясное и конкретное представление. Возможно ли разрешить эту дилемму? Возможно, если сформулировать рабочую концепцию трудовой мотивации. Эта рабочая концепция не будет претендовать на статус научной теории, ее единственное предназначение – достичь такого понимания мотивации, которое бы позволило достаточно эффективно (на уровне сегодняшних знаний о мотивации) с ней работать. Иначе говоря, чтобы работать с мотивацией в отсутствие какой-либо общепринятой теории мотивации, следует сформировать о ней такое представление, которое бы помогло нам осмысленно использовать имеющиеся данные для диагностики и изменения трудовой мотивации работников. Ниже предлагается вариант такой рабочей концепции. Существующие теории мотивации и трудовой мотивации можно классифицировать вдоль континуума, противоположными полюсами которого являются содержание и процесс (см. рис. 3). Содержательные теории отличаются тем, что используют в качестве центрального понятия потребность или мотив. В целом предполагается, что существует некий ограниченный набор человеческих потребностей. Весь жизненный опыт, т.е. все ситуации, с которыми человек сталкивается в своей повседневной жизни и на которые реагирует (т.е. переживает эмо17 ции, анализирует, принимает решения и совершает различные действия), сохраняются в его памяти в виде ассоциативных комплексов, объединяющихся вокруг различных потребностей. Когда человек сталкивается с очередной ситуацией, какие-то признаки в такой ситуации оживляют одну из его потребностей, которая, в свою очередь, активизирует связанный с ней ассоциативный комплекс и приводит в действие хранящиеся в нем мысли, эмоции, ожидания, возможные сценарии поведения и т.п. Это помогает человеку быстро сориентироваться в сложившейся ситуации и выбрать наиболее адекватный и оправданный (с точки зрения прошлого опыта) способ поведения. Таким образом, содержательные теории связывают определенные типы человеческого поведения с определенными ситуациями. При этом существует столько типов поведения и соответствующих им ситуаций, сколько существует различных потребностей. Чтобы понять причины человеческого поведения в конкретной ситуации, необходимо установить стоящую за ним потребность или мотив. Мы видим, что в данном случае потребность или мотив выполняет все три функции мотивации – энергетизирующую, направляющую и поддерживающую. Это не отрицает влияния на эти функции ситуационных факторов, однако, их роль главным образом сводится к тому, чтобы «пробудить» потребность, которая быстро «берет ситуацию под контроль» и запускает соответствующие ожидания и инструментальные действия, а также «оценивает» их эффективность. Одной из ярких представительниц содержательных теорий является МакКлелландовская теория возбуждения аффекта, которую мы подробно рассмотрим в одном из следующих разделов. В соответствии с такими теориями чтобы изменить поведение работника, (напр., повысить его продуктивность), необходимо сначала установить потребность, с которой связано продуктивное поведение у большинства людей. После этого надо активизировать эту потребность и научить работника различным способам ее удовлетворения при помощи продуктивного поведения в как можно более широком круге различных жизнен18 ных ситуаций. Такого рода работа с мотивацией оказывается чрезвычайно трудоемкой и не гарантирует успеха, поэтому не удивительно, что за редким исключением теоретики данного направления свои основные усилия сосредоточили на классификации потребностей и разработке процедур их измерения. Такого рода стратегию работы с мотивацией мы обозначили выше как стратегию использования. Подкрепления Постановки целей Ожиданий (Скиннер) (Лок) (Вроом) Справедливости (Адамс) Возбуждения аффекта (МакКлелланд) х х х Процессуальные х х Содержательные теории теории Рисунок 3. Классификация теорий мотивации и трудовой мотивации. В отличие от содержательных теорий, процессуальные теории акцентируют внимание не на содержании мотивации (т.е., какого рода потребности определяют ту или иную мотивацию), а на ее процессе. В центре их внимания находится вопрос о том, что делает сильной или слабой любую человеческую мотивацию, независимо от ее содержания. Такая постановка вопроса исключает потребность из рассмотрения определяющих факторов мотивации, поскольку предполагается, что в большинстве случаев текущее поведение реализует не одну, а ряд различных потребностей, а, следовательно, оно не может адекватно объясняться лишь какой-то одной из них. Гораздо большую роль в мотивации поведения играют другие факторы. Поэтому, чтобы изменить поведение работника, не нужно устанавливать лежащую за ним потребность или потребности. Необходимо просто наладить соответствующий мотивационный процесс, для чего потребуется определить те условия (как правило, внешние), которые могут его усиливать или ослаблять. Таким образом, стратегия работы с мотивацией при 19 таком подходе во многом сходна с упомянутой выше стратегией изменения. Предельным случаем процессуальных теорий является теория Скиннера. Она оперирует единственным мотивационным понятием, объясняющим поведение, понятием подкрепления, под которым понимается любое событие, повышающее вероятность повторной реакции. С точки зрения Скиннера человеческий организм производит множество случайных инструментальных реакций, из которых в ходе жизненного опыта закрепляются лишь те, которые ранее получали подкрепление. Хотя сам Скиннер этого не делал (он вообще избегал употребления таких «субъективных терминов» как мотивация), в контексте нашего обсуждения можно сказать, что в регуляции поведения подкрепление выполняет и энергетизирующую, и направляющую, и поддерживающую функцию. Энергетизирующая функция подкрепления заключается в том, что организм всегда ищет ту или иную форму подкрепления. Его направляющая функция состоит в том, что для получения подкрепления необходимо совершить специфическое инструментальное действие. Поддерживающая функция подкрепления выражается в том, что оно меняет общий рисунок поведения, в котором начинают преобладать те инструментальные действия, которые ведут к подкреплению. Универсальная роль подкрепления напоминает аналогичную универсальную роль потребности, но в отличие от потребности за каждым видом подкрепления не закрепляется специфический тип поведения. Одно и то же подкрепление может формировать совершенно разные формы поведения. На нашей схеме (см. рис. 3) в промежутке между полюсами указаны еще три теории. Мы поместили эти теории в центр континуума, поскольку они сочетают в себе характеристики как содержательных, так и процессуальных теорий. В частности, согласно теории Адамса, изменения в мотивации работника будут происходить лишь в том случае, если прикладываемые им усилия (или «входы») будут не совпадать с их конечными результатами («выходами»). Например, если работник считает, что оплата его 20 труда занижена (не оправдывает его стараний), его мотивация будет снижаться, и наоборот. Эта теория расположена ближе к содержательному полюсу, поскольку ее центральным понятием является потребность в справедливости, побуждающая работника прилагать усилия к изменению нарушенного баланса между «входами» и «выходами». В свою очередь, теория Лока утверждает, что максимальной продуктивности работника будет способствовать его приверженность трудным и конкретным целям, в процессе достижения которых он получает регулярную обратную связь. Эта теория помещена нами возле процессуального полюса, поскольку роль регуляторов трудовых усилий в ней отводится ситуационным факторам, таким как характеристики целей и обратная связь. Наконец, теория Вроома говорит о том, что в процессе решении трудовых задач работник будет выбирать такие формы поведения, которые позволят с наибольшей вероятностью достичь привлекательных для него результатов. Теория Вроома занимает промежуточное место на континууме, поскольку при объяснении выбора поведения она в равной мере оперирует как ситуационными (вероятность успеха), так и индивидуальными (привлекательность результата) факторами, связанными с потребностями работника. Специфическое отличие этих теорий от содержательных и процессуальных состоит в том, что, во-первых, они описывают именно трудовую мотивацию, и, во-вторых, они преимущественно охватывают какую-либо одну из трех ее функций. Так, теория справедливости Адамса оперирует факторами, объясняющими энергетизирующую функцию мотивации. Теория постановки цели Лока адресуется к поддерживающей функции мотивации, поскольку отвечает на вопрос о том, что именно позволяет мотивации постоянно функционировать на высоком уровне. Теория ожиданий Вроома адресована к направляющей функции мотивации, поскольку она прогнозирует выбор работником конкретной формы поведения в зависимости от вероятности и привлекательности его результатов. Разделение этих теорий по такому функциональному принципу в известной степени 21 условно. Речь здесь может идти скорее об акцентах, которые расставляют их авторы. Эти пять теорий, которые будут подробно рассматриваться в остальных разделах, выделены нами не случайно. Чтобы отобрать из огромного количества работ по мотивации те, которые могли бы оказаться полезными в условиях организации, нам пришлось (как это делают при отборе работников) воспользоваться определенными критериями для их оценки. Первый критерий выглядел достаточно очевидным. Далеко не все теории мотивации сформулированы таким образом, что это допускает эмпирическую проверку вытекающих из них прогнозов. Такие теории невозможно ни подтвердить, ни опровергнуть, а, следовательно, применение таких теорий в условиях организации не гарантирует успеха в попытках изменить мотивацию работников. Второй критерий касался документального подтверждения прогнозов теории в условиях организации. Поскольку отличие практических прогнозов от научных состоит в том, что цена ошибки здесь гораздо более высока, следовало отбирать лишь те теории, которые прошли неоднократную и тщательную проверку в полевых условиях, и результаты такой проверки были положительными. Опираясь на такие критерии, мы обратились к первичным источникам, т.е. к специализированным профессиональным изданиям, в которых публикуются отчеты о прикладных исследованиях в области организационного поведения, и в первую очередь к зарубежным обзорам и метаанализам, описывающим результаты проверки тех или иных мотивационных теорий в разные годы и в условиях разных организаций. Параллельно осуществлялся поиск в отечественных профессиональных изданиях. В результате такого поиска и последующего анализа, на который ушло около двух лет, были отобраны пять теорий, в достаточной степени отвечавшие указанным критериям. Разумеется, это не говорит о том, что другие теории мотивации не обладают практической ценностью. Это означает лишь то, что эмпирические доказательства справедливости таких теорий либо отсутствуют, либо настолько 22 противоречивы, что на сегодняшний день их применение в условиях организации не будет гарантировать психологу желаемых результатов. Некоторые результаты такого анализа будут представлены в следующих параграфах. Сейчас же, опираясь на представление о функциях мотивации, и на набор достаточно надежных теорий, охватывающих эти функции, попытаемся наметить (пока лишь в общих чертах), контуры рабочей концепции трудовой мотивации, которую более подробно опишем в заключительном разделе этого пособия. В отсутствие единой теории нам неизбежно придется прибегнуть к эклектическому принципу, т.е. составлять общую картину трудовой мотивации из тех ее элементов, которыми мы располагаем на сегодняшний день. При объединении таких элементов будем опираться на следующую логику. Если бы мы имели «настоящую» теорию трудовой мотивации, что она должна была бы из себя представлять? По-видимому, такая теория должна была бы охватить исчерпывающий перечень факторов, энергетизирующих, направляющих и поддерживающих трудовое поведение работника. Иначе говоря, такая теория должна была бы дать нам ответ на следующие вопросы: - когда у работника возникает потребность изменять усилия? - каким образом он изменяет свои усилия? - что помогает ему поддерживать свои усилия? Очевидно, что сегодня мы не имеем исчерпывающего перечня таких факторов. С другой стороны, у нас есть по меньшей мере три хорошо проверенных теории, каждая из которых преимущественно адресуется к одной из трех функций трудовой мотивации и при этом предлагает свой, не совпадающий с другими теориями, набор таких факторов. Это означает, что мы можем объединить такие теории. Такое объединение позволит нам, с одной стороны, учесть все функции трудовой мотивации, а с другой стороны описать, хотя и неполно, но зато достаточно надежно, факторы, вли23 яющие на реализацию таких функций. Объединив достоинства нескольких теорий, мы сможем точнее оценивать трудовую мотивацию и эффективнее ее изменять. Несколько забегая вперед, в ходе своих исследований мы получили эмпирические подтверждения полезности такого подхода. В частности, мы рассчитывали оценки трудовой мотивации работников при помощи процедур, разработанных на основе трех теорий (Адамса, Вроома и Лока) и обнаружили три факта. Во-первых, каждый тип оценок действительно прогнозировал трудовую мотивацию, при этом работники с более высокими оценками, как правило, характеризовались более высокой продуктивностью. Во-вторых, все три типа оценок умеренно коррелировали друг с другом, что говорит о том, что они отражают разные мотивационные факторы. В-третьих, когда эти три типа оценок объединялись в единую общую оценку мотивации, такая оценка значительно лучше прогнозировала как мотивацию, так и продуктивность, нежели любой отдельно взятый тип оценки или любое сочетание из двух типов оценок. Что же касается двух оставшихся теорий (МакКлелланда и Скиннера), то, к сожалению, мы не имеем логических или эмпирических оснований для их объединения или присоединения к упомянутым трем теориям. Тем не менее, мы все же опишем эти теории и практические следствия из них, поскольку они, безусловно, заслуживают пристального внимания со стороны психологов, желающих работать с трудовой мотивацией. С этого момента наше дальнейшее обсуждение трудовой мотивации будет подчинено ответам на два вопроса: (а) как измерять трудовую мотивацию и (б) как изменять трудовую мотивацию. Мы последовательно рассмотрим все пять теорий, и в каждом случае, после описания их основных положений и результатов их эмпирической проверки, обсудим разработанные на их основе процедуры измерения мотивации, а также возможные стратегии ее изменения в условиях организации. 24 ГЛАВА 2. ТЕОРИЯ ПОДКРЕПЛЕНИЯ. Характеристика теории подкрепления. Одной из известнейших школ мысли в психологии является бихевиоризм, который имеет дело с научением способам поведения через процессы обусловливания. Для организационных психологов наибольший интерес представляет разновидность теории подкрепления, которую популяризовал Бэррас Фредерик Скиннер [90]. Скиннер полагал, что поведение регулируется последствиями. Когда человек (или животное) включается в поведение, за этим поведением возникает событие, или последствие. Такое последствие может быть как материальным, как денежное вознаграждение, так и нематериальным, или социальным, как «нагоняй» от начальника или одобрительный кивок со стороны коллеги. Характер последствия влияет на вероятность, с которой человек будет повторять это поведение. Из этой точки зрения вытекают важные следствия для трудового поведения. Если вы контролируете последствия поведения работников, вы будете оказывать на него большое влияние. Скиннер описал два типа последствий, влияющих на поведение. Первый из них подкрепление - любое событие, или последствие, которое повышает вероятность повторного возникновения данного поведения. К таким последствиям в организациях можно отнести зарплату, похвалу, признание, повышение и другие вознаграждения. Второй тип, наказание, имеет место, когда последствие поведения снижает вероятность того, что это поведение будет повторяться. Примерами наказаний в организациях могут служить снижение зарплаты, отказ в повышении или выговор. Бихевиористы подчеркивали превосходство подкрепления над наказанием в контроле над поведением. Вероятно, наиболее убедительный аргумент состоит в том, что хотя наказание может удерживать под контролем нежелательные формы поведения, оно не помогает работникам приоб25 рести желательные формы поведения. В свою очередь подкрепление, с одной стороны, информирует работников о том, что им надлежит делать, а с другой создает у них уверенность, что вознаграждения не последуют за нежелательными формами поведения, если эти формы поведения, в конечном счете, не прекратятся. Рассмотрим то, что необходимо сделать для того, чтобы подкрепление действительно работало. Для эффективного использования подкрепления любые вознаграждения, осуществляемые организацией, должны увязываться с конкретным поведением (принцип связи). Если вознаграждения в ней распределяются таким способом, который не предусматривает связи между вознаграждением и конкретным желательным поведением, эти вознаграждения будут неэффективными. В частности, распределение ежемесячной премии среди работников какого-либо подразделения на основе общей оценки их эффективности не является надлежащим использованием подкрепления, поскольку такая премия не предусматривает связи с конкретной формой поведения. Скиннер говорил, что человек не работает в понедельник за зарплату, которую он будет получать в пятницу, поскольку не существует связи между какой-либо специфической формой его поведения в понедельник и его зарплатой в пятницу. Чтобы использовать подкрепление, для начала надо выделить специфические формы поведения работника, напрямую связанные с эффективностью. Например, составление им отчетов в течение определенного периода времени (если такие отчеты являются важной частью выполняемой ими работы). Затем следует обучить непосредственного руководителя обеспечивать такому работнику немедленное подкрепление, такое как похвала или признание, когда эти формы поведения возникают. Этот пример поднимает интересные вопросы в отношении того, как оплачивается работа людей. Почасовая ставка и оклад не имеют связи с конкретными формами поведения. В этих случаях, если люди приходят на 26 работу, они будут получать деньги независимо от того, как они работают и насколько хорошо справляются со своими обязанностями. Следовательно, такие формы оплаты не будут работать в качестве подкреплений. Одно время психологи полагали, что более предпочтительной в этом смысле выглядит система сдельной оплаты, поскольку здесь количество получаемых работником денег напрямую связано с их продуктивностью. Однако существуют проблемы, связанные с использованием сдельной оплаты в роли подкрепления. Во-1, сдельным работникам платят деньги с такой же периодичностью, как и другим работникам, 1 или 2 раза в месяц. Это приводит к отсроченности подкрепления, что мешает установлению связи между поведением и подкреплением (т.е., нарушает принцип связи). Проблема того, когда следует производить подкрепление, является проблемой выбора режимов подкрепления, о которых мы будем говорить ниже. Во-2, вознаграждения эффективны, когда они используются для подкрепления специфических форм поведения, однако системы сдельной оплаты вознаграждают лишь конечную продуктивность. Между тем то, сколько продукции произвел работник, не является поведением. Продуктивность – это результат не только поведения, но и целого ряда других факторов, таких как умения, здоровья, поведения коллег по работе, погоды и т.п. Если труд не оказывается настолько простым, что для работника выглядит очевидным, как повысить свою продуктивность, нет никаких гарантий, что сдельная оплата будет подкреплять именно те формы поведения, которые приводят к более высокой продуктивности. Итак, для эффективной работы подкрепления недостаточно связать конкретную форму поведения и способ подкрепления (принцип связи), необходимо также определиться с тем, когда и как часто подкреплять работника, т.е. с режимом подкрепления. В лабораторных исследованиях с животными бихевиористы изучали влияние различных режимов подкрепления на поведение. При постоянном режиме поведение подкрепляется всякий раз, когда оно возникает. Однако в условиях организации такой ре27 жим нереализуем. Поэтому выделяют другой тип режима, который называется непостоянным или прерывистым. Подкрепление при таком режиме может варьировать по своей частоте или периодичности. Существуют четыре режима прерывистого подкрепления. 1. Режим с фиксированной частотой. Подкрепление происходит после фиксированного количества реакций или случаев желательного поведения. Например, работники могут получать от руководителя похвалу после каждого третьего вовремя сданного отчета. 2. Режим с переменной частотой. Частота подкреплений варьирует, но в среднем она остается одной и той же. Например, работников сначала хвалят после двух вовремя сданных отчетов, затем после пяти, далее после трех и т.д., при этом в среднем подкрепление происходит после каждых трех отчетов. 3. Режим с фиксированным интервалом. Подкрепление происходит через фиксированные промежутки времени. Например, работники могут подкрепляться похвалой каждый вторник, вслед за первым же представленным ими в этот день отчетом. 4. Режим с переменным интервалом. Конкретные промежутки времени между подкреплениями могут варьировать, но в среднем сохраняется один и тот же интервал. Здесь работники могут подкрепляться сначала через 5 дней, затем через 8, затем через 3 и т.д., а в среднем 1 раз в неделю. Обратите внимание, что какой бы режим мы не использовали, дождавшись желательного поведения, мы должны незамедлительно предоставить подкрепление, в противном случае желательное поведение не будет повторяться. Выше мы говорили, что подкрепление приводит к тому, что вознаграждаемая форма поведения начинает возникать чаще в сравнении с остальными его формами, которые не подкрепляются. Такой процесс носит название научения, под которым подразумевается формирование ново28 го поведения. Если подкрепление прекратить, то новое поведение постепенно исчезнет. Процесс исчезновения поведения называется угасанием. Поэтому режимы подкрепления главным образом влияют на скорость научения и угасания поведения. В своих лабораторных исследованиях Скиннер [90, см. также 6] сравнивал различные режимы подкрепления и показал, что при постоянном режиме поведение формируется быстрее всего, но в случае прекращения подкрепления оно также быстро исчезает. При прерывистых режимах поведение формируется медленнее, но с другой стороны, если подкрепление прекращается, оно также медленнее угасает. Что касается различий между самими прерывистыми режимами, то фиксированные ускоряют формирование поведения, а переменные замедляют его угасание. В сравнении с лабораторными исследованиями результаты исследований режимов подкрепления в организациях оказались менее согласованным. Так, в одном из них сравнивались режимы с фиксированной и переменной частотой подкрепления; в последнем случае работники демонстрировали более высокую продуктивность [87]. В других полевых исследованиях фиксированные и переменные режимы не показали различий в эффективности [108, 109]. В целом, результаты исследований говорят о том, что частотные режимы приводят к более высоким уровням продуктивности работников, чем интервальные режимы [84, 85]. Этот факт особенно примечателен в связи с высокой распространенностью в России повременной системы оплаты труда. Исследования также показали, что независимо от режимов связанное подкрепление (т.е., относящееся к конкретной форме поведения) способствует более высокой продуктивности, чем не связанное [там же]. Теория Скиннера получила широкий отклик среди организационных психологов. С 60-х гг. и до настоящего времени принципы подкрепления проверялись и использовались в разнообразных организационных условиях и в различных сферах производства и обслуживания – в розничной торговле, ресторанном сервисе, транспортных, строительных и различного 29 рода производственных компаниях. Например, в своем обзоре 18 исследований в области использования программ подкрепления розничных продавцов Кейси [19] делает вывод о безусловной эффективности таких программ. Он отмечает, что использование различных программ вознаграждений продавцов приводило не только к повышению продуктивности их работы (т.е., к увеличению объема продаж розничных предприятий), но и к снижению контрпродуктивного поведения (опозданий, прогулов и магазинных краж, совершаемых самими работниками). Бихевиористы [напр., 68] в качестве иллюстрации эффективности такого рода программ часто приводят пример с Эмери Уорлдвайд, крупной экспедиторской компанией, занимающейся грузовыми авиаперевозками. Важным ключом к ее успеху послужило использование больших грузовых контейнеров, которые вмещают в себя множество более мелкой грузовой тары. При помощи укладки такой грузовой тары в эти контейнеры Эмери экономит время на погрузку и снижает затраты, что позволяет ей получать больше прибылей. Компания потратила значительную сумму денег на внедрение этой новой технологии, в том числе на обучение работников тому, как обращаться с новыми грузовыми контейнерами, однако вскоре выяснилось, что они использовались лишь в 45% случаев. Для устранения этой явной мотивационной проблемы руководство компании разработало программу на основе принципов подкрепления и обратной связи. Теперь работники должны были ежедневно регистрировать свое выполнение с использованием специально разработанного набора критериев, что позволяло им оценивать, насколько оно соответствует целям руководства в отношении использования контейнеров (принцип обратной связи, основанный на самостоятельной оценке результатов своей работы). Параллельно их непосредственные руководители обучались представлять позитивные подкрепления (похвалу) работникам, которые отвечали этим целям или демонстрировали улучшения (принцип подкрепления). В результате наполнение грузовых контейнеров резко увеличилось уже в первый же день, а в тече30 ние трех последующих лет благодаря этой программе Эмери смогла получить дополнительную прибыль в размере $2 млн. Подводя итоги теории подкрепления, следует указать на проблемы, касающиеся ее практического использования в организациях. Первая из таких проблем связана с большими затратами времени и усилий, которых требует реализация такого рода программ. Чтобы вовремя обеспечивать связанные подкрепления, менеджеры должны уделять внимание поведению своих подчиненных. Если они не знают того, как их подчиненные выполняют свою работу, они не смогут надлежащим образом вознаграждать их поведение. Так, в ряде полевых исследований [50, 51] обнаружилось, менеджеры, оказывавшиеся эффективными в мотивировании работников, чаще собирали информацию о результатах их деятельности, чем их менее эффективные коллеги. В частности, в сравнении с последними они тратили больше времени на наблюдение за процессом работы подчиненных и осуществляли выборочную оценку ее результатов. Эти данные говорят о том, что далеко не все менеджеры знают о том, как трудятся их подчиненные, и собирают информацию о результатах их деятельности. С другой стороны, ради справедливости следует отметить, что не всегда удается организовать работу так, чтобы легко и быстро получать данные о поведении работника. В отдельных случаях за работником приходится осуществлять непосредственное наблюдение. Как вы понимаете, это непросто сделать, когда таких работников много и когда они разбросаны территориально. Вторая проблема состоит в том, что после того как программа подкрепления разработана, она должна достаточно долго реализовываться, чтобы оставаться эффективной. Например, программа, основанная на принципах подкрепления, оказалась эффективной в снижении числа дорожных происшествий у водителей автобусов, однако эти улучшения не сохранялись в следующие месяцы [36]. (Поскольку, согласно теории подкрепления, когда поведение перестает подкрепляться, наступает его угасание.) Другое исследование показало, что после прекращения программы 31 вознаграждений у работников изменились субъективные оценки отношения к ним со стороны менеджеров: повысились оценки частоты использования менеджерами наказаний и снизились оценки частоты использования ими вознаграждений, законной власти и межличностного влияния [29]. В действительности менеджеры просто вернулись к прежнему стилю руководства, однако это их поведение резко контрастировало с тем, к которому работники уже привыкли за время действия программы вознаграждений. Как вы можете догадаться, такое восприятие изменения отношения к ним со стороны руководства вряд ли положительно сказалось на их мотивации и удовлетворенности. Использование теории подкрепления для изменения трудовой мотивации. Рассмотрим, что дает теория подкрепления нашему пониманию того, каким образом оценивать (измерять) и изменять трудовую мотивацию. Прежде всего, обратите внимание на то, что в этой теории вообще отсутствует само слово мотивация. По мнению бихевиористов, все, что необходимо для изменения трудового поведения, это знание способов поведения работников и событий в окружении, которые подкрепляют или наказывают эти способы поведения; мотивация, ожидания, потребности и другие абстрактные конструкты не являются необходимым багажом. Представляется очевидным, что при таком подходе вообще не может идти речи о какомлибо измерении или оценке мотивации. Единственное мотивационное понятие – подкрепление – рассматривается в первую очередь как инструмент изменения поведения. Единственный способ определить, будет некое событие оказывать подкрепляющее воздействие или нет, это ввести такое событие и пронаблюдать, не будет ли оно приводить к повторному поведению. С другой стороны, в этом не всегда возникает необходимость, поскольку благодаря усилиям предыдущих исследователей мы располагаем 32 сравнительно широким набором событий, подкрепляющая ценность которых не вызывает сомнений. По своей сути работа с поведением сводится к постановке и проведению формирующего эксперимента. Пожалуй, следует согласиться с Лэнди [52], что подкрепление является скорее технологией, чем теорией. Поэтому мы сразу перейдем к описанию технологии изменения поведения. Технология изменения поведения включает три шага. 1. Определение специфических форм желательного поведения. Если нас интересует повышение продуктивности работников, это должно быть такое поведение, которое оказывает прямое влияние на продуктивность. Кроме того, такая форма поведения должна присутствовать в общем поведении работника, пусть даже она проявляется редко. Это принципиально важно, так как подкрепляться может лишь существующее поведение, а не поведение, которого человек никогда не демонстрирует. Наконец, желательно, чтобы человеку было нетрудно реализовывать это поведение. Например, всем этим трем условиям может отвечать такое поведение рабочего, как отсутствие брака в работе. 2. Выбор способа и режима подкрепления. Многие современные исследования подкрепления в условиях организации направлены на выяснение того, какие стимулы наиболее эффективны для определенных категорий работников. Джуэлл [1] приводит ряд иллюстраций такого рода стимулов. Например, предоставление места для парковки машины перед парадным входом в течение месяца; предоставление бесплатных билетов в кино; предоставление права пользования престижным автомобилем вице-президента на уик-энд; предоставление бесплатных услуг мастера для проведения работ в доме, при условии, что сотрудник сам оплатит материалы; предоставление оплачиваемого месячного отпуска для работы в некоммерческой организации по выбору сотрудника. Как видите, можно находить вполне нетривиальные способы подкрепления. В любом случае гарантированных способов не существует и в каждом конкретном случае психологу следует искать тот, который в наиболь33 шей степени подойдет для данной организации и данных работников. В этом ему могут помочь и сами сотрудники и руководство компании. После этого нужно выбрать режим подкрепления. Мы видели выше, что наиболее надежным здесь выглядят частотные режимы, т.е. режимы с фиксированной и переменной частотой подкрепления. В выборе режима может помочь еще одно полезное соображение. Режимы можно комбинировать с тем, чтобы усилить конечный эффект. Например, на начальной стадии программы желательно по возможности использовать режим постоянного подкрепления. Этот режим обеспечивает максимальную скорость формирования поведения. Затем можно перейти к частотному режиму подкрепления. Он в большей степени препятствует угасанию сформированного поведения. Можно выстроить программу таким образом, чтобы частота подкрепления в процессе ее реализации постепенно снижалась. Таким образом, к моменту завершения программы будет сформировано поведение, устойчивое к угасанию. 3. Разработка программы, способов оценки ее эффективности и обучение руководителей. Наконец, следует разбить программу на этапы и предусмотреть способы оценки ее эффективности. Следует также разработать программу обучения непосредственных руководителей способам подкрепления своих работников. Как мы с вами видели, при этом они также должны научиться контролировать деятельность своих подчиненных и периодически оценивать ее эффективность. В заключение следует сказать об ограничениях такого рода программ. Наиболее очевидным их ограничением является сравнительная недолговечность результатов. Чтобы сформированное поведение не угасало, оно должно постоянно подкрепляться. Как только программа завершается, и подкрепление перестает вводиться, первоначальные изменения постепенно «сводятся на нет». Каким же образом этого избежать? Казалось бы, из теории подкрепления вытекает следующий логический шаг – дополнить подкрепление поведения работников подкреплением поведения тех, кто 34 такие подкрепления осуществляет, т.е. их руководителей. Если и после завершения программы продолжать подкреплять действия руководителей, направленные на подкрепление своих подчиненных, то достигнутые изменения не будут угасать. Однако здесь возникает другая проблема. Программы подкрепления (и об этом свидетельствуют результаты исследований) оказываются наиболее эффективными в случаях, когда удается разложить трудовую деятельность на достаточно простые действия, когда удается выбрать из них такие, которые напрямую влияют на продуктивность, и когда такую продуктивность легко оценить на основе объективных количественных показателей. Очевидно, что это сделать тем проще, чем проще трудовая деятельность. Но деятельность руководителя, о чем мы уже говорили в начале главы, не является простой. Если бы мы начали подкреплять их подкрепляющие действия по отношению к своим подчиненным, то где гарантия в том, что тем самым мы не отодвинули бы на второй план другие, не менее важные их функции? Выделить элементы, влияющие на продуктивность руководителя или менеджера – отнюдь не простая задача. Об этом говорит и практическое отсутствие в литературе программ подкрепления, рассчитанных именно на менеджеров. Указанная проблема сегодня не имеет простого практического решения. Однако такое решение появляется, если допустить, что помимо подкрепления существуют и другие факторы, влияющие на мотивацию работников и руководителей. Слабость теории подкрепления обнаруживается там, где сложное поведение объясняется с использованием единственного понятия и изменяется при помощи единственного же инструмента. В последующих разделах мы познакомимся с другими факторами, влияющими на трудовую мотивацию и продуктивность. Такой «многофакторный подход» к изменению трудовой мотивации имеет перед теорией подкрепления то преимущество, что позволяет разрабатывать программы по изменению не только относительно простого, но и достаточно сложного трудового поведения, в том числе и поведения руководителей. 35 ГЛАВА 3. ТЕОРИЯ ВОЗБУЖДЕНИЯ АФФЕКТА. Теория возбуждения аффекта (Д. МакКлелланд). Эта теория была разработана Дэйвидом МакКлелландом [70] для объяснения того, как формируются мотивы. Перед тем как описывать эту теорию, опишем ее центральное понятие, аффект, при помощи довольно упрощенной, но достаточно удобной схемы: стимул – аффект – поведение. Согласно этой схеме, характеристики внешних стимулов (например, интенсивность) способны вызывать изменения во внутреннем состоянии организма. Такие изменения имеют физиологическую основу (очаги нервного возбуждения) и психологические корреляты (эмоциональные состояния), и называются аффектами. Аффекты играют роль внутренних стимулов, побуждая организм реагировать с целью изменить сложившееся состояние дел (напр., усилить позитивное состояние или ослабить негативное). Процесс формирования мотива, в соответствии с теорией МакКлелланда, можно описать следующим образом. 1. Любой организм обладает врожденным уровнем адаптации к интенсивности различных типов внешних стимулов, который им воспринимается как «нормальный». Умеренные отклонения от этого «нормального уровня» вызывают позитивный аффект, сильные отклонения – негативный аффект. Такие аффекты называют первичными, так как они обусловлены самим устройством организма. Они вызывают реакции, которые компенсируют нарушенную адаптацию (напр., похолодало – одеться потеплее). 2. А теперь обратимся к известному механизму классического обусловливания и введем нейтральный стимул, появление которого сочетается с появлением безусловного, т.е. того, который вызывает первичный аффект. После нескольких повторений он приобретает способность самостоятельно вызывать, но не сам аффект (как это следовало 36 бы из классической Павловской схемы), а его небольшую, и причем начальную часть. 3. Такая начальная часть является сигнальным признаком будущего аффекта, или его эмоционально окрашенным образом. Для организма эта новоприобретенная связь оказывается чрезвычайно полезной. Благодаря ей он может заранее предвидеть (т.е., предчувствовать) будущие состояния и предпринимать действия, которые будут их приближать (если эти состояния позитивны) или предотвращать (если они негативны). 4. В ходе жизненного опыта индивид приобретает множество таких связей, которые упорядочиваются и организуются вокруг различных типов аффективных «предчувствий». Эти связи называют ассоциативными сетями, или эпизодической памятью на события. В этих сетях наряду с «предчувствиями» содержатся связанные с ними мысли, оценки, намерения и различные сценарии поведения. 5. Такие ассоциативные сети имеют иерархическую организацию и называются мотивами. Отсюда вытекает определение МакКлелландом мотива: мотивами являются «аффективно окрашенные ассоциативные сети, иерархически организованные в данном индивиде по их силе или важности» [69, p. 322]. Рассмотрим, как может возникать мотив, на простом примере. Представьте себя маленькой девочкой или мальчиком в ситуации, когда, скажем, ваша мама забирает вас домой из детского сада. Она надевает на вас ботиночки и говорит: «Да они у тебя совсем износились, надо срочно купить новые». Дети превосходно дифференцируют интонации своих родителей, поскольку для них это жизненно важно. Изменение таких интонаций вызывает изменения во внутреннем, или аффективном состоянии ребенка. В соответствии со схемой, такое изменение ассоциируется со словами о том, что обувь «совсем износилась» и что «надо купить новую». А теперь перенесемся на много лет вперед. Вы выросли, одеваетесь на учебу 37 или работу, обращаете внимание на свою обувь, ощущаете дискомфорт и у вас возникает мысль, что она «совсем износилась» и что «надо срочно купить новую». Вряд ли вы при этом вспоминаете о той, или о тех ситуациях, которые имели место много лет назад. Теперь это превратилось в обычный для вас мотив. Давайте добавим сюда еще пару ситуаций, но с другими мамами и детьми. Например, начало то же самое, но мама, посмотрев на обувь, произносит другую фразу: «Эти ботиночки не подходят под твое пальто. Надо купить новые». Третья фраза: «Посмотри на Катю, какие у нее ботиночки. Давай купим такие же». Если мы снова перенесемся на много лет вперед, то первая женщина подумает о том, что ей пора сменить обувь, когда посмотрит на себя в зеркало, скажем, в новой куртке, а вторая, когда увидит на улице другую женщину, идущую в элегантных сапожках. Во всех перечисленных случаях мотивом являлось предчувствие, переживавшеся как ощущение дискомфорта. Это предчувствие развернуло ассоциативную сеть («надо купить новую обувь»). А что вызвало само предчувствие? В зависимости от ситуации, его вызвал содержавшийся в словах матери нейтральный стимул (износившаяся обувь, вид себя со стороны, обувь на другом человеке). Этот пример помогает также понять, что такое иерархия ассоциативных сетей. Очевидно, что у каждого человека столько различных сетей, сколько у него в жизни возникало различных предчувствий. Одни из них возникали чаще, и потому связанные с ними ассоциативные сети оказываются шире и сильнее, а другие предчувствия реже, и связанные с ними ассоциативные сети оказываются значительно более узкими или слабыми. Отсюда становится понятно, что не все наши предчувствия, или мотивы, имеют равные шансы развернуться в очередной нашей жизненной ситуации. Чем сильнее наша ассоциативная сеть, тем больше общих признаков она будет иметь с такой ситуацией, и тем выше вероятность, что такие признаки активизируют предчувствие, относящееся именно к этой сети. И наоборот. Чем слабее сеть, тем меньше она будет иметь общих признаков с 38 данной ситуацией, и тем меньше шансов на проявление данного мотива. Такое понимание отчасти объясняет, например, почему каждый из нас склонен чаще всего оказываться в типичных для него ситуациях. Например, постоянно тревожиться о чем-то, или, напротив, веселиться. Дело здесь не в ситуациях, или событиях, а в нашем восприятии этих ситуаций. Иначе говоря, в том, какие ассоциативные сети у нас разворачиваются в ответ на те или иные признаки. И тогда получается, что, например, два человека находятся вместе в одной компании. Одному скучно, а другому весело. Эту теорию Д. МакКлелланд разработал в 50-х гг XX в. Все последующие его работы были посвящены, по сути, ответу на те же два вопроса, которые мы сформулировали в конце первой главы, а именно, как измерять и как изменять мотивацию. И начал он свои исследования с попытки разработать процедуру для измерения специфических мотивов. Первым из таких мотивов явилась потребность в достижении. Забегая вперед, скажу, что позднее вместе со своими учениками он разработал процедуры измерения еще для двух мотивов – потребности во власти и потребности в аффилиации. Однако основной его вклад в теорию мотивации оказался связан именно с потребностью в достижении. Измерение потребности в достижении. Пожалуй, самая главная заслуга МакКлелланда состоит в том, что он разработал технологию измерения мотивов, которая до сих, по признанию большинства исследователей, остается наиболее адекватной самому измеряемому феномену. В качестве точки отсчета МакКлелланд использовал Тематический апперцептивный тест, (ТАТ) разработанный в конце 30-х гг. Мерреем для измерения и оценки предложенного им ранее набора из нескольких десятков потребностей. Идея создания ТАТ была связана с понятием «проекция», введенного в психологию Фрейдом. По Фрейду, проек39 ция «служит защитным механизмом, при помощи которого индивиды, прежде всего параноики, приписывают другим людям собственные чувства и намерения, не желая признать их своими» [цит. по 7, Т.1, с.258]. Хотя убедительных доказательств существования проекции до сих пор получено не было, обнаружились другие, не менее любопытные взаимосвязи. В частности, Меррей описал ситуацию, когда на одном детском дне рождения после страшных рассказов в темноте про убийства он показал детям фотографии незнакомых лиц и попросил их охарактеризовать. После рассказов те же самые лица, которые раньше оценивались детьми как добрые, теперь описывались как значительно более злые. Очевидно, что предыдущая ситуация содержала признаки, вызвавшие у детей мотивационное состояние страха. Меррей отсюда сделал вывод, что если такого рода проекция действительно имеет место, то почему бы в таком случае не предложить человеку, например, фотографию или картинку, на которой были бы изображены люди, и не попросить его придумать про этих людей историю. Мы могли бы ожидать в таком случае, что в таких историях отразилось бы его актуальное мотивационное состояние, или потребность, точно так же, как это произошло в случае детей. Так возник ТАТ, представлявший собой набор из примерно 30 картинок (в зависимости от его варианта) с очень нечеткими изображениями людей (чтобы избежать каких-либо ситуативных подсказок). Этот набор предлагался респондентам с просьбой придумывать истории про тех людей, которых они видят. Эти истории записывались и впоследствии подвергались контент-анализу с целью обнаружения актуальных потребностей. В ходе контент-анализа использовался разработанный Мерреем набор ключевых категорий, позволявших выделять в содержании историй ключевые моменты, отражающие те или иные потребности. Когда МакКлелланд приступил к разработке своей процедуры измерения мотивов, он столкнулся с проблемой, которая и поныне остается актуальной для ТАТ. Эта процедура не отвечает требованиям, предъявляе40 мым к измерительным инструментам в психологии, а именно, требованиям к надежности и валидности. Другая проблема заключалась в том, что ТАТ разрабатывался для использования в клинических условиях, т.е. в отношении пациентов, страдающими психическими заболеваниями, а не для обычных, «нормальных» людей. Наконец, эта процедура предусматривала измерение целого ряда мотивов, а не какого-либо одного, что существенно затрудняло проверку ее валидности. Вместе с тем МакКлелланд не мог не понимать, что сам способ измерения мотивов, предусмотренный ТАТ, идеально подходит к тому пониманию мотива (аффективно окрашенная ассоциативная сеть), которое фигурирует в его теории. (Справедливости ради следует отметить, что МакКлелланд с годами не раз менял и уточнял как свою теорию, так и свое определение мотива, и не последнюю роль в характере таких уточнений сыграло использование им для измерения мотивов именно ТАТ.) По мнению МакКлелланда, валидность этой процедуры следовало прежде всего проверить на простых, биологических потребностях и в строго контролируемых экспериментальных условиях. Такие исследования начались в 40-х гг. на моряках-подводниках [70]. В них использовалось голодание, длительность которого задавалась лишением пищи на различные сроки: 1, 4 и 16 часов. Подводники при этом не подозревали, что участвуют в эксперименте. Для изучения потребности в пище использовался набор картинок, тематически связанных с пищей. В отличие от ТАТа, МакКлелланд сделал процедуру обследования групповой. Группе моряков на 20 сек. показывалась картинка, после чего всем давалось 4 мин. на то, чтобы написать на бумаге по ней рассказ. (Испытуемым предлагалось 4 вопроса, на которые они должны были ответить при составлении истории: что происходит на картинке в данный момент, что это за люди, о чем они думают и что чувствуют, что привело к изображенной на картинке ситуации, и чем все это закончится.) После этого рассказы, написанные испытуемыми с различными сроками лишения пищи, сравнивались между собой на предмет разли41 чий в их содержании. Отдельные различия объединялись в более широкие категории. Например, обнаружилось, что с увеличением длительности голодания возрастало число высказываний, относящихся к инструментальной активности, приближавшей прием пищи (описание процесса выбора, покупки, или приготовления пищи). Возрастало число высказываний с упоминанием продуктов, а также самого приема пищи. Одновременно уменьшалось число высказываний на другие темы. В конце концов, была разработана процедура анализа содержания картинок, которая опиралась на ограниченный набор категорий. В соответствии с этой процедурой содержание каждого высказывания (предложения) в рассказе сравнивалось с содержанием категорий. В случае совпадения этому высказыванию присваивался 1 балл, в случае несовпадения – 0 баллов. Затем все баллы суммировались. Общее количество баллов отражало силу потребности, присутствующей в данном рассказе. В результате использования такой процедуры обнаружились существенные различия (в количестве баллов) между моряками, лишенными пищи на 1 и 4 часа по сравнению с теми, кто был ее лишен на 16 часов. Эти первые успехи побудили МакКлелланда и его сотрудников перенести область своих исследований уже на более сложные, психологические потребности. И начали они с потребности в достижении. На этот раз испытуемыми являлись студенты, а различные условия активизации этой потребности задавались следующим образом. Всего их использовалось 6, но опишу я в качестве иллюстрации лишь два. Расслабляющее. Экспериментатор представлялся студентом старшего курса, вел себя раскованно, сообщал, что предлагаемые тестовые задания еще только находятся в стадии разработки и просто проверяются, что можно не писать на листе фамилии и т.п. Ориентирующее на достижение. Экспериментатор вел себя как на экзамене, подчеркивал значение предложенных заданий как теста, направленного на проверку способностей, и побуждал участников «сделать все от них зависящее». На этот раз содержание картинок было тема42 тически связано с достижениями. Сравнение полученных рассказов происходило по уже описанной выше схеме. В результате серии подобных исследований были отобраны ключевые категории, позволявшие измерять уровень потребности в достижении, подобран оптимальный набор картинок (всего 4), стандартизованы инструкции респондентам и процедура проведения обследования, которое в полном виде занимало 20 минут. На рисунке 4 изображена общая схема анализа содержания историй по ТАТ. Из нее видно, что ключевые элементы ассоциативной сети, относящейся к потребности, или мотиву, достижения, связаны со следующего типа мыслями, или высказываниями: 1. Потребность. Озвучивается через выражаемые ожидания (отражающиеся в словах типа хочет, стремится и т.п.), которые могут связываться либо с надеждой или уверенностью достичь успеха (Оу), либо боязнью или опасением потерпеть неудачу (Он)) и сопутствующие эмоции (Су – переживание радости или удовольствия, Сн – переживание недовольства или разочарования). 2. Инструментальные действия. Выражаются в конкретных действиях, направленных на достижение желанной цели (И+) или на избегание возможной неудачи (И-). 3. Препятствия. Выражаются в упоминаниях о мешающих достижению цели обстоятельствах, которые могут быть либо внешними (По, напр., нехватка времени), либо внутренними (Пи, напр., отсутствие необходимых знаний или умений). 4. Поддержка. Выражается в в похвале (П+) или порицании (П-) действий героя со стороны других людей. 5. Цель. Связана с наличием или отсутствием в истории четко сформулированной цели, которую надлежит достичь. 43 Индивид Препятствия П Оу Он Су Сн Пи Цель + По ИИ+ П+ ППоддержка Рисунок 4. Схема анализа содержания историй ТАТ потребности в достижении (П – потребность в достижении; Оу – ожидание успеха; Он – ожидание неудачи; Су – позитивное эмоциональное состояние; Сн – негативное эмоциональное состояние; И+ - инструментальные действия, направленные на успех; И- - инструментальные действия, направленные на избегание неудачи; Пи – внутренние препятствие (неспособность); По – внешние препятствия; П+ –похвала; П- - порицание) [цит. по 70, р. 109]. Столь подробное описание процедуры разработки ТАТ я привел лишь для того, чтобы подчеркнуть одно важное обстоятельство. Это не просто тест, измеряющий потребность в достижении. Заслуга МакКлелланда состоит в том, что он разработал технологию, позволяющую разрабатывать тесты для измерения любой интересующей нас потребности. В частности, используя ту же самую технологию, ученики МакКлелланда разработали проективные тесты для измерения еще двух потребностей – во власти и в аффилиации. Между прочим, до сегодняшнего дня в психологии не было предложено достойной альтернативной технологии для измерения мотивации. Объективные тесты не могут рассматриваться в качестве такой альтернативы, поскольку они измеряют не мотивацию, а лишь ее корреляты. Именно по этой причине при их последующей стандартизации обяза44 тельным требованием является сравнение их результатов с результатами ТАТ. Завершая обсуждение процедуры измерения потребности в достижении, следует отметить две вещи. Использование ТАТ требует достаточно серьезной подготовки. Как выяснилось, сильное влияние на результаты обследования оказывает ситуация проведения теста (атмосфера, поведение экспериментатора и пр.). Все эти факторы подробно описаны, но во многих случаях оказывается недостаточно простых знаний, требуется специальная практическая подготовка, необходимая даже профессиональным психологам. Вторая вещь касается надежности и валидности процедуры. В свое время она вызывала значительные споры, однако сегодня она признается в целом отвечающей основным психометрическим требованиям. Тем не менее, адаптация этой методики и ее модификаций (напр., ТАТ Хекхаузена) у нас в России, так, как того требует технология МакКлелланда, не проводилась. Исследования потребности в достижении. Измерение потребности в достижении не являлось для МакКлелланда самоцелью. Ему был нужен адекватный инструмент, чтобы подробнее описать весь комплекс когнитивных, аффективных и поведенческих характеристик, т.е. ассоциативную сеть людей с высокой потребностью в достижении. Такой портрет имел бы несомненное практическое значение, поскольку очень широкий класс жизненных ситуаций связан с различного рода достижениями, и в первую очередь успехи в профессиональной деятельности. Таким образом, возможность непосредственной оценки потребности в достижении позволяет в известной степени прогнозировать (поскольку эта потребность является стабильной внутренней характеристикой индивида) будущую успешность человека в различных видах профессиональной деятельности. Отсюда следующий после разработки ТАТ шаг за45 ключался в описании «синдрома достижения», т.е., стилевых характеристик поведения людей с высокой и низкой потребностью, в том числе и относящихся к продуктивности и эффективности их деятельности. Сегодня в мотиве достижения принято выделять две относительно независимые друг от друга тенденции – стремление к успеху и избегание неудачи. При этом та и другая может выражаться в сильной, средней и слабой степени. Общая направленность мотива достижения (позитивная, направленная на успех, или негативная, на неудачу) определяется через сумму этих двух тенденций. На протяжении последующих лет было проведено множество исследований, с которыми можно ознакомиться, в частности, в книгах Хекхаузена [7, 8]. Здесь же я кратко набросаю портрет человека с высокой потребностью в достижении так, как это делает сам МакКлелланд [71]. Его можно свести в 4 следующие пункта. 1. Выбор целей. Ориентированные на успех склонны выбирать не слишком простые, но и не слишком сложные задачи, а задачи умеренной трудности. Это происходит потому, что решение задач умеренной трудности в максимальной степени зависит от способностей. При решении очень трудных задач большую роль играет случай, а при решении легких способности почти не участвуют. Таким образом, ориентированные на успех извлекают максимальное удовлетворение лишь в том случае, когда они максимально напрягают свои способности. Избегающие неудачи, в свою очередь, избегают именно таких задач, а предпочитают либо легкие, либо очень трудные. Очевидно, что они болезненно воспринимают и опасаются не просто «провала» (тогда бы они вовсе не выбирали трудных задач), а того ущерба, который могла бы понести их самооценка в случае неудачи в задачах умеренной трудности. 2. Смена целей. Ориентированные на успех после неудачи выбирают следующей более простую (снижают свой уровень притязаний), а в случае успеха выбирают следующей более трудную. Такая стратегия 46 поведения позволяет им лишний раз продемонстрировать и убедиться в своих способностях. Избегающие неудачи обнаруживают так называемую «парадоксальную динамику притязаний» – выбирая после неудачи более трудные задачи, а после успеха – более легкие. Очевидно, что в таком случае они просто избегают пересмотра сложившегося у них представления об уровне своих способностей, как в худшую, так и в лучшую сторону. 3. Обратная связь. Ориентированные на успех проявляют большой интерес к результатам своей деятельности. При этом их интересует не сама оценка (т.е., ее внешние атрибуты типа восхищение, деньги, повышение по службе и пр.), а именно обратная связь, под которой подразумевается информация о конечных результатах деятельности (достигла она поставленной цели или нет). Именно с этим обстоятельством связан тот факт, что ориентированные на успех предпочитают мнение специалистов и профессионалов о своей работе мнениям друзей, начальства, или «толпы». Избегающие неудачи всячески избегают любой обратной связи, несущей конкретную информацию о результатах их деятельности. Они предпочитают оценочную связь (уважение, восхищение, деньги, славу). 4. Поиск информации. Ориентированные на успех постоянно изучают окружение в поисках задач умеренной трудности, т.е. тех, которые они могут решить к собственному удовлетворению. Поэтому они, как правило, отлично информированы и прекрасно ориентируются в сложившейся ситуации, будь то состояние рынка или состояние в области профессиональных знаний. С этой особенностью связана и такая их черта, как способность предвидеть ее будущие изменения. А это, в свою очередь, ведет к тому, что они склонны выбирать не ближайшие цели, которые дают сиюминутную отдачу, а скорее перспективные цели, достижение которых возможно в обозримом будущем. Избегающие неудачи избегают лишней, ненужной информации, в результате чего 47 страдает их перспективное видение, они живут или ближайшими целями, или мечтают о потрясающих достижениях, которые они когданибудь свершат. Это лишь малая толика из массы исследований, дающих представление о лицах с полярно противоположными мотивами достижения. С точки зрения МакКлелланда, портрет человека, ориентированного на успех, это портрет человека-труженика, на котором держится и от которого во многом зависит экономическое процветание общества. Синонимом потребности в достижении для него является «предпринимательский дух», который как религиозно-идеологическое понятие возник в эпоху реформации. МакКлелланд испытал на себе сильное влияние сочинений Макса Вебера, который в начале 20-го века выдвинул тезис о связи между протестантской этикой и духом капитализма. Согласно этому тезису, промышленная революция выросла из кальвинистского учения об абсолютном предопределении, в соответствии с которым судьба человека предопределена свыше и никакие «добрые дела» не смогут ее изменить (что противоречит, в частности, догматам православной религии). Из догмата об абсолютном предопределении вытекают кальвинистские представления о «мирском призвании» и «мирском аскетизме», в которых выражен дух буржуазной бережливости и ключевая ценность среднего класса («Отложи!»), а кропотливый самоотверженный труд рассматривается как признак предызбранности к спасению. Нетрудно заметить связь между «умеренностью» и такими чертами ориентированного на успех человека, как стремление ставить перед собой умеренные, но при этом перспективные цели, постепенно и упорно их достигать («нормальная динамика уровня притязаний»), ценить конкретный результат (интерес к обратной связи) и пренебрегать внешними атрибутами успеха (деньги, слава, власть и пр.). Вся последующая деятельность Мак-Клелланда была во многом связана с тем, чтобы показать, что 48 1. Высокая концентрация таких индивидов в составе населения благоприятно сказывается на экономическом развитии государства. 2. Индивиды с высокой потребностью в достижении чаще всего обнаруживаются в областях деятельности, связанной с бизнесом, и в первую очередь с предпринимательством. Рассмотрим вкратце эти исследования, поскольку актуальность проблемы изменения мотивации напрямую связана и логически вытекает из их результатов. 1. Связь потребности в достижении с историко-экономическим развитием общества. Чтобы понять логику МакКлелланда, надо вспомнить о том, что его теория и исследования происходили в эпоху, когда на географической карте появились множество независимых государств вчерашних колоний, сильно отстающих в своем экономическом развитии от передовых стран. Это так называемые страны «третьего мира». Запад был серьезно озабочен тем, чтобы эти страны влились в мировое сообщество. Еще свежи были воспоминания о второй мировой войне, и никому не хотелось появления новых очагов войн и революций, неизменным источником которых до сих пор являлись бедность и нищета. В 50-е – 60-е годы Западом тратились колоссальные денежные средства на помощь в развитии экономики таких стран (например, вспомним о так называемом «плане Маршалла»). Однако колоссальные денежные вливания приносили очень малую отдачу. На этом фоне проходили активные дискуссии по поводу возможных причин неудач и наиболее целесообразных направлений оказания помощи. Одна из наиболее популярных идей была связана с тем, что образование должно стать ответом на эту проблему. МакКлелланд [71] цитирует результаты исследований социологов и демографов, говорящих о том, что уровень государственных инвестиций в школьное обучение и уровень экономического развития (по прошествии нескольких лет) высоко коррелируют по всему миру. Однако, по его мнению, речь следует вести не о формальном обучении как таковом, а о характере такого обучения. По49 мимо полезных технологий (типа счета и письма), человек должен также научиться новым привычкам, ценностям, аттитюдам и мотивам, которые позволят ему достигать личного экономического благополучия, а через это создается экономическое благополучие государства, в котором он живет. С точки зрения МакКлелланда, паттерн таких привычек, ценностей и аттитюдов лучше всего описывается понятием потребности в достижении. Система обучения, которая способствует формированию такой потребности, будет приводить к позитивным сдвигам в экономике. Чтобы доказать это, потребовалось бы проанализировать характер различных систем обучения, принятых в разных странах, на предмет факторов, стимулирующих возникновение потребности в достижении. В качестве одного из таких факторов МакКлелланд избрал направленность текстов, предлагающихся школьникам для чтения при подготовке к урокам литературы. Он отобрал учебные тексты, использующиеся при обучении учащихся третьего класса в различных странах, и подверг эти тексты обработке на основе категорий анализа содержания историй по ТАТ. В результате он получил для каждой страны показатель, который назвал «индексом достижения». Затем полученный показатель сравнивался с экономическими показателями, например с расходом электрической энергии на душу населения (при расчете также учитывались различия стран в природных ресурсах). В одном из первых исследований он обнаружил, что национальные индексы достижения, подсчитанные для 1925 г., коррелировали (r = 0,53) с потребляемой электроэнергией в 1950 г. (т.е., когда дети достигли возраста примерно 34 лет). Однако такая связь отсутствовала при сравнении индекса достижения для 1925 г. с экономическим индексом того же 1925 г., а также индекса достижения 1950 г. и экономического индекса 1950 г. Отсюда МакКлелланд заключил, что высокий национальный индекс достижения проявляется в непропорционально быстром экономическом развитии, а низкий – в снижении темпов такого развития. В других исследованиях, в которых использовались другие экономические показатели (напр., количество зареги50 стрированных патентов на изобретения), эта тенденция также нашла подтверждение. (Любопытно, что в 1925 году СССР лидировал по индексу достижения среди 49 стран мира, и он же показывал самые высокие темпы экономического роста на протяжении всех 50- х гг.) МакКлелланд не ограничился современным ему периодом времени. Содержательный анализ письменных источников позволил ему определить индексы достижения прошедших исторических эпох. В этих случаях роль экономических индексов играли: археологические географические карты, на которых отмечались области экспорта греческого масла в античные времена; годовой тоннаж испанского флота, направлявшегося в страны Нового Света; годовой объем ввоза угля в Большой Лондон. Как и в предыдущих исследованиях, подъемы и спады индексов достижения постоянно предшествовали периодам экономического расцвета или спада. Вместе с тем МакКлелланду не удалось подтвердить свою центральную гипотезу, сформулированную вслед за Вебером, а именно, что протестантская этика отражает ядро потребности в достижении. Поначалу сравнение католических и протестантских стран Европы показало некоторое преимущество последних как в смысле концентрации населения с высокой потребностью в достижении, так и в темпах экономического развития. Однако в других исследованиях таких различий обнаружено не было. Также не обнаружилось различий в уровнях потребности в достижении при сравнении протестантских и католических групп населения внутри одной и той же страны. Однако такие различия обнаружились между представителями различных социальных классов. Потребность в достижении значимо уменьшалась с понижением социального уровня (т.е., уровня образования и дохода). 2. Связь потребности в достижении с деятельностью в сфере бизнеса и предпринимательства. МакКлелланд выражал убеждение, что именно эти сферы деятельности предоставляют максимальные возможности в самостоятельном выборе и смене целей. Другая важная особенность 51 этих видов деятельности состоит в том, что они как никакие другие позволяют получать конкретные и зримые результаты. Оба этих фактора и влияют на то, что лица с высокой потребностью в достижении рано или поздно (независимо от их изначального образования) находят себя в предпринимательской деятельности. В одном из своих первых такого рода исследований МакКлелланд обратился к историям ТАТ, которые были написаны его студентами в период его создания (примерно за 10-15 лет до этого исследования) [71]. Он классифицировал студентов на две группы, с высокими и низкими показателями по тесту, после чего связался с бывшими выпускниками. Как и предполагалось, подавляющее большинство выпускников, имевших ранее более высокие оценки по ТАТ, впоследствии либо занялись предпринимательством, либо стали работать в корпорациях на должностях, предоставлявших им наибольшую свободу и самостоятельность в выборе, смене целей и контроле над их достижением. Любопытно, что во многих случаях они даже не занимали менеджерских должностей, ни один из них, в частности, не вошел в состав высшего руководства компании. Этот последний факт особенно заинтересовал МакКлелланда и он высказал предположение, что руководителю не обязательно иметь высокий уровень такой потребности, гораздо важнее для него иметь высокий уровень потребности во власти. Это вытекает из следующей логики рассуждений. Руководящие должности связаны с распределением заданий, координацией их выполнения, побуждением и даже воодушевлением исполнителей к достижению более высоких целей, короче говоря, с руководством людьми. Очевидно, что человек, у которого высока лишь потребность в достижении для этого чересчур индивидуалистичен, ибо он будет стремиться выполнить работу лучше, чем это делалось до сих пор, т.е. по возможности в одиночку. Он начнет разбрасываться, не сможет распределить обязанности, запутается в хитросплетениях управления и отчетности. Чтобы действовать в соответствии со своим стремлением к достижениям, ему нужно нечто, что может создать только руководитель, а именно благо52 приятный организационный климат, который и сделает возможным реализацию его способов мышления и действия, и определит его роль и место в структуре данной организации [7, Т.1]. Чтобы проверить эту гипотезу, сотрудники МакКлелланда обследовали 49 крупнейших американских фирм и обнаружили, что наивысший показатель благоприятного организационного климата оказался у руководителей, у которых уровень потребности во власти превышал уровень потребности в аффилиации (обе потребности измерялись на основе ТАТ). В частности, сотрудники у руководителя, у которого потребность во власти была очень сильной, а в аффилиации очень слабой, единодушно гордились тем, что принадлежат его рабочей группе. В данном исследовании не оценивалась потребность в достижении, однако в последующем оказалось, что она также играет важную роль. В конечном итоге исследования в этом направлении свелись к поиску наиболее оптимального для психологического и экономического благополучия организации сочетания у представителей ее руководства трех перечисленных потребностей (в достижении, власти и аффилиации). В результате обнаружилось, что наиболее благоприятным является сочетание высокой потребности в достижении и власти с низкой потребностью в аффилиации. В качестве иллюстрации здесь можно привести исследование Коха [там же]. В середине 60-х гг. из 104 финских трикотажных фирм, основанных в одно и то же время с использованием государственных субсидий, Кох осуществил случайную выборку из 15 однородных предприятий. Он отследил показатели их экономического развития с момента основания (с 1952 по 1961 год), а затем измерил потребности в достижении, власти и аффилиации у влиятельных представителей их руководства. Результаты показали, что темпы экономического роста этих компаний (по показателям основного капитала, объему производства, числу рабочих мест, объему капиталовложений, прибыли и др.) оказались напрямую связанными с описанным сочетанием трех потребностей. Такой корреляции не имела ни какая-либо отдельно взятая потребность, ни другие 53 их сочетания. После этого Кох, опираясь на уже полученные им показатели потребностей, сделал прогноз экономического развития этих фирм на следующие 10 лет (с 1962 по 1971 годы). За истекший период из 7 фирм, характеризовавшихся самой низкой концентрацией в руководстве лиц с сочетанием высоких потребностей в достижении и власти с низкой потребностью в аффилиации, 5 прекратили свое существование (одна обанкротилась, другую поглотила более крупная фирма, остальные закрылись). Таким образом, исследования свидетельствуют о несомненном влиянии потребности в достижении как на психологические, так и на экономические аспекты жизни индивида, организации и общества в целом. Если потребность в достижении действительно играет столь важную роль, то возникает следующий вопрос: нельзя ли попытаться ее сформировать? Формирование потребности в достижении. Программа формирования потребности в достижении была разработана Д. МакКлелландом в начале 60-х гг., а первые результаты ее использования в обучении предпринимателей и бизнесменов были изложены в книге «Мотивирование экономических достижений» [71]. Приступая к разработке своей программы, МакКлелланд столкнулся с целым рядом трудностей, главная из которых заключалась в том, что как таковые основные мотивы человека, а также их иерархия, формируются в раннем детстве, и в последующей жизни не подвергаются существенным изменениям. Более того, сам МакКлелланд в одной из своих ранних работ [цит. по 71] внимательно проанализировал возможность изменения мотивации взрослых людей, опираясь главным образом на положения теории научения, и пришел к довольно пессимистическим выводам. Вместе с тем, будучи исследователем, он четко осознавал, что любая гипотеза, даже самая убедительная с теоретической точки зрения, может приниматься или отклоняться лишь после ее тщательной эмпирической проверки. Другая 54 проблема заключалась в отсутствии прецедентов реализации таких программ, а, следовательно, каких-либо гарантирующих положительные результаты процедур или техник, на которые можно было бы опереться. Будущие слушатели, пусть и не сами оплачивали свое обучение (которое финансировалось ООН в рамках программ оказания помощи развивающимся странам), были вправе рассчитывать на положительный результат, хотя бы потому, что поверили в возможность развить в себе качества, необходимые для успешного ведения собственного дела. Такая ситуация не позволяла, как это принято в экспериментальных исследованиях, использовать стратегию последовательной проверки факторов, способствующих формированию потребности в достижении, поскольку в таком случае пришлось бы начинать с какого-либо отдельно взятого фактора (или нескольких факторов), связь которых с мотивом достижения существует лишь на уровне гипотез, т.е. не гарантирована. Отсюда МакКлелланд был вынужден принять обратную стратегию: с самого начала в программе задействовать как можно больше различных факторов, чтобы с максимальной вероятностью обеспечить слушателям положительный результат, а в последующих программах поочередно «вычитать» отдельные процедуры, дабы выяснить, какие из связанных с ними факторов действительно оказывают влияние на мотив достижения, а какие нет. В качестве точки отсчета при разработке программы использовалось рассмотренное нами выше определение мотивов как «аффективно окрашенных ассоциативных сетей, иерархически организованных в данном индивиде по их силе или важности». Из этого определения вытекала стратегия формирования мотива: (1) сформировать у слушателей новую ассоциативную сеть, связанную с потребностью в достижении; и (2) насыщать ее разными элементами (мыслями, переживаниями, оценками, сценариями поведения в различных ситуациях и пр.), чтобы она постепенно, по мере своего насыщения и расширения усиливалась и занимала все более высокое место в иерархии мотивов данного индивида. Иначе говоря, в ходе 55 обучения слушатели должны были не только приобрести новый и ценный для себя опыт, но и найти этому новому опыту как можно более широкое применение в различных жизненных ситуациях. А именно, с одной стороны, они должны были связать его со своей предпринимательской деятельностью, а с другой, органичным и непротиворечивым образом связать его с регулирующимися другими мотивами основными классами других жизненных ситуаций, например, касающихся выполнения своих ролей члена семьи и других малых и больших групп. В противном случае вновь сформированный мотив в реальных жизненных обстоятельствах неизбежно вступал бы в конфликты с другими мотивами. В поиске конкретных факторов, которые бы позволяли реализовать намеченную стратегию, МакКлелланд обратился к современной ему литературе по формированию поведения: к экспериментальным исследованиям по формированию аттитюдов, исследованиям в области теории научения и клиническим исследованиям. В частности, из литературы по научению были отобраны такие факторы, приводящие к быстрым поведенческим изменениям, как типы и частота вознаграждений, эмоциональная насыщенность материала и его тщательное осмысление. Из клинической литературы – теплота и эмпатия со стороны психотерапевта. Из исследований формирования и изменения аттитюдов – влияние референтной группы, авторитета и престижа источника убеждающих сообщений, публичное принятие на себя обязательств и ряд других факторов. Получив таким образом набор разнородных факторов, предположительно влияющих на мотивацию, МакКлелланд разработал 12 гипотез, или «входов», правомерность каждой из которых предполагалось проверить при оценке эффективности соответствующих программ обучения, т.е. их «выхода», путем последовательного устранения из их состава связанных с каждой гипотезой процедур, и параллельного отслеживания изменений на «выходе». Гипотеза 1. Чем больше у индивида заранее оснований считать, что он может, хочет или должен приобрести некий мотив, тем выше веро56 ятность успеха программы обучения, предназначенной для формирования такого мотива. Гипотеза 2. Чем больше индивиду кажется, что задача формирования мотива согласуется с требованиями действительности (и здравого смысла), тем выше вероятность успеха программы обучения, предназначенной для формирования такого мотива. Гипотеза 3. Чем тщательнее индивид вырабатывает и четче концептуализирует (осмысляет) ассоциативную сеть, отражающую мотив, тем выше вероятность того, что он сформирует такой мотив … Гипотеза 4. Чем более индивид способен связывать эту вновь образованную сеть с соответствующими действиями, тем выше вероятность возникновения и продолжения изменений, происходящих в его мыслях и поступках … Гипотеза 5. Чем более индивид способен связывать этот новый концептуализированный ассоциативно-поведенческий комплекс (или мотив) с событиями в своей повседневной жизни, тем выше вероятность, что этот мотивационный комплекс будет влиять на его мысли и поступки в ситуациях за пределами текущего курса обучения … Гипотеза 6. Чем больше индивид способен воспринимать и переживать этот новый концептуализированный мотив как улучшающий его Яобраз, тем выше вероятность, что такой мотив будет влиять на его дальнейшие мысли и поступки … Гипотеза 7. Чем больше индивид способен воспринимать и переживать этот новый концептуализированный мотив как улучшение с точки зрения превалирующих культурных ценностей, тем выше вероятность, что такой мотив будет влиять на его дальнейшие мысли и поступки … Гипотеза 8. Чем больше индивид обязывает себя к достижению конкретных целей в жизни, связанных с вновь образованным мотивом, тем выше вероятность, что такой мотив будет влиять на его дальнейшие мысли и поступки … 57 Гипотеза 9. Чем чаще индивид будет фиксировать свой прогресс в направлении целей, к достижению которых он себя обязал, тем выше вероятность, что вновь образованный мотив будет влиять на его дальнейшие мысли и поступки … Гипотеза 10. Изменения в мотивах будут с большей вероятностью происходить в межличностной атмосфере, в которой индивид испытывает теплую, но честную поддержку и уважение со стороны других как человек, способный регулировать и направлять свое собственное будущее поведение … Гипотеза 11. Изменения в мотивах будут происходить тем с большей вероятностью, чем больше сами условия обучения подчеркивают важность самоизучения и вырывают из рутины повседневной жизни … Гипотеза 12. Изменения в мотивах будут с большей вероятностью происходить и дольше сохраняться, если такой новый мотив становится признаком принадлежности к новой референтной группе [69, рр. 324-330]. При изложении мотивационной теории МакКлелланда мы указывали на то, что ассоциативная сеть состоит из таких элементов, как аффективные состояния, мысли, оценки и поступки, возникавшие по ходу развития того или иного события. Эти элементы называются соответственно когнитивными (мысли), аффективными (эмоции) и поведенческими (поступки) компонентами, и формирование новой ассоциативной сети требует насыщения ее всеми этими компонентами. Из этого вытекает центральная роль 3 и 4 гипотез, поскольку они направлены на введение в новую ассоциативную сеть когнитивных компонентов и на ее связывание с компонентами действия. Другие гипотезы пытаются подготовить реципиента к принятию этой новой или, если он уже имеет более-менее сформированный мотив, еще более выраженной сети (гипотезы 1, 2 и 8); гарантировать ее связь с другими сетями и признание реципиентом ее важности в своей жизни, со стороны его Я-образа и ценностей (гипотезы 5, 6, 7 и 11); что он будет следить за своим прогрессом (гипотеза 9); и что научение будет происходить 58 в позитивной эмоциональной атмосфере и подкрепляться его товарищами по группе (гипотезы 10 и 12). Какие именно процедуры использовались для операционализации этих гипотез и превращения их во «входы»? Вход когнитивной ассоциативной сети (гипотеза 3) включает обучение слушателей типам мыслей, обнаруженных в продуктах воображения людей с сильной потребностью в достижении. Сначала слушатели пишут истории, затем они изучают содержательные категории и оценивают с их помощью свои собственные истории. Потом они снова пишут истории, включающие в себя как можно большее число категорий достижения. Эта процедура показывает им, что они могут научиться осознавать мысли о достижении в своих собственных и чужих продуктах воображения. Они узнают, что всякий раз, когда в их жизни возникает проблема, они могут начать размышлять о линии поведения, скрывающейся за содержательными категориями, ставить перед собой цель и определять, является она целью, связанной с достижением, или нет. Они могут решить, действительно ли они хотят ее достичь (Потребность, см. содержательные категории ТАТ, рис. 4) в ходе изучения возникающих по ее поводу чувств и эмоций (Позитивное и негативное эмоциональное состояние); они могут задаться вопросом, ожидают ли они успеха или неудачи (Позитивное и негативное ожидание); они могут исследовать, с какого рода препятствиями они могут столкнуться, связанными с их собственными дефицитами (Внутренние препятствия) или исходящими от внешних источников (Внешние препятствия); они могут задуматься над тем, что им конкретно потребуется для достижения поставленной цели (Инструментальная активность) и стоит ли им обращаться за помощью к другим источникам (Поддержка). Такой тщательный самоанализ и планирование побуждает слушателя выходить за пределы выработки когнитивной ассоциативной сети и помогает ему связывать ее с важными для него аффективными и поведенческими компонентами. 59 Однако перед тем как он сможет применить эту новую технологию к решению реальных проблем, он практикует ее в играх, где он может увидеть то, как эта стратегия работает. Чтобы помочь связать когнитивные компоненты с аффективными и поведенческими, было разработано множество игр. Эти игры создавались для демонстрации того, каким образом тщательный анализ рисков и трезвая оценка собственных навыков приводит к успеху в ситуациях достижения. Игры с использованием набрасывания колец на крючки, шаффлборд (игра с передвижением деревянных кружочков по размеченной доске), дартс, автомобильные гонки и игрушкиголоволомки позволяют быстро показать преимущества выбора умеренных рисков, базирующегося на трезвом анализе результатов, свидетельствующих об индивидуальном уровне умения. Одна из таких игр, основанная на классическом экспериментальном исследовании мотива достижения, связана с демонстрацией присущих мотивированному индивиду способов выбора цели и оценки собственных результатов. В ходе игры слушателя приглашали в отдельную комнату, где ему показывался крючок, давались три кольца с просьбой продемонстрировать, сколько колец он сможет на него набросить. Ему говорилось, что он может вставать от крючка на любые выбранные им расстояния. По ходу записывалось, где он стоял и сколько колец набрасывал. После того как каждый поучаствовал в этой задаче, инструктор объявлял результаты каждого в группе, объяснял, что человек с сильной потребностью обычно стремится встать на умеренное расстояние от крючка, и предлагал начать групповую дискуссию. Люди решают эту простую задачу разными способами. Одни встают очень близко к крючку, другие далеко. Некоторые по возможности примериваются, с какой точки они с наибольшей вероятностью добьются успеха. Это те самые люди, которые, как показали многочисленные исследования, характеризуют поведенческие типы сильномотивированных людей, и они наполняют игру конкретными примерами того способа действий (выбор умеренной цели), которому слушателям следует 60 научиться, если они хотят вести себя подобно человеку с высокой потребностью в достижении. Чрезвычайно важную роль в этом играет дискуссия, в ходе которой участников просят объяснить, почему они ставили цели таким образом, и как они реагировали на удачные и удачные броски с того места, на котором они стояли. В модифицированном варианте этой игры слушателей просят назвать денежную сумму (в пределах названной), которой бы они наградили человека, набросившего кольцо с того или иного расстояния. Такие ответы затем также обсуждаются в ходе групповой дискуссии, после того как объясняется, что люди с сильной потребностью назначают большие денежные награды за броски с трудных расстояний в сравнении с людьми со слабой потребностью, и что лишь последние начинают чаще выбирать более трудные расстояния, если они связаны с более высокими денежными вознаграждениями. Этим иллюстрируется то, что людей с сильной потребностью стимулирует сам успех, а не сопутствующие ему внешние обстоятельства, такие как похвала или материальное вознаграждение. Вероятно, наиболее эффективной игрой являлась так называемая «Деловая игра». Она была разработана для тренинга бизнесменов и ставит каждого игрока в роль менеджера корпорации, который заключает с правительством «контракты» на изготовление игрушечных ракет или тракторов. Игрок покупает детали, и сам собирает модели с использованием набора детского конструктора. Главная особенность игры заключается в том, что время на сборку ограничено, поэтому данный менеджер-работник должен тщательно оценить, сколько моделей он сможет собрать, опираясь на оценку собственных умений и количество отведенного времени. Если он переоценит свои умения, то купит слишком много деталей и понесет убытки; если он их недооценит, то не сможет использовать все отведенное время и не извлечет максимальной прибыли. Такая деловая игра является очень увлекательным упражнением, которое побуждает игроков соревноваться с другими игроками и со своими прежними достижениями, по61 скольку им предоставляется возможность заключать последовательно несколько контрактов, и они могут попытаться улучшить свой прежний рекорд. Игрок получает в отношении принимаемых им решений быструю обратную связь в терминах прибылей или убытков. Для бизнесмена эта игра может рассматриваться как релевантная тем проблемам, с которыми он сталкивается в своей повседневной жизни. Гарантия, что уроки, полученные в ходе применения мыслей о достижении к игровым ситуациям, будут переноситься на реальные жизненные цели (гипотезы 5 и 8) достигается тем, что участник анализирует свои цели с использованием специального опросника, включающего в себя содержательные категории ТАТ, и выбирает конкретную цель, которую он может реально достичь в течение следующих двух лет своей жизни. Его побуждают разработать план достижения своей цели и пытаются посредством опросников или интервью, проводимых после завершения обучения, помочь ему контролировать свой прогресс (гипотеза 9). Эти процедуры более или менее прямо соотносятся с мотивацией и целями достижения. В дополнение к этим входам, каждое занятие начинается с самоанализа. В частности, слушатели пишут короткие эссе, отвечая на вопрос «Кто Я?» За этим следует дискуссия, в ходе которой участники анализируют друг друга, себя и свои цели. Такая процедура помогает улучшить их понимание самих себя (гипотезы 6 и 11) и стимулирует их к рассмотрению себя в качестве достигающих личностей. Такой критический самоанализ происходит в теплой, дружественной атмосфере (гипотеза 10), которая зачастую присуща групповым терапевтическим сессиям. Некоторые из процедур, разработанных для психологических тренингов (так называемых Т-групп), используются для формирования референтной группы (гипотеза 12), члены которой в ходе обучения получили опыт общих переживаний. Участников группы побуждают «поддерживать друг с другом связь» и после завершения обучения. 62 Гипотеза 1 и, отчасти, 2 находят свое выражение в попытках сформировать у слушателей убеждение, что их решение об участии в такого рода обучении является результатом добровольного выбора, а не принуждения. Эти входы реализовывались с использованием традиционных маркетинговых приемов и методов «продаж». В случае бизнесменов активно задействовались факторы авторитета и престижа. В специально изготовленных синих рекламных буклетах (сильномотивированные индивиды предпочитают синие оттенки) сообщалось, что обучение проводится сотрудниками Гарвардского университета, в ходе презентации программы будущим слушателям демонстрировался специально отснятый документальный фильм о потребности в достижении, где приводились результаты исследований, показывающих, что сильномотивированные люди как правило достигают больших успехов в бизнесе, и что мотивация достижения в обществе способствует его экономическому росту. После демонстрации фильма выступали известные в стране бизнесмены и предприниматели с рассказами о своем жизненном пути и т.п. Начиная с 1963 года программа реализовывалась в развивающихся странах (Япония, Индия, Филиппины, Мексика и др.) с целью усиления мотивации достижения у мелких и средних предпринимателей и бизнесменов. В качестве основного критерия, или «выхода», использовалось последующее наблюдение за успехами в бизнесе ее участников на протяжении трех лет после окончания курсов. По крайней мере, до середины 80-х гг., по словам Хекхаузена [7, Т.2], эти курсы не потеряли своей значимости, входя в арсенал средств, используемых UNIDO (организацией по промышленному развитию при ООН). Представленные МакКлелландом данные говорят об их положительном влиянии, в особенности в ближайший после обучения период [71]. Так, доля активных предпринимателей после курсов возросла с 18 до 51%, их капиталовложения в свой бизнес увеличились с 32 до 84%, а количество созданных ими рабочих мест с 35 до 59%. Все эти показатели значимо превышали аналогичные показатели контрольной 63 группы. При этом последующая повышенная активность отмечалась в первую очередь у тех слушателей, социальное положение которых или занимаемая ими в компании должность в большей степени требовали от них принятия самостоятельных решений. Отсюда он делает вывод, что длительное сохранение изменений в мотивах во многом зависит от наличия в окружении индивида реальных возможностей для принятия и реализации им самостоятельных решений. Были ли эти изменения вызваны усилением потребности в достижении? МакКлелланд не имел возможности оценить изменения путем сравнения первоначальных протоколов ТАТ с протоколами ТАТ после окончания курсов, поскольку за время обучения слушатели хорошо изучили систему анализа его результатов. Однако Хекхаузен, применив усовершенствованную систему оценки потребности в достижении, неизвестную слушателям этих курсов, сделал повторный анализ протоколов ТАТ некоторых слушателей и оценил произошедшие в их мотивах сдвиги. Как пишет Хекхаузен, наиболее эффективными они оказались для слушателей, преимущественно ориентированных на неудачу, в то время как у ориентированных на успех таких сдвигов не наблюдалось [7, Т.2, с. 329]. Как же оценить эти результаты? С одной стороны, не вызывает сомнений полезность самих курсов, что подтверждают экономические показатели последующей деятельности их слушателей. С другой стороны, эти изменения коснулись преимущественно тех, кто оказался после окончания курсов в ситуации, наиболее благоприятной для реализации потребности в достижении. Т.е., получается, что на первое место выходит не столько сила потребности, сколько условия того окружения, в которых она реализуется? Если мы вернемся к рисунку 1 (кривая нормального распределения трудовой мотивации), то обнаружим, что таких результатов следовало бы ожидать в первую очередь для индивидов со средним уровнем мотивации. Мотивация именно таких индивидов во многом обусловлена условиями ситуации. И действительно, показатель «чистой надежды» (определяемый че64 рез разность между ориентацией на успех и избеганием неудачи), использованный Хекхаузеном при анализе протоколов ТАТ слушателей курсов, обладал положительными значениями. Иначе говоря, в этих курсах в основном принимали участие лица со средними уровнями потребности в достижении, и при этом среди них почти не было таких, у кого бы преобладала тенденция «избегания неудачи». Тогда не вызывает удивления то, что их последующая эффективность определялась тем, в каких условиях они оказывались (т.е. в какую организационную среду они попали). Что же касается того обстоятельства, что наибольшие сдвиги в мотивации произошли у слушателей с минимальными показателями «чистой надежды» до начала курсов, то в этом нет ничего удивительного, ведь у того, у кого мотивация изначально находится на достаточно высоком уровне, прогресс по определению не может быть сильнее, чем у того, у кого она находится на более низком. И те и другие слушатели обучались на одних и тех же курсах и подвергались одним и тем же воздействиям. И те и другие усилили свою мотивацию, и при этом конечно же большие сдвиги наблюдались у тех, у кого она изначально была ниже. Результаты курсов МакКлелланда приводят дополнительный аргумент в пользу упоминавшейся в первом параграфе стратегии изменения трудовой мотивации. Даже если для формирования трудовой мотивации работников разрабатывать специальные программы обучения (программа МакКлелланда для этого не совсем подходит, поскольку она ориентирована на специфическую категорию работников), эффективность таких программ будет в первую очередь зависеть от того, создаст ли организация для таких работников благоприятные условия после обучения. И не проще ли в таком случае попытаться произвести такие благоприятные изменения еще до его начала? Существуют все основания полагать, что мотивация большинства работников при этом усилится. И с психологической, и с экономической точки зрения такая стратегия выглядит гораздо более разумной, чем обучение без изменения организационных условий. 65 ГЛАВА 4. ТЕОРИЯ СПРАВЕДЛИВОСТИ. Исходные понятия теории. До сих пор мы рассматривали мотивационные теории «универсального назначения», т.е. теории, описывающие механизм регуляции любого человеческого поведения. Начиная с этого раздела, мы переходим к обсуждению теорий собственно трудовой мотивации. Одной из первых теорий такого типа является теория справедливости Джона Стейси Адамса [10]. Эта теория опирается на социально-психологические теории социального обмена и когнитивного диссонанса, поэтому перед тем как перейти к ее описанию нам следует немного задержаться и рассмотреть эти исходные понятия. Поскольку в наши задачи не входит подробный анализ этих теорий, мы ограничимся их изложением в той степени, в которой они напрямую соотносятся с теорией Адамса. Теории социального обмена описывают условия, при которых люди вступают во взаимоотношения. В этом смысле их можно рассматривать как теории, прогнозирующие наше поведение по отношению к партнеру и/или социальным группам. Двумя наиболее известными теориями социального обмена являются теории Тибо и Келли и теория Хоумэнса. Теория Тибо и Келли [45, см. также 2] оперирует понятиями вознаграждений и затрат, по своей сути являющиеся аналогами понятий подкрепления и наказания в рассмотренной нами ранее теории подкрепления. Под вознаграждениями понимаются любые позитивные, а под затратами любые негативные последствия наших взаимоотношений. Мы предпочитаем вступать в те отношения, которые влекут за собой вознаграждения (напр., уважение, деньги или услуги) и избегаем или прекращаем те отношения, в которых такие вознаграждения либо исчезают, либо влекут за собой затраты (напр., конфликты, критика в наш адрес или оскорбления). В своих отношениях мы не только получаем вознаграждения, но и предо66 ставляем их своим партнерам. С этой точки зрения, за любым человеческим общением стоит взаимный обмен различными вознаграждениями. Тибо и Келли описали два принципа, на основе которых мы оцениваем качество наших отношений с партнером или социальной группой и принимаем решение о том, продолжать ли нам их дальше или от них отказаться. В соответствии с первым принципом мы оцениваем качество наших отношений на основе своего субъективного представления о приемлемом балансе вознаграждений и затрат. Такое представление формируется в результате опыта различных отношений, в которые мы вступали в течение своей жизни, и которые хранятся в нашей памяти. Эти отношения образуют своего рода шкалу, середину которой занимают «нормальные» отношения, а крайними полюсами являются «чрезвычайно удовлетворительные» и «чрезвычайно неудовлетворительные» отношения. Когда у нас возникает необходимость в оценке наших отношений, мы оцениваем их по такой шкале. Такой способ оценки справедливости можно назвать абсолютной оценкой, поскольку он опирается на наше индивидуальное представление о «нормальных» отношениях. Помимо абсолютной оценки мы можем также осуществлять сравнительную оценку, сравнивая качество наших отношений с конкретным партнером с качеством альтернативных отношений с другим партнером, в которые при желании мы могли бы вступить. Таким образом, в соответствии с Тибо и Келли, чтобы спрогнозировать наш выбор партнеров, необходимо знать о том, как мы оцениваем качество своих отношений с каждым из них по абсолютной шкале и как мы соотносим отношения с различными партнерами по сравнительной шкале. Конкретный характер искомых отношений в каждом конкретном случае можно определить по тем вознаграждениям, к которым мы стремимся, и тем затратам, которых мы избегаем. Теория Хоумэнса [38, см. также 9] оперирует теми же самыми понятиями вознаграждений и затрат, но отличается от предыдущей теории в одном важном отношении. При описании процесса оценки отношений Хо67 умэнс вводит понятие справедливости. Согласно Хоумэнсу, в процессе наших отношений мы оцениваем не только абсолютную ценность получаемых нами вознаграждений, но и то, насколько такие вознаграждения соответствуют нашим ожиданиям. Одним из ключевых ожиданий является соответствие между вложенными усилиями и получаемыми за это вознаграждениями. Хоумэнс назвал такое ожидание «нормой справедливого распределения», или просто нормой справедливости, согласно которой индивиды должны получать блага пропорционально своим вкладам. Например, работник рассчитывает на то, что его заработки должны быть пропорциональны его усилиям, умениям и другим качествам (напр., возрасту, трудовому стажу, этническому происхождению), ценимым в данном обществе. Хоумэнс считал, что норма справедливости усваивается (в ее общей форме) большинством членов общества в ходе социализации и обладает самостоятельной ценностью. Это приводит к тому, что одним из специфических вознаграждений, предлагаемых в ходе социального обмена, становится сама справедливость, которую он воплощает. Поэтому, в соответствии с Хоумэнсом, люди активно стремятся создавать и поддерживать справедливость в своих социальных отношениях. Хоумэнс также предполагал, что люди реагируют на недостаток справедливости, несправедливость, эмоциональным образом. Так, они приходят в возмущение или ярость, если ставятся своим партнером в невыгодное положение, и, напротив, испытывают чувство вины, если оказываются несправедливо наделены какими-либо преимуществами. Идеи Хоумэнса были широко восприняты в социальной психологии и остаются таковыми до настоящего времени, хотя и с некоторыми дополнениями и уточнениями этого понятия. В частности, некоторые авторы указали на то, что понятие справедливости требует дополнить другим важным ожиданием, связанным с понятием честности. Если рассматривать распределение благ с учетом честности, то, в дополнение к норме справедливости, в человеческих отношениях будут действовать еще две нормы, 68 предполагающие распределение поровну и распределение по потребности (напр., при распределении премий выделить бόльшую часть работнику, у которого родился ребенок). Данные лабораторных экспериментальных исследований показывают, что в группах часто совершаются как равные, так и справедливые распределения благ, при этом и те и другие при определенных обстоятельствах рассматриваются как честные. В целом, дети младшего возраста (до 8 лет) и партнеры с продолжительным опытом личных взаимоотношений используют нормы равенства чаще, чем дети старшего возраста (после 12 лет). Тогда как взрослые в ситуации непродолжительных личных взаимоотношений или формальных взаимоотношений в условиях организации чаще используют норму справедливости. Теория когнитивного диссонанса, предложенная Фестингером [4], рассматривает в качестве одной из базовых человеческих мотиваций стремление сохранять согласованные представления о себе, окружающем мире и поведении других людей. В ситуациях, когда такая согласованность нарушается при поступлении информации, противоречащей имеющимся представлениям, возникает диссонанс, или ощущение психологического дискомфорта. Если оно оказывается достаточно сильным, у индивида возникает потребность устранить такой дискомфорт. Согласно Фестингеру, этого можно достичь либо путем изменения одного из противоречащих представлений, либо путем добавления новой информации, которая согласуется с одним из противоречащих представлений. При этом также предполагается, что в зависимости от обстоятельств индивид может реагировать на диссонанс как на мыслительном, так и на поведенческом уровне. Характеристика теории справедливости. Адамс [10] разработал теорию трудовой мотивации, объединяющую элементы теорий социального обмена, представление о справедливости и механизм когнитивного диссонанса. 69 Адамс вводит понятия «входов», или того, что, по мнению индивидов, они вносят в свою работу или организацию, и «выходов», или того, что организация обеспечивает им в ответ за их «входы». Входы могут принимать различные формы, такие как физический труд, затрачиваемое время, умения и годы обучения и трудового стажа, которые аккумулировали работники. Выходы также могут принимать различные формы, от заработной платы и дополнительных льгот до похвалы, признания начальства и возможностей контактировать с коллегами. Согласно теории, каждый работник вырабатывает для себя определенное идеальное соотношение между своими входами и выходами, которое он считает «нормальным», или «справедливым». Это соотношение он сравнивает с воспринимаемым соотношением входов/выходов у другого субъекта, которого Адамс назвал «значимым другим». Эти два соотношения воспринимаются им как равные, когда он считает, что и он сам, и «значимый другой» получают одинаковое количество выходов за каждую единицу входа. При таких условиях работник будет ощущать справедливость, и у него не будет возникать мотивации изменять свое поведение (увеличивать или снижать свои старания). Если же эти соотношения оказываются неравными, работник будет ощущать несправедливость и связанное с ней неприятное чувство напряжения (когнитивный диссонанс). Чтобы снизить такое напряжение, у работника будет возникать мотивация к восстановлению справедливости. Как поведет себя работник в такой ситуации? Рассмотрим возможные варианты на примере. Предположим, что вас взяли работать в фирму вместе с другим новичком, и вы очень старались свой первый месяц. Однако вы случайно обнаружили, что по итогам месяца он получил бόльшую зарплату, хотя, по вашему мнению, работал не больше и не лучше вас. Это вызывает неприятные чувства. Как вы с ними справитесь? По мнению Адамса, существуют 6 вариантов восстановления баланса, т.е. нарушенной справедливости. 70 1. В дальнейшем не «лезть из кожи вон», как вы это делали в этом месяце (т.е., уменьшить свои «входы»). 2. Поговорить с начальником, возможно, произошла ошибка (т.е., попытаться увеличить свои «выходы»). 3. Пересмотреть свое мнение о собственном соотношении входов/выходов («возможно, я переоценил свое старание») или о чужом соотношении входов/выходов («начальство неспроста к нему благоволит, не родственник ли он?»). 4. «Оставить поле боя», или уволиться. 5. Повлиять на соотношение входов/выходов другого (если вы работаете над одним заданием, следить, чтобы он более добросовестно отрабатывал свою часть). 6. Выбрать нового значимого другого («прекратить с ним всякие отношения и познакомиться с другим новичком»). Наиболее вероятный по Адамсу вариант – первый, наименее вероятный – последний. В качестве примера мы рассмотрели ситуацию, когда соотношение входов/выходов оказывается не в нашу пользу. А как мы поведем себя в обратной ситуации? По Адамсу, здесь остаются верными те же самые варианты, но с соответствующими поправками (напр., увеличить «входы», снизить «выходы» и т.п.). Величина напряжения и сила мотивации по Адамсу пропорциональны степени воспринимаемой несправедливости. Чувство несправедливости влияет на мотивацию двояким образом: в случае худшего собственного соотношения она ослабляется (поскольку наиболее распространенной реакцией работника будет уменьшить «входы»), в случае лучшего соотношения она усиливается (за счет увеличения «входов»). Ну а при восприятии справедливости неприятных чувств не возникает, и, следовательно, мотивация остается прежней. При обсуждении теорий социального обмена мы упоминали о двух способах оценки людьми баланса вознаграждений и затрат – на основе аб71 солютной и сравнительной оценок. Адамс использует эти способы оценки применительно к балансу входов/выходов. Адамс указывает на то, что оценка «справедливости» (соотношения входов/выходов) может происходить двумя способами. Первый, или сравнительный способ оценки, мы только что рассмотрели выше. При втором, абсолютном способе оценки, работник не использует «значимого другого», а просто оценивает сложившееся у себя соотношение входов/выходов» (напр., вас одного приняли на данную должность и вам просто не с кем себя сравнивать). Очевидно, что такая оценка будет в первую очередь зависеть от субъективного представления работника о приемлемом, или «нормальном», соотношении входов/выходов. По Адамсу, на этот способ оценки распространяются те же самые соображения и прогнозы в отношении мотивации, о которых шла речь при первом способе оценки (с соответствующими поправками). Перед тем как перейти к разговору о том, как проверялись эти прогнозы в лабораторных и полевых исследованиях, следует сказать еще несколько слов о двух способах оценки справедливости. Дело в том, что сам Адамс не уточнял ни того, при каких условиях работник будет использовать тот или иной способ оценки, ни того, как он будет согласовывать результаты своих оценок. Чтобы внести сюда некоторую ясность, мы сошлемся на два соображения. Во-1, на выбор способа оценки будет влиять сама возможность социального сравнения. В ряде исследований мы столкнулись с тем, что отдельные работники отказывались себя сравнивать с кем-либо, утверждая, что таких людей в их компании просто нет. Чаще всего таким образом реагировали руководители и специалисты, круг обязанностей которых сильно отличается от круга обязанностей остальных работников. Во-2, при возможности сравнения люди могут выбирать один или оба способа оценки. В частности, изучая мотивацию тренеров в ходе участия их команд в соревнованиях, мы обнаружили, что оценки, получаемые путем сравнения, лучше прогнозировали занятые их командами места, чем абсолютные оценки соотношения входов/выходов. По-видимому, на 72 выбор работниками способа оценки справедливости будет влиять характер самой деятельности. Если в такой деятельности присутствует достаточно острая конкуренция с другими работниками, то преимущественным способом оценки будет сравнение (как это имело место в соревнованиях спортивных команд). Исследования мотивации справедливости. В большинстве ранних исследований теории справедливости проверялись эффекты несправедливости в результате завышенной или недостаточной оплаты при сдельной и почасовой системах оплаты труда. Соответствующие прогнозы, вытекающие из теории Адамса, представлены в таблице 1. Таблица 1. Прогнозируемые реакции на несправедливую оплату, основанные на теории справедливости. Почасовая система оплаты Сдельная система оплаты Заниженная Завышенная оплата оплата Количество ↓ Количество ↑ Качество ↓ Качество ↑ Количество ↑ Количество ↓ Качество ↓ Качество ↑ Обратите внимание на то, что работники могут изменять свои входы путем изменения либо количества, либо качества своего труда, и что на характер прогнозируемой реакции влияет как тип несправедливости, так и тип систем оплаты. Разное направление стрелок при сдельной оплате труда связано с тем, что в этом случае уровень оплаты напрямую связан с количеством производимой продукции. В ситуации заниженной оплаты работник не может уменьшать такой «вход», как количество продукции, по73 скольку тогда оплата снизится еще больше, напротив, вместо этого он будет вынужден его увеличить. Однако он может уменьшить такой «вход» как качество (но, разумеется, не настолько, чтобы его продукцию забраковали). В свою очередь, в случае завышенной оплаты повышение количества продукции приведет к неизбежному снижению ее качества, и наоборот. Второй вариант (увеличение качества за счет снижения количества) в такой ситуации выглядит более предпочтительным, поскольку позволяет компенсировать завышенную оплату за количество повышением качества. Хотя лабораторные исследования теории справедливости оказали достаточно сильную поддержку прогнозам по заниженной оплате, исследования завышенной оплаты привели к менее согласованным и более открытым для альтернативных объяснений результатам [79]. Один способ создать у испытуемых чувство завышенной оплаты – это говорить им, что они недостаточно квалифицированы для той «работы», которую они выполняют в исследовании. Предполагается, что такой способ позволяет заставить испытуемых поверить в то, что они не заслуживают ни работы, ни оплаты. Хотя этот тип манипуляции может вызывать чувство завышенной оплаты, он также может угрожать самооценке испытуемых. Вместо того чтобы упорнее работать с целью увеличения входов и тем самым устранения несправедливости, эти испытуемые могут упорнее работать чтобы доказать, что они все же квалифицированы для выполнения своей работы [12, 104]. В исследованиях применялись и другие манипуляции с завышением оплаты, например выдача более высокой в сравнении с нормальной зарплаты или объявление о незаслуженном повышении. В целом, они оказали меньшую поддержку теории справедливости в сравнении с манипуляциями, связанными с заявлениями о недостаточной квалификации испытуемых [83, 98]. Фактически, всё представление о завышенной оплате в трудовых организациях оказалось под вопросом [60]. Вместо чувства несправедливости, работники с завышенной оплатой чаще приспосабливали вос- 74 приятия своих входов, основываясь на том соображении, что организация не будет платить им больше, чем они того заслуживают. Таким образом, ранние исследования теории справедливости обнаружили то, что она «хромает на одну ногу», а именно, она недостаточно четко прогнозирует изменения в трудовой мотивации в ситуации позитивного соотношения входов/выходов (т.е., когда выходов больше, чем входов). Это привело к тому, что, начиная с 80-х гг. основной акцент исследований переместился на поиски способов усиления прогностической силы этой теории. Ниже мы рассмотрим главные направления и результаты таких поисков. 1. Уточнение круга «значимых других». Это довольно очевидное соображение, поскольку в теории Адамса никак не оговаривается несколько важных вещей: кем именно является «значимый другой», сколько людей будет учитывать работник в случае сравнительной оценки, какой способ оценки он вообще будет использовать (сравнительный или абсолютный). В конце предыдущего раздела мы описали, в каких ситуациях работниками будет использоваться тот или иной способ оценки справедливости. В других исследованиях выяснилось, что работники могут сравнивать свои соотношения входов/выходов со следующими стандартами [28]: - с соотношением входов/выходов других людей в той же самой или в других организациях; - с соотношениями, которые работники имели в своей прошлой деятельности либо в данной организации, либо в других организациях; - с формальными или неформальными соглашениями с непосредственным руководителем или с организацией по поводу соотношения входов/выходов, например, с устными договоренностями или коллективными договорами. Таким образом, если мы хотим с максимальной выгодой использовать теорию справедливости, перед тем как проводить исследование, нам необходимо: (а) определиться с тем, какие способы оценки справедливости 75 мы будем рассматривать, а также (б) уточнить, какого рода формальные и неформальные соглашения имеют данные работники относительно своих «выходов» (напр., условий оплаты в данной организации). 2. Возможность взаимной компенсации выходов. А действительно ли теория справедливости так уж ошибается в своих прогнозах? Ранние исследования, в которых обнаружилась ее «хромота», манипулировали в основном материальными выходами – денежным вознаграждением и повышением по службе. Обнаружится ли та же самая «хромота» в отношении других, не материальных выходов? Такие исследования позволили также ответить на часто интересующий руководителей вопрос, а нельзя ли усилить мотивацию не за счет материальных, а за счет «моральных» способов стимулирования? В терминах теории справедливости этот вопрос будет звучать следующим образом: может ли один «выход» уравновешиваться ввиду своей недостаточности другим «выходом»? В исследованиях неоплачиваемых выходов изучались реакции работников, столкнувшихся с временным снижением заработной платы [31]. Эти работники рассматривали не денежные выходы как более важные при оценке справедливости в течение этого периода, чем они их рассматривали до того. Другими словами, когда оплата снизилась, работники начинали придавать большее значение своим неоплачиваемым выходам, например, таким как размер рабочего места (пола и стола), количество окон в помещении и возможности благоустраивать свое рабочее место, по-видимому, с целью поддержать чувство справедливости. Сходные результаты были получены на работниках страховой компании, вынужденных приспосабливаться к изменениям, затронувшим их привычные рабочие места [30]. Во время перепланировки их офисов работников временно переводили в лучшие, равные или худшие, в сравнении с прежними, офисы. Работники, переведенные в лучшие офисы, увеличили свою продуктивность; переведенные в худшие офисы снизили свою продуктивность. Эти эффекты согласуются с прогнозами теории справедливо76 сти в отношении условий увеличения или снижения входов и показывают важность символических выходов на рабочем месте. Еще в одном исследовании наделение испытуемых впечатляюще звучащими, но незаслуженными рабочими титулами приводило к повышению продуктивности в ходе неоплачиваемого периода работы [32]. Такой рост продукции являлся, по-видимому, попыткой восстановить справедливость путем увеличения входов вслед за неожиданным получением нового титула (выхода). В отличие от них, испытуемые, которых просили выполнять неоплачиваемую работу, но не давали такого рабочего титула, существенно снижали продуктивность, тем самым, восстанавливая нарушенную справедливость путем уменьшения своих входов. Однако рост продуктивности у испытуемых с незаслуженными титулами был непродолжительным. По прошествии некоторого времени эта дополнительная работа, повидимому, стала слишком обременительной, чтобы уравновешиваться лишь рабочим титулом, и продуктивность начинала снижаться. Таким образом, выяснилось, что теория справедливости достаточно хорошо работает в ситуациях, не связанных с материальными выходами. Также выяснилось, что «символические» или «моральные» выходы действительно играют важную роль в мотивации и продуктивности работников, однако они не могут долго восполнять собой дефицит такого важного «выхода» как зарплата. 3. Индивидуальные различия в восприятии справедливости. В лабораторном эксперименте, в котором участвовали студенты университета, Веччио [101] проверял роль моральной зрелости в прогнозировании реакций на завышение оплаты сдельного труда. Участники эксперимента делились на две группы и должны были выполнять набор заданий, каждое из которых оплачивалось небольшой суммой денег. Ситуация завышенной оплаты создавалась тем, что студенты из второй группы получали за ту же работу в сравнении с их товарищами из первой группы большую сумму денег, и знали об этом. В свою очередь, студенты из первой группы дума77 ли, что их товарищи из второй группы получают те же самые деньги (ситуация справедливой оплаты). Веччио предположил, что люди, чьи моральные принципы основаны на уважении к правам других или чувстве ответственности (высокоморальные), будут острее реагировать на нечестность завышенной оплаты, и поэтому их поведение будет лучше отвечать прогнозам теории справедливости. Люди, чьи представления о правильном и неправильном основаны на удовлетворении собственных нужд или приверженности правилам и авторитету (низкоморальные), будут вести себя более «гедонистическим» образом. То есть, они будут увеличивать количество работы, снижая ее качество (см. табл. 1 для сравнения), чтобы максимизировать (а не уравнять) соотношение входов/выходов. Такое поведение согласуется с прогнозами теории ожиданий, которую мы еще будем рассматривать. Для измерения уровня моральности использовался опросник. Веччио обнаружил, что испытуемые, отнесенные к высокоморальной категории, реагировали на завышенную оплату в соответствии с прогнозами теории справедливости: они производили меньше чем справедливо оплачиваемые высокоморальные испытуемые (рис. 5, левая часть), но их работа была более высокого качества (рис. 5, правая часть). Испытуемые, отнесенные к низкоморальной категории, демонстрировали противоположную реакцию, прогнозировавшуюся теорией ожиданий (рис. 5). Другой индивидуальный фактор, который может объяснять различия в реакциях на несправедливость, - это чувство справедливости [41]. Предполагается, что все люди в той иной мере стремятся к справедливости, однако они по-разному ее трактуют. Одни («искатели справедливости») обладают сильными предпочтениями справедливости соотношения входов/выходов и стремятся поддерживать этот баланс. Другие («благожелательные») предпочитают ситуации, в которых «значимый другой» получает больше чем они сами, и поэтому стремятся увеличивать выходы других. Наконец, третьи («аристократы») предпочитают получать больше, чем «значимый другой», и стремятся увеличивать собственные выходы. Со78 гласно этой теории, заниженная оплата будет вызывать сильный дискомфорт у «аристократов», а завышенная оплата вызывать чувство вины у «благожелательных», и только «искатели справедливости» будут демонстрировать обе эти реакции в соответствии с традиционными прогнозами теории справедливости. Продуктивность Качество Справедливая оплата высокая низкая Завышенная оплата Низкая Высокая Завышенная оплата высокое низкое Справедливая оплата Низкая Моральная зрелость Высокая Моральная зрелость Рисунок 5. Связи между моральной зрелостью, справедливостью и трудовым поведением [цит. по 101, р. 478]. Помимо личностных переменных типа моральной зрелости и чувства справедливости могут существовать и другие индивидуальные характеристики, которые прогнозируют реакции на несправедливость, например, половые различия. Например, в некоторых исследованиях обнаружено, что мужчины чаще распределяют вознаграждения на основе принципа справедливости, тогда как женщины чаще демонстрируют уравнительный принцип распределения, при котором все стороны получают одинаковое вознаграждение. Поскольку мужчины чаще используют принцип справедливости при распределении вознаграждений, не вызывает удивления что взаимосвязь между справедливостью и удовлетворенностью оказывается сильнее у мужчин чем у женщин [15]. То есть, удовлетворенность женщинами своей работой, по-видимому, не обладает тесной связью с восприни- 79 маемой справедливостью их вознаграждений, а удовлетворенность мужчин связана с таким восприятием. 4. Культурные различия в восприятии справедливости. Также изучались и в целом оказались невелики. Например, как студенты США, так и студенты из Южной Кореи рассматривали справедливость как наиболее естественный принцип распределения вознаграждений в ситуации, в которой акцентировалась индивидуальная продуктивность, а уравнительный принцип в ситуации, в которой акцентировалась «гармония» [58]. В сравнительном исследовании американских, японских и корейских студентов принцип справедливости в распределении был обнаружен у всех трех национальностей, хотя предпочтение справедливости и оказалось слегка ниже у корейских студентов. Исследователи предположили, что относительно более слабая норма справедливости у корейской выборки является следствием менее индивидуалистического характера их культуры, чем это имеет место в США и Японии [46]. В других исследованиях сравнивались реакции на несправедливость оплаты представителей американской и европейской культур. В частности, Шиир и др. [88] опрашивали работников датских, голландских и американских компаний. Как датские, так и голландские работники реагировали в точном соответствии с прогнозами теории – они испытывали чувство вины в ситуации завышенной оплаты и переживали острое недовольство в ситуации заниженной оплаты. В ситуации заниженной оплаты работники американских компаний реагировали также как и европейцы, однако, в отличие от последних они не реагировали негативно на ситуацию завышенной оплаты. По мнению Шиира и др., эти данные предостерегают от бездумного распространения прогнозов теории на различающиеся культурные условия. С аналогичными опасениями подходили к своему более масштабному исследованию американских и европейских работников Чокар и др. [20]. Они предполагали, что американские работники, воспитанные в «маскулинной» индивидуалистической культурной среде, в отличие от та80 ких «фемининных» европейских стран как, например, Франция или Италия, будут сильнее реагировать на негативное соотношение входов/выходов (т.е., когда количество входов превосходит количество выходов) и слабее на позитивное (обратную ситуацию). Результаты же показали, что это не так. Авторы исследования объясняют эти противоречившие их ожиданиям результаты тем, что дух индивидуализма и соперничества, присущий американской культуре, может нейтрализовываться грамотной внутренней политикой крупных американских компаний, нацеленной на формирование командного духа и товарищеского соперничества среди своих работников. Таким образом, несмотря на, по-видимому, существующие культурные различия, они вряд ли оказывают прямое влияние на специфические, противоречащие прогнозам теории справедливости, предрасположенности работников реагировать на ситуации несправедливости. Все зависит от того внутреннего организационного климата, который, вольно или невольно, но, так или иначе, формируют сами компании. 5. Влияние социально-психологических факторов на восприятие справедливости. На то, как работники будут реагировать на несправедливость, может влиять сходство с теми, с кем они себя сравнивают. К другим факторам относятся случайность «наказания» и возможность его наблюдать. В частности, когда работнику повышали оплату в сравнении с вызывавшим симпатию (т.е., похожим) человеком, у него усиливалось чувство несправедливости из-за переплаты, чего не происходило, когда ему повышали оплату в сравнении с не вызывавшим симпатии (т.е., непохожим) человеком. В ситуации, когда такая оплата снижалась, сравнение с вызывавшим симпатию человеком ослабляло чувство несправедливости из-за недоплаты в отличие от ситуации, когда работник сравнивал себя с не вызывавшим симпатии человеком [33]. В другом исследовании, испытуемые, наблюдавшие «увольнение» коллеги, работавшего более усердно, чем они, переживали чувство вины из-за того, что не уволили их самих. Такого чув81 ства не испытывали те, кто знал об этом увольнении, но не был его очевидцем [16]. Эффект «спасительной вины» также чаще возникал в ситуациях, когда увольнение осуществлялось случайным образом (т.е., на месте уволенного мог бы оказаться любой другой работник). Когда коллегу увольняли из-за плохой работы, такое чувство вины отсутствовало, и не оказывало влияния на продуктивность [15]. 6. Возможность объединения с прогнозами других теорий. В своем исследовании Хардер [34] предположил, что такие конкурирующие между собой теории как теория справедливости и теория ожиданий в ряде случаев могут успешно дополнять друг друга. Он изучал показатели продуктивности игроков высшей бейсбольной лиги, у которых через год заканчивался контракт с командой, после чего они переходили в категорию «свободных агентов». В соответствии с прогнозами теории справедливости, в такой ситуации они должны были снижать свои «входы», которые уже никак не влияли на их будущие «выходы» (связанные с потерями в заработке). И действительно, Хардер обнаружил, что общие игровые показатели этих игроков существенно снижались. Однако такое снижение не затрагивало показатель «ранов»1, который наоборот повышался. Хардер привлекает для объяснения этих данных обе теории. Игроки команды, переходящие в статус «свободных агентов» и продолжающие играть в команде уже не по контракту, получают денежные вознаграждения скорее за «раны», нежели за общие игровые показатели. В этой ситуации у игроков будет усиливаться восприятие связи «ранов» с денежными вознаграждениями. Согласно теории ожиданий, в такой ситуации игроки будут мотивированы увеличивать количество «ранов». Что же касается общих игровых показателей, то отсутствие такой связи с денежными вознаграждениями будет приводить к их снижению, что согласуется с прогнозами теории справедливости. «Раны» – бейсбольный показатель, являющийся в какой-то степени аналогом количеству забитых мячей в европейском футболе. Как и в бейсболе, так и в футболе игроки оцениваются по целому набору игровых показателей, а не только по количеству забитых мячей, которое далеко не всегда играет решающую роль при оценке тренерами и специалистами общего уровня их спортивной квалификации. 1 82 В заключение следовало бы привести результаты российских исследований теории справедливости, однако нам не удалось найти таких исследований, как, впрочем, и исследований, в которых бы проверялись прогнозы других рассматриваемых в этой книге теорий. Поэтому мы можем оперировать результатами лишь тех исследований, которые проводили сами в течение последних двух лет с работниками различных Петербургских организаций. На сегодня было проведено 6 таких исследований: на выборках продавцов (дважды), сотрудниках строительной компании, заводских рабочих, офицеров и тренеров спортивных команд. В них использовалось специально разработанное стандартизированное интервью (СМИ), позволявшее получить два упомянутых выше типа оценок справедливости, абсолютную (показатель индивидуального соотношения входов/выходов) и сравнительную (показатель сравнения своего соотношения с соотношением «значимого другого»). Среднее значение коэффициента корреляции показателя индивидуального соотношения входов/выходов с продуктивностью работников составило 0,27. При этом лишь в одном случае такая связь оказалась незначимой (в одной из выборок продавцов). Средняя корреляция показателя соотношения своих/чужих входов/выходов с продуктивностью оказалась несколько ниже (0,21), поскольку значимая связь здесь обнаружилась лишь в трех из шести выборок (спортсменов, заводских рабочих и продавцов). В пределах этих трех выборок она колебалась от 0,34 до 0,38. Любопытно, что в трудовой деятельности именно этих групп работников, в отличие от остальных, присутствовал выраженный элемент соперничества (борьба за места у спортсменов, конкуренция у рабочих за получение дополнительных заказов, и у продавцов, работавших небольшими группами в мелких торговых точках, в отличие от продавцов, работавших в крупных продовольственных магазинах). Эти данные говорят о возможности измерять трудовую мотивацию по Адамсу в российских условиях, а также об упоминавшихся нами ранее различиях в использовании работниками того или иного способа оценки справедливости. Прогно83 зы теории справедливости относительно увеличения и снижения мотивации проверялись нами в исследовании, в ходе которого дважды, с интервалом в три месяца, измерялись значения индивидуального и сравнительного соотношения входов/выходов у выборки продавцов. По прошествии трех месяцев мотивация работников с негативным соотношением входов/выходов обнаружила значимую тенденцию к снижению, которая сопровождалась также снижением продуктивности. Прогнозы, касающиеся позитивного соотношения входов/выходов, в этой выборке нам не удалось проверить, поскольку большинство опрошенных продавцов в ходе первичного измерения оценили свое соотношение как негативное, т.е., посчитали, что их «входы» значительно превышали их «выходы». Использование теории справедливости для измерения и изменения трудовой мотивации. А. Измерение мотивации. Адамс не предложил процедуры, при помощи которой можно измерять мотивацию справедливости. В описанных выше зарубежных исследованиях мотивация справедливости моделировалась экспериментальным путем и не измерялась непосредственно у самих работников. Однако они пробудили интерес организационных психологов к поиску способов измерения мотивации справедливости по Адамсу, в результате чего в 90-х гг. ими были разработаны более десятка различных шкал «Организационной справедливости» [напр., 43, 82, 93]. Большинство таких шкал измеряют два основных ее аспекта: (а) восприятие работниками справедливости оценки их входов/выходов (т.е., воспринимаемую справедливость принимаемых менеджерами решений относительно таких «выходов», как зарплата, продвижение и т.п.) и (б) восприятие справедливости процедур такой оценки (т.е., воспринимаемую справедливость способов принятия решений, к которым прибегают менеджеры при распреде- 84 лении «выходов»). Эти шкалы остаются практически неизвестными в России, никогда в ней не адаптировались и не использовались. С учетом обнаружившихся в проверочных исследованиях индивидуальных различий в восприятии справедливости, при изучении мотивации работников могут оказываться полезными процедуры измерения таких личностных переменных, как моральная зрелость и чувство справедливости. Для измерения уровня моральной зрелости могут использоваться списки ценностей (напр., шкала Рокича), или фактор G («совестливость») из 16-факторного личностного опросника. Существует также ряд шкал для измерения чувства, или мотива справедливости, например, «Шкала справедливости мира» [86] и «Шкала убеждения в справедливости мира» [21]. Однако мы не располагаем сведениями об их адаптации в России. В наших исследованиях для измерения мотивации работников по Адамсу использовались два вопроса, входившие в состав специально разработанного для изучения трудовой мотивации стандартизированного интервью: 1. Занимаясь своей работой, Вы отдаете ей часть самих себя (время, энергию, знания и т.п.). При этом Вы получаете от нее отдачу (деньги, уважение коллег, признание начальства и т.п.). Если то, что Вы отдаете, и то, что Вы получаете, принять вместе за 100 единиц, какое соотношение, на Ваш взгляд, существует в настоящее время между тем и другим. (Например, 50:50). 2. Существует ли сегодня в Вашей организации человек, с которым Вы могли бы себя сравнить? Укажите, каково, на Ваш взгляд, соотношение между тем, что он отдает своей работе и тем, что он от нее получает. Первый вопрос адресован к абсолютной оценке своего соотношения входов/выходов, а второй – к оценке путем сравнения своего соотношения 85 с соотношением «значимого другого». Для оценки первого типа рассчитывается показатель индивидуального соотношения «входов/выходов». Для получения такого показателя ответ на первый вопрос переводится в десятичную дробь. Положительное соотношение (напр., 60:40), указываемое работником, свидетельствует о преобладании входов над выходами, и должно прогнозировать, согласно Адамсу, снижение мотивации в ближайшем будущем. Отрицательное соотношение (напр., 40:60) говорит о преобладании выходов над входами, и должно прогнозировать будущее увеличение мотивации. Для оценки второго типа рассчитывается показатель сравнения соотношений. Он получается путем вычитания соотношения «значимого другого» (2-й вопрос) из соотношения, указанного работником (1-й вопрос). Такая процедура оценки трудовой мотивации по Адамсу несовершенна и, безусловно, требует доработки, в частности, списков возможных входов и выходов, которые бы предлагались респондентам. В ее сегодняшнем виде она не дает представления о том, что именно подразумевают респонденты под своими входами и выходами. А если они понимают разные вещи, то это может снижать ее надежность. Прогностическая валидность теории справедивости оценивалась на основе регрессионного анализа, где в качестве независимых переменных вводились оценки ее показателей (индивидуального и сравнительного соотношения входов/выходов), а в качестве зависимых переменных использовались оценки продуктивности и удовлетворенности. В каждой выборке использовалось несколько оценок продуктивности (объективные, информация из личных дел, оценки коллег и непосредственных руководителей), часть которых варьировала от выборки к выборке. Удовлетворенность работой везде измерялась на основе одной и той же процедуры, о которой мы расскажем позднее. Соответствующие коэффициенты детерминации для показателя индивидуального соотношения составили 0,10 и 0,02, а для показателя сравнения соотношений 0,07 и 0,02 (усредненные данные по 6 выборкам работников). Объединение обоих показателей в одно регрессио86 ное уравнение прогнозировало продуктивность с коэффициентом детерминации 0,16, а удовлетворенность с коэффициентом детерминации 0,04. Таким образом, мотивация справедливости позволяет прогнозировать продуктивность работников, но, по-видимому, не прогнозирует их удовлетворенность работой. В отношении связи мотивации справедливости с продуктивностью следует высказать одно замечание. Теория Адамса прогнозирует снижение продуктивности в случае негативного соотношения входов/выходов и наоборот, повышение продуктивности в случае позитивного соотношения. Это подтверждается (в первую очередь в отношении негативного соотношения) результатами зарубежных исследований и описанного нами российского исследования. Однако в ходе наших исследований обнаружилось, что оценки мотивации справедливости коррелируют с текущими оценками продуктивности. Иначе говоря, работники с негативным соотношением входов/выходов (входов больше, чем выходов), одновременно характеризуются и более высокой продуктивностью в момент, когда измеряется их мотивация. На первый взгляд это кажется парадоксальным и противоречащим теории Адамса. Однако на самом деле это не так. Работники с негативным соотношением входов/выходов потому и имеют такое негативное соотношение, что прикладывают к своей работе больше усилий (входов), чем работники с позитивным соотношением. А поскольку количество прилагаемых усилий связано с продуктивностью, то не вызывает удивления, что продуктивность работников с негативным соотношением как правило оказывается выше. Однако если проходит время, а количество «выходов» не компенсирует потраченные усилия, такие работники начинают снижать свои «входы». Отсюда возникает следующая уникальная особенность теории справедливости. Измерив мотивацию справедливости работника, мы можем сделать сразу два вывода. Первый – о том, насколько старательно он работает в данный момент. Второй – что произойдет с его мотивацией в 87 ближайшем будущем (напр., снизится она или повысится), если не изменится сложившееся состояние дел (количество существующих выходов). Б. Изменение мотивации. На наш взгляд, теория трудовой мотивации по Адамсу позволяет использовать два следующих варианта стратегии изменений. Первый вариант, который можно назвать консервативной стратегией, опирается на неоднократно подтверждавшийся в исследованиях факт, что негативное соотношение входов/выходов (т.е., когда «входы» превышают «выходы») приводит к неизбежному снижению трудовой мотивации и, как следствие, к снижению такого ее коррелята, как продуктивность. Такая стратегия реализуется в три этапа. На первом этапе в ходе исследования мотивации работников психолог выявляет среди них тех, кто в ближайшем будущем может снизить свою мотивацию (т.е. работников с негативным соотношением входов/выходов или негативным сравнением). На втором этапе (включающем дополнительное расширенное интервьюирование таких работников) происходит уточнение характера «входов/выходов». На третьем этапе психолог анализирует результаты и, если оказывается, что большинство работников упоминают одни и те же входы и выходы, он может предложить организации набор мероприятий по уравновешиванию их «баланса». В частности, в одном из своих исследований мы обнаружили недовольство рабочих двух цехов одного из производственных предприятий существующей системой распределения заданий. После оптимизации такой системы негативный баланс выровнялся, а общая трудовая мотивация и связанная с ней производительность возросли. Второй вариант стратегии, который в противоположность первому можно назвать радикальной стратегией, предполагает целенаправленное увеличение организацией различного рода «выходов». Однако, как свидетельствуют описанные выше исследования, увеличение мотивации в таких ситуациях происходит не всегда. Как мы с вами видели, увеличение «символических» выходов действительно приводило к первоначальному усиле88 нию мотивации, но впоследствии она снижалась, особенно если этими выходами пытались компенсировать дефицит такого важного выхода, как зарплата. С другой стороны, мотивация в ситуациях позитивного баланса входов/выходов чаще повышалась у индивидов с «высокими моральными стандартами». А результаты межкультурных исследований наводят на мысль о том, что организации способны создавать благоприятный «моральный климат», способствующий прогнозируемым теорией справедливости реакциям работников на позитивный баланс входов/выходов. Все эти соображения позволяют предположить, что при реализации радикальной стратегии могут оказаться полезными любые программы по улучшению «морального климата» в организациях. Например, исследования показали, что такой социально-психологический фактор, как сходство со сравниваемым работником, вызывает у индивида «чувство вины», когда его баланс оказывается лучшим. Это означает, что любые организационные мероприятия, повышающие симпатию работников друг к другу, будут улучшать «моральный климат» в трудовом коллективе и возможности честной и здоровой конкуренции. В таких организациях на увеличение «выходов» работники будут реагировать увеличением мотивации так, как это прогнозируется теорией Адамса. Моральные стандарты работников вряд ли являются врожденными, организации своей ошибочной политикой могут создавать «аморальный климат», в котором будут по-другому себя вести даже работники со сравнительно высокими моральными стандартами. Вторая стратегия имеет перед первой то преимущество, что она позволяет усиливать мотивацию, тогда как первая главным образом направлена на то, чтобы не допустить ее возможного снижения. 89 ГЛАВА 5. ТЕОРИЯ ПОСТАНОВКИ ЦЕЛЕЙ. Теория постановки целей (Э. Лок). Описание любой теории принято начинать с ее предшественниц. Благодаря этому можно не только оценить то новое, что она внесла в сравнении с уже существующими теориями, но и гораздо лучше понять саму теорию. Однако теория постановки целей представляет собой тот редкий случай, когда нам вряд ли понадобится даже краткое знакомство с ее предшественницами, поскольку ее с ними почти ничего не связывает. Поэтому мы просто укажем, что идея о связи мотивации с преследуемыми людьми целями имеет в психологии давние традиции. И что различные факторы и механизмы целенаправленного поведения описывались в теории Толмена [7, Т.1], работах Ф. Хоппе по уровню притязаний [там же], нашедших продолжение в теории результирующей валентности К. Левина и др. [там же], модели выбора риска Аткинсона [там же] и теории ожиданий Вроома [102], которую мы рассмотрим в следующем разделе. Описание теории постановки целей следует начать с того, что ее можно назвать теорией лишь условно, поскольку в ней отсутствует важный признак, отличающий теорию от простого набора гипотез. Этот признак можно проиллюстрировать на таком примере. Посмотрите несколько секунд на это число и попробуйте его запомнить. 149162536496481 Едва ли вам удастся это сделать сходу. Однако вы сделаете это без труда, если заметите, что все эти цифры – квадраты чисел от 1 до 9. В этом сущность любой теории. Она позволяет организовать и экономно описать большое количество разрозненных фактов на основе одной или нескольких закономерностей. Можно просто перечислить эти факты (просто запом90 нить число путем многократного повторения цифровой последовательности), а можно указать закономерность (квадрат чисел от 1 до 9), позволяющую их прогнозировать (первое число 1, далее идут квадраты чисел). Таковы упомянутые выше теории, но не такова теория постановки целей. Судите сами. Теория постановки целей была предложена Эдвином Локом в конце 60-х гг. [59] в качестве альтернативы двум другим теориям трудовой мотивации – теории справедливости и теории ожиданий. Если исходить из ее названия, она должна была бы описывать механизм постановки целей и факторы, влияющие на их выбор. Однако такого механизма и таких факторов она не предлагает. Теория Лока представляет собой набор из 5 предположений, описывающих некоторые элементы механизма постановки целей и некоторые характеристики целей, присущие высокомотивированной и высокопродуктивной деятельности. (В связи с последним обстоятельством в начале главы мы классифицировали эту теорию как адресованную к поддерживающей функции мотивации.) Вот эти предположения. При прочих равных условиях более высокой продуктивности работника способствуют: (1) более трудные цели; (2) более конкретные цели; (3) более высокая приверженность выбранным целям; (4) возможность получать обратную связь в процессе их достижения; (5) возможность принимать участие в их постановке. Иными словами, работник будет трудиться с максимальной самоотдачей и продуктивностью в том случае, если он сознательно принимает (5) достаточно трудные (1) и конкретные (2) цели, если он считает их для себя важными (3), и если он получает адекватную обратную связь о результатах своего выполнения (4). 91 Мы затрудняемся описать мотивы, которыми руководствовался Лок при выборе именно таких элементов механизма постановки целей и именно таких характеристик целей. Однако можно полагать, что у него имелись на это как минимум эмпирические основания. Трудность, конкретность, приверженность решаемым задачам, обратная связь и участие в принятии решений – все эти факторы (как, впрочем, и многие другие) традиционно изучались и изучаются в психологии в лабораторных экспериментах в области научения, выбора и принятия групповых и индивидуальных решений. Что же касается выбора самого объекта своей теории – целей - то здесь у Лока имелось достаточно мотивов. С одной стороны, трудовая деятельность традиционно рассматривается как целенаправленная деятельность, связанная с выбором и решением различного рода задач. И в этом смысле Лок оказался первым, кто обратил внимание на, казалось бы, столь очевидное обстоятельство, и попытался разработать такую теорию, которая бы связывала процесс постановки целей с мотивацией и продуктивностью деятельности. С другой стороны, само понятие управления подразумевает «процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь цели организации» [3, с. 38]. Таким образом, теория мотивации, которая бы опиралась на понятие целей, могла бы органично вписаться в сам процесс управления работниками и существенно повысить его эффективность. В этом отношении у Лока имелся яркий пример в виде процедуры «управления по целям», разработанной в 50-х гг. известным теоретиком в области менеджмента П. Друкером [23], о которой мы еще скажем ниже, и которая приобрела широкую популярность в американских компаниях. Ясные и простые с точки зрения здравого смысла понятия и формулировки способствовали популярности теории среди психологов труда и руководителей. Теория Лока оказалась столь популярной, что по количеству проверочных исследований она скоро превзошла любую другую теорию трудовой мотивации. Однако причиной этому послужила не столько 92 ее привлекательность, сколько иное, более серьезное обстоятельство. Уже в первых полевых исследованиях обнаружилось, что выдвинутые Локом предположения срабатывают не во всех случаях. Чтобы выяснить, почему так происходит, потребовались другие исследования. Эти новые исследования выявили новые факторы, которые в свою очередь также требовали проверки и т.д. Все это привело к тому, что предположения Лока постепенно обросли большим количеством дополнительных условий и факторов, от которых зависит влияние трудности, конкретности и т.п. на конечную продуктивность работника. Поскольку эти условия и факторы изначально теорией не прогнозировались, в конце 80-х гг. Локу пришлось существенно расширить свою теорию, включив в нее целый ряд переменных, которые могут опосредовать влияние характеристик целей на продуктивность, в одних случаях нейтрализуя или ослабляя это влияние, а в других усиливая. Иначе говоря, первоначальный набор факторов, выделенных Локом, и которые он назвал теорией, обросли множеством других факторов, и для того чтобы их объединить, теперь понадобилась бы новая, настоящая теория. Однако Лок предпочел пойти «эмпирическим» путем, т.е. построить чисто описательную модель, которая бы учла эти новые факторы на основе статистических связей [64]. В результате теория превратилась в довольно громоздкую модель, представляющую собой по-прежнему разрозненный, но уже гораздо более обширный набор различного рода факторов, которые могут вступать между собой в различные взаимосвязи. Мы не станем обсуждать этот модифицированный вариант теории, руководствуясь теми же соображениями, которыми мы руководствовались, когда из множества мотивационных теорий отобрали 5 описываемых здесь теорий. А именно, мы рассмотрим обзоры и метаанализы исследований теории Лока и отберем лишь те факторы, которые с наибольшей вероятностью позволяют прогнозировать мотивацию и продуктивность работников. Мы не думаем, что можем этим как-то нарушить «целостность» этой теории, ко- 93 торую, впрочем, и другие исследователи склонны рассматривать не как теорию, а скорее как широкий подход [см., напр., 72]. Исследования теории постановки целей. Как уже было сказано, теория Лока вызвала большое количество проверочных исследований. Для удобства рассмотрения мы разбили их на пять категорий в соответствии с проверяемыми предположениями (см. выше). Трудность целей. Первые исследования, которые Лок и его сотрудники проводили в лабораторных условиях на студентах колледжей, целиком и полностью подтвердили предположение о том, что постановка трудных целей в сравнении с легкими целями повышает продуктивность работы над задачами [59, 66]. Однако дальнейшие полевые исследования в организациях показали, что влияние постановки трудных целей на продуктивность не оказывается столь простым и однозначным, а зависит от целого ряда условий. Во-1, между трудностью и продуктивностью существует не прямолинейная, а криволинейная связь, которая не улавливается корреляционным анализом. Чем более трудной становится цель, тем слабее увеличивается продуктивность. Это приводит к бόльшим колебаниям продуктивности у работников с оценками трудности в диапазоне от средних до высоких, что негативно сказывается на значении коэффициента корреляции [61, 62, 63]. Эту проблему можно разрешить техническим путем, если рассчитывать корреляцию не по всему диапазону оценок трудности целей, а предварительно разделить его пополам (на «низкие» и «высокие» оценки) и рассчитывать не один, а два коэффициента корреляции с продуктивностью, первый – для низких оценок по шкале трудности, а второй – для высоких оценок. 94 Во-2, цели не должны оказываться настолько трудными, чтобы их нельзя было достичь [27]. Это ограничение выглядит достаточно очевидным. Предположение Лока основано на следующей логической цепочке: чем труднее цель, тем больше требуется усилий, чтобы ее достичь - чем больше усилий прикладывает работник, тем выше будет его продуктивность - следовательно, чем труднее цель, тем выше продуктивность. Если первая посылка в этой цепочке не вызывает сомнений, то вторая срабатывает не всегда, поскольку существуют настолько сложные задачи, что их невозможно решить даже при очень высоком уровне усилий (т.е., мотивации). В таких случаях гораздо более важную роль, нежели мотивация, будут играть интеллектуальные способности. А значит, предположение Лока относительно связей трудности и продуктивности будет сохранять силу не на всем диапазоне трудности целей (от очень легких до очень трудных), а лишь на его части (от очень легких до умеренно трудных). В-3, постановка трудных целей более эффективна в случае простых задач. Результаты метаанализов показали, что в лабораторных исследованиях трудные цели гораздо сильнее влияли на продуктивность, чем в полевых [94, 74]. Причина заключается в том, что в реальных условиях задачи носят более сложный и комплексный характер, нежели в лабораторных исследованиях, где в качестве задач часто предлагаются арифметические примеры, анаграммы и простые тесты на время реакции. Следует ожидать, что связь между мотивацией и продуктивностью в случае простых задач будет проявляться более отчетливо, чем в случае сложных. В полном соответствии с этим предположением, другой метаанализ исследований обнаружил, что постановка целей оказывалась более эффективной при решении простых задач на время реакции или арифметических примеров в сравнении с более сложными задачами типа выбора курса в колледже или научной работы [106]. Также, люди, перед которым ставятся трудные цели, тратят больше времени на их проработку и оценку возможных стратегий достижения [18]. Таким образом, трудные цели могут ухудшать продук95 тивность при решении задач, где существуют различные стратегии, что приводит к увеличению времени на их оценку. Это происходит потому, что такая цель может перенаправить усилия работника с выполнения самой задачи на оценку возможных стратегий ее решения, снижая тем самым его общую продуктивность [39, 25]. В-4, постановка трудных целей влияет на продуктивность в двух направлениях. С одной стороны, она приводит к увеличению усилий, прикладываемых работником. С другой стороны, она позволяет работнику лучше организовать свою деятельность. И действительно, в одном из исследований обнаружилось, что постановка трудных целей в первую очередь сказывалась на качестве планирования работниками своей деятельности, а через это и на их конечной продуктивности [91]. В-5, постановка трудных целей по-разному влияет на такие показатели продуктивности, как количество и качество работы. В одном из экспериментов [82] испытуемые, работавшие в условиях сдельной оплаты (каждый правильный ответ увеличивал сумму вознаграждения), показывали бόльшую продуктивность при работе с трудными задачами, а работавшие в условиях премиальной оплаты (премия выдавалась за качество работы), при работе с легкими задачами. Это означает, что если мы хотим добиться именно качественной работы, цели не должны быть трудными. Оптимальное сочетание количества и качества работы, по-видимому, достигается при постановке целей с умеренной (т.е., средней) трудностью. Разумеется, мы привели здесь не все, а лишь наиболее важные условия и ограничения, при которых постановка трудных целей будет приводить к усилению мотивации и продуктивности. Их можно резюмировать следующим образом. Стратегия постановки трудных целей эффективнее всего срабатывает в ситуации более простых и менее комплексных по своему характеру задач. При этом наиболее оптимальными являются цели умеренной трудности. С учетом того обстоятельства, что постановка целей позволяет не только увеличить продуктивность, но и улучшить организа96 цию работником своей деятельности, можно заключить, что эта стратегия будет лучше всего срабатывать в отношении тех работников, продуктивность которых оказывается низкой или расходующих свои усилия на решение не тех задач, которые они могли бы решать. В своих исследованиях мы также проверяли прогнозы теории в отношении трудности целей. Последняя измерялась на основе мотивационного интервью (СМИ), в котором мы просили работника описать 5 существующих у него на сегодня целей и оценить их трудность по 10-балльной шкале. В качестве зависимой переменной использовалась продуктивность, которая в различных выборках оценивалась по-разному. Ввиду криволинейного характера связи между трудностью цели и продуктивностью мы не рассчитывали получить значимые коэффициенты корреляции, и результаты первого исследования нас обнадежили. Однако после проведения 5 исследований значимая связь между оценками трудности целей и оценками продуктивности была зафиксирована лишь в одном (средняя корреляция по всем выборкам 0,07). Значимых связей не обнаружилось и после того как мы разбили выборки работников на две части, высоко и низко оценивавших трудность своих целей. Поскольку у нас нет оснований сомневаться в данных зарубежных исследований, проводившихся на протяжении десятилетий и охвативших тысячи работников различных специальностей, приходится признать, что использованная нами процедура измерения трудности целей не оказалась достаточно надежной. Одной из причин, повидимому, послужила неопределенность понятия «трудная цель», которое респонденты могли трактовать по-разному. Результаты бесед с некоторыми респондентами говорят в пользу такого предположения. Впоследствии мы изменили процедуру измерения трудности целей, однако проверка ее надежности и валидности пока не завершена. Конкретность целей. В соответствии с этим прогнозом, цели должны быть не только трудными, но и конкретными, и по возможности выражаться в количественной форме. В проверочных исследованиях трудные и кон97 кретные цели (напр., количество телефонных звонков, которые надо сделать за час) почти всегда приводили к лучшей продуктивности в сравнении с инструкциями «сделайте это как можно лучше или быстрее» или в отсутствие каких-либо прямых инструкций [54, 56, 59, 97]. Более высокая продуктивность при постановке конкретных целей, по-видимому, объясняется неопределенностью инструкции «сделайте это как можно лучше», которая не позволяет человеку сформировать четкое представление о том, что от него ожидается. Неважно, как испытуемые интерпретируют такие инструкции, - важно то, что их результаты оказывались хуже тех, которые они могли бы показать, о чем говорят более высокие результаты сходных по уровням способностей испытуемых, которым ставились конкретные цели. Как и в случае с трудностью целей, положительные эффекты конкретных целей возникают при наличии ряда дополнительных условий. Во-1, при наличии у работника понимания того, что от него требуется. Исследования показывают, что при прочих равных условиях хорошее понимание задачи повышает вероятность того, что работник достигнет ожидаемого от него результата [49, 91]. Во-2, как и в случае с эффектами трудных целей, они зависят от того, является ли задача сложной или простой по своему характеру. В ситуациях новых и/или сложных задач положительные эффекты конкретных целей оказывались слабее, чем в случае знакомых и/или относительно простых задач [44]. Таким образом, постановка конкретных целей сама по себе не будет приводить к увеличению продуктивности. Это будет происходить лишь в том случае, если работники хорошо понимают то, что от них требуется, и знают, как этого достичь. В своих исследованиях мы постарались учесть эти дополнительные условия, разработав для измерения конкретности два вопроса. После того как работник описывал 5 существующих у него на целей, мы просили его оценить их конкретность, а затем указать, насколько каждая из них отвечает имеющимся у него знаниям и умениям. Первый вопрос напрямую адресовался к конкретности, а второй позволял учесть дополнительные усло98 вия, а именно, понимание целей и знание того, как их достичь. Результаты исследований на пяти различных выборках работников показали, что второй вопрос оказался более эффективным в прогнозировании их продуктивности. Соответствующие оценки были теснее связаны с продуктивностью (средняя корреляция 0,27), чем оценки конкретности целей (средняя корреляция 0,16). С другой стороны, оценки по обоим вопросам также имели между собой умеренную позитивную связь (0,39). Это говорит о том, что конкретные цели в целом чаще оказываются понятными и отвечают реальным возможностям работников (их знаниям и умениям), чем неконкретные. Однако самой по себе конкретности бывает недостаточно, поскольку она не имеет прямой связи с продуктивностью. Конкретность может улучшать понимание, которое, в сочетании с наличными знаниями и умениями, и обеспечивает продуктивность. Таким образом, наши данные согласуются с зарубежными данными в отношении необходимости учета дополнительных условий при постановке конкретных целей. Приверженность целям. Определяется как «степень, в которой индивид привязан к данной цели, считает ее для себя значимой или важной, стремится достичь и преследует ее, невзирая на возникающие препятствия и помехи» [53, p. 217]. Иначе говоря, под приверженностью понимается стремление достичь поставленной цели. Лок выделял ее в качестве центрального понятия своей теории, подчеркивая, что без нее цель не будет обладать мотивирующим эффектом [65, 105]. Очевидно, что на приверженность влияет множество факторов. Исследования в этой области разворачивались в двух направлениях. С одной стороны выделялись отдельные факторы, и проверялось их влияние на приверженность в ходе лабораторных и полевых экспериментов, а с другой предпринимались попытки учесть возможные факторы в рамках единой модели приверженности. Чтобы повлиять на приверженность работников применялись различные стратегии, такие как использование экстринсивных вознагражде99 ний (напр., бонусов, премий), давления коллег через постановку как индивидуальных, так и групповых целей, а также стимулирование интринсивной мотивации путем обеспечения работников обратной связью в отношении их достижений. В одной группе работников приверженность цели была усилена благодаря использованию негативного подкрепления: достижение цели позволяло избежать угрозы возможного сокращения [55]. Попытки описать перечень возможных факторов, влияющих на приверженность работника, приводили созданию теоретических моделей приверженности, иногда довольно сложных. В целях иллюстрации мы приведем лишь одну из таких моделей (см. рис. 6). Ситуационные факторы Личностные факторы Ситуационные факторы Личностные факторы Публичность Потребность в достижении Способности Воля Терпение Социальные влияния: цели других, их приверженность цели или продуктивность Эксплицитность Тип А личности Трудность задачи Прошлый успех Структуры вознаграждения Преданность организации Ограничения продуктивности Самооценка Соперничество Вовлеченность в работу Поддержка руководителя Локус контроля Привлекательность достижения цели Ожидания достижения цели Приверженность цели Следование цели Продуктивность Рисунок 6. Модель приверженности цели [цит. по 37, р. 215]. 100 В соответствии с этой моделью приверженность зависит от многих факторов, например от поддержки руководителя, приверженности других работников, характера вознаграждений, соперничества и уровня способностей работника. Эти факторы объединяются в две группы, ситуативные (относящиеся к работе в данной организации) и личностные (относящиеся к работнику), и влияют на привлекательность трудных целей и ожидания, или уверенность работника в их достижении. Привлекательность и ожидания отвечают за формирование приверженности, которая, в свою очередь, влияет на следование цели и конечную продуктивность. Перейдем от теоретических описаний приверженности к вопросу о ее связи с продуктивностью. Предполагается, что в своем влиянии на продуктивность приверженность взаимодействует с трудностью цели. Так, если мы возьмем двух работников с одинаково высоким уровнем приверженности своим целям, но при этом у одного цель будет трудной, а у другого легкой, то при прочих равных условиях (напр., уровне квалификации или способностей) продуктивность первого будет выше. И действительно, метаанализ 83 исследований в области приверженности показал, что сами по себе оценки приверженности не всегда надежно прогнозировали продуктивность, однако после того как авторы этого метаанализа разделили оценки трудности на три категории (трудные, умеренные и легкие цели), внутри каждой категории обнаружилась четкая связь между приверженностью и продуктивностью [48]. Помимо трудности целей на взаимосвязь приверженности с продуктивностью могут влиять и другие факторы. Таким образом, приверженность выступает в роли важного связующего звена между остальными факторами процесса постановки цели и продуктивностью. Не оказывая прямого влияния на продуктивность, она может ослаблять или усиливать влияние на нее других факторов. Именно этим обстоятельством объясняются причины несогласованности результатов исследований приверженности. Среди других причин также указываются недостатки методологии исследований [14], самой концепции приверженности 101 [95] и отсутствие надежной и общепринятой процедуры ее измерения [107]. В своих исследованиях мы измеряли приверженность при помощи вопросов, адресованных к двум ее сторонам, которые часто упоминаются в литературе по приверженности, привлекательности целей и ожиданиям работника [47, 66, 105]. В ходе интервью мы предлагали работнику описать 5 существующих у него целей, а затем оценить их важность и свою уверенность в их достижении. Показатель приверженности получался путем сложения оценок важности и уверенности. Средняя корреляция приверженности с оценками продуктивности по результатам 5 исследований различных выборок работников составила 0,31, при этом в двух выборках (заводских рабочих и сотрудников строительной компании) такая связь оказалась незначимой. Сравнительная несогласованность наших результатов не должна вызывать удивления в связи с опосредующей ролью приверженности, отмечавшейся самим Локом и другими авторами. Как отмечалось выше, приверженность не оказывает прямого влияния на продуктивность, а главным образом усиливает или ослабляет влияние на нее других факторов. В этом отношении наши результаты не отличаются от результатов зарубежных метаанализов. Они совпадают с ними и в другом важном отношении. Проанализировав связь приверженности с остальными характеристиками постановки целей, мы обнаружили довольно сильную позитивную связь приверженности с участием работников в постановке целей (0,57). Мы вернемся к этой корреляции ниже в связи с исследованиями участия работников в постановке цели. Обратная связь. В исследованиях также проверялось предположение Лока, что важным элементом успешной постановки целей является обратная связь. Согласно теории постановки целей, обратная связь сама по себе не должна оказывать значительного влияния на продуктивность, однако отсутствие обратной связи должно снижать успешность постановки цели [24]. Обратная связь помогает человеку продвигаться к цели, поскольку 102 она подсказывает, когда необходимо увеличить усилия или изменить стратегию решения, или просто подтверждает, что человек на правильном пути и должен продолжать действовать в том же направлении. В условиях организации существуют различные источники обратной связи. Ее может предоставлять сама работа, непосредственный начальник, коллеги, механический или электронный мониторинг выполнения работы. Обратная связь может осуществляться как в процессе самой работы (процессуальная), так и по ее результатам (результирующая). Однако метаанализы литературы по постановке целей оказываются неубедительными в отношении влияния обратной связи на продуктивность. В одном из исследований сравнивались эффекты назначавшихся и выбиравшихся самими испытуемыми целей различной трудности, и во всех случаях обнаружилось позитивное влияние обратной связи на результаты выполнения заданий [22]. В другом исследовании было показано, что обратная связь играла роль лишь в случае постановки трудных и конкретных целей [74]. В третьем оказалось, что относительная полезность процессуальной и результирующей обратной связи зависела от ситуации [26]. В целом, авторы метаанализов ссылаются на недостаточное количество исследований для объективных выводов в отношении влияния обратной связи [94]. В связи с неопределенностью, присутствующей в литературе по обратной связи, мы не стали проверять это предположение теории Лока в своих исследованиях. Участие в постановке целей. Выдвигая такое предположение, Лок исходил из соображения, что участие работника в процессе постановки целей, в особенности трудных, повышает вероятность их принятия и последующую приверженность таким целям. Таким образом, Лок предполагает влияние участия в постановки целей на приверженность, без которой, по его мнению, цель не будет обладать мотивирующим эффектом. Другим доводом в пользу участия работника в постановке целей в сравнении с вы103 полнением приказов служат результаты некоторых исследований, говорящие о том, что люди могут ставить перед собой более трудные задачи, чем те, которые им могли бы поручить другие люди [54, 73, 100]. В исследованиях участия в постановке целей сравнивалась эффективность целей, назначаемых руководителями, против целей, формулируемых с участием работника. Совершив обзор таких исследований за 10-летний период, Лок и его коллеги пришли к заключению, что, несмотря на существование теоретических оснований для ожидания более высокой продуктивности от участия работников в формулировании целей, существует мало согласованных свидетельств такой продуктивности [65]. Результаты более поздних метаанализов поддержали такой вывод, обнаружив лишь небольшие и малоубедительные эффекты от участия работников в формулировании целей [74, 94]. По-видимому, то, каким образом ставятся цели, оказывается менее важным в сравнении с тем, ставятся ли они вообще. Несмотря на негативную оценку зарубежных обзоров в отношении влияния способа постановки целей на продуктивность, мы все же решили проверить это предположение в своих исследованиях, руководствуясь двумя соображениями. Во-1, на результатах зарубежных исследований мог сказаться индивидуалистический менталитет западных работников. Во-2, на наш взгляд не совсем корректно предлагать работнику оценивать степень, в которой он обсуждает цель со своим начальником, поскольку такая оценочная шкала подразумевает существование не двух, а трех полюсов. В самом деле, если один конец континуума обозначить как «обсуждение цели с начальником», а противоположный как «не обсуждение цели с начальником», то последнее может означать две разные вещи – либо работник самостоятельно выдвигает свои цели, либо просто исполняет приказы начальника. В таких случаях низкие оценки, в отличие от высоких, будут иметь двойную трактовку и тем самым снижать надежность измерения. Чтобы устранить подобную двойственность, мы сформулировали вопрос так, чтобы ответы на него располагались вдоль единого континуума с 104 полюсами «работник участвует в постановке цели» – «работник не участвует в постановке цели». Участие работника в формулировании целей измерялось в ходе мотивационного интервью (СМИ), в котором респонденту предлагалось описать 5 существующих у него целей и оценить степень своего участия в их постановке по 10-балльной шкале. В четырех из пяти изучавшихся выборках обнаружилась хотя и умеренная, но значимая позитивная связь между участием в постановке цели и продуктивностью (средний коэффициент корреляции 0,26). Такой результат вряд ли вызывает удивление, поскольку кажется интуитивно оправданным, что по крайней мере в большинстве случаев самостоятельность работника в формулировании целей будет способствовать его продуктивности. Трудно себе представить, что его продуктивность сильно бы возросла, если бы при возникновении любой проблемы он начинал искать начальника, чтобы получить от него подробные инструкции. Выше отмечалось, что оценки участия в постановке целей довольно тесно коррелировали с оценками приверженности (0,57). По-видимому, участие в формулировании цели усиливает приверженность. Несмотря на отличие нашей процедуры измерения участия в постановке цели, выраженная связь оценок участия с приверженностью согласуется с зарубежными метаанализами [48] и предположением самого Лока, что может служить аргументом в отношении правомерности ее использования. Мы описали предположения, на которых основана теория постановки целей и результаты проверочных исследований. К сожалению, эти результаты либо оказываются несогласованными, либо требуют для их объяснения привлечения ряда дополнительных, изначально не предусматривавшихся теорией, условий и факторов. В отдельных случаях, как это произошло с приверженностью целям, количество таких факторов оказалось столь велико, что для их учета потребовалось создавать специальные отдельные модели. Тем не менее, анализ литературы в области теории постановки целей говорит о том, что большинство предположений теории все 105 же могут оказываться полезными при прогнозировании мотивации и продуктивности. Наиболее привлекательными в этом отношении выглядят трудность и конкретность целей. В случае трудности наиболее прогностичным оказывается нижний диапазон оценок (от легких до средних по трудности целей), негативно связанный с мотивацией и продуктивностью работников. Это обстоятельство может чрезвычайно пригодиться при планировании изменений мотивации, поскольку прямо указывает на ту категорию работников, мотивацию которых подлежит корректировать в первую очередь. Измерение конкретности целей необходимо дополнять измерением их понятности и знания того, как их реализовывать. Эти показатели имеют устойчивые положительные связи с мотивацией и продуктивностью (в среднем 0,16 и 0,27). Помимо трудности и конкретности может оказаться полезным участие в постановке целей. Хотя результаты зарубежных исследований в целом отвергают какое-либо влияние участия работников на продуктивность, в наших исследованиях российских работников регулярно обнаруживались умеренные связи участия с продуктивностью (в среднем 0,26). Возможно, это объясняется тем, что мы несколько иначе измеряли само участие, под которым понималась степень самостоятельности работника в формулировании своих целей. Наконец, хотя и с осторожностью, но мы все же можем использовать приверженность целям. В наших исследованиях она обладала умеренной связью с продуктивностью (в среднем 0,31). Конечно, лучшее знание факторов, влияющих на саму приверженность, могло бы существенно повысить полезность понятия приверженности в качестве инструмента усиления мотивации и продуктивности. Однако и сейчас при планировании изменений ее не следует сбрасывать со счетов. Использование теории постановки целей для измерения и изменения трудовой мотивации. 106 А) Измерение мотивации. Для измерения трудовой мотивации Ли и др. разработали специальный «Опросник постановки целей» [57]. Это опросник не переводился и не адаптировался применительно к условиям российских организаций. Мы не стали адаптировать ни этот, ни другие, ранее упомянутые нами инструменты, по причине, которую мы указали в конце первой главы. Мы полагаем, что различные теории трудовой мотивации отражают различные стороны этого феномена. Поэтому эффективное измерение трудовой мотивации требует учета всех этих сторон. Та же логика применима и к задаче изменения трудовой мотивации. Чтобы добиться максимальной эффективности изменений, необходимо учесть максимальное количество организационных факторов, способных влиять на мотивацию работника. Отсюда основная цель наших исследований заключалась в том, чтобы разработать надежный и валидный инструмент измерения трудовой мотивации, в который бы вошли наиболее надежные и проверенные мотивационные факторы. При наличии такой цели было бы неразумным включать в наш инструмент оригинальные шкалы авторов мотивационных теорий. Во-1, как мы с вами с вами уже видели, не все теоретические предположения Адамса и Лока получили согласованную эмпирическую поддержку. Во-2, это сделало бы процедуру измерения трудовой мотивации слишком громоздкой для ее практического использования и, как следствие, значительно снизило бы ее надежность. По этим причинам мы предпочли разработать специальный инструмент в форме стандартизированного мотивационного интервью (СМИ), состоящий из нескольких блоков. В каждый из таких блоков вошли вопросы, адресованные к набору факторов, описываемых специфической теорией трудовой мотивации. При отборе таких факторов мы руководствовались результатами зарубежных и собственных проверочных исследований. О критериях отбора самих мотивационных теорий было сказано в первой главе. Ниже приводится перечень вопросов, вошедших в блок СМИ, адресованный к теории постановки целей. О предназначении этих вопросов было рассказано выше. 107 1. Перечислите, пожалуйста, 5 основных целей (или задач) своей работы в течение текущего квартала. 2. Укажите в отношении каждой из этих целей степень ее трудности для Вас по 10-балльной шкале (10 баллов - «очень трудная», 1 балл – «очень легкая»). 3. Оцените то, насколько конкретной, по Вашему мнению, является каждая из таких целей по 10-балльной шкале (10 баллов - «очень конкретная, 1 балл – «очень общая»). 4. Укажите, в какой мере каждая из этих целей отвечает, на Ваш взгляд, существующему у Вас уровню знаний и умений (Используйте для оценки %). 5. Оцените, пожалуйста, степень Вашей уверенности в достижении каждой из поставленных целей (Используйте для оценки %). 6. Оцените, пожалуйста, важность достижения для Вас каждой из поставленных целей по 10-балльной шкале (10 баллов - «крайне важно», 1 балл – «абсолютно неважно»). 7. Укажите, пожалуйста, степень Вашего участия в постановке каждой из перечисленных целей (Используйте для оценки %). Мы уже описали то, насколько ответы на отдельные вопросы позволяют прогнозировать продуктивность работника. Остается сказать об остальных психометрических характеристиках этой оценочной шкалы. Ретестовая надежность шкалы проверялась на выборке продавцов путем двух последовательных замеров с промежутком в 3 месяца и составила 0,75. Прогностическая валидность шкалы, оценивавшаяся на основе регрессионного анализа, где в качестве независимых переменных вводились ответы на вопросы, а в качестве зависимых переменных использовались оценки продуктивности и удовлетворенности работой, составила 0,32 и 0,21, соответственно (усредненные показатели по 5 выборкам работников). 108 Б) Изменение мотивации. Наиболее перспективными на сегодня выглядят две стратегии. Их можно условно обозначить как эмпирическую и систематическую стратегии изменения процесса постановки целей. Эмпирическая стратегия предполагает предварительное изучение процесса постановки целей работниками организации при помощи описанных выше вопросов. В результате такого исследования выделяются группы работников в первую очередь с низкими оценками по показателям трудности целей2, их понимания (4-й вопрос), степени участия в их постановке (7-й вопрос), а также приверженности (5-й и 6-й вопросы). Как показывают исследования, именно эти характеристики постановки целей оказывают наибольшее влияние на мотивацию и продуктивность. Затем изучаются возможные причины столь низких оценок. Они могут быть связаны с самим работником, с коллективом, в котором он трудится, или с характером руководства. В зависимости от результатов разрабатываются предложения по устранению или нейтрализации негативного влияния обнаруженных факторов. Систематическая стратегия предусматривает превращение процесса постановки целей в постоянный элемент управления организацией. Наиболее популярной стратегией такого типа в практике менеджмента является «управление по целям». Более подробно с ней можно ознакомиться в учебниках по менеджменту [напр., 3]. Здесь же мы изложим лишь ее основную идею. Она состоит в том, чтобы согласовать видение целей и задач у руководителей и их подчиненных. Такой процесс начинается «снизу», с так называемого «письма начальнику». В этом письме подчиненный сначала определяет то, как он видит цели работы своего начальника и цели своей работы. Затем он описывает критерии оценки, которые, по его мнеК сожалению, использовавшийся нами вопрос не подходит для оценки трудности целей. В отсутствие более надежной замены можем предложить измерять трудность целей просьбой оценить по 10-балльной шкале степень согласия с утверждением «Моя работа легкая». Это утверждение используется в упомянутом «Опроснике постановки целей». 2 109 нию, применяются к его работе. Далее он перечисляет все, что он должен сделать для достижения целей своей работы. Он также указывает все, что, по его мнению, служит основными препятствиями на пути к этим целям в его подразделении, а также какие действия начальника и компании ему помогают, и какие мешают. В заключение он кратко описывает, что собирается сделать в следующем году для достижения своих целей. После такого рода письма происходит встреча, в ходе которой начальник и подчиненный приходят к взаимному компромиссу, на основе которого вырабатывают общую стратегию работы на последующий период времени (обычно на год). Теория постановки целей может использоваться в качестве дополнения к такой стратегии, поскольку она указывает на те характеристики постановки цели, которые в наибольшей степени влияют на конечную продуктивность (напр., сравнительная трудность и понятность целей). В компании можно внедрить и более «усеченный» вариант такой стратегии. В частности, его можно применять не ко всем работникам, а в первую очередь к тем, которым она может оказаться полезной в первую очередь, например к молодым сотрудникам или работникам, испытывающим систематические трудности с выбором и определением целей своей работы. Таких работников можно выявить на основе стандартизированного интервью. 110 ГЛАВА 6. ТЕОРИЯ ОЖИДАНИЙ. Теория ожиданий (В. Вроом). Хотя Виктор Вроом разрабатывал свою теорию применительно к трудовой деятельности, она, в отличие от двух ранее рассмотренных теорий, не является теорией трудовой мотивации в узком смысле, а охватывает фундаментальные стороны человеческой мотивации. Тем не менее, невзирая на свою универсальность, она чаще всего использовалась именно в исследованиях трудовой мотивации. Наиболее прямыми предшественницами теории ожиданий являются широко известные в области психологии мотивации теории Толмена и Левина [7, Т.1], а также экономическая теория полезности Неймана и Моргенштерна [5]. У своих психологических предшественниц эта теория заимствует ключевые понятия, а у экономической формализованный подход к описанию с использованием математических моделей. Подобное сочетание - опора на надежные и проверенные в многочисленных экспериментальных исследованиях мотивации переменные и четкая формализация взаимосвязей таких переменных - привело к тому, что теория ожиданий оказалась одной из самых эффективных в прогнозировании мотивации и продуктивности работников [11]. Теория ожиданий была впервые изложена Вроомом в книге «Труд и мотивация» [102]. Она состоит из трех взаимосвязанных моделей, позволяющих прогнозировать отношение, или аттитюды работников к своему труду, их мотивацию и их конечную продуктивность. Чуть позже мы подробно рассмотрим эти модели, а пока обсудим основные понятия теории ожиданий. Вроом вводит три основных понятия – действия, результаты и последствия. (Если говорить точнее, Вроом говорит о действиях и их исходах, но при этом он различает два типа исходов, которые мы для удобства изложения будем назвать результатами и их последствиями.) Любое дей111 ствие имеет результат, а любой результат имеет последствия. Предположим, студент сдает сессию на «пятерки» и получает стипендию. В данном случае подготовка студента к экзаменам связана с определенными действиями, эти действия приводят к результату («пятеркам» за сданные экзамены), получение стипендии – последствие такого результата. Если обратиться к области трудовой деятельности, то аналогичным примером могут служить действия рабочего, результатом которых является произведенная продукция, а последствием – заработанные им за это деньги. Уже из этих простых примеров нетрудно заметить, что сами по себе результаты редко обладают самостоятельной ценностью. Они оказываются ценными лишь настолько, насколько они связаны с ценными для нас последствиями (стипендией или заработной платой). Из этого соображения вытекают четвертое и пятое понятия теории ожиданий. Результаты могут различаться по своей инструментальности, под которой понимается уверенность индивида в способности определенного результата вызывать определенные последствия. В наших примерах инструментальность «пятерок» на экзаменах будет высокой, поскольку они гарантируют получение стипендии. Однако инструментальность количества произведенной продукции будет зависеть от того, насколько оно оплачивается. Чем в большей степени оплата зависит от количества произведенной продукции, тем выше будет такая инструментальность. Последствия могут различаться по своей валентности, под которой подразумевается степень их субъективной ценности, или привлекательности. В наших примерах стипендия и заработная плата являются привлекательными последствиями. Однако повышенная стипендия будет более привлекательной, нежели обычная, а высокая зарплата более привлекательной в сравнении с низкой. Как инструментальность, так и валентность являются субъективными понятиями. Люди будут по-разному оценивать инструментальность одних и тех же результатов и валентность одних и тех же последствий, если, например, попросить оценить их по 10балльной шкале. (Правда, в наших примерах это будет в большей степени 112 касаться зарплаты, нежели стипендии.) Наконец, следует сказать о последнем, шестом понятии теории ожиданий. Мы поговорили о результатах, последствиях и их связи друг с другом, но ничего не сказали о том, как они связаны с действиями. Очевидно, что, как и в случае результатов, которые не обладают самостоятельной ценностью, а приобретают ее в силу их способности вызывать привлекательные для нас последствия, действия также не являются сами по себе привлекательными или непривлекательными. Они начинают нас привлекать, когда они приводят к привлекательным для нас результатам (т.е., таких, которые вызывают ценные последствия). Уверенность индивида в способности определенного действия приводить к определенному результату называется ожиданием. В целом все в теории Вроома происходит как в детском стихотворении «Дом, который построил Джек». Последствия могут различаться по своей привлекательности, которая передается результату, а привлекательность последнего передается действию, которое к нему приводит. В свою очередь, такая «передача» привлекательности будет зависеть, с одной стороны, от воспринимаемой связи результата и его последствий (т.е., от его инструментальности), а с другой от связи действия с его результатом (т.е., от ожидания). Взаимосвязь понятий в теории Вроома представлена на рисунке 7. Инструментальность Последствия Результат Валентность Ожидание Валентность Действие Рисунок 7. Взаимосвязь понятий в теории Вроома (пунктирная стрелка обозначает зависимость валентности результата от валентности последствий). 113 Таким образом, теория ожиданий включает три базовых понятия (действие, результат и последствия) и три понятия, описывающие взаимосвязи между этими базовыми понятиями (валентность, инструментальность и ожидание). Если бы Вроом не отличал инструментальность от ожидания (на этом мы еще остановимся позднее), то взаимосвязи между базовыми понятиями свелись бы к ожиданиям и валентности. Именно эти две переменные лежат в основе мотивационных теорий Толмена и Левина и целого ряда более поздних теорий. Главная заслуга Вроома состоит в том, что он представил формальное описание взаимосвязей этих переменных в виде математических моделей, из которых вытекают прогнозы в отношении аттитюдов, мотивации и продуктивности работников. Описание моделей теории ожиданий. Перед тем как перейти к описанию предложенных Вроомом моделей, следует сказать несколько слов о самом методе моделирования как об одном из научных методов. Наиболее распространенными в психологии методами являются наблюдение и эксперимент. Однако, начиная с 60-х гг. под влиянием исследований в области теории принятия решений к ним добавился еще один метод, получивший название моделирования. Его сущность заключается в разработке формализованной модели изучаемого процесса или явления, которая включает несколько этапов. На первом этапе исследователь строит аксиоматическую систему, т.е. создает совокупность аксиом, касающихся какого-нибудь процесса, например, мотивации. На втором этапе разрабатывается модель этого процесса, как правило, математическая (в современных исследованиях такие модели чаще всего реализуются в виде компьютерных программ). Такая модель позволяет решать определенный класс задач, например, предвидеть поведение работника в определенных ситуациях. Прогнозы, получаемые на ее основе, сравнива114 ются с реальным поведением людей. Если они оказываются верными, то такую модель, имитирующую человеческое поведение, можно признать психологической моделью. Теория Вроома не во всем следует стандартам этого метода. В частности, Вроом не сформулировал системы исходных предположений и лишь в общих чертах обозначил круг используемых им понятий. С другой стороны, опираясь на эти понятия, он разработал несколько предельно формализованных моделей. Как выяснилось впоследствии, неявные предположения, лежащие в основе теории ожиданий, оказались наиболее слабым ее местом. А недостаточно четкое описание понятий приводило к разногласиям между исследователями в трактовках исходных моделей и появлению их многочисленных версий и модификаций. Об исходных предположениях, на которые опирался Вроом при создании своей теории, мы можем судить по предложенным им моделям, поэтому мы сначала опишем эти модели, после чего вернемся и обсудим психологические принципы, лежащие в их основе. Теория ожиданий состоит из трех моделей. Две основные - модель валентности и модель мотивации – прогнозируют трудовые аттитюды и мотивацию работников. Третья - модель выполнения - прогнозирует продуктивность работников, и появилась позднее в виде дополнения к двум основным. 1) Модель валентности. Эта модель позволяет прогнозировать отношение к результатам каких-либо действий. Как мы уже говорили, сами по себе результаты (оценки на экзаменах, количество заключенных сделок или завоевание симпатии какого-либо человека) не обладают для нас самостоятельной ценностью. Они привлекают нас лишь в той мере, в какой они могут вызывать ценные для нас последствия. Чем больше таких последствий и чем выше их привлекательность, тем ценнее будет для нас результат. В соответствии с моделью валентности, чтобы спрогнозировать отно- 115 шение индивида к какому-нибудь результату, необходимо реализовать три следующих шага: 1. Определить перечень возможных последствий и оценить их привлекательность. Такие последствия могут быть положительными и отрицательными. Например, положительным последствием успешной сдачи экзаменов может являться получение стипендии, а отрицательными необходимость длительно ограничивать себя от привычного общения с друзьями и высокое психическое напряжение. Привлекательность последствий можно оценить при помощи шкалы (напр., +10 – очень привлекательное, -10 – совсем не привлекательное), а в своей повседневной жизни мы обычно используем для этого такие слова как «хороший», «плохой», «нравится», «не нравится» и т.п. 2. Оценить инструментальность результата для каждого последствия. Под инструментальностью понимается вероятность того или иного последствия. Это означает, что одни последствия могут нам казаться более, а другие менее вероятными. В математике вероятность события оценивается от 0 до 1, а в повседневной жизни мы оцениваем вероятность событий такими словами как «уверен» или «не уверен». 3. Определить валентность результата. Для этого следует перемножить инструментальность результата для каждого последствия на оценку его привлекательности. Затем сложить соответствующие произведения. Полученная сумма будет отражать валентность, или привлекательность данного результата. Соответствующие оценки выявляются в ходе опроса, в котором людям предлагают ситуации с просьбой оценить инструментальности результата и привлекательность последствий при помощи специальных шкал. Вроом предлагает оценивать последствия при помощи биполярных шкал (напр., от +10 до –10), а инструментальность на основе вероятности, но не в диапазоне от 0 до 1, как это принято в математике, а от –1 до +1. Чтобы 116 понять, почему необходимо измерять инструментальность именно таким образом, нам потребуется подробнее остановиться на самом понятии инструментальности. Что она означает и как ее следует измерять, становится понятнее, если изобразить связь между результатом и его последствиями в виде таблицы (см. табл. 2). Таблица 2. Связь между инструментальностью результата и валентностью последствий. Последствия Результат Положительная Отрицательная валентность валентность Положительная возможности зараба- необходимости инструментальность тывать больше денег полнять вы- довольно (привело много вещей, дале- к увеличению) ких от моих профес- (поступление сиональных интере- на эту работу) сов (+9) (+5) (-7) сво- материальной (+4) Отрицательная возможности зави- инструментальность бодно распоряжаться симости от родите- (привело своим временем к уменьшению) (+10) лей (-8) (-6) (-8) Представьте себе, что вы поступили на новую работу (результат действий, связанных с ее поиском). В ячейках таблицы приведены 4 последствия, из которых два являются положительными и два отрицательными (их значения по 10-балльной шкале приведены в скобках слева). Согласно Вроому, инструментальность результата также может являться положительной и отрицательной (ее значения по 10-балльной шкале приведены в скобках справа). Если бы мы проигнорировали существование отрицатель117 ной инструментальности, определяя ее только в положительных терминах (от +1 до +10), тогда поступление на работу приводило бы к увеличению такого негативного последствия, как «материальная зависимость от родителей» и уменьшению такого позитивного последствия, как «возможность распоряжаться своим временем», что выглядит абсурдным. Давайте рассчитаем валентность результата (т.е., отношение к новой работе) согласно модели Вроома с учетом и без учета существования отрицательной инструментальности. В первом случае оценка валентности результата составит [(+9)*(+5) + (-7)*(+4) + (+10)*(-8) + (-6)*(-8)] = -15. А во втором случае [(+9)*(+5) + (-7)*(+4) + (+10)*(+8) + (-6)*(+8)] = +49. Мы видим, что в отличие от первого во втором случае отношение к новой работе оказывается положительным, что противоречит действительности. Таким образом, если не учитывать существования отрицательной инструментальности, модель валентности может приводить нас к ошибочным прогнозам. Математическая формула модели валентности результата выглядит следующим образом: n Vj = ∑ [Vk * Ijk], 1 (1) где j – результат действия; k – какое-либо последствие из общего числа (n) последствий результата j; Vj - валентность результата j; Ijk - инструментальность результата j для последствия k; Vk - валентность последствия k. Модель валентности используется сегодня главным образом в исследованиях удовлетворенности работой, поскольку она позволяет оценить отношение человека к какому-либо результату, реально существующему (напр., работа в данной организации) или находящемуся в воображении (напр., увольнение с этой работы или переход на другую). Она также может использоваться для оценки других аттитюдов работников (напр., пре118 данности организации, профессии) и в целом для изучения различных аттитюдов людей (к политической деятельности, к рекламе, продуктам и т.п.). 2) Модель мотивации. Согласно этой модели мотивация совершать какое-либо действие будет зависеть, с одной стороны, от привлекательности его результата, а с другой, от уверенности индивида в том, что данное действие позволит его достичь. Например, если студент уверен в том, что чем лучше он поймет экзаменационный материал (действие), тем вероятнее он сдаст все экзамены на «отлично» (результат), что, в свою очередь, позволит ему получать в следующем семестре стипендию (последствие), тем больше он будет стараться осмыслять изучаемый материал (мотивация). Или если работник убежден, что чем рациональнее он будет использовать свое рабочее время (действие), тем больше он произведет продукции (результат) и тем больше он заработает денег (последствие), тем больше он будет стараться тратить время на саму работу и меньше на перерывы (мотивация). В соответствии с моделью мотивации, чтобы спрогнозировать мотивацию индивида к выполнению какого-либо действия, необходимо реализовать три следующих шага: 1. Определить валентность результата. Она определяется на основе уже рассмотренной модели валентности. Однако в отличие от последней, в модели мотивации под результатом понимается продуктивность работы, которая может варьировать в диапазоне от низкой к высокой. В конкретных исследованиях работнику обычно предлагают оценить свое отношение к двум гипотетическим результатам своей работы – увеличению и снижению ее продуктивности (т.е., оценить валентности высокой и низкой продуктивности). Рассчитанные в соответствии с моделью валентности, такие оценки позволяют судить о том, что для данного работника является более привлекательным, повышать или снижать свою продуктивность. 119 2. Оценить ожидание в отношении этого результата. Ранее мы определили ожидание как степень уверенности индивида в способности определенного действия приводить к определенному результату. Если бы мы решили выявлять полный набор всех действий работника, которые могут влиять на конечный результат (продуктивность), процедура измерения мотивации чрезвычайно бы усложнилась. Вроом находит следующее оригинальный способ решения этой проблемы. Наряду со специфическими действиями существует особое и к тому же универсальное действие, позволяющее достигать желательных результатов в широком круге жизненных ситуаций, в том числе и в трудовой деятельности. Это интенсивность усилий в реализации специфических действий. Таким образом, можно обойти проблему отбора специфических действий, заменив действия, приводящие к результату, количеством усилий, прилагаемых работником к их выполнению. При этом предполагается, что чем больше усилий работник будет прикладывать к достижению желательного результата, тем выше будет такой результат. Разумеется, это будет истинным лишь в том случае, если работник выбирает правильные действия, т.е. те, которые действительно позволяют достигать желательного результата. В конкретных исследованиях работнику обычно предлагают оценить свою уверенность в том, что он сможет достичь определенного результата (напр., увеличения продуктивности) за счет изменения уровня своих усилий. Для оценки ожидания Вроом предлагает использовать диапазон вероятностей от 0 до 1. 3. Определить силу мотивации к выполнению действия. Для этого следует перемножить оценку ожидания результата на оценку его валентности. Как и в случае модели валентности, соответствующие оценки выявляются в ходе опроса. Для определения оценки ожидания респондентам предлагается использовать диапазон вероятностей от 0 до 1 или 120 процентную шкалу, где 100% означает максимальную уверенность в том, что данное действие приводит к конкретному результату. В качестве иллюстрации рассмотрим прежнюю ситуацию (поступления на новую работу), однако на этот раз представим, что мы попросили респондента описать последствия, которые бы возникли в случае, если бы результаты его работы в следующем месяце оказались более высокими (напр., возросли на 10-20%), чем в предыдущем. Представим также, что мы попросили его оценить вероятность того, что он сможет достичь таких результатов, если увеличит свое старание, при помощи 10-балльной шкалы (см. табл. 3). Таблица 3. Связь между ожиданием и валентностью результата. Последствия Положительная Ожидание Положительная Отрицательная валентность валентность доходов утомляемости инструментальность (приведет к увеличению) (+9) (+8) (-6) (+4) Улучшение результатов +7 Отрицательная возможности инструменталь- частого общения тельного отно- ность с коллегами (приведет к уменьшению) недоброжелашения начальства (+8) (-7) (-5) (-9) В соответствии с моделью мотивации итоговая оценка составит [(+9)*(+8) + (-6)*(+4) + (+8)*(-7) + (-5)*(-9)]*[(+7)] = [+37]*[+7] = +259. 121 Математическая формула модели мотивации выглядит следующим образом: Fj = Eij * Vj , (2) где Fj – сила мотивации к выполнению действия i; Eij - степень ожидания, что действие i приведет к результату j; Vj - валентность результата j. Модель мотивации чаще всего использовалась для прогнозирования трудовых усилий и продуктивности работников, а также для прогнозирования выбора профессии. 3. Модель выполнения. Как уже говорилось, эта модель была предложена позднее, сначала самим Вроомом, а затем Лоулером и Портером [7, Т.1] в качестве дополнения к моделям валентности и мотивации. Прогнозирование продуктивности работников является важной прикладной задачей, однако модель мотивации оценивает лишь степень усилий или старания работника в выполнении своих обязанностей. Модель мотивации может с успехом прогнозировать продуктивность лишь в тех видах деятельности, где уровень продуктивности зависит в первую очередь от усилий или старания. Очевидно, что такая тесная связь может иметь место лишь в достаточно простых видах деятельности. Между тем исследования, проводившиеся в области психологии труда на протяжении многих десятилетий, свидетельствуют о том, что важнейшим фактором продуктивности, в особенности в сложных видах трудовой деятельности, является уровень интеллектуальных способностей. Из этих же исследований известно, что мотивация не имеет значимых связей со способностями, являясь независимым фактором, влияющим на продуктивность. Модель выполнения пытается объединить оба эти фактора с тем, чтобы увеличить прогностическую способность теории ожиданий в отношении эффективности работников. Для этого в нее было введено дополнительное понятие, способность, под 122 которой подразумевается восприятие индивидом своей способности к выполнению задач, возникающих в трудовой деятельности. Таким образом, под способностью в данном случае понимается субъективная оценка работником своих способностей, а не та объективная оценка, которая получается в результате использования тестов на общие и профессиональные способности. Понимание способности как субъективного фактора несколько снижает прогностическую ценность модели выполнения, однако трудно не согласиться с тем, что самооценка своих способностей может оказывать ограничивающее влияние на продуктивность, если она, например, заниженная. С другой стороны, нет никаких гарантий, что такая оценка в свою очередь не зависит от мотивации. В этом случае она не будет существенно улучшать прогнозы продуктивности. Как бы то ни было, такая модель вполне способна их несколько улучшить, к тому же ничто не мешает исследователю параллельно использовать данные объективных тестов. Как и в случае предыдущих моделей, для оценки способности респондентам предлагают какую-либо шкалу с просьбой оценить свои профессиональные навыки и умения. Для прогнозирования продуктивности используется оценка, получаемая из модели мотивации, которая умножается на самоооценку способности. Если воспользоваться примером из таблицы 3 и взять за самооценку способностей +5 (по 10-балльной шкале), то соответствующая оценка продуктивности составит [(+9)*(+8) + (-6)*(+4) + (+8)*(-7) + (-5)*(-9)]*[(+7)]*[+5] = [+37]*[+7]*[+5] = +1295. Математическая формула модели выполнения выглядит следующим образом: P = A * Eij * Vj , (3) где P – выполнение (продуктивность); A – воспринимаемая способность к решению производственных задач; Eij - степень ожидания, что действие i приведет к результату j; Vj - валентность результата j. 123 Как мы ранее указывали, эти модели базируются на нескольких предположениях, формального описания которых Вроом не приводил, но которые содержатся в его теории в неявном виде. Нам необходимо описать эти предположения, поскольку они характеризуют тот психологический процесс, к которому обращена теория ожиданий. Этих предположений два. Во-1, процесс регуляции индивидом своего поведения рассматривается как процесс выбора между различными его вариантами, или альтернативами. В случае модели мотивации это означает, что у работника всегда имеется выбор между следующими альтернативами: увеличить, снизить, или сохранить уровень усилий, которые он прикладывает к выполнению своей работы. В силу того, что в центре внимания теории ожиданий находятся процессы выбора, мы классифицировали ее ранее как адресующуюся к направляющей функции мотивации. Во-2, такой выбор осуществляется на рациональной основе. Это означает, что из трех существующих альтернатив (увеличивать, снижать, или сохранять прежний уровень усилий) работник будет выбирать ту, которая с наибольшей гарантией повлечет за собой максимальное количество привлекательных последствий. Иначе говоря, он выберет ту альтернативу, которая характеризуется наиболее идеальным сочетанием уровня ожиданий и валентности результата. Такая стратегия называется в литературе по принятию решений «стратегией максимизации полезности» и опирается на представление о том, что люди предпочитают выбирать те альтернативы, которые приносят им наибольшие выгоды. Это последнее предположение и оказалось «ахиллесовой пятой» теории ожиданий. И дело здесь вовсе не в ошибочности самой стратегии максимизации полезности. Попытки опровергнуть эту стратегию ссылками на поступки, совершаемые людьми вопреки собственной выгоде, ушли в прошлое, поскольку под выгодой сегодня понимается субъективная привлекательность последствий. Дело в том, как в теории ожиданий описывается процесс реализации этой стратегии. Вряд ли вызовет сомнения, что, 124 принимаясь за какое-либо серьезное дело, люди так или иначе, планируют получить определенный результат, который они намереваются каким-то образом в дальнейшем использовать, и что при этом у них возникают определенные ожидания в отношении успеха своих действий. Однако согласно теории ожиданий человек будет подходить к такому процессу с максимальной тщательностью. Иначе говоря, он будет стараться как можно точнее учитывать различные последствия, различные результаты, при этом связывая их с этими последствиями, сравнивая вероятности достижения результатов и т.п., чтобы в конечном счете выбрать наиболее привлекательную альтернативу. Нетрудно заметить, что полноценная реализация такого процесса потребует значительных временных и мыслительных затрат. В связи с этим возникают два вопроса. Насколько точно отражают модели Вроома реальные процессы принятия решений? Иначе говоря, насколько тщательно люди реализуют такую стратегию в ситуациях, в которых им приходится совершать свой выбор? Другой вопрос касается полезности такой стратегии. Всегда ли подобная стратегия оказывается эффективной? В 80-х гг. проводилась серия исследований, изучавших то, каким образом люди используют информацию в отношении валентности и ожиданий при решении различных проблем, связанных с выбором. Результаты первого [92] показали, что в целом лишь 37% участников исследований принимали решения в соответствии с теорией ожиданий. Остальные участники оказывались менее рациональными. Например, одни демонстрировали тенденцию прилагать больше усилий к достижению привлекательного результата, даже если его вероятность была очень низкой. Другие, напротив, выбирали результат, который не обладал для них никакой или очень низкой привлекательностью, если были уверены в том, что смогут его достичь. В другом исследовании [35] обнаружилось, что хотя количество стараний и увеличивалось с ростом ожиданий, оно не увеличива125 лась в той степени, в которой это прогнозировалось теорией. На этом основании авторы делают предположение о существовании индивидуальных различий в использовании стратегии теории ожиданий: одни люди предпочитают тщательные, рациональные стратегии принятия решений, а другие оказываются не столь систематичны [92]. Высказываются и другие предположения о причинах, по которым люди не всегда следуют стратегии, описываемой теорией ожиданий. В частности, в своем поведении люди не всегда руководствуются индивидуальными ожиданиями, на некоторых большее влияние могут оказывать социальные нормы и ожидания других людей. В этом случае поведение людей, склонных доверять личным ожиданиям, будет лучше прогнозироваться теорией ожиданий; для тех же, кто более чувствителен к социальным нормам, личные ожидания и поведение будут меньше связаны между собой [75]. В отличие от первого, со вторым предположением трудно согласиться. На самом деле в теории ожиданий учитывается влияние социальных норм и ожиданий, поскольку валентность результата зависит от привлекательности его последствий, в том числе и связанных с выполнением «социальных» ожиданий и норм. Что же касается индивидуальных ожиданий, при их измерении в конкретных исследованиях респондентов никогда не просят оценивать именно «индивидуальные» ожидания. Им предлагают оценить свою уверенность в том, что они смогут достичь желаемого результата, и у одних респондентов такая оценка может основываться на индивидуальных ожиданиях, а у других на ожиданиях, которые к ним предъявляют другие члены их социальной группы. В других исследованиях проверялась полезность стратегии, описываемой теорией ожиданий. Например, было показано, что многие проблемы могут адекватно решаться при помощи более простых процессов принятия решений [13, 67, 78]. С этой точки зрения, теория ожиданий остается полезной моделью принятия решений при определенных условиях (напр., когда имеются несколько приемлемых, хорошо определенных альтерна126 тив), однако ее ограниченность проявляется в других ситуациях (напр., когда принимающие решения лица обладают значительным опытом или когда имеется ограниченное количество информации по приемлемым альтернативам). Эти недостатки теории стимулировали попытки ее модифицировать или предложить альтернативную теорию. Одной из наиболее привлекательных в этом отношении выглядит «кумулятивная теория перспективы» [96, 40], в которой устанавливается функциональная зависимость между уровнями ожиданий и валентностью результатов. Однако в отличие от теории ожиданий она носит описательный характер и не позволяет делать количественных прогнозов. Прогностические возможности других теорий также пока не позволяют им серьезно конкурировать с теорией ожиданий. Таким образом, несмотря на признаваемые многими исследователями недостатки и ограничения теории Вроома, на сегодняшний день она оказывается наиболее приспособленной к решению практических задач в отношении измерения и изменения мотивации. Описанные Вроомом модели вызывали множество исследований, к обсуждению которых мы сейчас перейдем. Исследования теории ожиданий. В них проверялась способность моделей Вроома прогнозировать такие критерии, как усилия, прикладываемые к работе, продуктивность, удовлетворенность, выбор места работы, профессии и др. В одном из таких исследований [цит. по 7, Т.1] изучалась удовлетворенность морских офицеров, которая измерялась на основе модели валентности и обычных самооценок. Обнаружилась высокая корреляция между оценками модели и самооценками офицеров (0,72). В другом исследовании [там же] проверялись прогнозы моделей валентности и мотивации. Почтовым служащим, проходившим обучение сортировке писем, предлагалось 127 оценить 15 различных последствий, как положительных («не быть уволенным», «получить прибавку к зарплате»), так и отрицательных («иметь при распределении заданий больше работы», «работать сверхурочно»), их инструментальность и уровень своих ожиданий. Зависимой переменной выступала самооценка усилий, затраченных на освоение программы обучения. Корреляции оценок моделей валентности и мотивации с зависимой переменной соответственно составили 0,50 и 0,47. Еще в одном исследовании проверялась способность модели мотивации прогнозировать продуктивность работников [там же]. 55 сотрудникам управленческого аппарата промышленных предприятий предлагалось оценить валентность шести предложенных последствий и свои ожидания в отношении их достижения.3 Зависимой переменной являлась продуктивность, которая оценивалась с трех сторон: на основе суждений коллег по работе, руководства и самооценки респондентов. Мотивация измерялась один раз, а продуктивность дважды – в начале исследования и через 1 год. По истечении года продуктивность возросла, а ее связь с прежними оценками мотивации усилилась и колебалась от 0,45 (мнения коллег) до 0,55 (суждения руководства) и 0,65 (самооценка), что говорит о способности модели мотивации прогнозировать продуктивность. По итогам ранних исследований был составлен обзор [76], который подтвердил эффективность как модели инструментальности, так и модели мотивации. Эффективность моделей получала согласованную поддержку во всех последующих обзорах [77, 81, 103]. В середине 90-х гг. был проведен метаанализ 77 исследований, в котором проверялись прогнозы моделей Вроома в отношении 5 критериев: продуктивности, усилий, намерений, предпочтений и выбора [99]. Корреляции с этими критериями также свидетельствовали об эффективности моделей, хотя и оказались несколько ниже в сравнении с результатами описательных обзоров. Авторы этого исследования отклонились от оригинального варианта Вроомовской модели. Они оценивали уровень ожиданий в отношении последствий, а не результата, как этого требует модель мотивации. Различного рода модификации моделей Вроома нередко встречаются в исследованиях. 3 128 Вместе с тем эти обзоры подняли ряд проблем как в отношении базовых понятий теории ожиданий, так и ее моделей и способов их операционализации. Наиболее серьезная проблема связана с разведением понятий ожидания и инструментальности. Одни исследователи оценивают ожидания так, как это вытекает из модели, в отношении результата, другие оценивают их не в отношении результата, а в отношении последствий, третьи пытаются делать и то и другое одновременно. Нередко авторы исследований не удовлетворяются простой проверкой Вроомовских моделей, а начинают рассматривать альтернативные сочетания ожиданий, инструментальности и валентности последствий, в результате чего возникают фантастические модели, оценки которых, как правило, также значимо коррелируют с зависимой переменной. Как упоминалось выше, причиной является недостаточно четкая формулировка базовых понятий в теории ожиданий, что приводит к их различной интерпретации. Другая проблема связана с количеством и характером изучаемых последствий. Если изначально определить их общий список, который затем предлагать выборке респондентов, существует высокий риск, что в результате окажутся неучтенными чрезвычайно важные для отдельных респондентов последствия. Если, с другой стороны, не составлять заранее никакого списка, а предложить придумывать последствия самим респондентам, то возникает проблема с тем, как сравнивать между собой их оценки. Наконец, возникают серьезные затруднения с операционализацией одного из центральных понятий теории ожиданий, инструментальности. Вроом предлагает оценивать ее в диапазоне от –1 до +1, но на практике она, как правило, оценивается в диапазоне от 0 до 1. Дело в том, что отнюдь непросто объяснить респонденту (среди которых попадаются люди с низким уровнем образования), что, например, следует понимать под положительным последствием, которое не могло бы возникнуть, если бы он решил увеличить свою результативность. Или каких негативных последствий он мог бы при этом избежать. 129 В своих исследованиях мы тоже проверяли прогностическую способность моделей теории ожидания. С этой целью мы разработали процедуру измерения показателей валентности, мотивации и выполнения в форме стандартизированного интервью, о которой будет рассказано ниже. Исследования проводились на выборках продавцов, сотрудников строительной компании, рабочих производственного предприятия, офицеров и тренеров спортивных команд. Поскольку основная задача этих исследований заключалась в том, чтобы разработать наиболее эффективные способы операционализации переменных теории ожидания, отдельные вопросы интервью в различных исследованиях менялись, что затрудняет детальное сравнение их результатов. Тем не менее, они позволяют сделать некоторые предварительные выводы в отношении прогнозирования удовлетворенности и продуктивности на основе моделей теории ожидания. В целом все три модели достаточно хорошо прогнозировали оценки продуктивности, которыми в различных исследованиях выступали объективные результаты работников, данные личных дел (количество поощрений и наказаний), оценки руководителей и коллег. В случае моделей мотивации и выполнения работникам предлагалось оценить уровень ожиданий и описать последствия в отношении двух возможных событий – увеличения и уменьшения продуктивности их работы в ближайшем будущем. Это позволяло получить на основе этих моделей два типа оценок. Из трех моделей теории ожиданий наибольшую связь с продуктивностью работников имели оценки выполнения (0,40 и - 0,39 для ситуаций увеличения и уменьшения продуктивности). За ними шли оценки мотивации (0,32 и - 0,28, соответственно) и оценки валентности (0,22). (Приводятся усредненные коэффициенты корреляции по результатам 6 исследований). Как и предполагалось, включение в модель мотивации переменной «способность» улучшало прогнозы продуктивности. Модели мотивации и выполнения оказались тесно связанными между собой (0,78 и 0,66 для ситуаций увеличения и уменьшения продуктивности, соответственно), что не вызывает удивления ввиду мини130 мальных различий в их структуре. Как и ожидалось, модели выполнения и мотивации оказались в примерно равной мере связаны с удовлетворенностью (0,46 и 0,49 в ситуации увеличения продуктивности и – 0,21 и – 0,14 в ситуации уменьшения продуктивности, соответственно). Поскольку удовлетворенность оценивалась на основе модели валентности, сходной по своей структуре с другими моделями теории ожиданий, довольно хорошая связь ее оценок с этими моделями также была вполне предсказуема. В отдельном исследовании оценивалась способность модели валентности прогнозировать удовлетворенность работой и семьей в сравнении с традиционными процедурами измерения удовлетворенности. В исследовании участвовали работники автоцентра и сотрудники центра занятости, в роли зависимой переменной выступали самооценки удовлетворенности. (Работникам предлагалась графическая шкала, на которой их просили отметить уровень своей удовлетворенности работой в целом.) Модель валентности значительно лучше прогнозировала самооценки респондентов, нежели оценки, получавшиеся на основе традиционных процедур. Корреляции между оценками модели валентности и самооценками удовлетворенности составляли 0,69 и 0,60 (в отношении работы и семьи, соответственно). В другом исследовании, проводившемся с продавцами, проверялась надежность оценок моделей теории ожидания, а также их способность прогнозировать не только текущую, но и последующую продуктивность работников. Показатели трех Вроомовских моделей и показатели продуктивности измерялись дважды, повторное измерение проводилось через 3 месяца. Корреляции между первичными и повторными измерениями варьировались от 0,80 до 0,97, что говорит о хорошей ретестовой надежности оценок, получаемых на основе Вроомовских моделей. С целью проверки способности Вроомовских моделей прогнозировать текущую и будущую продуктивность соответствующие оценки, полученные в ходе первичного обследования, сравнивались с первичными и вторичными оценками продуктивности. Из трех моделей лишь модель валентности не имела значи131 мых связей ни с первичными, ни с вторичными оценками продуктивности. Несмотря на то, что связь первичных оценок двух оставшихся моделей Вроома с показателями продуктивности по прошествии трех месяцев несколько снизилась, она по-прежнему сохраняла свою значимость. Это говорит о том, что модели мотивации и выполнения позволяют прогнозировать не только текущую, но и будущую продуктивность работников по меньшей мере на ближайшие несколько месяцев. В целом наши данные согласуются с результатами зарубежных обзоров, говорящих об эффективности Вроомовских моделей в прогнозировании удовлетворенности и продуктивности работников. Использование теории ожиданий для измерения и изменения трудовой мотивации. А) Измерение трудовой мотивации. На сегодня не существует общепринятой процедуры измерения трудовой мотивации на основе теории ожиданий. При разработке процедуры измерения мы столкнулись с теми же проблемами, с которыми сталкивались другие исследователи в этой области, и попытались найти свои подходы к их решению. Прежде всего, мы постарались по возможности опираться на оригинальный вариант теории ожиданий, а не на последующие, зачастую недостаточно продуманные ее модификации. Во-вторых мы отказались от идеи формирования общего для всех респондентов списка последствий, поскольку пока не нашли приемлемой процедуры составления такого списка. По этой причине мы в каждом исследовании предлагали респондентам самим составлять такой список из 5 позитивных и 5 негативных последствий. При этом мы не настаивали именно на этой цифре, если респондент начинал испытывать явные затруднения. Чтобы на последующее сравнение оценок респондентов не влияли различия в количестве использованных ими последствий, по результатам интервью оценки каждого опрошенного усреднялись по числу 132 названных им последствий. В-третьих, мы отказались от попытки предлагать респондентам самим оценивать инструментальность результата, поскольку уже первые исследования показали, что, даже понимая, о чем идет речь, респонденты все равно испытывают трудности, что ставит под сомнение надежность таких оценок. При оценке инструментальности мы просто просили их оценить свою уверенность в том, что такие-то результаты влияют на такие-то и такие-то положительные и отрицательные последствия. Сразу после интервьюирования мы просматривали проставленные ими оценки и уточняли у самих опрашиваемых, что именно они имели в виду, устранение положительных или отрицательных последствий или что-либо иное, в соответствии со схемой анализа, приведенной в таблицах 2 и 3. Лишь после этого мы принимали такие оценки как оценки инструментальности. Последнее обстоятельство привело к тому, что процедура интервьюирования приобрела индивидуальный характер. Наконец, мы отказались от использования самого термина «последствия», заменив его синонимом «плюсы» и «минусы», поскольку у значительной части респондентов это слово прочно ассоциировалось с чем-то неприятным и негативным. В стандартизированном мотивационном интервью (СМИ), о котором уже неоднократно упоминалось, к моделям теории ожиданий адресованы следующие вопросы: 1. Работа в любой организации имеет свои «плюсы» и «минусы». Назовите 5 плюсов и 5 минусов Вашей работы в этой организации. 2. В какой мере, на Ваш взгляд, на них могут влиять результаты Вашей работы? (Используйте для оценки %.) 3. Насколько серьезны для Вас такие плюсы и минусы? Оцените их важность по 10-балльной шкале, где 10 баллов означают «крайне важно», а 1 балл – «абсолютно неважно». 133 4. Если бы Ваши результаты в работе заметно (например, на 1020%) увеличились, каковы были бы плюсы и минусы для Вас? 5. Насколько Вы уверены в том, что такие результаты приведут к этим плюсам и минусам? (Используйте для оценки %.) 6. Оцените важность для себя таких плюсов и минусов по 10балльной шкале, где 10 баллов означают «крайне важно», а 1 балл – «абсолютно неважно». 7. Насколько Вы уверены в том, что если Вы станете прилагать больше усилий, то заметно улучшите свои результаты? (Используйте для оценки %.) 8. Если бы достигаемые Вами в работе результаты заметно (например, на 10-20%) снизились, каковы были бы плюсы и минусы для Вас? 9. Насколько Вы уверены в том, что такие результаты приведут к этим плюсам и минусам? (Используйте для оценки %.) 10. Оцените важность для себя таких плюсов и минусов по 10балльной шкале, где 10 баллов означают «крайне важно», а 1 балл – «абсолютно неважно». 11. Насколько Вы уверены в том, что такое снижение результатов произойдет неизбежно, стоит Вам только в ближайшее время уменьшить свои усилия? (Используйте для оценки %). 12. Представьте, что проведенная в «Бланке для ответов» линия отражает рост профессиональных умений, необходимых для выполнения такой работы, как ваша. Если бы левая граница этой линии обозначала абсолютного новичка в ней, а правая граница абсолютного профессионала, в каком месте этой линии Вы бы отметили себя? Три первых вопроса предназначены для оценки инструментальности результата и валентности последствий (модель валентности). Восемь следующих - для оценки инструментальности результата, валентности по134 следствий и ожидания в ситуациях увеличения и уменьшения продуктивности (модель мотивации). Последний вопрос адресован к переменной способности, входящей в состав модели выполнения. При обработке полученные оценки переводятся в единый формат 10-балльной шкалы. Показатели валентности, мотивации и выполнения рассчитываются на основе описанных выше формул 1,2 и 3 моделей теории ожиданий. При формулировке вопросов мы следовали оригинальным моделям теории ожиданий за единственным исключением. При измерении удовлетворенности на основе модели валентности используются два типа оценок: валентности последствий и инструментальности результата. При этом под валентностью последствий понимаются позитивные и негативные последствия работы в конкретной организации. В оригинальной модели эти последствия предлагается соотносить с таким результатом, как выбор данного места работы. Тогда как в нашей процедуре мы предлагаем респондентам связать их не с выбором, а с результатами своей работы (2-й вопрос). Мы ввели такое изменение, следуя предположению, высказанному самим Вроомом [102], согласно которому на удовлетворенность работников влияет их продуктивность, и которое нам хотелось проверить. Проведение такого рода интервью, как показывает наш опыт, требует определенной подготовки, а также хорошего понимания базовых понятий и моделей теории ожидания. Кроме того, надежность интервью резко снижается в ситуациях, когда работник отвечает на вопросы в отсутствие интервьюера или когда его интервьюирует кто-либо из его руководителей. О результатах проверки надежности этой процедуры на выборках российских работников было рассказано выше. Прогностическая валидность моделей мотивации и выполнения оценивалась с использованием регрессионного анализа, где в качестве независимых переменных вводились оценки моделей, рассчитывавшиеся для двух типов ситуаций (увеличения и уменьшения продуктивности), а в качестве зависимых переменных оценки продуктивности и удовлетворенности. Оценки удовлетворенности рас135 считывались на основе модели валентности. Соответствующие коэффициенты детерминации для модели мотивации составили 0,27 и 0,37, а для модели выполнения 0,37 и 0,30 (усредненные показатели по 6 выборкам работников). Соответствующие показатели для модели валентности составляли 0,13 в отношении продуктивности и 0,48 и 0,36 в отношении удовлетворенности работой и семьей, измерявшейся на основе самооценочной графической шкалы. Б) Изменение трудовой мотивации. Стратегия изменения трудовой мотивации в целом сходна с ранее описанными нами стратегиями. На первом этапе происходит интервьюирование работников. На втором этапе анализируются три основных показателя моделей – валентность последствий, инструментальность результата и ожидание. В соответствии с формулами 1,2 и 3 любое изменение в каком-либо из этих показателей будет приводить к изменению удовлетворенности или мотивации, а в конечном итоге и к изменению продуктивности. По этой причине внимание в первую очередь следует уделять часто упоминаемым различными работниками негативным последствиям, позитивным последствиям с низкой инструментальностью, а также сравнительно низкому уровню ожиданий высоких результатов своей работы. На третьем этапе рассматриваются возможные мероприятия, которые бы могли снизить число негативных, увеличить число позитивных последствий, увеличить инструментальность позитивных последствий, повысить уровень ожиданий и т.п., т.е. всего того, что может изменить соответствующие оценки и тем самым увеличить последующую мотивацию. Поскольку в настоящее время не существует какихлибо надежных процедур разработки организационных мероприятий на основе подобной информации, мы не можем вам предложить ничего лучшего, кроме как опираться на здравый смысл, знание организации и творческий подход. 136 В одном из исследований мы использовали оценки моделей теории ожиданий для разработки мероприятий по усилению мотивации работников двух цехов одного из промышленных предприятий г. СанктПетербурга. При разработке плана таких мероприятий мы в первую очередь опирались на информацию о часто упоминавшихся работниками позитивных и негативных последствиях. В частности, работники выражали недовольство системой распределения дополнительных заказов; плохим информированием о том, что происходит в их цехах и на предприятии; санитарно-бытовыми условиями. В числе позитивных и негативных последствий также чаще всего упоминались наличие или отсутствие уважительного отношения начальства и коллег по работе. Предложенные мероприятия сводились к внедрению механизма распределения дополнительных заказов, в разработке которого принимали участие сами работники; введению практики еженедельных собраний, на которых освещались события, происходящие в цехе и на предприятии; ремонту туалетов и душевых, а также оборудованию бытовых помещений (к последнему были привлечены и сами работники); практика определения лучших работников цехов по итогам каждого месяца с вручением денежных премий, выдачей дополнительных заказов и вывешиванием на доску почета. Спустя месяц после внедрения организационных изменений работники повторно интервьюировались, параллельно собирались оценки их продуктивности (определялась на основе объективных показателей по количеству и качеству произведенной продукции). При сравнении первичных и вторичных оценок у большинства работников наблюдались значимые изменения как в оценках удовлетворенности и мотивации, так и в оценках продуктивности. В частности, удовлетворенность в среднем возросла на 20%, мотивация на 25%, а продуктивность увеличилась на 14%. К сожалению, мы не имели возможности проконтролировать оценки мотивации и продуктивности спустя более длительный период, поэтому эти результаты следует рассматривать скорее как предварительные. К тому же в 137 данном исследовании не контролировались потенциальные посторонние эффекты, поскольку в нем отсутствовала контрольная группа, с которой можно было бы сравнить результаты наших работников. С другой стороны, при разработке плана организационных изменений мы воспользовались лишь малой частью имевшейся у нас информации, ограничившись самыми простыми и очевидными возможностями усиления трудовой мотивации. Тем не менее, эти результаты позволяют оптимистически смотреть на перспективы прикладного использования моделей теории ожидания не только с целью прогнозирования, но и с целью повышения удовлетворенности, мотивации и продуктивности работников. 138 ЗАКЛЮЧЕНИЕ. В завершение обзора мотивационных теорий вернемся к обсуждавшимся в первой главе вопросам и попытаемся на них ответить уже не с позиций здравого смысла, а с единственно приемлемых в науке позиций – с позиций результатов объективных исследований. Напомним, что наш разговор о трудовой мотивации начинался с двух принципиальных вопросов – с практической полезности работы с мотивацией и с того, в чем она должна выражаться (в диагностике и корректировке организационных условий, влияющих на мотивацию). После этого мы сделали следующий логический шаг, указав на то, что любая работа с мотивацией требует понимания этого явления, и что поскольку в настоящее время не существует общепринятого понимания трудовой мотивации, психологу необходимо сформулировать собственное понимание, или «рабочую концепцию» мотивации. Такой подход оказывается полезным в тех областях, где накоплен большой эмпирический материал, который с успехом может использоваться на практике. В конце первой главы мы наметили общие контуры такой концепции, положив в ее основу три теории трудовой мотивации – справедливости, постановки целей и ожиданий. Теперь мы можем изложить ее более подробно. Вслед за этим мы вернемся и дополним наши ответы на первые два вопроса. Для начала определимся с исходными понятиями. Согласно нашему определению, мотивация – это процесс, который энергетизирует, направляет и поддерживает трудовое поведение. Под трудовым поведением мы будем понимать действия, которые совершает работник при решении производственных задач. Мы предполагаем, что для их решения работник затрачивает определенные усилия. Мы также предполагаем, что его эффективность в решении задач, т.е. его результаты будут различаться в зави139 симости от количества усилий. Именно по этой причине в качестве объективного коррелята мотивации, являющейся гипотетическим конструктом, в исследованиях принято использовать показатели продуктивности работы. Каким же образом мотивация управляет поведением? Чтобы описать этот процесс, необходимо последовательно ответить на три вопроса: (1) почему работник изменяет прежний уровень усилий; (2) как он выбирает новый уровень усилий; (3) что помогает ему сохранять этот новый уровень усилий. Таким образом, наша концепция мотивации описывает то, каким образом работник управляет своими усилиями, или своей энергией в ходе своей работы. За исходную точку отсчета можно принять момент, в который работник изменяет прежний уровень усилий. Согласно теории справедливости, работник сравнивает результаты своей работы («выходы») с количеством усилий, которые он на них затратил («входами»). При этом он опирается на свое представление о «нормальном», или приемлемом балансе усилий и результатов. При нарушении такого баланса (напр., «этот результат не стоит таких усилий», или «результат оказался лучше, чем я этого ожидал») он пытается его восстановить. Чтобы его восстановить, он изменяет (повышает или снижает) прежний уровень усилий. На втором этапе мотивационного процесса работник определяет то, насколько ему следует повысить или понизить уровень усилий, чтобы достичь оптимального баланса. Согласно теории ожиданий, для этого работник будет учитывать то, каких результатов он сможет достичь при различных уровнях усилий, какие последствия за собой могут повлечь такие результаты, и насколько важными окажутся такие последствия. Например, если работник ранее решил, что результаты его работы не оправдывают его усилий, и эти усилия следует уменьшить, он может рассмотреть несколько возможных вариантов. Из них он выберет наиболее оптимальный, т.е. такой, который позволит надежнее всего достичь результата с минимальным количеством негативных и максимальным количеством позитивных последствий. На треть140 ем этапе мотивационного процесса работник будет поддерживать выбранный им уровень усилий. До сих пор принимаемые работником решения носили «стратегический» характер, т.е. относились к общему уровню усилий и результатам работы в целом. На следующем, «тактическом», уровне работник будет выбирать, формулировать и решать задачи, из которых складывается его повседневная деятельность. Чем к более высокому уровню результата он стремится, тем более тщательно он будет подходить к этому процессу. В соответствии с теорией постановки целей, он будет стараться четко их формулировать (конкретность целей), предъявлять высокие требования к качеству их решения (трудность целей), стремиться к самостоятельности в их выборе (участие в постановке целей) и проявлять терпение и настойчивость при возникновении проблем (приверженность целям). Если такой процесс позволяет достигать желаемого уровня результата, он будет продолжаться в таком же виде до тех пор, пока уровень результата сохраняет свою валентность (привлекательность). Если же по каким-то причинам такая валентность изменяется, работник вынужден будет пересмотреть сначала свою общую стратегию в отношении уровня прикладываемых усилий (в сторону его увеличения или снижения), а затем внести корректировки и на тактическом уровне выбора, формулировки и решения отдельных задач. Так, в случае уменьшения валентности результата он будет снижать свой общий уровень усилий, что отразится на тактическом уровне, на котором он станет менее тщательно подходить к выбору и решению задач. Он уже не будет стараться вникать в их смысл (низкая конкретность целей), добиваться соответствия результатов решения высоким стандартам (низкая трудность целей), принимать на себя личную ответственность за их решение (низкое участие к постановке целей), а в случае ошибок или неудач будет склонен искать внешние причины и объективные оправдания (низкая приверженность целям). Такое описание мотивационного процесса влечет за собой следствия в отношении общей стратегии изменения мотивации работников, на кото141 рую может опираться психолог. Если он попытается воздействовать на валентность результата для работника, ее изменение с высокой вероятностью повлечет за собой соответствующие изменения и на тактическом уровне. Если же он попытается воздействовать на тактический уровень, то это может повлечь, а может и не повлечь за собой изменений на стратегическом уровне. Например, если руководитель станет ставить перед работником трудные цели, добиваться их четкого понимания и участия в их формулировании, он этими своими действиями может как повышать валентность результата (если одним из важных позитивных последствий для работника является уважение со стороны начальства), так и ее снижать (если одним из важных позитивных последствий для работника является относительная свобода и независимость в своей работе). И в первом, и во втором случае изменение валентности результата будет приводить к нарушению баланса между уровнем усилий и результата. Но в первом случае работник скорее будет пытаться восстановить такой баланс за счет увеличения усилий, а во втором за счет их снижения. Таким образом, при планировании каких-либо стратегических решений в отношении изменения мотивации психолог должен учитывать весь исходный набор мотивационных факторов, описываемый в трех теориях. И, соответственно, стараться получить в ходе измерения мотивации информацию не об одной или двух группах факторов, а обо всех факторах. Можно заметить сходство этой модели с описанной ранее общей моделью мотивационного процесса (см. рис. 2). Однако в отличие от нее в нашей модели описываются специфические факторы, влияющие на мотивационный процесс. Знание таких факторов и характера их взаимодействия помогает решать практические задачи по диагностике и изменению мотивации работников. Попытаемся еще раз взглянуть на эти факторы в целом и оценить их влияние на два отмеченных нами ранее ключевых аспекта благополучия организации – продуктивность и удовлетворенность ее работников. Ниже приведены две таблицы (см. табл. 4 и 5), которые содер142 жат усредненные результаты наших исследований мотивации российских работников с использованием стандартизированного мотивационного интервью (СМИ). Всего было проведено семь таких исследований, в шести из которых одновременно сравнивались прогнозы всех вошедших в рабочую концепцию теорий, за исключением теории Лока, проверявшейся в пяти исследованиях. При статистической проверке влияния одной или нескольких независимых переменных (в нашем случае факторов мотивации) на одну зависимую (в нашем случае продуктивности или удовлетворенности) принято использовать процедуры регрессионного анализа. Поэтому в таблицах приводятся не коэффициенты корреляции, а коэффициенты детерминации (R2), которые можно интерпретировать в терминах процента дисперсии оценок зависимой переменной, объясняемой независимыми переменными. Еще более упрощенно их можно рассматривать как степень, в которой одна переменная (независимая) влияет на другую (зависимую), если такое влияние выразить в процентах. Мы также несколько изменили названия переменных по сравнению с оригинальной терминологией авторов теорий, чтобы эти названия лучше отражали эмпирическое содержание переменных. В таблицах также указано, к какой теории они относятся. 143 Таблица 4. Обобщенные данные по влиянию трудовой мотивации на продуктивность работников. Теории Мотивационные переменные Продуктивность работников R2 Справедливости Индивидуальное соотношение усилий (Адамс) и результатов R2 R2 .10 Соотношение усилий и результатов в .16 сравнении с другим работником .07 Постановки целей Трудность целей .06 (Лок)* Конкретность целей .10 Наличие знаний и умений, позволяющих достигать поставленных целей .12 Приверженность целям .13 .32 Самостоятельность в выборе и определении целей Ожиданий (Вроом) .11 Выбираемый уровень усилий (модель мотивации) Выбираемый .27 уровень (модель выполнения) выполнения .41 .37 * Данные по переменным теории Лока приводятся по 5 исследованиям. 144 .60 Таблица 5. Обобщенные данные по влиянию трудовой мотивации на удовлетворенность работой. Теории Мотивационные переменные Удовлетворенность работой R2 Справедливости Индивидуальное соотношение усилий (Адамс) и результатов R2 R2 .02 Соотношение усилий и результатов в .04 сравнении с другим работником .02 Постановки целей Трудность целей .03 (Лок)* Конкретность целей .07 Наличие знаний и умений, позволяющих достигать поставленных целей .09 Приверженность целям .09 .21 .56 Самостоятельность в выборе и определении целей Ожиданий (Вроом) .08 Выбираемый уровень усилий (модель мотивации) .37 Выбираемый уровень выполнения (модель выполнения) .42 .30 * Данные по переменным теории Лока приводятся по 5 исследованиям. Результаты исследований объединили данные по шести выборкам работников: продавцов (2 выборки), работников строительной компании, рабочих промышленного предприятия, тренеров спортивных команд и офицеров военно-морского флота. Седьмая выборка использовалась для проверки валидности процедуры удовлетворенности и состояла из двух групп – работников автоцентра и сотрудников одного из центров занятости г. Санкт-Петербурга. Общее число обследованных составило 340 человек. Выше мы уже описывали показатели надежности и валидности использовавшихся процедур. Остается дополнить эти сведения результатами фак145 торных анализов, которые во всех выборках приводили к сходным по своей структуре решениям (проверялись трех- и четырехфакторные структуры). Во всех случаях в самостоятельный фактор выделялись оба показателя модели справедливости. Показатели теории ожиданий (валентность результата, сила мотивации и уровень выполнения) также выделялись в отдельный фактор, за исключением валентности результата, попадавшую в нескольких случаях либо в другой фактор, либо не выделявшуюся в виде нагрузки на какой-либо из факторов. Показатели теории постановки целей, за исключением трудности целей, также чаще объединялись в самостоятельный фактор. Свои сомнения в отношении надежности использованной нами процедуры измерения данного показателя мы уже высказывали. Эти результаты говорят о том, что рассмотренные теории действительно охватывают разные стороны мотивационного процесса. Несмотря на то, что между ними присутствует умеренная связь, они отражают во многом непересекающиеся между собой области трудовой мотивации. Однако эти данные, конечно же, не позволяют судить о том, действительно ли эти теории адресуются к разным функциям мотивации. Факт пусть и умеренной, но все же существующей статистической взаимосвязи между отдельными факторами, любопытным образом проявил себя в ходе исследования, в котором мы пытались повысить трудовую мотивацию работников двух цехов производственного предприятия. То, как это происходило, было описано при обсуждении теорий справедливости и ожиданий. Мы манипулировали факторами организационных условий, опираясь на данные, полученные из тех разделов стандартизированного интервью, которые охватывали показатели теории ожиданий и справедливости. К своему удивлению, при повторном измерении мотивации, произошедшем после внедрения организационных изменений, мы обнаружили не только увеличение оценочных значений показателей этих двух теорий, на которое расчитывали, но и увеличение оценочных значений показателей теории постановки целей, которыми мы не манипулировали. Иначе говоря, изменения, которые мы про146 извели в одной части мотивации, охватили также и другую ее часть, которую мы не затрагивали. Из данных в таблицах 4 и 5 следует несколько выводов, имеющих принципиальное значение как в отношении полезности изменения трудовой мотивации, так и в отношении прогностических возможностей мотивационных факторов. Обращает на себя внимание тот факт, что мотивация весьма эффективно прогнозирует продуктивность работников (коэффициент детерминации 0,60). Трудно представить себе более сильный аргумент в поддержку полезности работы с трудовой мотивацией. Едва ли в психологии труда или организационной психологии найдется явление, обладающее столь тесной связью с продуктивностью. На самом деле эта связь может оказаться даже еще более сильной. Фактор трудности целей не показал значимых связей с продуктивностью из-за ненадежности использованной нами процедуры, однако в зарубежных исследованиях он является одним из главных факторов, влияющих на продуктивность. Далее, мы усредняли сведения о связях показателей теории справедливости по шести исследованиям. Между тем ранее отмечалось, что эти показатели работают не во всех случаях, они очень чувствительны, например, к тому, допускает ли характер работы сравнение своих результатов с результатами других работников. Если бы мы учли это обстоятельство, то усреднять данные следовало бы не по всем имеющимся выборкам, а лишь по тем, для которых использование этих показателей являлось оправданным. Тем не менее, даже с учетом того, что действительная связь мотивации с продуктивностью может оказываться несколько большей, все равно остаются не объясненными порядка 40% дисперсии оценок продуктивности. Какой еще фактор или факторы могут вносить независимый от мотивации вклад в продуктивность работника? Существуют серьезные основания полагать, что таким фактором могут являться общие интеллектуальные способности. В метаанализе исследований в области процедур отбора [89], охватившим публикации за 85-летний период, авторы пришли к вы147 воду о том, что результаты интеллектуальных тестов прогнозировали будущую продуктивность работников с коэффициентами детерминации 0,58 (высококвалифицированный труд), 0,40 (полуквалифицированный труд) и 0,23 (низкоквалифицированный труд). В способности прогнозировать будущую продуктивность интеллектуальные тесты превосходили любые другие процедуры отбора. В этот метаанализ не вошли процедуры измерения мотивации, поскольку они, как правило, не используются при отборе, поэтому мы не можем сравнить эффективность интеллектуальных тестов с эффективностью процедур измерения мотивации. Столь тесная связь интеллектуальных способностей с продуктивностью наводит на две мысли. Первая, самая очевидная, связана с тем, что учет обоих факторов, мотивации и способностей, по-видимому, способен объяснить если не всю, то, по крайней мере, подавляющую часть продуктивности работников. Вторая мысль связана с тем, что сравнительный вклад в продуктивность мотивации и способностей может изменяться в зависимости от характера профессиональной деятельности. В более сложной деятельности будет преобладать влияние способностей, в более простой – мотивации. Это соображение может оказаться полезным при принятии решении о том, в каких случаях (т.е., у каких работников) изменение мотивации будет приносить большие плоды. Другой важный вывод, который следует из этих данных, говорит о ключевой роли мотивации в организации. Мотивация имеет тесные связи как с продуктивностью (0,60), так и с удовлетворенностью (0,56). В начале главы мы уже говорили о значении этого обстоятельства. Изменение мотивации будет одновременно влиять на оба важных аспекта благополучия организации, как на продуктивность ее работников, так и на их удовлетворенность. Наконец, сравнение вкладов различных мотивационных переменных в продуктивность, говорит о том, что они оказываются примерно равными (за исключением показателей теории справедливости, однако здесь следует 148 учитывать сделанное ранее замечание о том, что их действительное влияние должно оказываться более сильным). В частности, различия между вкладами переменных теории постановки целей, моделями мотивации и выполнения относительно невелики (0,32; 0,27 и 0,37 соответственно). В отношении сравнительных вкладов в удовлетворенность обращает на себя внимание теория справедливости, переменные которой, по-видимому, вовсе не связаны с удовлетворенностью (0,04). Однако, принимая во внимание их существенное влияние на продуктивность можно сделать вывод о том, что эффективное измерение и изменение мотивации требует учета всех приведенных в таблице мотивационных переменных. Для полноты картины следует также упомянуть о связи удовлетворенности (оценивалась на основе модели валентности) и продуктивности. Усредненный коэффициент корреляции по результатам наших исследований составил 0,22, а коэффициент детерминации 0,13. Любопытно, что наш коэффициент корреляции несколько превышает результаты зарубежных обзоров и метаанализов, в которых он обычно не достигает 0,15 [напр., 102, 42]. Не исключено, что подобная разница объясняется тем, что мы использовали процедуру измерения удовлетворенности, в которой положительные и отрицательные стороны работы оценивались иначе, чем в оригинальной модели Вроома. Ранее указывалось, что наша процедура связывает удовлетворенность индивида с результатами работы, а не с выбором данного места работы. Такая привязка к результатам могла повлиять на усиление связи удовлетворенности с продуктивностью. С другой стороны, как также указывалось, в сравнении с традиционными эта процедура оказалась более эффективной в прогнозировании самооценок удовлетворенности. Однако результаты единичного исследования не являются весомым аргументом в пользу того, что наша процедура полнее отражает удовлетворенность. Завершая наше обсуждение, нельзя не сказать нескольких слов о состоянии, в котором находится область исследований трудовой мотивации в 149 России сегодня. Просмотрев содержание статей двух ведущих отечественных психологических журналов («Психологического журнала» и «Вопросов психологии») за период с 1993 года, мы не обнаружили среди них ни одного (!) исследования на эту тему. Вместе с тем не существует недостатка в учебниках и практических руководствах, так или иначе освещающих проблемы трудовой мотивации. Однако изобилие теоретических описаний в одних и картофельного здравого смысла в других не могут заменить той объективной информации, которую призваны поставлять грамотно выстроенные эмпирические исследования. Только они позволяют отделить истину от тех ошибочных представлений, которые нередко приобретают в сознании психологов статус истины в силу авторитета их авторов. Мы придерживаемся того убеждения, что работа психолога в организации обретет подлинный смысл лишь тогда, когда он будет подходить к решению проблем с научных позиций. Когда в своих прогнозах он станет руководствоваться тем единственным типом аргументации, который принят в науке. А в науке принято считать прогноз, или гипотезу, обоснованной лишь в том случае, если она нашла согласованное подтверждение в ходе многочисленных и всесторонних проверок со стороны других исследователей. Когда психологи в своих прогнозах и рекомендациях станут руководствоваться научным типом аргументации, то специфическое явление, называемое «практической психологией», прекратит свое существование. На смену ему придет то, что принято называть прикладной психологией, являющейся подлинным посредником между фундаментальной наукой и практикой. 150 ЛИТЕРАТУРА. 1. Джуэлл, Л. Индустриально-организационная психология, СПб., 2001. 2. Келли, Г., Тибо Дж. Межличностные отношения. Теория взаимозависимости. /Современная зарубежная социальная психология. Тексты. М., 1984, сс. 61-81. 3. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 1996. 4. Фестингер Л. Теория когнитивного диссонанса. СПб., 2000. 5. Фон Нейман, Дж., Моргенштерн, О. Теория игр и экономическое поведение. М., 1970. 6. Хегенхан, Б., Олсон, М.. Теории научения. СПб., 2004. 7. Хекхаузен, Х. Мотивация и деятельность. М., 1986. Т.1,2. 8. Хекхаузен, Х. Психология мотивации достижения. СПб., 2001. 9. Хоманс, Дж. Социальное поведение как обмен. /Современная зарубежная социальная психология. Тексты. М., 1984, сс. 82-91. 10.Adams, J.S. (1965). Inequity in social exchange. In L. Berkowitz (Ed.) Advances in experimental social psychology (Vol. 2). New York: Academic Press. 11.Ambrose, M.L., & Kulik, C.T. (1999). Old Friends, New Faces: Motivation Research in the 1990s. Journal of Management, 25(3), 231-292. 12.Andrews, I.R., & Valenzi, E. (1970). Overpay inequity or self-image as a worer: A critical evaluation of an experimental induction procedure. Organizational Behavior and Human Performance, 5, 22-27. 13.Beach, L.R., Mitchell, T.R. (1990). Image theory: A behavioral theory of decision making in organizations. In B.M. Staw & L.L. Cummings (Eds.), Research in organizational behavior (Vol. 12), Greenwich, CT: JAI Press. 14.Bobko, P., & Colella, A. (1994). Employee reactions to performance standards: A review and research propositions. Personnel Psychology, 47, 1-29. 151 15.Brockner, J., & Adsit, L. (1986). The moderating impact of sex on the equity-satisfaction relationship: A field study. Journal of Applied Psychology, 71, 585-590. 16.Brockner, J., Davy, J., & Carter, C. (1985). Layoffs, self-esteem, and survivor guilt: Motivational, affective, and attitudinal consequences. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 36, 229-244. 17.Brockner, J., Greenberg, J., Brockner, A., Bortz, J., Davy, J., & Carter, C. (1986). Layoffs, equity theory, and work performance: Further evidence of the impact of survivor guilt. Academy of Management Journal, 29, 373-384. 18.Campbell, D.J. (1988). Task complexity: A review and analysis. Academy of Management Review, 13, 40-52. 19.Casey, W.W. (1989). Review of applied behavior analytic research on sales performance improvement. Journal of Organizational Behavior Management, 10, 53-76. 20.Chhokar, J.S., Zhuplev, A., Fok, L.Y., & Hartman, S.J. (2001). The Impact of Culture on Equity Sensitivity Perceptions and Organizational Citizenship Behavior: A Five- Country Study. International Journal of Value - Based Management, 14(1), 79-98. 21.Dalbert, C., Montada, L., & Schmitt, M. (1987). Glaube an eine gerechte Welt als Motiv: Validierungskorrelate zweier Skalen. Psychologische Beitrage, 29, 596-615. 22.Das, B., & Shikdar, A.A. (1989). Assigned and participative production standards and feedback affecting worker productivity in a repetitive production task. Journal of Human Ergology, 18, 3-12. 23.Drucker, P.E. (1954). The practice of management. New York: Harper & Row. 24.Dunnette, M.D., Kirchner, W.K. (1965). Psychology applied to industry. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall. 152 25.Earley, P.C., Connolly, T., & Ekergen, G. (1989). Goals, strategy development, and task performance: Some limits on the efficacy of goal setting, Journal of Applied Psychology, 74, 24-33. 26.Earley, P.C., Northcraft, G.B., Lee, C., & Lituchi, T.R. (1990). Impact of process and outcome feedback on the relation of goal setting to task performance. Academy of Management Journal, 33, 87-105. 27.Erez, M., & Zidon, I. (1984). Effect of goal acceptance on the relationship of goal difficulty to performance. Journal of Applied Psychology, 69, 69-78. 28.Goodman, P.S. (1974). An examination of referents used in the evaluation of pay. Organizational Behavior and Human Performance, 12, 170-195. 29.Green, C.N., Podsakoff, P.M. (1981). Effects of withdrawal of a performance-contingent reward on supervisory influence and power. Academy of Management Journal, 24, 527-542. 30.Greenberg, J. (1988). Equity and workplace status: a field experiment. Journal of Applied Psychology, 73, 606-613. 31.Greenberg, J. (1989). Cognitive reevauation of outcomes in response to underpayment inequity. Academy of Management Journal, 32, 174-184. 32.Greenberg, J., & Ornstein, S. (1983). High status job title as compensation for underpayment: A test of equity theory. Journal of Applied Psychology, 68, 285-297. 33.Grieffeth, R.W., Vecchio, R.P., & Logan, J.W. (1989). Equity theory and interpersonal attraction. Journal of Applied Psychology, 74, 394-401. 34.Harder, J.W. (1991). Equity theory versus Expectancy theory: The case of major league baseball free agents. Journal of Applied Psychology, 76(3), 458-464. 35.Harrell, A., Stahl, M. (1986). Additive information processing and the relationship between expectancy of success and motivational force. Academy of Management Journal, 29, 424-433. 153 36.Haynes, R.S., Pine, R.S., & Fitch, H.G. (1982). Reducing accident rates with organizational behavior modification. Academy of Management Journal, 25, 407-416. 37.Hollenbeck, J.R., Klein, H.J. (1987). Goal commitment and the goal-setting process: Problems, prospects and proposals for future research. Journal of Applied Psychology, 72, 212-220. 38.Homans, G. (1961), Social Behaviour: Its Elementary Forms, New York: Harcourt. 39.Huber, V.L. (1985). Effects of task difficulty, goal setting, and strategy on performance of heuristic task. Journal of Applied Psychology, 70, 492-504. 40.Hunton, J. E., Hall, T. W., & Price, K. H. (1998). The value of voice in participative decision making. Journal of Applied Psychology, 83, 788-797. 41.Huseman, R.C., Hatfield, J.D., & Miles, E.W. (1987). A new perspective of equity theiry: The equity sensitivity construct. Academy of Management Review, 12, 222-234. 42.Iaffoldane, M.T, Muchinsky, P.M. (1985). Job satisfaction and job performance: A meta-analysis. Psychological Bulletin, 97, 251-273. 43.Joy, V. L & Witt, L. A. (1992). Delay of gratification as a moderator of the procedural justice distributive justice relationship. Group & Organization Management. 17(3), 297-308. 44.Kanfer, R. (1990). Motivation theory and industrial/organizatonal psychology. In M. D. Dunnette and L. Hough (Eds.), Handbook of industrial and organizational psychology: Vol 1. Theory in industrial and organizational psychology. Palo Alto, CA: Consulting Psychologists Press. 45.Kelly, H.H. and Thibaut, J.W. (1978). Interpersonal relations: a theory of interdependence. New York: Wiley. 46.Kim, K.I., Park, H., & Suzuki, N. (1990). Reward allocations in the United States, Japan, and Korea: A comparison of individualistic and collectivistic cutures. Psychological Bulletin, 74, 18-31. 154 47.Klein, H.J. (1991). Further evidence on the relationship between goal setting and expectancy theories. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 49, 230-257. 48.Klein, H.J., Wesson, M.J., Hollenbeck, J.R., Alge, B.J. (1999). Goal commitment and the goal setting process: Conceptual clarification and empirical synthesis. Journal of Applied Psychology, 84, 885-896. 49.Koch, J.L. (1979). Effects of goal specifity and performance feedback to work groups on peer leadership, performance, and attitudes. Human Relations, 32, 819-840. 50.Komaki, J.L. (1986). Toward effective supervision: an operant analysis and comparison of managers at work. Journal of Applied Psychology, 71, 270279. 51.Komaki, J.L., Desselles, M.L., & Bouman, E.D. (1989). Definitely not a breeze: Extending an operant model of effective supervision to teams. Journal of Applied Psychology, 67, 506-508. 52.Landy, F.J. (1989). Psychology of work behavior. Pacific Grove, CA: Brooks/Cole. 53.Latham, G.P., Locke, E.A. (1991). Self-regulation through goal setting. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 50, 212-247. 54.Latham, G.P., Mitchel, T.R., & Dossett, D.L. (1978). Importance of participative goal setting and anticipated rewards on goal difficulty and job performance. Journal of Applied Psychology, 63, 163-171. 55.Latham, G.P., & Saari, L.M. (1982). The importance of union acceptance for productivity improvement through goal setting. Personnel Psychology, 35, 781-787. 56.Latham, G.P., & Steele, T.P. (1983). The motivational effects of participation versus goal setting on performance. Academy of Management Journal, 26, 406-417. 155 57.Lee, L., Bobko, P., Earley, P.C., & Locke, E.A. (1991). An empirical analysis of a goal setting questionnaire. Journal of Organizational Behavior, 12, 467-482. 58.Leung, K., & Park, H. (1986). Effects of interactional goal on choice of allocation rule: A cross-national study. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 37, 111-120. 59.Locke, E.A. (1968). Toward a theory of task motivation and incentives. Organizational Behavior and Human Performance, 3, 157-189. 60.Locke, E.A. (1976). The nature and causes of job satisfaction. In M.D. Dunnett (Ed.) Handbook of industrial and organizational psychology. Chicago: Rand McNally. 61.Locke, E.A. (1982). Critique of Brumel and Friend. American Psychologist, 37, 858-859. 62.Locke, E.A. (1982). Licencing. American Psychologist, 37, 239. 63.Locke, E.A., Cartledge, N., & Knerr, C.S. (1970). Studies of the relationship between satisfaction, goal setting, and perfomance. Organizational Behavior and Human Performance, 5, 135-158. 64.Locke, E.A., & Latham, G.P. (1990). A theory of goal setting and task performance. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall. 65.Locke, E.A., Latham, G.P., & Erez, M. (1988). The determinants of goal commitment. Academy of Management Review, 13, 29-39. 66.Locke, E.A., Shaw, K.N., Saari, L.M., & Latham, G.P. (1981). Goal setting and task performance: 1969-1980. Psychological Bulletin, 90, 125-152. 67.Lord, P.G., Maher, K.J. (1990). Alternative information-processing models and their implications for theory, research, and practice. Academy of Management Review, 15, 9-28. 68.Luthans, F., Kreitner, R. (1985). Organizational behavior motivation and beyond: an operant and social learning approach. Glenview, IL: Scott, Foresman. 156 69.McClelland, D.C. (1965). Toward a theory of motive acquisition. American Psychologist, 20, 321-333. 70.McClelland, D.C., Atkinson, J.W., Clark, R.A., & Lowell, E.I. (1953). The achievement motive. New York: Appleton. 71.McClelland, D.C., Winter, D.G. (1969). Motivating economic achievement. New York: Free Press. 72.McCormick, E.J., & Ilgen, D.R. (1985). Industrial and organizational psychology (8th ed.). Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall. 73.Mento, A.J., Locke, E.A., & Klein, H.J. (1992). Relationship of goal level to valence and instrumentality. Journal of Applied Psychology, 77, 395-405. 74.Mento, A.J., Steel, R.P., & Karren, R.J. (1987). A meta-analytic study of the effects of goal setting on task performance: 1966-1984. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 39, 52-83. 75.Miller, L.E., Grush, J.E. (1988). Improving predictions in expectancy theory research: Effects of personality, expectancies, and norms. Academy of Management Journal, 31, 107-122. 76.Mitchell, T.R. (1974). Expectancy models of job satisfaction, occupational preference, and effort: A theoretical, methodological, and empirical appraisal. Psychological Bulletin, 81, 1096-1112. 77.Mitchell, T.R. (1979). Organizational behavior. Annual Review of Psychology, 30, 243-281. 78.Mitchell, T.R., Beach, L.R. (1990). “… Do I love thee? Let me count …”: Toward an understanding of intuitive and automatic decision making. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 47, 1-20. 79.Mowday, R.T. (1983). Equity theory predictions of behavior in organizations. In R.M. Steers, & L.W. Porter (Ed.) Motivation and behavior (3rd ed.). New York: McGraw-Hill. 80.Mowen, J., Middlemist, R., & Luther, D. (1981). Joint effects of assigned goal level and incentive structure on task performance: A laboratory study. Journal of Applied Psychology, 66, 598-603. 157 81.Muchinsky, P.M. (1977). A comparison of within and across subject analyses of the expectancy valence model for predicting effort. Academy of Management Journal, 20, 154-158. 82.Parker, C. P; Baltes, B. B. & Christiansen, N. D. (1997). Support for affirmative action, justice perceptions, and work attitudes: A study of gender and racial-ethnic group differences. Journal of Applied Psychology, 82(3), 376-389. 83.Pritchard, R.D., Dunnett, M.D., & Jorgenson, D.O. (1972). Effects of perceptions of equity and inequity on worker performance and satisfaction. Journal of Applied Psychology, 56, 75-94. 84.Pritchard, R.D., Hollenback, J., & DeLeo, P.J. (1980). The effects of continuous and partial schedules of reinforcement on effort, performance, and satisfacton. Organizational Behavior and Human Performance, 25, 336-353. 85.Pritchard, R.D., Leonard, D.W., VonBergen, C.W., & Kirk, R.J. (1976). The effects of of varying schedules of reinforcement on human task performance. Organizational Behavior and Human Performance, 16, 205-230. 86.Rubin, Z. & Peplau, L. A. (1975). Who believes in a just world? Journal of Social Issues, 31(3), 65-89. 87.Saari, L.M., Latham, G.P. (1982). Employee reactions to continuous and variable ratio reinforcement schedules involving a monetary incentive. Journal of Applied Psychology, 67, 506-508. 88.Scheer, L.K., Kumar, N., & Steenkamp, J.E. (2003). Reactions to Perceived Inequity in U.S. and Dutch Interorganizational Relationships. Academy of Management Journal, 46(3), 303-316. 89.Schmidt, F.L., Hunter, J.E. (1998). The Validity and Utility of Selection Methods in Personnel Psychology: Practical and Theoretical Implications of 85 Years of Research Findings. Psychological Bulletin, 124, 262 - 274. 90.Skinner, B.F. (1959). Cumulative record. New York: Appleton-CenturyCrofts. 158 91.Smith, K.G., Locke, E.A., & Barry, D. (1990). Goal setting, planning, and organizational performance: An experimental simulation. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 46, 118-134. 92.Stahl, M.J., Harrell, A.M. (1981). Modeling effort decisions with behavioral decision theory: Toward an individual differences model of expectancy theory. Organizational Behavior and Human Performance, 27, 303-325. 93.Sweeney, P. D. & McFarlin, D. B. (1997). Process and outcome: Gender differences in the assessment of justice. Journal of Organizational Behavior, 18(1), 83-98. 94.Tubbs, M.E. (1986). Goal setting: A meta-analytic examination of the empirical evidence. Journal of Applied Psychology, 71, 474-483. 95.Tubbs, M.E. (1993). Commitment as moderator of the goal-performance relation: A case for clearer construct definition. Journal of Applied Psychology,78, 86-97. 96.Tversky, A., & Kahneman, D. (1992). Advances in Prospect Theory: Cumulative representation of uncertainty. Journal of Risk and Uncertainty, 5, 297323. 97.Umstot, D.D., Bell, C.H., Jr., & Mitchell, T.R. (1976). Effects of job enrichment and task goals on satisfaction and productivity: Implications for job design. Journal of Applied Psychology, 61, 379-394. 98.Valenzi, E.R., & Andrews, I.R. (1971). Effect of hourly overpay and underpay inequity when tested with a new induction procedure. Journal of Applied Psychology, 55, 22-27. 99.Van Erde, W., Thierry, H. (1996). Vroom`s expectancy models and workrelated criteria: a meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 81, 575-586. 100. Vance, R.J., & Colella, A. (1990). Effects of two types of feedback on goal acceptance and personal goals. Journal of Applied Psychology,75, 6876. 159 101. Vecchio, R.P. (1981). An individual-differences interpretation on the conflicting predictions generated by equity theory and expectancy theory. Journal of Applied Psychology, 66, 470-481. 102. Vroom, V.H. (1964). Work and motivation. New York: Wiley. 103. Wanous, J.P., Keon, T.L., & Latack, J.C. (1983). Expectancy theory and occupational/organizational choices: A review and test. Organizational Behavior and Human Performance, 32, 66-86. 104. Wiener, Y. (1970). The effects of “task” and “ego-oriented” performance on 2 kinds of overcompensation inequity. Organizational Behavior and Human Performance, 5, 191-208. 105. Wofford, J.C., Goodwin, V.L., & Premack, S. (1992). Meta-analysis of the antecedents of personal goal level and of the antecedents and consequences of goal commitment. Journal of Management, 19, 857-874. 106. Wood, R.E., Mento, A.J., & Locke, E.A. (1987). Task complexity as a moderator of goal effects: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 72, 416-425. 107. Wright, P.M., O`Leary-Kelly, A.M., Cortina, J.M., Klein, H.J., & Hollenbeck, J.R. (1994). On the meaning and measurement of goal commitment. Journal of Applied Psychology, 79, 795-803. 108. Yukl, G.A., Latham, G.P. (1975). Consequences of reinforcement schedules and incentive magnitudes for employee performance: problems encountered in an industry setting. Journal of Applied Psychology, 60, 294-298. 109. Yukl, G.A., Latham, G.P., & Parsell, E.D. (1976). The effectiveness of performance incentives under continuous and variable ratio schedules of reinforcement. Personnel Psychology, 29, 221-231. 160