1. Нейман В.Г. Сбалансированная система показателей для ИТ
advertisement
Эл е кт р онн о е н а уч н о е и з д ан ие «Т р уд ы М ГТ А: э ле к тр он н ы й ж ур н а л» Нейман В.Г., канд. техн. наук, проф., МГТА Сбалансированная система показателей для ИТ–департаментов компаний Аннотация Рассматриваются особенности применения сбалансированных систем показателей (ССП) для департаментов информационных технологий (ИТ – департаментов) компаний, широко использующих ИТ для повышения эффективности деятельности и конкурентоспособности. Такие системы, названные ССП-ИТ, имеют отличающиеся от традиционных ССП перспективы и стратегические цели по каждой перспективе, ориентированные на поддержку стратегических целей основного бизнеса компании. Даются рекомендации по рациональному построению ССП-ИТ. Ключевые слова Сбалансированные системы показателей, стратегические информационные технологии, Balanced IT Scorecard, BITS. цели, В последние годы создание или приобретение программного обеспечения (ПО) и внедрение его в производственные процессы и процессы управления становятся стратегическим направлением деятельности большинства предприятий и организаций разных сфер деятельности. Однако судьба многих ИТ-проектов весьма печальна ‒ значительная их часть не достигает своего завершения и большинство таких проектов превышает планируемую стоимость, причём иногда весьма существенно. Отсюда следует несомненная заинтересованность многих предприятий и организаций в улучшении деятельности их ИТ-подразделений. Большую роль в решении этой задачи может сыграть применение сбалансированной системы показателей (ССП или BSC – Balanced Scorecard), предложенной в 1992 году профессорами Робертом Капланом (Гарвардская школа экономики) и Дэвидом Нортоном (президент компании Balanced Scorecard Collaborative Inc.) [1], а затем усовершенствованной в ряде работ и успешно применяемой в настоящее время на тысячах предприятий и организаций самых разных сфер деятельности в качестве системы оценки эффективности деятельности или системы стратегического управления. Разработанные для ССП стандарты устанавливают шесть обязательных элементов: Перспективы (Perspectives) – это направления (точки зрения), при помощи которых проводится декомпозиция стратегии с целью её реализации. Обычно используются четыре базовые перспективы – финансовая, Нейман В.Г. Сбалансированная система показателей для ИТ–департаментов компаний. Эл е кт р онн о е н а уч н о е и з д ан ие «Т р уд ы М ГТ А: э ле к тр он н ы й ж ур н а л» пользовательская (маркетинговая), внутренняя (бизнес-процессы) и обучения и развития. Стратегические цели (Objectives) – определяют, в каких направлениях будет реализовываться стратегия. Показатели или метрики (Measures) – это метрики достижений, которые должны отражать прогресс в движении к стратегической цели. Целевые ориентиры (Targets) – количественные выражения уровня, которому должен соответствовать тот или иной показатель. Причинно-следственные связи (Cause and effect linkages) должны связывать в единую цепочку стратегические цели компании. Стратегические инициативы (Strategic initiatives) – мероприятия, проекты или программы, которые способствуют достижению стратегических целей путём внедрения необходимых изменений. Для четвёртого направления (обучение и развитие) выделяются три основных компонента нематериальных активов предприятия: человеческий капитал, информационный капитал и организационный капитал. Информационный капитал, включающий в себя информационные системы, базы данных, сети и библиотеки, имеет ценность только в контексте стратегии и должен быть приведён в соответствие с принятой стратегией. Информационный капитал состоит из двух компонентов – технологической инфраструктуры (аппаратные средства и управленческий опыт, необходимые для эффективной установки и использования программных приложений) и программных приложений (для обработки транзакций, аналитические и трансформационные) [1]. Компьютерные программы ССП, воплощённые в новых системах управленческого учёта, можно отнести к трансформационым приложениям. Приложения информационного капитала поддерживаются технологической инфраструктурой, из которой можно выделить следующие 10 видов [1]: инфраструктуры приложений (приложения общего пользования – интернет, электронная почта и др.); управление коммуникациями (интранет и др.); управление базами данных (централизованное хранилище данных); безопасность и риск (брандмауэры и др.); управление каналами связи (веб-сайты, центры вызовов); управление компьютерным оборудованием (центральные процессоры, серверы, локальные сети); управление ИТ (планирование обслуживания компьютеров, сервисные соглашения, переговоры с поставщиками); архитектура и стандарты; Нейман В.Г. Сбалансированная система показателей для ИТ–департаментов компаний. Эл е кт р онн о е н а уч н о е и з д ан ие «Т р уд ы М ГТ А: э ле к тр он н ы й ж ур н а л» ИТ-образование; разработка и развитие ИТ (новые технологии). Из этих видов первые шесть относятся к физической инфраструктуре, а последние четыре – к управленческой инфраструктуре. Инвестиции в технологическую инфраструктуру обычно составляют около 60% от всех расходов на ИТ. Однако, поскольку материальные выгоды от ИТ в основном ассоциируются с программными приложениями, располагающимися на вершине ИТ-инфраструктуры, целесообразность инвестиций в инфраструктуру определяется тем, насколько при этом обогащается портфель приложений, а также насколько они расширяют возможности имеющихся приложений. Необходимый портфель приложений и соответствующий комплекс ИТинфраструктуры должны определяться в зависимости от принятой стратегии организации и стратегических процессов, отражённых в стратегических картах организации. Необходимо для каждого компонента стратегии выявлять требуемые ресурсы информационного капитала. Новое воззрение на управление развитием и использование информационного капитала заключается в оценке вклада информационного капитала в достижение стратегических целей организации, в особенности ключевых процессов дифференциации во внутренней перспективе (бизнес-процессах). Для компаний, работающих в сфере ИТ, ставший уже классическим метод ССП в чистом виде не применим ввиду достаточно сложного многоступенчатого влияния ИТ на показатели эффективности деятельности компании, а также быстрого развития ИТ. Поэтому рядом авторов была предложена разновидность метода ССП, названная Balanced IT Scorecard или BITS, ориентированная на ИТ и направленная на привлечение ИТ-ресурсов к решению стратегических задач [3-6]. Назовем этот метод ССП-ИТ. В этом методе для обеспечения качества при создании и применении программных средств используется разработанный ISO новый стандарт, получивший обозначение ISO 15504 – SPICE (Software Process Improvement and Capability dEtermination) и объединяющий лучшие из существующих в мире практик, в том числе стандарт ISO 9001. Основными целями этого стандарта являются удовлетворение растущих потребностей в оценке возможностей процессов производства программного обеспечения и гармонизация методов и моделей, используемых для оценки процессов. Следует отетить, что концепции ССП-ИТ поддерживаются международными консалтинговыми группами, такими как Gartner Group, Renaissance Systems, Nolan Norton Institute и др. Как и в традиционной ССП, в ССП-ИТ выбираются четыре сбалансированных направления (перспективы в терминологии ССП) влияния ИТ на бизнес-компании. Фактически, единственным изменением в данной методике, по сравнению с ССП, является дополнительная формализация Нейман В.Г. Сбалансированная система показателей для ИТ–департаментов компаний. Эл е кт р онн о е н а уч н о е и з д ан ие «Т р уд ы М ГТ А: э ле к тр он н ы й ж ур н а л» показателей эффективности анализируемого процесса. Перспективы, предлагаемые различными авторами, заметно различаются. Так в работах [3-5] в качестве таких перспектив для ССП-ИТ предлагаются следующие: помощь в развитии бизнеса компании; повышение производительности труда; повышение качества продукции или уровня сервиса, как для внутренних, так и для внешних потребителей; повышение качества принятия решений. Для каждой конкретной компании в ССП-ИТ число перспектив и их содержание могут быть любыми важными для данной компании и её стратегических целей. Как и в ССП, по каждой перспективе определяются цели, т.е. ориентиры, характеризующие желаемое место ИТ в бизнесе компании в будущем. Именно эти цели, составляющие стратегию развития ИТдепартамента компании, будут трансформированы на операционный уровень, то есть в конкретные ИТ-проекты. Подобный подход позволяет превратить развитие ИТ в более осознанный процесс, непосредственно связанный с потребностями основного бизнеса. Становится более понятной роль ИТ в улучшении рыночных позиций компании и в улучшении её финансовых результатов. ССП-ИТ имеют ряд особенностей по сравнению с традиционными ССП. Поскольку в современной экономике программное обеспечение становится во многих случаях критическим элементом обеспечения производства товаров и услуг, разработка систем ССП-ИТ становится весьма актуальной. Для эффективной поддержки системой ССП-ИТ стратегических целей бизнеса необходимо, чтобы была чётко сформулирована бизнес-стратегия компании, а также, чтобы ИТ-департамент компании изменил подход к своей деятельности и стал не сервис-провайдером, а стратегическим партнёром бизнеса. Основные различия этих двух подходов приведены в табл. 1 [6]. Табл. 1. ИТ-департамент как сервис-провайдер и как стратегический партнёр Сервис-провайдер ИТ применяется для повышения эффективности Бюджет устанавливается с помощью внешнего бенчмаркинга ИТ отделены от бизнеса ИТ относят к затратам на контроль ИТ-менеджеры являются техническими экспертами Стратегический партнер ИТ применяется для роста бизнеса Бюджет определяется бизнесстратегией ИТ не отделимы от бизнеса ИТ рассматривают как инвестиции в управление ИТ-менеджеры служат для решения проблем бизнеса Нейман В.Г. Сбалансированная система показателей для ИТ–департаментов компаний. Эл е кт р онн о е н а уч н о е и з д ан ие «Т р уд ы М ГТ А: э ле к тр он н ы й ж ур н а л» Стратегическая ССП-ИТ, построенная в соответствии с этими принципами, должна выходить за пределы оперативного уровня и должна быть интегрирована с деятельностью всего предприятия, чтобы способствовать более эффективному производству ценностей бизнеса. Это может быть достигнуто путём установления связи между ССП бизнеса и различными уровнями ССП-ИТ, а также путём определения ясных причинно-следственных отношений между выходными показателями и реализуемыми мероприятиями по повышению эффективности бизнеса. Одна из первых систем этого типа была разработана и внедрена для крупной канадской страховой корпорации под руководством проф. Ван Грембергена из Антверпенского университета [6]. Для этого проекта ССП-ИТ было предложено четыре перспективы: «Ориентация на пользователя» («User Orientation») с миссией «Быть предпочтительным поставщиком для всех информационных сервисов или непосредственно, или косвенно через взаимоотношения поставщиков»; «Вклад в бизнес» («Business Contribution») с миссией «Вносить заметный вклад в достижение целей бизнеса путём эффективного оказания информационных услуг с добавлением ценностей бизнеса»; «Операционное совершенство» («Operational Excellence») с миссией «Выполнять своевременно и эффективно ИТ-услуги при требуемом уровне ИТсервиса и его стоимости». «Ориентация на будущее» («Future Orientation») с миссией «Развивать внутренние способности к непрерывному повышению эффективности путём инноваций, обучения и персонального организационного развития, позволяющие ответить на будущие вызовы». Для реализации миссии по каждой перспективе вырабатываются стратегические цели и соответствующие показатели и метрики, характеризующие степень приближения к выполнению поставленной цели. Важными компонентами ССП-ИТ являются причинно-следственные связи между показателями. Эти связи чётко определяются двумя ключевыми типами показателей: выходными показателями и мерами по повышению эффективности. Хорошо разработанные ИТ-панели показателей содержат рациональную смесь этих двух типов показателей. Основные цели, предлагаемые для каждой из перспектив для канадской страховой компании, являются следующими [6]: Ориентация на пользователя – удовлетворенность пользователей, партнёрство с пользователями, совершенство операционных сервисов, конкурентные издержки и согласованность с совершенством услуг в области конструкторских разработок; Нейман В.Г. Сбалансированная система показателей для ИТ–департаментов компаний. Эл е кт р онн о е н а уч н о е и з д ан ие «Т р уд ы М ГТ А: э ле к тр он н ы й ж ур н а л» Вклад в бизнес – согласование бизнеса и ИТ, обеспечение дополнительной ценности для бизнеса, эффективное управление рисками, эффективное управление издержками и достижение внутрифирменной синергии; Операционное совершенство – совершенство процессов в области конструкторских разработок, совершенство операционных процессов, достижение зрелости процессов и эффективное управление архитектурой предприятия; Ориентация на будущее – эффективное управление человеческими ресурсами; удовлетворенность персонала, исследования в смежных технологиях, возраст портфеля приложений и эффективное управление знаниями. В качестве примера причинно-следственных связей можно привести следующий: обучение ИТ-персонала (перспектива «Ориентация на будущее») является побудительным мотивом (драйвером совершенствования) для улучшения качества разработанных систем (перспектива «Операционное мастерство»), что, в свою очередь, является побудительным мотивом для роста удовлетворённости потребителей (перспектива «Ориентация на пользователя»), что, в конце концов, будет вести к повышению ценности бизнеса от ИТ (перспектива «Вклад в бизнес»). Ценность ИТ для бизнеса может быть продемонстрирована двумя путями: либо на уровне бизнес-подразделений, либо на уровне ИТ-стратегии. В обоих случаях ставится задача показать, как бизнес-цели поддерживаются ИТ. В соответствии с первым подходом рассматривается связь между приборными панелями ССП, разработанными для бизнес-подразделений предприятия, и целями бизнеса (рис. 1). Приборные панели бизнесподразделений можно разделить на три группы: панели операционных служб (например, приборная панель ИТ-сервиса), панели служб управления (например, панель центра карьеры) и панели служб конструкторских разработок (например, панели разработки приложений). Метрики, содержащиеся на этих картах, передаются и агрегатируются в стратегической ССП-ИТ. Получаемые результаты, в свою очередь, позволяют получить оценку влияния ИТ на цели бизнеса. Нейман В.Г. Сбалансированная система показателей для ИТ–департаментов компаний. Эл е кт р онн о е н а уч н о е и з д ан ие «Т р уд ы М ГТ А: э ле к тр он н ы й ж ур н а л» Цели бизнеса Стратегическая ССП-ИТ Панели операционных служб Панели управляющих служб Панели служб конструкторских разработок Рис. 1. Каскад приборных панелей для стратегической ССП-ИТ Ежегодно параметры стратегической ССП-ИТ пересматриваются руководством бизнеса и ИТ-департамента и получаемые результаты используются в качестве обратной связи при разработке планов на следующий год. Эти планы определяют важнейшие требования бизнеса и также то, как следует совершенствовать ИТ, чтобы достигнуть выполнения требований бизнеса. В соответствии со вторым подходом оценка вклада ИТ в повышение ценности бизнеса осуществляется внутри стратегической системы ССП-ИТ. Устанавливаются причинно-следственные связи между драйверами совершенства и результирующими показателями для четырёх квадрантов, соответствующих принятым перспективам (рис. 2). Указанные связи помогают понять, как будет реализован вклад ИТ в совершенство бизнеса: предоставление возможности непрерывного обучения и развития (перспектива «Ориентация на будущее») способствует лучшему выполнению ролей миссии ИТ-департамента (перспектива «Операционное совершенство»), что, в свою очередь, является побудительным мотивом к измерению бизнес-ожиданий (перспектива «Ориентация на потребителей»), что, очевидно, должно привести к повышению эффективности управления с помощью ИТ (перспектива «Вклад в бизнес»). Нейман В.Г. Сбалансированная система показателей для ИТ–департаментов компаний. Эл е кт р онн о е н а уч н о е и з д ан ие «Т р уд ы М ГТ А: э ле к тр он н ы й ж ур н а л» Ориентация на потребителя Вклад в бизнес Оценка соответствия бизнес-ожиданиям Обеспечение эффективного управления с помощью ИТ Видение и стратегия Выполнение ролей миссии ИТ-департамента Операционное совершенство Создание основы для непрерывного обучения и развития Ориентация на будущее Рис. 2. Причинно-следственные связи внутри стратегической ССП-ИТ Установление связи между бизнес-целями и каскадом приборных панелей ССП и определение причинно-следственных связей между этими панелями являются важными шагами в определении уровня зрелости системы ССП-ИТ. На основании анализа опыта создания стратегической ССП-ИТ [6], можно предложить несколько рекомендаций по созданию эффективной ССПИТ: 1. Следует начинать одновременно работы по проектированию ССП для бизнеса и ССП-ИТ. 2. Следует рассматривать метод ССП-ИТ как механизм поддержки для согласования интересов ИТ и бизнеса и для управления ИТ. 3. Следует рассматривать разработку и внедрение ССП-ИТ как эволюционный проект. Этот проект требует значительного времени и весьма больших материальных ресурсов. Более того, проект «дозревает» с течением времени и характеризуется различными уровнями зрелости. Создание такой системы является итеративным процессом. 4. Необходима формальная организация проекта. Хорошее управление проектом является критичным фактором успеха для эффективной разработки и внедрения ССП-ИТ. 5. Необходимо обеспечить наилучшую практическую реализацию аппаратного, программного и организационного обеспечения информационной инфраструктуры организации, чтобы уменьшить риск неудачи при внедрении ССП-ИТ. Нейман В.Г. Сбалансированная система показателей для ИТ–департаментов компаний. Эл е кт р онн о е н а уч н о е и з д ан ие «Т р уд ы М ГТ А: э ле к тр он н ы й ж ур н а л» 6. Следует регулярно оценивать метрики в ССП-ИТ, проверять пригодность принятых метрик и в случае их непригодности или малой информативности исключать их или заменять на другие. Можно отметить два сценария неадекватного использования технологии ССП-ИТ: создаётся большой набор метрик, отражающих отдельные аспекты деятельности ИТ-департамента, но никак не связанные друг с другом или даже со стратегией развития компании в целом; формируются стратегические карты, содержащие слишком большое число причинно-следственных взаимосвязей между целями и показателями. Обе эти крайности сводят на "нет" предназначение ССП-ИТ. В первом случае возможна противоречивость в направлениях развития. Во втором случае затрудняется использование стратегических карт (сложность и неоднозначность). В обоих случаях практически не возможна правильная расстановка приоритетов в развитии ИТ. Литература 1. Kaplan R. and Norton D. “The balanced scorecard – measures that drive performance”. Harvard Business Review, January-February 1992, pp. 71-79. 2. Р.Каплан, Д.Нортон. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты / Пер. с англ. М., «ЗАО Олимп-Бизнес», 2005. 3. Костюхин Д., Бородачев А. Методы оценки инвестиций в ИТ: блеск и нищета. «Connect! Мир связи», №3, 2005. 4. Галкин Г. «Методы определения экономического эффекта от ИТпроекта». "Intelligent enterprise", №№ 22 и 24, 2005г. 5. Смирнов А., Тульбович Е. «Стратегия и экономика IT». Корпоративный менеджмент, 2008. http://www.cfin.ru/itm/it_eval_meths.shtml 6. Van Grembergen,W; Saull, R; De Haes, S. “Linking the IT Balanced Scorecard to Business Objectives at Major Canadian Financial group”. Universitet Antwerpen Management School, Information Technology Alignment and Governance Research Institute. (www.uams.be/itag). Нейман В.Г. Сбалансированная система показателей для ИТ–департаментов компаний.
