Глава 2. Организационно-кадровый аудит
advertisement
Федеральное агентство по образованию Российской Федерации Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Южно-Уральский государственный университет» Факультет «Международный» Кафедра «Управление персоналом» РАБОТА ПРОВЕРЕНА ДОПУСТИТЬ К ЗАЩИТЕ Рецензент, директор ООО «Оптик - Центр» Заведующий кафедрой, д. п. н., профессор __________//А.В. Власенко/ « 01 » февраля 2010 г. ___________/И.В. Резанович/ « 12 » февраля 2010 г. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ НЕМАТЕРИАЛЬНОЙ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ООО «ОПТИК - ЦЕНТР» ПОЯСНИТЕЛЬНАЯ ЗАПИСКА К ВЫПУСКНОЙ КВАЛИФИКАЦИОННОЙ РАБОТЕ ЮУРГУ – 080505.2010.475.ПЗ ВКР Консультант по экономической части, к. э. н., доцент ______________/Е. А. Резанович/ « 12 » февраля 2010 г. Руководитель проекта, к. пc. н., доцент ____________/О.Ю. Рудакова/ « 12 » февраля 2010 г. Автор проекта студент группы МН-469 _______/Е.Ю. Максимовских/ « 12 » февраля 2010г. Нормоконтролёр, ___________/ Ю.Н. Алпатьева/ « 12 » февраля 2010 г. Челябинск 2010 Федеральное агентство по образованию Российской Федерации Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Южно-Уральский государственный университет» Факультет «Международный» Кафедра «Управление персоналом» Специальность «Управление персоналом» УТВЕРЖДАЮ Заведующий кафедрой, д. п. н., профессор ____________/И.В. Резанович/ « » 2010 г. ЗАДАНИЕ на выпускную квалификационную работу студента Максимовских Елены Юрьевны Группа МН-469 1. Тема работы: Совершенствование системы нематериальной мотивации персонала ООО «Оптик - Центр» утверждена приказом по университету от «11» февраля 20010 г. № 28 2. Срок сдачи студентом законченной работы « 12» февраля 2010 г. 3. Исходные данные к проекту: Объектом исследования данного дипломного проекта является компания ООО «Оптик - Центр», предметом исследования является существующая система нематериальной мотивации персонала компании ООО «Оптик-Центр. Над изучением данной проблемы работали такие известные учённые, как Алехина О.Е., Добролюбова Е. А., Капустина С.Н., Комарова Е. И., Суркова С.А., Федосеева В.Н. и другие. Целью исследования данного дипломного проекта является разработка эффективной системы нематериальной мотивации компании ООО «Оптик - Центр». В основе разрабатываемого в рамках данной дипломной работы проекта лежит идея о совершенствовании существующей системы нематериальной мотивации компании для повышения эффективности работы. 4. Перечень вопросов, подлежащих изучению: изучить теоретические аспекты нематериальной мотивации, опыт построения системы нематериальной мотивации в компаниях, изучить существующую систему мотивации в компании, провести организационно – кадровый аудит, разработать более эффективную систему нематериальной мотивации, рассчитать экономическую эффективность проекта. Иллюстративный материал (плакаты, альбомы, раздаточный материал, макеты, электронные носители и др.): к защите выпускной квалификационной работы разработаны слайдов (файлы на электронном носителе). 6. Дата выдачи задания «______»_________________2010 г. Руководитель проекта__________________________/О.Ю. Рудакова/ Задание принял к исполнению___________________/Е.Ю. Максимовских/ 2 Выдача заданий по разделам Подпись, дата Руководитель и консультанты Главы Первая О.Ю. Рудакова Вторая О.Ю. Рудакова Третья О.Ю. Рудакова Задание выдал Задание принял Календарный план Этап 1 Наименование этапов Выбор темы 2 Подбор литературы 3 Написание Главы 1 4 Написание Главы 2 5 Написание Главы 3 6 Написание всего проекта 7 Первое чтение рукописи 8 Переработка проекта 9 Второе чтение рукописи 10 Подготовка плакатов 11 Пред. защита Срок выполнения Заведующий кафедрой, д. п. н., профессор Научный руководитель проекта Студент___________ 3 Выполнение (подпись науч. рук.) /И. В.Резанович/ /О.Ю. Рудакова/ /Е.Ю. Максимовских/ АННОТАЦИЯ Максимовских Е.Ю. Совершенствование системы нематериальной мотивации компании ООО «Оптик - Центр». – Челябинск: ЮУрГУ, МН-469, 100 с., 21 ил., 31 табл., библиогр. список – 51 наим. В дипломном проекте рассмотрена существующая система нематериальной мотивации ООО «Оптик-Центр», проведена диагностика существующих проблем предприятия. Данный дипломный проект выполнен с целью разработки эффективной системы нематериальной мотивации компании ООО «Оптик-Центр». Задачи работы – исследовать существующую ситуацию в области системы нематериальной мотивации персонала на исследуемом предприятии, выявить существующие в данной области проблемы, разработать проект по ликвидации существующих проблем системы, рассчитать финансово-экономическую эффективность проекта, а так же его экономичность и результативность. С помощью анализа существующей ситуации в системе нематериальной мотивации персонала ООО «Оптик-Центр» была выявлена основная проблема – недостаточная развитость данной системы. В связи с этим был разработан проект совершенствования системы нематериальной мотивации персонала в компании ООО «Оптик-Центр», а так же были рассчитаны затраты на реализацию проекта и обоснована экономическая оценка от внедрения результатов данного дипломного проекта в деятельность изучаемой компании. 4 ОГЛАВЛЕНИЕ ВВЕДЕНИЕ ...................................................................................................................... 6 ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ НЕМАТЕРИАЛЬНОЙ МОТИВАЦИИ ............................................................................................................... 10 1.1. Понятие мотивации труда в управлении персоналом ........................................ 10 1.2. Нематериальная мотивация труда сотрудников ................................................. 14 1.3. Инструменты нематериальной мотивации. Опыт зарубежных и российских компаний ........................................................................ Error! Bookmark not defined. ГЛАВА 2. ОРГАНИЗАЦИОННО-КАДРОВЫЙ АУДИТ КОМПАНИИ ООО «ОПТИК-ЦЕНТР ........................................................................................................... 21 2.1. Анализ внешней и внутренней среды организации ........................................... 21 2.2. Кадровый аудит компании ООО «Оптик-Центр». ............................................. 26 2.3. Система нематериальной мотивации сотрудников компании ООО «ОптикЦентр»............................................................................................................................. 27 ГЛАВА 3. ПРОЕКТ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ НЕМАТЕРИАЛЬНОЙ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В КОМПАНИИ ООО «ОПТИК-ЦЕНТР» ......................................................................................................... 31 3.1. Проект совершенствования системы мотивации персонала ............................. 31 3.2. Планирование реализации проекта ...................... Error! Bookmark not defined. 3.3. Обоснование экономической эффективности проекта по совершенствованию системы нематериальной мотивации ООО «Оптик-Центр»Error! B ЗАКЛЮЧЕНИЕ ............................................................................................................. 33 БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК ......................................................................... 35 5 ВВЕДЕНИЕ Одной из важнейших проблем на современном этапе развития экономики большинства стран мира является проблема в области работы с персоналом. При всем многообразии существующих подходов к этой проблеме в различных промышленно развитых странах основными наиболее общими тенденциями являются следующие: формализация методов и процедур отбора кадров, разработка научных критериев их оценки, научный подход к анализу потребностей в управленческом персонале, выдвижение молодых и перспективных работников, повышение обоснованности кадровых решений и расширение их гласности, системная увязка хозяйственных и государственных решений с основными элементами кадровой политики. Эти общие тенденции должны учитываться в отечественной практике управления производством при становлении рыночной экономики. Управление персоналом, являясь значимой составной системы управления как таковой - имеет ключевое значение для успеха деятельности любого предприятия. Подсчитано, что в среднем руководитель тратит на управление сотрудниками – (персоналом или кадрами) до 80% своего рабочего времени. Одной из основных социальных потребностей общества в переходной экономике является совершенствование систем управления всех уровней и видов деятельности. По мере развития общества значение мероприятий нематериальной мотивации для потенциальных работников будет усиливаться, что диктует необходимость комплексного подхода к организации мотивации труда. Эффективная система нематериальной мотивации позволяет снизить показатель текучести кадров, повысить работоспособность персонала и качество работы, дает ощущение значимости каждого члена коллектива для всей организации, что усиливает лояльность и приверженность. Наличие в компании системы нематериальных стимулов может быть 6 фактором, не менее действенным, чем высокая оплата труда. Спектр программ нематериальной мотивации весьма широк и для каждой компании наиболее действенным будет уникальный набор таких программ. Отличительной чертой программ нематериальной мотивации является то, что часто при относительно небольших затратах мотивационный компании эффект, программа способствует приносит повышению значительный заинтересованности сотрудников к работе в компании, стремлению прикладывать больше усилий в деятельности. Как известно, принуждение малоэффективно в решении задач управления и достижения результатов. Поэтому, особенно в последнее время, активно развивается мотивационный механизм. Данная дипломная работа посвящена актуальной теме совершенствования системы нематериальной мотивации персонала компании ООО «Оптик-Центр». Объектом исследования является компания ООО «Оптик-Центр». Предметом исследования является система нематериальной мотивации персонала компании ООО «Оптик-Центр». Цель данного дипломного проекта – изучить существующую систему нематериальной мотивации, на основании полученных результатов анализа усовершенствовать данную систему в компании ООО «Оптик-Центр». В соответствии с выдвинутой целью и предметом исследования предусматривается решение следующих задач: 1. Проанализировать теоретические подходы к изучению системы мотивации персонала; 2. Провести организационный аудит компании, изучить внутреннюю и внешнюю среду компании, рассмотреть организационную структуру; 3. Сделать кадровый аудит компании, дать анализ качественного и количественного состава персонала предприятия; 4. Рассмотреть и оценить существующую на предприятии систему нематериальной мотивации персонала и выявить недостатки данной системы; 5. Предложить усовершенствованную 7 систему нематериальной мотивации персонала, устранив недостатки, выявленные на предыдущих этапах анализа; 6. Провести оценку экономической эффективности предлагаемого проекта. Изучение и исследование системы управления персоналом и анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия в современных условиях является крайне актуальной задачей. Некоторые аспекты этой проблемы нашли отражения в трудах Алехина О.Е., Добролюбова Е. А., Капустина С.Н., Комарова Е. И., Суркова С.А., Федосеева В.Н. и т.д. При выполнении настоящей работы были использованы специальные литературно-справочные источники: финансовые справочники, учебники, монографии и диссертации, периодическая литература и т. д. Применялись методы финансового, экономического анализа. Структура дипломной работы. Дипломная работа состоит из введения, трех глав, заключения и 4 приложений. В первой главе – «Теоретические аспекты нематериальной мотивации» – представлены понятие, цели и функции мотивации и ее роль, рассмотрена сущность и особенности нематериальной мотивации, а так же рассмотрен зарубежный и отечественный опыт построения системы нематериальной мотивации. Во второй главе – «Организационно-кадровый аудит компании ООО «Оптик-Центр» – дана краткая характеристика организации, проведен анализ текущего состояния организации, анализ состава персонала, рассмотрены методы мотивации, применяемые в компании ООО «Оптик-Центр», а так же выявлены проблемы нематериальной мотивации персонала. В третьей главе – «Проект совершенствования системы нематериальной мотивации персонала в компании ООО «Оптик-Центр» - представлен проект совершенствования системы мотивации персонала, а так же дано обоснование экономической эффективности проекта по совершенствованию системы 8 нематериальной мотивации «Оптик-Центр». В заключении показано, как решены поставленные в работе задачи. Формулируются выводы и рекомендации. Практическая значимость дипломного проекта заключается в том, что результаты проведенного исследования могут быть использованы руководством компании ООО «Оптик-Центр» с целью совершенствования существующей системы нематериальной мотивации персонала, в результате чего уровень эффективности работы коллектива повысится, что отразится на снижении показателя текучести кадров и увеличении прибыли предприятия. 9 ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ НЕМАТЕРИАЛЬНОЙ МОТИВАЦИИ 1.1. Понятие мотивации труда в управлении персоналом Мотивация является одним из фундаментальных понятий психологии, педагогики, социологии, управления. Ее значимость для разработки современных наук связана с анализом источников активности человека, побудительных сил его деятельности. Ответ на вопрос, что побуждает человека к деятельности, каковы мотивы, ради чего он ее осуществляет, и есть основа ее адекватной интерпретации [3, с. 528]. Сложность и многоаспектность проблемы мотивации обусловливает множественность подходов к пониманию ее сущности, природы, структуры, а также к методам ее изучения, в силу чего это понятие трактуется авторами поразному. Вырезано. Для приобретения полной версии работы перейдите по ссылке. Отдельные потребности влияют на поведение в соответствии с двумя основными принципами: 1. принципом дефицита – удовлетворенная потребность не мотивирует; 2. принципом приоритета – категории потребностей находятся в достаточно строгом соподчинении. Потребность каждого следующего уровня активизируется и начинает определять поведение только тогда, когда удовлетворены потребности предшествующего уровня [14, с. 365]. Теория Клейтона Альдерфера возникла как реакция на критику иерархической модели А. Маслоу (табл. 1.1). Альдерфер предложил более простую структуру человеческих потребностей, выделив всего три уровня; − потребности существования; 10 − потребности в социальных связях; − потребности роста. К. Альдерфер считал, что потребности не актуализируются в каком-то определенном порядке; их актуализация зависит как от индивидуальных особенностей человека, так и от специфики ситуации, любая потребность может актуализироваться независимо от других и в любом порядке. В таблице 1.1 показана сравнительная характеристика этих двух теорий [15, с. 704]. Таблица 1.1 - Сопоставление иерархической модели А. Маслоу и теории К. Альдерфера Модель А. Маслоу Теория К. Альдерфера Самореализация Потребность в оценке и уважении Потребности роста Социальные потребности Потребности в социальных связях Потребности в безопасности Физиологические потребности Потребности в существовании Двухфакторная теория Фредерика Герцберга утверждает, что удовлетворенность и неудовлетворенность работой вызываются различными факторами. На удовлетворенность работой влияют: - Достижения (квалификация) и признание успеха. - Работа как таковая (интерес к работе и заданию). - Ответственность. - Продвижение по службе. - Возможность профессионального роста. Перечисленные выше факторы Герцберг, назвал мотиваторами. В свою очередь на неудовлетворенность работой влияют: - Способ управления. - Политика организации и администрации. - Условия труда. - Межличностные отношения на рабочем месте, - Заработная плата. 11 - Неуверенность в стабильности работы. - Влияние работы на личную жизнь. Эти внешние факторы Ф. Герцберг назвал гигиеническими. По мнению Ф. Герцберга, удовлетворенность работой вызывают только мотивационные факторы, положительное развитие которых может повысить мотивацию и удовлетворенность от нейтрального состояния до «плюса» [14, с. 790]. Процессуальные теории мотивации. Теория справедливости Дж. Адамса рассматривает мотивацию не с точки зрения индивидуальных потребностей человека, а на основании процессов сравнения себя с другими. Эта теория предполагает, что работники стремятся к установлению справедливых отношений с другими и стараются изменять те взаимоотношения, которые они расценивают как несправедливые. Теория справедливости предполагает, что человек постоянно сравнивает себя с другими людьми по двум переменным: вкладу и результату. Под вкладом работника понимается тот вклад, который сам работник и другие люди вносят в работу: время, рабочие усилия, объем произведенной продукции и т.д. Результат — это то, что сам работник и другие люди получают от работы: оплата, льготы, престиж и т.д. Теория справедливости рассматривает вклад и результат так, как они воспринимаются работником, при этом они могут отличаться от реального (объективного) вклада и результата работы. Согласно теории справедливости люди сравнивают отношение своего вклада к полученному результату с отношением вклад-результат других людей. При этом возможны три варианта оценки таких сравнений: недоплата; справедливая оплата; переплата. Например, ощущение несправедливой недоплаты возникает тогда, когда, по мнению работника, его соотношение результат — вклад меньше, чем 12 соотношение результат-вклад того человека, с которым он сравнивает себя. Люди, которым недоплатили, испытывают чувство обиды, неудовлетворенности, раздражения. Человек сравнивает свои ожидания с имеющейся практикой в области оплаты труда. Например, если практика компании состоит в автоматическом повышении оклада при каждом повышении в должности, то прибавка к заработной плате будет рассматриваться как справедливая, а ее отсутствие — как несправедливость[14, с. 476]. Теория ожиданий В. Врума рассматривает роль мотивации в общем контексте рабочей среды. Теория предполагает, что люди мотивированы к работе, когда они ожидают, что смогут получить от работы достойное, по их мнению, вознаграждение. Теория ожиданий вводит три понятия, лежащих в основе мотивационных механизмов человеческого поведения. Ожидания того, что усилия работника приведут к поставленной цели или желательному результату. Инструментальность — понимание того, что выполнение работы и достижение требуемого результата являются основным условием (инструментом) получения вознаграждения. Валентность - значимость награды для работника. Например, мотивация работника имеет тенденцию к снижению, если результаты его работы не вознаграждаются должным образом со стороны организации, то есть если эти результаты не воспринимаются как инструмент для получения вознаграждения. Возможен и другой вариант: работник может иметь низкую мотивацию, если он уже получает от своей компании наивысший уровень оплаты и повышение производительности и качества его работы уже не отразятся на его оплате. В. Врум утверждает, что мотивация является функцией всех трех компонентов, то есть: Сила мотивации = Ожидания х Инструментальность х Валентность. 13 Это значит, что мотивация будет высокой только тогда, когда и валентность, и инструментальность, и ожидания будут высокими. Это также подразумевает, что если один из компонентов будет равен нулю, то и общий уровень мотивации будет равен нулю [25, с. 352]. 1.2. Нематериальная мотивация труда сотрудников Система нематериальной мотивации разрабатывается индивидуально для каждой компании и является необходимым дополнением к системе материального стимулирования труда. Более того, система мотивации в компании не может быть универсальной для всех сотрудников. В целях максимизации действия стимулов необходимо учитывать принципы построения системы мотивации [21, с. 423]: 1. Доступность. Каждый стимул должен быть доступен для всех работников. Условия должны быть понятными для работников. 2. Ощутимость. Существует некий порог действенности стимула. Для одних работников ощутимым может быть стимул в размере одной тысячи рублей, для других мало и десяти тысяч. 3. Постепенность. Материальные стимулы подвержены постоянной коррекции в сторону повышения. Ни в коем случае не допускается снижение уровня материального стимулирования, каким бы высоким он ни был. Опыт российских компаний показывает, что при разработке системы мотивации может возникнуть ряд сложностей, среди них: 1. определение методов влияния на эффективность работы сотрудников— это объясняется индивидуальностью системы мотивации каждого человека (набор потребностей может быть одинаковым, однако сила и актуальность разных мотивов у каждого своя); 2. разработка системы мотивации в компании — очень сложно выстроить систему мотивации, которая учитывала бы интересы всех членов команды; 14 3. нестабильность системы мотивации: любая система мотивации работает некоторое время — часть потребностей удовлетворяется и система теряет свою начальную привлекательность и эффективность; 4. Вырезано. 5. Для приобретения полной версии работы перейдите по ссылке. Мотивация работников может быть усилена через постановку целей их работы. Мотивация работников зависит от характеристик целей, поставленных перед ними. Для того чтобы цели реально повышали мотивацию работников, они должны быть: конкретными - чем более конкретно определены цели, тем больше вероятность того, что работник поймет, как, в какие сроки он должен достичь их; достижимыми — работники должны быть уверены в том, что поставленные перед ними цели являются реально достижимыми; привлекательными — поставленные цели должны быть достаточно привлекательны для работников, увязаны с возможностью удовлетворения работниками значимых для них потребностей. При этом важно, чтобы человек, работу которого оценивают, должен быть осведомлен о требованиях, предъявляемых к результатам его труда. Поэтому оценка и контроль в этих условиях стимулируют не просто желание работать с высокой отдачей, выкладываться на работе, но и настрой на достижение требуемых рабочих результатов, на выполнение своей работы в соответствии с установленными требованиями или даже лучше. Законченность работы — возможность выполнения тех или иных операций, рабочих заданий от начала до конца с видимым результатом. Этот инструмент предполагает возможность увидеть результаты своего труда, за которые он несет ответственность. Законченность задания позволяет работнику переживать дополнительные положительные эмоции, связанные с достижением намеченной цели при успешном завершении задания. 15 Информирование - важнейший элемент управления мотивацией персонала. Если работники организации плохо информированы о делах, имеющих для них первостепенное значение, это резко снижает их настрой на работу с высокой отдачей. Потребность в том, чтобы быть информированным, преодолеть состояние неопределенности, неясности в отношении наиболее значимых вопросов, является одной из базовых. Информирование призвано решить следующие важнейшие задачи [16, с. 279]: снижение уровня напряженности в коллективе; повышение удовлетворенности работой в организации; повышение доверия работников к организации; более четкое представление работниками собственных перспектив, связанных с работой в организации; доведение до работников информации о целях и стратегии организации. На внутреннюю мотивацию подчиненного влияют также отношение руководителя, стиль управления. Высокий уровень взаимопонимания с непосредственным руководителем, доверие к нему, стремление сотрудничать с ним в значительной степени определяют степень удовлетворенности работников выполняемой работой, их отношение к организации и готовность работать с полной отдачей сил для достижения поставленных целей. В основе корпоративной культуры, с точки зрения нематериальной мотивации, заложен принцип признательности сотруднику за хорошо выполненную работу. Признание может быть как официальным, так и неофициальным. Для его реализации можно использовать формальные (собрания, совещания, праздничные мероприятия и др.) и неформальные (личное поздравление от руководителя по телефону или письмом и др.) поводы. Для многих людей бывает важно, когда их благодарят за высокие результаты в работе, публично вручают завоеванные награды. Такая практика дает работникам заслуженное признание и поддерживает утверждение организации 16 о том, что хорошая работа будет вознаграждена. Самым простым средством выражения признания является похвала. К похвале человек не привыкает (в отличие от денег), поэтому использовать похвалу можно часто [21, с. 400].. Одним из наиболее значимых для работников средств поощрения со стороны организации являются статьи в корпоративных СМИ. При этом ставится задача не только воздать должное лучшим работникам, но и показать более широким кругам сотрудников, какое поведение и какие результаты заслуживают восхищения и уважения в компании. Многие крупные компании широко используют возможности своих органов печати для того, чтобы информировать сотрудников о лучших работниках, церемониях награждения и других событиях, призванных пропагандировать высокие трудовые достижения, энтузиазм и творчество в работе. В небольших компаниях эти задачи выполняют стенные газеты, которые являются очень недорогим, но эффективным средством поощрения лучших работников. При условии регулярного обновления они обычно вызывают искренний интерес у сотрудников и способны эффективно работать на рост авторитета лучших работников. Вырезано. Для приобретения полной версии работы перейдите по ссылке. Сегодня нередко молодые специалисты, придя в компанию рядовыми сотрудниками, через год-два становятся руководителями подразделений, филиалов или проектов. Разумеется, не всегда последствия стремительного роста карьеры положительно сказывается на эффективности работы компании. Однако результат здесь зависит от качества внедрения и проработки программ карьерного роста. Как правило, добившись уверенности в безопасности, принятия и уважения, человек стремится к большей самостоятельности: ему хочется получать полномочия для принятия самостоятельных решений, решать проблемы, оказывающих негативное влияние на его работу, получить права и большую 17 ответственность в процессе реализации своих рабочих функций. Группа инструментов, направленных на самореализацию (или инструменты управленческой мотивации), обычно предполагает: участие сотрудника в принятии решений, делегирование полномочий и участие в новом проекте компании [30, с. 281]. Но есть и другие методы управленческой мотивации, применяемые в практике российских компаний, вот некоторые из них [8, с. 220]: − предоставление работнику возможности самостоятельно определить график своей работы; − передача работнику дополнительных полномочий, в том числе право вступить в коммуникации с клиентами и другими лицами, если это необходимо для выполнения работы, без траты времени на получение дополнительных разрешений сверху; − управление временем - работник должен иметь как можно большую свободу относительно того, когда он будет начинать и заканчивать свою работу, когда делать перерывы, самостоятельно определять последовательность выполнения работ; − выполнение задач и разрешение кризисов — работник должен иметь возможность самостоятельно искать варианты решения возникающих проблем, а не обращаться при каждом затруднении к руководителю; − финансовый контроль — определенная степень контроля бюджета может быть сильным стимулом для работника. Вовлечение работников в процесс принятия решений показывает уважение руководства к их точке зрения, а также гарантирует сотруднику получение самой достоверной исходной информации в процессе принятия решений. Зачастую сотрудники находятся в лучшем положении для того, чтобы видеть самое лучшее решение возникающих проблем, поскольку они непосредственно осуществляют производственный процесс и общаются с потребителями. Вовлекая работников в процесс принятия решений, руководители увеличивают 18 их обязательства перед организацией и, в то же самое время, помогают упростить осуществление новой идеи организационных изменений [10, с. 167]. Предупредить профессиональное выгорание сотрудника помогает ротация и стажировки (в подразделениях, филиалах компании). Ротация также помогает повысить квалификацию помогает знакомству работников, работников с способствует другими взаимозаменяемости, направлениями работы, способствует установлению связей с сотрудниками тех подразделений, где работник проходит ротацию, помогает повышению гибкости организации, потому что при необходимости людей можно легко переводить из одного подразделения в другое. Ротация может быть кратковременной — поработав на другой должности от нескольких дней до нескольких месяцев, специалист возвращается на прежнее место. Основная задача — знакомство с деятельностью другого подразделения. В других случаях сотрудника просто переводят на новую должность или в другое территориальное подразделение. Ротация должна быть добровольной. Если сотрудник не заинтересован в ротации, вряд ли можно ожидать хорошего результата. Несмотря на то, что многие сотрудники положительно оценивают повышение разнообразия в работе, некоторые люди относятся к любым изменениям установленного порядка резко отрицательно. Они предпочитают выполнять работу привычными методами и не вносить в нее никаких изменений. Использование проектных групп в практике управления способствует восприятию сотрудниками профессиональной деятельности в компании как более целостной и законченной. И если для части персонала это не имеет решающего значения, то для работников, ориентированных на развитие, имеющих высокий уровень, это важнейший фактор, способствующий росту удовлетворения своей работой и организацией [26, с. 384]. Участие сотрудников компании в работе проектных групп способствует их приверженности, лучшему пониманию проблем бизнеса и его целей. 19 Повышение ответственности членов проектных команд за результат собственной деятельности не только позволяет компании решать конкретные проблемы, связанные с различными аспектами ее функционирования, но и формирует организационную культуру, ориентированную на прогресс и поиск улучшений в работе [20, с. 343]. Значимость работы - это то влияние, которое выполняемая работа имеет на других людей (внутри организации или в более широком окружении). Значимость работы в глазах сотрудника может быть повышена, если она дает возможность самовыражения, позволяет почувствовать свой вклад в общий результат, и требует от него достижения нового уровня знаний или профессионального мастерства. Значимость работы определяется: 1. Самовыражением. Работников побуждают к формированию собственного стиля работы и проявлению своих личных качеств. 2. Вкладом. Работники осознают, что работа совершается и дает результат благодаря не только общим, но и индивидуальным усилиям, воспринимают работу как источник положительной стимуляции. Решаемые задачи расширяют личностные профессиональные возможности сотрудников [11, с. 228]. Выводы по Главе 1 Мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. В данной главе были изучены основные понятия, теории мотивации, подробно изучены нематериальные формы и инструменты мотивации. На основании изученного материала можно сделать вывод, что мотивация персонала является важнейшим фактором успеха любого предприятия. В современном менеджменте предпринимаются активные попытки пересмотра 20 классических теорий мотиваций с целью их приспособления к современной структуре потребностей. В первую очередь, следует определить, что хочет получить от работы тот или иной сотрудник. Это может быть не только денежное вознаграждение, но и социальная защищенность, принадлежность к известной компании, хорошая рабочая обстановка, удовлетворение от интересной для него работы, высокое качество жизни, возможность продвижения по карьерной лестнице, принадлежность к определенной социальной группе, желание приносить пользу людям. Система мотивации персонала может быть основана на самых разнообразных методах, выбор которых зависит от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия. Полученные теоретические знания позволят провести дальнейший анализ текущего состояния в ООО «Оптик - Центр», выявить недостатки в настоящей системе нематериальной мотивации и предложить более эффективную систему. ГЛАВА 2. ОРГАНИЗАЦИОННО-КАДРОВЫЙ АУДИТ КОМПАНИИ ООО «ОПТИК-ЦЕНТР 2.1. Анализ внешней и внутренней среды организации За десятилетнюю историю компания добилась больших результатов, сегодня компания ООО «Оптик-Центр» признана лучшей оптикой по результатам исследований, проведенной компанией «Экспооптика». В 1997 году на Васенко, 8, открылся офтальмологический кабинет с вывеской «Оптик Центр», в котором продавались контактные линзы и средства по уходу за контактными линзами. Работало в нем всего два человека. Спустя два года, а именно 15 июля 1999 года, он преобразовался в салон с большим 21 выбором оправ, кабинетом врача и с собственной мастерской по изготовлению очков. Эта дата стала официальным днем рождения сети оптических салонов магазинов компании ООО «Оптик-Центр». Сегодня компания ООО «Оптик – Центр» - это 14 салонов в городе Челябинске и один салон в городе Копейске. Открытие офтальмологической клиники стало одним из самых долгожданных и давно планируемых этапов в развитии компании ООО «ОптикЦентр». С открытием клиники, обслуживание клиентов вышло на новый уровень, так как компания смогла предложить своим клиентам не только контактную или очковую коррекцию, но и лазерную. Открытие на базе компании ООО «Оптик-Центр» офтальмологической клиники – это практически неограниченные возможности и широчайший спектр услуг – от «косметической» коррекции зрения до хирургии катаракты и глаукомы. Благодаря прогрессу в области мировой офтальмологии, клиника владеет самыми современными методами диагностики и лечения. Возможности диагностики - высокотехнологическое исследование нарушений рефракции, компьютерное исследование поля зрения, ультразвуковое исследование глаза. Особой ценностью диагностической линии является исследование глазного дна ретинальной фотокамерой, эндотелиальная микроскопия, кератотопография. Оборудование нарушения клиники рефракции. позволяет оперировать: Хирургическое катаракту, вмешательство глаукому, проводится в амбулаторных условиях, т.е. без последующего пребывания в клинике. Сотрудники клиники имеют высшую квалификационную категорию. Хирурги имеют многолетний опыт хирургической практики в офтальмологии города Челябинска. Тысячи людей обрели зрение и возможность видеть мир в ярких красках благодаря специалистам офтальмологической клиники. Ещё одним несомненным плюсом является то, что каждый пациент обследуется, оперируется и наблюдается у своего хирурга, и вместе с медицинской помощью всегда получает поддержку и внимание. 22 Вырезано. Для приобретения полной версии работы перейдите по ссылке. К политическим факторам можно отнести изменения законодательства, влияющие на отрасль (трудовое, антимонопольное, таможенное и т.д.), налоговую политику государства и региона, отношения с национальными и региональными властями, политику приватизации, регулирования бизнеса, уровень политической стабильности в стране и регионе, приближение выборов государственных и местных властей (президент, дума и т.д.) [19, с. 160]. Таблица 2.3 - SТЕЕР – компании ООО «Оптик-Центр» № п. п. 1 2 3 4 5 6 1 2 3 1 2 3 1 1 2 3 4 Фактор Знак влияния Качественная оценка Социально-демографические факторы Демографический рост + сильная Уменьшение доходов населения слабая Улучшение уровня жизни + сильная Отношение к безопасности жизни + сильная Изменения в уровне образования и + сильная здоровья населения Увеличение числа конкурентов на значит. рынке Технологические факторы НТП обуславливает появление нового оборудования, повышающего + сильная скорость и качество производства Появляются новые требования + сильная ГОСТ Повышение качества продукции и + существ. услуг Экономические факторы Кризисные проявления в экономике сильная региона Увеличение курса доллара существ. Рост инфляции существ. Экологические факторы Состояние окружающей среды слабая Политико-правовые факторы Стабильная политическая ситуация в + Значит. регионе Увеличение налоговых ставок значит. Введение новых налогов значит. Введение обязательного -/+ существ. лицензирования деятельности 23 Балльная оценка Вес Важность фактора 10 3 10 10 0,08 0,06 0,04 0,06 0,8 -0,18 0,4 0,6 10 0,04 0,4 7 0,08 -0,56 9 0,05 0,45 9 0,08 0,72 6 0,03 0,18 10 0,07 -0,7 6 6 0,02 0,04 -0,12 -0,24 0 0,00 0 8 0,02 0,16 7 7 0,03 0,03 -0,21 -0,21 6 0,04 -0,24 5 Изменения законодательства в отношении сферы производства сильная + 9 0,07 0,63 С переходом на рыночную экономику предприятиям приходится учитывать внешнюю среду (макросреду). Макросреда представлена силами более широкого социального плана, которые оказывают влияние на микросреду факторами демографического, экономического, правового, и культурного характера. По данным анализа можно сделать вывод, что на деятельность компании влияют больше всего экономические и социально-демографические факторы. Из таблицы 2.3 видно, что на компанию ООО «Оптик-Центр» оказывают положительное влияние следующие факторы внешней среды: из социальнодемографических – демографический рост, изменения в уровне образования и здоровья населения, отношение к безопасности жизни, улучшение уровня жизни; из технологических – развитие IT отрасли, изменения в телекоммуникационных технологиях; из политико-правовых – стабильная политическая ситуация в регионе и совершенствование законодательства в сфере производства. К сожалению экономические и экологические факторы внешней среды оказывают только отрицательное влияние на предприятие. Неблагоприятно в большей степени повлияли следующие факторы: из экономических – кризисные проявления в экономике региона, увеличение курса доллара, рост инфляции; из политико-правовых – увеличение налоговых ставок и введение новых налогов. Вырезано. Для приобретения полной версии работы перейдите по ссылке. У нашей организации так же имеются «Дойные коровы» – это контактные линзы, которое позволяет в достаточной мере окупать затраты организации и финансировать наши «звезды» – солнцезащитные и медицинские очки, а также наших «трудных детей», нуждающихся в повышении конкурентоспособности. 24 Такая политика может сэкономить компании ООО «Оптик-Центр» достаточное количество средств, и направить на развитие производства. Через определенный период времени необходимо начать этап напоминающей рекламы. Ее задача заключается в следующем: поддерживание осведомленности о товаре, уверить нынешних потребителей в правильности сделанного выбора. Все эти мероприятия значительно продлят стадию зрелости, и сделают стадию спада менее продолжительной, если на этой стадии значительно модифицировать товар, сделав его таким, каким его хочет видеть покупатель. Анализ этой информации и конкретные выводы, сделанные на основе полученных результатов, лежат в производственной стратегии компании. Так изучая вкусы и предпочтения потенциальных покупателей, предприятие обеспечивает объёмы производства, позволяющие обеспечить рентабельность и устойчивое положение на рынке. Предприятие ориентирует производство на определённый сегмент рынка: на людей, имеющих средние доходы. Компании необходимо добиться, чтобы продукция соответствовала представлениям потребителей о качестве и стиле. Привычки и предпочтения потребителей продукции определяются по спросу на определенные виды продукции. Кроме этого существует сайт компании в сети Internet, на котором потребитель оставляет свои предложения по интересующему его вопросу. Методы, применяемые предприятием достаточно дешевы. С помощью маркетинговых приёмов предприятие выявляет потребности реальных и потенциальных покупателей, подкреплённые финансовыми средствами; обеспечивает превращение покупательной способности в конкретный спрос, формирует устойчивые связи с потребительской средой, придавая процессу взаимодействия потребителя с производителем долговременный характер. Установление обратной связи с потребителем является залогом успеха маркетинговой деятельности предприятия. С помощью анализа поведения 25 покупателя на рынке компания ООО «Оптик-Центр» может понять, какие шаги необходимо предпринять для укрепления своего конкурентного преимущества. Проанализировав внешнюю и внутреннюю среду организации можно сделать вывод, что экономическое состояние компании стабильно, поэтому на первый план выходит достижение стратегических целей компании. 2.2. Кадровый аудит компании ООО «Оптик-Центр». Чтобы выявить обладает ли организация достаточным человеческим ресурсом для достижения стратегических целей организации, способен ли персонал работать достаточно эффективно и в соответствии с выбранной стратегией, проведем кадровый аудит по состоянию на 01 декабря 2007, 2008 и 2009 гг. Для этого проанализируем: - численность и категории персонала, - пол и возраст, - стаж работы на предприятии, - текучесть кадров, - причины увольнений из компании Вырезано. Для приобретения полной версии работы перейдите по ссылке. Одним из показателей удовлетворительности персонала работой в компании является анализ причин увольнения. Причины текучести кадров приведены в таблице 2.9. Таблица 2.9- Причины текучести кадров компании ООО «Оптик-Центр» Наименование показателей Неудовлетворительная оплата труда Психологический климат в коллективе Отсутствие внимания к персоналу со стороны руководства 2007 2008 год 2009 год 2 5 4 2 3 4 3 6 8 26 Прочие причины Итого 3 10 1 15 2 18 8 8 7 6 6 5 5 4 4 2 3 3 3 2 4 3 2 2 1 1 0 2007 2008 2009 Психологический климат в коллективе Отсутствие внимания к персоналу со стороны руководства Низкая оплата труда Прочие причины Рисунок 2.10 – Причины текучести кадров компании «Оптик-Центр» Таким образом, основными причинами увольнения в исследуемом периоде были названы: отсутствие внимания к персоналу со стороны руководства и психологический климат в коллективе. Это говорит о том, что в компании необходимо создать условия для снижения потери ценных сотрудников – специалистов. Для этого более подробно рассмотрим систему нематериальной мотивации. 2.3. Система нематериальной мотивации сотрудников компании ООО «Оптик-Центр» В управлении персоналом компании ООО «Оптик-Центр» применяются следующие группы методов: − Административно- организационные методы управления: Регулирование взаимоотношений сотрудников посредством положений о структурных подразделениях и должностными инструкциями. 27 Использование властной мотивации (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении текущей деятельностью предприятия. − Экономические методы управления: Материальное стимулирование труда работников: премиальные по результатам труда, использование для отдельных категорий работников сдельной формы оплаты труда. − Социально-психологические методы управления: Развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации с помощью формирования стандартов обслуживания, ведения корпоративной рекламы, широкого использования логотипов компании, обеспечения сотрудников фирменной рабочей одеждой и т.п. Стимулирование труда работников посредством гарантированного предоставления социальных гарантий (больничные листы, выплаты пособий и т.п.). Основной акцент в системе стимулирования персонала сделан на материальные методы стимулирования. Цель мотивации сотрудника в достаточно своей работе, проста: повысить которая отразится заинтересованность на повышении производительности труда и, соответственно, на увеличении прибыли компании. Среди методов социально-психологического стимулирования, используемых на предприятии следует назвать оптимизацию организации рабочего места, создание комнат отдыха и др. В компании ООО «Оптик-Центр» принята программа социального обеспечения сотрудников. Программа включает: - бесплатное питание сотрудников компании; - униформа; - отпуск 30 календарных дней; - поздравление сотрудника с днем рождения от руководства и членов 28 коллектива (открытка, плакат, подарок) - медицинское и стоматологический профилактический осмотр - 1 раза в год; - путевки в санатории, пионерские лагеря для сотрудников компании; - профессиональное обучение и повышение квалификации сотрудников за счет средств компании; - возможность получения льготного кредита через фирму. Был произведен опрос сотрудников компании ООО «Оптик-Центр» (Приложение Б), цель которого было выявить уровень удовлетворенности персонала существующей системой мотивации проводимой в компании. В опросе принимали участие все сотрудники компании ООО «Оптик-Центр». В ходе опроса выявилось следующие - анализ данных приведен в таблице 2.10 Таблица 2.10 – Анализ удовлетворенности персонала ООО «Оптик - Центр» Результаты анкетирования % к общей численности Работу считают интересной 190 человек 76 Готовы сменить место работы 100 человек 40 Считают, что могут работать с большей 150 человек 60 эффективностью Из таблицы 2.10 видно, что 76 % сотрудников считают работу в компании интересной, 40% сотрудников готовы сменить место работы, 60 % считают, что могут работать с большей эффективностью. Показатель персонала готового сменить место работы, то есть с низкой лояльностью к компании является значительной угрозой для стабильного положения компании, хотя содержание работы мотивирует 76 % персонала. Проведя анализ причин увольнения сотрудников (рис 2.10), мы можем сделать вывод о несовершенстве существующей системы мотивации в компании. Для совершенствования системы нематериальной мотивации необходимо выявить, какие мероприятия уже не являются мотивирующими, а в каких 29 существует потребность. Представим данные проведенного опроса в таблице 2.11 Таблица 2.11 – Удовлетворенность персонала системой мотивации компании ООО «Оптик - Центр» Составные элементы мотивации Удовлетворенность составными элементами Бесплатное питание 68% Предоставление униформы 8% Отпуск 30 календарных дней 52% Поздравление сотрудников с днем 30% стоматологический 96% рождения Медицинский и профилактический осмотр Путевки в санатории, пионерские лагеря 80% Обучение 60% Предоставление кредита 72% Из таблицы 2.11 видно, что некоторые элементы системы нематериальной мотивации потеряли свою актуальность для сотрудников компании. Следовательно, мы можем сделать вывод о том, что система не выполняет свою основную задачу – не повышает заинтересованность сотрудников в своей работе, следовательно, не повышается производительность труда, не происходит увеличения прибыли компании. Таким образом, диагностика существующей системы нематериальной мотивации и анализ потребностей персонала показал необходимость усовершенствования системы нематериальной мотивации, так как различные виды нематериального стимулирования существуют разрозненно, нельзя сказать о действии единой системы нематериального стимулирования. Новая система будет способствовать организационной лояльности, преданности общему делу, ответственности и как следствие желанию работать с большей отдачей. Результатом действия системы стимулирования должно быть повышение эффективности деятельности организации, чего можно добиться, в свою 30 очередь, за счет повышения эффективности и качества труда каждого работника. При этом нужно руководствоваться необходимостью привлечения и сохранения на длительный срок высококвалифицированных работников, повышения производительности труда и повышения качества выпускаемой продукции, увеличения отдачи от вложений в персонал, повышения заинтересованности работников не только в личных успехах, но и в успехах всего предприятия в целом и, наконец, повышения социального статуса работников. Вывод по Главе 2. В данной главе был проведен анализ хозяйственной деятельности компании ООО «Оптик-Центр», внешней и внутренней среды, кадровый аудит компании. В ходе проведенного всестороннего анализа получена информация о том, что внешняя и внутренняя среда для развития компании благоприятная. Также в компании наблюдается высокий уровень текучести кадров среди ключевых сотрудников, уникальных специалистов. Было выдвинуто предположение, что низкая эффективность работы персонала и высокая текучесть являются следствием недостаточной мотивации сотрудников, то есть проблема в системе мотивации персонала. Итак, в следующей главе представим проект новой системы нематериальной мотивации персонала и рассчитаем его экономическую эффективность. ГЛАВА 3. ПРОЕКТ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ НЕМАТЕРИАЛЬНОЙ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В КОМПАНИИ ООО «ОПТИК-ЦЕНТР» 3.1. Проект совершенствования системы мотивации персонала В процессе анализа системы управления персоналом и в частности нематериального стимулирования персонала в ООО «Оптик-Центр» удалось выявить недостатки, организационных и которые препятствуют управленческих 31 проблем, эффективному решению повышению кадрового потенциала, а также выполнению основной функции управления персоналом – приведение в соответствие целей организации и целей сотрудников. При анализе существующей системы нематериальной мотивации был сделан вывод, что система мотивации не работает должным образом, 40% персонала не удовлетворены ею, и она нуждается в совершенствовании. Вырезано. Для приобретения полной версии работы перейдите по ссылке. Итак, можно сделать вывод о том что, мы обосновали экономическую эффективность проекта с помощью расчета таких финансовых показателей, как чистый дисконтированный доход, чистая текущая стоимость, индекс доходности проекта, рентабельность проекта, определили срок окупаемости проекта и получили следующие данные: Чистый дисконтированный доход от реализации проекта составил 37 970 тысяч рублей, индекс доходности проекта равен 1,06 руб./руб., а рентабельность проекта – 6 %. Из произведенных расчетов выяснили, что срок окупаемости проекта составляет 7 месяцев, это значит, что по истечении данного периода проект будет приносить предприятию чистую прибыль. Расчет экономической эффективности проекта подтвердил рентабельность проекта. Можно сделать однозначный вывод – проект совершенствования системы адаптации персонала ООО «ОПТИК-ЦЕНТР» - рентабелен и рекомендован для дальнейшего внедрения. Вывод по Главе 3. В данной главе подробно описан проект совершенствования системы нематериальной мотивации компании ООО «Оптик-Центр». При описании проекта была представлена графическая модель разработанной системы мотивации, рассмотрены этапы и мероприятия для разработки и реализации проекта, представленные в виде графика Ганта, определен срок разработки и реализации проекта 273 дня. Далее определены 32 финансовые затраты и прибыль от внедрения проекта в каждом периоде с помощью расчетов экономических показателей (чистый дисконтированный доход, индекс доходности, рентабельность проекта, срок окупаемости проекта) пришли к выводу, что предлагаемый проект является экономически эффективным и инвестиционно привлекательным. ЗАКЛЮЧЕНИЕ Управление персоналом - это процесс выполнения функций планирования, организации, мотивации, контроля, направленных для принятия решений в области кадровой политики предприятия, организации. Система управления персоналом состоит из функций, принципов и методов, которые находятся во взаимодействии. Цель кадрового планирования состоит в том, чтобы предоставить работникам рабочие места в нужное время и в необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиям производства. Мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. Цель дипломной работы - совершенствование системы нематериальной мотивации на предприятии ООО «Оптик-Центр», достигнута Данная цель достигалась путем решения конкретных задач, а именно были изучены теоретические аспекты мотивации персонала, рассмотрено содержание классических и современных теорий мотиваций. Был проведен организационно-кадровый аудит компании. В ходе проведения организационного 33 аудита деятельности была рассмотрена организационная структура, проведен анализ внешней и внутренней среды компании, анализ конкурентных возможностей, анализ ресурсов компании и анализ основных экономических показателей деятельности. При проведении кадрового аудита был проанализирован качественный и количественный состав персонала предприятия; определены основные проблемы в этой сфере. Одной из проблем, выявленных в ходе проведения кадрового аудита, была названа высокая текучесть персонала среди такой категории персонала, как специалисты. Рассмотрев систему мотивации, был сделан вывод, что стимулы, заложенные в мотивационной системе, не работают. Поэтому падает мотивация сотрудников и заинтересованность в дальнейшем росте, снижается эффективность деятельности и, как следствие, через время сотрудник покидает организацию. Отсюда захват доли рынка происходит недостаточными темпами и теряется часть прибыли. Выявив данную проблему, было предложено усовершенствование системы нематериальной мотивации персонала компании с учётом устранения недостатков, выявленных на предыдущих этапах анализа. При обосновании экономической эффективности предлагаемого проекта были рассчитаны инвестиционные и текущие затраты, сделан график Ганта по внедрению проекта, рассчитан чистый дисконтированный доход и срок окупаемости проекта. Полученные результаты расчетов позволяют сделать вывод, что проект будет безубыточным даже при неблагоприятных кризисных явлениях в экономике - на каждый вложенный рубль в разработку и реализацию проекта. Чистый дисконтированный доход от реализации проекта составил 98,2138 тысяч рублей, индекс доходности проекта равен 1,09 руб./руб., а рентабельность проекта – 109%. Из произведенных расчетов выяснили, что срок окупаемости проекта 34 составляет 3 месяца, это значит, что по истечении данного периода проекта будет приносить предприятию чистую прибыль. Таким образом, в ходе разработки проекта был выявлен способ повышения эффективности системы нематериальной мотивации персонала, который позволит снизить текучесть специалистов, что создает предпосылки для дальнейшего развития и роста организации, укрепления финансового положения. БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК Книги одного автора 1. Абчук В. Лекции по менеджменту: Решение. Предвидение. Риск.–СПб., 2009.– с.336. 2. Алексеева М. М. Планирование деятельности фирмы. – М.: Финансы и статистка, 2009. – с248. 3. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации. // Управление персоналом. – 2008. - № 1. – С. 50-52. 4. Ансофф, И. Стратегический менеджмент: классическое издание. /И. Ансофф. – Спб.: Питер, 2009. – 344 с. 5. Бачурин А. Повышение роли экономических методов управления. // Экономист. 2008. № 4. С. 28-31. 6. Блинов А. Мотивация персонала корпоративных структур // Маркетинг.- 2007.- № 1. - С. 88-101. 7. Бауман, З. Мыслить социологически: Учебное пособие /Пер.с англ. Под ред. А.Ф.Филиппова. – М.: Аспект Пресс, 1996. – 225 с. 8. Выгодский, Л. С. Избранные психологические исследования./ Л. С. Выгодский – М.: АПН РСФСР, 1956. – 242 с. 9. Герчикова И.И. Менеджмент: Учебник. - М.: Банки и биржи, Юнити, 2006. – 120 с. 10. Гречикова И. Н. Менеджмент – М.: 2007. – с.305. 11. Десслер, Г. Управление персоналом. – /Г. Десслер. - М.: Бином. Лаборатория знаний, 2004. – 799 с 35 12. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. - Минск: БГЭУ, 2006.- 179 с. 13. Каверин, С.Б. Мотивация труда./ С.Б. Каверин. – М.: Институт психологии РАН, 1998. – 224 с. 14. Кнорринг, В. И. Теория, практика и искусство управления./В. И. Кнорринг – М.: НОРМА – ИНФРА-М, 2001. – 528 с. 15. Леонтьев, А.Н. Философия психологии: Из научного наследия / Под ред. А. А. Леонтьева, Д. А. Леонтьева. – М.: МГУ, 1994. – 228 с. 16. Ломов, Б. Ф. Основы инженерной психологии /Второе изд. – М.: Высшая школа, 1986. – 447 с. 17. Лукашевич В.В. Основы менеджмента в торговле. - М.: Экономика, 2008. – 203 с. 18. Маслоу, А. Мотивация и личность./А. Маслоу – СПб.: Евразия, 2001. – 478 с. 19. Осташков, А.В. Маркетинг: Учебное пособие. / А.В. Осташков. - Пенза: Пенз. гос. ун-т, 2005. – 293 с. 20. Портер, М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов./ М. Портер. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. – 454 с. 21. Тейлор, Ф.У. Принципы научного менеджмента./ Ф.У. Тейлор. – М: Прогресс, 1991. – 343 с. 22. Томилов, В. В. Культура предпринимательства./ В. В. Томилов. – СПб: Питер, 2000. – 368 с. 23. Мюнстерберг, Г. Основы психотехники/ В двух томах. Том 1./ Г. Мюнстерберг. – СПб.: Алетейя, 1996. – 352 с. 24. Тоффлер, Э. Шок будущего./ Э. Тоффлер. – М.: АСТ, 2004. – 557 с. 25. Уткин, Э. А. Основы мотивационного менеджмента./ Э. А. Уткин. – М.: ЭКМОС, 2000. – 352 с. 26. Хэнди, Ч.Е. По ту сторону уверенности. О новом мире внутри и вокруг организаций. / Ч.Е. Хэнди. – СПб.: Питер, 2002. – 222 с. Книги двух или трех авторов 36 27. Виханский, О. С., Наумов А. И. Менеджмент: учебник. 3-е изд./ О. С. Виханский, А. И. Наумов. – М.: Гардарика, 2002. – 528 с. 28. Камерон, К.С., Куинн Р.Э., Диагностика и изменение организационной культуры. / К.С. Камерон. Р.Э. Куинн. – СПб.: Питер, 2001. – 311 с. 29. Карташова, Л. В., Никонова Т. В., Соломанидина Т. О. Организационное поведение. / Л. В. Карташова, Т. В. Никонова. Т. О. Соломанидин. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 220 с. 30. Козловский, В.А., Маркина Т.В., Макаров В.М. Производственный и операционный менеджмент: Учебник./ В.А. Козловский, Т.В. Маркина, В.М. Макаров. – СПб.: Специальная литература, 1998. – 366 с. 31. Мескон, М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента./ М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури .– М.: Дело, 1997. – 704 с. Статьи из периодического издания 32. Богданов Ю. Н., Зорин Ю. В., Шмонин Д. А., Ярыгин В. Т. Мотивация персонала // Методы менеджмента качества.- 2008.- № 11. - С. 14. 33. Бурмистров А., Газенко Н. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? // Управление персоналом.- 2008.№ 7. - С. 48-49. 34. Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия. // Менеджмент в России и за рубежом. - 2008. - №5. 35. Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Общество и экономика.- 2008.- № 1. - С. 169-174. 36. Добролюбов Е. А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала // Банковские технологии.- 2007.- № 3. С. 41-44. 37. Дряхлов Н., Куприянов Е. Системы мотивации персонала в Западной Европе и США // Проблемы теории и практики управления.- 2008.- № 2. - С. 8388. 37 38. Комаров Е. И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом.- 2008.- № 1. 39. Комаров Е. Фирменный патриотизм или преданность в трудовых отношениях // Управление персоналом.- 2008.- № 5. - С. 63-66. 40. Ливингстон, Дж. Стерлинг. «Эффект Пигмалиона» в сфере управления // Управление персоналом / Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006, С. 5581. 41. Михельсон-Ткач, В.Л. Процесс согласования ценностей: проблемы и оценка /В.Л. Михельсон-Ткач, Е.Н. Скляр //Менеджмент в России и за рубежом. – 2002. – № 1. – С.71-77 42. Озерникова Т. Мотивационное значение заработной платы // Служба кадров.- 2009.- № 3. - С. 24. 43. Озерникова Т. Профессионализм и трудовая мотивация // Служба кадров.- 2008.- № 2. - С. 26. 44. Пономарев И. Измерение мотивации// Управление персоналом.-2008.- № 11 45. Предыбайлов В. Особенности трудовой мотивации работников// Российский экономический журнал.- 2008.- № 5/6. - С. 58-63 46. Результаты исследования методов мотивации. // Управление персоналом. – 2007. - № 1. 47. Сурков С.А. Мотивация персонала.// Управление персоналом.–2008.- № 7. Книги под названием (без указания авторов на титульном листе, либо указание фамилии редактора) 48. Как добиться успеха. Практические советы деловым людям/Под редакцией В.Е. Хруцкого. – М.: Политиздат, 2006. 49. Модели и методы управления персоналом: Российско-британское учебное пособие / Под ред. Моргунов Е.Б. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «ИнтелСинтез», 2001. – 464 с. 38 50. Управление персоналом: учебник для вузов/ Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 423 с. 51. Управление организацией: Учебник / Под ред. Поршнева А.Г.,. Румянцевой З.П, Саломатина Н.А. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 669 с 39
