Программа инновационного развития НГУЭУ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ РФ
ГОУ ВПО НОВОСИБИРСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
ЭКОНОМИКИ И УПРАВЛЕНИЯ – «НИНХ»
Программа развития инновационного образования
НГУЭУ:
формирование механизмов развития
2008 – 2013 г.г.
Новосибирск
2009
Настоящая Программа является продолжением и конкретизацией основанных идей
и положений Программы развития НГУЭУ на 2008 – 2013 годы, представленной
профессором Ю.В.Гусевым при его избрании на должность ректора НГУЭУ.
Ситуация самоопределения
Основная направленность Программы заключается в выработке системных
коллективных мер, направленных прежде всего на усиление конкурентоспособности и
привлекательности университета, на усиление его позиций на рынке образовательных
услуг, на создание на его базе новой более эффективной образовательной модели и
системы управления ею.
В этой связи данная Программа не должна рассматриваться как просто еще одна
программа с неким набором мероприятий, связанным с применением новых методов
обучения самих по себе или набор мероприятий по повышению квалификации.
Программа развития инновационного образования предполагает выстраивание системных
инфраструктурных мер, позволяющих коллективу университета работать более
эффективно и успешно, и являющихся ответом тем вызовам высшему образованию, с
которыми мы все столкнулись.
Чтобы понимать основные направления развития, нужно понимать основные
системные институциональные вызовы, с которыми столкнулась высшая школа страны, в
том числе и наш университет.
1. Новая экономика и новое общество нуждаются в новых профессиональных
кадрах. Высшая школа оказалась не готова к этому вызову.
2. Университеты постепенно меняют собственную идентичность. К статусу
образовательного учреждения добавляются также аналитические, консалтинговые
функции, функции региональных центров развития.
3. В самом университете меняется тип идентичности преподавателя. Преподаватель
должен становиться тренером, консультантом, помогающим ставить траекторию развития
студентам, ставить им навигатор по самообразованию. Преподаватель становится
фасилитатором, не единственным носителем готового знания, а провокатором по
самообразованию студента.
4. Сам студент должен становиться не тем, кого учат, а тем, кто самостоятельно
учится, умеет добывать знания, выстраивает самостоятельно свой запрос на собственное
образование, сам отвечает за свое образование (а не родители, не школа и не вуз).
5. Университет становится современным предприятием, разрабатывающим
гуманитарные технологии, оснащенным по последнему слову техники, включенным в
мировые информационные сети.
6. Сама отрасль образования стала важнейшей отраслью экономики. Бюджеты
образовательных систем в регионах сопоставимы с бюджетами регионов и крупнейших
предприятий.
Мы должны честно признать, что к современным вызовам, перечисленным выше,
мы оказались не готовы. И не готовы системно, институционально.
1. В большинстве своем университеты, в том числе и НГУЭУ, являются учебными
вузами. Модель учебного вуза основана на передаче и контроле готовых знаний. Это
модель школьного конвейера. Она в свое время в период массового производства
специалистов была необходима. В настоящее время она перестала быть единственной,
эффективной и необходимой.
2. Большинство преподавателей вуза работает по старинке, давно не занимается
научными исследованиями, не применяет активных методов обучения и не могут
становиться тренерами, помогающими студентам выстраивать свою траекторию
подготовки. Преподаватель не является для них консультантом, советчиком, тьютором.
2
3. Студенты не привыкли самостоятельно учиться. Они со школы не умеют
самостоятельно добывать знания, они привыкли, что за их образование отвечают
родители, взрослые, но не они сами. Инфантилизм студентов носит тотальный характер.
4. При этом при старой модели все же университеты в период выживания с
помощью коммерческих наборов сохранили свой материальный ресурс. Родители же
воспринимают вуз как форму социальной защиты для своих детей и готовы нести деньги в
вузы. Но образовательная услуга в таком случае превращается в социальную защиту, а не
в развитие мышления и личности студента.
Главной же проблемой является то, что при внешних декларациях, которые звучат
с высоких трибун, остается старой сама институциональная среда в обществе и в
образовании. Необходимы новые институты, которые позволяли бы выстраивать новую
модель образования. Нужны новые привычки, новый образ жизни, при котором
образование становится реальной ценностью и пребывание в университете не
превращается в социальную защиту, а является главным способом личностного и
профессионального роста, главным капиталом личности.
Первый опыт. Период поиска и инициатив.
Нельзя сказать, что весь предыдущий период был неудачным и бесполезным. Нами
накоплен уникальный опыт применения новых методов подготовки, новых технологий
обучения. Были реализованы первые образовательные проекты, участие в которых дало
нам неоценимый опыт. Были запущены целевые программы, в том числе программы
дополнительной подготовки, ориентированные на реальную экономику.
Весь этот опыт необходимо учесть в дальнейшем, особенно его уроки.
Примеры этого нового опыта:
- Российско-голландский проект 2001-2004 г.г. «Инновационные методы
управления городом».
- Открытие Международной бизнес школы. Запуск новых международных
образовательных программ. Сертификация преподавателей в рамках программ Центра
Aptech. Обучение студентов дистанционным курсам в рамках американской программы.
Непосредственное знакомство со стандартами западного образования (компетенции,
кредитная система, привычка самостоятельно учиться и др.).
- Реализация Программы МВА.
- Создание Центров дополнительного образования (Аудита, Антикризисный,
Лингвистический).
- Запуск пакета программ дополнительного образования на базе ФПК.
- Работа Лингвистического центра и подготовка студентов по специальности
«переводчик в сфере профессиональных коммуникаций».
- Апробация рейтинговой системы на базе ИЭУиС.
И многое другое.
Каковы основные уроки и выводы из полученного опыта с учетом современных
вызовов?
1. От отдельно взятых инициатив и локальных проектов и программ необходимо
переходить
к
формированию
системы,
институционально
поддерживающей
инновационное образование.
2. Необходимо создание системы поддержки талантливой активной молодежи и
формирование целевой программы кадрового резерва.
3. Систему программ дополнительного образования необходимо дополнять
системой мер по тиражированию лучшего опыта преподавания в рамках программ ДПО в
основные программы ВПО на базе бакалавриата и магистратуры. Необходима система по
трансферу передового опыта, полученного в рамках программ ДПО – в программы
3
основного ВПО. Необходимо осуществлять доращивание программы ДПО до основной
программы с последующим (по возможности) схлопыванием ДПО с основной
программой, как это уже стало актуальным в случае с российско-американской
программой или с программами центра Aptech.
Дополнительная программа не должна пониматься как довесок к основной
программе или как просто коммерческая фишка, на которой мы зарабатываем деньги. Вопервых, это уже не так. Далеко не все программы ДПО приносят ощутимый доход
университету. А, во–вторых, программы ДПО должны выступать как полигоны по
выращиванию новых подходов, моделей, технологий образования и подготовки кадров.
4. Опыт сотрудничества с бизнесом в рамках программ ДПО необходимо
перенимать и развивать, распространять на систему основных программ ВПО.
Сотрудничество доводить до запуска совместных кадровых проектов.
В идеале университет должен становиться для бизнеса реальной постоянно
действующей площадкой по его собственному апргрейду. Программы повышения
квалификации должны носить не чистый учебный характер, а характер консалтинга и
совместного бизнес-проектирования.
Но урок здесь состоит в том, что самостоятельно университет не в состоянии
обеспечить программы ФПК собственными кадрами. ФПК вынужден набирать
тренерский состав со стороны. Половина тренеров и преподавателей, ведущих занятия на
ФПК – приглашенные практики, специалисты из властных и бизнес структур.
5. Необходимо практику консультирования и проектирования, которая
используется и реализуется рядом преподавателей, а также ряд запущенных
образовательных проектов развить и довести до создания сети спутников вокруг
основного тела университета (создание инновационного пояса, см. ниже).
Учитывая названные уроки и вызовы, главной целью развития университета
должно стать формирование механизмов, институтов, новых норм и процедур, благодаря
которым начинает выстраиваться новая образовательная модель, которая соответствует
современным вызовам и новой реальности. Разовые инициативы и акции ситуацию не
исправят.
В этой связи перед нами ставится цель по формированию инфраструктуры
развития, точнее инфраструктуры инновационного образования в университете, которая
должна быть расписана по ряду приоритетных направлений, которые дополняют и
«Программу развития и организации учебного процесса».
Направление 1
Развитие системы программ и центров дополнительного образования.
Направление 2.
Формирование инновационного пояса.
Направление 3
Формирование и реализация Программы Кадровый менеджмент
Направление 4
Развитие общеуниверситетской методической
инновационных технологий и методик обучения.
службы
и
внедрение
4
Стержневым смыслом всей Программы является формирование
инновационной образовательной модели экономического университета нового типа.
Этот рамочный приоритет воплощается в реализации ряда направлений.
Направление 1
Развитие системы программ и центров дополнительного образования.
Эта задача является следствием необходимости формирования инновационного
пояса из совместных проектов и программ с бизнесом и перевода программ из статуса
дополнительных в статус полигонных.
1. Разработка и утверждение Положения о центрах дополнительного образования.
2. Выработка схем и механизмов поддержки программ ДПО, позволяющих не только
запускать имиджевые программы, но и усиливающих конкурентоспособные позиции
университета в целом на рынке образовательных и консалтинговых услуг.
3. Формирование фонда развития и поддержки активных и талантливых
преподавателей из средств, поступающих от программ ДПО.
4. Создание системы исследования, обобщения и тиражирования опыта и
результатов эффективных программ ДПО. Построение таких форм взаимодействия
программ ДПО и основных программ подготовки, в которых дополнительное образование
не конфликтует и не конкурирует с основными программами, а наоборот помогает нам
самим работать лучше в рамках основных программ. Программы ДПО должны перестать
быть просто дополнительными. Он должны стать полигонами-площадками по
выращиванию передового опыта и местом повышения нашей собственной квалификации.
Строго говоря, программы ДПО должны выстраиваться по всем законам проектного
менеджмента со всеми вытекающими отсюда последствиями (учет рисков, финансовые
схемы, ресурсы, партнеры и проч.).
За период с сентября 2007 по сентябрь 2008 программы ДПО закончили порядка
1800 слушателей. К этому надо добавить еще более 215 человек, обучающихся в рамках
программ Aptech, российско-американской программы, программы МВА.
За 2008 год от программ ДПО было произведено отчислений (если считать 10-30 %
от поступлений) в фонд университета 8 млн. рублей. Всего же поступлений в бюджет от
программ ДПО за 2008 год было получено около 33,9 млн. руб.
Какова эффективность этих программ?
- В среднем поступлений от головы слушателя, обучающегося по программе ДПО,
приходит порядка 19426,9 руб. (33,9 млн. / 1745).
- Отчисления в бюджет университета составили примерно 8 млн. руб.
- В программах ДПО работают десятки преподавателей университета и
приглашенных специалистов, тренеров, консультантов, практиков от бизнеса и власти.
Учитывая накопленный опыт, мы имеем все возможности из уже существующих
совместных программ и проектов и программ ДПО формировать инновационный пояс.
Направление 2.
Формирование инновационного пояса.
Предлагается существующий набор созданных центров, проектов, программ, а также
новых, предполагаемых центров и проектов, трансформировать в систему спутников
университета. Предлагается создание некоего инновационного пояса проектов и центров,
который опоясывает основное тело головной организации.
Эта задача направлена на то, чтобы как партнеры, так и выпускники университета
рассматривали его не как место, где когда-то кто-то учился и где просто учат студентов, а
как ресурсный центр, оказывающий организационную, консалтинговую кадровую
поддержку. Фирмы и компании, которые имеют желание постоянно решать свой
5
кадровый вопрос, могут становиться постоянными партнерами, а вуз – больше
возможностей быстрее меняться и соответствовать задачам дня.
Формирование инновационного пояса воплощается в реализации следующих
задач.
Задача 1
Создание и запуск целевых инновационных образовательных проектов и
целевых программ подготовки.
Для решения этой задачи необходимо:
- активизировать Ассоциацию выпускников, перевести ее работу из схемы
спонсорства в схему совместных кадровых проектов;
- переориентировать Центр развития карьеры с тестирования студентов (что тоже
важно) - на целенаправленную работу по выстраиванию карьеры выпускников, их
трудоустройство;
- создать на базе НГУЭУ Межвузовский студенческий бизнес-инкубатор;
- создать систему мер по поддержке деятельности преподавателей, желающих
заниматься консалтингом (или уже занимающихся) и создавших (создающих) свои фирмы
и компании, агентства по ведению своего бизнеса.
- организация работы проектного офиса по помощи в разработке и запуске проектов;
- методическая консалтинговая помощь в запуске проектов, включая возможно
создание службы грантмейкинга и фандрайзинга;
- привлечение к ведению занятий (мастер-классов, мастерских, игр, проектных
семинаров) тренеров, практиков-специалистов из бизнеса, властных структур,
консалтинговых агентств; активизация «деятельности в охоте за головами»;
- использовать для процедуры запуска проектов конкурс на внутренний грант;
сделать этот конкурс постоянно действующим механизмом по отбору и поддержке
прорывных проектов, предлагаемых сотрудниками и преподавателями университета.
Разработка и реализация программы будет эффективной, если она будет запускаться
не тотально и не административным путем, а в режиме пакета целевых локальных
проектов, за каждый из которых отвечает команда во главе с руководителем.
В то же время весь университет не может состоять из одних проектов. Он еще
представляет собой привычную традиционную структуру, состоящую из институтов
(факультетов), кафедр, учебных центров и лабораторий. Необходимо органично увязывать
уже существующую структуру с работой новых проектов, в которых в большинстве своем
будут работать те же сотрудники университета, его передовой отряд. По мере реализации
целей и задач того или иного проекта его результаты будут внедряться в учебную
структуру, в результате чего последняя будет постепенно меняться, становиться проектно
ориентированной и соответствующей современным вызовам.
Вместе с преподавателями университета и представители организаций-партнеров, но
не в привычных схемах привлеченных профессоров, но и в качестве тренеров,
руководителей проектных мастерских и лабораторий.
Тем самым естественным образом складывается многослойная структура
университета, в которой сочетаются учебный, консалтинговый, проектно-практический и
научно-исследовательский уровни.
Пакет проектов представляет собой своеобразный инновационный пояс,
огибающий основную структуру университета.
6
партнеры
Институты
партнеры
кафедры
Пояс
образовательных
проектов
партнеры
Конкретные проекты и группы создаются внутри и при существующих учебноадминистративных структурах. Например, проект
«Профессиональный клуб
финансистов» – в рамках ИЭУиС. Каждая команда проекта работает в двух лицах – и как
разработчики, и как преподаватели-тренеры. При реализации проектов они могут тут же
свои результаты разработок внедрять в учебную практику и менять ее, делать ее более
эффективной.
Задача 2.
Разработка и реализация с бизнес сообществом совместных кадровых проектов.
1. Реализация совместно с бизнесом образовательных проектов подготовки
профессионалов нового поколения (см. инновационный пояс). Начало должно быть
положено в виде запуска проектов (например, проекта Профессионального клуба
финансистов, проекта «СОТА» и др.).
2. Развертывание системы программ и курсов по повышению квалификации
представителей бизнеса на базе ФППК.
3. Разработка и реализация российской программы МВА. Запуск программы в 2009г.
4. Привлечение представителей бизнеса к разработке перечня квалификации и
компетенций исходя из потребностей реальной экономики.
5. Активизация деятельности Ассоциации выпускников университета.
6. Создание Межвузовского бизнес инкубатора
7. Развитие деятельности Центра развития инновационных компетенций
8. Проведение совместных мероприятий и акций общегородского, регионального и
межрегионального значения. Например, выставки, Ярмарки, форумы (примеры – УЧСИБ,
Инвестиционный форум, Градостроительный форум, экспертные сессии Большого
Новосибирска совместно с МАРП, НТПП, НГТПП и др.),
7
Направление 3
Формирование и реализация Программы «Кадровый менеджмент».
Это направление предполагает формирование новой кадровой политики,
соответствующей новым задачам, и подготовку кадрового резерва.
Новые задачи требуют и новой организации работ, и новой, адекватной
современным вызовам, кадровой политики. Эти работы воплощаются как в
необходимость выработки концепции кадровой политики, так и в специальной работе по
формированию кадрового резерва.
Задача 1
Разработка концепции и программы кадровой политики
 Создание Службы по развитию персонала. Разработка Положения о работе
службы.
 Разработка Программы деятельности кадровой службы.
 Разработка Программы работы с кадровым резервом.
 Разработка пакета документов, регламентирующих активность ППС, систему мер
по стимулированию активных преподавателей и сотрудников.
 Разработка новой системы стимулирования ППС, направленной на поддержку
преподавателей, внедряющих АМО в учебный процесс.
 Организация постоянной системы повышения психолого-педагогической
квалификации ППС (Школа тренеров и бизнес-тренеров).
 Организация института тьюторства (индивидуальное сопровождение студентов по
их индивидуальной траектории).
Задача 2
Создание системы повышения квалификации для сотрудников и
преподавателей университета.
Как таковой системы повышения квалификации у нас нет. Не отслеживается
эффективность того, как, где и зачем преподаватель повысил квалификацию. Кого и куда
и на какие средства, с какой целю необходимо направлять повышать квалификацию.
Очевидно, что само повышение квалификации должно работать на увеличении
эффективности работы сотрудников и преподавателей. Обучение на курсах не должно
быть самоцельным и тем более не должно превращаться в форму отдыха, паузы от работы
на школьном конвейере. То же самое относится и к участию преподавателей в различных
конференциях, эффективность которых, мягко говоря, весьма проблематична.
Необходимо внедрение определенных требований к повышению квалификации, както:
- сосредоточение информации по повышению квалификации в стране и за рубежом в
одном месте – в кадровой службе по управлению персоналом.
- постоянное информирование ППС о программах и курсах по повышению
квалификации,
- отчетность и ответственность за результаты повышения квалификации на кафедре,
- внедрение результатов повышения квалификации в учебный процесс и в свою
научную и образовательную деятельность,
- возможность быть мультипликатором: научили тебя – научи товарища.
Задача 3
Привлечение молодых преподавателей, магистрантов и аспирантов к
практико- и проектно-ориентированным исследованиям и разработкам, в которых
нуждается реальная экономика.

Организация Школа молодого исследователя.
8

Организация работы постоянно действующего общеуниверситетского
аспирантского семинара.

Проведение аспирантских конференций.

Участие магистрантов и аспирантов в исследованиях и разработках с
привлечением передового бизнеса.

Проведение консультаций по грантмейкингу и фандрайзингу.

Подключение молодых к постоянно проводимому конкурсу на внутренний
грант.
Направление 4
Развитие общеуниверситетской методической службы
и внедрение
инновационных технологий и методик обучения.
Очевидно, что новая модель нуждается и в новой системе методического
обеспечения и новых методах обучения. Традиционные методики и технологии
преподавания перестают быть эффективными. Более того, высшая школа никогда
целевым образом не готовила собственно преподавателей высшей школы. Мы все
предметники, но преподавателями становимся по жизни, а не по профессии.
Необходима система общеуниверситетской методической службы, помогающая
становиться, осваивать преподавательскую работу как профессию.
Для создания новой методической службы необходимы в свою очередь следующие
меры.
3.1. Реформирование научно-методического отдела. Уточнение функционала.
Усиление функции, связанной с разработкой, тиражированием активных методов
обучения, обучением ППС университета активным методам обучения. Передача функций
контроля и проведения технической экспертизы методических средств учебнометодическому отделу.
3.2. Разработка нового стандарта учебно-методической работы (новое поколение
УМК, рабочих программ, описание технологий и методик инновационной подготовки,
кейс-технологий, проектных семинаров, мастерских и проч.).
3.3. Организация Учебно-методического совета, который организует полноценную
процедуру содержательной экспертизы методических материалов, утверждает план
учебно-методических изданий, утверждает внутренние стандарты учебно-методической
работы, решает стратегические вопросы, связанные с разработкой и внедрением новых
моделей и технологий обучения.
3.4. Модернизация и перефункционирование методического кабинета, выведение его
из состава НМО и создание на его базе полноценного Ресурсного центра методических
средств обучения.
3.5. Разработка, внедрение, обобщение новых методов обучения. Внедрение их в
практику обучения (кейс-технологии, методики малых групп, проектный подход и др.).
3.6. Создание системы повышения психолого-педагогической квалификации
преподавателей. Обучение их современным методам обучения.
3.7. Создание со временем Службы по развитию персонала.
Управление инновационным развитием
Генеральная линия Программы развития инновационного образования
университета заключается, таким образом, в выстраивании институтов и механизмов,
позволяющих переводить деятельность университета на новые рельсы и усиливающих
конкурентоспособность организации.
Ключевым пунктом в институциональном развитии является построение
инфраструктуры инновационного образования. Она в целом является следствием того, что
обозначено в перечисленных направлениях. Примерная схема инфраструктуры указана в
Приложении.
9
Исходя из названных выше направлений и как видно из таблицы (см. Приложение),
необходимо построить систему управления инновационным развитием, что воплощается в
следующем.
- Создание Управления инновационного образования. Что предполагает также:
реструктуризацию НМО, создание Ресурсного центра, создание кадровой службы по
развитию персонала, организацию работы проектного офиса, запуск крупных
образовательных проектов.
- Развитие ФППК, доведение его до статуса Института, запуск новых программ
ДПО;
- создание учебно-методического совета;
- создание редакционно-издательского совета;
- создание Центра по оценке качества образования.
Ресурсы по реализации данной программы
1. Оптимизация уже существующих расходов. Устранение дублирования
функций. Отказ от создания не нужных и неприбыльных центров и групп.
Ужесточение требований к участию ППС в конференциях, курсах повышения
квалификации, отказ от лишних и не нужных командировок. Инвентаризация
расходов. Война с издержками. Здесь экономия может составить миллионы
рублей.
2. Целенаправленная поддержка активных и талантливых преподавателей.
Подтягивание молодежи из аспирантов, магистрантов, старшекурсников.
Формирование из них пула, активного ядра и разработка ими пакета целевых
проектов и программ, которые выводят университет на новый тип работы с
бизнесом, с партнерами.
3. Формирование Фонда из средств, которые идут из отчислений от центров и
программ ДПО. Средства фонда направлять на грантовую поддержку и
повышение квалификации.
4. Активный поиск заказов от власти и бизнеса на крупные разработки и
программы развития.
5. Формирование системы поддержки консалтинговой деятельности, которая
осуществляется
преподавателями
университета,
и
формирование
инновационного пояса. Увеличение на порядок числа программ и проектов
ДПО. Создание прозрачной системы финансирования и поддержки этих
центров и программ.
Проект предполагаемой инфраструктуры развития дается в Приложении. Речь не
идет о том, что она будет создана в одночасье. Также речь не идет о том, что на создание
этой инфраструктуры необходимы огромные дополнительные деньги. Нужны не деньги.
Нужны новые идеи, новые проекты и люди, которые их будут реализовывать. Если новые
деньги будут потрачены, а ситуация не изменится, то эти деньги не стали капиталом и
были потрачены зря.
10
Проректор по ИО и МР
Управление
Развитием образования
Методическая
служба
Служба по
развитию
персонала
ФППК
Проректор по учебной работе
Учебнометодический
совет
Проектный офис
Инновационные
образовательны
е проекты
(работа по
целевым
грантам,
проектам…)
Центр оценки
качества
образования
(СМК)
Редакционноиздательский
совет
Доп. программы
образования
взрослых,
Центры по доп.
образованию
взрослых
ВТК по запуску
новых проектов
и программ
Большие грантовые
проекты (в рамках
TEMPUS, TASIC,
МАТРА…)
11