Fonshteyn N. M. Tehnologicheskaya firma menedzhment i

1
Библиотека
технологического
предпринимательства
ТЕХНОЛОГИЧЕСКАЯ
ФИРМА:
МЕНЕДЖМЕНТ
И МАРКЕТИНГ
СБОРНИК СТАТЕЙ
Академия народного хозяйства
при Правительстве Российской Федерации
Москва
1997
2
ББК 65.053
У66
Общая редакция доктора технических наук Н.М.Фонштейн
У66 Технологическая фирма: менеджмент и маркетинг / Сост. и общ. ред.
Н.М.Фонштейн. - М.: "ЗелО", 1997.- 352 с.
Подготовка и издание настоящего сборника финансировались совместно Фондом
"Международный инкубатор технологий" (Грант No. 110-0005-G-00-4034-00 Агентства
международного развития США) и Фондом содействия развитию малых форм предприятий в
научно-технической сфере. Сборник является пятым выпуском в серии "Библиотека
технологического предпринимательства" и продолжает тематику предыдущих выпусков:
"Управление инновациями: факторы успеха новых фирм"; "Коммерциализация технологий:
мировой
опыт
российским
регионам";
"Коммерциализация
интеллектуальной
собственности: проблемы и решения" и "Инвестирование в инновационный бизнес: мировая
практика - венчурный капитал". В настоящем сборнике представлены статьи
преимущественно зарубежных авторов, а также учебные материалы университетов США и
Великобритании по специальности 'Технологический менеджмент".
Тематика сборника - стратегия управления технологическими предприятиями,
интегрирующая приоритеты потребительского спроса и знание рынка с технологической,
компетенцией фирмы, а также широкий спектр проблем маркетинга технологического
продукта. В сборник включены обзорные статья, посвященные инновациям продукта и
технологических процессов, анализу ключевых проблем продвижения технологического
продукта от идеи до рынка, а также управлению инновациями как таковыми.
Сборник предназначен для руководителей и сотрудников технологических фирм,
научно-исследовательских
организаций,
планирующих
коммерциализацию
своих
разработок, государственных и частных организаций, занимающихся • поддержкой и
развитием технологического бизнеса, инвесторов, начинающих предпринимателей.
Готовятся к изданию следующие выпуски серии.
ББК 65.053
ISBN 5-86483-040-2
© Центр коммерциализации технологий АНХ,
перевод, составление, оформление, 1997
3
Содержание
От редактора серии
7
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ КОМПАНИЯМИ НАУКОЕМКИХ ОТРАСЛЕЙ
ПРОМЫШЛЕННОСТИ (Вместо введения)
10
Асмолова М.Л., Фонштейн Н.М.
10
СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ ТЕХНОЛОГИИ
16
Г. Игорь Ансофф
Принципиальное различие двух технологических революций
Модели достижения успеха в бизнесе
Сближение различных функциональных ориентации
Стратегическая ориентация
Проблемы управления "технологическим приводом"
Управление ассортиментом продукции
Управление заменой устаревшей технологии
Менталитет и организаторская культура руководителей
Компетентность в области стратегического менеджмента
Как преодолеть сопротивление изменениям
16
16
16
17
18
20
22
23
24
25
27
СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ ТЕХНОЛОГИИ: ИНТЕГРИРОВАНИЕ СОЗДАНИЯ
ТЕХНОЛОГИИ С ПЕРСПЕКТИВАМИ СПРОСА
28
Дуглас Т. Браунлай и Дуглас К.Макбет
Введение
Стратегический аспект технологий
Прогнозирование технологий — выбор способов интеграции и коммуникации
Ориентация руководства
Заключение
28
28
29
31
35
37
ОБЪЕДИНЕНИЕ ТЕХНОЛОГИИ С БИЗНЕС-ПЛАНОМ
40
Джон Г. Линдхольм мл.
Введение
Растущая значимость технологии управления
Технологии и связанные с ними проблемы
Объединенное рассмотрение технологических и бизнес-факторов
Руководство по использованию объединенного подхода
Преимущества объединенного планирования
Проверка на сбалансированность
Заключение и основные выводы
40
40
41
41
42
45
45
46
47
КАК РАЗРАБОТАТЬ ТЕХНОЛОГИЧЕСКУЮ СТРАТЕГИЮ
48
Дэвид Форд
Что такое технологическая стратегия
Почему важна технологическая стратегия
Почему так трудна для фирм разработка хорошей технологической стратегии
Как разработать технологическую стратегию
Разработка постоянной технологической стратегии
Заключение
48
48
49
51
52
55
60
БУДУЩЕЕ ТЕХНОЛОГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА
62
У. Вертер, Э. Берман, Э. Васконсельеэ
Парадигма развивающейся технологии
Вне стратегической парадигмы
Приобретение технологии
Барьеры на пути эффективного приобретения технологии
62
62
64
64
64
4
От приобретения технологии — к ее усвоению
Ключи к усвоению технологии
Организация развертывания технологии
Технология и будущее
65
65
66
68
ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНАЯ СОБСТВЕННОСТЬ В СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ИННОВАЦИОННЫМ
ПРОЕКТОМ
70
Зинов B.Г., Екаев В.А.
НАЧАЛЬНАЯ СТАДИЯ ИГРЫ -ОТ ИДЕИ ДО РАЗРАБОТКИ
Первые несколько ходов игры
Тригерная роль идей
Одиннадцать способов получить большее количество и качество идей новых продуктов
Получение идей изнутри компании
Схемы получения предложений
Методы группового творчества
Время на поиск
Банк идей
На пути к Стадии 1. Предварительное исследование
На пути к Стадии 2. Детальное исследование (конкретного варианта бизнеса)
На пути к разработке нового продукта
70
78
78
78
79
83
84
85
86
87
88
92
111
ЭКОНОМИЧЕСКИ ЭФФЕКТИВНАЯ РАЗРАБОТКА НОВОГО ПРОДУКТА
121
Майк Уолкер
Качественные характеристики продукта
Объединенный анализ
Метод расчета себестоимости на основе анализа деятельности предприятия
Анализ полезности свойств и данных по себестоимости
Проектные разработки
Компьютерное моделирование
121
121
122
122
123
123
124
ИННОВАЦИЯ ПРОДУКЦИИ
1.Общие сведения
2. Основные способы улавливания рыночных сигналов
3. Технические условия и развитие концепции
4. Разработка продукта
5. Разработка рынка
6. Выход на рынок, изучение и реинновация
125
125
131
133
135
140
145
ИННОВАЦИИ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИХ ПРОЦЕССОВ
1. Общее представление
2. Обработка сигналов
3. Разработка стратегической концепции
4. Поиск и изучение
5. Внедрение
6. Обучение
147
147
152
156
161
165
167
МАРКЕТИНГОВАЯ СТРАТЕГИЯ ИГРОКОВ С МАЛОЙ ДОЛЕЙ РЫНКА
173
Эдвард Я. Диминго
Действительное положение на рынке
Удержание своей позиции
Защита доли рынка
Возведение специальных барьеров
Предупреждение о возмездии
Предупреждение атаки
Некоторые уроки
173
173
174
174
174
176
176
177
МАРКЕТИНГОВАЯ БЛИЗОРУКОСТЬ
179
Теодор Левит
179
5
Цели, обреченные на неудачу
Миф о спасительной роди роста народонаселения
Давление массового производства
Опасности НИОКР
Заключение
Внутреннее ощущение величия
ЗАРУБЕЖНОЕ ПАТЕНТОВАНИЕ КАК ЭЛЕМЕНТ МАРКЕТИНГА НАУЧНО-ТЕХНИЧЕСКИХ
РАЗРАБОТОК
Буряк.М.
1. Введение
2. Стратегия патентования
3. Анализ возможностей, предоставляемых международными соглашениями
4. Евразийская патентная конвенция
179
182
186
190
193
194
195
195
195
197
199
204
6
От редактора серии
Продолжая пополнение "Библиотеки технологического предпринимательства", мы
движемся от общих вопросов, обозначенных в первых двух выпусках ("Управление
инновациями: факторы успеха новых фирм" и "Коммерциализация технологий: мировой
опыт — российским регионам"), к частным. От общего перечня проблем становления малой
технологической фирмы, своего бизнеса -— к собственно технологии успеха. От описания
факторов, способствующих успеху становления новой фирмы — к конкретному
рассмотрению каждого из ключевых аспектов деятельности и различных ловушек для
начинающего бизнесмена, какими, например, являются вопросы правовой охраны и
использования интеллектуальной собственности ("Коммерциализация интеллектуальной
собственности: проблемы и решения") или выбор оптимальной схемы финансирования
("Инвестирование в инновационный бизнес: мировая практика — венчурный капитал").
Настоящий выпуск посвящен организации деятельности технологической фирмы от
разработки до выпуска нового продукта или технологии на рынок. Ключевыми факторами
успеха этой решающей циклически повторяющейся деятельности являются организация
стратегического управления жизнеспособностью фирмы (ее менеджмент) и правильное
понимание приоритетов рынка (маркетинг).
Нас можно было бы упрекнуть в излишнем пристрастии к иностранным словам. Повидимому, в некоторых случаях можно было бы, действительно, заменить слово
"менеджмент" на "управление". Например, "технологический менеджмент" более понятен в
терминах "управления технологиями".
И все-таки мы оставляем в названии выпуска иностранные оригиналы, делая это по
целому ряду причин.
Прежде всего, вместе с этими словами, пришедшими в нашу литературу по экономике
менее 10 лет назад, пришли не просто новые понятия, не имевшие тогда российских
аналогов, но и не имеющие аналогов виды деятельности. Более того, каждое из слов — как
"менеджмент", так и "маркетинг" — является более конкретным и одновременно более
многозначным, чем их формальный перевод.
Существовавшая ранее наука управления принципиально отличается от менеджмента,
который подразумевает управление на уровне хозяйствующего субъекта, действующего в
рыночных условиях. Занимаемая позиция и ответственность менеджеров, в зависимости от
масштаба управляемого подразделения, типа контракта с ними и успеха деятельности, может
предоставить им шанс стать миллионерами или оставить семью без крова и хлеба.
Формальный перевод такого термина, как "управление", охватывает и государственное
управление, и многие другие сферы человеческой деятельности, в том числе полностью
лишенной личной предпринимательской ответственности и риска.
С другой стороны, менеджментом называют как процесс организации управления, так
и собственно команду управленцев.
Что касается маркетинга, то и здесь не менее сложное двуединство смыслов.
Маркетингом в России иногда (очень узко) называют исследование рынка, его
разведку во имя коррекции разработки нового продукта, хотя в целом это — вид
деятельности, направленный не только на изучение потребительского спроса, но и на его
удовлетворение. То есть это и формирование некоего технического задания на новую
разработку продукта, технологии или услуги, и последующее продвижение и физическое
распространение выполненной разработки для удовлетворения нужд пользователей.
Помимо этих причин, сохранение иностранных слов в названии выпуска имеет целью
подчеркнуть происхождение большей части статей настоящего сборника, которые
переведены из основных журналов по коммерциализации технологий и организации
технологического бизнеса или признанных учебных курсов по данному вопросу.
Мы уже не можем себе позволить учиться на собственных ошибках. Понятие "рынок"
пришло к нам на десятки лет позже, чем к остальным странам. В то же время условия
7
изоляции, в которых находились оборонные фирмы и государственные научные центры
Запада, были достаточно близки к условиям внеэкономического принуждения, присущего
всем социалистическим предприятиям. Поэтому, когда прекращение холодной войны резко
сократило финансирование военных разработок, многие тысячи западных ученых так же
впервые столкнулись с рыночными реалиями, как и разработчики России. Принципиальной
разницей явилось только окружение, понимающее законы рынка, немедленная
сфокусированность на задачах коммерциализации технологий многих западных школ
бизнеса, быстрая реакция и необходимая коррекция правовых норм, создание
многочисленных инкубаторов технологий и научных парков.
Проблемы коммерциализации технологий, эффективного использования научнотехнологического потенциала остаются достаточно острыми для стран Запада до настоящего
времени. Однако методологические разработки и практический опыт, которые приобрели
научные центры Запада, практика реструктурирования, получившая наибольшее развитие в
течение 10-ти последних лет, а также усилия многих научных школ и специалистов —
предоставляют нам уникальную возможность избежать дорогостоящих ошибок, используя
чужой опыт.
Как и все предыдущие, настоящий сборник имеет целью способствовать успеху
технологических фирм России, в том числе путем передачи и обобщения опыта западных
стран (преимущественно СЩД и Великобритании). Как полагают авторы приводимых
статей, ключ к успеху — понимание и учет приоритетов рынка при разработке и
совершенствовании продуктов и технологических процессов.
Известен ряд прорывных технологий, о которых никто и не смел мечтать и которые,
несмотря на "незаказанность", со временем находили широчайшие применения. Последний
(по времени) яркий пример такого рода — Интернет. Однако подавляющее число успешных
предприятий только потому достигало успеха, что вместо внедрения на рынке чего-то
созданного озаренным умом, направляло усилия этого ума на создание заведомо нужных
продуктов и технологий (см. обзор М.Асмоловой).
Доминанта рынка в разработке продукта или технологии, однако, не должна
превращаться в доминанту менеджмента, которая может опасным образом исказить
стратегию компании, отклонив ее от ключевой компетенции или от сложившихся
технологических возможностей. Этому посвящены статьи Г.Ансоффа, Д.Браунлая и
Д.Линдхольма.
Стратегический менеджмент, о котором идет речь также в статьях Д.Форда и
У.Вертнера, в последние годы является одним из стержневых вопросов развития
методологии менеджмента на Западе.
Описания сквозной процедуры развития разработки и ее продвижения на различных
стадиях инновационного процесса содержатся в приведенной главе известной книги
Р.Купера, статье М.Уолкера и приведенных разделах учебных материалов Брайтонского
университета.
В качестве важнейшего фактора успеха во всех приведенных материалах отмечается
необходимость, чтобы стратегия бизнеса (и соответствующий бизнес-план) технологической
компании органически ориентировались на потребителей.
Конкретные варианты поведения на рынке рассмотрены в статьях Э.П. Диминго
("Маркетинговая стратегия игроков с малой долей рынка") и Т.Левита ("Маркетинговая
близорукость").
И, разумеется, особое место в стратегии управления технологической фирмой должны
занимать вопросы надлежащей правовой охраны интеллектуальной собственности (статья
В.Т. Зинова и В.А. Екаева).
Можно посетовать на многочисленные повторения схемы действий в различных
работах и подчеркивание различными авторами роли одних и тех же рекомендаций, часто
находящихся на уровне здравого смысла, однако многие рекомендации остаются не менее
здравыми и полезными и при многочисленных повторениях, уложенные в некоторую
8
структуру, становятся системой и, пусть эмпирической, но наукой.
Хочется надеяться, что конкретные примеры успеха или провалов известных фирм
сделают приведенные рекомендации менее раздражающими в своей кажущейся
очевидности.
Во многих работах подчеркивается важность управления персоналом, способности
коллектива к самообучению, образования.
В этой связи представляется актуальным сказать несколько слов об учебной
программе Центра коммерциализации технологий Академии народного хозяйства при
Правительстве РФ, которая развивалась параллельно с изданием настоящих выпусков,
получивших, к нашей радости, одобрение многих читателей.
В настоящее время Центр перешел от краткосрочной программы "Технологический
бизнес" и отдельных учебных модулей, посвященных различным аспектам наукоемкого
бизнеса, к долгосрочной программе подготовки специалистов с высшим, в том числе
вторым, образованием (магистров) по специальности "Технологический менеджмент"
(специализации "Коммерциализация технологий" и "Предпринимательство в научнотехнической сфере"), а также к профессиональной переподготовке и повышению
квалификации по этим специализациям.
В основе разработанной программы — принятые в России требования к подготовке
магистров, а также анализ и обобщение содержания зарубежных программ по специальности
'Технологический менеджмент" ряда университетов Европы и США, прежде всего
Массачусетского технологического института и Технологического университета штата
Джорджия (США), опыт Брайтонского университета (Великобритания) и Университета г.
Твенте (Нидерланды), а также Техасского университета в г.Остине (США), выпускающих
магистров по специализации "Коммерциализация технологий".
Исходя из близости практического опыта и сложившегося сотрудничества, основным
партнером программы выбран Техасский университет в Остине, при котором более 20 лет
функционирует один из лучших в США (золотая медаль 1994 г.) инкубатор
технологического бизнеса. Разработчик учебной программы Техасского университета —
институт 1C2 — передает Центру коммерциализации технологий АНХ право перевода и
издания учебных материалов по 12 специальным предметам.
В этой связи последующие выпуски настоящей серии будут преимущественно
готовиться как учебные пособия к планируемой магистерской программе. В подготовке как
адаптированных переводов американских и европейских учебников, так и оригинальных
пособий базового курса будут принимать участие преподаватели АНХ, МГУ, ГАУ, РИИСа и
др.
Хочется надеяться, что скромные книжечки нашей "Библиотеки" займут
неформальное место в повседневной жизни технологических фирм и будут способствовать
их успеху.
Руководитель Центра коммерциализации технологий —
директор Международного инкубатора технологий,
профессор, доктор технических наук Н.М.Фонштейн
9
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ КОМПАНИЯМИ НАУКОЕМКИХ
ОТРАСЛЕЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ1 (Вместо введения)
Асмолова М.Л., Фонштейн Н.М.
Центр коммерциализации технологий АНХ при Правительстве РФ
Бизнес, основанный на преобразовании новых научных знаний в новые продукты и
услуги для рынка, с реализацией в виде инновационных, или наукоемких, либо
технологичных компаний, характеризуется высоким риском. Однако коммерческий успех
такого наукоемкого бизнеса может быть значительно выше, чем при увеличении продажи
уже известного товара. В России предпринимательство в научно-технической сфере делает
первые шаги, что определяет существенные трудности при формировании и осуществлении
надлежащей стратегии управления.
Создание (выделение) инновационной фирмы означает переход от академической
научной деятельности к предпринимательству, бизнесу. Это сложный переломный процесс в
жизни каждого человека, даже если бы не было столь высокого риска неудачи.
За рубежом в ряде случаев университет или научно-исследовательский институт
разрешает своим сотрудникам заниматься предпринимательской деятельностью по
совместительству. Это позволяет человеку, работающему в науке, проверить свои идеи до
ухода в бизнес. Процесс выделения новой фирмы из академического учреждения даже
финансируется небольшими средствами на организацию дела или облегчается
перемещением в технопарк или инкубатор.
Начало собственного нового бизнеса внутри большой компании является более
сложным случаем. Иногда инженеры действительно начинают разработку своей идеи,
продолжая работать в исходной компании. Но компании не всегда разрешают посвящать
даже свободное время такой разработке, тем более что сотрудники в этом случае используют
оборудование, материалы компании для работы над собственной идеей.
Кроме того, могут возникнуть проблемы и с правами интеллектуальной
собственности. Многие компании и университеты ревниво относятся к идеям, возникшим у
служащих, работавших ранее у них в компании. Человек, начинающий свое собственное
дело в такой ситуации, должен быть твердо уверен, что он имеет право на интеллектуальную
собственность, созданную в рамках материнской организации. Ничего не может быть хуже
того, когда в случае успеха новой компании кто-нибудь из служащих прежней организации
или ее руководство подаст в суд по вопросу, связанному с интеллектуальной
собственностью.
В зарубежной литературе различают четыре различных вида компаний наукоемких
отраслей:
— Товарные или производственные компании.
— Научно-исследовательские или инжениринговые фирмы.
— Консультационные фирмы.
— Дистрибьюторские компании.
Наибольший интерес вызывают компании, занимающиеся новыми продуктами —
товарные или производственные компании. В ее основе чаще всего чья-то блестящая идея
(технология), которую автор продает (передает) в компанию, которая создает с ее
использованием товарную продукцию. Научно-исследовательские (инжениринговые) фирмы
занимаются научными разработками и исследованиями для производственных компаний,
обеспечивая их техдокументацией, иногда компонентами или проводя анализ рынка нового
продукта (технологии). Консультационные фирмы, в том числе в области трансфера и
коммерциализации технологий, продают услуги в технических областях. Компании1
Обзор зарубежной литературы.
10
дистрибьюторы распространяют оборудование, связанное с высокими технологиями и
требующее узкой специализации.
Риск, связанный с началом наукоемкого бизнеса, классифицируют в виде трех
категорий, связанных с:
— неопределенностью рынка;
— трудностью управления бизнесом;
— размером инвестиций.
Неопределенность рынка наукоемкого бизнеса отличает его от всех других бизнесов,
поскольку на рынок выводится новый продукт, когда реакция потенциальных пользователей
оценивается с помощью ряда экстраполяции.
Соответствующий риск тем меньше, чем ближе разработка новой технологии, нового
продукта к реальной потребности рынка.
Однако остается неопределенность, связанная с изменением рынка в ходе самой
разработки продукта (технологии). Этот вид риска определяется соотношением
продолжительности разработки и характерного срока жизни технологии или продуктов на
рынке, что необходимо предусмотреть в стратегии бизнеса.
Специфическим видом риска наукоемкого бизнеса являются трудности в управлении,
прежде всего потому, что даже на Западе управление научными исследованиями и
разработками редко ведут профессионалы менеджмента. Полагают, что весьма важно уже на
этапе НИОКР иметь команду профессиональных управляющих, которые знают не только
научную и техническую стороны, но также и науку управления, имея необходимую
квалификацию в управлении инновациями и коммерциализации технологий.
Часто ученые и разработчики недовольны таким управлением, считая, что менеджер
ограничивает их творческий процесс. Поэтому специальным аспектом технологического
менеджмента является не просто умение работать с персоналом, но и понимание психологии
ученых и изобретателей. Умение стимулировать творческую деятельность, и при этом
обеспечить соблюдение технических параметров проекта и сроков работы. Это означает, что
управление инновационным предприятием должно быть в отличие от однобокой рыночной
ориентированности технически ориентированным, а менеджеры должны также хорошо
понимать и техническую сторону процесса создания продукта (технологии).
Другой проблемой управления наукоемким бизнесом является масштабный эффект.
Навыки управления, приобретенные в лаборатории или в компании, где работают 5—6
человек, принципиально отличаются от приемов управления фирмой, где работают 30 и тем
более 100 человек. Очевидно, что для обеспечения процветания и успеха компании, где
работают сотни человек, понадобятся другие приемы и методы управления. В то же время
важнейшей особенностью наукоемкого бизнеса является постоянный и достаточно большой
рост числа служащих.
Управление растущей компанией — сложная профессиональная задача управления. В
результате имеется много примеров, когда инициаторы (основатели) бизнеса вынуждены
оставить свою компанию после того, как она достигает определенного размера, потому что
психологически начинают чувствовать себя неуверенно, управляя большой фирмой. Но
прежде чем основатель компании начнет это понимать (и хорошо, если он понимает это сам
и вовремя), через определенный период большой напряженности проходит команда
управления в целом. Особенности управления, связанные с ростом численности компании,
также являются одной из важных черт наукоемкого бизнеса.
Важным фактором снижения риска является выбор стратегии управления в
соответствии с квалификационным уровнем и навыками управления. Рискованно начинать
деятельность по продаже товаров сразу на большом и широком рынке, если руководители не
обладают достаточным опытом и знаниями специфики такой деятельности. Стратегия начала
деятельности компании определяет реальную степень риска и может предусматривать
варианты его снижения.
Существенное влияние на успех нового предприятия оказывает также и выбранный
11
тип деятельности молодого коллектива. Отражая связь характера деятельности с риском
нового бизнеса, западная литература обозначает соответствующие компании как "жесткие"
или "гибкие" (см. рис.1.)
Наименьшая степень риска характерна для "гибких" компаний, которые занимаются
деятельностью по контрактам, либо оказывают консультационные услуги, получая
гарантированный доход с самого начала своей деятельности.
Стратегия начала бизнеса в форме пользующихся спросом консультационных и
других услуг, которые могут включать проектирование, проведение испытаний, подготовку
аналитических обзоров, эффективна как вследствие минимальных рисков бизнеса, так и
минимально необходимых начальных вложений. Такого рода компании могут развиваться,
наращивая объемы и диапазон деятельности в течение достаточного периода времени, когда
и основатель компании может иметь достаточное время для приобретения необходимого
опыта, начиная бизнес в облегченных условиях, и необязательно содержать большое
количество персонала.
Следующему уровню риска соответствуют компании, занимающиеся научными
исследованиями и разработками по контракту. Такие компании осуществляют научные
исследования, либо создают какие-то виды оборудования или изделий по заказам других
компаний. Такие компании могут иметь постоянный доход, если они выполняют все
контрактные обязательства. Причины, по которым такие компании являются несколько
более рисковыми, чем консультационные фирмы, объясняются следующим:
— необходимы несколько большие затраты на приобретение оборудования и
содержание персонала;
— для этого рынка характерна более высокая степень конкуренции;
— выполнение заказов вовремя и с минимальными издержками может столкнуться с
проблемами управления;
— проблема управления научными исследованиями и разработкой дополняется
сложностью управления необходимым производством.
Степень риска
Тип компании
Вид деятельности
Характеристика
Собственное производство
ВЫСОКАЯ
Производство по субподряду
Рисковое
Массовый рынок
"Жесткие" компании производственное
Сборка комплектующих
предприятие
"Ниши" рынка
Рисковые НИОКР
Смешанные
Производство и
НИОКР по контракту
предприятия
контрактные работы
Производство стандартных изделий
Дистрибьюторские
Основной сбыт
Сбыт на рынке по заказам
компании
Сбыт с увеличением стоимости
Субподряд
Заказные НИОКР
Модель расширения ассортимента с
учетом покупательского спроса
НИОКР по контракту
Контракты на разработку одного
"Гибкие" компании
конкретного товара
Проектирование
НИЗКАЯ
Консультационные услуги Испытания
Аналитические обзоры
Рис.1. Связь степени риска с видом деятельности для выбора стартовой стратегии
Наиболее высокая степень риска характерна для "жестких" компаний, выходящих на
рынок с некоторым продуктом, который разработали, не слишком задумываясь о конкретном
потребителе. То есть риск велик уже на стадии НИОКР. Когда компания только разработала
продукт, она уже ориентирует его на определенных покупателей, но контрактов с ними еще
нет. Понятно, что на старте такой компании риск очень велик. Но, с другой стороны, если
удается выйти на рынок и удовлетворить спрос, то вознаграждение в виде возврата денег от
12
продаж может превысить все ожидания.
Для управления деятельностью "жестких" компаний, как правило, требуется не
просто больший управленческий опыт, но и профессиональные знания, потому что стратегия
управления такими компаниями требует управления не только научными исследованиями и
разработками, но и производством. И кроме того, особо значительным фактором успеха
является интегрированный в стратегию управления фирмой маркетинг.
Методы, которые позволяют уменьшить риск "жестких" компаний, прежде всего
подразумевают эффективные поиски ниши для продукта фирмы на рынке — лучше всего в
виде высоко специализированного, небольшого по размеру сегмента рынка, без слишком
высокой конкуренции. Для такой удачи необходимо хорошее знание рынка и уверенность,
что предлагаемый продукт отвечает специализированной потребности выбранной ниши
рынка.
Вторым и очень рекомендуемым методом уменьшения риска нового бизнеса является
практика, при которой новая "жесткая" компания закупает опробированные и признанные
рынком комплектующие у других компаний, встраивая их в свое новое изделие.
Еще меньший риск может быть достигнут, если новой компании наукоемкого бизнеса
удается осуществление поставок своих продуктов в виде комплектующих для
апробированных
рынком
изделий
—
например,
в
компании
разработано
высокоспециализированное программное обеспечение, которое может улучшить САПР, и
удается продать его компании, занимающейся САПРом.
Важным способом снижения риска является ориентация на массовый рынок. На
самом деле, здесь требуется много усилий, чтобы достичь результата, достаточно сложная
система маркетинга, однако, при правильной стратегии выход даже на небольшую долю
массового рынка означает выживание начинающей компании.
Можно комбинировать эти стратегии, добиваясь максимального снижения степени
риска на этом критическом этапе деятельности наукоемкой компании.
Последовательные этапы деятельности гипотетической успешной компании можно
рассматривать как удачный компромисс разработок по контракту, а затем поставок
комплектующих, прибыль от которых может быть вложена в собственные разработки и
производство для конкретной рыночной ниши.
В то же время очень редко компания, которая хорошо управляет исследованиями и
разработками по контракту, может также хорошо управлять деятельностью в определенной
нише рынка. Ошибка многих компаний и особенно их руководителей именно в том, что
если, по их мнению, они хорошо управляли научными исследованиями, то они так же
хорошо смогут управлять производством. На самом деле, это — различные виды
деятельности и по содержанию, и по сопутствующим рискам, которые требуют совершенно
различных методов и подходов как менеджмента, так и маркетинга.
И, наконец, последний тип компаний наукоемкого бизнеса — это компаниидистрибьюторы.
Один из видов их деятельности — это "обычный сбыт", что подразумевает
обыкновенные посреднические операции, когда покупается конкретный продукт какого-либо
поставщика и затем продается различным потребителям. Однако особенностью наукоемкого
бизнеса является то, что, как правило, нельзя, закончить поставку продукта продажей
покупателю. Потребитель ждет оказания услуг по обслуживанию товара, выполнения работ,
связанных с его наладкой и ремонтом. И обычно, чем более сложны технология и
оборудование, тем выше требования к квалификации технических специалистов компаниидистрибьютора, чтобы можно было решать проблемы по мере их возникновения.
13
Финансирование "твердой"
компании
Финансирование "мягкой"
компании
Финансирование
дистрибьюторской компании
Требует большего капитала, чем
"мягкая" компания
Требует небольшого начального
капитала
Такое же, как в "мягкой" компании
Обычно привлекает рисковый
капитал венчурных капиталистов
Обычно источниками средств
являются: личные сбережения,
банковские займы
Использование благоприятных
условий торговли
Требуется очень хороший
бизнес-план
Необходимо, чтобы бизнес-план был
убедителен для банка, но не был таким
подробным, как у "твердой" компании
Использование возможностей при
перепродаже
Рис. 2. Сравнение финансирования компаний разных типов
Другой вид деятельности компании-дистрибьютора называется "сбыт с увеличением
стоимости". Это довольно интересный вид деятельности: покупают товары высоких
технологий, затем что-то с ними делают, чтобы приспособить продукт к требованиям
заказчика, и продают. Стоимость, по которой можно продать законченную систему, намного
выше, чем стоимость отдельных ее составляющих. Этот процесс увеличения стоимости
объясняет и сам термин — "сбыт с увеличением стоимости". Стратегия такого бизнеса
характеризуется умеренной, средней степенью риска.
Степень риска и стоимость начала деятельности "гибкой" компании значительно
меньше, чем "жесткой". Затраты, которые необходимы для начала деятельности "гибкой"
компании, ниже ожидаемого дохода.
Конечно, в большинстве случаев общий объем получаемого "гибкой" компанией
дохода значительно ниже, чем "жесткой" компании. Но с точки зрения банка "гибкая"
компания может быть более надежна в финансовом отношении.
Таким образом, финансирование компании зависит от типа ее бизнеса и
соответствующего риска. Ограничимся комментариями по некоторым специфическим
источникам. О том, как достичь успеха у инвесторов, смотрите наш предыдущий сборник.
Традиционно считается, что "твердой" компании лучше ориентироваться на
венчурный капитал, чем брать кредит в банке.
В противовес этому, "гибкие" компании сравнительно легко собирают средства на
финансирование своего бизнеса. Часто они начинают свою деятельность за счет личного
начального капитала и банковских займов.
Компания-дистрибьютор очень похожа на "гибкую" компанию и имеет много шансов
на успех, особенно если удается использовать хорошо известный трюк: продавцам вы
обещаете оплатить позже, а покупателей побуждаете заплатить прямо сейчас. В России это
очень сложно сделать, но во всяком случае можно пытаться. Чем больший опыт имеют
менеджеры компании, тем легче создать благоприятные условия торговли.
Важно получить адекватный объем финансирования на начальном этапе развития
компании и правильно его распределить.
Один из удачных способов самофинансирования начала своего дела — продажа
лицензии на производство нового продукта другой компании. Это особенно хорошо в
ситуации, когда инициатор нового бизнеса имеет несколько идей: он может продать одну из
своих идей по лицензии, а полученные деньги от продажи использовать для развития другой
идеи или своего бизнеса.
В целом, инвестиции, которые необходимы для начала наукоемкого бизнеса, или
стоимость проникновения на рынок состоит из затрат на НИОКР, производство и маркетинг.
14
Эти издержки изменяются в зависимости от той стратегии, которую изберет
компания. Очевидно, чем выше необходимые вложения в старт компании, тем больше риск
инвесторов и самих предпринимателей; поэтому тот, кто инициирует наукоемкий бизнес,
должен стремиться максимально снизить стартовые затраты, иначе существует опасность,
что он не найдет поддержки даже у своих сторонников.
Возможность сократить время до начала финансовой реализации проекта имеет
важное двоякое значение: вдохновляет инвестора и уменьшает необходимые заемные
средства.
На практике статистика утверждает, что большинство разработчиков являются
оптимистами в отношении времени и стоимости их работы, и обычно приходится удваивать
оценки времени и себестоимости по сравнению с показанными в бизнес-плане.
Ошибка в оценке времени и стоимости начального этапа развития бизнеса может
стать катастрофой: деньги закончатся до начала реальной деятельности.
Поскольку минимизация требуемого объема средств в значительной степени снижает
риск и увеличивает вероятность успеха нового дела, целесообразно рассмотреть некоторые
способы уменьшения затрат на старт предприятия.
— По возможности снизить некоторые расходы. Например, не надо нанимать на
работу лишний персонал, или нужных сотрудников раньше ввода их функций, а также
делать другие расходы раньше того момента, когда это абсолютно необходимо.
— Держать на низком уровне вложения в оборудование. Не стоит создавать большие
мощности до того, как бизнес встанет на ноги. На ранней стадии создания продукта
целесообразно заключить контракт с компанией-производителем компонентов или даже
узлов. Аналогично, если вам необходимо какое-то оборудование, например для испытаний,
посмотрите, нельзя ли это оборудование арендовать.
— Договориться с поставщиками об отсрочке ваших платежей на максимально
возможный срок.
— Как можно раньше заключить контракты с потребителями.
— Стимулировать потребителей осуществлять платежи как минимум вовремя (лучше
авансом).
В целом все элементы стратегии наукоемкого бизнеса (этап создания фирмы, риски и
неопределенности старта, методы снижения риска на этапе запуска в зависимости от типа
компании) должны ориентироваться на среду, в которой возникает и живет фирма. И далее
ее стратегия выстраивается и меняется в зависимости от внешних воздействий, которые
описаны в ряде статей настоящего сборника.
15
СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ ТЕХНОЛОГИИ
Г. Игорь Ансофф
Компании, использующие высокие технологии и желающие успешно вести свой
бизнес в существующей экономической обстановке, должны фундаментально пересмотреть
свою стратегию. Это касается как подходов к увеличению количества продукции в
результате использования новых технологий, так и стратегических решений, определяющих
темп продвижения технологии и сегментования рынка в соответствии с четко выраженными
потребностями покупателей и разработку продуктов в ответ на эти потребности.
Принципиальное различие двух технологических революций
Большинство великих технологических инноваций первой промышленной революции
были вспышками изобретательского гения. Изобретения были прагматичны. Если
разработанный продукт или процесс не отвечали заданным требованиям, их изменяли, делая
все новые и новые попытки, пока не достигали успеха. Научные теории практически не
использовались ни в процессе разработки новых процессов, ни для объяснения, почему
окончательный продукт оказался наконец пригодным.
После технологического прорыва многие технологии были "стандартизированы" и
оставались неизменными в течение почти 100 лет. Такая ситуация характерна для
автомобильной промышленности, производства электрооборудования, станкостроения,
производства стали, цемента и других отраслей промышленности.
Вторая промышленная революция — революция, основанная на достижениях науки.
Такие крупные изобретения, как пенициллин или транзисторы, по-прежнему являются
продуктами человеческого гения. Но сегодня наука направляет процесс изобретения,
объясняет, почему изобретения работают, и показывает направления дальнейших
изобретений. В результате каждый крупный технологический прорыв инициирует
конкуренцию, которая стимулирует непрерывное улучшение технологии и значительное
расширение областей ее использования.
Модели достижения успеха в бизнесе
Другим очевидным аспектом второй промышленной революции является среда, в
которой она происходит. При этом поведение успешно действующей фирмы представляется
существенно более сложным и более чувствительным к этой среде, чем поведение фирм,
процветавших в прошлом.
Можно выделить четыре переломных периода, когда наблюдались более заметные
изменения в направлении деятельности как отраслей промышленности, так и отдельных
компаний.
Так, в начале века на место предпринимательской деятельности основателей
индустрии пришло создание массового производства продукции.
Начиная с 30-х годов произошел переход от ориентации на производство к
ориентации на продукт или рынок.
В начале 60-х годов одно функциональная ориентация в низко- и средне
технологичных отраслях сменилась стратегической ориентацией.
С середины 80-х годов отмечается прогнозированная тенденция перехода все
возрастающего числа высокотехнологичных отраслей от технологической ориентации к
стратегической.
В течение первых шестидесяти лет нашего века залогом успеха фирмы была
оптимизация эффективности производства в одной из ее функциональных областей. Успех
приходил к фирмам, которым удавалось оптимизировать эффективность их производства.
Такие фирмы называют ориентированными на производство или фирмами с
16
производственным приводом, поскольку энергия фирмы была сконцентрирована на
производстве, а все другие функции были подчинены нуждам производства. Так, когда
Генри Форду, который был одним из изобретателей фирм с производственным приводом,
сообщили, что конкуренты начинают предлагать дифференциацию (индивидуализацию)
продукции, он ответил: "Предлагайте и вы любые цвета, пока этот цвет черный". Он был
убежден, что стандартизированная не индивидуализированная продукция массового
производства сводит к минимуму удельную себестоимость продукции, что позволяет
получить максимальную прибыль.
Одной из наиболее важных переменных является административное управление
технологическим развитием фирмы
Во второй половине века общая ориентация на производство стала сменяться двумя
различными направлениями. Некоторые фирмы, как правило, изготовители товаров
производственного назначения, оставались производственно-приводными, т.е. верными
своему направлению, пытаясь одновременно улучшить и увековечить свою исторически
сложившуюся продукцию. В отраслях, выпускающих потребительские товары, фирмы, как
правило, становилисьрыночно-приводными, т.е. основной функцией становился маркетинг,
который и диктовал фирме, что ей разрабатывать и что производить.
Технологически-приводная фирма, т.е. нацеленная на выпуск новой продукции на
основе передовой технологии, — это достаточно новый феномен, дитя второй
промышленной революции. В начале века такие фирмы составляли меньшинство. В то же
время, великая компания "Дюпон" еще в 1918 году приняла в качестве стратегии роста
ориентацию на собственные технологии. Так же давно такие фирмы, как "Дженерал
Электрик" и "Америкен Телефон энд Телеграф", создали крупные, оснащенные самым
современным оборудованием лаборатории для проведения научно-исследовательских и
проектно-конструкторских разработок. Но только после Второй мировой войны в результате
резкого прорыва большого количества новых технологий возникли многочисленные фирмы,
относящиеся к категории технологически-приводных.
Такая фирма, основателем которой обычно является предприниматель-специалист в
области технологии, занимается исследованиями и разработками, осуществляемыми
творческими коллективами специалистов, в результате чего разрабатывает целую серию
новых высокотехнологичных продуктов. Частота замены продукта лимитируется только
успехами технологии. Как и в других остросфокусированных фирмах, производство и
маркетинг здесь играют вспомогательную роль, так же как и сами изготовители и продавцы
продукции, которая возникает и разрабатывается в результате основной функции НИОКР.
На рис. 1 схематически показана последовательность соответствующих
функциональных ориентации. Видно, что в 60-х годах, когда любимицами Уолл-стрита стали
фирмы, использующие передовые технологии, фирмы, работающие в отраслях,
зародившихся во время первой промышленной революции, приняли новую, более сложную
линию поведения. Причины этого будут рассмотрены в следующем разделе.
Сближение различных функциональных ориентации
Соответствующие однофункциональные ориентации имели успех, потому что они
17
отвечали запросам рынка. Так, ориентация на производство была ответом на потребности
рынка в недорогих, надежных, стандартизированных продуктах. Рыночная ориентация
преобладала в том случае, когда происходило насыщение потребности в основной
продукции и различные классы потребителей требовали продукцию, удовлетворяющую их
различным запросам, нуждам, соответствующую их экономическому и социальному статусу.
В свою очередь, ориентация на продукт была ответом на потребность промышленных
потребителей постоянно улучшать характеристики изделия, надежность и соотношение
затрат к эффективности.
Ориентация на передовую технологию является ключом к успеху на рынках, которые
с нетерпением ожидают существенного прогресса в характеристиках продукта и готовы
платить за это высокую цену. Исторически такое всегда имело место на рынках вооружений.
С наступлением эры "чудодейственных лекарств" на передовую технологию стала
ориентироваться фармацевтическая промышленность. То же произошло и в отраслях,
занимающихся обработкой данных, которые предложили казавшееся ранее невероятным
увеличение скорости обработки и объема обрабатываемой информации.
Как видно из рис. 1, в 60-х годах одно функциональная ориентация отраслей первого
поколения стала сближаться с многофункциональной стратегической ориентацией. Для
достижения успеха уже было недостаточно оптимизировать деятельность в единственной
функциональной области, поскольку рынок становился все более сложным и динамичным.
Это нашло свое выражение в следующем:
— Участились замены продуктов и технологий.
— Во многих отраслях так называемого первого поколения спрос начал достигать
насыщения.
— Появление новых технологий и возросшие жизненные стандарты привели к
рождению новых отраслей промышленности.
— В новых отраслях промышленности спрос быстрее достигал насыщения, чем в
отраслях "первого поколения".
— Большое количество традиционных отраслей было поглощено новыми
технологиями,
— Конкуренция стала глобальной и более интенсивной.
— Иностранные конкуренты имели явное преимущество в конкурентной борьбе за
счет особенностей национальной, политической и экономической обстановки в их странах
(например, низкие затраты на местную рабочую силу, особые отношения между
кооперативными предприятиями и правительством, создание правительством особо
благоприятных условий для внешней торговли или протекционизм).
— Движение в защиту окружающей среды, в защиту потребителя и государственное
законодательство заставляло предприятия принимать меры по борьбе с загрязнением
окружающей среды.
— Потребители требовали все больше и больше продуктов, которые бы отвечали их
запросам, имели высокое качество и низкую цену.
В результате повышения сложности и динамизма окружающей среды
однофункциональные ориентации перестали отвечать требованиям рынка.
Стратегическая ориентация
Следствием все увеличивающейся динамики рынка явилось сближение различных
однофункциональных ориентации с образованием многофункциональной ориентации,
которая может быть названа стратегической ориентацией. Основные особенности
стратегической ориентации состоят в следующем:
— Влияние одной доминантной функции заменяется балансом функциональных
влияний.
— Происходит изменение стиля власти от руководства доминантной функцией к
общему управлению.
18
— Основным критерием принятия решений больше не является оптимизация
функционирования ключевой функции, а только оптимизация доходов на инвестированный
фирмой капитал.
Стратегическую ориентацию можно назвать ROI-ориентацией, как показано на рис.1.
Стратегическая ориентация была блестяще описана Альфредом П. Слоуном (Alfred P.
Sloan), бывшим председателем компании "Дженерал Моторс". Его описание можно
перефразировать следующим образом:
— Если уже сложившийся и ранее приносивший прибыль ассортимент изделий
фирмы более не соответствует запросам изменившегося рынка, то эта продукция должна
быть снята с производства.
— Если ожидается изменение ключевых факторов успеха на рынке, баланс
функциональных влияний в поведении фирмы должен быть соответственно отрегулирован, а
стратегия фирмы разработана заново.
— Если ожидается потеря прибыльности на прежде растущих и приносящих прибыль
рынках, фирма должна предусмотрительно покинуть их и переместить свои ресурсы на
более перспективные рынки.
— Если по причинам, не зависящим от фирмы (например, при появлении
перспективной технологии, в результате чего устаревает продукция фирмы; или более
низкой себестоимости продукции, присущей иностранному конкуренту), фирма может
потерять свое конкурентное положение в доходном рынке, она должна предусмотрительно
рассмотреть возможности покинуть этот рынок или найти способы преодолеть
надвигающуюся потерю конкурентного преимущества. (Банкротство фирмы "Мостек"
(Mostek), которой не удалось заранее понять, что ее полупроводники больше не могут
выдержать конкуренции с дешевыми импортными изделиями, -— пример, относящийся
именно к этому случаю.)
— Ключевой особенностью стратегической ориентации, которой нелегко овладеть
фирме, является хладнокровный взгляд на исторические успехи фирмы, готовность
отказаться от приверженности своей продукции, чтобы быть там, "где делается дело".
На рис. 2 сравниваются условия, когда ключевые факторы успеха на рынке
определяются стратегической ориентацией либо однофункциональными ориентациями. Как
показано на рисунке, в тех случаях, когда рынок требует сбалансированного объединения
отдельных функциональных реакций, а также включения в процесс принятия стратегических
решений социальных, политических и культурных факторов, необходимой становится
стратегическая ориентация.
Ориентация фирмы
Ведущая функция
Производство
Оптимизируемые
переменные
Себестоимость и цена
Маркетинг
Объем продаж
НИОКР (ориентация
на продукт)
Непрерывное
усовершенствование
продукта
Продукт, включающий в
Передовая технология— современное производство
себя передовую технологию
Доходы на вложенный
Способность реагировать на потребности;
капитал
Передовое производство с высоким соотношением
эффективности и себестоимости;
Понимание момента, когда надо покинуть рынок;
Способность реагировать на замену технологии;
Способность реагировать на социально-политические
тенденции, благоприятные возможности — угрозы;
Способность реагировать на культурные различия других
народов
НИОКР (ориентация
на технологию)
Общее управление
(ориентация на
прибыльность)
Ключевые факторы успеха на рынке
Цена — надежность — срок службы —
неиндивидуализированный (массовый) продукт
Дифференцированная реакция на желания — потребности
— покупательную способность — социальные
устремления
Соотношение затрат к эффективности — все большее
усовершенствование продукта
19
Как показано на рис. 1, в то время, когда стратегическая ориентация начинала
проникать в отрасли первого поколения, высокотехнологичные отрасли все еще продолжали
расти и оставаться прибыльными, сохраняя свою ориентацию на передовые технологии.
Только с середины 80-х годов, когда и некоторые высокотехнологичные отрасли, наиболее
яркими представителями которых явились производители компьютеров и полупроводников,
стали испытывать трудности, они также поняли необходимость перехода к стратегической
ориентации.
Чтобы обезопасить себя в будущем, каждая фирма должна представить себе будущую
среду во всей ее сложности и динамике и разработать различные варианты своей ответной
реакции.
Проблемы управления "технологическим приводом"
Переход к стратегической ориентации существенно изменяет совокупность
переменных, определяющих успех фирмы. Одной из наиболее важных является
осуществляемая руководством фирмы функция управления технологическим развитием
фирмы. В настоящем разделе стратегическое управление технологией рассматривается в
качестве иллюстрации характера проблем, которые ставит перед фирмой общая
стратегическая ориентация.
На рис. 3. показана эволюция спроса и продаж в трех различных отраслях. Верхние
кривые на всех трех графиках показывают эволюцию совокупного спроса, жизненный цикл
которого аналогичен жизненному циклу промышленного спроса от возникновения до
зрелости, когда спрос насыщается или, в лучшем случае, медленно растет (см. рис. 3А).
Кривая, расположенная непосредственно под кривой жизненного цикла спроса, показывает
долю рыночного спроса, обслуживаемого данной технологией. На рис. 3А и 3В показана
технология, на основе которой родилась данная отрасль промышленности, и которая
продолжает удовлетворять спрос в течение ее жизненного цикла. На рис. 3С уже в течение
жизненного цикла спроса (Т, — Т3) появляется одна или несколько технологий, заменяющих
основную (например, переход от вакуумных ламп к транзисторам и к
микроминиатюризации).
На рис. 3В и ЗС показаны продажи следующих друг за другом поколений продуктов
(Р, — Р4).
Рис. 3 иллюстрирует три типа отраслей:
— Низкотехнологичные отрасли, в которых исходная технология используется в
течение всего жизненного цикла спроса и производимый продукт заменяется нечасто (рис.
ЗА).
— Среднетехнологичные отрасли, в которых основная технология не изменяется, но
ассортимент и объем выпуска продукции увеличивается (рис. 3В).
— Высокотехнологичные отрасли, в которых происходит как замена технологии, так
и увеличение ассортимента и выпуска продукции (рис. ЗС).
Проблема управления технологией не возникает в низкотехнологичных отраслях, но
присуща средне- и высокотехнологичным производствам, так как связана с необходимостью
увеличения ассортимента продукции. В высокотехнологичных отраслях возникает и
дополнительная проблема — проблема замены технологии.
Проблема увеличения ассортимента продукции графически проиллюстрирована на
рис. 4, где показано движение денежной наличности для следующих друг за другом
поколений продуктов. Часть каждой кривой движения денежной наличности, расположенная
ниже горизонтальной оси, представляет собой расходы на разработку продукта и его выпуск.
Верхняя часть — это положительное движение денежной наличности в результате продажи
продукта. Чтобы продукт приносил прибыль в течение своего жизненного цикла, площадь
под верхней частью кривой должна быть больше, чем под нижней. На рис. 4А показана
опасность неуправляемых инноваций, когда темп инноваций не контролируется или
20
инновации производятся с такой частотой, что продукт поступает на рынок раньше, чем
будет получена удовлетворительная отдача на вложенный капитал. В результате фирма
будет терпеть хронические финансовые убытки. Такое положение называется
"бесприбыльное процветание".
Рис. 4В иллюстрирует управление темпом инноваций путем задержки выведения
нового продукта на рынок до тех пор, пока не будет получен положительный доход от
продажи продукта предыдущего поколения. Исторически это часто происходило в зрелых
олигополистических отраслях, рыночная ситуация в которых характеризовалась
ограниченным числом крупных фирм.
В этих отраслях опытные конкуренты понимали простую мысль, что "раскачивание
технологической лодки'* не принесет пользы никому. Однако в отраслях незрелых или
переполненных агрессивными, ориентированными на технологию конкурентами, а также в
тех случаях, когда потребитель стремится получить передовой в технологическом плане
продукт, бесприбыльное процветание становится почти неизбежным. В таких ситуациях
фирма, односторонне делающая упор на технологических преимуществах в своей
продукции, стоит перед угрозой потери своей доли рынка и еще больших убытков, чем ее
конкуренты.
Именно в этом случае управление компанией должно руководствоваться принципами
стратегической ориентации, сформулированными Альфредом Слоуном, пытаясь ответить на
следующие вопросы:
— Может ли в ближайшем будущем кто-либо из конкурентов по-прежнему получать
доход, или же все компании отрасли вступают в период бесприбыльного процветания?
— Если можно получить прибыль, то какова должна быть стратегия для успешной
деятельности и сможет ли фирма своевременно разработать такую стратегию?
— Если не предвидится прибыли в краткосрочный период, какие перспективы имеет
21
отрасль в долгосрочном плане?
— Если перспективы многообещающие, имеет ли фирма достаточно ресурсов, чтобы
выстоять в течение краткосрочного периода и стать одним из успешно действующих
участников в долгосрочном плане?
Ответы на эти вопросы помогают фирме принять два основополагающих
стратегических решения: 1) оставаться в отрасли или покинуть ее и 2) если принято решение
остаться, то разработать стратегию, которая даст фирме наилучший шанс на успех как на
краткосрочную, так и на долгосрочную перспективу.
Управление ассортиментом продукции
Один из важных видов успеха соответствует случаю, когда, как в производстве
персональных компьютеров, отрасль достигает такой стадии, при которой спрос на
высокотехнологичную продукцию начинает смещаться в сторону спроса на способность
реагировать на другие нужды потребителей. Когда происходит такой сдвиг, перспективной
стратегией является уменьшение частоты выпуска нового с технологической точки зрения
продукта и заполнение промежуточного периода между технологическими прорывами и
другими видами усовершенствования продукта, которые в большей степени отвечают
потребностям рынка. Альтернативные решения показаны на рис. 5. Они охватывают
широкий интервал — от косметического изменения упаковки до постепенного улучшения
характеристик продукта, до новых концепций дизайна и, наконец, до введения новейших
технологических разработок в номенклатуру продукции (такую, как скачок от "Эппл" к
"Макинтош").
Как показывает кривая на рис. 5, затраты на соответствующее усовершенствование
продукта различаются очень сильно. Последствия стратегии управляемой технологии
показаны на рис. 4С. Из сравнения кривых дохода и инвестиций, расположенных выше и
ниже оси абсцисс, видно, что номенклатура продукции фирмы становится прибыльной и в то
же время в большей степени реагирующей на потребности рынка, чем технологически
22
обусловленная продукция конкурентов.
Фирма, которая первой овладеет стратегией управляемой технологии, может стать
лидером в конкурентной борьбе. Фирмы, которые в конце концов последуют за ней,
приведут в результате отрасль опять в "здоровое состояние", когда большинство
конкурентов работает с прибылью. Фирмы, которые не последуют за ними, станут
кандидатами на исчезновение, продолжая выпускать на рынок технологические новшества.
Управление заменой устаревшей технологии
Как отмечено выше, проблема увеличения ассортимента продукции относится как к
средне-, так и к высокотехнологичным отраслям. Из рис. ЗС видно, что
высокотехнологичные фирмы сталкиваются с другой, еще более сложной проблемой —
проблемой замены технологии. Когда в какой-нибудь отрасли появляется новая технология,
возникает угроза выживанию исторически сложившихся лидеров. Примеры замены
устаревшей технологии на новую многочисленны и хорошо известны. Это синтетические
волокна, заменившие натуральные, транзисторы вместо вакуумных ламп, лазеры вместо
электромагнитных носителей информации, алюминий вместо стали, пластики вместо
металлов, биогенетика вместо химии и др. Как правило, новая технология предлагает
существенное улучшение характеристик и начинает вытеснять с рынка продукцию,
основанную на старой технологии. Возможности, знания, квалификация, оборудование и
даже менеджмент ранее успешно действовавших фирм обычно не может быть перенесен на
использование новой технологии. Таким образом, устаревает не только продукция фирмы,
но и сама фирма.
С точки зрения стратегической ориентации можно легко сформулировать стратегию
замены устаревшей технологии на передовую:
— Фирмы, принадлежащие к высокотехнологичным отраслям, должны проводить
непрерывный поиск источников, из которых с наибольшей вероятностью может появиться
новая технология.
— Как только возникают новые технологии, фирма должна своевременно произвести
затраты или на приобретение технологии, или на планомерную подготовку ухода с рынка
соответствующей продукции. Определение времени перехода к новой технологии является
решением, связанным с большим риском. Преждевременные вложения в технологии,
которые никогда не материализуются, могут нанести такой же вред, как и запоздалая
попытка примкнуть к победителю в борьбе технологий. Таким образом, замена устаревшей
технологии на передовую является азартной игрой предпринимателей.
— Если фирма решает остаться на рынке, то она должна сократить капиталовложения
в выпускаемый ею продукт и по мере приближения стадии его коммерческой реализации
наращивать долю ресурсов, направляемых на новую технологию.
Вышеприведенные советы основаны на логике здравого смысла, однако опыт показал,
что многие фирмы неоднократно упускали из виду новую технологию, в результате чего они
либо теряли свое лидерство, либо были вынуждены уйти из отрасли. Чем успешнее
действует фирма, тем более вероятно, что она не заметит появления новой технологии. Это
23
происходило так часто, что получило специальное название "стратегическая близорукость".
В следующих трех разделах рассмотрены причины стратегической близорукости и
действия, рекомендуемые в этой ситуации.
Менталитет и организаторская культура руководителей
Как описано выше, наблюдались четыре ситуации коренных изменений ориентации
компаний (см. рис.1). И во всех этих случаях переход был очень труден и сопровождался
преодолением многочисленных препятствий. При этом в качестве основного препятствия,
как правило, выступало высшее руководство фирмы, которому фирма была обязана успехом
в варианте предыдущей ориентации. В 30-х годах Форд сказал бессмертную фразу:
"Предлагайте любой цвет, пока он черный", — и тем самым отдал лидерство компании
"Дженерал Моторс", которая предлагала потребителям автомобили разных цветов и моделей.
В 1985 году Джобе стал препятствием на пути адаптации компьютеров "Эппл" к новым
реалиям рынка, поскольку был однозначно направлен на инвестиции в "Макинтош".
Объяснение причин сопротивления изменениям предлагает концепция модели успеха,
которую держит в голове и использует для принятия решений каждый успешно
действующий руководитель. Эта модель представляет собой совокупность принятых на веру
положений о том» что приносит фирме успех, а что ведет к неудаче на рынке. Модель успеха
обычно создается годами методом проб и ошибок, успехов и потерь, испытываемых на
рынке. Эта модель является источником уверенности, решительности и готовности
рисковать, совершенно необходимых всем успешно работающим лидерам. Однако эта
модель становится препятствием прогрессу фирмы, когда изменения внешней среды делают
ее устаревшей, а высшее руководство фирмы настаивает на том, чтобы фирма следовала
своей исторически сложившейся модели.
Не все руководители упрямо придерживаются проверенных практикой фирмы
моделей успеха. Некоторые из них внимательно и предусмотрительно наблюдают за
изменением внешней среды. Если происходят ее резкие изменения, такие руководители
быстро пересматривают привычную модель успеха и ведут свою фирму к дальнейшим
успехам. Так было с Уолтером Ристоном (Walter Wriston) из Ситикорп (Citycorp),
изменившим ориентацию своего банка. Переход от ранее существовавшей ориентации на
продукцию к стратегической ориентации был достигнут приглашением стратегически
мыслящих менеджеров из других отраслей, диверсификацией традиционных банковских
услуг и реорганизацией банка для успешной деятельности в новой постоянно изменяющейся
внешней среде.
Однако таких руководителей меньшинство. Обычно руководители занимают твердую
позицию и настаивают на управлении в соответствии с той моделью, которая приносила им
успех ранее. В этих случаях возможны два сценария развития событий. В одном варианте
другие обладающие властью члены руководства фирмы или же члены правления, которые
видят необходимость перемен, принимают меры для смещения менеджера, тормозящего
развитие фирмы. Это конфликтный процесс, который может приобрести трагический
оттенок, как, например, когда такие великие предприниматели, как Джобе, были вынуждены
покинуть компанию, которую они основали. Во втором варианте исторически сложившийся
лидер отказывается признавать изменения, происходящие на рынке, пока потери доли рынка
и потери прибыли не достигнут критической величины. Тогда основное руководство
сменяется, но эти изменения происходят, как правило, слишком поздно, чтобы
предотвратить потерю лидерства или даже фирмы как таковой.
Привычная модель достижения успеха становится препятствием на пути
прогресса фирмы, когда она устаревает вследствие изменения внешней среды
Вторым основным источником сопротивления новой ориентации является
управленческая иерархия ниже уровня административного управления. Сопротивление
24
выражается также в отказе принять новую модель достижения успеха. В литературе по
менеджменту, опубликованной в последнее время, поддерживаемая администрацией
общераспространенная вера в причины успеха фирмы на рынке, называется "культурой".
Так, когда великая компания "Эй-Ти-энд-Ти" была разделена на части, она оказалась перед
необходимостью развить культуру маркетинга. В отличие от персональной модели ведущего
руководителя, сложившуюся культуру разделяют и осуществляют внутри фирмы на
практике многие группы и руководители разного ранга. Поэтому культуру изменить еще
сложнее, чем менталитет высшего руководства фирмы. Без сомнения, такие изменения, в
отличие от акта смены высшего руководства, представляют собой более продолжительный
процесс косвенного действия.
Не существует простого способа изменить культуру. Обширный опыт показывает, что
популярный совет — предоставить людям информацию о новой культуре — в лучшем
случае дает минимальный эффект. Как показывает опыт, культуру и менталитет можно
изменить в течение, по меньшей мере, пяти лет, осуществляя серию дополняющих друг
друга мероприятий. Некоторые из этих мероприятий имеют непосредственную
направленность на изменение культуры и менталитета. Другие воздействуют опосредованно.
Хотя они направлены на изменение компетентности фирмы для решения новых
стратегических проблем, такие меры оказывают мощное влияние и на преобразования
сложившейся культуры.
В результате исследований и практического опыта выявлены следующие ключевые
прямые меры:
— Пример поведения, показываемый ведущими руководителями. Это означает, что
руководство убеждает организацию в необходимости новой ориентации на своем
собственном примере, вместо речей и меморандумов постоянно проводя на практике
соответствующую политику. Для технологически ориентированных компаний это означает,
что на собраниях руководства, деловых встречах и при межличностных контактах фокус
внимания смещается от разработки продукции к определению комбинации мероприятий,
которые бы способствовали оптимизации будущих доходов фирмы.
— Перестановка руководства внутри фирмы в пользу руководителей, чьи модели
успеха адекватны будущим задачам фирмы, а знания, талант и квалификация достаточны для
претворения этих моделей в жизнь. Это означает также концентрацию ответственности за
основные стратегические решения на уровне генеральных менеджеров, откуда хорошо
видны будущее взаимодействие технологии, спроса, конкуренции и пр.
— Изменение премиальной системы и системы вознаграждений (как формальной,
так и неформальной). Это означает, что вознаграждение выдается не только за творческую
деятельность только в области технологии, а за комбинацию всех видов творческой
деятельности (в области технологии, маркетинга, закупок, менеджмента), которые могут
оптимизировать потенциал прибыльности фирмы.
— Ознакомление менеджеров с реалиями будущей внешней среды, чтобы побудить их
пересмотреть свои модели достижения успеха.
Опыт показал, что этого можно достичь путем проведения соответствующим образом
организованных тренировочных упражнений по планированию.
Компетентность в области стратегического менеджмента
Новая модель достижения успеха в будущей экономической реальности, разделяемая
ключевыми фигурами в руководстве и всей организационной структурой, является жизненно
важным условием замены технологической ориентации фирмы на стратегическую. Чтобы
проводить политику, отвечающую новым требованиям, помимо персонального и
коллективного убеждения в необходимости новой модели стратегии, руководству
необходима компетентность.
Ниже приведены мероприятия, необходимые для повышения компетентности
руководства. Как уже обсуждалось в предыдущем разделе при рассмотрении изменений в
25
поведении фирмы в процессе принятия решений, такие мероприятия помогают также
изменить в желаемом направлении менталитет и культуру руководителя.
Система прогнозирования и информации. Для начала фирма должна расширить свою
систему прогнозирования и информации, которая ранее была направлена на
разрабатываемую фирмой технологию и финансовые показатели. Теперь же эта система
должна включать в себя:
— будущую оценку конкуренции;
— другие технологии, которые займут свое место в данной отрасли;
— структурные изменения в экономике;
— будущих иностранных конкурентов и общественно-политическую обстановку.
Все эти исходные данные должны быть использованы для ответа на два вопроса.
Каковы ожидаемые благоприятные возможности и угрозы для будущего роста и
прибыльности?
Какие ключевые факторы будут определять успех на рынке?
Стратегическое мышление и анализ. Руководители, получившие информацию,
должны обладать навыками стратегического мышления и анализа, включающими в себя
следующее:
— Анализ вероятного успеха фирмы в существенно отличающейся от прежней
внешней среде.
— выбор оптимальной стратегии будущей деятельности, объема производства и
уровня капиталовложений в этих новых обстоятельствах.
— Создание такого сбалансированного стратегического портфеля фирмы, чтобы
составляющие его виды деятельности обеспечивали фирме непрерывный рост и
рентабельность.
Ресурсы, Новая стратегия фирмы возможна только в случае ее обеспечения
необходимыми ресурсами. Для фирм, деятельность которых основана на использовании
передовой технологии, это означает увеличение бюджета НИОКР до уровня стратегических
значений, что включает все расходы, начиная от зарождения инновационной идеи до
выпуска продукта на рынок.
Система стратегического планирования. В стратегической деятельности фирм, за
исключением самых мелких, участвует большое количество индивидуумов и различных
подразделений. Поэтому средние по величине и крупные фирмы должны иметь
соответствующую систему стратегического планирования, которая организует и направляет
стратегическое мышление и планирование фирмы. Важный урок, полученный на основе
практического опыта, состоит в том, что формулировка принятой стратегии должна
включать имена людей, ответственных за обеспечение ее реализации.
Система управления проектом. При переходе к стратегической ориентации успешно
действующие высокотехнологичные фирмы имеют одно существенное преимущество,
которого обычно лишены фирмы с низким и средним технологическими уровнями. Это
наличие системы управления проектом, которая руководит реализацией стратегических
решений.
Организационная структура. Она должна быть изменена, чтобы обеспечить более
гибкую реакцию на сложные проблемы и возможность фокусирования на основных
стратегических решениях ниже уровня генеральных менеджеров корпорацией. Недавно
проведенная реорганизация компании "Эппл" является движением в этом направлении.
На основе изложенного в этом и в предыдущем разделах выявлено десять
дополняющих друг друга мероприятий, способствующих переходу от однофункциональной
ориентации управления фирмой на общую стратегическую ориентацию. Изучение этих
мероприятий показывает, что должен существенно измениться каждый аспект
потенциальных возможностей руководства, причем эти изменения, как правило, не бывают
монотонными. Новые требования к управлению, придерживающемуся стратегической
ориентации, показаны на рис. 6.
26
Управляемый переход к новой ориентации является трудоемким процессом,
требующим также большого количества времени. В идеале, необходимость смены
существующей ориентации на новую должна прогнозироваться и производиться заранее,
прежде чем начнется снижение прибыли и темпов сбыта.
В случае необходимости такая смена поведения фирмы должна осуществляться
принудительно силовым преодолением неизбежного сопротивления организационных
структур, которые таким образом пытаются скомпенсировать отсутствие достаточной
квалификации для решения возникающих проблем. Однако независимо от того,
производится смена принудительно или она намечена заранее, как показывает практический
опыт и известные исследования, сопротивление переменам неизбежно: различия могут быть
только в его интенсивности, К счастью, за последние годы уже многое стало известно о
способах преодоления сопротивления руководства, чтобы свести к минимуму опасность
возможного паралича организационной структуры. В последнем разделе статьи кратко
рассмотрены вопросы борьбы с подобным сопротивлением.
Предприниматель
Положение, соответствующее области будущих благоприятных
возможностей
Основное внимание руководства фирмы Общее руководство
Внешняя среда и прибыль
Развитие рынка
За создание потенциала получения прибыли в будущем
Концепция вознаграждений
Анализ будущих благоприятных возможностей и угроз
Фокус информационных поисков
Стратегическое планирование будущего положения фирмы
Задачи планирования
Управление производством
Стратегическое управление
Управление проектом
Система реализации стратегии
Подвижная
Структура
Сфокусированная на решении проблемы
Способствующая изменениям
Рис. 6. Профиль фирмы со стратегической ориентацией
Высшее руководство
Модель достижения успеха
Как преодолеть сопротивление изменениям
Наблюдения за сменой ориентации фирм показывают, что если процесс такого
перехода пустить на самотек, он становится чреватым длительными конфликтами,
дорогостоящими в финансовом и человеческом отношениях. Преодоление сопротивления
включает в себя, во-первых, прогнозирование фокуса (источника) и интенсивности
сопротивления. Во-вторых, исключение ненужного сопротивления, вызванного самой
обычной неуверенностью перед грядущими незнакомыми переменами. В-третьих, оно
подразумевает набор руководящих кадров, способных обеспечить поддержку изменений. На
четвертом месте — планирование процесса изменений и, наконец, в заключение,
непрерывное наблюдение и контроль за сопротивлением в процессе перемен.
27
СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ ТЕХНОЛОГИИ:
ИНТЕГРИРОВАНИЕ СОЗДАНИЯ ТЕХНОЛОГИИ С ПЕРСПЕКТИВАМИ
СПРОСА
Дуглас Т. Браунлай и Дуглас К.Макбет
Школа бизнеса, Университет Глазго, Великобритания
Высокие темпы изменения технологии в последние годы сыграли основную роль в
изменении структуры как давно существующих, так и новых отраслей промышленности. Это
подняло роль менеджмента технологий до уровня стратегических проблем.
Приведен обзор ряда работ, утверждающих стратегическую роль технологического
менеджмента. Авторы настоящей работы, не споря с этим утверждением, призывают к
некоторой осторожности, поскольку сосредоточение внимания на создании технологии
может привести к ориентировке стратегии деятельности фирмы на создание новой
продукции без соответствующего учета мнения потребителей. По мнению авторов,
менеджмент технологий должен основываться на интеграции перспектив создания новой
технологии и перспектив спроса на технологию. Разработаны основные принципы этой
интеграции, позволяющие сформулировать технологическую стратегию. Обсуждены
некоторые факторы, играющие, по мнению авторов, важную роль в формализации роли
технологической стратегии и в обеспечении сбалансированного взгляда на потребности
рынка и желаемые возможности технологий.
Введение
Всё
снижающаяся
эффективность
обрабатывающей
промышленности
Великобритании в последние годы подтверждена документально. Проведенные
исследования объясняют снижение доли экспорта продукции обрабатывающей
промышленности, низкие темпы её роста, низкую прибыльность и ускоренное
проникновение импорта потерей преимуществ в конкурентной борьбе как на национальном,
так и на международном рынках. С целью повышения её конкурентоспособности была
стимулирована разработка и реализация целого ряда макроэкономических стратегий.
Существует распространенное мнение об отсутствии влияния макроэкономической
политики на основные факторы, определяющие рыночную долю и конкурентоспособность.
Действительно, на уровне фирмы объяснения причин и следствий с точки зрения
макроэкономики не так очевидны или полезны. Поскольку успешно действующие фирмы
известны как в уже сложившихся, так и в развивающихся отраслях промышленности, анализ
общих проблем менеджмента позволяет выбрать наиболее перспективное направление
исследований. Можно утверждать, что эффективность экономической деятельности является
скорее функцией управления в данной подотрасли промышленности, чем функцией темпов
её роста и общей структуры.
В ряде работ рассмотрено влияние на конкурентоспособность фирмы таких факторов,
как производительность, инновации, маркетинг, качество продукции, проектирование и
подготовка кадров.
Однако существует и другое, хотя пока и менее исследованное, объяснение
недостаточной конкурентоспособности обрабатывающих отраслей промышленности. Это
неспособность многих фирм, во-первых, предвидеть масштабы грядущих изменений
технологии и оценить их влияние на структуру и экономическую обстановку и, во-вторых,
адаптировать планирование деятельности и стратегии фирмы к широкому потоку
технологических изменений, доминирующих в настоящее время в международном бизнесе.
Технологические изменения — одна из основных движущих сил конкуренции. Натиск
технологических изменений продемонстрировал в последние годы свою мощную
28
способность воздействовать на структуру промышленности и достижение преимуществ в
конкурентной борьбе. Отсюда следует рассматривать НИОКР и технологии вообще как
важные элементы стратегии, а технологическую стратегию как важную составляющую
общей стратегии конкурентоспособности фирмы.
Стратегический аспект технологий
Хейес и Абернати были одними из первых, кто начал в последнее время
переосмысливать роль "технологического капитала*' в долгосрочном поддержании высокой
конкурентоспособности фирмы. Они связали высочайшую эффективность работы многих
американских фирм с достижением высоких стандартов качества продукции и самой
деятельности фирмы (корпорации) за счет политики постоянного усовершенствования
продукции и технологии и инновационной деятельности. Технология рассматривается как
средство поддержания конкурентного преимущества, ,а достигаемая ценность продукции
является следствием этой политики. Такая политика корпораций особенно характерна для
японской промышленности и уже сама по себе служит залогом технологической
конкуренции. В то же время использование технологии как оружия в конкурентной борьбе
поднимает ее до уровня стратегического капитала, управление которым требует
технологически грамотной поддержки со стороны высшего руководства фирмы.
В отличие от этого, недавно проведенные исследования менеджмента технологий в
европейских фирмах выявили не только полное безразличие высшего руководства к
технологическому планированию, но и неспособность фирм воспринять концепцию
стратегического потенциала технологии (см. табл.1)2.
Таблица1.
Участие высшего руководства фирм США и Европы в НИОКР
Аспекты деятельности высшего руководства
фирмы
Выбирает стратегически важные проекты и следит
за их выполнением
Рассматривает основные проекты, превышающие
порог финансирования
Рассматривает все программы НИОКР как на
начальной стадии, так и периодически по ходу всей
разработки
Доля (в %) высших руководителей, занимающихся
этой деятельностью
Европа
США
36
58
19
58
16
34
Показано, что только небольшое количество европейских фирм включает технологию
в формулирование своей стратегии. Высшее руководство, вероятно, предпочитает, чтобы
решением вопросов технологии занимались специалисты-производственники, исследователи
или проектировщики. В результате многие проблемы, лежащие в основе решений,
принимаемых специалистами — производственниками и исследователями, переходят в
область тактики, а не стратегии. Считают, что отказ высшего руководства от участия в
принятии технологических решений обусловливает выбор технологии без учета стратегии
фирмы. Это подтверждает сделанные в 1969 году выводы о неспособности высшего
руководства рассматривать производство как элемент стратегии.
В контексте стратегического менеджмента технология фирмы рассматривается очень
широко. Действительно, технология в том или ином виде обязательно входит в качестве
составляющей в любую деятельность фирмы, хотя многие авторы ограничиваются только
Эта точка зрения подтверждается тем фактом, что высшее руководство фирм считает основной целью
совершенствования технологии снижение себестоимости. В эру изменения технологий в некоторых отраслях
промышленности вероятен сдвиг в приоритетах — от снижения себестоимости к индивидуализации продукции
и расширению ее номенклатуры.
2
29
технологиями на уровне разработки и производства продукции. По мнению Портера, фирма
представляет собой набор технологий, от простых административных процедур до научных
дисциплин, используемых при разработке, проектировании, производстве и материальнотехническом снабжении. При этом на конкурентное преимущество фирмы может
существенно повлиять любая технология, используемая фирмой, а не только связанная с
производством или созданием продукции. Следовательно, технологическая стратегия
рассматривается как подход фирмы к разработке и применению технологии во всех ее видах,
т.е. как признание фирмой воздействия технологии на все аспекты ее деятельности.
Технологическая стратегия охватывает не только роль формальных НИОКР, хотя последние
и
являются инструментом
внутрифирменных
технологических
разработок
и
сосредоточением научного и технологического потенциала фирмы. Любая деятельность
фирмы, включая стратегическое планирование, маркетинг, сбыт, производство, кадры,
закупку, распределение и финансирование, может рассматриваться как использование
технологий, которые могут увеличить конкурентное преимущество фирмы. В целом,
стратегический менеджмент технологий не ограничивается рамками индустрии высоких
технологий. По утверждению Портера, при широком взгляде на технологии никаких
"низких" технологий не существует.
Стратегическое планирование в принципе подразумевает разработку объединенных
планов фирмы как единого целого. В течение многих лет фирмам, как правило, не удавалось
преодолеть слабости технологического менеджмента, о чем свидетельствуют неадекватное
планирование НИОКР и недостаточная завершенность этих планов. Полагают, что
существуют две основные причины недостаточной интеграции планов: изолированное
функционирование подразделений НИОКР и недостаточная вовлеченность высшего
руководства фирмы в определение направления долгосрочной их деятельности. Изоляция
отдела НИОКР обусловлена, в свою очередь, недостаточными усилиями по установлению
контактов с другими подразделениями и неадекватным планированием деятельности НИОКР
в рамках общего стратегического планирования деятельности фирмы.
Технологическое планирование охватывает ряд ключевых областей принятия
решений, в которых действуют как подразделения НИОКР, так и высшее руководство (см.
рис.1 и 2). Однако, как показал недавний опрос американских корпораций по поводу их
попыток объединить планирование НИОКР с общей стратегией деятельности фирмы, только
у 11% респондентов были разработаны интерактивные планы НИОКР. Это ставит под
сомнение декларированную вовлеченность высшего руководства американских фирм в
планирование технологий и подчеркивает необходимость организации системы контактов в
виде последовательных регулярных и плановых мероприятий и обменов.
В целом, установлено, что руководство американских фирм все больше понимает
необходимость включения технологических решений в общую стратегию корпорации. Это
относится, в частности, к тем фирмам, где основное внимание уделяется новой продукции,
производственным процессам и подразделениям НИОКР, в которых исследовательская база
находится на стадии начального развития. Однако по данным той же работы, в целом,
процесс технологического планирования на многих американских фирмах страдает как
отсутствием содержания, так и методики. Это особенно относится к методикам оценки
конкурирующих технологий и формализованного прогноза развития технологии, которые,
как показано на рис.2, являются наиболее существенными элементами процесса
формулирования технологических планов.
30
стратегия создания продукции (технологическая стратегия)
существующая
новая
существую
проникновение на рынок
разработка нового продукта
щий
НИОКР с целью сохранения
инновационная деятельность для
существующего положения, снижения
улучшения ассортимента
себестоимости, НИОКР может
продукции
поддерживаться незначительными
фокусирова
модификациями
ние на
процесс
стабильный, создание
создание гибких
Рыноч
внутрифирменных стандартов,
производственных мощностей, деятельност
ная производств
и
а
эффективное движение материала и
быстро реагирующих на
страте
подразделе
продукта от операции к операции,
изменение объема
гия
ний
низкие удельные производственные
НИОКР
затраты
новый
то же, что и выше
инновационная изобретательская
деятельность, направленная на
проникновение в новые области
развитие рынка
диверсификация
придание особого
маркетинг
НИОКР
значения
функциональности
придание особого
стратегия маркетинга
технологическая стратегия
значения стратегии
Рис.1. Соотношение между Стратегией широкого маркетинга, деятельностью подразделений НИОКР и
сопутствующей производственной деятельностью
Прогнозирование технологий — выбор способов интеграции и
коммуникации
Технологическое планирование является средством одновременного вовлечения
множества нитей технологических разработок фирмы, а также усиления связей между
НИОКР, маркетингом и стратегическим планированием. В результате может быть получено
управление технологией со сбалансированными правой и левой частью: спросом и
предложением. Технологический прогноз должен играть роль шарнира в этом
технологическом планировании, позволяя найти более точный подход к формулированию
стратегии основополагающей деятельности фирмы.
Принятие любого решения, касающегося бизнеса, невозможно без попытки заглянуть
в будущее. Следовательно, фирма не может обойтись без прогнозирования — вопрос только
в наиболее подходящем методе. Стратегическое планирование позволяет сформулировать и
запланировать реализацию общей стратегии бизнеса. Принимаемые при этом решения
влияют на долгосрочное перспективное развитие фирмы, и, таким образом, долгосрочное
прогнозирование отвечает потребностям процесса стратегического планирования фирмы. В
этом случае предвидение опасностей и благоприятных возможностей, порождаемых
долгосрочными изменениями технологической среды, становится составной частью процесса
стратегического планирования, использующего в том числе долгосрочные прогнозы
развития технологий. Конечно, конкретное восприятие фирмой прогнозируемого развития
технологии как опасной или благоприятной перспективы зависит от воздействия, которое
оно может оказать на возможность достичь корпоративной стратегической цели. Таким
образом, области, охватываемые стратегическим планированием, расширяются за пределы
технологического прогнозирования. На основе долгосрочных прогнозов выбираются
технологии, способствующие достижению долговременных целей фирмы, принимаются
решения о дальнейших НИОКР, какие исследования начать, а какие прекратить, результаты
прогнозов дают пищу для размышлений о возможном влиянии будущих разработок на
перспективы деятельности фирмы в целом.
Следовательно, прогнозирование развития технологии является частью более
широких прогнозов.
31
Так, перспектива технологических изменений может поставить перед специалистами
фирмы, разрабатывающими её стратегию, ряд вопросов. При ответе на эти вопросы они
непременно сталкиваются с проблемами менеджмента, отражающими взгляды высшего
руководства фирмы на возможное воздействие технологических изменений на текущую и
планируемую деятельность фирмы. В основе этих взглядов лежат предположения о реальных
будущих технологических возможностях фирмы, исходя из общего прогноза развития
технологии.
— Как повлияет новая технология на:
— продукцию?
— производственные процессы?
— материалы?
— подходы к управлению в нашей отрасли промышленности?
— каждый из вышеперечисленных параметров в различных секторах рынка?
— Как использовать технологию в качестве стратегического оружия?
— Кто является лидерами в данной технологии?
— Как они ее защищают?
— Кто из остальных соперников приближается к лидерам?
— Как можно ускорить технологические разработки по всем аспектам бизнеса
фирмы?
— Каковы приоритеты для различных областей деятельности?
— Как объединить стратегии НИОКР с целями компании?
— Как обеспечить создание клиентуры и удовлетворение ее потребностей путем
планирования и управления полной цепочкой предложения товаров и услуг и каков вклад
технологии в этот процесс?
Методика прогнозирования развития технологии3 описана как механизм,
позволяющий четко рассмотреть будущее технологии. Не обязательно предсказывать, какую
точно форму примет данная технология к некоторой заданной дате в будущем. На основе
эвристических методов можно указать возможные пути технологических изменений и,
соответственно, оценить потенциал и осуществимость будущих разработок.
Периодический
пересмотр
и
возможная
переориентация
долгосрочных
стратегических планов и целей фирмы должны приводить к аналогичному пересмотру и
возможной переориентации ее технологических планов и целей. В таком случае необходимо
синхронизировать периодичность прогнозирования развития технологии с циклами
стратегического планирования. В целом, прогнозирование развития технологии нельзя
рассматривать как одноразовую акцию. Прогнозы необходимо пересматривать,
совершенствовать или повторять по мере отслеживания общей обстановки, а также
обновлять технологическую базу данных фирмы за счет появления дополнительной
информации. Жизненно важной частью цикла пересмотра является постоянный или
регулярный мониторинг внешней среды. Как показано на рис. 2, прогнозы развития
технологии основаны на информации, почерпнутой из базы данных фирмы. В свою очередь,
результаты прогнозирования могут пополнять базу данных за счет введения дополнительной
информации.
Как видно из рис.1 и 2, целью технологического планирования является разработка
технологической стратегии, которая соответствует долгосрочной стратегии деятельности
фирмы в целом и обеспечивает ее реализацию4. Технологическая стратегия должна, как
Известно определение прогноза развития технологии как "полученное путем использования специальной
системы обоснований количественное утверждение о распределении по срокам характера или степени
изменений технических параметров на стадии проектирования, производства или применения приборов,
материалов и процессов".
4
Общие стратегические планы фирмы в качестве одного из направлений успешной их реализации должны
определять и технологический уровень, который должна обеспечить фирма. В этом случае технологическое
планирование отражает долгосрочные цели корпорации, выраженные в виде ее технических достижений. В
долгосрочных планах определяют долгосрочные цели (назначение технологических изменений) и средства их
3
32
минимум, определить, какую технологию необходимо разрабатывать и какого положения —
лидера или ведомого — добивается фирма. Она также устанавливает, в каких областях
следует прекратить НИОКР, какие закупить "ноу-хау" или лицензии, как распределить
инвестиции между основным, прикладным и инновационным направлениями деятельности
фирмы.
Рис.2. Связь между НИОКР и экономической стратегией: 1 — определение потенциальных опасностей
и благоприятных возможностей со стороны окружающей среды; 2 — определение сравнительных преимуществ
предприятия; 3 — рассмотрение стратегических альтернатив; 4 — выбор стратегии; 5 — создание
организационной структуры и климата; 6 — разработка краткосрочной и среднесрочной политики, планов и
программ; 7 — оценка стратегии; 8 — поиск возможностей, определяющих технологию,
конкурентоспособность и социальные факторы.
Направление НИОКР должно определяться не интересами технологии, з
необходимостью усиления достигнутого и поддерживаемого фирмой конкурентного
преимущества.
Возможно два уровня прогнозирования развития технологии. Первый уровень —
достижения (технологическая стратегия), чтобы намечаемое состояние технологии соответствовало общему
стратегическому плану фирмы и обеспечивало возможность его реализации. Потребности фирмы в развитии
технологии определяются технологическим разрывом между существующими технологическими
возможностями и необходимым технологическим потенциалом. Технологическая стратегия фирмы определяет
средства преодоления этого разрыва. В ней также предусмотрена очередность преодоления различных
разрывов в зависимости от цели, которую фирма ставит перед собой: усилить ли существующее положение в
привычной для нее сфере продукция—рынок или проникнуть в новые, развивающиеся области. В зависимости
от выбранных приоритетов распределяются и ресурсы (см.рис.2).
33
стратегического менеджмента, на котором для рассмотрения отдаленного будущего
используют поисковые и спекулятивные методики прогнозирования — например, метод
экспертных оценок Дельфи5. Второй уровень — формулирование стратегии исследований,
на котором для выбора путей достижения цели используются нормативные
(ориентированные) или экспликативные методы — например, метод дерева с ветвями
относительной важности6.
Большинство
пользователей
задаются
вопросом
относительно
точности
технологических прогнозов. С точки зрения авторов, прогнозы развития технологии не
должны точно предсказывать, каковы будут технологические возможности к какой-то
определенной дате в будущем. Надеяться на точность долгосрочных прогнозов наивно.
Последние работы показали тенденцию ухода от детерминистского использования прогнозов
развития технологии, поскольку их склонность вводить в заблуждение перевешивает
способность прояснить элементы технологии, которые могут оказать влияние на будущее
фирмы. Однако неизбежная неопределенность и неточность прогнозов развития технологии
терпима, если их использовать для понимания и подготовки к непредвиденным
обстоятельствам. Кроме того, успех долгосрочного планирования определяется
установленными целями и приоритетами их достижения и в меньшей степени — строгостью
метода прогнозирования.
Прогнозирование развития технологии должно быть составной частью процесса
формулирования конкурентоспособности при разработке общей стратегии фирмы (четырех
обширных вариантов стратегий развития технологии, показанных в табл. 2).
Технологическое планирование фирмы способствует тому, что деятельность подразделений
НИОКР фокусируется на достижении поставленных целей, способствуя успешной
реализации долгосрочных планов фирмы в рамках конкурентной стратегии фирмы.
Реализация всего вышесказанного зависит от приоритетов руководства фирмы.
Принятие стратегии — определяющее судьбу фирмы решение, в котором отражаются
ожидания, убеждения и обязательства высшего руководства.
Высшее руководство ответственно за принятие стратегии, влияющей на
технологическое планирование. Оно устанавливает долгосрочные корпоративные цели,
которые, в свою очередь, определяют общий объем, степень и распределение по времени
технологических потребностей фирмы и соответствующую деятельность подразделений
НИОКР. Установлено, что для фирм с высокоэффективными НИОКР характерна высокая
степень вовлеченности высшего руководства в формулирование долгосрочных целей
НИОКР и в определение основных направлений исследований. Показано, что в случаях
эффективного стратегического менеджмента технологий высшее руководство фирмы не
только считало себя ответственным за принятие и одобрение технологических решений, но и
участвовало в регулярном пересмотре технологических планов, чтобы убедиться в
соответствии направления НИОКР кратко- и долгосрочным целям фирмы. В случаях
неэффективной деятельности контакты между подразделениями НИОКР и высшим
руководством оказывались слабыми, что препятствовало включению технологических
аспектов в общую экономическую стратегию фирмы. Чтобы поднять технологию на
стратегический уровень, технологически грамотное высшее руководство должно создать
режим поддержки технологий, которые необходимо рассматривать как оружие в
конкурентной борьбе.
Наиболее распространены спекулятивные методы прогнозирования, требующие малых усилий. В последнее
время появились методы, объединяющие нормативные и поисковые методики.
6
Поисковые методы прогнозирования помогают определить цели выполнения НИОКР. Нормативные методы
используют для объяснения способов достижения целей технологических разработок. Поисковые методы
сосредоточивают внимание на будущем состоянии технологических разработок, а не на потенциальном
значении этого состояния для фирмы. Нормативное прогнозирование технологии, по определению описывает
желаемое состояние в будущем, которое представляет определенную ценность для фирмы.
5
34
Ориентация руководства
Ориентация высшего руководства фирмы играет важную роль в успешном
объединении НИОКР с общей стратегией фирмы. Существует дуалистическая концепция
относительно интеграции НИОКР со стратегическим планированием, исходя из двух
противоположных ориентации руководства, которая допускает сосуществование модели
интеграции технологии и модели интеграции менеджмента. Модель интеграции технологии
характерна для тех случаев, когда система ценностей фирмы направлена на достижение
технического совершенства.
Таблица 2.
Варианты стратегии развития технологий
Первые на рынке
Следование за
лидером
Эффективная
прикладная
деятельность
"И я тоже"
Интенсивные исследования и поддержка разработок
Тесное сотрудничество между подразделениями НИОКР и планирования производства
Современные технические возможности Высокая доля инвестиций в НИОКР Высокий
риск неудачи отдельных продуктов
Гибкое создание опытных образцов, возможность быстрого увеличения объема
Интенсивные разработки
Тесное взаимодействие между подразделениями, занимающимися НИОКР.
производством и маркетингом
Умеренные технические возможности
Эффективная система получения научно-технических данных о конкурентах
Быстрая реакция процесса разработки продукции и технологии
Интенсивная деятельность по проектированию и производству продукции
Отсутствие собственных научных исследований и незначительная деятельность по
разработке технологических процессов
Готовый доступ к пользователям
Тесное сотрудничество между отделами сбыта и проектирования продукции
Создание новых областей эффективного применения продукции
Минимизация затрат на разработку и производство
Специализация менеджеров на отдельных вопросах производства
Отсутствие научных исследований и незначительная деятельность по разработке
технологических процессов
Высокая эффективность производства и низкая себестоимость, большой объем
производства
Преобладание производственной деятельности, меньшее развитие проектноконструкторских разработок
Низкие цены, эффективная доставка продукции
быстрое воспроизведение чужих разработок и их модификация для снижения затрат
Соответствующая интеграция осуществляется путем продвижения технических
специалистов, руководствующихся приоритетами технической ориентации. В этом варианте
существенное влияние на формулирование стратегии высшим руководством фирмы
оказывают технологические факторы7. Модель интеграции менеджмента присуща фирмам, в
которых технологии и НИОКР отводят второстепенную роль и соответствующие
направления НИОКР и технологических разработок определяются корпоративной
стратегией, а не желанием развивать технические ценности, стремясь к техническому
совершенству. В этой модели управление НИОКР осуществляется с помощью
стратегического планирования, а ресурсы распределяются в соответствии с
долговременными целями фирмы. Эти две модели представляют собой крайние случаи
интеграционной стратегии, а реальная практика располагается где-то между ними.
Описание технологии как главной составляющей изменений внешней среды
дополняется рассмотрением характера возникающего движения. Утверждается, что
технология определяет отличительную компетенцию фирмы, поэтому руководство должно
рассматривать технологию как стратегический капитал и оружие в конкурентной борьбе. В
Доминирование технического совершенства присуще промышленности Германии. Модель интеграции
менеджмента характерна для промышленности Северной Америки.
7
35
последнее время пересматривается эта роль "технологического капитала" в долгосрочном
конкурентном успехе фирмы. Высокая эффективность деятельности фирмы во многих
отраслях промышленности связана с превосходством ее продукции, которое достигается
общей корпоративной вовлеченностью в инновационную деятельность, в разработку и
обеспечение крепкой технологической базы, на которой строится исключительная
технологическая компетенция фирмы. Технология рассматривается как средство
поддержания конкурентного преимущества, обеспечивающего ценность продукции.
Эти взгляды отличаются от принятого мнения относительно слабой пригодности
этого средства в случае ориентации на рынок. Можно предположить, что первоначально
изложенные советы не были услышаны или оказались трудными для реализации. И при этом
большая часть американской промышленности все еще страдает не только маркетинговой
близорукостью, но и слишком большим вниманием к возможным ловушкам, а не существу
маркетинга.
В сущности, утверждается, что доминанта рынка ставит технологические проблемы в
зависимость от запросов клиентов, которые тем самым узурпируют влияние на
стратегические решения. Авторы придерживаются компромиссной позиции, при которой
повышенный интерес к корпоративной технологии сдерживается здравым учетом
потребностей рынка и потребителей, а основной проблемой является установление баланса
между приоритетной ориентацией и текущим функционированием фирмы.
В достижении такого баланса важную интеграционную роль играет высшее
руководство фирмы, формулирующее и определяющее реализацию долгосрочных
стратегических планов. Ориентация высшего руководства влияет не только на приоритеты
технологических вопросов в корпоративной стратегии, воздействуя также на
интеграционные усилия, влияя на направление НИОКР и на общий подход фирмы к
разработке продукции и к инновациям. Как полагают, в настоящее время в общем в балансе
чаще превалируют рыночные подходы8, поскольку для достижения успеха фирма должна
направлять свою инновационную деятельность на удовлетворение потребителей.
Таким образом, сама направленность НИОКР на удовлетворение известных
потребностей клиентов уже служит механизмом интеграции технологий в общую стратегию
бизнеса. Направление инновационной деятельности в этом случае определяется давлением
рынка, и НИОКР являются технологической реакцией фирмы на требования рынка,
фокусируясь на модификации продукции или процессов либо расширении областей их
использования. Выполняемые проекты имеют прикладной характер или характер опытноконструкторской работы. Эти взгляды предполагают, что технология развивается
преимущественно как реакция на потребности рынка, так что если фирма способна
прогнозировать будущие потребности, она имеет надежный указатель направлений своего
будущего технологического развития.
Однако в результате недавно проведенного опроса, относительно преимуществ
рыночной ориентации внимание было привлечено к двум ключевым проблемам
стратегического менеджмента.
Во-первых, подчинение исследовательской стратегии фирмы проблемам рынка
подрывает инновационную способность фирмы в долгосрочной перспективе.
Во-вторых, потребитель не является надежным источником инновационных идей9.
Как следует из результатов нескольких эмпирических исследований, давление рынка
является главной силой, создающей инновационные достижения коммерческой важности.
Было показано, что "учет потребности пользователей" — одна из двух характеристик,
По крайней мере, в промышленности США.
Считают, что это обусловлено тремя причинами:
— потребности пользователей ограничены знакомыми вещами;
— пользователи не всегда способны выразить свои потребности, особенно если они не знают, насколько
реализация этих потребностей возможна с технологической точки зрения;
— высказанные пользователями потребности динамичны по своей природе, так что к . тому моменту, когда
новый продукт спроектирован, испытан и Изготовлен, они могут существенно измениться.
8
9
36
присущих всем исследованным успешным инновациям. В работе, посвященной так
называемой «активной парадигме потребителя», также утверждается, что именно рынок
должен определять направление инновационной деятельности. Однако несмотря на
впечатляющие результаты исследований в пользу модели давления рынка, роль
покупательских потребностей в определении направления долгосрочных исследований еще
недостаточно понятна. Влияние потребителей действительно определяет направление
опытно-конструкторских разработок. Однако это влияние не может и не должно
распространиться на ранние стадии поисковых исследований, на которых основана сама
инновация. Целью ранних стадий исследований может быть создание "стратегического окна"
в разработки возникающей технологии, для которой прогнозные оценки потенциальных
областей применения представляют интерес для фирмы. В этом случае потребности
пользователей могут быть неясны или еще плохо определены. Следовательно, если исходить
только из этих потребностей, такое направление исследований становится неоправданным.
Существует мнение, согласно которому первоначальные инновации во вновь возникающих
областях технологии появляются непосредственно под давлением технологии
(онотологическая точка зрения10) а не под давлением рынка (телеологическая точка
зрения11). Проделанный анализ последовательности публикаций научных статей, патентов и
новых инвестиций в некоторые отрасли химической промышленности подтвердил, что
научные разработки могут вызвать "волны изобретений", которые только впоследствии
открывают новые рыночные возможности. При общем определении направлений
деятельности НИОКР фирмы следует еще и еще раз помнить о соблюдении баланса между
рынком и технологией. Когда руководство придерживается дуалистической точки зрения на
ориентацию фирмы, оно может достичь синергизма, который соответствует точке между
двумя экстремумами.
Заключение
Настоящая работа содержит широкий взгляд на связь между технологией и стратегией
бизнеса фирмы, цель которого —-выявление критических проблем этой связи. Установлено,
что эффективный механизм технологического планирования является средством
интегрирования технологии в целом и НИОКР в частности в долгосрочное планирование
деятельности фирмы в целом. По мнению авторов, существуют шесть основных признаков
эффективного механизма технологического планирования.
— Поддерживающий режим, создаваемый высшим руководством фирмы.
— Наличие формального механизма интегрирования технологических прогнозов и
планов в основное русло формулирования стратегии экономической деятельности фирмы.
— Наличие формального подхода к технологическому прогнозированию и
планированию, позволяющего создать базу данных для специалистов, занимающихся
стратегическим планированием.
— Синхронизация циклов технологического и стратегического планирования, а также
цикла технологического планирования с темпами изменения технологии.
— Оценка и прогнозирование технологического положения конкурентов.
— Наличие специалистов по планированию технологии, имеющих эффективные
контакты и умение ее представлять.
Для подтверждения этой точки зрения и применительно к европейским фирмам
необходимы дополнительные эмпирические исследования.
При известной сложности установление связи между общей стратегией и
технологией, развитие базы технологического планирования и приведение его в действие
требует существенных вложений. Однако множество факторов, в конечном счете влияющих
Точка зрения, при которой процессы технологических изменений рассматриваются как самовозникающие
или направляемые изнутри.
11
Точка зрения, по которой процессы технологических изменений должны рассматриваться как реакция на
внешние стимулы (потребности, цели, нужды), т.е. направляться снаружи.
10
37
на необходимую систему планирования технологии, зависят от конкретной ситуации,
поэтому для каждой отдельной фирмы могут быть задействованы различные ее варианты.
Известно, что в крупных технологически ориентированных фирмах управление интеграцией
технологии и экономической стратегии осуществляется путем создания и поддержания
формальной системы связей между подразделениями НИОКР и высшим руководством
фирмы. Высказывают мнение о необходимости и неформальных контактов, предлагая
использовать в качестве менеджера по связям между отделом НИОКР и высшим
руководством "гения общения".
Общий подход к технологическому планированию, описанный в этой статье, основан
на использовании прогнозов развития технологии как коммуникативной среды и как
средства, не только определяющего долгосрочные технологические цели фирмы и
приоритеты проводимых исследований, но и указывающего альтернативные пути их
достижения. В рамках технологического планирования прогнозы развития технологии могут
дать пищу для размышлений о будущем, которые затем становятся темой обсуждений и
комментариев специалистов, побуждая их таким образом к выражению своих идей и
соответствующему обмену мнениями.
Формулирование стратегических планов требует прогнозов технологического
развития, позволяя встретить в готовности приближающиеся изменения, которые могли бы
повлиять на продукцию фирмы или ее технологическую базу, а затем и на ее
конкурентоспособность. Чтобы лучше представить технологическую суть конкуренции,
технологически ориентированные фирмы должны прогнозировать и относительное
технологическое состояние своих конкурентов, исходя из их текущего положения и
ожидаемой технологической стратегии.
Проведенный литературный обзор выявил недостаточное количество примеров,
которые могут быть использованы для стратегического технологического планирования.
Однако он совершенно ясно показал необходимость вовлечения высшего руководства
фирмы в формулирование технологической стратегии и фокусирования технологических
разработок только на направлениях, усиливающих конкурентные преимущества, которые
фирма собирается достичь и поддерживать.
38
В изложенных материалах подчеркивается опасность проведения технологических
разработок ради них самих и, косвенно, необходимость баланса потребностей рынка с
желаемыми технологическими возможностями.
Наблюдаемое в последнее время повышение интереса к технологической стратегии
может быть связано с хорошо ощущаемым воздействием интенсивности технологических
изменений на структуру промышленности и конкурентные преимущества. Именно таким
образом технология вовлекается в общую стратегию фирмы. Однако требуется соблюдать
осторожность с обеих сторон. Технология, несмотря на ее ощутимое влияние на
деятельность фирмы, представляет собой только один из элементов конкурентной стратегии.
С другой стороны, проблемы интеграции и координации, которые исторически отравляют
отношения между подразделениями НИОКР, маркетинга, производства и специалистами по
разработке экономической стратегии, будут продолжать свое существование до тех пор»
пока не будет реализована системная точка зрения на технологическое планирование12. В
результате всегда существует опасность, что внутренние поведенческие и политические
проблемы будут сдерживать работу системы технологического планирования, направленную
на встраивание технологии в общую стратегию фирмы.
12
На рис.3 сделана попытка представить этот подход в виде диаграммы.
39
ОБЪЕДИНЕНИЕ ТЕХНОЛОГИИ С БИЗНЕС-ПЛАНОМ
Джон Г. Линдхольм мл.
(John H. Lindholm Jr) Отдел управления бизнесом и оценки процессов, Отделение
Бателлевского института в Колумбусе, шт. Огайо
Технология является растущим по значимости источником корпоративного и
национального конкурентного преимущества. Объединение плана развития технологий
компании с ее стратегическим бизнес-планом приобретает в последние годы все большую
важность и послужило ключевым фактором, обеспечившим успех многих отраслей
промышленности. В настоящей статье приводятся доказательства все увеличивающегося
значения технологий и связанных с ними проблем, а также доводы в защиту
сбалансированного подхода, концентрирующего внимание на использовании технологии для
удовлетворения потребностей рынка. Описан порядок действий, необходимых для
эффективного использования перспективных технологий с целью удовлетворения этих
потребностей.
Введение
Прежде чем приступить к трансферу технологий, важно определить, какие именно
технологии наиболее пригодны для успешной деятельности получающей их организации.
После выбора соответствующей технологии и ее трансфера дальнейшую разработку и
реализацию (внедрение) этой технологии лучше всего производить в соответствии с
технологическим планом и бизнес-планом, хорошо согласованными между собой.
Весь процесс, начинающийся с выявления благоприятной возможности и
заканчивающийся успешно осуществленными планами, может быть описан как
"стратегический менеджмент технологии", который схематически показан на рис.1. С точки
зрения, развиваемой в Баттеллевском институте, менеджмент технологии начинается с
определения потребностей рынка и выявления как уже имеющихся, так и новых технологий,
которые могли бы удовлетворить эти потребности. Благоприятные возможности для
развития потенциального нового бизнеса часто возникают из: а) изменений потребностей
рынка и б) изменений в технологии (т.е. из возникновения усовершенствованных или новых
технологий).
После выявления таких потенциальных возможностей необходимо выполнить серию
операций по экономическому анализу с целью оценки коммерческого потенциала
открывшихся возможностей, выбора наиболее перспективных направлений и планирования
соответствующих мероприятий, связанных с технологиями, В зависимости от
40
местонахождения необходимых технологий и средств для их разработки, эта деятельность
может включать трансфер (передачу) технологий, проведение какой-либо фирмой научноисследовательских и проектно-конструкторских разработок, а также (или) совместную
деятельность нескольких заинтересованных организаций.
Успешное завершение этой технологически ориентированной деятельности позволяет
реализовать технологии производства товаров и услуг, составляющих сферу деятельности,
назначение и цели конкретной организации. Такая технологически ориентированная
деятельность наиболее эффективна в тех случаях, когда она поддерживается и
координируется бизнес-планами соответствующей организации.
Растущая значимость технологии управления
Все увеличивающееся разнообразие высокотехнологичных продуктов, попадающих
на наш рынок в последние годы, и влияние, которое оказали технологические изменения на
ряд традиционных товаров и услуг, служат бесспорным свидетельством все возрастающей
важности технологии в мире.
Растущая известность таких компаний, как "Компак", "Хью-летт-Паккард" и "Сони",
подтверждает ту быстро растущую роль, которую играют технологии в конкурентной борьбе
компаний за лидерство на рынке, тогда как усиливающееся наступление на рынок таких
стран, как Япония, Тайвань и Южная Корея, свидетельствует о возрастающей роли
технологии как определяющего звена экономического лидерства нации.
Ясно, что технологии предоставляют благоприятные возможности как для создания
новых или улучшенных продуктов и услуг, так и для более эффективного ведения бизнеса.
Короче говоря, технологии все чаще и чаще представляют собой ключевой фактор в
конкурентной
борьбе
как
среди
компаний,
занимающихся
инновационной
предпринимательской деятельностью, так и среди наций.
Технологии и связанные с ними проблемы
В связи со все возрастающей ролью технологии как источника конкурентного
преимущества возникает ряд сопутствующих проблем.
Специально созданная группа специалистов Национального исследовательского
совета рассматривает управление технологиями как "громадную проблему в целом". Как
следует из отчета этой группы, источниками основных проблем конкуренции, возникающих
у американских компаний, являются следующие области технологического менеджмента:
— объединение технологии с общими стратегическими целями компании;
— ускорение и повышение эффективности этапов введения новой технологии и
перехода к другим технологиям после окончания ее реализации;
— оценка коммерческого потенциала новых технологий и предложений, относящихся
к новым проектам;
— трансфер технологий от внешних источников в компанию и внутри нее;
— сокращение времени разработки нового продукта;
— управление большими сложными междисциплинарными техническими проектами;
— увеличение отдачи от технических специалистов;
— управление внутрифирменным использованием новой технологии.
В нижеприведенной цитате подробно рассматривается одна из этих проблем:
"Во многих корпорациях функции НИОКР децентрализованы или отделены от
корпоративной стратегии и стратегии бизнеса. Корпорация с оптимизмом ожидает потока
новой продукции и усовершенствований технологического процесса. Но из того, что она в
результате получает, только небольшая часть доходит до рынка и еще меньшая часть имеет
коммерческий успех".
Подобная проблема возникает у корпорации чаще всего потому, что в процессе
планирования не уделялось должного внимания технологии. На рис.2 показан типичный
процесс корпоративного стратегического планирования, состоящий из ряда элементов,
41
важных с точки зрения бизнеса, но не учитывающий технологии. В результате такого
планирования финансирование различных видов технологически ориентированной
деятельности осуществляется без учета их взаимосвязи со стратегией бизнеса и их влияния
на эту стратегию.
При отсутствии адекватной связи между технологическим планированием и
планированием бизнеса фонды для НИОКР и других аспектов технологической деятельности
оказываются в зависимости от самых разнообразных и не всегда прямо относящихся к делу
внутренних и внешних факторов. К этим факторам могут относиться уровень прибыльности
компании в данное время, состояние и перспективы национальной экономики, имеющиеся
или ожидаемые правительственные законы и нормативы, существование сильных
сторонников определенных проектов, проблемы, связанные с недовольством конкретной
продукцией. Эти факторы, хотя и необязательно, могут служить основанием для
финансирования конкретных проектов, однако в любом случае они не имеют качественной
или количественной оценки, и поэтому распределение их по приоритетности может не
соответствовать стратегическим бизнес-планам корпорации или подразделения.
В результате существует большая вероятность очень низкой эффективности
финансирования или даже убыточности из-за неадекватного планирования и отсутствия
надлежащей взаимосвязи целей деятельности фирмы и требуемых показателей.
Финансирование тех или иных технологий без учета стратегии фирмы может привести к
сокращению новых технологий или же разработке не тех технологий, т.е. не
соответствующих потребностям рынка или не решающих проблем, стоящих перед
корпорацией.
Объединенное рассмотрение технологических и бизнес-факторов
Чтобы избежать неэффективного финансирования технологии, необходимо
видоизменить процесс корпоративного планирования, объединив (согласовав между собой)
технологические факторы и факторы ведения бизнеса. На рис. 3 показаны элементы, из
которых состоит типичный процесс стратегического планирования такого типа. В этом
случае достигнут баланс между целями бизнеса и технологическими целями, и обе группы
целей согласуются с общекорпоративными целями и стратегией. Особенностью такой схемы
является параллельное составление бизнес-планов, технологическое планирование и
распределение ресурсов. При этом в процессе планирования осуществляется
соответствующий обмен информацией, показанный на рис. 3 пунктирными линиями.
Скоординированное осуществление этих технологических и бизнес-планов показанное в
виде одной общей ячейки, ведет к достижению поставленных целей: увеличению удельной
валовой прибыли, созданию новых продуктов и услуг, новых областей применения, новых
рынков — всему, что обеспечивает конкурентное преимущество компании.
42
Результатом такого согласованного планирования являются: а) стратегия НИОКР,
согласующаяся с технологическими стратегиями производственных подразделений
организации, б) технологическая стратегия, согласующаяся с общекорпоративной стратегией
бизнеса.
Теперь перейдем к более подробному рассмотрению содержимого ячеек на рис. 2
"Составление бизнес-планов и распределение ресурсов" и "Реализация". Эти ячейки в свою
очередь содержат восемь стадий, показанных на рис. 4, иллюстрирующем типичный подход
к составлению бизнес-планов, распределению ресурсов и реализации без учета
технологических факторов. Ключевыми стадиями в этом подходе являются назначение
соответствующего стратегического подразделения, стратегический аудит для выявления
сильных и слабых сторон этого подразделения и подробное рассмотрение сложившейся в
обществе ситуации для выявления изменений факторов экономической, политической и
общественной жизни, а также состояния рынка, которые могут нести в себе потенциальные
опасности или благоприятные возможности для конкретных подразделений фирм.
Для осуществления сбалансированного подхода к планированию и реализации планов
с учетом технологических факторов мы дополнительно ввели в схему на рис. 4 три
технологически ориентированные стадии и расширили пять имеющихся стадий.
43
Произведенные изменения показаны на рис. 5. Стадия 2 включает теперь выявление
технологий, которые необходимы для деятельности конкретных подразделений, и
представляет собой потенциальные области стратегических технологий корпорации. Эти
технологии рассматриваются в последующих стадиях, и в результате на стадии 9
осуществляется окончательный выбор потенциальной стратегической технологии вместе с
выбором стратегии бизнеса и технологической стратегии для конкретных производственных
подразделений.
В стадию 3 стратегического аудита дополнительно включены оценка сильных и
слабых сторон и конкурентного положения подразделения с точки зрения не только бизнеса,
но и технологии.
Стадия 5 представляет собой изучение общей технологической обстановки,
проводимое параллельно с изучением экономической обстановки на стадии 4. На стадии 5
рассматриваются возможности потенциальных изменений отобранных ранее технологий и
выявляются соответствующие дополнительные технологии, не вошедшие в перечень,
составленный на стадии 2. Задачей этой стадии является рассмотрение не только технологий,
относящихся к производимым фирмой продуктам, используемым технологическим
процессам и материалам, но и технологий, имеющих отношение к другим звеньям общих
ценностей фирмы Рассматривая всю последовательность ценностей фирмы, включающую
проектирование, производство, маркетинг, распределение и обслуживание продукции (или
услуг), этот подход позволяет выявить дополнительные технологии, которые могут также
стать источниками конкретных преимуществ.
На стадии 7 производится оценка воздействия на технологии изменений множества
различных факторов. На этой стадии дается прогноз изменений технологий, которые могут
произойти в результате осуществляемых фирмой программ НИОКР, деятельности
конкурентов, поставщиков и потребителей, а также рассматриваются возможные изменения
альтернативных или конкурирующих технологий.
На стадии 8 производится выявление альтернативных технологических стратегий и
стратегий бизнеса, причем особое внимание уделяется синергетическим стратегиям. Эта
стадия является ключевой в подходе, предложенном Баттеллевским институтом.
Предъявляемое к ней основное требование — это чтобы выявленные альтернативные
стратегии учитывали в сбалансированном сочетании как технологические, так и
44
коммерческие факторы.
На стадии 9 производится окончательный выбор области стратегической технологии,
формулировка стратегии бизнеса и технологической стратегии и распределение ресурсов.
Формулировка стратегий должна обеспечить такую ситуацию, при которой технологические
стратегии поддерживают и соответствующим образом объединяются со стратегиями
бизнеса.
Чтобы привлечь особое внимание к технологическим аспектам, разработанную
версию объединенного подхода к составлению бизнес-планов, распределению ресурсов и
реализации мы назвали подходом В-ТЕСН, который представляет собой:
— методику объединения технологических и бизнес-факторов в общий
стратегический процесс планирования;
— гибкий подход, который учитывает специфические потребности клиента и может
быть адаптирован к конкретному процессу стратегического планирования;
— предназначен для разработки хорошо согласованной объединенной
технологической и бизнес-стратегии.
Перспективность подхода В-ТЕСН можно рассмотреть на примере рис.3, где он
представлен четырьмя крупными ячейками, показанными в нижней половине рисунка,
которые отражают планирование бизнеса и технологий, распределение ресурсов (которое
обычно планируется на год) и планы реализации.
Руководство по использованию объединенного подхода
Нужно подчеркнуть, что подход В-ТЕСН является гибким и, как правило, может быть
адаптирован к процессу текущего стратегического планирования. Использовать все
вышеперечисленные стадии совершенно не обязательно, однако в целом процесс
планирования должен соответствовать следующим требованиям:
— В процессе планирования необходимо как можно раньше выявить как а) текущие и
возникающие потребности рынка, так и б) текущие и появляющиеся технологии, которые
позволят удовлетворить эти потребности.
— После определения потребностей рынка и имеющихся технологий следующей
должна быть стадия объединения выявленных возможностей с соответствующими целями
подразделений на основе приложения выявленных технологий к установленным
потребностям рынка.
— Далее проводится обобщение информации и ее анализ с точки зрения как
потребностей рынка, так и выявленных технологий, чтобы лучше оценить и определить
потенциальные возможности.
— Следующие интеграционные стадии включают выбор наиболее перспективных
возможностей достижения целей, поставленных перед подразделением.
— Стадии процесса планирования, включающие стратегический аудит и выявление
альтернативных стратегий с точки зрения бизнеса и рынка, должны быть расширены за счет
аналогичных мероприятий, проводимых с точки зрения технологии.
— Сотрудники, занимающиеся составлением бизнес-планов, должны свободно
общаться с разработчиками технологического планирования и наоборот.
Преимущества объединенного планирования
Полезными результатами сбалансированного учета технологии и проблем бизнеса
могут быть:
— выявление технологий, важных для осуществления деятельности компании;
— выявление благоприятных возможностей, которые могут возникнуть в результате
взаимодействия рыночных и технологических факторов;
— прогнозирование областей стратегической технологии и потенциально важных
вновь появляющихся технологий;
— интеграция технологических планов с бизнес-планами и стратегией бизнеса;
45
— более эффективное использование технологических ресурсов компании;
— конкурентные преимущества за счет:
— увеличения удельной валовой прибыли;
— новых продуктов, услуг и областей их применения;
— новых рынков.
Проверка на сбалансированность
Чтобы помочь компаниям осуществить проверку их планов на сбалансированность,
авторы разработали простую методику, позволяющую оценить используемый подход к
планированию. Эта оценка включает в себя составление перечня задач или стадий
стратегического планирования, принятых в данной организации. Эти задачи описываются
последовательно на одном или нескольких листах бумаги. Каждый лист нужно разделить на
три колонки. Первая колонка должна быть озаглавлена "анализ бизнеса", третья — "анализ
технологии", а вторая — "объединение (интеграция)". Любая задача, которая относится в
основном к области бизнеса или рынка, должна записываться в первую колонку, а задача,
которая относится главным образом к области технологии, записывается в третью колонку.
Те задачи, которые включают в себя объединение (интеграцию) технологических и бизнесфакторов, должны быть записаны во вторую колонку. Задачи стратегического планирования
записываются в той последовательности, в которой они должны будут претворяться в жизнь,
а линии указывают поток информации от одной задачи к следующей.
Недавно такой анализ был проведен для компании, которая проявила интерес к
повышению степени интеграции технологии в общую методологию стратегического
планирования. На рис. 6 в сокращенной форме показана текущая методология
стратегического планирования, использовавшаяся компанией ранее. Видно, что девять задач
попадают в колонку "Анализ бизнеса" и только три — в колонку "Анализ технологии". В
общий план были включены четыре интеграционные задачи, которые расположены ближе к
концу представленной последовательности.
После изучения использованной методологии планирования и общей ситуации в
компании авторы предложили планирование задач в последовательности, показанной в
сокращенном виде на рис. 7. Было добавлено две задачи в колонку анализа бизнеса, четыре
46
— в колонку анализа технологии и две — в колонку интеграции. Нужно отметить, что две
новые интеграционные задачи были добавлены на ранних стадиях составления плана. Это —
а) выявление потенциальных возможностей и б) скрининг и выбор более перспективных
возможностей из уже выявленных.
Данная компания пока еще не внесла изменений в свою методологию планирования
точно в соответствии со схемой, показанной на рис.7. Однако предприняты некоторые шаги,
чтобы в существенно большей мере учесть технологические факторы, как они
сформулированы в бизнес-плане.
Заключение и основные выводы
Важность технологии как источника корпоративного и национального конкурентного
преимущества продолжает и будет продолжать непрерывно расти. Однако время от времени
возникает целый ряд проблем, которые препятствуют организациям воспользоваться
достоинствами технологий для получения конкурентного преимущества.
Интеграция технологического плана компании с ее стратегическим бизнес-планом
становится необходимой для многих отраслей промышленности. Эта интеграция часто
может быть достигнута путем видоизменения существующих методик стратегического
планирования, чтобы сбалансированно учесть технологические и бизнес-факторы и
обеспечить выявление возможностей и соответствующее использование технологий для
удовлетворения потребностей рынка.
Для проверки сбалансированности методологии планирования может быть
использован простой метод составления перечня стратегических задач планирования
компании путем дифференциации задач, относящихся к бизнесу, к технологии или к
интегральным проблемам.
47
КАК РАЗРАБОТАТЬ ТЕХНОЛОГИЧЕСКУЮ СТРАТЕГИЮ
Дэвид Форд
(David Ford)
Школа менеджмента Университета в г.Бат
В последние годы гуру от менеджмента часто учат старших менеджеров, что
технологическая стратегия должна быть неотъемлемым элементом все удлиняющегося
списка проблем, требующих их особого внимания. Однако, несмотря на зловещие
предупреждения о последствиях пренебрежения этими проблемами, практически никто не
объясняет менеджерам, что такое технологическая стратегия и в чем состоит ее
реализация. В настоящей статье, основанной на исследованиях, проведенных в Соединенных
Штатах и в Европе, сделана попытка заполнить этот пробел, ответив на несколько
основных вопросов: J) что такое технологическая стратегия; 2) почему корпорации
необходима разработка технологической стратегии; 3) для кого предназначена
технологическая стратегия: только для фирм, занимающихся высокими технологиями, или
и для всех других тоже; 4) почему разработка четкого подхода к управлению технологией
представляется такой сложной проблемой, по крайней мере, для некоторых западных
компаний; 5) как разрабатывать технологическую стратегию.
Что такое технологическая стратегия
Хорошей отправной точкой для понимания технологической стратегии является
утверждение, что стержень фирмы — это то, что она знает и может делать, а не
продукция, которую она производит, или рынки, которые она обслуживает. Технологическая
стратегия базируется на этом знании и этих умениях. Она состоит из политики, планов и
способов приобретения знаний и умений, внутрифирменного управления этими знаниями и
умениями и их использования для получения прибыли (см. рис.1). Необходимо отличать
технологическую стратегию от стратегии НИОКР, представляющей собой приобретение
технологии только за счет внутрифирменной деятельности.
Рассмотрение технологии дает нам лучшее представление о фирме, чем анализ ее
продукции, рынков и производственных процессов. В конце концов, фирма может
использовать свои технологии создания и производства продукции не только для получения
своей собственной продукции. Она может продать на них лицензию, организовать
совместное предприятие с другой фирмой, передать права на франчайзинг или использовать
свои возможности для изготовления продукции, поставляемой на рынок другими.
Аналогичным образом существует много различных способов приобретения технологии:
проведение фирмой собственных разработок, заключение контрактов на НИОКР или
покупка лицензий у других фирм. Важно подчеркнуть, что на всем протяжении этой статьи
мы различаем два элемента технологии, входящие в технологическую стратегию:
технологию создания продукта и технологию производства. Технология создания продукта
относится к конструкции (дизайну) и сущности того, что продается. Технология
48
производства подразумевает способность производить продукцию соответствующего
качества и получать прибыль.
Технологическая стратегия включает эксплуатацию, разработку и поддержание общей
суммы знаний и способностей фирмы. Можно сравнить эту задачу с задачей, стоящей перед
фермером. Хороший фермер стремится извлечь из своей земли как можно больше, но в то же
время гордится тем, что оставляет ее в лучшем и более плодородном состоянии, чем получил
изначально. Аналогично деятельности фермера технологическая стратегия требует
долгосрочной перспективы. Ниже будет показано, что краткосрочная стратегия продукта и
рынка может не учитывать долговременных технологических аспектов бизнеса, как плохой
фермер берет от земли за короткий срок все, что может, не думая о ее долгосрочном
плодородии.
Почему важна технологическая стратегия
Множество факторов делают технологическую стратегию важной для всех фирм, а не
только для фирм высоких технологий. Во-первых, разработка такой стратегии заставляет
фирму несколько отстраниться от анализа своего нынешнего положения на рынке и тех
вещей, которые она продает. Вместо этого, она требует от фирмы анализа технологий
разработки и производства продукции, на которых базируется ее деятельность. Необходимо
выяснить, насколько полно используется эта технологическая база в целом. Фирма
относительно легко может рассчитать коэффициент окупаемости капиталовложений в
единицу основного оборудования или рассчитать прибыль от использования оборудования.
Труднее рассчитать прибыль, которую фирма планирует или реально получает на единицу
технологии. Например, фирма разработала технологию получения чрезвычайно гладкой
поверхности металлических изделий и использует эту технологию для обработки
собственной продукции. Но является ли такое использование технологии оптимальным?
Нельзя ли применить эту технологию на других фирмах или в других областях? Часто фирма
не способна проанализировать и запланировать комбинированную продажу как продукта, так
и технологии его получения в течение жизненного цикла данной технологии. На рис.2
некоторые аспекты этой проблемы показаны в виде матрицы. Здесь приведены
относительные расходы фирмы на приобретение технологий по сравнению с конкурентом в
зависимости от достигнутой доли рынка и технологии. Эти расходы, подсчет которых входит
в оценку конкурентоспособности, включают: финансирование НИОКР, затраты на
приобретение лицензий и другие покупки, связанные с технологией. Рыночная доля
определяется обычным образом, а доля технологии нуждается в объяснении и соответствует
доле фирмы в общем использовании конкретной технологии — как в результате продаж
собственной продукции с использованием этой технологии, так и продажи этой технологии
другим.
Ячейка 1 матрицы отображает успешную коммерциализацию или хорошее
использование технологии. Ячейка 2 соответствует
успешному достижению высоких рыночной и технологической долей при
относительно низких затратах на приобретение технологии. Однако попадание технологии в
эту ячейку может служить фирме предупреждением. Вполне возможно, что достигнутые
доли являются результатом прошлых затрат или случайности, т.е. жизни за счет прошлого
или удачи. Возможно, фирма сократила расходы на приобретение технологии после цикла
первой субтехнологии и вполне вероятно, что вскоре она останется позади остальных. На
рис.3 показана взаимосвязь между технологическими циклами и субциклами. Ячейка 3 на
рис.2 отображает низкие рыночные и технологические доли при относительно высоких
затратах на приобретение технологии, а ячейка 4 соответствует соотношению низкой доли
технологии и рынка и низких затрат — "Пустая зона". Однако у фирмы должен возникнуть
вопрос, действительно ли эта технологическая зона является тупиком для дальнейших затрат
или же свидетельствует о неиспользованных возможностях.
49
Каждый субцикл представляет собой поколение в технологии. Например, в
компьютерном программном обеспечении выделяются разные поколения программ общего
применения. Фирма должна быть уверена, что инвестиции в приобретение технологии не
прекратятся на первом поколении и, следовательно, она не останется с устаревшим
оборудованием, которое помешает ей сохранить конкурентоспособность в борьбе с
конкурентами, имеющими технологию второго поколения.
Рис.3. Технологический цикл и субциклы
Автор настоящей статьи не касается вопросов помощи фирме в использовании ее
технологии. В принципе технологическая стратегия помогает также избежать кризиса,
вызванного пренебрежением к базовой технологии фирмы. К чему приводит отсутствие
технологической стратегии, можно видеть на примере британской фирмы "Джон Браун". За
последние 20 лет она была вынуждена уйти из двух своих основных сфер деятельности,
поскольку ей не удалось сохранить технологическую базу. Сначала, в 60-х, годах она ушла
из кораблестроения, а в 1984 году — из станкостроения. Еще более впечатляющими
примерами являются такие британские фирмы, как "Бритиш Лейленд" и "Данлоп", которые
продали лицензии на свои технологии японским корпорациям, чтобы приобрести более
современную технологию от их бывших клиентов, когда их собственная технология
устарела.
Фирма сама может легко впасть в заблуждение относительно действительного
состояния своей технологии, и нужно иметь мужество, чтобы внимательно и критически ее
оценить. Примером важности привлечения для этого процесса внешних экспертов служит
электронно-оптическая фирма "Уорнер-Ламберт" из Питтсбурга (Пенсильвания). Фирма
50
пригласила специалистов фирмы "Буз-Аллен и Гамильтон" для оценки своей технологии,
которые обнаружили, что фирме не хватает изощренности в использовании технологии,
присущей ее конкурентам, в результате чего она все больше отстает от них. Это было шоком
для фирмы, которая считала, что догоняет соперников.
Почему так трудна для фирм разработка хорошей технологической
стратегии
Фирма, принимающая на вооружение технологическую стратегию, может
столкнуться с многочисленными трудностями. Многие проблемы возникают, в частности, на
стадии внедрения стратегии и касаются таких вопросов, как руководство НИОКР или
деятельностью по продаже лицензий. Но в данной статье мы остановимся на общих
проблемах, усложняющих процесс формулирования стратегии. Первой важной проблемой
является так называемая "технологическая безграмотность" многих директоров и
менеджеров. Конечно, было бы наивным полагать, что все руководящие сотрудники
являются специалистами в технологии. Однако неспособность или нежелание мыслить в
категориях технологической основы продукции и рынка является главным препятствием в
достижении успеха.
Специалисты отмечают, что многие директора фирм отказались от контроля за
важнейшими аспектами своего бизнеса. Хотя руководство публично заявляет о важности
технологии, только немногие фирмы рассматривают ее как стратегическую проблему.
Почти две трети из 800 руководителей американских фирм, которые обслуживает
фирма "Буз-Аллен", считают недостаточными старания своих компаний включить
технологию как таковую в общую корпоративную стратегию. Эта проблема еще более
усложняется вследствие совершенно иной ориентации большей части менеджеров последних
поколений, получивших подготовку в области управления. Их квалификация относится
скорее к области краткосрочного рынка и финансовых операций, чем к области
долгосрочного развития фирмы на основе развития технологии.
Второй проблемой является "синдром высоких технологий", имеющий множество
аспектов. Прежде всего он заставляет менеджеров многих фирм считать, что технология и
высокая технология — синонимы, и, следовательно, увязка деятельности фирмы с ее
технологической базой необходима только для фирм, использующих высокие технологии.
Конечно, промышленность высоких технологий характеризуется ускоренными темпами
изменений. Но это не означает, что фирмы, работающие в областях, подвергающихся более
медленным изменениям, не должны постоянно оценивать успешность своих приобретений и
их использования. На самом деле, именно в этих областях более консервативных технологий
самоуспокоенность может привести к постепенному разрушению технологической базы,
которая не воспринимается руководством как основа стратегического планирования фирмы,
и в результате здесь могут допускать неоптимальное использование технологии.
Другой проблемой внедрения технологической стратегии является необходимость
формирования совершенно иной, улучшенной системы контактов между сотрудниками
фирмы. Технологическая стратегия требует улучшения взаимодействия между
сотрудниками, ответственными за приобретение технологии, например в руководстве
НИОКР, и теми, кто должен превратить это приобретение в более широкую стратегию. Это
особенно важно в случае недостатка средств или необходимости максимально эффективного
использования технологии. Существенны также тесные контакты между теми, кто
приобретает технологию, и теми, кто ее использует. Здесь опять же важно то, что речь идет о
самой технологии, а не о выпускаемой в настоящее время по этой технологии продукции.
Этому процессу не способствует и тот факт, что в соответствии с проведенными
исследованиями только один из пяти американских директоров считал своего начальника
технологического отдела членом "ближнего круга" своих менеджеров.
Еще одной проблемой, относящейся к структуре и образу мыслей руководства,
является временная шкала. Время, требуемое для значительного изменения технологии,
51
может составлять 5—10 лет, что не очень хорошо согласуется с обычными планами
корпорации, составляемыми на 3—5 лет, или с 90% НИОКР, которые, как правило, должны
планироваться на срок, превышающий 3 года. Кроме того, планирование на долгосрочную
перспективу не всегда совместимо с краткосрочными горизонтами многих менеджеров —
например, в связи с краткосрочной перспективой их пребывания в данной должности,
необходимостью ежеквартальных отчетов или общей краткосрочной ориентацией
большинства западных фирм по сравнению с их японскими соперниками.
Примером такой краткосрочной ориентации и соответствующей технологической
"расплаты" является относительное нежелание многих американских фирм устанавливать
долгосрочные взаимоотношения с одними и теми же поставщиками, что широко
распространено в Европе и в Японии и очень выгодно фирме, которая использует технология
Поставщика для решения собственных проблем. Эти долгосрочные выгоды особенно хорошо
видны на фоне кратковременных ценовых преимуществ, получаемых при проведении
закупок у различных поставщиков.
Как разработать технологическую стратегию
Аудит
Технологическая стратегия очень похожа на любую другую стратегию. Она хороша
настолько, насколько хорош анализ, на котором она основана. Поэтому мы начнем с
рассмотрения этого анализа, который называют технологическим аудитом. Технологический
аудит — это не упражнение, которое сделали раз и навсегда. Он представляет собой как
одноразовую акцию, так и непрерывный процесс оценки. Первый технологический аудит
может быть выполнен консультантом со стороны по просьбе фирмы, которая почувствовала,
что она стоит перед лицом технологического кризиса того или иного рода. Для других фирм
первый аудит является началом процесса изменений в ее методах разработки стратегии.
Например, решение фирмы "Тракор Инк" о проведении широкого аудита стало первой
стадией достижения новых темпов изменения технологий в различных областях
деятельности фирмы. Анализ темпов изменения может затем быть использован при
принятии решений об инвестициях.
Первый технологический аудит должен включать следующие вопросы.
От каких технологий и ноу-хау зависит бизнес фирмы? Каков наш статус в этих
технологиях, лидируем ли мы или следуем за нашими конкурентами? Как мы приобрели эти
технологии, были ли они разработаны на фирме или куплены? Важно знать источники
технологий, от которых зависит бизнес. Например, одна гигантская американская
химическая фирма признала, что половина применяемых на ней технологий или начиналась
с покупки лицензий или до сих пор основана на этих лицензиях. Полезно разделить эти
технологии, как показано на диаграмме рис.4. Используемые фирмой технологии создания и
производства продукта могут быть разделены на три категории. Первая — "базовые
технологии", от которых зависит положение фирмы и без которых она не сможет
действовать на своем рынке. Например, для фирмы "Блек энд Декер" — это
производственные технологии сборки небольших ручных станков. Однако в изготовлении
электродвигателей мощностью в доли лошадиных сил для этих ручных станков можно
рассматривать "Блек энд Декер" как, по-видимому, наиболее опытных производителей в
мире. Это означает, что фирма обладает "отличительной технологией" и именно на ней и
концентрирует свою деятельность. Другие аспекты производства — например, изготовление
пластиковых деталей или окраска — относятся к "внешним технологиям". Например, фирма
покупает узлы, основанные на технологиях, разработанных другими фирмами, чтобы не
отвлекаться от той деятельности, в которой она преуспевает.
52
Действительно ли плохи наши дела в области маркетинга разработанных фирмой
технологий? С чем связана выявленная низкая эффективность: с низким уровнем НИОКР,
разработок или их коммерциализации? Должны ли мы предпринять действия для улучшения
этой эффективности или сосредоточиться на поисках и приобретении новых технологий у
других фирм?
Каков уровень нашей технологии по сравнению с технологическим уровнем наших
клиентов? В первое время после появления технологии существует большой разрыв между
соответствующими знаниями ее разработчиков и ее клиентов (см. рис.5). Это часто
отражается в высокой марже, которую могут достичь разработчики новой технологии, давая
советы своим клиентам. Однако по мере накопления опыта и проведения своих разработок,
клиенты приобретают собственные знания. Это выражается в снижении маржи по мере того
как технология становится общепринятой и клиенты перестают платить своему поставщику
за ее знание. Это было отмечено во многих областях деятельности, от покупки компьютеров
до международных банковских услуг. Постепенно, как видно из рис 5, знания клиентов
могут превзойти знания поставщиков, когда клиент может уже сам давать советы по
применению технологии. Или же он будет платить обычную цену за новую технологию как
за обычный товар. Так, одна крупная европейская фирма, выпускающая программное
обеспечение, получала большую маржу на его продаже моторостроительной
промышленности. К какому-то моменту она узнала, что по меньшей мере один из ее
клиентов разрабатывает и использует свое собственное программное обеспечение,
основанное на своих собственных новых технологических разработках.
Каково положение технологии, от которой мы зависим, в ее жизненном цикле?
Например, зависим ли мы от небольшого количества все более и более устаревающих
технологий? Пытаемся ли мы сохранить свое положение в различных несовместимых
технологиях, не имея достаточных ресурсов для проведения соответствующих НИОКР ?
Разрабатываем ли мы все наши технологии с помощью собственных НИОКР вместо того,
чтобы установить более рациональный баланс между внутрифирменными разработками и
53
приобретенными технологиями?
Какими должны быть приобретаемые извне или разрабатываемые фирмой
технологии, чтобы они смогли воздействовать на существующие и перспективные рынки
?Этот вопрос важен не только для тех, кто занят технологическими вопросами. Не только
сотрудники, занятые технологией, являются объектами и субъектами технологического
аудита. Сюда же должны быть привлечены и специалисты по маркетингу, с тем чтобы они
могли получить более широкое представление о происходящем на рынках фирмы. Они могут
предоставить
исходные
данные
для
анализа
эффективности
существующих
производственных технологий. При этом часто возникают проблемы, связанные с
неспособностью к ценовой конкуренции, однако точки зрения технологов и специалистов по
маркетингу ограничиваются только известными им технологиями и рынками. Именно
поэтому полезно привлекать для аудита технологов и специалистов по маркетингу из других
организаций. Вместе эти специалисты могут свободно обсудить технологии фирмы без
опасности узости кругозора и самодовольства, столь присущих анализам, проводимым без
привлечения сторонних консультантов. Технологический аудит — хороший способ
направить технологию в главное технологическое русло фирмы. Кроме того, рассматривая
производственные технологии, технологический аудит прочно связывает стратегию фирмы с
производством продукта и решениями по маркетингу.
В чем сильные стороны фирмы: в технологии создания продукта, технологии
производства или в них обеих! В чем сила: в проектировании продукта или в
технологических процессах их изготовления? Почему фирма участвует в производстве: по
историческим причинам или просто потому, что у нее есть завод? И с другой стороны, не
отстает ли технология создания продукта фирмы от аналогичной технологии, используемой
конкурентом, т.е. насколько эффективна квалификация фирмы в области технологии
производства? Британская фирма "Келвин Хьюс" столкнулась с кризисом прибыльности при
производстве радаров для морского флота. При анализе технологий, используемых фирмой,
все внимание сосредоточили на отличительных технологиях, т.е. на проектировании изделия
и организации его использования. Фирма сохранила также свои базовые технологии при
сборке оборудования и послепродажном обслуживании. Однако было принято решение о
прекращении проектирования и изготовления большинства компонентов, т.е. той
деятельности, которая требовала наибольших затрат на рабочую силу и накладных расходов.
Эти работы передавали другим фирмами на основании договоров субподряда. В целом,
такой подход причел к существенному увеличению прибыли.
Оптимальна ли степень использования фирмой своих технологий? Такое
использование имеет как внешние, так и внутренние аспекты. Что касается внешних
аспектов, то необходимо понять, достигнута ли максимальная эффективность в
использовании технологии создания продукта и технологии производства, которая
определяется сбытом продукции или услуг и продажей лицензий. Оптимальная внутренняя
эксплуатация означает внутрифирменное использование ценного элемента технологии.
Можно часто слышать, что одно подразделение пытается решить проблему, которая уже
решена в другом подразделении, но это решение не было передано? Эта проблема стоит
особенно остро в фирмах, имеющих несколько отделений.
Имеются ли технологии, которые уже вышли из употребления на данной фирме, но
могут оказаться полезными для других? К сожалению, только небольшое число фирм
обращает внимание на маркетинг технологий, которые больше не разрабатываются или не
используются фирмой. Тем не менее в развивающихся странах или странах, переживающих
стадию индустриализации, существует растущий рынок для технологий предыдущих
поколений. Преимуществом таких технологий могут быть меньшие капиталовложения, а
также всего лишь небольшой необходимый скачок по сравнению с существующими
технологиями, что облегчает их усвояемость. Как считают на британской фирме "Тайтениум
Фабрикейторз", индийские фирмы находятся сейчас на такой стадии, которую
Великобритания прошла 10—15 лет назад. Даже внутри Соединенных Штатов фирмы, не
54
проводящие ревизию своего положения и не планирующие маркетинг своих технологий,
могут упустить возможность продать устаревшие технологии отраслям промышленности с
менее передовой технологией.
Разработка кризисной стратегии или стратегии для особых случаев. Аудит
технологии является хорошей отправной точкой для разработки технологической стратегии,
и результаты этого аудита могут быть для фирмы утешительными или пугающими. Аудит
технологии может составить основу технологической стратегии, целью которой является
краткосрочное значительное изменение направления деятельности фирмы как реакция на
кризис. Эти краткосрочные значительные изменения направлений очень важны. Например,
несколько британских фирм, производящих станки, выявили недостаточный уровень своих
технологий производства продукции и искали возможность закупить эти технологии в
Японии путем приобретения лицензии. Однако такая быстрая покупка лицензии таит в себе
много опасностей, оправдывая себя только в том случае, если покупается выигрыш во
времени для формирования собственной технологической стратегии и создания собственных
отличительных технологий фирмы. В остальных случаях такие быстрые сделки дают только
временное облегчение, что подтверждается всеми аудитами кризисных случаев и изменений
направлений деятельности. И это одинаково важно для изменений направления, основанных
на технологии, купленной у других фирм как путем приобретения лицензий, так и создания
совместных предприятий. Рассматривая совместные предприятия западных и японских
фирм, которые часто создаются для заполнения зияющего пробела в технологиях западной
фирмы, утверждают, что в большинстве случаев западной компании не удается
соответствовать долговременной японской стратегии. Японцы рассматривают совместные
предприятия только как первый этап развития, тогда как западные фирмы используют их как
замену независимых разработок. Эти совместные предприятия должны быть основаны на
рациональной оценке существующих на фирме технологий — технологий создания продукта
и технологий производства. Руководство этих предприятий должно строго следить за
использованием отличительных или базовых технологий и решать, в каких случаях
позволительно использовать внешние технологии. Время существования совместного
предприятия можно использовать для усовершенствования отличительных технологий,
укрепления базовых технологий, позволяя себе зависеть от внешних технологий только в
строго контролируемых областях. Эти последние не должны впоследствии служить
препятствием для дальнейшего развития фирмы. Более того, партнеру фирмы по
совместному предприятию не должно быть позволено воспользоваться приобретенными им
новыми преимуществами этих технологий, благодаря которым он в будущем мог бы ее
опередить в конкурентной борьбе.
Разработка постоянной технологической стратегии
Необходимо отличать первый технологический аудит и стратегию краткосрочных
действий как реакцию на кризис от разработки постоянной технологической стратегии
действий, на основании которой строится и поддерживается технологический уровень
фирмы.
Какие составляющие входят в понятие "хорошая постоянная технологическая
стратегия"? Во-первых, как и при всяких стратегических разработках, формулировка целей
вытекает из результатов аудита и полученной оценки, которая составляет основу для
составления более или менее подробных планов. Аудиты постоянной технологической
стратегии должны быть не менее тщательными, чем первые аудиты. Однако разница состоит
в том, что после первого аудита фирма должна разработать методики и средства обратной
связи, чтобы существенно снизить разрушительный для организации аспект аудитов и
затраты времени на них. При разработке продолжающейся постоянной технологической
стратегии рекомендуют использовать трехзвенную структуру, включающую приобретение,
использование и управление технологией.
Стратегия приобретения технологии
55
Хорошая стратегия приобретения технологии требует интеграции различных методов:
использование внутрифирменных НИОКР, покупку лицензий, заключение контрактов с
другими научно-исследовательскими и проектно-конструктурскими фирмами, а также
создание совместных предприятий. Стратегия приобретения учитывает и соответствующую
необходимость вследствие устаревания некоторых технологий, используемых фирмой. Это
подразумевает знание не только общего жизненного цикла технологии, но и жизненных
циклов любых субтехнологий (см. рис. 3). Слишком часто фирмы теряют свое
технологическое лидерство из-за неумения постоянно приобретать новое поколение
технологий.
На рис. 6 подробно рассмотрены факторы, влияющие на приобретение технологии, а
также пригодность различных методов приобретения технологии в зависимости от
конкретных обстоятельств. Так, на выбор метода приобретения влияет относительное
положение фирмы в данной области технологии. Когда фирма занимает высокое положение,
что отражается в высоком уровне ее НИОКР, она в большей мере способна разработать
своими силами новую технологию в своей области. Но если фирме не удается разработать
технологию последнего поколения, она сталкивается с настоятельной необходимостью
приобретения новой технологии (колонка 2).
Конечно, покупка лицензии или заключение договоров субподряда позволяет
значительно быстрее приобрести технологию по сравнению с проведением собственных
НИОКР, но при этом нужно всегда учитывать, что другая сторона хочет продать лицензию
или продукцию, основанные на ее собственной новой технологии. Более старые технологии
чаще всего приобретают извне (колонка 4). Фирма может нуждаться в технологии,
испытанной временем, — например, в существующем способе производства нового
продукта, который она спроектировала. В этом случае, очевидно, не имеет смысла
разрабатывать свой собственный вариант технологии, и гораздо лучше закупить ее.
Существует большая вероятность и продажи более старых технологий. Заключение
контрактов на проведение НИОКР занимает промежуточное положение. При этом скорость
56
выполнения разработок по заказу выше собственных, особенно если фирма ограничена в
ресурсах НИОКР, но ниже, чем при покупке лицензии. При выборе методов приобретения
учитывают и затраты. Невозможно в общем сказать, какой из способов окажется более
дорогостоящим, поскольку это зависит от затрат на различные ресурсы НИОКР,
используемые фирмой, и от возраста технологии. Кроме того, существуют более тонкие, но
не менее важные соображения, связанные с затратами. Если фирма предпочитает
приобретать технологии извне, это может негативно повлиять как на собственные
перспективные возможности, так и на моральное состояние работников НИОКР. Мы уже
отмечали эту проблему при рассмотрении совместных предприятий.
В колонке 3 показаны различные обязательства и инвестиции, вовлеченные в
различные способы приобретения технологий. Это указывает на необходимость баланса
между различными методами, используемыми при разработке более или менее важных
технологий. Не много фирм могли себе позволить такую роскошь, как фирма "ЗМ"
несколько лет назад.
В каждый период времени фирма разрабатывала 25—40 новых бизнес-планов, зная»
что, может быть, одна десятая процента проектов дойдет до рынка. Но при таком
значительном объеме производимых экспериментов всегда имеется шанс, что некоторые из
этих проектов принесут торговую прибыль.
Это означает, что фирма должна делать крупные капиталовложения в подразделения,
выполняющие НИОКР, касающиеся отличительных технологий фирмы или технологий,
наиболее важных для ее выживания. С другой стороны, некоторые базовые технологии
можно разрабатывать с меньшими капиталовложениями, заключая, например, контракты на
проведение НИОКР или приобретая лицензии извне. Низкие капиталовложения более
приемлемы для дополнительных или поддерживающих технологий, которые служат
дополнением к компетенции фирмы в области отличительной технологии. Безусловно,
технологические проблемы могут потребовать от фирмы быстрого приобретения технологии
со стороны, что может оказаться полезным, если фирма извлечет уроки из своих неудач.
Стратегия использования технологии
Стратегия использования технологии оперирует теми же самыми соображениями, что
и стратегия приобретения технологий. Обе эти стратегии часто тесно взаимосвязаны. На рис.
7 показаны некоторые факторы, определяющие стратегию использования технологии. В
целом рассмотрены четыре различных способа такого использования. При заключении
контрактов с внешними организациями на производство или маркетинг фирма платит другой
стороне за производство или маркетинг продукции, полученной с использованием
технологии создания продукта или технологии производства фирмы. В частности,
совместное предприятие представляет собой объединение двух или более фирм
непосредственно или в виде специально созданной фирмы для производства или маркетинга
продукции или для использования производственной технологии.
Стратегия продажи лицензий на технологию более успешна, если фирма занимает
ведущее положение в этой технологии. И наоборот, если технология или фирма не имеют
достаточно прочного авторитета, то полезность технологии должна быть подтверждена
использованием ее на собственной фирме. Например, Рей Долби упрочил свою репутацию
специалиста по технологии снижения шума в магнитофонах, продавая свои собственные
приборы на рынке профессиональной звукозаписи. Это было до того, как он продал
лицензию на соответствующую технологию. Но часто важно использовать технологию как
можно быстрее, чтобы получить максимальную прибыль или чтобы помешать конкуренту
разработать собственный вариант. Фирма может также захотеть сделать свою технологию
рыночным стандартом. Для этого случая хорошим вариантом является продажа лицензий.
Продажа лицензий перспективна и тогда, когда фирма не имеет достаточного количества
ресурсов для использования технологии внутри фирмы или не может добиться от
корпорации предоставления необходимых инвестиций. Возможно, наиболее известным
примером такой ситуации является использование по лицензии, имеющей всемирное
57
распространение, технологии плавающего стекла фирмы "Пилкингтон" или использование
технологии снижения шума фирмы "Долби".
Третья колонка относится к поддерживающим технологиям. Часто вновь
разработанная технология создания продукта может быть эффективно использована только
при использовании соответствующей поддерживающей технологии производства или
квалификации маркетинга, которыми фирма не обладает. Именно в этом случае происходит
взаимодействие приобретения и использования технологий. Для использования технологии
создания продукта часто требуется приобретение некоей технологии производства и
наоборот. Здесь может быть полезным создание совместного предприятия или заключение
контракта с другой стороной на маркетинг. В такой ситуации очень часто оказываются
небольшие фирмы, использующие высокие технологии. Как показал президент небольшой
техасской фирмы, производящей периферию для компьютеров, в настоящее время основные
затраты на успешное использование новой технологии создания продукта связаны не с
разработкой технологии, а с развитием рынка. Поэтому многие фирмы создают совместные
предприятия с более крупными фирмами, специализирующимися на маркетинге, а не с теми,
кто может создать еще одну технологию. При этом для небольшой фирмы очень важно
внимательно проанализировать квалификацию партнера. Слишком часто считают, что чем
больше размеры партнера, тем выше его квалификация, а затем понимают, но дорогой ценой,
что фирма, на которую они положились, не обладает ни квалификацией, ни опытом, ни
капиталом, чтобы производить необходимую продукцию или продавать эту продукцию на
рынке.
В колонке 4 показан уровень обязательств и инвестиций, вовлеченных в различные
способы использования технологий. При использовании технологии внутри фирмы часто
требуются наиболее высокие инвестиции и обязательства, поэтому этот способ является, повидимому, наилучшим только для наиболее отличительных технологий фирмы (колонка 6).
Именно в этом случае верен старый аргумент, что при продаже лицензий продается
семенной ФОНД фирмы. В большинстве случаев фирма не должна продавать лицензии на
отличительные технологии, чтобы прочность ее положения не подрывалась утечкой
информации — по крайней мере, на ранних стадиях существования технологий (колонка 5).
58
В то же время сопротивление фирм продаже технологий может быть чрезмерным. Часто, не
желая продать лицензию, фирма упускает возможности, которые ничем ей не угрожали, а
промедление с продажей лицензии может существенно обесценить технологию. И наконец,
важным фактором, определяющим способ использования, является широта применения
технологии. Чем шире область применения, тем ценнее для фирмы использование таких
способов, как продажа лицензий или создание совместных предприятий. Это связано с тем,
что более широкое использование может потребовать большего количества
поддерживающих технологий, более крупных инвестиций и привести фирму в такую
область, где ее положение еще неустойчиво. Нужно подчеркнуть, что при выборе методов
использования неприемлемы решения типа "или-или". Например, британская фирма "Лакас",
производящая узлы для аэрокосмической и автомобильной промышленности, разработала
промышленную керамику, названную сиалон, имеющую уникальные свойства. Она
использует ее для собственного производства деталей автомобилей, но, кроме того, повсюду
организованы совместные предприятия и продаются лицензии для наиболее полного
использования этой технологии.
Стратегия управления технологией
Этот третий элемент технологической стратегии имеет несколько аспектов. Он
охватывает такие виды деятельности, которые вместе позволяют фирме разработать
долговременную стратегию приобретения и использования технологии. Этот элемент
главным образом подразумевает организационную деятельность. Небольшое, но постоянно
увеличивающееся число фирм имеют специальные технологические подразделения,
осуществляющие надзор за взаимосвязью между технологическими вопросами и другими
областями. В других фирмах есть подразделения, занимающиеся продажей лицензий и
контролем использования технологии вне фирмы. Однако даже в этой относительно простой
области управления технологией только небольшое число фирм* пошло дальше продажи
лицензий по запросам клиентов. При изучении практики купли-продажи лицензий на
технологии в США 66% продавцов и 45% покупателей сообщили, что именно покупатель
является инициатором сделки по покупке лицензии. Некоторые фирмы делают первые шаги
в преактивном лицензировании, т.е. в активном поиске покупателей на свои лицензии. Но и
среди этих фирм есть много таких, которые, наподобие одной американской химической
фирмы, объявляют о наличии технологии, а затем "сидят и ждут, когда придут покупатели".
Еще меньшее число фирм рассматривает использование технологии как элемент стратегии и
объединяет продажу лицензий и использование продукции.
Исследования показывают, что фирмы способны скорее выявить недостатки в своих
технологиях и исправить их, чем выявить в своем портфеле технологии, потенциально
пригодные для продажи. Тем не менее имеется небольшое число фирм, принявших на
вооружение более стратегический и более интегрированный подход. Эти фирмы стремятся
не только продавать, но и покупать технологии у других организаций, создавать совместные
предприятия, ориентируясь в том числе на международные контакты и предусматривая
более высокие расходы на НИОКР. Некоторые крупные корпорации имеют специальные
отделения для управления основными и второстепенными технологиями, другие компании
откладывают определенную долю дохода на проведение долговременных стратегических
исследований по текущим и потенциальным жизненно важным технологиям. Однако для
многих фирм создание отдельных подразделений является недопустимой роскошью. Для
этих фирм вместо создания крупных отделений нужна разработка соответствующих
процедур. Необходимо понять, из каких элементов будут состоять эти процедуры. Вопервых, фирма должна иметь разработанную процедуру внутрифирменной передачи
технологий между отделами или подразделениями. Парадоксально, но внутрифирменную
передачу технологии организовать гораздо труднее, если оба соответствующих
подразделения успешно работают и не хотят никаких перемен. Часто производственная
технология, используемая одним подразделением, могла бы самым решительным образом
повлиять на судьбу технологии другого подразделения, если бы там знали о ее
59
существовании. Необходимая процедура включает брифинги, передачи технологии внутри
фирмы и создание специальных групп для решения определенных проблем. Во-вторых,
фирма должна эффективно объединить технологию создания продукта с технологией
производства. Это означает, что разработка продукта производится параллельно с
разработкой технологии его производства. Показано, как изменяется относительная
важность технологии создания продукта и технологии производства в течение жизненного
цикла объединенной технологии. На ранних стадиях жизненного цикла наиболее важна
модернизация продукта, тогда как позднее на первый план выступает разработка
производственной технологии, позволяющей уменьшить себестоимость и придать продукту
характеристики, отличающие его от аналогичной продукции других фирм. Процедуры
объединения технологий создания продукта и производства могут включать в себя создание
структуры управления, основанной на технологии, а не на продукции. В-третьих, элемент
руководства, входящий в технологическую стратегию, включает процедуру создания и
поддержания портфеля технологий фирмы. Как подчеркивается в данной работе, этот
портфель является основой деятельности фирмы. Для достижения успеха необходимо
регулярно анализировать и четко планировать инвестиции, разработку и использование
технологии. Этого трудно добиться, если фирма не поручит одному из менеджеров
специально заниматься этой проблемой,
Заключение
Теории менеджмента усиленно развивались на Западе во время относительной
технологической стабильности. Усиление рыночной ориентации в этот период
способствовало заострению внимания на небольших изменениях продукта и широком
продвижении этих минимальных изменений, отличающих этот продукт от аналогичной
продукции других фирм. В то же время недооценивался вклад производственной технологии
в успех продвижения продукта на рынок. Стабильность технологии и давление со стороны
акционеров, требующих немедленного возврата инвестиций, послужили причиной
ориентации менеджеров на краткосрочную перспективу. Это подогревалось технологической
неграмотностью многих руководителей старшего звена и системой подготовки менеджеров,
которая подчеркивала важность методов финансового анализа и маркетинга существующей
продукции и не обращала внимания на технологию, проектирование и производство.
Руководящим принципом кратковременно пребывающих в своей должности менеджеров
было положение продукции на рынке и достижение быстрого роста посредством
приобретения технологий извне.
В результате многие корпорации оказались неподготовленными к освоению бурно
развивающихся технологий и конкуренции с соперниками, готовыми развивать свои сильные
стороны в разработке продукции, развитии технологии производства и маркетинге с целью
добиться максимальной прибыли в долгосрочной перспективе. Кроме того, большинство
технологий, на которых была основана предпринимательская деятельность, стали
транснациональными, так что их может приобретать большое количество более дешевых и,
теоретически, более отсталых производителей.
В настоящее время требуется новый подход к формулировке стратегии, который
основывается на анализе и развитии стержневой технологии фирмы. Строительными
блоками такой стратегии служат технологии, а не продукция или рынки. Маркетингу также
необходим свежий взгляд на свою роль в оптимальном использовании технологии создания
продукции и производственных технологий фирмы в течение всего их жизненного цикла,
что достигается объединением всех имеющихся способов их использования. Подразделения,
занимающиеся маркетингом, должны также участвовать в решениях относительно того,
какие технологии, когда и где приобретать, т.е. более тесно сотрудничать с отделами НИОКР
и производственными подразделениями. Они больше не могут оставаться безразличными к
тому, каким образом все делается. Они должны видеть свою задачу в использовании как
продукции компании, так и производственных технологий, а также в помощи потребителям
60
по усвоению новых технологий, которое называют "включением технологии".
Требуется новый подход и со стороны подразделений, планирующих деятельность
фирмы. Они должны принять технологическое направление процесса планирования и
мыслить категориями приобретения и использования технологий. Они должны найти
способы объединить разработку внутрифирменных технологий создания и производства
продукции. Новое мышление необходимо и в области подготовки менеджеров. Слишком
долго выпускали слишком много менеджеров, которые считали своей обязанностью
руководство финансами, рынками и продукцией, не беря на себя ответственности за
технологическую основу этой продукции или технологию ее изготовления.
И наконец, требуются новые подходы от директоров и президентов фирм, которые
должны обеспечить приобретение, управление и эксплуатацию технологического портфеля
фирмы на долгосрочную перспективу. В этом случае фирма действует как хороший фермер,
обрабатывая свое технологическое поле.
61
БУДУЩЕЕ ТЕХНОЛОГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА
У. Вертер, Э. Берман, Э. Васконсельеэ
(William В. Werther, Evan Berman, Eduardo Vasconcellos)
Успешные фирмы будут продолжать искать пути интеграции технологии с
корпоративной стратегией, используя соответствующие приобретения и развитие технологии
как источника конкурентного преимущества. "Дженерал Моторс" (ДМ) потратила 90
миллиардов долларов в течение 80-х годов на технологию, воплощенную в заводы,
оборудование и другие приобретения, потеряв при этом более десяти пунктов доли рынка.
После этих масштабных приобретений и развертывания технологии "лидерство" ДМ свелось
к созданию высокозатратного производства автомобилей, на 40% менее продуктивного, чем
у "Форда", а также потерям в среднем 1500 долларов на каждом из 3,5 миллионов
автомобилей, выпущенных в 1991 г.
В ближайшие годы технология будет становиться все более значимой, что заставит
администраторов повышать затраты на создание способности своих фирм конкурировать в
технологии. Лезвие технологического менеджмента, однако, более не проходит по расходам
на исследования и разработки (НИОКР); правила игры меняются во второй раз менее чем за
десять лет, угрожая отбросить назад компании, подобные "Дженерал Моторс", которые не
осознают этого и не руководствуются этими изменениями.
Корпоративные стратеги все более точно определяют различие между понятиями
"технология" и "технологический менеджмент". Технология означает использование
научных и инженерных знаний для решения проблем. Технологический менеджмент имеет
более широкое назначение: интеграцию технологии в деятельность организации как
источник поддержания конкурентного преимущества.
По общему признанию, технология является не единственным источником
конкурентного преимущества, которое может быть также связано с финансами,
маркетингом, распределением и другими видами деятельности. Однако для фирм,
конкурирующих в области технологий, или для тех, которые способны сместить
конкуренцию на технологическую арену, где они удерживают преимущество, сохранение
промышленного лидерства требует устойчивой технологической компетенции.
Парадигма развивающейся технологии
Динамика изменений технологического менеджмента лучше всего видна как некая
эволюционная парадигма, движимая поиском конкурентного преимущества. До какого-то
времени технология как оружие конкуренции была не более чем "черным ящиком": люди,
деньги и другие ресурсы потреблялись на входе, при этом технологические инновации на
выходе оказывались часто непредсказуемыми. Потребности в больших ресурсах и возросшая
в период после Второй мировой войны значимость технологии привели к развитию
"парадигмы управления", что выходило за рамки концепции "черного ящика".
Чтобы удовлетворять растущим технологическим требованиям конкуренции,
руководство фирм все в большей степени обращало внимание на усилия в области
исследований и разработок как на источник новых конкурентоспособных технологий. Это, в
свою очередь, привело к большей вовлеченности и контролю руководства, наиболее часто в
виде бюджетов проекта, календарных планов и оценок дохода на инвестиции корпораций в
НИОКР. В ответ на крики, что "технология не может развиваться по календарным планам
или в рамках бюджета", администраторы настаивали на своем неотъемлемом праве
управлять (или пытаться управлять) процессом исследований и разработок. "Дженерал
Моторс" — только одна из многих фирм, которые придерживаются этой модели. В течение
последнего десятилетия вместо "парадигмы управления" возникло направление
"стратегического подхода". Известная как "Третье поколение", эта концепция выступает за
62
интеграцию технологии с общей финансовой стратегией корпорации, или стратегией
ключевого отделения корпорации. В своей сущности стратегическая парадигма опирается на
аргумент, что технология является неотъемлемым элементом стратегии и, следовательно,
должна быть интегрирована в стратегическое мышление и процесс планирования фирмы13. В
результате были сделаны попытки поднять технологический менеджмент до уровня
стратегического даже в тех отраслях промышленности, которые не рассматриваются как
отрасли с "технологическим приводом".
Рассмотрим, например, "Де Гап", сеть магазинов готового платья, действующих в
соответствии со стратегией "популярная одежда и популярные цены". Ключевым элементом
этой стратегии является отслеживание тенденции продаж и немедленная коррекция набора
продукции и запасов на складе в условиях непрерывно изменяющейся моды. Путем
интеграции своей технологии "прицельной" продажи с контролем ситуации на складе и
укороченными циклами заказов "Де Гап" успешно использовала технологический
менеджмент, чтобы осуществить свою стратегию и усилить ключевой источник своего
конкурентного преимущества. ГТЕ и НЕК представляют собой противоположные примеры
того, что происходит в высокотехнологичных отраслях, когда одна фирма достигает
интеграции, а другая нет.
В начале 80-х годов ГТЕ и НЕК занимались одинаковой деятельностью,
сконцентрированной в области коммуникаций, компьютерного оборудования и
интегральных схем. Когда направление их бизнеса стало неясным, интеграция технологии и
стратегического планирования убедила администрацию НЕК, что именно достижения в
области очень больших интегральных схем на полупроводниках являются центральными для
их будущего конкурентного преимущества. В отличие от ГТЕ, которая следовала стратегии
децентрализованных НИОКР, НЕК направила свои концентрированные усилия в НИОКР на
полупроводниковую технологию. В результате, в то время как продажи ГТЕ возросли от 10
миллиардов долларов в 1980 г. до 16,46 миллиарда долларов в 1988 г., продажи НЕК росли,
как грибы — с 3,8 миллиарда долларов до 21,89 в течение того же периода времени. Эти
результаты можно объяснить именно концентрацией внимания НЕК на своей стержневой
технологии как части своей корпоративной стратегии.
Парадигма "Третьего поколения" требует, чтобы технологический менеджмент
использовал потенциальный стратегический анализ стержневой технологии фирмы и
потоков перспективной продукции, как это сделала НЕК в начале 80-х годов. Этот
мотивированный общей стратегией подход к технологическому менеджменту достигается
путем привлечения как знающих технологию управляющих, так и главного технолога фирмы
к процессам формирования стратегии компании. Ставятся определенные цели, и полученные
результаты оцениваются по отношению к заданным отметкам, включая как бизнес, так и
технологические цели. Подход "Дженерал Моторс" к разработке и производству
автомобилей марки "Сатурн" иллюстрирует переход от "общего управления" к
стратегической парадигме, в частности потому, что "Дженерал Моторс" интегрировала
теперь научные технологии и человеческий фактор в свою стратегию.
Интеграция технологии и стратегии получила широкое применение в 80-х. Проблема,
связанная с этой стратегической парадигмой, состоит в том, что она предлагает достаточно
ограниченный источник конкурентного преимущества, если предлагает вообще. По общему
признанию, компании, подобные ГТЕ, могут ослабить преимущество таких конкурентов, как
НЕК, используя подходы "Третьего поколения" к технологическому менеджменту. Но такая
"попытка догнать" предлагает только способ выживания, а не конкурентное преимущество.
Исследования показали, что 30% технологических фирм США уже достигли некоторой
степени интеграции технологии и стратегии, ослабляя роль такой интеграции как источника
Конкурентного преимущества. Таким образом, авторы работы утверждают следующее:
чтобы управление технологией стало источником устойчивого конкурентного преимущества,
оно должно развиваться вне этой стратегической парадигмы.
13
См. статьи Г. Ансоффа и Д.Браунлая настоящего сборника.
63
Вне стратегической парадигмы
Чтобы продвигаться вне обсуждаемой стратегической парадигмы, стратеги и
технологи должны осмыслить парадокс конкуренции, основанной на технологии. Одна
сторона этого парадокса заключается в том, что мировая конкуренция среди основных
лидеров обусловила преимущества в производительности и качестве, ограничивая роль
других факторов и усиливая привлекательность технологии как источника конкурентного
преимущества. В то же самое время потенциальные конкуренты обнаружили, что
технологическая информация шире и быстрее распространяется среди членов
технологического сообщества, приводя к большему технологическому паритету и создавая
возможность для конкуренции, основанной на технологии, там, где прежде такая
конкуренция была невозможна.
Ирония этого парадокса состоит в том, что именно технологический взрыв в течение
последних пятидесяти лет способствовал все более быстрому сужению технологического
разрыва, когда-то отделявшего индустриальных лидеров — страны-члены триады Северной
Америки, Европы, Японии от последователей — стран, недавно ставших индустриальными.
Таким образом, роль технологии как конкурентного преимущества ослабляется все более
широкой ее доступностью и скоростью, с которой она копируется.
В результате этого парадокса стратегическая парадигма стала "минимально
необходимым", но не достаточным условием устойчивого конкурентного преимущества.
Определяемое технологией устойчивое преимущество все в большей степени зависит не
только от технологии и ее интеграции со стратегией. "Четвертое поколение"
технологического менеджмента характеризуется "бесшовным" управлением от стадии идеи и
вплоть до поставки наиболее ценных результатов этого процесса заинтересованным
потребителям, Такой подход требует одновременного управления технологами,
потребителями, конкурентами и внутренней структурой организации.
В целом устойчивое конкурентное преимущество определяется наличием
запатентованной технологии, увлеченных потребителей, конкурентов, "отрезанных" от входа
на рынок высокими барьерами, и организационных структур, которые поддерживают
эффективное проведение стратегии.
Стратегия завоевания устойчивого преимущества связана с приобретением и
развертыванием технологии. Приобретение технологии требует большего, чем просто
установление соответствия с затребованными технологиями. Оно расширяет требования к
технологическому менеджменту, стимулируя развитие эффективных организационных
структур, которые воспринимают новые технологии. Развитие технологии также
подразумевает несколько больше, чем простое добавление ценности продукции для
потребителя и опережение конкурента путем изыскания сбалансированных источников
устойчивого конкурентного преимущества.
Приобретение технологии
Успешное приобретение технологии является одним из ключей к устойчивому
конкурентному преимуществу. Процедура эффективного приобретения технологии
заключается в том, чтобы просматривать, тщательно отбирать и внедрять новые
технологии и области их приложения, имеющие отношение к деятельности компании.
Восприятие приобретенной технологии как источника конкурентного преимущества
требует рассмотрения перспективы ее использования на уровне управляющих фирмы, чтобы
улучшить способность организации управлять этой технологией, не ограничиваясь только ее
приобретением. Здесь значимость правильного выбора и приобретения технологии должна
соответствовать возможности ее восприятия структурными подразделениями организации.
Барьеры на пути эффективного приобретения технологии
Эффективность приобретения технологии часто снижается из-за невозможности
64
объединить цели отдельных подразделений, их функции и иерархические уровни вокруг
новой технологии. Это часто обусловлено внутренним сопротивлением организации.
Технологии, которые представляют частичное улучшение уже существующих и
разработаны внутри организации, как правило, встречают наименьшее сопротивление. Но
такие эволюционные улучшения редко являются источником устойчивого конкурентного
преимущества.
Хотя можно ожидать серьезного сопротивления, когда технология разработана вне
фирмы (синдром "изобретенного вне дома") или радикально отличается от существующих
технологий и вызывает защитную реакцию сторонников существующих технологий, именно
в этом случае технологии могут предоставить наибольшие шансы перестроить
конкурирующую структуру в индустрии! Что при этом подвергается угрозе? Лежащие в
основе общественные отношения, которые изменяются вместе с соответствующими
производственными или научными процессами. Когда технология одновременно является и
пришедшей извне, и радикальной, сопротивление может быть очень велико вследствие
большей угрозы нарушения кадровой системы организации. Вспомним для примера, что по
существу все биогенетические подходы к развитию фармакологии зарождались в
начинающих, а не больших, хорошо финансировавшихся фармацевтических компаниях,
которые затем боролись за получение этой технологии путем ее приобретения и других форм
стратегического сотрудничества.
От приобретения технологии — к ее усвоению
Как показывают результаты исследования, руководители исследовательских
подразделений рассчитывают на больший вклад в свои технологические планы планов
отделов контроля качества, производственно-технологического, маркетинга и продаж, а
также руководства фирмы. Те же респонденты ожидают, что все большее значение будут
иметь внешние источники новых технологий. Если эти эксперты правы, то клиенты,
поставщики,
конкуренты,
университеты,
частные
и
государственные
исследовательские институты, инжиниринговые компании, а также держатели
патентов станут значительно более важным источником новой технологии (чем
внутренние источники в организации).
Данная предпосылка приоритетности усвоения внешних технологий в организации
предлагает технологическому менеджменту ключевой путь к устойчивому конкурентному
преимуществу.
Ключи к усвоению технологии
При попытках достичь согласованного решения относительно приобретения
технологии приходится учитывать как степень сопротивления, так и потребность в
существующей информации на уровне управляющих. В организации необходимы
вертикальные — сверху донизу — информационные потоки, чтобы позволить управляющим,
часто далеким от техники, принимать обоснованные решения по технологическим
проблемам в соответствии с требованиями персонала, занимающегося производством и
маркетингом. На горизонтальном уровне достижение согласованного мнения о необходимых
технологиях требует наведения мостов через внутренние границы в организации.
Один из подходов к установлению связи и взаимодействия внутреннего
сопротивления и информированности соответствующих руководителей заключается в
использовании главного технолога или ответственного за науку как ответственного за
технологию в фирме. Такие руководители способствуют преодолению внутренних границ и
постоянно информируют персонал на всех уровнях организации о стратегическом вкладе
соответствующих
технологий.
Взаимодействуя
с
другими
управляющими,
исследовательскими лабораториями, проектными группами и технологическими
менеджерами, они облегчают внутренний поток информации в организации и выступают в
качестве внутренних консультантов по технологии для высшего руководства организации.
65
Отстаивая ключевые технологии за счет своего доступа к высшему руководству
организации и другому персоналу, такие проводники технологии помогают разрушить
межфункциональные барьеры и ускорить усвоение технологий, разработанных как внутри,
так и вне организации. Наибольшее внутреннее сопротивление и информационные барьеры
чаще всего приходятся на границы между функциональными подразделениями, которые
сосредоточены на своих специфических функциях и часто руководствуются
эгоцентрическими соображениями.
Другой подход — многофункциональные производственные группы (МФПГ)14,
состоящие из различных функциональных представителей, имеющих отношение к принятию
решений о приобретении технологии, могут сформировать отдельную команду,
ориентированную на конкретный проект, и создать новую организационную структуру, как
сделала фирма ИБМ при разработке персональных компьютеров. В качестве варианта, такая
группа существует лишь столько времени, сколько требуется для усвоения новых
технологий, возвращаясь после этого к своим традиционным производственным функциям.
К участию в такой команде обычно привлекают людей из отделов маркетинга, производства,
исследований и разработок, финансов, контроля качества и других функциональных
отделений внутри фирмы. В эту группу также могут входить представители внешних
организаций — например, поставщики и потребители. Члены такой группы наводят мосты
через границы внутри и вне организации, способствуя приобретению и -конечному
развертыванию технологии. Когда конкретная технология становится стратегически важной,
эти группы могут возглавляться даже главным технологом фирмы.
Для достижения успеха потребуется создание "непрерывно обучающейся
организации", что заставляет переосмыслить социологическое воздействие технологического
менеджмента. В этой связи, поскольку МФПГ признаются ключевой действующей силой в
усилиях организации по усвоению технологии, мы убеждены, что роль этой внутренней
социальной структуры будет усиливаться. Структура МФПГ как команды
единомышленников, ее организационное развитие и ресурсы обучения будут направлены на
улучшение ее способности определять, оценивать, приобретать и предельно полно усваивать
технологии, соответствующие стратегическим намерениям организации. В результате будет
создана некая структура и система ценностей, широко распространяющаяся через
внутренние границы организации, помогая усвоению и развертыванию новой технологии.
Организация развертывания технологии
Со стратегической точки зрения назначение технологии — обеспечивать
потребителей более высокой дополнительной прибылью, чем они могут получить где-нибудь
еще.
Стратегии дополнительной ценности достигают конкурентного преимущества при
использовании новой технологии, предоставляющей высокую ценность для потребителей.
Однако границы среди производителей и пользователей становятся все более
проницаемыми, поскольку программы технической помощи, фокус-группы и другие усилия
по взаимодействию между организациями делают организации более восприимчивыми к
вводимой информации. Здесь основная цель заключается в том, чтобы Производители были
способны прогнозировать подспудные потребности пользователей. Более того, те
производители, которые смогут исподволь включиться в планирование своих потребителей,
получат не только более полную информацию, но и выигрыш в способности оценить новые
технологии глазами пользователей, лучше понимая перспективы технологий, которые
планируется развертывать. Таким образом, конкурентное преимущество помещается уже
где-то вне патентов и репутации высокого качества продукции, фокусируясь в большей
степени на дополнительной ценности для потребителя.
Стратегия опережения использует новую технологию, чтобы изменить
14
*Российская аналогия — ВТК — временные творческие коллективы (прим. ред.).
66
технологические стандарты в промышленности. Фирма "Сони", например, ввела свой Бетастандарт видеозаписи для внутреннего рынка в надежде упредить конкурентов, установив
новый технологический стандарт. Однако за счет предоставления покупателям более
длинных пленок меньшей стоимости окончательным потребительским стандартом стала
технология видеозаписи VHS.
Стратегия блокирования имеет целью сделать для конкурента вход в область данной
технологии невозможным или, по крайней Мере, непривлекательным. В отличие от подхода,
основанного на опережении, успешная стратегия блокирования часто полагается на
лидерство, опирающееся на кластер, часто развивающийся, взаимосвязанных технологий,
противостоящих некоторому конкретному технологическому прорыву. Хороший пример —
принадлежащие ИБМ технологии ЭВМ средних размеров включали постоянно растущий
список патентов, блокировавших конкурентам доступ к копированию их компьютерного
оборудования, а следовательно, соответствующего программного обеспечения. При
достижении полного доминирования в области технологий угрозы лидирующему
положению ослабляются — по крайней мере, до тех пор, пока конкуренты не смогут обойти
принадлежащий лидеру набор взаимосвязанных технологических стандартов.
"Запирающие" стратегии имеют целью воздействие на потребителя путем
предложения семейства взаимосвязанных продуктов либо продуктов и обслуживания,
которые могут быть связаны между собой через запатентованные технологии. Примером
являются технологии, запатентованные ИБМ, которые помогли фирме "запереть"
пользователей ЭВМ среднего размера почти на два десятилетия, поскольку эти пользователи
уже сделали гигантские вложения в соответствующее программное обеспечение.
Хотя литература по менеджменту и технологиям в последние годы превозносит
достоинства концепции "времени выхода на рынок", приводя неопровержимые аргументы,
развертывание технологии в реальной жизни осуществляется вне таких тактических
соображений, если они не учитывают стратегической роли того, как развернута технология.
Вновь обратимся к ИБМ. Хотя при производстве ЭВМ среднего размера фирма использовала
стратегии блокировки и "запирания", она применила совсем другой подход, когда вводила
свою серию персональных компьютеров (ПК). Когда ИБМ приняла решение использовать
"открытую архитектуру" в проектировании своих ПК, это было сделано в большей степени,
чтобы ускорить время выхода на рынок, так как компания понимала опасность промедления
с проникновением в эту рыночную нишу. Следуя этой стратегии "открытой архитектуры",
ИБМ действительно быстро вывела свои ПК на рынок, но сам этот факт составил небольшую
добавочную ценность для потребителей (сверх доверия к имени ИБМ, завоеванного в начале
80-х годов) и не создал ничего, чтобы "запереть" потребителей в эту нишу, не говоря уже о
конкурентах с блокирующей стратегией.
Другой возможный источник ловушек при развертывании технологии выступает в
форме финансовых ограничений. Когда проблема развертывания технологии спускается до
уровня финансовой методики оценки скорости возврата капиталовложений (или чего-либо
подобного, в зависимости от специфики компании), новые технологии могут быть ошибочно
отвергнуты. Такой подход, основанный на финансовых критериях, не учитывает
стратегического значения данной технологии.
Рассмотрим давно предсказанное создание компьютерного интегрального
производства (КИП), следующего поколения технологии производства после гибких
производственных схем.
Технология КИП может быть развернута для достижения "экономии пространства",
создавая более гибкую и таким образом более чувствительную систему производства,
которая позволяет на одном и том же оборудовании производить более широкий диапазон
продукции с минимальным временем простоя и минимальными затратами на перенастройку.
Действительная скорость возврата средств (обычно измеряемая экономией трудозатрат,
деленной на стоимость капиталовложений) может и не соответствовать требованиям
инвесторов для развертывания новой технологии, поскольку такие расчеты "экономии
67
трудозатрат" почти не присутствуют в наступательных и оборонительных соображениях,
присущих развертыванию КИП. Так как зрелые отрасли промышленности стремятся к
увеличению разнообразия продукции в целях нахождения новых ниш рынка,
дополнительная отзывчивость КИП может представлять большую ценность для ее
пользователей, позволяя блокировать или опережать конкурентов. Стратегическую ценность
наступательного и оборонительного использования этой технологии КИП (помимо
финансовых соображений) можно увидеть на примере современного использования гибких
производственных систем в автомобильной промышленности.
Технология и будущее
Будущее технологического менеджмента видится вне конкретных технологий,
необходимых для победы в конкретном сражении с конкурентами. Новая парадигма,
которую, вероятно, лучше всего обозначить как "Технологический менеджмент четвертого
поколения", будет системой, ориентированной на реализацию. Лидирующие фирмы будут
постоянно совершенствовать
свою
способность
приобретать
и развертывать
соответствующие технологии, что уже стало составной частью корпоративной стратегии.
Вместо концентрации на специфических технологиях для достижения конкурентного
преимущества, эта парадигма смещает основное внимание на организационные возможности
корпораций.
Такие агрессивные конкуренты, как НЕК, будут во все возрастающей степени
сражаться на двух аренах — приобретения технологии и ее развертывания.
Входная плата на эти две арены, конечно, заключается в ясном понимании того, какая
технология является стержневой для фирмы и в какой мере она соответствует
долговременной стратегии организации. Однако, столкнувшись с такой входной ценой,
ведущие корпорации не стоят перед выбором, на какую арену войти. Реализация стратегии,
интегрированной с технологией, содержит в себе и приобретение, и развертывание.
Успешное приобретение и развертывание конкретной технологии может успешно привести к
конкурентному преимуществу. Однако в основе устойчивого конкурентного преимущества
лежит способность организации учиться, как постоянно улучшать свое умение приобретать и
развертывать технологии. Модель "четвертого поколения" рассматривает поиск
конкурентного преимущества в терминах способности организации приобретать и
развертывать множество технологий.
Один из шагов к такому усовершенствованию заключается в том, чтобы
рассматривать приобретение технологии как ассимиляцию новой технологии в
стратегические процессы фирмы при минимальном сопротивлении. Способность
ассимилировать новые технологии, и в частности те, которые радикально отличаются от
старых технологий, во все возрастающей степени будет отделять те фирмы, которые
способны двинуться за пределы "стратегического подхода", от тех, которые характеризуются
превосходным исполнением классического технологического менеджмента.
Внутри компаний основной акцент будет делаться на способности ответственного за
технологию создавать внутри своих организаций более высокий уровень восприимчивости к
новым технологиям, независимо от их типа, источника их происхождения или варианта их
использования. Эти требования обусловливают растущую роль лежащих в основе этого
процессов идентификации, оценки, ассимиляции и развертывания технологии.
Напротив, неудача в усовершенствовании внутренних систем и процессов
предоставляет конкурентам возможность вырваться вперед, используя технологически
ориентированную стратегию. В результате достигается не просто быстрое продвижение, а
некая основа конкурентного преимущества, построенного на более быстром и правильном
продвижении технологий на рынок.
В то же самое время развертывание технологии должно рассматриваться как некий
инструмент стратегии, который имеет наступательные и оборонительные аспекты в
отношениях с потребителями и конкурентами. Особую роль играет способность продвигать
68
технологии на рынок, которая расширяет отношения фирмы с ее покупателями,
одновременно затрудняя завязывание новых и сохранение старых отношений конкурентов с
теми же потребителями. Традиционные финансовые показатели, используемые из-за их
большой точности в качестве основы для принятия решения о развертывании новых
технологий, являются одновременно соблазнительными и обманчивыми. Соблазнительными,
поскольку образование и опыт управляющих способствуют их предрасположенности к
финансовым показателям, а не к технологии. Обманчивыми, так как вследствие
ограниченной возможности оценить с их помощью усовершенствования внутренних
процессов, технологические проблемы часто относят к вопросам второстепенной важности.
Модель стратегической интеграции все больше вытесняется новой перспективой,
базирующейся на устойчивом преимуществе в результате реализации. Конкуренты мирового
класса — которые, по определению, уже включили технологию в свою корпоративную
стратегию — будут продвигать уровень искусства технологического менеджмента от
простой интеграции к фокусированию на реализации технологических новаций.
Хотя понятные различия между приобретением и развертыванием приобретенной
технологии облегчают соответствующее обсуждение, технологический менеджмент
четвертого поколения в конце концов будет характеризоваться "бесшовным" переходом от
приобретения технологии к ее практическому развертыванию. Измеряемый на практике
выигрыш от этой ориентированной на реализацию парадигмы заключается в устойчивом
конкурентном преимуществе, которое ни легко оценить, ни быстро скопировать конкуренты
не смогут.
69
ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНАЯ СОБСТВЕННОСТЬ В СТРАТЕГИИ
УПРАВЛЕНИЯ ИННОВАЦИОННЫМ ПРОЕКТОМ
Зинов B.Г., Екаев В.А.
Фонд "Международный инкубатор технологий "
В последние годы понятия "инновационный" и "инновация" широко используются
для обозначения нововведений. Поскольку предпринимательская деятельность всегда
строится на новой идее удовлетворения покупательского спроса, то реализацию любой такой
идеи часто называют инновационным проектом. В этой связи необходимо отметить, что
есть два вида идей бизнеса: идея увеличения рынка уже существующей продукции и идея
завоевания рынка новой продукцией, созданной на основе новейших научных достижений.
Первый путь связан со снижением затрат, увеличением объема продаж, открытием новых
предприятий, являясь, по существу, тиражированием известного продукта. Это более
прогнозируемый и менее рискованный путь по сравнению с созданием принципиально
нового продукта, который предоставляет большие возможности достижения крупного
коммерческого успеха. В настоящей статье обсуждается стратегия управления
инновационным высокотехнологичным проектом, основанным на создании нового
наукоемкого продукта и использовании прав интеллектуальной собственности на
соответствующую технологию. '
Сначала уточним место инновационного проекта в жизненном цикле нового продукта,
начальный период которого всегда представляет собой период разработки и освоения
технологии производства. Это — время между появлением идеи создания и получением
реального продукта с качественно новыми свойствами, которые могут заинтересовать
потенциального покупателя. Чем существеннее отличия нового продукта от того, что
имеется на рынке, тем больше шансов добиться коммерческого успеха. Однако не все новые
идеи приводят к появлению конкурентоспособной продукции. Например, оконченные
научно-исследовательские работы позволяют получить такие результаты в среднем не чаще,
чем в 10—15% случаев. Для проверки перспективной идеи нового продукта необходимы
средства и ресурсы, причем в условиях, когда недостаток объективных данных о
целесообразности затрат дополняется, фактически верой в успех. Такая проверка
принципиально важна для рассмотрения в дальнейшем инвестиционных программ развитая
бизнеса.
Только после получения опытных партий новой продукции, её испытаний,
сертификации и проведения пробных продаж появляется почва для оценки планируемого
бизнеса, расчета будущей прибыли, принятия решения о подготовке к серийному
производству. Именно подобную работу по проверке и доработке идеи создания нового
продукта, оценке его рыночной привлекательности, а также для получения подтвержденных
технических, технологических и коммерческих параметров планирования бизнеса следует
называть инновационным проектом. И хотя официального определения этого понятия пока
нет, оно уже используется, в том числе в ряде нормативных актов, например, в
постановлении Правительства РФ "О Федеральном фонде производственных инноваций" от
2.11.95 г. №1090. В статье 2 Закона о науке и государственной научно-технической политике
Российской Федерации от 22.11.95 г. определено понятие "инновационная деятельность" как
"деятельность, направленная на использование научных знаний в целях получения нового
продукта или улучшения производимого продукта, совершенствования способа его
производства и социального обслуживания". В [1] дается следующее определение
инновационных проектов: "проекты, главной целью которых является разработка и
применение новых технологий, ноу-хау и других нововведений, обеспечивающих развитие
проектируемой системы". Следовательно, основной сущностной характеристикой
инновационного проекта можно считать именно использование новейших научнотехнических достижений. Поэтому оформление прав на эти научные результаты в
70
органической связи с намерением и программой развития бизнеса является одной из
специфических особенностей стратегии управления проектом создания и выведения на
рынок нового продукта.
Как известно, жизненный цикл любого продукта разделяется на следующие фазы:
разработка, освоение, распространение, зрелость и старение. Для развития и поддержания
завоеванных позиций новой продукции на рынке возникает необходимость
усовершенствования технологии, производства и сбыта. Однако соответствующие
возможности ограничены и, как ни увеличивай затраты на исследования и разработки,
обязательно наступит ситуация, которую определяют как фазу зрелости, когда дальнейшее
нарастание усилий сопровождается гораздо меньшим результатом. Поэтому разработка
нового поколения наукоемкой продукции и освоение технологии её производства как
основное содержание инновационного проекта должны начинаться, когда фаза старения еще
не наступила.
Фактически, разработка и освоение технологии производства нового продукта
составляет содержание инновационного проекта. По нашему мнению, вообще правомерно
называть инновационным проектом первую фазу жизненного цикла любого нового продукта
(см. рис.1). Дело не только в определении. Во-первых, в условиях рыночной экономики это
невозможно детерминировать место исследований в общей стратегии бизнеса, во-вторых, это
подчеркивает важность комплексного управления инновационным проектом с
одновременным решением правовых, организационных и финансовых вопросов до начала
собственно бизнеса и производства продукта.
Известно, что длительность жизненного цикла продукта (или технологии) зависит от
типа продукта и ряда объективных причин. Смена поколений техники в среднем по отраслям
происходит через 7—10 лет, смена научно-технического направления — примерно раз в 30—
50 лет [2,3]. Существуют также более длительные циклы, связанные с периодическим
массовым обновлением техники на базе новых научных идей, а также циклы, вызванные
научно-техническими революциями.
Рис.1 Фазы жизненного цикла продукта: 1.1; 2.1; 3.1 — окончание инновационного проекта; 1.2; 2.2; 3.2
— окончание распространения — завоевания рынка; 1.3; 2.3; 3.3 — окончание зрелости, начало
старения.
Все эти циклы взаимосвязаны и дополняют друг друга. Они сконцентрированы на
определенном отрезке времени и должны учитываться как при планировании научнотехнической политики государства, так и при поддержке инновационных проектов в
конкретной отдельной фирме (см. рис.2).
Надо иметь в виду, что не только научные достижения являются источником идей
создания нового товара. Потребности покупателей могут определяться, например, на основе
71
анализа психологических особенностей отдельных социальных групп, когда для их
удовлетворения разрабатывается новая продукция и система её сбыта. Однако в этом случае
"привод рынка" формулирует техническое задание на необходимую разработку и
последующий инновационный проект.
Для предсказания судьбы инновационного проекта необходим прогноз развития
конкретной продукции на конкретном рынке. Затраты на разработку новой продукции
целесообразны, когда в её основе — новейшие направления развития техники.
Незначительные усовершенствования редко могут обеспечить существенный и длительный
коммерческий успех.
Принято рассматривать следующие четыре стадии инновационного проекта:
— Концептуальная стадия — для уточнения научной обоснованности и
доказательства коммерческого потенциала разработки нового продукта.
— Стадия проверки технической осуществимости — для доказательства возможности
производства, основанного на данной концепции нового продукта и разрабатываемой
стратегии маркетинга.
— Стадия разработки — для усовершенствования материалов, процессов и
конструкции предполагаемого к выпуску продукта, а также проверка его пригодности для
промышленного производства и уточнение стратегии маркетинга.
— Стадия определения промышленной применимости, подготовки производства и
рынка — период, в течение которого продукт или технологический процесс должны быть
подготовлены к выходу на рынок.
Все это затратные стадии жизненного цикла продукта. Конечным результатом работы
должно быть создание принимаемого рынком продукта, который можно в дальнейшем
запускать в серийное производство. Первая и в значительной степени вторая стадии
инновационного проекта, в отличие от четвертой, связаны больше с инженерными (техникоэкономическими), чем коммерческими (предпринимательскими) аспектами разработки
нового продукта [4]. Затраты времени на третью стадию обычно в несколько раз больше, чем
на каждую из остальных. При этом требуемое финансирование от стадии к стадии
увеличивается не менее чем в десять раз. Следовательно, по завершении каждой из них
необходимо тщательно проанализировать результаты выполненных работ, чтобы принимать
решение о целесообразности дальнейших затрат. Фактически, речь идёт о выборе каждый
раз одного из следующих управленческих решений:
— продолжение работ;
— временная приостановка дальнейших работ;
— прекращение дальнейших работ.
На каждой стадии инновационного проекта принципиальное значение имеет принятие
эффективного решения о правовой защите результатов исследований и разработок, лежащих
в основе нового продукта. Формирование "портфеля" интеллектуальной собственности и
стратегия управления ею включают, прежде всего, своевременную идентификацию
охраноспособных технических, технологических и коммерческих решений, выбор
оптимальной формы и определение наиболее целесообразного момента их защиты, с учетом
повышения его коммерческой ценности от стадии к стадии.
На первой стадии начинаются широкие информационные исследования по выбору
аналогов, выявлению потенциальных конкурентов и потребителей. На этой стадии в качестве
правовой охраны результатов исследований чаще всего наиболее целесообразно только
засекречивание. Патентование на этой стадии ведут лишь в случае появления чрезвычайно
оригинальных решений, да и то лишь для получения приоритета. Ценность инновационного
проекта на первой стадии самая низкая. На второй стадии возникают уже более реальные
технические решения. Однако коммерчески значимые результаты еще, как правило, не
получены. Поэтому целью патентования может являться также только закрепление
приоритета.
В Международный инкубатор технологий часто обращаются за консультацией:
72
дескать, получили патент на ранней стадии разработки и не один, стали платить пошлины.
Как быть? И жалко бросить и нет денег продолжать поддерживать патент в силе, особенно,
если он зарубежный. Просят найти покупателя на полученный патент. Практически, почти во
всех таких случаях рекомендация сводится к отказу от патентов. Разработка продолжается,
ясности в её коммерческой перспективе еще нет, затраты растут сами по себе и
дополнительные расходы на оплату пошлин ложатся непосильным бременем. Тем более что
такие патенты, полученные вне конкретной стратегии бизнеса, как правило, слабы и легко
обходятся. К тому же за время, прошедшее после подачи заявки, обнаружены новые
варианты технических решений и выгодного использования создаваемого продукта.
На третьей стадии инновационного проекта отработка технологии нового продукта
вступает в завершающую стадию. Становится понятным, какой и насколько прибыльный
ожидается бизнес. Появляется стратегический партнер или инвестор, с ним отрабатывается
конкретная маркетинговая стратегия. Свою заинтересованность в успехе они готовы
проявить в совместном обладании патентами, финансировании патентования в странах
предполагаемой реализации. Этого авторы проекта часто опасаются. И совершенно
напрасно. Чем серьезнее намерения партнера по бизнесу, тем нужнее ему надежная правовая
охрана технологии или продукта, но тогда и выше ценность проекта и ощутимее выигрыш
автора в абсолютном выражении. Упустишь время на сомнения — потеряешь рынок. Права
сохранятся, а спрос на них исчезнет.
На четвертой стадии проекта выходить на рынок с новым продуктом без полноценной
правовой охраны просто безрассудно. Если он окажется покупаемым, то конкуренты не
преминут его скопировать: это ведь значительно дешевле, чем разработать. Однако при
активном патентовании возникает опасность раскрытия технологических секретов. Слишком
много информации накоплено, и нужно очень осторожно отделить то, что можно не
показывать и сохранить в тайне. Еще одной часто встречающейся ошибкой авторов проекта,
как показывает практика, становится запоздание с подачей заявки после демонстрации
опытных образцов на выставках и в рекламе.
Основанием для принятия решений по управлению проектом на каждой стадии
является анализ собранной информации, её технико-экономических, рисковых и рыночных
компонентов. При этом необходимо уточнить, что в получаемой информации содержится
такой важный фактор, как степень квалифицированности и слаженности команды,
осуществляющей инновационный проект. Однако это характеристика не самого проекта, а
выполняющего его предприятия. Поэтому в дальнейшем при систематизации источников
информации и факторов, определяющих стратегию управления проектом, вопросы
управления предприятием будут опущены.
Рассмотрим детальнее содержание и результаты работы на каждой стадии
инновационного проекта [4]. Первая концептуальная стадия, имеющая целью демонстрацию
уровня и внедренческого потенциала концепции нового продукта, должна завершиться
следующими результатами:
— описание концепции;
— перечень планируемых технических характеристик и перспективных целей
концепции;
— предварительные оценки потенциальных препятствий для разработки,
производства и сбыта нового продукта.
Такие результаты можно получить на основании следующих информационных
исследований:
— поиск и отбор новых идей, которые могут быть положены в основу разработки
нового продукта;
— анализ требований потребителей к продукции данного вида;
— тенденции развития рынка данной продукции;
— анализ условий конкуренции на рынке данной продукции.
Результаты информационных исследований позволяют выявить следующие факторы,
73
определяющие принятие управленческого решения:
— разумность основных положений» на которых базируется практическое
применение концепций;
— значимость концепции для предприятия в частности и национальной экономики в
целом;
— соответствие концепции характеру производственного опыта предприятия,
технологическим, ресурсным и временным возможностям;
— наличие потенциальных заказчиков;
— преодолимость потенциальных производственных и рыночных барьеров.
Как отмечалось выше, патентование на первой стадии чаще всего нецелесообразно.
Однако бывают исключения. Характерным примером можно назвать заявку на изобретение
"Лампа инженера Трубицына" с приоритетом от 27.07.96 г., которая возникла в ходе работы
над проектом Инкубатора по напылению светоотражающего покрытия для концентрации
светового и теплового потока. Суть технического решения в бесцокольной конструкции
лампы накаливания, которая не требует изменений в традиционном устройстве
электрических патронов и является, безусловно, конкурентоспособной. Однако идея пока не
проработана ни в технологическом, ни в коммерческом плане, и оформление заявки вызвано
желанием автора застолбить права на оригинальное решение, которое будет уточняться в
дальнейшем. Тогда же будет ясен окончательный состав заявителей, объем прав и другие
характеристики изобретения, превращающие его в продукт. После этого станет вопрос об
экспертизе заявки по существу.
Вторая стадия инновационного проекта — проверка технической осуществимости —
имеет целью подтверждение планируемых характеристик нового продукта и отсутствия
технических или экономических препятствий к его внедрению, которые не могут быть
преодолены. Результатами работы являются:
— стендовые модели или макеты;
— характеристики действующих лабораторных моделей;
— предварительные планы дальнейшей разработки, включающие оценки затрат на
продукт, предполагаемую стратегию маркетинга, оценки экологической безопасности и
планов производства.
Если первая стадия в основном состоит из информационных исследований, то и в
другие стадии такие исследования входят обязательным компонентом, без которого любые
эксперименты и расчеты не могут быть достаточными для принятия последующих
управленческих решений. На второй стадии, в частности, проводятся следующие
информационные исследования:
— оценка технического уровня нового продукта;
— экспертиза нового продукта на патентную чистоту;
— исследование патентоспособности новых технических решений;
— исследование экологичности нового продукта;
— стоимостная оценка технологии производства нового продукта.
Факторы для принятия управленческого решения о целесообразности перехода к
следующей стадии:
— техническая осуществимость;
— потенциальная безопасность и экологичность;
— оценки возможных затрат;
— наличие патентно-право вой охраны;
— возможность нарушения чьих-либо патентных прав;
— предполагаемая стратегия маркетинга.
Решение о патентовании или засекречивании новых технических решений чаще всего
впервые принимается после завершения второй стадии.
Третья стадия инновационного проекта — разработка — имеет своей целью
подтвердить, будет ли новый продукт иметь заявленные параметры (выводы делаются на
74
основе испытаний технического прототипа или опытного технологического процесса).
Результатами работы являются:
— характеристики основных материалов и комплектующих, необходимых для
достижения намеченных эксплуатационных и коммерческих целей;
— эксплуатационные характеристики опытного технологического процесса либо
технического прототипа, пригодных для воспроизводства в дальнейшем в увеличенном
масштабе;
— методы производства с указанием требуемых основных материалов и
технологических процессов;
— условия эксплуатационной безопасности и экологичности;
— уточненная стратегия маркетинга с оценкой издержек предполагаемого
полномасштабного производства.
На этой стадии проводятся следующие информационные исследования:
— оценка технического уровня нового продукта;
— экспертиза нового продукта на патентную чистоту;
— исследование патентоспособности новых технических решений;
— исследование потенциального спроса и объема продаж. Факторы для принятия
управленческого решения о пути дальнейшей реализации инновационного проекта:
— соответствие полученных эксплуатационных характеристик технического
прототипа техническим требованиям;
— потенциальная безопасность и экологичность;
— оценка затрат на производство опытной партии;
— наличие патентно-правовой защиты;
— возможность нарушения чьих-либо патентных прав;
— возможность зарубежного патентования;
— планируемая стратегия маркетинга.
По результатам третьей стадии продолжается патентование новых технических
решений, число которых растет по мере приближения разрабатываемого нового продукта к
своему материальному воплощению. Патентная стратегия при формировании "портфеля"
интеллектуальной собственности для инновационного проекта обычно предполагает не один
патент, а целый пакет патентов. Среди них и те, что охраняют саму идею, её дальнейшую
модификацию и периферийные патенты на улучшение технологии.
Практика патентования на этапе решения технологических задач, чаще всего
характеризующем третью стадию инновационного проекта, свидетельствует о большой
вероятности наполнения описаний к изобретениям излишней информацией. Стремясь
охарактеризовать патентуемую идею, заявитель предоставляет сведения, выходящие за
пределы совокупности существенных признаков изобретения, и разглашает технологические
секреты. В то же время наличие неопубликованной скрытой информации ("ноу-хау")
значительно повышает ценность коммерциа-лизуемой технологии в сочетании с патентами.
Характерным примером практики работы Инкубатора является проект упрочнения
сварных швов металлоконструкций путем ультразвуковой ударной обработки. Такой
принцип снятия остаточных напряжений известен достаточно давно, однако техническая
осуществимость и эффективность для упрочнения соединений связана с огромным объемом
статистического материала для нахождения оптимального режима. Структура и тип дефекта,
мощность излучения, геометрия места обработки, собственная частота колебаний
металлоконструкции при эксплуатации, момент проведения ультразвуковой обработки —
это далеко не полный перечень технологических параметров. Для разных типов
металлоконструкций значение и набор параметров заметно отличаются. Пока не был найден
коммерчески значимый вариант применения метода — упрочнение мостовых конструкций,
— смысл патентования был не ясен. Далее при патентовании возник вопрос, какие
результаты технологических исследований сохранить как ноу-хау. Поэтому в заявке на
изобретение "Способ и устройство возбуждения электроакустических колебаний" среди
75
существенных признаков не упомянуты те, получение которых связано со значительным
количеством экспериментов и, что немаловажно, с ранее накопленным технологическим
опытом. Демонстрация возможностей метода упрочнения в натурных условиях проходила
только после подписания со всеми участниками соглашений о конфиденциальности.
Четвертая стадия инновационного проекта — подготовка производства и рынка —
имеет целью разработку промышленной технологии и оценку рыночной пригодности нового
продукта путем производства, испытания, сертификации и пробных продаж опытного
образца (опытной партии) и/или технологического процесса. Результатами работы являются:
— эксплуатационные характеристики нового продукта и технологического процесса
его производства;
— данные о производстве нового продукта;
— сертификация нового продукта;
— перечень поставщиков материалов, комплектующих, узлов, агрегатов;
— данные о производственной и экологической безопасности;
— данные о пробных продажах новой продукции;
— планы гарантийного и технического обслуживания;
— планы производства запасных частей.
На четвертой стадии продолжаются информационные исследования, которые
проводились на предыдущей стадии инновационного проекта:
— оценка технического уровня нового продукта;
— экспертиза нового продукта на патентную чистоту;
— исследование патентоспособности новых технических решений;
— исследование потенциального спроса и объема продаж.
Факторы для принятия управленческого решения о промышленной и рыночной
применимости:
— приемлемость производственной технологии, а также расчетов соотношения цены
и себестоимости;
— приемлемость сроков и бюджета монтажных работ;
— работоспособность процесса при полномасштабном производстве;
— соответствие отраслевым стандартам безопасности, охраны труда и пр.
При наличии экспортного потенциала разработки опытные образцы могут
выставляться на выставках, рекламироваться, реализовываться только после зарубежного
патентования. Как правило, решение об этом принимается в начале четвертой стадии
инновационного проекта.
Примером эффективного и своевременного патентования можно назвать
подготовленную в Инкубаторе технологий заявку на изобретение "Многослойный лечебный
материал на текстильной основе", приоритет от 24.01.97 г. Суть технического решения — в
управлении распределением лекарственного вещества по толщине салфетки, это создает
широкие возможности для использования материала в лечебных целях (пролонгация,
временная отсрочка и другие варианты механизма поступления вещества). Только после
уточнения этих целей и анализа реального спроса появился смысл подавать обобщающую
заявку на изобретение. Патентные исследования показали, что известны варианты
многослойных салфеток, в том числе автора новой заявки, где возможности формирования
требуемой концентрации лекарственного вещества в определенном слое не рассматривались.
Поэтому был заявлен объем прав, позволяющий, фактически, перекрыть любые варианты
использования материала, содержащего лечебные вещества, либо рост объемов его
производства в случае преждепользования, если такой материал изготовлен на текстильной
основе. Необходимо отметить, что начало этого инновационного проекта было вызвано
поиском новых областей применения новой технологии. Конкретные варианты применения
широкого спектра веществ в материале на текстильной основе в лечебных целях и
выявленные возможности рынка стимулировали целесообразность патентования.
В заключение необходимо подчеркнуть, что органическая связь между
76
последовательными стадиями использования новейших научных знаний в целях получения
нового продукта и правовой охраной конкретных приложений этих знаний является важным
аспектом деятельности как российских разработчиков, так и патентоведов. Полноценное
коммерческое использование интеллектуальной собственности невозможно без
соответствующей стратегии управления инновационным проектом, которая позволяет
превратить результаты исследований и разработок в благосостояние автора и общества.
Литература
1. Воропаев В.И. Управление проектами в России. — М.: "Алане", 1995.
2. Яковец Ю.В. Закономерности научно-технического прогресса и их планомерное
использование. — М.: Экономика, 1984.
3. Корчагин А.Д. Оценка значимости изобретений в условиях коренной перестройки
управления экономикой. — М.: ВНИИ-ПИ, 1989.
4. Инженерные стадии разработки нового продукта. Отчет рабочей группы
Национального общества инженеров. Сб. Управление инновациями. Факторы успеха новых
фирм / Сост. и общ. ред. Н.М.Фонштейн,— Пер. с англ. — М.:"Дело Лтд", 1995.
77
НАЧАЛЬНАЯ СТАДИЯ ИГРЫ -ОТ ИДЕИ ДО РАЗРАБОТКИ15
Идеи невозможно удержать. Надо с ними что-то сделать. Обладатели новой идеи
испытывают страсть, живут и, если нужно, умирают за нее.
Альфред Норд Уайтхед,
английский философ и математик
Первые несколько ходов игры
Эта игра выигрывается или проигрывается в несколько первых ходов. Семена неуцачи
видны уже на ранних стадиях проекта разработки новой продукции: слабая предварительная
подготовка, недостаточная ориентация на покупателя и низкое качество исполнения (что
особенно важно на ранних стадиях). Ключи к успеху нового продукта часто лежат в
предварительной деятельности, предшествующей разработке, однако, к сожалению, этим
ранним стадиям уделяется мало времени, усилий и внимания.
Предмет настоящего раздела—шаги, в результате которых идея, зачастую грубо и
плохо объясненная, чудесным образом превращается в победоносную концепцию и твердое
определение продукта, готового для разработки. Здесь мы фокусируем внимание на
критических предварительных действиях, которые предшествуют реальной физической
разработке продукта, но являются решающими для его конечного успеха. Эти шаги показаны
на рис. 1 в форме детальной модели потока, которая приводит нас от начала проекта — идеи
— через Шаги 1 и 2 к Воротам №3, дверям в разработку.
Тригерная роль идей
Тригером процесса служит идея нового продукта, возникающая, когда
технологические возможности соответствуют запросам рынка и ожидаемым объемам
потребления рынка.
15
По материалам книги Р.Купера "Победа нового продукта. Ускорение процесса от идей до запуска", 1993.
78
Идеи могут генерироваться самим рынком, чему способствует изучение требований
неудовлетворенных
покупателей,
прямых
заявок
потребителей
или
наличие
конкурирующего продукта. Такие подталкиваемые рынком идеи являются источником
большинства проектов новых продуктов. Однако идеи, инициируемые технологией, которые
генерируются исследованиями в области науки или технологии либо являются результатом
интуитивного открытия, тоже играют важную роль, особенно в радикальных инновациях или
возникновении прорывных продуктов.
Хорошая идея нового продукта может создать или разрушить проект: идеи служат
сырьем процесса разработки новых продуктов. Поскольку именно идея продукта инициирует
весь процесс, существует большая нужда в идеях новых продуктов — как в смысле их
количества, так и качества. Скорость исчерпания идей новых продуктов и соответствующих
проектов велика, а многие фирмы совсем не имеют достаточно хороших идей новых
продуктов. Таким образом, важной гранью успешной программы разработки новых
продуктов является создание определенной системы генерирования идей.
Предложение. Опишите процесс генерирования идей новых продуктов на вашей
фирме. Откуда приходят идеи новых продуктов? Откуда они должны были бы приходить?
Являются ли эти идеи хорошими? Достаточно ли их у вас? Как активно ваша фирма ищет
идеи новых продуктов? Имеете ли вы некую систему генерирования идей новых продуктов в
вашей фирме? Если вы затрудняетесь ответить на эти вопросы, не беспокойтесь — далее вам
предложат некоторые конкретные действия, которые могут быть предприняты для
совершенствования процесса генерирования идей.
Одиннадцать способов получить большее количество и качество идей
новых продуктов
I. Установление точки фокуса
Генерирование идей — работа, но не обязанность кого бы то ни было. Нет никого на
фирме или в ее подразделении, кто был бы ответственен конкретно за генерирование идей. И
часто, когда идеи всплывают на поверхность, нет никого, кому можно было бы переслать их
для осуществления.
В этой связи первым шагом в создании системы генерирования идей является
назначение человека, ответственного за стимулирование, генерирование и получение идей
новых продуктов, т.е. определение точки фокуса процесса. Именно это лицо определяет
источники идей как внутри, так и вне компании, а затем приступает к установлению
направления потоков идей или созданию механизма их генерирования или заимствования из
этих источников. Фокусной точкой служит также сотрудник, который использует телефон,
факс или ведет переписку относительно идей новых продуктов.
Подразумевается, что функция этой роли заключается в действии: человек — фокус
идей передвигает идеи к следующей стадии процесса — к Воротам №1 или первичному
просеиванию. Обязательное действие здесь сводится к тому, что, если идея представлена, ее
должны услышать и принять по ней решение. Кроме того, лицо, фокусирующее идеи,
ответственно также за то, чтобы обеспечить ответный отклик от Ворот №1 к автору идеи:
своевременный ответ важен, чтобы поощрить дальнейшее генерирование идей.
2. Определение источников идей
Откуда приходят идеи новых продуктов на вашей фирме? И откуда они должны бы
приходить? Второй шаг состоит в подготовке списка возможных источников идей. Таблица 1
содержит некую отправную информацию. Заметьте, что хотя очевидным кажется начать этот
список с идей, приходящих изнутри компании, существуют данные, что большинство
хороших идей новых продуктов во многих отраслях поступает извне, от покупателя.
Следующий, третий шаг заключается в том, чтобы установить направление потока
идей или механизмы их поиска (либо стимулирования генерирования идей) из каждого
источника. Далее обсуждается каждый из возможных источников новых идей.
79
3. Использование покупателей в качестве источника идей новых продуктов
Покупатели представляют собой гигантский и часто не охваченный потенциальный
источник идей. Ниже описано, как использовать эти идеи.
Таблица 1.
Первичные источники идей исследований и разработок по данным 40 компаний
Внутренние источники
Исследования и инженерные разработки
Продажи, маркетинг и планирование
Производство
Другие управляющие и дирекция
Внешние источники
Покупатели и проспекты
Контрактные исследовательские организации
и консультанты
Технические публикации
Конкуренты
Университеты
Изобретатели
Случайные источники
Рекламные агентства
Поставщики
Правительственные агентства
Число компаний
33
30
12
10
16
7
4
4
3
3
3
2
2
2
1. Используйте групповую дискуссию с покупателями. Попытайтесь организовать
несколько групповых сфокусированных дискуссий (с профессиональным ведущим) с
участием приглашенных покупателей или потенциальных пользователей. Групповая
дискуссия может быть сфокусирована на проблемах, которые предложили сами покупатели,
либо на конкурирующих продуктах. В качестве альтернативы можно рассматривать
"мозговой штурм" с участием покупателей, в ходе которого выявляют возможные решения
или пожелания покупателей относительно новых продуктов.
Так, один из главных производителей электрического оборудования организовал
выездной уикэнд для руководства, чтобы определить возможности новых продуктов. В
последний момент было приглашено полдюжины ключевых промышленных покупателей,
которые приняли приглашение с энтузиазмом и практически оказались источником наиболее
оригинальных и многообещающих идей.
2. Организуйте группы экспертов из покупателей. Постоянно действующая группа
экспертов из отобранных покупателей, которые встречаются регулярно, — другой хороший
источник идей. Такой подход был успешно использован в различных отраслях — от
производства спортивных товаров (группа тренеров низшей или малой лиг) до потребителей
упаковочных товаров (группы директоров универсамов).
3. Обследуйте ваших покупателей. Разработайте список вопросов для исследования,
выберите наглядные примеры для ваших покупателей (или потенциальных покупателей) и
обзвоните или посетите их, чтобы установить, какой из ваших следующих новых продуктов
окажется победителем. Традиционным является самое открытое обследование, которое
включает: прямой опрос для определения потребностей, желаний и предпочтений
покупателей; критерии установления рейтинга; установление того, что нравится и что не
нравится покупателю; и наконец, выяснение проблем, связанных с текущей продукцией. В
ходе таких обследований часто появляются идеи новых продуктов. Труднее обнаружить
скрытые нужды и проблемы: это обычно требует изучения покупателя, чтобы понять, как он
или она используют продукт, с какими проблемами и трудностями встречаются, в чем его
или ее реальные нужды и каким может быть "наилучшее решение".
4. Работайте с ведущими потребителями. Известные работы о покупателе как
источнике идей новых продуктов создают множество специфических предложений [2]. Так,
80
в покупателях видят не только источник потенциальных идей, но иногда и источник отчасти
готовых новых продуктов. Во многих случаях покупатель действительно экспериментирует с
вашим продуктом, внося свои улучшения и делая модификации, чтобы подогнать под свои
потребности. Найдите этих ведущих пользователей, которые обычно составляют малую
долю вашего круга покупателей, и работайте с ними, чтобы разузнать, модифицировали ли
они ваш продукт или имеют какие-либо предложения. Традиционное исследование рынка
нацелено на "среднего" пользователя и задаетвопрос: "Что вы ищете в нашем продукте?"
Напротив, исследование ведущих пользователей сосредоточено на лидирующей группе
покупателей и спрашивает: "Что вы за последнее время сделали с нашим продуктом?" — и
это более конкретный вопрос.
4. Идеи, связанные с конкурентами
Другой ценный источник идей новых продуктов — ваши конкуренты. Цель
заключается не в том, чтобы копировать ваших конкурентов: поддельные продукты имеют
намного меньше шансов на успех, — а в том, чтобы почерпнуть у конкурентов идеи новых и
улучшенных продуктов. Часто знание продукции конкурента способно стимулировать вашу
команду натолкнуться на идею еще лучшего продукта.
Регулярно изучайте своих конкурентов. Периодически делайте полный обзор
конкурирующей продукции, и особенно новой. Старайтесь получить образцы новой
продукции вашего конкурента. Как только получили, оцените ее с технической точки зрения.
Проведите внутренний "мозговой штурм" с целью улучшить продукцию вашего конкурента.
На основании опубликованных данных, а также полученных от сотрудников отдела продаж и
ваших покупателей, определите, насколько хорошо эта продукция конкурента идет на рынке.
Наконец, достаньте копии рекламной и другой литературы, относящейся к этой продукции:
знание того, на чем делает ударение конкурент или как он представляет свою продукцию,
может заставить вас по-новому посмотреть на ваши собственные новые продукты.
5. Превосходный источник — торговые ярмарки
Торговые выставки дают прекрасную возможность получить множество идей по
относительно низкой цене. Где еще вы можете найти все, что есть нового в вашей области,
выставленное для всеобщего обозрения? И где еще вы можете найти покупателей, готовых
высказать свое мнение о новой продукции, представленной на шоу?
Подготовьте программу посещения торговых ярмарок. Получите список подходящих
торговых шоу в вашей индустрии. Организуйте так, чтобы по крайней мере один ваш
сотрудник посещал каждое шоу, даже если на нем не представлена ваша фирма.
Единственная цель таких посещений — добывание идей новых продуктов. Это должно быть
не общественной нагрузкой, а серьезной разведывательной миссией. Вооружите своего
"разведчика" блокнотом для набросков, записной книжкой и списком ключевых участников
выставки. Его или ее задачей является посетить стенды каждого из ключевых участников,
перечислить и описать выставленные новые продукты. Наброски и рекламные брошюры
добавят детали к этому описанию. Задачей вашего "разведчика" по окончании такого
посещения является сделать формальное представление группы новых продуктов для
остальных сотрудников фирмы: "Вот то новое, что я нашел на шоу, и вот идеи некоторых
продуктов, которые мы могли бы создать сами".
6. Торговые публикации, которые поставляют идеи со всего мира
Как утверждают многие офицеры разведки, большинство "разведывательной
информации" содержится в общедоступной сфере, что требует регулярного и направленного
доступа к соответствующей литературе.
Торговые публикации в разделах рекламы и объявлений информируют о появлении
новых продуктов. Подобно торговому шоу, эти публикации стимулируют команду подать
еще лучшую идею. Не игнорируйте иностранные публикации: в определенных странах
новые продукты могут на годы или месяцы опережать ваши, и тогда иностранные
публикации могут описывать незнакомых вам конкурентов, которые предлагают продукты,
которые вы никогда раньше не видели. Так что наймите сотрудников на месте или за
81
рубежом, чтобы вырезать рекламу, статьи и объявления из избранных журналов. С другой
стороны, организуйте внутреннюю службу, снабжающую этой информацией каждого
человека в вашей группе.
7. Патенты как универсальный способ получения информации
Файлы Бюро патентов США содержат миллионы американских и иностранных
патентов, и многие тысячи добавляются каждый год. Чтобы идти в ногу с разработками и
стимулировать идеи новых продуктов, некоторые фирмы пристально следят за еженедельной
"Official Gazette", которая содержит точные записи последних патентов.
8. Брокеры идей как посредники в обмене идеями
Торговля идеями — большой бизнес. В последние несколько десятилетий армия
посредников очень сильно разрослась, включая людей, занятых торговлей идеями, продажей
и лицензионным бизнесом. Число посреднических фирм в целом превышает приведенный
здесь список; существует много подобных организаций или узко специализирующихся в
одном виде индустрии. Как много из этих брокеров идей находится в постоянном контакте с
вашей фирмой? Если ваш ответ "ни одного" или "немного", отыщите в торговом
справочнике, кто в вашей сфере является брокером соответствующих патентов, лицензий и
идей, и вступите с ними в контакт; внесите себя в их списки рассылки и поручите комунибудь на вашей фирме регулярно просматривать их предложения,
9. Поставщики как не использованный источник новых идей
Поставщики сырья или комплектующих часто являются хорошим источником идей
новых продуктов и соответствующей помощи. Это особенно справедливо, когда поставщик
представляет собой крупную фирму с хорошо поставленными исследованиями и
разработками и службами заявок покупателей или технического обслуживания. Эти
поставщики также ищут новые приложения своей продукции и часто обращаются с идеями к
своим покупателям. Пусть ваши люди, занимающиеся техническими вопросами и
маркетингом, регулярно посещают лаборатории и отделы технического обслуживания
вашего поставщика поддерживая тесный контакт с сотрудниками поставщика,
занимающимися техническими вопросами. Существуют реальные шансы, что они заняты
разработкой того, что может привести к вашему следующему новому победоносному
продукту.
10. Индивидуальные изобретатели как обычно игнорируемый источник
Еще одним источником идей новых продуктов, а иногда и полностью разработанных
новых продуктов, являются индивидуальные изобретатели. Например, фирма "Блэк энд
Декер" использует авторов самоделок, которые пользуются собственными инструментами и
часто имеют идеи новых продуктов и изобретения, заслуживающие изучения. Однако при
использовании этого источника нередко возникают проблемы юридического характера: как
обращаться с не заказными идеями в контексте закона о коммерческой тайне и патентах.
Даже если вы думаете, что этого не может случиться с вами, помните о затруднительном
положении, в которое попала "Дженерал Электрик" <ДЭ). Этот случай относится к
индивидуальному изобретателю (профессору Массачусетского технологического института),
который заявил, что именно он дал ДЭ идею НИР, ведущей к новой структуре синтетических
промышленных алмазов. Если бы юридические проблемы не были достаточно проработаны,
ДЭ могла бы получить плохую рекламу, когда программа новостей "60 минут" передала в
эфир фрагмент диспута, в котором Том Клэнси, известный автор книги "Охота за Красным
Октябрем" и других романов, подыграл профессору, противостоящему "Дженерал
Электрик".
Важный момент: если ваша фирма работает над некоторым продуктом и при этом
получает не затребованную официально идею того же самого продукта или изобретения, вас
могут обвинить в воровстве этой идеи. В результате некоторые фирмы просто отказываются
иметь дело с частными изобретателями, хотя при этом упускаются многие возможности.
Однако даже отказ может поставить вас в трудное положение с юридической точки зрения.
Существует исследование, в котором рассматривались ситуации, когда 35 не запрошенных
82
официально идей были представлены 166 компаниям [3]. Результаты оказались
шокирующими: с двумя третями идей поступили опасным с точки зрения закона способом!
В целом рекомендуется следующая процедура:
1. Брать идею в письменном виде (отказываться от ее устного представления).
2. Получатель идеи должен немедленно передать ее юридическому отделу фирмы. Не
читайте описание идеи!
3. Юридический отдел присваивает представленным материалам номер или другим
способом регистрирует их и посылает формальное письмо тому, кто представил идею,
оговаривая условия, на которых компания будет рассматривать не заказанные ею идеи. Это
письмо должно содержать предложение подписать юридический документ об отказе от
каких-либо требований к фирме, поскольку идея была представлена без обязательств со
стороны фирмы. В этом документе должно быть указано, что фирма может работать над
подобным проектом и использовать всю идею или ее часть, заплатить за это столько, сколько
она считает разумным.
4. И только после того, как будет получен отказ автора от каких-либо требований,
представленные материалы вновь вскрываются и рассматриваются.
11. Университеты — мозговой фонд вашего двора
Университетские профессора и исследователи являются ценными источниками идей.
Ученые, работающие в науке, технике и медицине, могут предлагать богатую информацию,
относящуюся к разработкам в их областях. Им, однако, не хватает оценки коммерческого
потенциала своей работы или способности коммерциализовать ее. Чтобы использовать этот
источник, рассмотрите возможность установления контактов с ключевыми исследователями
в вашей области в различных университетах. При многих учебных заведениях были
организованы инновационные центры или центры передачи технологий, чтобы помочь
профессорам коммерциализовать свои инновации. Советуем обследовать университеты,
чтобы найти эти инновационные центры и вступить с ними в контакт.
Задание. Итак, было установлено множество внешних источников идей новых
продуктов. Пусть не все, но некоторые из них подойдут вашей фирме. Задача первая —
вместе с вашим представителем, являющимся "фокусом" новых идей на фирме, установить
подходящие источники. Следующая задача — определить, как наилучшим образом получить
доступ к каждому источнику и создать направленный "поток" между источником и
человеком, отвечающим в вашей компании за новые идеи. Начните с советов, приведенных
выше, и, как только будет сделана первая попытка, вы, вероятно, откроете другие источники
идей и более удобные способы доступа к ним. Тогда вы будете на правильном пути к
созданию в вашей компании эффективной системы генерирования идей от внешних
источников.
Получение идей изнутри компании
Как много людей работает в вашей компании? Несколько десятков, сотня, пять тысяч,
больше? Не является ли правомерным предположить, .что каждый служащий за всю свою
карьеру в компании может иметь хотя бы одну идею нового продукта? Работники компании
очень часто являются превосходными источниками идей новых продуктов, но также часто
эти идеи не бывают услышаны. Почему? Ниже приведены примеры причин, указываемых
особенно часто.
— Наши служащие не являются творческими людьми. Нонсенс! Каждый имеет
творческий потенциал, но что ваша фирма сделала в последнее время, чтобы поощрить эту
скрытую способность к творчеству?
— Наши служащие представляют глупые идеи, которые ни на чем не основаны. Это
может быть отчасти верным. Но тогда, может быть, следует сказать вашим служащим,
какого сорта идеи вы ищете — и при этом, что считаете обоснованным и что нет. Конечно,
не все идеи будут хорошими. Но если вы отрицаете все идеи просто потому, что многие из
них плохи, вы пропустите потенциально хорошие идеи.
83
— Даже если служащий имеет хорошую идею, он или она часто не знают, что с ней
делать и куда послать ее для реализации. Это общая проблема. Назначение лица,
ответственного за идеи ("фокус идей") вместе с соответствующей гласностью внутри фирмы
преодолеют это препятствие.
— Авторы идей разочарованы, поскольку они послали идеи, но никогда не получали
никакого ответного отклика. Лучший способ подавить внутреннее генерирование идей —
это держать людей в неведении. Человек, являющийся "фокусом идей", не только получает
идеи (т.е. берет их в Воротах №1 для первоначального рассмотрения), но в его работу входит
также обязанность своевременно передавать соответствующий отклик автору идеи.
Короче говоря, многие из потенциальных барьеров для внутренней генерации новых
идей могут быть легко устранены. В вашей фирме, имеется множество служащих , а значит и
потенциал для генерации идей новых продуктов. Разве не стоит потратить немного времени
и усилий, чтобы поощрить этих людей разработать и представить свои идеи?
Теперь давайте взглянем на некоторые подходы к внутреннему стимулированию
идей: схемы подачи предложений, секции группового творчества и так называемое время на
поиск.
Схемы получения предложений
Вероятно, наименее дорогим способом заполучить идеи новых продуктов является
внедрение определенной схемы сбора предложений. В частности, большинство компаний
реализуют схемы получения предложений, направленных на снижение затрат. По всему
офису или фабрике на досках объявлений развешивают плакаты, призывающие служащих
представлять свои идеи по снижению затрат. Часто служащие получают долю дивидендов от
снижения затрат. Однако схемы сбора предложений, относящиеся к новым продуктам,
встречаются намного реже. По-видимому, руководство предполагает, что служащие вполне
способны к творчеству, когда дело касается генерирования идей по уменьшению затрат, но
являются тупицами, когда это относится к идеям, как делать деньги. Опыт многих фирм
доказывает, что это предположение совершенно неверно!
Попытайтесь разработать схему подачи предложений идей новых продуктов вашими
служащими. Имеются несколько возможных форм:
— непрерывно действующая схема предложений, когда служащие заполняют
специальную форму предложения новых идей и опускают ее в ящик или отправляют по
факсу лицу, занимающемуся идеями;
— конкурс на лучшую идею, например, типа "Идея месяца", с призами и наградами,
проводимый ежемесячно или раз в два месяца;
— целенаправленное усилие по типу посылки памятных записок выбранным группам
служащих, в которых запрашиваются идеи новых продуктов.
Следующие советы помогут вам организовать необходимую внутреннюю схему сбора
предложений:
— Широко оповещайте о разработанной схеме. Убедитесь, что каждый служащий
осведомлен об этой программе. Используйте плакаты, памятные записки, журнал компании,
конференции продавцов и собрания служащих, чтобы вызвать необходимый энтузиазм на
всех уровнях компании.
— Рассматривайте идеи быстро и своевременно готовьте отклик тому, кто их
представил. Вы должны иметь налаженный процесс быстрой первичной обработки
представленных идей: например, очень быстрый и поверхностный предварительный
просмотр, чтобы избавиться от очевидно неподходящих, и тогда в Ворота №1 пропускают
наиболее серьезные идеи для последующего рассмотрения. Ваш ответ автору идеи должен
ясно показать, что идея была тщательно рассмотрена, и если отвергнута, то по каким именно
критериям. Необходимость в ясных и очевидных критериях на этапе Ворот № 1 является
весьма важной.
— Приветствуйте все идеи. Никогда не принижайте идею (или ее автора) и, главное,
84
не ждите высокого процента отличных идей. Даже если идея представляется бессмысленной,
нужно в любом случае поблагодарить ее автора. Запомните: чтобы найти алмаз, нужно
перелопатить очень много земли.
— Обеспечьте руководство и помощь. Максимально облегчите подачу заявки для
автора идеи. Разработайте соответствующий инструментарий для авторов, включая
инструкцию. В инструкции четко укажите, какого рода идеи вы ожидаете (для какого рынка
или для какого вида продукции). Перечислите критерии, по которым будет оценена идея, и
разработайте бланк для представления идеи — лучше всего одну страницу с заголовками
разделов, предназначенную для авторов. И не забудьте четко указать намеченные призы и
награды!
— Предложите определенные стимулы. Конечно, в различных компаниях
существуют разные порядки, поэтому награды или поощрения, приемлемые в одной фирме,
могут не оказаться таковыми в другой. Определите, что, по вашему мнению, будет
подходящей наградой или поощрением для отдельных лиц или команд, представивших
хорошую идею на вашей фирме. Не ждите годы, пока продукт выйдет на рынок, чтобы
выразить признание автору идеи. Наградите вскоре после представления идеи: например,
при условии, что идея прошла Ворота № 1 или Ворота №2.
— Управляйте схемой подачи предложений. Руководство должно ставить цели:
например, определенное число новых идей за год. Программа получения идей должна быть
непрерывной (а не одноразовым событием), и ей периодически следует создавать
общественную популярность. И наконец, следует ежегодно анализировать эффективность
этой программы.
Методы группового творчества
При создании соответствующей среды большинство людей могут стать вполне
способными к творчеству. Это и есть теория, которая лежит в основе группового творчества
— методов стимулирования людей находить творческие идеи или решения. Эти методы
включают: "мозговой штурм", синектику (метод коллективного решения проблем), обратный
"мозговой штурм", создание сводки параметров, формирование фокус-групп и др. Не
описывая все методы в деталях, остановимся на наиболее популярном методе (который вы
можете использовать и сами), называемом мозговым штурмом.
В не критикующей среде способность к творчеству будет расцветать даже в группе
кажущихся нетворческими взрослых. Мозговой штурм создает нужную среду: он является
коллективным заседанием, когда любая критика и попытки оценить или проверить
справедливость высказываемой идеи запрещены по определению.
Проблема большинства деловых собраний в том, что они стремятся сконцентрировать
внимание скорее на процессе оценки, чем на творчестве. Рассмотрим два вида поведения на
таких собраниях: выдвижение идей и их оценка. Собрание созвано, чтобы решить проблему.
Один человек выдвигает идею — это и есть мода выдвижения идей в действии. Немедленно
остальные в группе комментируют предложение — "за" и "против" — это мода оценки.
Трудность заключается в том, что на собраниях взрослых людей стремится доминировать
одна мода — оценка. В самом деле, мы, взрослые, с большим удовольствием критикуем,
судим и оцениваем, чем предлагаем новые идеи. Предложение идей — это для детей!
В основе мозгового штурма лежит представление, что в каждое данное время мы
можем эффективно действовать только в одной моде — в данном случае, в моде
выдвижения идей. Всякая критичность, проверка справедливости и любая критика — табу на
таких собраниях. Цель — идеи и чтобы их было много.
Дадим несколько советов по организации сессии мозгового штурма:
— Пригласите эклектическую группу. Старайтесь избегать приглашения людей
одного и того же возраста. Напротив,, желательно включить в список приглашенных людей
из отделов, функциональных подразделений и даже представителей других стран,
работающих в вашей компании. Лучше всего работает группа из семи-десяти человек. Если
85
возможно, постарайтесь пригласить несколько человек со стороны — дистрибьюторов,
покупателей или экспертов из промышленности. При этом отдавайте себе отчет в возможной
проблеме: на таком собрании не может обсуждаться информация, являющаяся частной
собственностью, что может ограничивать эффективность работы группы.
— Проводите заседание вне места работы. Располагайтесь вне офиса, тогда люди не
будут бояться, что их постоянно будут отрывать или придется бегать к телефону. Такое не
располагает к творчеству.
— Разошлите материалы перед встречей. Пошлите участникам некоторую основную
информацию заранее, чтобы их мозги уже начали "перемалывать" проблему и выдавать
какие-нибудь результаты. Убедитесь, что приглашенные участники понимают задачу
заседания еще до его начала.
— Убедитесь, что каждый хорошо понимает правила мозгового штурма: в
частности, должно быть исключено какое-либо осуждение в любой форме — негативные
слова, выражение лица, телодвижения; заставьте каждого участника согласиться с этими
правилами. (Некоторые группы применяют штраф — например, десять долларов за каждое
негативное слово, либо критикующий правонарушитель надевает дурацкий колпак.)
— Необходим председатель, который ведет заседание. Им можете быть вы. Роль
председателя — приветствовать всех приехавших, еще раз сформулировать задачи встречи,
провести разминку (или какую-нибудь игру, чтобы привести людей в соответствующее
настроение), выступать в качестве рефери (следить, чтобы ни один не нарушил правило
"никакой критики"), фиксируя выдвинутые идеи на лекционных плакатах.
Часто заседания по типу мозгового штурма плохо организованы: участникам не ясна
цель; приглашены люди одного возраста; их непрерывно прерывают; председатель
недостаточно тверд, чтобы выдержать правило "никакой критики". К сожалению, результат в
этом случае легко предсказуем: очень мало хороших идей! Напротив, должным образом
проведенный мозговой штурм может стать наиболее эффективным методом генерирования
десятков добротных идей для новых продуктов.
Предложение. Попытайтесь провести мозговой штурм в вашей компании. Вы можете
быть председателем. Пригласите многофункциональную эклектическую группу. Объясните
правила мозгового штурма и следуйте пяти приведенным выше советам. Вы будете приятно
удивлены результатом заседания.
Время на поиск
Небольшое число прогрессивных фирм поощряет творческую активность избранных
групп служащих, предоставляя им свободное время — "время на поиск" — и некоторую
финансовую помощь для работы над любимыми проектами. Например, некоторые отделы
фирмы "ЗМ" предоставляют техническим служащим для этого один день в неделю: занятых
НИОКР людей поощряют возможностью работать над их собственными проектами
"открытий'* в надежде, что в результате появится какая-нибудь полезная идея — например,
нового продукта типа PIN. Фирма "Ром энд Хаас" предоставляет своему техническому
персоналу около 10% времени для "поисковой" работы, чтобы они могли посвящать его
любимым проектам. И деньги, которые обычно могут быть найдены "под столом" или взяты
из других исследовательских проектов, предназначаются на покрытие не карманных
расходов, а, например, на необходимое оборудование. Фирма "Дюпон" имеет специальный
денежный фонд для поддержки инновационных эмбриональных проектов, которые были
отвергнуты и не получили финансирования из обычных источников. Конечно, не каждый
служащий принимает участие в таких проектах в свободное время; однако есть надежда, что
этим будет заниматься хотя бы горсточка творческих людей и что в результате появятся
инновационные идеи.
По-видимому, единственной отрицательной стороной такого предоставления
свободного времени является то, что оно обычно распространяется только на технический
персонал. Почему не должен творческий человек, работающий и в маркетинге, иметь 10%
86
своего времени для исследования инновационных возможностей рынка — тех, которые
лежат вне стратегического плана этого года?
Используя время на поиск, часто можно продвинуть проект достаточно далеко еще до
того, как просить о его формальном принятии и финансировании, "Не является ли это
опасным?" — спрашивают некоторые люди. Да и нет — в зависимости от того, как далеко
продвинулся проект. Некоторые компании, которые внедрили формальные процессы
разработки новых продуктов, счастливы увидеть эти поисковые проекты на таких поздних
стадиях, как Ворота №2 или даже Ворота №3 (т.е., Стадии 1 и 2 были выполнены вне
системы, за счет использования свободного времени на поиск). Я с таким подходом согласен.
Мое опасение сводится к тому, что очень новые эмбриональные идеи — хрупкая вещь; и
вероятно, с небольшим числом избранных идей нужно обращаться особым образом. Но
большинство идей не могут и не должны развиваться в рамках этой схемы. Иначе мы на деле
будем иметь хаос!
Банк идей
Не все идеи новых продуктов запускаются в дело. Для некоторых из них еще не
пришло время; другие недостаточно разработаны и нуждаются в дополнительной работе; для
третьих просто еще нет подходящих ресурсов, или они не вписываются в текущие
приоритеты компании. Опасность заключается в том, что некоторые потенциально хорошие
идеи могут быть утеряны навсегда. В этой связи рассмотрите организацию "банка идей" —
сосуда, содержащего неработающие идеи. В таком банке хранятся идеи, которые нуждаются
в большей проработке, идеи, отвергнутые на Воротах №1 (или просто не продвинутые
дальше), или даже идеи, которые никто не продвинул к Воротам №1.
Некоторые компании держат этот банк идей открытым: опись идей может быть
предоставлена публично по электронной почте. При этом есть надежда, что какая-нибудь
творческая личность и в самой компании сделает дополнение к существующей идее или
разгадает, как преодолеть стоящие на ее пути препятствия, или даже набредет на
оригинальные идеи в результате чтения этого списка идей.
Предложение. Я определил множество потенциальных внешних источников идей и
предложил пути их использования. Подобно этому конспективно описана техника доступа к
внутренним источникам — от творческих заседаний до конкурсов. Все эти источники
суммированы в 25 способах повысить эффективность генерирования идей, перечисленных в
табл. 2. Выберите из этого списка источники и подходы, которые наиболее приемлемы для
вашей фирмы, и после этого спланируйте вашу собственную систему генерации идей. Если
вы это сделали, вы будете осчастливлены массой хороших идей, готовых к первоначальному
рассмотрению и передвижению на Стадию 1 процесса создания новых продуктов.
Таблица 2.
Двадцать пять действий для генерирования идей новых продуктов
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
Назначьте "фокус идей" — личность, стимулирующую и обрабатывающую идеи
Идентифицируйте возможные источники идей новых продуктов, их приоритеты и доступ к этим
источникам
Используйте фокус-группы покупателей
Организуйте комиссию из потребителей, чтобы обсудить потребности, желания и проблемы, которые
могут привести к идеям новых продуктов
Изучите своих покупателей
Обследуйте, как используют (или не используют) потребители ваш продукт
Выберите своих ведущих пользователей — инновационных покупателей
Наймите людей, занимающихся продажами и техникой, которые способны обнаруживать потенциально
новые продукты. Обучите их, поощряйте и мотивируйте их делать это
Постоянно изучайте своего конкурента. Анализируйте его продукты, стратегию и деловые успехи
Организуйте программу посещения торговых шоу
87
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
24.
25.
Организуйте службу сбора вырезок из местных и иностранных торговых публикаций. Ищите объявления
о новых продуктах
Регулярно изучайте патенты и "Official Gazette"
Подпишитесь на почтовую рассылку брокеров идей и брокеров лицензий на продукцию в вашей отрасли
промышленности
Уделяйте внимание выставкам лицензий на продукцию
Посещайте' лаборатории ваших поставщиков и проводите время с их техническим персоналом
Разработайте процедуру рассмотрения идей, представленных индивидуальными изобретателями, с
соблюдением необходимых юридических формальностей
Посещайте ключевые университеты и исследователей. Рассмотрите вопрос о повременном привлечении
на службу нескольких университетских исследователей
Разработайте схему предложения идей новых продуктов в вашей компании
Проведите конкурс идей новых продуктов
Проведите несколько заседаний группового творчества. Используйте методы, предложенные в
настоящей главе
Организуйте творческие заседания, включая в список участников одновременно технический персонал и
продавцов
Пригласите лидирующих пользователей или пользователей с высоким уровнем инноваций на творческие
встречи или мозговой штурм
Предоставляйте своим служащим свободное время или время для поиска, чтобы они могли работать над
любимыми проектами. Организуйте "посевной" денежный фонд для поддержки творческих проектов
Организуйте банк идей. Сделайте его открытым, чтобы каждый мог ознакомиться с имеющимися идеями
и дополнить их
Сделайте что-нибудь с идеями — не разрешайте им просто лежать! Оцените их (Ворота №1) и дайте
ответ автору идеи. И если идея того стоит, продвиньте ее на следующую стадию
На пути к Стадии 1. Предварительное исследование
Предположим, что мы проделали хорошую работу по генерированию идей и
получили множество хороших идей. Теперь задача в том, чтобы тщательно рассмотреть и
отсортировать эти идеи и определить, которые из них заслуживают больше внимания,
времени и денег. В этом заключается роль первоначального заслона, который на схеме
показан как Ворота №1. Проектирование этих ворот, соответствующих сит и определение
критериев, на основании которых принимается решение, — нелегкая задача, описанная
отдельно. Однако в данный момент давайте проведем идею через первые две стадии
процесса разработки нового продукта: пусть идея минует Ворота №1, а затем дадим ей
зеленый свет для Стадии 1, предварительного исследования.
Девиз Стадии 1 — "потратить немного денег и собрать некоторую информацию,
чтобы проект мог быть оценен еще раз в Воротах №2 в свете большей информации".
Следовательно, первая стадия — беглая и недорогая оценка технических качеств проекта и
его рыночных перспектив, т.е. предварительная рыночная, техническая и финансовая оценки.
Затраты на этой предварительной стадии совсем малы. Хотя Стадия 1 является первой
стадией, где формально распределяются ресурсы для всего проекта нового продукта,
заметьте, что Ворота №1, первоначальное сито, выполняют роль семафора с мигающим
зеленым светом. В действительности, некоторые фирмы устанавливают жесткий предел или
потолок расходов и времени на выполнение этой Стадии. Короче говоря, решение идти от
Ворот №1 может быть сформулировано следующим образом: "На основании очень
ограниченной имеющейся информации признано, что эта идея или предложение имеет
достоинства. Потратьте не более чем 10000$ и 10 человеко-дней и доложите еще раз через
месяц на Воротах №2, вооружившись намного большей информацией для более
определенного рассмотрения".
Предварительная оценка рынка
Предварительная оценка рынка. Его целью является определить, имеет ли
предлагаемый продукт какие-нибудь коммерческие перспективы:
— оценить притягательность нового продукта для рынка и его потенциал;
— оценить возможную реакцию покупателя на новый продукт;
88
— определить ситуацию с конкуренцией.
Задача заключается в том, чтобы найти как можно больше сведений о размере рынка,
его росте, его сегментах, интересах продавцов и сложившейся конкуренции, причем сделать
это к определенному сроку и при очень малом бюджете.
С учетом ограниченного бюджета и короткого времени на изучение, этот тип оценки
рынка, безусловно, не является профессиональным и научным исследованием рынка. Скорее
это — неблагодарная, черная работа: сбор имеющейся информации внутри фирмы
(например, в беседах с людьми, занимающимися продажей, дистрибьюторами и людьми из
службы технического обслуживания); проверка вторичных источников (например, отчетов и
статей, опубликованных коммерческими журналами, ассоциациями, правительственными
агентствами и исследовательскими и консалтинговыми фирмами); контакты с
потенциальными пользователями (например, путем телефонного блиц-опроса или
организации фокус-групп); сбор информации от внешних источников (например, эксперт из
промышленности, редактор журнала или консультант). Это тяжелая работа, во многом
похожая на игру в детектива и погоню, но удивительно, как много информации о
перспективах рынка для предполагаемого продукта может быть собрано по мелочам за
несколько дней насыщенной "сыскной работы".
Ниже перечислены некоторые источники информации о рынке, которые могут быть
доступными и относительно недорогими на Стадии 1:
— Ваша библиотека. Библиотекарь вашей справочной библиотеки ценится на вес
золота в вопросах проведения предварительной оценки рынка. Используйте компьютерный
'поиск по ключевым словам, чтобы разыскать в коммерческих журналах статьи относительно
рынка и конкуренции по вашему новому продукту. Если ваша компания не имеет своей
собственной библиотеки, используйте главную публичную библиотеку или библиотеку
школы бизнеса местного университета.
Ключевые потребители. Детальное крупномасштабное изучение потребителей на
Стадии! преждевременно. Однако взгляды небольшого числа лидирующих, ключевых
покупателей, которым можно доверять, могут быть на этой ранней стадии очень полезными:
— Проведите сбор фокус-группы с привлечением небольшой группы покупателей —
потребителей или промышленных пользователей. Несмотря на их недостатки, фокус-группы
остаются недорогим способом получить представление о нуждах, желаниях и предпочтениях
покупателей, причем позволяют делать это относительно быстро.
— Проведите прямые, лицом к лицу, дискуссии с небольшим числом покупателей.
Они не должны основываться на подробной анкете и могут быть даже
неструктурированными и импровизированными. Для промышленных товаров попытайтесь
найти заслуживающих доверия репрезентативных или ведущих пользователей. Побеседуйте
с несколькими людьми внутри каждой из фирм. Если бюджет мал и поджимает время,
используйте телефонные интервью.
Реклама. Воспользуйтесь рекламой ваших конкурентов и коммерческой литературой.
Найдите, что они говорят о своих продуктах — их технических характеристиках и областях
применения.
Ваши собственные сотрудники. Проинтервьюируйте своих собственных
сотрудников, занятых продажей и обслуживанием. Эти люди — ваши передовые
подразделения на линии фронта, глаза и уши компании. Они часто могут снабжать вас
превосходной информацией о привычках покупателей, о том, что они любят и чего не любят,
критериях, по которым отдаются предпочтения тем или иным продуктам, а также о ситуации
с конкуренцией и практикой ценообразования.' Консалтинговые и исследовательские
фирмы.
Некоторые консалтинговые и
исследовательские фирмы публикуют
стандартизованные отчеты, в которых дают обзор данной области промышленности. Хотя
эти отчеты вряд ли будут специально посвящены вашему новому продукту, это —
эффективный и недорогой путь получить информацию о величине рынка, тенденциях,
конкуренции и т.д.
89
— Фондовые биржи. Брокеры фондовой биржи также могут оказаться полезными.
Многие из них обладают новейшими файлами с информацией о компаниях или могут делать
обзор положения дел в компаниях, представленных на фондовом рынке. Полезны также
ежегодные отчеты, например, отчет по форме 10К, который фирмы обязаны представлять на
биржу.
— Правительственные агентства. Правительства собирают мириады данных. Найти
их — проблема. Но не отказывайтесь от попыток еще до начала. Часто телефонный звонок в
правительственный офис штата, провинциальный или федеральный офис дает возможность
найти нужный департамент; и может так случиться, что именно этот департамент имеет
отчет или статистические данные, которые вы разыскиваете.
— Эксперты из промыишенности. Наймите эксперта из промышленности (некое
светило) на день или два и используйте ее или его мозги. Хотя плата за день может оказаться
достаточно высокой, полученные знания могут вам сэкономить недели работы.
— Редакторы. Редакторов торговых журналов нельзя рассматривать как обычный
источник информации о рынке, но при случае они оказываются очень полезны для
нахождения отчетов, исследований и даже просто информированных людей. Хороший
редактор обычно имеет широкие знания о том, что происходит в промышленности.
— Торговые ассоциации. Некоторые отрасли имеют превосходные торговые
ассоциации, которые подготавливают превосходные данные о рынке. Свяжитесь с этими
ассоциациями. Если вы используете телефон, убедитесь, что говорите с секретарем или
президентом ассоциации, чтобы получить совет, куда обратиться за следующей
информацией, которая вам нужна.
Вот некоторая иллюстрация оценки рынка на Стадии 1 из реальной жизни. Маленькая
фирма "Исофаб инк." делает изоляционные материалы. Фирма хотела разработать новый
продукт — звукопоглощающий кирпич. Идея возникла в результате некой лабораторной
работы по керамическим пористым материалам. Этот продукт мог бы быть использован
главным образом для строительства звуковых барьеров скоростных автомагистралей.
Управляющий персонал не имел никаких идей относительно размера рынка, структуры
ценообразования и приемлемости для рынка этого предположительно более дорогого
продукта. Стоимость разработки была оценена примерно в 500 000$ — значительную сумму
для этой маленькой фирмы.
Управляющий компанией (он же владелец) был в контакте с близлежащей школой
бизнеса и прибег к помощи одного аспиранта. Тому было поручено позвонить по телефону в
каждый департамент, ведающий скоростными дорогами, в каждом штате и провинции США
и Канады, побеседовать с инженерами, занимающимися борьбой с шумами, и попросить
уделить десять минут ответам на вопросы. Вопросы касались длины участков дорог, на
которых уже установлены звуковые барьеры и на которых их предполагают установить в
будущем, типов используемых барьеров, стоимости одного квадратного или погонного фута,
существующих проблем с используемым в настоящее время материалом , а также реакции
инженера-собеседника на идею нового продукта. Бюджет такого исследования составил
5000$.
Этот телефонный блиц-опрос был завершен менее, чем за две недели, аспирант стал
богаче на 1500$, а управляющий—владелец фирмы уберег себя от расходов в полмиллиона
долларов. Оказалось, что рынок этого продукта уменьшается; существующие материалы
барьеров, хотя и только отражают звук, почти не поглощая его, считаются вполне
подходящими (поскольку они соответствуют федеральным нормам); и что именно цена
погонного фута (а не звукопоглощающие свойства) являются главной заботой
администрации. Стало ясно, что для более дорогого продукта, имеющего характеристики,
которые не воспринимаются покупателем как выигрышные, существуют весьма малые
шансы на успех.
Этот пример показывает, что изучение рынка не является рфе-рой деятельности
исключительно больших фирм. Затраты могут быть очень низкими, и один человек может
90
собрать значительную и весьма ценную информацию у покупателей и экспертов за одну или
две недели напряженной работы.
Предварительная техническая оценка
Предварительная техническая оценка, вторая грань Стадии 1, сводится к экспертизе
предлагаемого продукта техническим персоналом фирмы — из отдела НИОКР, технической
службы и производства. Задача — установить предварительные, приближенные технические
цели и характеристики продукта; подвергнуть проект предварительному исследованию на
выполнимость и выявить возможный технический риск. Конкретные задачи могут включать
также дискуссию сотрудников фирмы, занятых техническими вопросами и производством
(время от времени нужно использовать и внешних экспертов); предварительный
литературный поиск (например, только заглавий); предварительный патентный поиск, а
также приобретение и обзор литературы конкурентов. Выясняются ключевые вопросы,
которые касаются технической жизнеспособности продукта:
— Какими приблизительно будут требования к продукту или его технические
характеристики? (Заметьте, что на этой ранней стадии определение продукта еще может
быть очень неопределенным и размытым.)
— Каким образом эти требования могут быть достигнуты технически, т.е. имеется ли
поддающееся предвидению техническое решение?
— Каковы шансы, что это выполнимо? Как, при каких затратах и за какое время?
— Можно ли изготовить этот продукт? Как, на каком оборудовании, с какими
затратами?
— Как обстоит дело с патентом и другими юридическими аспектами? Заметьте, что
проблемы, связанные с патентами, правовой охраной и возможностями изготовления нового
продукта, вводятся в рассмотрение уже на этой стадии.
— В чем заключаются основные технические риски? И как можно их предотвратить?
Предварительная финансовая оценка
После предварительной технической и рыночной оценок следует предварительная
(первая) деловая и финансовая оценки. На этой ранней стадии оценки ожидаемых продаж,
затрат и требуемых капиталовложений являются, скорее всего, очень спекулятивными и в
большой степени предположительными. Тем не менее имеет смысл провести уже здесь
беглый финансовый анализ скорее как "санитарную проверку" — чтобы убедиться, что вы не
собираетесь тратить 10 миллионов долларов на выигрыш в один миллион.
Таблица 3.
Обобщение действий на Стадии 1. Предварительное исследование
Предварительная оценка рынка
Предварительная техническая
оценка
Предварительная финансовая
оценка
Рекомендации и планы на
Стадию 2
Беглый просмотр рыночных перспектив продукта; детальное изучение
рынка или маркетинговое исследование; только детективная работа,
полагающаяся на доступные для чтения источники
Концептуальная оценка технической выполнимости, возможное техническое
решение, возможность изготовления, патенты и юридические аспекты,
возможные технические риски
"Санитарная проверка": чрезвычайно зачаточная и беглая проверка
финансовых перспектив; вероятный период окупаемости
Рекомендация продолжить или прекратить проект или предложения,
разработанные для Стадии 2 вместе с планом действий на Стадии 2
Этот финансовый анализ не идет много дальше, чем расчет окупаемости,
базирующийся на приблизительных оценках: какие требуются капиталовложения в
венчурное предприятие; какова вероятная величина годового дохода; и как много лет
пройдет, прежде чем мы получим обратно свои деньги?
Таблица 3 предлагает обобщение Стадии 1. В конце этой стадии предварительного
исследования разрабатываются рекомендации по проекту вместе с предлагаемыми планами
действий на Стадии 2. Проект теперь движется к Воротам № 2, где он снова подвергается
тщательному изучению. Но к этому времени решение должно быть передано на намного
91
более обширную и дорогую стадию, называемую детальным изучением.
На пути к Стадии 2. Детальное исследование (конкретного варианта
бизнеса)
Детальное исследование, в результате которого мы создаем параметры бизнеса,
является последней из предварительных стадий перед началом серьезной работы го
разработке продукта. Это, вероятно, наиболее трудная и безусловно наиболее дорогая из
стадий, предшествующих разработке. Более того, это — критическая подготовительная
стадия, которая или создает, или разрушает новый проект, — и тем не менее ее так часто
проводят очень слабо. Действия на Стадии 2 обобщены в табл. 4.
Что такое описание варианта бизнеса и необходимые аргументы? Аргументы бизнеса
— это ключ к Воротам №3, точке принятия решения, которое открывает путь к полной
разработке проекта. Описание бизнеса содержит три главных компонента:
— определение;
— обоснование;
— план проекта.
Рассмотрим каждый из компонентов.
1. Определение. Оно отвечает на вопрос: "Что и для кого разрабатывается?" Этим
определен продукт, т.е. создан "протокол" или соглашение всех сторон, формулирующее
предназначение нового продукта и его характеристики: преимущества, свойства, требования
к дизайну. Помните про необходимость иметь точное определение продукта прежде, чем
начинать его разработку! Как было установлено, это определение является ключевым
фактором успеха: оно создает цель разработки и усиливает дисциплину на Стадии 2. Когда
команда разработчиков поставлена перед лицом нечеткого определения нового продукта, это
часто приводит к смещению цели.
Неотъемлемой частью определения является необходимость "нарастить мясо" на
идею продукта, перейти от очень предварительного наброска продукта (которое мы имеем на
Стадии 1) к точному, ясному и завершенному определению к концу Стадии 2. В определении
подразумевается необходимость указать факты, обусловливающие превосходство продукта и
возможность достижения комплекса его свойств и параметров, доставляющих покупателю
уникальные и реальные выгоды.
Итоговый протокол определения продукта включает:
— определение рыночной цели: кто именно является предполагаемым пользователем
продукта (будьте здесь очень точны!);
— определение концепции продукта и ожидаемых выгод для потребителя;
— описание стратегии выхода на рынок;
— список свойств, атрибутов, требований и спецификаций продукта (с указанием
приоритетов: "должно быть" и "желательно, чтобы было").
2. Обоснование. Этот второй компонент аргументов бизнеса отвечает на вопрос
"почему?" То есть, почему ваша фирма должна инвестировать в этот проект? Этот вопрос
сводится к экспертизе и оценке финансов, прибыли и рисков. Поскольку финансовые
данные, скорее всего, будут содержать ошибки, это обоснование должно базироваться также
на нефинансовых критериях — например, таких качественных аргументах, как конкурентное
преимущество, синергизм и привлекательность для рынка.
3. План проекта. Это заключительный компонент деловой ситуации отвечает на
вопросы: "как и кем?", выстраивая план действий от разработки вплоть до выхода на рынок
— обычно в форме графика работ или сетевого плана. Кроме того, определяются
необходимые ресурсы: деньги, люди и оборудование. Устанавливается дата запуска бизнеса
в комплексе с предварительными планами маркетинга и производства. Однако
неопределенность будущих событий делает сводные планы (вплоть до выпуска продукта на
рынок) весьма приближенными. Соответствующая рекомендация заключается в том, что
план следующей стадии (Стадия 3, разработка) должен быть разработан в деталях (виды
92
деятельности, мероприятия, контрольные отметки, график работ, требуемые ресурсы),
однако последующие стадии могут быть описаны схематично или даже в виде черновых
набросков.
Таблица 4.
Сводка действий на Стадии 2. Детальное исследование (определение параметров
бизнеса)
Изучение потребностей и Детальное изучение рынка или маркетинговое исследование; личные интервью,
желаний пользователей основанные на формальных запросах и анкетировании; определение потенциальных
ценностей и преимуществ; определение концепции успешного продукта на
основании видения , покупателей; выявление потребностей, желаний и
предпочтений покупателей и возможных компромиссов требований, предъявляемых
к продукту; экономические аспекты использования продукта; определение рейтинга
конкурирующих продуктов
Анализ конкуренции
Детальный анализ конкуренции на основе разнообразных источников; выявление
сильных сторон и недостатков конкурирующих продуктов, силы и слабости самих
конкурентов; анализ стратегии конкурентной борьбы и ее исполнения
Анализ рынка
Объединение информации о рынке, полученной в результате проведения двух
указанных выше исследований, а также из вторичных источников, указанных при
описании Стадии 1; количественная оценка рынка, анализ сегментации, поведения
покупателей и ситуации с конкуренцией
Детальная техническая
Содержание этого этапа - перевод исходной рыночной информации в конструкцию
оценка
и концепцию технически выполнимого продукта, что может включать необходимые
лабораторные или экспериментальные работы; выявление технических решений и
путей осуществления этих решений; определение технических рисков и путей их
минимизации; изучение патентных и юридических вопросов, а также соответствия
законодательству и нормам безопасности; рассмотрение возможности изготовления
продукта, оценка его стоимости и необходимого капитала; возможность
использования таких средств, как системы функции качества (Quality Function
Deployment)
Концептуальный тест
Это последний тест перед тем, как принять окончательное решение о разработке
продукта, когда с покупателем испытывается предлагаемая концепция продукта;
исследование рынка, включая личные интервью; оценка интересов и предпочтений
покупателей, их отношения к продукту и намерения его купить; этот этап может
включать также оценку возможной чувствительности цены к различным факторам
Финансовый анализ
Детальный финансовый анализ для обоснования проекта, включая оценку движения
денежной наличности, окупаемости, дисконтированных денежных потоков (чистая
приведенная стоимость), а также анализ чувствительности финансовых параметров
проекта
Разработка плана
Разработка рекомендаций относительно действий дальнейшей судьбы проекта
(запустить/отвергнуть) и детального плана на Стадии 3; разработку
ориентировочного плана испытаний Стадии 4 и ориентировочного плана
маркетинга и производства на Стадии 5. Определение даты выпуска нового
продукта
Так что же делает эту Стадию 2 центральной? Рисунок 2 показывает основные
действия. Построение бизнес-аргументов подразумевает прежде всего доскональное
изучение рынка: изучение "потребностей и желаний" пользователей, чтобы определить, что
должно быть заложено в продукт; анализ конкуренции; концептуальный тест продукта,
чтобы оценить его приемлемость для рынка. Затем рыночный "список желаний" переводится
в технически выполнимую концепцию. После этого для проекта разрабатывают деловые
аргументы (определение продукта или протокол согласования), а также тщательное
обоснование проекта и его детальный план.
93
Далее каждое их этих действий Стадии 2 рассмотрено более детально.
Изучение потребностей и желаний пользователей
Изучение потребностей и желаний пользователей представляет собой детальное
изучение рынка, которое, к сожалению, часто пропускается при разработке нового продукта,
что сопровождается гибельными последствиями. Цель заключается в том, чтобы, изучая
потребности покупателей, "нарастить мясо" на довольно скудную идею и разработать полное
описание продукта, включающее ожидаемые выгоды, особенности, показатели качества и
требования к дизайну. Проблема состоит в том, что большинство из нас уже имеет свое
собственное представление о том, что якобы нужно покупателю, и поэтому мы с
удовольствием перепрыгиваем через эту критическую по важности стадию изучения рынка.
И обычно поступаем неправильно!
Превосходный продукт — это тот, который предоставляет уникальные выгоды
покупателю, что и является фактором успеха номер 1.
Цель заключается в том, чтобы поставлять продукт, обладающий реальной ценностью
для покупателя (рис. 3). В свою очередь ценность продукта проистекает из выгод, связанных
с самим продуктом и его окружением. И эти выгоды, в свою очередь, связаны с устройством
продукта — его свойствами, особенностями и характеристиками качества, а также с его
местом на рынке.
Суть в том, что вы должны понять цепь, связывающую ценность продукта и
ожидаемые выгоды с его свойствами и характеристиками качества (см. рис. 3). Поэтому вы
должны прислушаться к голосу покупателя, чтобы получить правильное представление о
перспективном продукте!
Специфические вопросы, задаваемые при таком изучении, включают:
— Что ценно для покупателя? Что он или она действительно ценят и насколько
сильно?
— В чем заключается выгода? То есть, какие характеристики конкретного продукта
будут рассматриваться потребителем как выгода — в достаточной мере, чтобы быть готовым
заплатить дополнительно?
— Какие именно свойства, характерные признаки и технические характеристики
представляют выгоду и ценность для покупателя?
94
Только понимание взаимосвязи между физическими характеристиками (т.е.
свойствами продукта) и восприятием покупателя (т.е. тем, что воспринимается покупателем
как выгода) дает возможность сесть и разработать продукт, способный завоевать рынок.
Необходимое изучение потребностей и желаний пользователей для ответа на
приведенные выше ключевые вопросы можно начать с качественного исследования,
например фокус-групп покупателей, чтобы получить некоторое представление о ценности
продукта и желаемых выгодах. Однако фокус-группы — это только старт, и они,
несомненно, не заменяют широкомасштабного изучения, включающего личные интервью с
покупателями и количественное исследование рынка, чтобы достичь глубины понимания,
необходимой для перехода к разработке продукта.
Конкретные информационные цели изучения потребностей и желаний покупателей,
как правило, состоят в том, чтобы:
— определить потребности, желания и предпочтения покупателя, связанные с новым
продуктом;
— идентифицировать критерии успеха на рынке и их относительную важность;
— установить области, где покупатели удовлетворены текущими (конкурентными)
продуктами, области, где они ими не удовлетворены, а также области, в которых с этими
продуктами существуют проблемы;
— изучить, как покупатель использует данные продукты (его систему использования)
и какие проблемы встают перед ним при этом пользовании;
— понять экономику использования продукта покупателем — общую стоимость
цикла использования продукта для покупателя.
Ниже приведены десять конкретных вопросов, которые часто задаются покупателям в
ходе интервью, являющихся составной частью изучения их потребностей и желаний:
— Как потенциальный покупатель решает свою проблему в настоящее время?
Например, какой текущий продукт использует, и почему именно это конкретное изделие и
эту фабричную марку?
— Если бы покупатель имел возможность выбора, то какой продукт или фабричную
марку он купил бы сейчас? Почему этот продукт или эту марку ? Какие он не купил бы?
Эти типы вопросов важны потому, что они позволяют сделать заключение о том, что
разыскивают покупатели и чего они хотят избежать. Здесь мы пытаемся понять, что
покупатель считает имеющим ценность и что для него является "горячей кнопкой", т.е.
вызывает желание приобрести продукт.
— Что представляет собой критерий выбора покупателя — критерий, который
использует покупатель, чтобы принять решение о покупке? И какова относительная
важность или вес каждого критерия в принятом решении?
— Каков рейтинг текущего (конкурентного) продукта в соответствии с каждым из
критериев выбора? Какой конкурент имеет самые высокие очки по каждому критерию? Кто
— самые низкие? И почему покупатель высказывается именно так — что в этих продуктах
заставляет покупателя ставить их так высоко или так низко по каждому критерию? Эти в
известной степени традиционные вопросы относительно критериев выбора и рейтингов
конкурентов важны по нескольким причинам. Во-первых, понимание того, как покупатель
делает свой выбор, и какие критерии при этом использует, составляет важнейшую вводную
информацию для разработки продукта: как минимум, новый продукт должен быть нацелен
на получение высоких оценок покупателей по отдельным важным критериям. Во-вторых,
баллы, полученные продуктом конкурента, идентифицируют области потенциальных
возможностей, которые может занять ваш новый продукт. Например, слабости продукта
конкурента могут быть использованы вами путем улучшенного дизайна. Знание причин,
лежащих в основе этих конкурентных рейтингов, представляет очень ценные данные для
разработчика продукта: что целесообразно "встроить" в новый продукт и чего нужно
избежать. Наконец, наличие различных откликов покупателей может означать
существование двух или более сегментов рынка, указывая на нишу рынка, которая была
95
пропущена конкурентами и может быть успешно захвачена вами.
— Что особенно нравится покупателю в конкурентном продукте? И что ему или ей не
нравится?
— Какие проблемы имеет покупатель с использованием продуктов конкурентов?
Часто конкурирующие продукты имеют много положительных аспектов дизайна,
которые могут быть заимствованы вами и использованы в новом продукте. Нет ничего
плохого в копировании хороших сторон продукта конкурента, если это не сводится только к
копированию. Например, при разработке своего удачного автомобиля "Лексус" из класса
роскошных фирма "Тойота" пристально изучала машины этого класса во всем мире и, в
частности, в Европе, заимствуя лучшие идеи, так что многие концепции дизайна просто
скопированы в "Лексусе" с других машин. Знание положительных сторон конкурирующих
продуктов безусловно составляет ценную вводную информацию для конструктора.
Аналогично, идентификация антипатий покупателей и проблем, которые видят покупатели в
конкурентных продуктах, открывает возможности для значительного улучшения дизайна.
Помните: ваша цель — разработать превосходный продукт, что означает превосходный по
отношению к лидирующим конкурентным продуктам. Поэтому понимание причин неудачи
конкурента — обнаружение его ахиллесовой пяты — половина победы! Что конкретно ищет
покупатель в новом продукте? Какие свойства, особенности и характеристики качества?
Какие из них "должны быть" и какие только "желательны, но не обязательны"?
На какой компромисс готов пойти покупатель (например, выбирая среди возможных
переменных технических параметров или особенностей продукта, или выбирая между теми
или иными сочетаниями свойств и ценой)? Понимание заявленных покупателем требований
•— как необходимых, так и просто желательных — является важной вводной информацией
для проектирования, однако этот список изученных желаний покупателей обычно бесплоден
и недостаточен для разработки нового продукта, способного завоевать рынок. Знание
возможных компромиссов, на которые готов пойти покупатель, выявляет относительные
предпочтения среди различных свойств и атрибутов будущего продукта и показывает
относительную ценность или значимость различных черт новой разработки для покупателя.
— Как покупатель использует (причем иногда неправильно) конкретный продукт? В
чем заключается "система использования" покупателя, в рамках которой должен
функционировать продукт? И как он соответствует другим компонентам данной системы
(или взаимодействует с ними)?
— В чем заключается для покупателя экономическая сторона приобретения и
эксплуатации продукта? И как наш потенциальный продукт повлияет на эту экономику при
его употреблении?
Эти два последних вопроса являются и определяющими, и трудными. Первый
рассматривает ситуацию вне самого продукта — изучает роль, которую продукт играет в
общей системе. И это применимо к различным продуктам — от компонентов подготовки
пищи (где системами являются и кухня, и домашнее хозяйство в целом) до
телекоммуникационных деталей. Экономика или "ценность использования" являются
важнейшими факторами понимания того, каким образом вы можете подать продукт, который
обладает лучшей экономической ценностью — например, путем сохранения покупателю
денег за счет большей долговечности продукта или некоторых других аспектов системы.
Рассмотрим следующий пример: фирма потребительских товаров, которая продает
широкий набор чистящих средств, желает выйти на рынок моющих средств для окон с
новым продуктом. Идея продукта родилась в группе маркетинга, в основном из-за большой
величины рынка, доминирования на нем только одной марки конкурента и существования
определенного зазора в системе выпускаемых фирмой товаров. Однако эта идея нового
продукта пока еще скорее витает в воздухе, чем лежит в виде успешной концепции на столе.
На самом деле, при оценке проект почти потерпит неудачу просто потому, что не выявлено
конкурентных преимуществ. Идея оказалась неплодотворной!
Тогда назначается изучение потребностей и желаний покупателей. Качественное
96
исследование, проведенное с помощью фокус-групп покупателей, дает команде
разработчиков проекта некоторое представление о том, что важно для покупателей и что
неудачно в конкурирующих продуктах. Осуществляются поиск преимуществ продукта.
Проводят видеосъемку работы пользователей во время чистки окон с использованием
продукта конкурента и анализируют эту работу. Также проводят персональные интервью с
покупателями, чтобы определить их потребности и желания, узнать, что им нравится и что
не нравится и какие у них проблемы.
Мы стремимся к созданию продукта, обладающего ценностью для покупателя
Ценность определяется глазами покупателя
Мы должны изучить покупателя, чтобы определить:
— Что именно представляет ценность?
— Что является преимуществом?
— Какой продукт лучше и почему?
Рис. 3. Связи, определяющие ценность продукта
Эти исследования рынка выявляют слабости конкурента, а также те качества, которые
потребители ищут в "идеальном очистителе окон". Например, продукты конкурентов:
— слишком мокрые — почему нет более сухих спреев?
— имеют тенденцию оставлять полосы — наверняка, имеется лучший способ с
другими параметрами слоя;
— недостаточно эффективные — не удаляют спекшуюся грязь с внешней стороны
окон;
— нельзя использовать для чего-нибудь еще, кроме очистки окон •— почему
очиститель не может быть многоцелевым?
— неудобны с точки зрения эргономики — нужно три руки, чтобы держать бутылку
со спреем, валик или тряпку и еще вытирать окно!
— не решают реальной проблемы, заключающейся в том, что "мы ненавидим мыть
окна!" Почему нет противогрязевого средства для окон?
Имея эту информацию, какую концепцию нового продукта разработали бы вы?
Химики и маркетологи встретились, чтобы обсудить результаты этих исследований и
разработать технически выполнимую концепцию. Вооруженные собранной информацией о
рынке, они могли обсудить несколько направлений поиска решения реальных проблем.
Ключевыми преимуществами нового продукта, которые выбрала группа, исходя из своих
представлений реальной ценности для покупателя, оказались — "отсутствие полос" и
"многоцелевое назначение".
Постскриптум. В конце 1991 года "Проктер энд Гэмбл" выпустила новый очиститель
окон, который обладает способностью не оставлять полос и является многоцелевым.
Согласно рыночным испытаниям, проведенным к настоящему времени, результаты
оказались весьма позитивными.
Составной частью такого исследования потребностей и желаний пользователей
является также изучение того, для какой группы покупателей предназначается новый
продукт (исследование позиции на рынке). В этом исследовании мы пытаемся определить
ключевые параметры, которыми оперируют покупатели и с по-,мощью которых они
различают конкурирующие продукты или марки. Например, для фармакологических
продуктов такими ключевыми параметрами часто являются "побочные эффекты" и
"действенность". Позиционное исследование идентифицирует также позиции конкурентных
продуктов в умах покупателей: как они видят различные предлагаемые продукты, например,
в терминах ключевых параметров. В конце концов изучение позиции на рынке позволяет
97
довольно точно определить возможные новые и желательные позиции — ниши или дырки на
рынке, которые не заняты конкурирующими продуктами, но, однако, ведут к потребителю.
Ниже дается ряд советов по планированию этого критического исследования
потребностей и желаний пользователей:
— Тщательно продумайте свои информационные цели. Помните, что информация
имеет ценность только тогда, когда она дает возможность улучшить принимаемые решения.
Так что прежде всего определите ключевые решения, необходимые для проектирования, и
после этого установите, какая вам нужна информация для принятия этих решений.
Представьте эти информационные цели в письменном виде. И только теперь вы готовы
составлять вопросы, которые вы зададите покупателям.
— Для интервью используйте структурированную анкету. Вы можете считать, что
умеете хорошо проводить интервью — умело направляете беседу и хорошо запоминаете
ответы. Но если вы собираетесь проинтервьюировать не одного и не двух покупателей, то
вам лучше разработать вопросник. Причины?
— Полнота: чтобы быть уверенным, что вы охватили все вопросы, на которые хотите
получить ответы.
— Согласованность: чтобы быть уверенным, что каждый респондент был опрошен
одним и тем же способом и теми же самыми словами.
— Регистрация: чтобы обеспечить необходимую систему записи ответов.
Определите, правильную ли информацию вы ищете? Проведите предварительный
анализ, т.е. перед тем, как проводить интервью, представьте себе, что исследование
проведено и вы имеете ответы на поставленные вопросы. Можете ли вы принять решение,
полагаясь на эти ответы? Если есть какие-либо сомнения, то самое время откорректировать
ваш вопросник теперь, а не после того, как закончены интервью!
Убедитесь, что интервьюируемые действительно представляют покупателей, а не
являются просто горсточкой людей или покупателей, отобранных по соображениям удобства
отбора. Возьмите список предполагаемых пользователей на том рынке, на который вы
нацелились, и отберите интервьюируемых из этого списка методом рандомизации (или,
разделив этот список на подгруппы — например, малые, средние и большие пользователи, —
случайным образом выберите из каждой подгруппы).
В случае промышленных клиентов никогда не делайте заключения по одному или
двум интервью на каждой фирме. Помните: один человек еще не выражает мнения всей
компании! В компании много влиятельных людей и концентрация внимания на точке зрения
только одного или двух из них, при ошибочном предположении, что они представляют всю
компанию, может привести к получению неверной информации.
Привлекайте к проведению интервью ваш технический персонал. Информация о
рынке слишком важна, чтобы доверять ее только службе сбыта. Это особенно справедливо
для высокотехнологических товаров, когда потребители достаточно искушены в технике.
Сотрудник службы сбыта может быть сильнее инженера в организации интервью,
составлении вопросника и вообще в общих вопросах, но технический персонал имеет
намного более глубокие знания в том, что технически возможно и что нет. Это позволяет
вовлечь покупателя в гораздо более содержательную и глубокую беседу, которая может
привести к идентификации тех желаемых свойств и технических характеристик продукта,
которые мог бы пропустить сотрудник службы сбыта.
— Изучите систему, которой придерживается покупатель при использовании
продукта, или окружение, связанное с этим использованием. Не ограничивайтесь только
вопросами о свойствах продукта или его технических характеристиках, которые хочет
получить покупатель. Исследуйте систему использования продукта и то, как продукт
вписывается в эту систему. Попытайтесь понять, как работает эта система, чтобы лучше
оценить потребность в вашем продукте и предъявляемые к нему требования.
Когда "Ксерокс" создавал свой цветной копировальный аппарат, фирма допустила
ошибку, проведя исследование рынка только для самого копировального аппарата. Была
98
проделана отличная работа, и определены желательные признаки и уровень технических
характеристик идеального аппарата. Но одно важное обстоятельство фирма "Ксерокс"
пропустила полностью — она не приняла во внимание характер офисной системы, в которую
должен был вписаться этот цветной копировальный аппарат. Фирма упустила из виду, что
офисная система была в основном не цветной, а черно-белой и имела мало цветных
материалов для копирования. Это обнаружилось уже после выхода аппаратов на рынок, и
"Ксерокс" оказался перед трудной задачей — изменить саму офисную систему, способствуя
использованию цветных оригиналов, например, с помощью цветного оборудования.
Предложение. Проводит ли ваша компания должную работу по изучению
потребностей и желаний пользователей? Идете ли вы к своим покупателям и до начала
разработки с помощью личных встреч пытаетесь понять их потребности, желания, симпатии,
антипатии и предпочтения — короче говоря, все то, что вам нужно знать, чтобы сесть и
разработать действительно превосходный продукт? Или вы действуете подобно
большинству фирм — придумываете концепцию продукта внутри фирмы и потом
используете исследование рынка лишь для тестирования концепции продукта? Если это так,
то на деле вы не прислушиваетесь к голосу покупателя, чтобы помочь самому себе
разработать и улучшить концепцию.
Почему бы вам не вставить в ваш следующий значительный проект нового продукта
изучение потребностей и желаний пользователей перед началом разработки? Пусть
результаты этого изучения помогут создать концепцию или спецификации продукта,
переводя вполне приземленную идею в действительно успешную!
Анализ конкуренции
Вторым ключом к созданию превосходного продукта является анализ конкуренции.
Такой анализ имеет несколько задач. Первая — изучить продукт конкурента, его сильные и
слабые стороны. Если ваша цель — придать своему продукту превосходящие качества, тогда
стандартом для сравнения является продукт конкурента, который должен быть полностью
изучен. Вторая задача — узнать, как конкурент разыгрывает свою игру (в чем и каким
образом он конкурирует) — может дать ценные представления о ключах к успеху или
причинах неудачи в данном бизнесе. Наконец, оценка стратегии конкурента и места
конкретного продукта в его портфеле заказов может быть решающим фактором для
прогнозирования реакции конкурента на выпуск вашего продукта: например, вызовет ли это
с его стороны оборонительные действия?
Ниже приведены несколько основных вопросов, которые рассматриваются при
анализе конкуренции:
— Кто является главными игроками (прямыми конкурентами) на предполагаемом
рынке, чьи продукты будут вытесняться вашими (т.е. против чьего бизнеса вы будете
действовать)?
— Каковы особенности, признаки и технические характеристики конкурентных
продуктов? В чем их сильные стороны и недостатки?
Важно точно понять, кто ваш "враг" и каков характер продукта, который вы
собираетесь внезапно атаковать. Понимание сильных моментов продукта конкурента дает
нить к пониманию того, что нужно заложить в ваш продукт, а слабости конкурентного
продукта выявляют области, которые можно использовать для создания превосходящей
разработки.
— Какие другие сильные и слабые стороны имеет каждый из конкурентов —
например, служба сбыта, обслуживание покупателей, техническая поддержка, реклама и
методы продвижения товара? Чем особенно озабочен каждый конкурент? Где его слабые
места?
Вы должны конкурировать не только в самом продукте, но также и в других областях.
Хотя преимущество самого продукта всегда желательно, иногда главные источники
конкурентного преимущества могут быть связаны с другими элементами маркетинговой
системы.
99
— Как каждый конкурент разыгрывает свою игру? Например, на каком типе
покупателей (или сегментов рынка) сосредоточено внимание каждого из конкурентов? И что
является основой его конкурентоспособности? То есть как конкретный конкурент добивается
успеха в бизнесе — с помощью ли низких цен, используя ли преимущества продукта, или
привлекая большую или более квалифицированную службу сбыта, либо прилагая большие
усилия для продвижения товара?
— Насколько хорошо ведут свои дела конкуренты? Какова их доля на рынке и каковы
тенденции в изменении доли каждого? И почему каждый ведет дела так хорошо (или так
плохо) — в чем секрет их успеха или неудач?
Здесь внимание фокусируется на том, что делается конкурентами для победы. Мы
наблюдаем различных игроков с различной стратегией и подходами и видим
соответствующие результаты. Из этих наблюдений извлекаются ценные уроки: что приносит
успех, а что — неудачу в этой области рынка.
— (Если удается) Какова структура затрат конкурентов? Их производственные
мощности и фактические объемы? Их прибыли — как брутто, так и нетто. Какое значение
имеет данный продукт для их деятельности и для их общей рентабельности?
Эти, часто конфиденциальные, данные дают представление о стратегической
важности тех или иных продуктов конкурентов для их бизнеса и об их предполагаемой
реакции на ваши действия (например, насколько сильно они могут снизить цену), а также о
вероятности организации ими энергичной обороны против вашего нового продукта.
В отличие от ориентированного на покупателя исследования рынка опробованные и
надежные методы анализа конкуренции отсутствуют, напоминая скорее игру в детектива и
преследование множества подозреваемых. Некоторые советы:
— Постарайтесь достать всю возможную литературу и рекламу конкурентов. По
существу, все это есть в открытом доступе. Ваша собственная служба сбыта в состоянии
помочь с коммерческой литературой. Эффективно также использовать непосредственную
рекламу, представленную в печатной или электронной формах.
— Проведите поиск по ключевым словам в различных коммерческих изданиях,
разыскивая информацию о конкурентах: объявления, представления новых продуктов,
информацию о расширении производственных мощностей или финансовых результатах.
— Попытайтесь приобрести продукты вашего конкурента. Если они продаются
открыто и не слишком дороги, тогда проблем нет. Кроме того, вам может помочь
дружественный покупатель, предоставляя вам доступ к конкурирующему продукту. Если
конкурирующий продукт неосязаемый (например, в виде новой услуги), используйте
"воображаемую покупку", выступая в роли покупателя и изучая сервис вашего конкурента
непосредственно из первых рук.
— Посещайте торговые ярмарки. Где еще вы можете найти под одной крышей все
лучшее и новейшее, что могут предложить ваши конкуренты? Все здесь — и открыто для
публичного обозрения.
— Говорите со своими собственными людьми из служб сбыта и обслуживания. Они
проводят много времени в этой сфере и имеют возможность видеть конкурирующие
продукты, их применение на практике, знают их цены. Они также посещают конференции и
торговые шоу и часто имеют друзей в других фирмах. Во многих случаях, они — кладезь
ценной информации о конкурентах.
— Когда вы проводите изучение потребностей и желаний пользователей,
обязательно включите вопросы о мнении покупателей о ваших конкурентах, рейтингах и их
представлениях о конкурентных продуктах, их службе сбыта, обслуживании и
ценообразовании.
— Поговорите о ваших конкурентах с вашими поставщиками, От поставщиков вы
могли бы узнать об установленных у конкурентов производственных мощностях (типах
оборудования и его мощности) и о текущем объеме производства (исходя из объемов
заказанных материалов). Прислушиваясь к поставщикам, можно также некоторые сведения о
100
производственных операциях конкурента и затратах на эти операции собрать по мелочам.
— Используйте финансовые источники для изучения своих конкурентов. Например,
получите копию их годового отчета. Попросите биржевого брокера сделать письменное
заключение об инвестициях фирмы-конкурента. Поскольку, чтобы стать открытой
акционерной компанией, фирма должна предоставить фондовой бирже значительную
информацию о своих операциях, многое из которой можно рассматривать как
конфиденциальную, попросите вашу инвестиционную компанию получить эту информацию
от фондовой биржи. Кроме того, проведите по ключевым словам поиск информации о
фирмах-конкурентах в таких журналах, как Fortune, Bussiness Week, The Wall Street Journal и
т.д.
— Наймите консалтинговую фирму, являющуюся экспертом в вопросах изучения
конкурентов. Часто такие фирмы имеют подробные файлы информации о многих фирмах и
значительный опыт в применении некоторых из описанных выше методов.
Анализ рынка
Эти рассмотренные выше два способа исследования рынка, а именно, изучение
потребностей и желаний пользователей в сочетании с анализом конкуренции, являются
определяющими- для проектирования успешного продукта. Однако для Стадии 2 требуется
больше информации о рынке. Многочисленные вторичные и другие источники рыночной
информации, освещенные в разделе о предварительном исследовании (Стадия I), могут быть
вновь использованы и на Стадии 2, но теперь уже намного более подробно. Задача —
получить детальное описание места продукта на рынке (анализ рынка), которое включает:
— размер рынка, его рост и тенденции;
— сегменты рынка: их размер, рост и тенденции;
— поведение покупателей: кто, что, когда, где и как покупает;
— ситуация с конкуренцией.
При разработке детального плана маркетинга такое исследование рынка становится
еще более важным.
Детальное техническое исследование
Изучение потребностей и желаний пользователей в сочетании с анализом
конкуренции должно дать систему показателей (список желаний) того, что должно быть
заложено в новый продукт, чтобы удовлетворить покупателей и превзойти конкурентов.
Ваше исследование рынка, должным образом спланированное и выполненное, обязано
показать, каким должен быть успешный продукт в соответствии с представлениями
покупателей и выполнение каких требований обеспечит ему превосходство в конкуренции.
Этот список желаний покупателей нужно теперь перевести в нечто такое, что является
выполнимым как с технической, так и с экономической точек зрения. Чтобы можно было
перейти к разработке нового продукта, потребности и желания рынка должны соединиться с
техническими возможностями. Другими словами, технический персонал должен найти
технические средства удовлетворить потребности и предпочтения покупателей. Это —
творческий процесс, который можно усилить, применяя методологию решения творческих
проблем, однако он в большей степени зависит от дерзости ваших технологов и
квалификации ваших научных кадров. Точное знание того, что требуется для
удовлетворения потребностей покупателя и достижения конкурентного преимущества,
сделает этот творческий процесс более целенаправленным.
При таком техническом исследовании нужно получить ответы на следующие
вопросы:
— В чем заключается вероятное техническое решение, которое позволит
удовлетворить требования рынка?
— Что включает в себя это техническое решение? Требуется ли некое изобретение?
Или это просто приложение уже хорошо известной технологии?
— Каковы технические риски и потенциальные препятствия и как с этим справиться?
Можно ли параллельно искать альтернативные технические решения?
101
— Каковы основные стадии на пути к появлению прототипа продукта? Какова
продолжительность каждой стадии и как дорого она будет стоить? Какие при этом
предъявляются требования к персоналу?
— Какие могут возникнуть проблемы юридического характера — например,
связанные с патентами, с различными законодательными правилами и вопросами
безопасности? И как быть с каждой из них?
— Как можно было бы изготовить продукт? На собственном заводе и существующем
производственном оборудовании? Или требуются новые мощности, оборудование и
производственный персонал? Каким должен быть объем производства? При каких затратах
капитала?
— Какова себестоимость производства единицы продукции?
Конечным результатом такого исследования является конкретное представление о
том, каким будет продукт с технической точки зрения и какие технические решения лежат в
основе этого продукта, а также обоснованная уверенность в том, что эти технические
решения осуществимы.
Техническая работа на Стадии 2 должна быть ограниченной, хотя некоторая
лабораторная работа, эксперимент или моделирование могут проводиться и на этой стадии.
Побеспокойтесь о том, чтобы работа, которая больше подходит для Стадии 3, не была
перенесена на более раннюю Стадию разработки бизнеса.
Если лабораторная работа и проводится на Стадии 2, ее цель — не изготовить
прототип продукта или законченный продукт. Скорее важно, затратив ограниченное
количество времени, увидеть нечто, отдаленно похожее на желаемый продукт, и получить
достаточную уверенность в том, что, затратив дополнительные усилия, его можно создать.
Структурирование функции качества
Структурирование функции качества (СФК) представляет собой методику, принятую
рядом фирм, которая помогает перевести потребности и желания покупателей в
техническую концепцию или конструкцию. СФК особенно применима к Стадии 2. Эта
методика была разработана в 1972 году в Японии и перенесена в 1986 году в США фирмами
"Форд" и "Ксерокс". Утверждают, что в некоторых случаях методика СФК снизила время
разработки на 40%, его стоимость — на 60% и при этом повысила качество проектирования.
Другие полагают, что наибольшего успеха СФК достигает, когда соответствующая модель
используется концептуально, а не в обычно описываемой детальной форме.
В целом СФК использует модель четырех "Домов", объединяя всю необходимую
информацию о рынке, производстве, НИОКР и менеджменте. "Дом" качества (ДК) — это
первый "Дом", показанный на рис.4. На этом рисунке приведена схема перевода входной
102
маркетинговой информации (потребности, желания и восприятия покупателя) на язык
исследований и разработок (признаки и спецификации продукта) с помощью матрицы
связей. ДК (как и СФК) является объединяющим процессом, в котором маркетинг и НИОКР
участвуют в качестве равных партнеров во всех аспектах взаимодействия. Многие
преимущества ДК основаны на понимании объединенного решения проблемы. При
разработке этого первого "Дома", ДК, мы должны прислушиваться к обоим голосам —
голосу покупателя и голосу инженера.
Голос покупателя. Исходную информацию для СФК и этого первого "Дома" дают
результаты изучения потребностей и желаний пользователей. При этом:
— Первыми определяются потребности покупателей. Они представляются в форме
описания ожидаемых выгод, которые покупатель может получить от продукта, на основании
описанного выше изучения потребностей и желаний пользователей.
— Длинный список потребностей структурируется, чтобы сделать его пригодным
для обработки (часто в нем содержится 100—400 пунктов). Потребности ранжируются на
первичные, вторичные и третичные. Первичные потребности являются стратегическими.
Верхние пять-десять потребностей и обозначают стратегическое направление создания
нового продукта. Вторичные потребности носят тактический характер, по существу, более
подробно раскрывая первичные потребности. Их может быть от 20 до 30. Третичные
потребности просто уточняют детали.
— Устанавливается значимость различных потребностей в этом списке. Она указана
на диаграмме ДК (рис.4) и также вытекает из изучения потребностей и желаний
пользователей.
— Анализируются восприятия покупателей — как он (она) ранжирует
конкурирующие продукты с точки зрения удовлетворения своих потребностей. Восприятия
тоже изучаются в ходе изучения потребностей и желаний пользователей.
Голос инженера. В результате проведения исследований и разработок получают
конкретную информацию, в которую включаются:
— Признаки конструкции. Потребности покупателей переводятся на язык измеримых
требований к конструкции. Эти требования измеряются в физических единицах и становятся
целью дальнейших НИОКР, но еще не являются решением технической проблемы. Их роль
показана в верхней части рис. 4.
— Технические параметры продукта — это результаты измерения конкретных
характеристик (нижняя часть рис. 4) конкурирующего продукта в тех же физических
величинах, которые выше были использованы для описания признаков проектируемого
продукта.
— Матрица связей. Удовлетворение тех или иных потребностей пользователя связано
с определенными характерными признаками конструкции продукта. Связь признаков и
потребностей устанавливается командой проектировщиков и выражается элементами
матрицы связей (центральная часть рис.4). Обычно показывают наиболее сильные влияния, и
потому значительная часть матрицы может оставаться пустой. Для количественной оценки
связей между признаками можно использовать специальные эксперименты, однако в
большинстве случаев матрица связей основывается на суждениях команды разработчиков.
— Матрица пересечений. Матрица пересечений показывает взаимные связи среди
атрибутов конструкции, например, ситуацию, когда увеличение одного атрибута может
уменьшать величину другого.
После завершения разработки "Дома" качества проектная группа может использовать
отраженные в нем связи для установления целей проектирования, т.е. для ответа на вопрос,
какими характеристиками должна обладать разработка, чтобы продукт удовлетворял
потребностям покупателя. Чтобы принять необходимые решения, группа рассматривает
затраты, трудности достижения этих целей, влияние этих целей на другие признаки продукта
и полноту удовлетворения потребностей покупателей (по сравнению с конкурентами), а
также другую относящуюся к делу информацию, о которой осведомлена группа.
103
Другие "Дома". Первый "Дом" СФК связывает потребности покупателей с
признаками продукта и таким образом приводит к концепции выполнимой конструкции или
определению продукта. Кроме того, существуют три других "Дома" (не показанные на
рисунке):
— Второй "Дом " СФК. На этой стадии характерные признаки продукта от ДК
связываются с конструктивными решениями, которые обеспечивают их получение. Здесь
характерные свойства конструкции помещают на левой стороне схемы, а решения помещают
в верхней части. Этот второй "Дом" связывают с ДК, и поэтому принимаемые в нем решения
базируются на потребностях покупателей. Поэтому этот второй "Дом" является полезным
инструментом на Стадии 2 или даже Стадии 3 процесса создания нового продукта.
— Третий "Дом ". Конструктивные решения третьего "Дома" связываются с
технологическими операциями (здесь координируется маркетинг, НИОКР, производство и
поставка). При этом, конструктивные решения помещаются на левой стороне, а
технологические операции размещаются в верхней части "Дома".
— Четвертый "Дом " связывает операции процесса с требованиями к производству и
тем самым завершает цикл проектирования продукта.
Методология "Структурирования функции качества" завоевала многих сторонников,
поскольку она обеспечивает методы и процессы, усиливающие коммуникации между
структурными решениями, маркетингом и НИОКР, и потому, что она вырабатывает
механизм перевода с языка покупателя на язык инженера, преодолевая многие барьеры и
приводя к уменьшению времени проектирования. В то же время некоторые проектировщики
рассматривают СФК как слишком сложный и обременительный метод и используют его в
основном как некую концепцию, а не инструмент проектирования.
Концептуальный тест
Победит ли новый продукт? Прежде чем перейти к Стадии 3, т.е. к непосредственной
разработке продукта, вы должны быть уверены, что он будет удовлетворять потребностям и
желаниям покупателя лучше, чем конкурирующие продукты, и что будут достигнуты
намеченные объемы продаж. Помните, что ваш продукт, впервые выходящий на рынок,
должен дать покупателю веские основания переключиться на него.
Перед многими фирмами стоит проблема интерпретации результатов изучения
потребностей и желаний потребителей и их перевода на язык инженеров. Тщательное
изучение рынка определяет потребности и желания покупателя. После этого проектная
группа переводит их в предварительный дизайн продукта и его спецификацию, возможно, с
использованием техники СФК. Но что-то в этом переводе неверно. Конечный продукт
представляет собой не совсем то, что хочет получить покупатель, или в нем не хватает чегонибудь специфического, что отличает его от того продукта, который уже покупает
потребитель, и в результате новый продукт не восхищает покупателя (не нажимает его
"горячей кнопки").
Чтобы процесс идентификации потребностей и перевода их в спецификации продукта
был успешным, нужно, чтобы были выполнены два условия:
— Покупатель понимает свои потребности и в состоянии выразить их словами в ходе
изучения его потребностей и желаний.
— Вы корректно интерпретируете эти потребности и выполняете качественный их
перевод в спецификации конечного продукта.
Оба допущения достаточно сомнительны. Большая часть даже толковых покупателей
могут не полностью понимать свои потребности или недостаточно точно их выражать в ходе
персонального обсуждения. Но даже если потребности поняты правильно, могут возникнуть
ошибки в переводе: потребности и желания выражены неправильно, в результате чего
получается неправильный набор спецификаций продукта. Концептуальный тест — это
последнее испытание перед стадией разработки продукта, которое подтверждает, что
концепция продукта (и следовательно, предлагаемый продукт) действительно успешна и
ведет к победе на рынке. Этот тест устанавливает, правильно ли поняты потребности
104
покупателей, переведены в технические спецификации продукта, и вносит, пока еще не
слишком поздно, окончательные уточнения в дизайн продукта.
Соотношение исследования рынка и тестирования концепции. Имеет смысл
провести концептуальный тест как составную часть Стадии 2 перед тем, как перейти
непосредственно к разработке продукта (см. рис. 2). Существует фундаментальное различие
между тестированием рынка для проверки концепции и описанным выше изучением
потребностей и желаний пользователей. Изучение потребностей и желаний пользователей
осуществляется на той стадии, когда еще нет ничего, что можно показать покупателю —
предварительная концепция продукта для этого не годится. Но такое исследование дает
возможность получить от покупателей информацию о том, что должно быть включено в
проект продукта, способного завоевать рынок. Однако, как только после проведения
технического исследования появилась конкретная технически выполнимая концепция, она
может быть показана покупателю в виде модели, набора чертежей или рисунков, описания,
таблиц спецификаций или предварительного буклета. От покупателя ожидают ответа на
вопрос: "Учтя все то, что вы нам высказали о своих желаниях и потребностях, мы
показываем вам нечто в терминах предполагаемого продукта. Что вы думаете о нем? Купите
ли вы его?"
Концептуальный тест — это не исследование, а лишь проверка того, что предлагаемая
концепция продукта действительно является успешной и покупатель намерен купить этот
продукт, когда его будут поставлять. Заметьте, что на этой ранней стадии вы все еще не
имеете разработанного продукта. Цель этого концептуального теста — увидеть, идете ли вы
в правильном направлении. К этому моменту вы будете, как минимум, иметь письменное
описание продукта и связанных с ним преимуществ, свойств, технических характеристик и,
вероятно, цены. Дополнительно вы можете иметь что-нибудь конкретное, чтобы показать
покупателю: схематичный рисунок, художественное изображение, модель, слайд или
черновую работающую модель одной или нескольких версий продукта.
Разработка концептуального теста
Разработка концептуального теста аналогична используемой при изучении
потребностей и желаний покупателя. Как минимум, можно использовать несколько фокусгрупп покупателей, чтобы оценить их реакцию на предлагаемый продукт. Хотя такие фокусгруппы отражают реакцию покупателей на новый продукт, не следует забывать, что группа
ограничена по размерам, члены группы часто не представляют весь рынок (группа
образовалась стихийно), и что даже одна сильная личность может повлиять на мнение всей
группы, и поэтому мнение группы не обязательно адекватно отражает реакцию на продукт
той части рынка, на которую вы нацелились. Поэтому нужно общаться также с более
широким и представительным кругом покупателей путем широкого опроса с
использованием почты, телефона, факса или личного интервью, или комбинации этих
способов.
Концептуальные тесты отличаются от изучения потребностей и желаний
пользователей по двум основным моментам. Во-первых, в концептуальном тесте вы имеете
что-то, что можно показать покупателю, чтобы получить ответный отклик. Во-вторых, вы
разыскиваете совсем другие виды информации, чем при изучении потребностей и желаний
пользователей.
Презентация предложения нового продукта. Для получения наиболее достоверных
результатов проведите полный тест предлагаемой концепции. То есть пойдите дальше
простого письменного описания, составляющего традиционно абзац из 100 слов и
отражающего концепцию продукта. Чтобы ответить на предлагаемые вопросы по существу,
покупатель должен полностью понимать, каким будет предлагаемый продукт. Чем полнее вы
сумеете показать, каким будет конечный продукт и что он будет делать, тем точнее будут
измерены объемы возможных будущих закупок. Так что при презентации своей концепции
стремитесь быть как можно ближе к окончательному продукту:
— Используйте письменные описания в сочетании с визуальными —
105
художественным изображением продукта, схематическими рисунками, макетами листов
спецификаций, пробным буклетом или даже показом слайдов, изображающих концепцию
продукта и его использование.
— Для потребительских товаров можно показать рисунки продукта и его упаковки.
Но лучше провести презентацию на слайдах со звуковым сопровождением.
— Используйте модели (например, черновые работающие модели) или изготовьте на
скорую руку прототипы. Часто черновой прототип или образец может быть быстро и
недорого собран в ходе детального технического исследования на Стадии 2.
— Если риск достаточно велик и многое поставлено на карту, постарайтесь провести
полное представление проекта с использованием видеопоказа или, возможно, интерактивной
презентации, записанной на компакт-диске.
Например, "Дженерал Моторс" использовала интерактивную презентацию своего
проекта электромобиля, записанную на компакт-диске. Покупателю показали будущее,
моделируя поездку за покупками. Стоимость видео- или интерактивной презентации может
быть весьма значительной, но в любом случае она намного меньше, чем стоимость
разработки продукта.
Какую информацию искать? Концептуальный тест изучает реакцию покупателя на
продукт с целью оценить приемлемость продукта для рынка и ожидаемые поступления от
продаж. Информационный анализ обычно имеет целью определить:
— меру покупательского интереса к предлагаемому продукту и причины того, почему
интерес высокий или низкий;
— меру симпатий покупателя к концепции продукта и какие грани ему нравятся
больше всего, а какие — меньше всего;
— отношение покупателей к новому продукту в сравнении с конкурирующими
марками или продуктами, которые используются в настоящее время, и причины выявленных
предпочтений;
— цену, которую покупатель готов заплатить за продукт;
— признаки намерений сделать покупку, если продукт будет иметь конкретную
разумную цену;
— другую информацию, которая может быть полезной для завершения стратегии
позиционирования продукта на рынке.
На рис. 5 показана форма типичной анкеты. Обратите внимание на использование
комбинации "закрытых" вопросов (на которые покупатель выбирает ответ по определенной
шкале, например, пяти- или десятибалльной) и "открытых" (на которые следует устный ответ
или дискуссия). "Закрытые" вопросы преследуют цель получить конкретные численные
значения, которые могут быть объединены и проанализированы по результатам опроса
многих покупателей. Однако получение только чисел не является плодотворным, поэтому
задают также и "открытые" вопросы, чтобы получить более глубокое и полное понимание
мнений покупателей.
Обязательно используйте структурированный вопросник, чтобы быть уверенным, что
охвачены все относящиеся к делу вопросы и проблемы, а ответы записаны должным
образом. Даже когда интервью проводят опытные люди, все равно желательно следовать
стандартному вопроснику или "путеводителю" по интервью, возможно, показывая
покупателю вопросы с помощью специальной демонстрационной доски или блокнота.
Всюду, где возможно, пытайтесь получить количественные ответы. Пусть покупатель
выражает свое мнение, показывая ответы на различных шкалах с помощью указки.
Также хорошо бы разработать стандартную форму концептуального теста и
использовать эту форму постоянно, переходя от одного продукта к другому. Таким образом
вы зафиксируете изменение данных во времени и получите исходные данные для сравнения.
Например, если 30% опрошенных отметили "определенно купил бы" — что это значит? Это
хороший результат или плохой? Какой доле рынка может соответствовать эта оценка?
Фирма "Хьюлетт-Паккард" тестировала новую компьютерную указку, заменяющую
106
мышь. Устройство состояло из фиксированных цилиндров, которые оператор поворачивал
большим пальцем руки. Продукт еще не был разработан, но реакция покупателей была
изучена с использованием полного концептуального теста. Покупателям показали фильм,
который демонстрировал макет и модель устройства. Работа устройства была смоделирована
на экране компьютера. Обратите внимание, что хотя "Хью-летт-Паккард" в
действительности не имел прототипа или самого продукта и не мог его испытать на
покупателях, этот концептуальный тест был очень близок к реальному продукту, и это было
сделано задолго до того, как началась разработка!
Использование результатов концептуального теста
Используйте результаты концептуального теста с осторожностью. Они лишь
указывают на вероятную приемлемость продукта, но не дают гарантий и поэтому не должны
быть использованы вслепую. Для большинства новых продуктов, особенно такого типа,
который уже знаком покупателям, концептуальный тест скорее всего переоценивает
приемлемость продукта для рынка. Например, результат "30 процентов респондентов
определенно купили бы*' не превращается в вероятность получения 30-процентной доли
рынка. Происходит это по следующим причинам. Во-первых, респонденты склонны к
положительным ответам. Для этого есть очень много причин: так называемый эффект
Хоуторна, когда люди, за которыми наблюдают, стремятся отвечать более позитивно или с
большим воодушевлением, чем когда за ними не наблюдают; желание дать социальноприемлемые или приятные ответы; и то, что "да" сказать легко, когда это не влечет за собой
каких-либо денежных затрат и обязательств. Во-вторых, хотя респондент может сказать, что
он купит ваш продукт, в случае часто покупаемых продуктов он может продолжать также
покупать товар конкурента (это называется "расщеплением" закупок). Если он покупает оба
продукта в одинаковой мере, то "30 процентов определенно купили бы" на деле
превращается в 15-процентную долю рынка. В-третьих, ваш новый продукт произведет
достаточное воздействие не на всех потенциальных покупателей того рынка, на который вы
нацелились. Ваши отделы рекламы, маркетинга и сбыта сумеют добраться лишь меньше чем
до половины планируемого рынка. Цифра "намерен купить" должна быть уменьшена на
коэффициент, учитывающий степень вашего воздействия на покупателей (охват
покупателей) в момент выпуска продукта на рынок.
Имеются также другие причины, заставляющие рассматривать результаты
концептуального теста как в определенной степени сомнительные. Общая проблема —
получение отклика от "неправильных" респондентов, что особенно существенно при работе с
промышленными покупателями, когда один интервьюируемый сотрудник не может отвечать
от лица всей фирмы. Другая проблема состоит в том, что покупатель переоценивает
концепцию нового продукта, поскольку ему иногда обещают то, что в конечном продукте не
сможет быть реально предоставлено, или слишком часто используют на презентации
концепции слово "превосходный" (забывая, что это тест, а не уличная торговля!).
Однако в случае более инновационных продуктов, когда покупателю представляют
новый или незнакомый вид продукта, результаты концептуального теста могут даже
недооценивать приемлемость продукта. Концепции незнакомых товаров обладают
свойством вызывать первоначально негативный ответ, и, может быть, только после того, как
покупатель имел возможность пользоваться продуктом в течение некоторого времени (или
увидеть, как его используют другие), он, как правило, начинает ценить преимущества
продукта. Короче говоря, ознакомление с новым продуктом — это процесс обучения,
протекающий определенное время, и потому он не может быть оценен в рамках
фотографического концептуального теста.
Например, первоначальная реакция покупателей на введение банками автоматических
говорящих машин была очень негативной: это была чуждая, даже в чем-то пугающая
концепция, — и только после того, как мы пользовались этими машинами в течение
нескольких лет, мы увидели их преимущества и почувствовали себя более комфортно.
Концептуальный тест для выяснения намерения купить эти машины, проведенный сегодня,
107
дал бы результаты, сильно отличающиеся от полученных в начале семидесятых (которые
предсказывали очень низкую пригодность этих машин для рынка).
Ниже приведены несколько советов по применению концептуального теста для
измерения ожидаемой приемлемости продукта для рынка:
— Будьте объективными при подготовке презентации концепции. Презентация
должна отражать реальную среду в момент выхода вашего продукта на рынок. Не
переусердствуйте, ярко освещая преимущества и технические характеристики, которыми
будет обладать окончательный продукт и которые вы сможете предоставить покупателю с
выходом товара на рынок.
Важность объективности очевидна. Тем не менее существует бесчисленное
количество примеров, когда недостаток объективности послужил причиной провала. Хорошо
известная фирма, специализирующаяся в области товаров личной гигиены для женщин,
исследовала возможность выпуска нового женского лосьона для тела. Был выполнен
концептуальный тест, в котором описание концепции демонстрировало уникальный продукт,
обладающий множеством преимуществ. Опираясь на очень благоприятные результаты
концептуального теста, компания передала продукт на разработку и после этого провела
окончательное тестирование рынка. Для пробной продажи была квалифицированно
подготовлена рекламная передача, но за 30 секунд можно было подчеркнуть только одно
основное преимущество. Пробная продажа была провалена. Компания предположила что-то
неладное с рекламой или маркетингом и сделала вторую попытку. Были пересмотрены
элементы маркетинга, и теперь реклама подчеркивала другое преимущество продукта.
И снова продукт потерпел неудачу. Причина была ясна: не было возможности
подчеркнуть все свойства и выгоды, демонстрировавшиеся в концептуальном тесте, В
жизненной ситуации (30-секундная рекламная передача), когда времени очень мало, а
зрители менее внимательны, эта задача оказалась невыполнимой.
Основной урок из этой ситуации: не разрабатывайте или не проводите такую
презентацию концепции, которую вы не можете воспроизвести в реальной жизни! — Не
завышайте достоинств продукта. Помните: тест проводится для того, чтобы изучить
реакцию покупателя на концепцию нового продукта, а не для проверки ваших способностей
продавать. Переоценка того, что реально может дать новый продукт, и проведение чрезмерно
напористой презентации могут привести к дутым, вводящим в заблуждение результатам.
Одна телефонная компания разработала концепцию новой офисной системы
регистрации данных, использующей телефон и катодно-лучевые трубки. Провели
концептуальный тест для предполагаемых пользователей. Была также разработана отличная
профессиональная видео-презентация, которая моделировала действие системы в офисе и
показывала счастливых, удовлетворенных пользователей, в мощном сопровождении музыки.
Потенциальных покупателей пригласили в маленький кинотеатр, где им показали
получасовой видеоролик, и потом попросили ответить на типичные вопросы, обычно
задаваемые в ходе концептуального теста.
Результаты концептуального теста оказались очень благоприятными, и компания
приступила к разработке и запуску на рынок продукта INET 2000. Однако результаты
продаж сильно разочаровали фирму. Урок этого примера заключается в том, что реакция
покупателей относилась не столько к концепции продукта, сколько к очень мощной и
убедительной его рекламе. Концепция была плохой, однако видеоролик был превосходным!
Использование в презентации концепции нового продукта чрезмерно эмоциональных
слов может неожиданно привести к обратному результату (притягивая внимание к себе, как
громоотвод) или даже вызвать негативную реакцию покупателей. Например:
— Новый вид финансовых услуг не может быть назван "утонченным" и "элегантным".
Этот язык слишком цветист и просто не подходит к предмету презентации, концентрируя
внимание покупателей именно на этих словах и не позволяя им оценить другие
преимущества предлагаемых услуг.
— В презентации мороженого для супермаркета можно использовать слова
108
"роскошное", "дорогое", "нежирное", но утверждать, что оно предназначено для гурманов в
массовом супермаркете — просто неправдоподобно.
— Выражайтесь ясно. Будьте точны при подготовке теста. Если вы хотите, чтобы
ответы покупателей и их реакция на вопросы были осмысленными, они должны полностью
понимать концепцию. Слишком часто встречается поверхностное или вовсе сбивающее с
толку определение продукта, так что покупатель сомневается, покупать ли ему этот продукт
или нет. Результаты определяются исключительно догадкой потребителя.
Так, один производитель продуктов провел концептуальное тестирование небольшого
ресторанчика, предлагая замороженный йогурт, главными преимуществами которого были
восхитительный вкус и отсутствие искусственных консервантов. В неудачно составленном
описании говорилось о "питательных неподвижно замороженных сладостях на палочке". Что
точно означает "замороженные сладости"? Это похоже на мороженое? Это лучше
мороженого или отличается от мороженого? А что означает "неподвижно замороженные", я
должен был искать в словаре.
Представляйте все просто, ясно и понятно и используйте подходящие средства
общения, включая наглядные изображения и модели, которые могут помочь объяснить
перспективным покупателям концепцию нового продукта наиболее убедительно.
— Имейте дело с "правильными " покупателями и потребителями. Убедитесь, что
покупатели, которых вы привлекаете к концептуальному тесту, действительно отражают
мнение того сектора рынка, на который вы целитесь. Если ваши предполагаемые
пользователи — элита высокооплачиваемых профессионалов, нет смысла обследовать
рынок, опрашивая среднего потребителя. И наоборот, если ваш предполагаемый рынок
охватывает всю промышленность, глупо проводить концептуальный тест только с
передовыми или инновационными пользователями: они вероятно дадут намного более
позитивный ответ, чем типичный покупатель. Более того, убедитесь, что вы услышали
мнение различных людей внутри покупающей фирмы: существует очень много людей,
способных влиять на решения фирмы о закупке нового продукта.
Несмотря на все свои недостатки, концептуальный тест все же является наилучшим
способом оценить вероятную пригодность для рынка нового продукта до того, как он будет
реально разработан. Для продуктов, уже известных покупателям или относящихся к уже
известным категориям продуктов (а именно на такие продукты приходится основной объем
усилий по разработке продуктов), этот тест предсказывает результаты достаточно хорошо.
Из всех возможных количественных показателей, полученных в результате концептуального
теста, наилучшим ранним индикатором, предсказывающим судьбу вашего нового продукта
на рынке (кратковременное пребывание или выход на рынок в полном объеме), является
процент респондентов, давших ответ "определенно купил бы".
К сожалению, нет простых однозначных формул пересчета этого "высшего рейтинга"
концептуального теста в долю рынка, которую завоюет новый продукт. Некоторые фирмы,
занимающиеся изучением рынка, разработали усовершенствованные модели оценки
первоначального пробного рейтинга определенных видов потребительских товаров, которые
в сочетании с намерениями о покупке пересчитываются в ожидаемую долю рынка. Но эти
формулы являются очень конкретными и пригодными только для определенной отрасли
промышленности или даже для одной категории товаров внутри отрасли.
Например, "высший рейтинг" концептуального теста в 40% и выше рассматривается
для часто покупаемых товаров как высокий. Сравнение результатов сотен случаев
концептуальных тестов и пробных исследований рынка (после выхода тестируемых
продуктов) свидетельствует о том, что такая высокая оценка концептуального теста
соответствует уровню опробования продукта выше 30% при высокой вероятности получения
положительных результатов непосредственного тестирования рынка.
Напротив, при средних результатах концептуального теста ("высший рейтинг"
находится в пределах от 30 до 39%) начальный уровень опробования составляет менее 30%,
а результаты тестирования рынка после выхода продукта на рынок дают примерно одну
109
треть ожидания. Если оценки потребителей "определенно купил бы" составляют менее 30%,
то первоначальный объем опробования опускается ниже 20% и тогда имеется только один
шанс из десяти, что тестирование рынка приведет к положительному результату. Рисунок 6
показывает некоторые из этих соотношений для часто покупаемых потребительских товаров.
Важной также является информация, получаемая в ответах на "открытые" вопросы
концептуального теста типа таких, как: "Что вам больше всего нравится в продукте?" и
"Почему вы оцениваете выше продукт марки X ?" Если концепция нового продукта
потерпела при тестировании неудачу, то ответы на эти вопросы вырабатывают критический
взгляд на то, что нужно сделать, чтобы улучшить этот продукт. Но даже и в случае
успешного теста эти ответы являются ключом к пониманию тонкой подстройки конструкции
продукта, чтобы сделать его еще более привлекательным для покупателя. Наконец,
замечания потенциальных покупателей подсказывают, как можно позиционировать продукт
на рынке и как лучше найти дорогу к покупателю (что является его "горячей кнопкой").
Предложение. Используете ли вы эффективно концептуальный тест в процессе
создания своего нового продукта? Отводите ли вы время на проверку, является ли
предлагаемый новый продукт действительно удачным, до его запуска в разработку? Или вы
заранее принимаете, что он удачный, и вы реализуете свои шансы на успех?
Вставьте в вашу следующую важную разработку нового продукта проведение
концептуального теста перед началом разработки. Для этого вам не нужно иметь прототип
или образец продукта, а нужна только идея будущего продукта. Представьте предложение
продукта как можно более ясно и понятно выбранным покупателям и помните: нужно быть
реалистичным, не обещая слишком многого, представлять все четко и быть уверенным, что
вы обращаетесь по адресу. Оцените интерес покупателей, их пристрастия, предпочтения и
намерение приобрести предлагаемый продукт и при этом воспользуйтесь количественными
вопросами и добивайтесь количественных ответов (даже в интервью, проводимых в
собственном офисе!). Вы будете удивлены тем, как много вы узнаете о коммерческих
перспективах предлагаемого вами продукта. Но проявите осторожность в использовании
результатов концептуального теста: нельзя перевести число выразивших желание
приобрести продукт непосредственно в долю рынка, которую завоюет новый продукт.
Финансовый анализ
Приведенные выше различные виды изучения рынка — изучение потребностей и
желаний потребителей, анализ конкуренции, концептуальный тест — помогают создать
наглядное определение нового продукта. В результате таких исследований теперь точно
определен рынок, на который нацелен новый продукт; утверждена концепция продукта и
стратегия завоевания им места на рынке; определены и оценены преимущества, которые
новый продукт должен принести потребителям, и эти выгоды переведены на язык
110
характерных признаков продукта — его особенностей, технических характеристик и
предъявляемых к нему требований по качеству. Теперь перед окончательной передачей
проекта в фазу разработки остается выполнить только одно — провести финансовое
обоснование проекта.
На этой стадии уже можно разумно оценить многие исходные параметры,
необходимые для финансового анализа. Ожидаемый размер рынка и его доля, которую
может завоевать новый продукт, в сочетании с анализом ценообразования позволяют
рассчитать ожидаемую выручку от продажи. Уже известны характеристики конструкции и
поэтому детальная техническая оценка приведет к оценке затрат и обоснованию планов по
прибыли. Выполнены маркетинговые исследования и изучены затраты, связанные с
выпуском продукта, и, соответственно, известны необходимые капиталовложения в
оборудование. Все эти оценки составляют исходную информацию для финансового анализа.
На входе в Ворота №3 могут быть использованы два типа финансового анализа:
определение периода окупаемости и анализ движения дисконтированной денежной
наличности, которые используют в сочетании с анализом чувствительности показателей
проекта к тем или иным факторам. Более подробно техника финансового анализа описана в
другом месте.
Планы действий
Заключительным компонентом разработки конкретного бизнеса является план
действий. Как правило, на следующую стадию должен быть составлен детальный план
действий и ориентировочные планы — на все дальнейшие стадии, вплоть до выпуска на
рынок. Следуя этому правилу, планы развития бизнеса включают:
— рекомендации о будущем проекта: продолжить, закрыть или приостановиться;
— детальный план разработки (Стадии 3);
— ориентировочные планы Стадии 4 (испытание и утверждение);
— ориентировочный план производства, технологических операций или поставок;
— ориентировочный план маркетинга.
На пути к разработке нового продукта
Рынок исследован. Продукт определен. Технический курс уточнен. Финансовое и
деловое обоснование подготовлено. Разработан также план действий, определяющий путь к
следующей стадии (и соответствующим дальнейшим стадиям). Концепция бизнеса теперь
готова. Имеется все необходимое для прохождения главных Ворот № 3, т.е. принятия
решения по данному бизнесу. Эти определяющие ворота открывают дверь к получению
значительных ресурсов и к полной программе разработки нового продукта. Но поскольку на
Стадиях 1 и 2, описанных в данной главе, была умело выполнена предварительная работа,
разработка должна проходить более гладко: мы теперь имеем ясные и определенные цели
для быстрого продвижения вперед.
111
Приложение 1
Анкета для проведения аудита с целью выявления сильных и слабых
сторон разработки новой продукции вашей компании
Эта анкета предназначена для тех, кто непосредственно участвует в разработке
продукции в вашей компании, отделении, или группе. Здесь предлагается сокращенный
вариант анкеты (полная анкета содержит около 10 страниц). Составляя анкету, оставьте
достаточно места для ответов и обещайте анонимность.
I. Анализ проекта новой продукции
Этот раздел предназначен для того, чтобы определять удачи и промахи в процессе
продвижения новой продукции от идеи до выпуска.
Выберите, пожалуйста, проект новой продукции, разрабатываемой в Вашем отделе, с
которым Вы хорошо знакомы или над которым сами работали. Лучше всего, если это уже
завершенный проект, который либо получил успешную коммерческую реализацию, либо
закончился провалом.
Мой проект для обсуждения:_________________
Этот проект (выберите одно из перечисленного):
— оценивается как коммерчески успешный;
— прекращен и не был доведен до рынка;
— был выведен на рынок, но потерпел крах;
— еще не закончен.
Далее перечислены виды деятельности, которые должны были бы быть осуществлены
в ходе выполнения нового проекта. Для каждого вида деятельности нужны ответы по
четырем пунктам.
— Уровень профессионализма. Ваша оценка качества исполнения, насколько успешно
осуществлялась данная работа. Здесь:' 10 — отлично, 0 — очень плохо, НС — не сделано,
хотя должно было быть сделано (ошибка невыполнения), НП — не применено, не сделано,
но и не было необходимости в данном виде деятельности.
— Причины недостатков в работе. В чем причины выявленных недостатков в Вашей
работе (если таковые были), почему работа была выполнена плохо или не сделана (НС), хотя
должна была быть сделана? Что было неправильно? Недостаток времени? Недостаток
средств? Недостаточное количество сотрудников? Отсутствие необходимых навыков?
Отсутствие должной оценки важности проводимой работы? Отсутствие прецедента
подобной работы? В чем причины низкого уровня работы?
— Необходимые улучшения. Оглянувшись назад, постарайтесь определить, что
следовало бы сделать. Какие внести улучшения? Постарайтесь представить подробный
ответ.
— Важность улучшений. Оцените, насколько важно усовершенствовать данный вид
деятельности (для данного проекта и для всех проектов в общем). Здесь: 10 — улучшения
крайне необходимы, 0 — нет необходимости в улучшениях.
Напоминаем, что из четырех вопросов, касающихся деятельности по продвижению
проектов, на два следует дать ответ в виде количественной оценки в баллах (от 0 до 10) , а на
оставшиеся два — ответить словесно. Если проект еще не закончен, напишите против этого
вида деятельности "еще не выполнено".
Далее анкетируются стадии продвижения проекта
1. Генерирование идеи — как выходить с новой идеей:
а) профессионализм (обведите кружком одно из чисел от 0 до 10 или отметьте НС или
НП)
очень плохо 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 превосходно, или ____НС или ____НП
б) если есть недостатки, то каковы причины:
в) какие усовершенствования необходимы?
112
г) какова необходимость в усовершенствованиях (обведите кружком одно из чисел от
0 до 10 или отметьте НП) нет необходимости в усовершенствованиях 01234567 8 9 10
усовершенствования крайне необходимы , или ____НП
Примечание: повторите этот вопрос (от а до г) для всех стадий деятельности от идеи
до запуска в производство. Включите в рассмотрение все моменты принятия решения.
Например, повторите эти вопросы для следующих видов деятельности (терминология может
изменяться от компании к компании):
2. Первоначальный отсев — первое решение о начале работы над проектом.
3. Предварительное исследование рынка — первоначальная и быстрая оценка рынка.
4. Предварительная техническая оценка — первый и быстрый взгляд на проект с
технической точки зрения.
5. Подробное изучение рынка — детальный анализ потребителей, конкурентов,
размера рынка и т.д.
6. Подробная техническая оценка — более глубокий технический анализ проекта,
предшествующий разработке проекта.
7. Решение о принятии проекта в работу — решение о проведении полномасштабной
работы с проектом.
8. Разработка — проектирование новой продукции.
9. Испытания продукции внутри компании — внутренние, лабораторные или
модельные испытания продукции.
10. Потребительские испытания — так называемые испытания в полевых условиях.
И.Пробные продажи (предварительные испытания рынка) — для доказательства
принятия продукта рынком.
12. Опытное производство — ограниченная, опытная или опытно-промышленная
партия — для опробования процесса производства.
13.Предкоммерциализационный бизнес-анализ — для вынесения окончательного
решения о коммерциализации.
14. Запуск производства — начало массового производства продукции.
15. Выход на рынок.
16. Экспертиза ситуации после выхода на рынок — подробная оценка проекта после
завершения запуска продукции.
А теперь несколько других вопросов по проекту:
17. Организация. Как осуществлялось управление проектом (отметьте один из
пунктов):
Междисциплинарной многофункциональной командой, состоящей из определенных
специалистов, от различных функциональных подразделений (НИОКР, маркетинг,
производство, сбыт, и т.д.), действующих в качестве активных членов одной команды,
или
По функциональной схеме (как попытка разделения функций), когда каждое
функциональное подразделение выполняло свою часть работы по проекту, но не в обшей
команде. Замечания: _________________________________________
18. Был ли у проекта определенный руководитель, который отвечал за проект,
начиная с самой ранней стадии и до
выхода на рынок________Да _________Нет
Замечания:. _____________________________________
19. Было ли продвижение проекта настолько быстрым, насколько это было
возможно?________Да _________Нет
Если нет, то почему? Что замедляло развитие проекта?
II. Процесс разработки нового продукта (общая практика)
Теперь отвлечемся от данного конкретного продукта и рассмотрим, каким образом
113
обычно происходит процесс разработки нового продукта в вашей фирме. В какой степени
справедливы следующие утверждения в отношении процесса продвижения нового продукта
в вашем отделении. Ответьте, пожалуйста, используя шкалу от 0 до 10, где 10 — это,
"безусловно, да; всегда", а О — "определенно нет; совсем нет".
А. Идеи
1. Генерация идей проходит успешно — идеи высококачественны и их много.
Обведите кружком необходимую цифру.
Безусловно нет 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Безусловно да
Примечания______________________________________
(используйте ту же шкалу и оставьте место для примечаний для всех
нижеприведенных пунктов 2 — 28).
2. Идей новой продукции более чем достаточно, что служит входной информацией
при разработке продукции.
3. Идеи весьма качественны.
Б. Процесс разработки нашей новой продукции
4. Мы используем формализованный процесс разработки новой продукции —
стандартизованный процесс, управляющий разработкой продукции от идеи до выхода на
рынок.
5. Этот процесс состоит из четко определенных стадий — эти стадии хорошо видны и
всем известны.
6. Для каждой из стадий этого процесса четко определен вид деятельности — хорошо
понятно, что требуется или ожидается.
7. Четко определены моменты принятия решений ("продолжать—прекратить") для
каждой стадии процесса.
8. Существуют четко сформулированные критерии принятия решений "продолжать—
прекратить", которые ясно сформулированы и всем известны.
9. Эти критерии действительно используются на практике персонами, принимающими
решения (в отличие от "скрытых" или интуитивных критериев).
10. Решения ("продолжать—прекратить") принимаются своевременно: утверждение
проходит быстро и эффективно.
П.Ответственные за принятие решений (лица, принимающие решения "продолжать—
прекратить") четко определены.
В. Практическая деятельность
12. Высокий приоритет качества исполнения — каждый вид деятельности от
зарождения идеи до выпуска продукции выполняется на высоком уровне.
13.Обязательность полноты выполнения — должен быть выполнен каждый ключевой
этап (никаких пропущенных этапов для сокращения времени).
Н.Отчетность по каждому моменту принятия решений (или обзор проекта) в процессе
работы всегда хорошо представлена (высокое качество отчетности}.
15.Серьезное внимание уделяется предварительной подготовке (например,
маркетинговым исследованиям, технической оценке, финансовому и бизнес-анализу и.т.д.)
перед тем, как начать полномасштабную разработку.
16.До начала разработки серьезное внимание уделяется определению продукции и
проекта — целевой рынок, концепция продукции, особенности, преимущества и требования
четко определены до начала разработки. ;
17. Ориентированность на рынок — с помощью маркетинговых исследований и
изучения потребительского спроса — упор на потребителя и место на рынке.
18.Вовлечение потребителя на всех этапах разработки — участвующие в работе
сотрудники постоянно взаимодействуют с потребителем.
19. Наличие четких ключевых точек принятия решений, в которых делается жесткий
выбор и проект действительно может быть остановлен.
20. Решения о продолжении или остановке проекта в точках принятия решений
114
оформляются в виде четких, подробных отчетов.
Г. Организация
21. Все проекты имеют назначенного отвечающего за них руководителя — вы всегда
можете показать, кто несет ответственность за управление проектом.
22.Руководитель проекта отвечает за один проект (ему или ей не приходится
одновременно руководить дюжиной проектов).
23.Руководитель отвечает за весь ход проекта в целом — от идеи до запуска
продукции, т.е. ведет проект от начала до конца, а не на одной или нескольких стадиях.
24.Для каждого проекта четко определена команда основных участников.
25. Команда является мультидисциплинарной или многофункциональной, т.е. состоит
из участников, работающих в различных функциональных подразделениях компании (НИОКР, маркетинг, производство и т.д.).
26. Членам команды предоставлено свободное от их обычных обязанностей время для
работы над проектом.
27. Рабочие места участников команды находятся недалеко друг от друга —
кабинеты, лаборатории, рабочие площадки удалены не более чем на 100 ярдов друг от друга.
28.Осуществление разработки нового продукта командой исполнителей является
положительным фактором, работники из различных отделов работают вместе, одной
командой.
III. Качество исполнения и предложения
В этом последнем разделе вам нужно оглянуться назад и высказать свои соображения
о том, насколько эффективны были усилия по разработке нового продукта, что нуждается в
улучшении, представить полную картину того, что было сделано.
1. Как вы оцениваете успехи вашего отдела в области продвижения продукции за
последние годы?
позорный провал -5-4-3-2-1012345 грандиозный успех
2. На чем основана ваша оценка?
3. Каковы главные позитивные аспекты деятельности вашей компании по разработке
новой продукции? Что в этом хорошего?
4. Основные отрицательные аспекты деятельности? Что было особенно плохо?
5. Какие были основные препятствия для высокоуспешной деятельности по
разработке новой продукции в вашем отделении?
6. Выполняются ли проекты с необходимой скоростью — оцените своевременность
проектов
плохо 0123456789 10 отлично
Примечания относительно скорости продвижения проекта
7. Имеет ли наше подразделение достаточные ресурсы для того,
чтобы должным образом делать проекты (т.е. время, деньги, наличие персонала)
совсем нет 0123456789 10 очень большие Объясните:______________________
8. Не пытаемся ли мы заниматься слишком большим количеством проектов при
ограниченных ресурсах?
совсем
нет
012345678910в
большой
степени
так
Объясните:_________________________
9. Какие аспекты деятельности вашей компании по разработке новой продукции
нуждаются в улучшении? Какие вы можете дать конкретные рекомендации для улучшения,
деятельности вашей компании по продвижению новой продукции? __________________
Ш.Напишите, пожалуйста, на последнем чистом листе анкеты ваши соображения о
том, что могло бы способствовать совершенствованию процесса выбора, разработки и
запуска новой продукции в вашем подразделении?
11. Ваша фамилия?
(Ваши ответы останутся конфиденциальными!)
115
Приложение 2.
Финансовые показатели проекта
В данном приложении предложен ряд финансовых показателей для проведения
сокращенного финансового анализа проектов. Эти упрощенные показатели не
предназначены для использования в таких полных методах анализа, как, например, анализ
дисконтированных потоков (Discounted Cash Flow, DCF). Они предназначены для
проведения предварительного финансового анализа в самых ранних точках принятия
решений (например, ворота № 1 и 2), когда в распоряжении имеются только самые
примитивные финансовые данные. Более сложные показатели могут быть использованы
совместно с методами DCF, однако для их применения часто необходимы величины
прибылей по DCF в качестве исходных данных.
Наиболее простым являются прямые соотношения. Первое из них — показатель
окупаемости (годы) = C/(S • М). Это выражение дает грубую, первоначальную оценку срока
окупаемости (определение всех символов дано в конце приложения). Величина, обратная
этому показателю, дает приближенную оценку возврата в процентах.
Второе соотношение просто сравнивает срок окупаемости (см. выше) с ожидаемой
длительностью жизненного цикла продукта. Длительность жизненного цикла/ Показатель
окупаемости = = [S • М • (L)1/2 l/C.
Спорным моментом здесь является то, что предпочтение будет отдаваться проектам с
большим сроком окупаемости, когда продажи и прибыли от продажи продукции начинаются
через более длительный период времени.
Некоторые показатели оценивают вероятность как технического, так и коммерческого
успеха. Показатель, предложенный Пасифико [Pt • Рс • L • PR]/(I + RD), включающий
годовую прибыль, PR (вместо продаж за год и маржи), требует более полных данных.
Некоторые показатели очень сложны и намного сложнее обычных показателей
"проверки проекта с точки зрения здравого смысла". Эти более сложные показатели
предназначены помочь установить приоритеты принятия проектов. Одна из наиболее
сложных формул является вариантом формулы, предложенной Тилом.
Он рассматривает четыре вспомогательных показателя: показатель эффективности
НИОКР (отношение прибыли к затратам на НИОКР проекта), инвестиционный показатель
(отношение прибыли к инвестициям), показатель вклада продаж данного продукта
(отношение продаж данного продукта к общим продажам компании) и показатель доли
продаж (отношение продаж к размеру рынка).
Другой показатель приоритета, предложенный Дисманом, учитывает многие из
элементов модели портфеля SDG. Здесь термин PR обозначает прибыли от продукта за
любой данный год, и это учитывается в течение всего жизненного цикла продукции с
помощью учетной ставки R.
В данном случае предполагается, что средства на НИОКР недостаточны.
Ранжируя проекты в соответствии с этим показателем, мы получаем портфель
проектов с наивысшими ожидаемыми прибылями на основе заданных (или ограниченных)
затрат на НИОКР.
116
Обозначения:
С
I
L
М
Затраты на ОКР и коммерциализацию продукции
Общие инвестиции в продукцию или проект (исключая стоимость разработки)
Продолжительность жизненного цикла проекта (годы)
Маржа прибыли в виде процента от продаж (выражается в виде безразмерной десятичной дроби,
например 0,30)
MS Размер рынка ($/год)
PC Вероятность коммерческого успеха при заданном техническом успехе (проценты)
Pt Вероятность технического успеха (проценты)
PR Годовая прибыль от продукции
R Учетная ставка (проценты)
RD Затраты на исследования или разработку данной продукции
S Объем ежегодных продаж продукции ($/год)
Т Общий объем ежегодных продаж компании
117
Приложение 3
Образец анкеты для диагностики и отбора новой продукции
Инструкции
1. Для каждого из нижеприведенных 30 вопросов отметьте Ваш
уровень согласия или несогласия, обведя кружком одну из цифр от 0 до 10.
Внимательно прочтите каждый вопрос. Вспомогательные фразы помогут вам определить,
что означают эти цифры.
2. Отвечайте на каждый вопрос, даже, когда вы совсем не уверены в ответе.
3. Отметьте, насколько вы уверены в том или ином ответе. Сделайте это при помощи
шкалы от 0 до 10, где 10 обозначает, что вы уверены в ответе на 100%, 0 — что вы не
уверены в ответе и основываетесь только на предположениях. Проставьте это число на
линии рядом со шкалой.
4. Используйте черную ручку. Пишите четко, старайтесь не зачеркивать ответы.
5. Обычно для заполнения анкеты требуется около 15 минут. Мы советуем тем, кто
впервые пользуется анкетой, не задумываться слишком долго над каждым вопросом и
отвечать быстро.
6. Помните, что на каждый вопрос необходимо дать два ответа: рейтинг и
достоверность ответа. В обоих случаях оценка дается по десятибалльной шкале.
Компания
Наименование продукции
Фамилия эксперта
Должность
Отдел
Тел.
Код
Тел.
I. Необходимые ресурсы
Первые восемь вопросов предназначены для того, чтобы определить, располагает ли
ваша компания возможностями, талантами, навыками, ресурсами, физическими средствами и
необходимым опытом для того, чтобы заняться продвижением проекта.
Тот факт, что необходимые ресурсы могут быть в конкретный момент заняты, в
данном случае не рассматривается.
Если отдельные разделы проекта должны быть выполнены другими (производство по
субконтракту, проектирование, распределение через промежуточного посредника и т.д.), эти
привлекаемые со стороны ресурсы следует рассматривать как ресурсы проекта. Будьте
осторожны и реалистичны, оценивая доступность этих внешних ресурсов со стороны.
Помните: для каждого вопроса нужно обвести кружком рейтинг (0—10), записать уровень
достоверности ответа (от 0 до 10).
1
2
3
4
5
6
7
8
Компания располагает более чем достаточными
финансовыми ресурсами для выполнения данного
проекта (10 — более чем достаточные, 0 — гораздо
меньшие, чем нужно)
Опыт ведения НИОКР и штат более чем достаточны
для данного проекта
Технический опыт компании и ее штат более чем
достаточны для данного проекта
Маркетинговый опыт компании и ее штат более чем
достаточны для данного проекта
Опыт руководства компании более чем достаточен
для данного проекта
Производственные ресурсы и опыт компании более
чем достаточны для данного проекта
Торговые и/или распределительные мощности нашей
компании более чем достаточны
Возможности компании в области рекламы и
продвижения продукции более чем достаточны
полностью согласны или не
согласны
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
достоверность (от
0 до 10)
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
118
II. Природа продукта
Последующие три вопроса дают возможность составить общее представление о
проекте.
Необходимо пояснить термины "рынок", "потребитель" и конкурент". Рынок
определяется как географически, так и в терминах применения продукции: чтобы определить
целевой "рынок", сформулируйте, кто является потребителем вашей продукции.
Конкурентные продукты — это продукты, используемые в данный момент потребителем,
которые должны быть замещены на разрабатываемую продукцию нашей компании.
0
1
Продукция
9
высоко инновационна — совершенно новый
продукт на рынке (10 — совершенно новый продукт, 0 —
копия уже существующего)
Технические
1
характеристики продукции, точно
определяющие, какой она будет, абсолютно ясны (10 —
совершенно ясны, 0 — неопределенны, неизвестны)
Технические
1
аспекты (способ решения технической задачи)
ясны (10 — совершенно ясны, 0 — неизвестны)
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
III. Новизна продукции для компании
Является ли данная продукция хорошо знакомой для компании или она является
абсолютно новой? Последующие 4 вопроса показывают, насколько данный проект и
продукция являются новыми для компании. Вы должны твердо знать, что вы подразумеваете
под понятиями "рынок", "потребитель и "конкурент" (см. примечание перед вопросом 9).
12
13
14
15
Потенциальный
1
потребитель данной продукции абсолютно
нов для компании (10 — абсолютно нов, 0 — существующий
потребитель)
Класс или тип данной продукции абсолютно нов для нашей
компании (10 — абсолютно нов, 0 — существующий в
компании класс)
Мы никогда ранее не выпускали и не продавали продукцию
для того, чтобы удовлетворить потребности данного
потребителя (10 — никогда, 0 — выпускали раньше или
выпускаем сейчас )
Конкуренты на рынке абсолютно новы для компании (10 —
полностью новы, 0 — это конкуренты, с которыми
встречались раньше)
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
IV. Конечный продукт
Следующие 7 вопросов предназначены для проверю! преимуществ разрабатываемой
продукции. Обдумывайте ответы, сравнивая ваш продукт с конкурентными продуктами или
решениями, которыми потребитель пользуется в настоящее время.
4
17
18
1продукция предоставит потребителю огромное количество
уникальных возможностей и выгод по сравнению с
конкурентным продуктом или тем продуктом, который
потребитель использует в настоящее время
1родукция, безусловно, более высокого уровня (по
сравнению с конкурентным продуктом) с точки зрения
удовлетворения потребностей покупателя (10 — очевидно
более высокого уровня, 5 — такого же уровня, 0 — более
низкого уровня по сравнению с конкурентным продуктом)
Использование новой продукции позволит потребителю
сократить затраты по сравнению с тем продуктом, который
используется в настоящее время (10 — значительное
сокращение, 5 — затраты не изменяются, 0 — затраты
увеличиваются)
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
119
Новая продукция позволит потребителю выполнять
операции, которые невозможно было сделать, используя
конкурентный продукт, имеющийся на рынке (10 —
очевидно "да", 5 - ничего не меняется, 0 — возможности
уменьшаются)
Продукция будет более высокого качества по сравнению с
конкурентным продуктом, имеющимся сейчас на рынке ПО
— намного выше, 5 - то же самое, 0 — более низкое
качество)
Новая продукция будет оценена гораздо выше по сравнению
с конкурентным продуктом (10 — намного выше, 5 — так
же, 0 — намного ниже)
С продукцией нового типа мы будем первыми на рынке (10
— первые на рынке. 0 — далеко не первые на рынке)
19
20
21
22
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
V. Рынок данного продукта
Последние вопросы относятся к природе рынка. Определите, как и в предыдущих
случаях, что Вы подразумеваете под понятиями "рынок", "потребитель" и "конкурент" (см.
примечание перед вопросом 9).
23
Существует большая потребность в продукции данного
класса (10 — большая потребность, 0 — потребности нет)
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
24
Размер рынка (потенциального или существующего) для этой
продукции достаточно велик (10 — очень большой, 0 —
совсем маленький)
Рынок для данного продукта быстро растет (10 — быстрый
рост рынка, 0 — рынок не растет или уменьшается)
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
25
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
120
ЭКОНОМИЧЕСКИ ЭФФЕКТИВНАЯ РАЗРАБОТКА НОВОГО ПРОДУКТА
Майк Уолкер
(Mike Walker)
Главный центр стратегического менеджмента Квинслендского технологического
университета в Брисбейне, Австралия.
Кратко рассмотрены концепция анализа и решений по разработке или
усовершенствованию продукта на основе его качественных характеристик. В основу
положены метод объединенного анализа, позволяющий получить информацию о
предпочтениях потребителей, касающихся качественных характеристик продукции, метод
расчета себестоимости получения продукта с данными качественными характеристиками,
а также метод компьютерного моделирования дм экстраполяции результатов на заданные
перспективные отрезки времени. Показано, что при оценке проекта необходим учет таких
важных факторов, как скорость проведения разработки и реализации, наличие ресурсов, а
также использование проектно-конструк-торских разработок для анализа, планирования и
стратегического управления. Рассмотрена возможность компьютерного интегрирования
таких задач, как прогностическое моделирование рынка собственного и конкурирующего
продукта на определенные будущие отрезки времени, планы проектно-конструкторских
разработок, улучшенные потребительские качественные характеристики продукта и
связанные с этим затраты.
Руководство фирмы должно непрерывно принимать решения, связанные с
разработкой изделий с новыми свойствами, их обслуживанием, продвижением на рынок и
доставкой как существующих, так и новых продуктов. Взвешивание выгод, затрат и
требуемых ресурсов — нелегкое дело.
Основной трудностью, с которой сталкиваются организации при инвестициях в
программы повышения качества продукции, является определение отношения дохода к
издержкам. Необходимо проведение исследований взаимосвязи между различными
элементами программы улучшения качества и различными методами повышения
конкурентоспособности фирмы.
Анализ проектов повышения качества продукции основан на оценке полезности
качественных характеристик продукта с точки зрения потребителей и издержек на
производство соответствующих продуктов или услуг.
Качественные характеристики продукта
Принимая решение о покупке продукта, потребитель обычно учитывает множество
его свойств. Это могут быть материальные, физические свойства, а также свойства,
связанные с его обслуживанием. Подсчитано, что промышленная продукция имеет до восьми
категорий качества: эксплуатационные характеристики, особые специфические свойства,
надежность, соответствие качества изделия техническим требованиям, срок службы,
удобство обслуживания, эстетичность и воспринимаемые (осязаемые) качества. В свою
очередь, в индустрии обслуживания выявлено десять категорий: надежность, реакция,
компетенция, доступность, вежливость, коммуникабельность, обоснованность доверия,
безопасность, понимание клиента и материальный элемент. Примером материального
элемента обслуживания является абонементная карточка или счет-фактура, которые
используются данной сервисной службой.
Использование качественных характеристик продукта является особенностью широко
используемого метода функции качества (QFD — Quality Function Deployment), который
позволяет оптимизировать разработку нового продукта и модернизацию существующей
продукции. Метод QFD состоит в переводе качественных характеристик продукта
(обозначаемых в методе QFD как требуемые покупателями характеристики качества) в
121
характеристики процесса производства и последовательность необходимой модернизации.
В результате анализа требуемых покупателями характеристик качества производится
отбор некоторых из них для проведения модернизации производства исходя из
покупательского рейтинга, возможностей сбыта или возможностей копирования
конкурирующего продукта.
Качественные характеристики продукта — это нечто большее, чем только физические
или потребительские свойства. Чтобы учесть все аспекты, полезно расширить концепцию
продукта, включив в нее все возможные качественные характеристики продукта —
например, доступность и репутацию торговой марки. Доступность продукта может
существенно повлиять на спрос: если продукт недоступен или имеются трудности с его
приобретением, сбыт сокращается. В то же время расходы на сбыт, включая хранение
необходимых запасов на складе, проценты на омертвленный капитал в виде товарноматериальных запасов, т.е. все виды расходов на ожидание продаж часто составляют
существенную долю себестоимости и продажной цены.
Объединенный анализ
Качественные характеристики продукта и польза, приносимая им потребителям,
могут быть выявлены методом объединенного анализа исследований рынка с целью выбора
компромиссного решения.
В настоящее время этот анализ является наиболее широко распространенным
инструментом рыночных исследований, позволяющим измерить функции потребительской
ценности множества свойств продукта.
В результате объединенного анализа решения о покупке обычно основаны на
рассмотрении двух или более свойств продукта, рассматриваемых совместно (отсюда и
термин объединенный анализ). Объединенный анализ представляет собой выборочное
обследование рынка. Респондентов обычно просят расположить по степени
привлекательности гипотетические альтернативные продукты, различающиеся комбинацией
присущих им свойств и уровнем потребительских характеристик.
Объединенный анализ позволяет выявить покупательские предпочтения (полезность
продукта), которые затем могут быть использованы для сегментации рынка (сегментации по
прибыльности) и для расчета ожидаемой доли на рынке на основе сравнения уровня спроса
на продукцию данной фирмы и конкурирующую продукцию. Метод объединенного
моделирования рынка определяет вероятный выбор отдельного респондента на основе его
или ее представлений о полезности продукции, выраженный з очках или баллах, а не в
общей сумме, что обеспечивает более точные прогнозы. Обычные прогнозы часто
удручающе неточны. Анализ прогнозов сбыта компании "Хьюлетт-Паккард" показал, что
только в 12% случаев реальные продажи их продуктов попали внутрь полосы разброса от
прогнозируемого уровня продаж (с точностью плюс-минус 20%). Другим существенным
преимуществом объединенного анализа является возможность повторения рыночных
прогнозов, основанных на полезности продукта для респондента, и после проведения
объединенного анализа в любое время — например, при исследовании влияния нового
свойства продукта или его улучшения, без повторения опроса потребителей. Как отмечают
исследователи, за последние несколько лет только фирма "Маккинзи и Ко", оказывающая
консультационные услуги по менеджменту, организовала проведение объединенного анализа
для более чем 200 случаев, используя полученные результаты при разработке стратегии
маркетинга и конкурентной борьбы своих клиентов.
Метод расчета себестоимости на основе анализа деятельности
предприятия
Используемые подходы расчета себестоимости являются предметом пристального
внимания. Разработан новый метод, названный расчетом себестоимости на основе анализа
деятельности предприятия (метод ABC), в соответствии с которым принимают, что продукт
122
является результатом потребления деятельности, а деятельность — потребление ресурсов. В
этом методе накладные расходы относят на себестоимость продукции отдельно по каждому
виду деятельности вместо того, чтобы приплюсовывать суммарные накладные расходы. Как
оказалось, традиционный расчет себестоимости часто дает неточные результаты. Ожидается,
что метод ABC сыграет очень важную роль.
Как полагают, метод расчета себестоимости на основе анализа деятельности
предприятия дает существенное преимущество в конкурентной борьбе и будет
способствовать революционному преобразованию обрабатывающей промышленности.
Особенно полезен метод ABC при оценке решений по разработке нового продукта,
поскольку от 60 до 80% себестоимости продукции определяется уже на стадии
проектирования. Многие первоначальные варианты метода ABC — в частности,
использованные на фирмах "Тектроникс" и "Хьюлетт-Паккард", были разработаны
специально для улучшения инженерного проектирования. Метод ABC позволяет выявить и
дать инженерам количественную оценку тех проектных решений, которые обусловливают
увеличивающие себестоимость накладные расходы.
Анализ полезности свойств и данных по себестоимости
Метод ABC может быть использован для расчета себестоимости придания продукту
определенного свойства. Такой подход называют методом расчета себестоимости на основе
затрат на придание данного свойства (ABC 11). Анализ соотношения между полезностью и
затратами для каждого свойства дает значимую информацию. Например, при одинаковом
повышении себестоимости улучшение качества продукта путем изменения какого-то одного
его свойства может оказаться более полезным потребителю, чем за счет изменения другого
свойства или параметра. И наоборот, некоторое ухудшение качества продукта за счет
данного свойства может привести к существенному сокращению себестоимости при весьма
небольшом уменьшении полезности. Таким образом, метод ABC И дает возможность
увеличивать полезность продукта для потребителя или уменьшать его себестоимость за счет
более тонкого подхода к спросу и предложению полезных свойств продукта.
К сожалению, функции качество—себестоимость обычно не линейны, поскольку
значительное улучшение потребительского качества требует непропорционально высоких
затрат. Аналогичным образом, кривые полезности имеют тенденцию к затуханию, поскольку
улучшение какого-то потребительского качества совсем необязательно пропорционально и
монотонно увеличивает полезность продукта для потребителя. Таким же образом,
улучшение качества может и не привести к пропорциональному увеличению доли рынка.
Проектные разработки
Предполагается, что стратегическое планирование может быть осуществлено как ряд
специальных проектных разработок, которые являются главным звеном в системе
улучшения качества.
Как отмечают специалисты по менеджменту, все улучшения качества
осуществляются в результате выполнения опытно-конструкторских разработок, от проекта к
проекту и никак иначе. Ключевое слово здесь "проект". Под словом проект подразумевают
проблему, которую запланировано решить, или специальную миссию, которую нужно
осуществить.
Высокая скорость, с которой происходят изменения во многих отраслях
промышленности, вынуждает организации непрерывно выполнять и реализовывать
проектные разработки. Руководство организаций должно непрерывно следить за
осуществлением этих разработок, поскольку они представляют собой инвестиции в будущее
организации.
Скорость реализации разработок часто является решающим фактором достижения
или сохранения преимуществ в конкурентной борьбе. Скорость реализации разработок,
наравне с их их качеством и себестоимостью, является решающим фактором, когда нужно
123
успеть воспользоваться выявленными возможностями.
Когда-то считали, что время — деньги. Теперь время гораздо ценнее денег, как
следует из доклада фирмы "Маккинзи", компании в среднем теряют 33% прибыли (после
уплаты налогов), когда они выводят на рынок продукцию на шесть месяцев позже
намеченных сроков, по сравнению с потерями в 3,5% в результате 50%-ного превышения
сметной стоимости проектных разработок на 50%. Прогрессивные производители все лучше
понимают, что время разработки нового продукта в большей степени влияет на его успех,
чем стоимость самой разработки.
Однако проектные разработки осуществимы только при наличии необходимых
ресурсов, таких как технические специалисты по исследованию рынка и деньги. Суммарные
потребности в каждом из этих ресурсов для осуществления всех запланированных проектов
не должны превышать наличных ресурсов в каждый момент времени. Одним из уроков,
которые усвоила фирма "Хыо-летт-Паккард", стало понимание факта, что нельзя начинать
новые проекты, не имея достаточного количества ресурсов.
В частности, крупной ошибкой является стремление компании вести большое
количество проектов силами работающих на фирме инженеров. Это кончается тем, что их
просто не хватает для выполнения намеченных разработок.
Компьютерное моделирование
Прогнозирование динамики рынка учитывает прогнозирование изменений полезности
для потребителей различных потребительских свойств продукта, рост рынка, ожидаемые
изменения и улучшение конкурирующей продукции, их влияние на другую выпускаемую
продукцию, стадии, на которых находятся новые разработки, и требования к ресурсам для их
выполнения. При моделировании могут использоваться несколько рыночных -сегментов,
свойства продукта, конкурирующие фирмы, проектные разработки и различные периоды
времени в будущем. Автор разрабатывает объединенную компьютерную модель,
включающую в себя моделирование рынка, которая учитывает перечисленные факторы и
облегчает моделирование различных сценариев или альтернативных подходов к разработкам
путем дисконтирования будущих денежных потоков к их теперешней чистой стоимости.
124
ИННОВАЦИЯ ПРОДУКЦИИ16
1.Общие сведения
Что такое инновация продукции?
Инновация продукции является центральным процессом бизнеса, связанным с
удовлетворением существующих потребностей путем реализации имеющихся возможностей.
Отправными точками этого процесса являются наличие какой-либо потребности и
технологическая возможность ее удовлетворения. Обычно возникновение новой потребности
связано с запросами рынка, хотя некоторые инновации и не являются следствием рыночных
потребностей. Несмотря на продолжающуюся в течение долгих лет дискуссию о том, что же
является более весомым фактором инновации продуктов — «технологический толчок» или
«тяга потребностей», — в подавляющем большинстве случаев очевидно взаимодействие этих
факторов. Уместной аналогией здесь будет сравнение с принципом работы ножниц, когда
для успешного разрезания требуется два совместно действующих лезвия.
Инновация продукции изначально представляет собой обновление гаммы
производимых компанией продуктов и услуг либо путем разработки принципиально новых
их видов, либо путем внесения изменений и улучшений в уже существующие. Иными
словами, инновационный процесс является одним из основных факторов, определяющих
будущее фирмы.
Типы новых продуктов
Рассуждая о новых продуктах, важно отдавать себе отчет в том, что этот термин
охватывает все многообразие изменений продукта — от внесения мельчайших
косметических улучшений до радикальных нововведений. Предпринимались и
предпринимаются многочисленные попытки классификации степени новизны продукта.
Ясно, что большинство "новых продуктов" не являются принципиально новыми для мира,
представляя собой развитие уже существующих идей. В действительности же некоторые
новые продукты представляют собой простое перемещение тех же продуктов на другие
рынки.
Предлагается условная классификация «новых» продуктов, которая обозначает суть
реализованной новизны и долю соответствующих новых разработок:
— принципиально новая продукция — 10%;
— новые группы однородных продуктов — 20%;
— улучшение существующих продуктов — 26%;
— дополнение групп однородных продуктов — 26%;
— сокращение производственных издержек — 11%;
— перемещение — 7%.
Другим важным понятием является представление о новом продукте одновременно
как об обособленном элементе и компоненте более широкой системы или конструкции.
Например, создание нового типа дисковода представляет собой инновацию на компонентном
уровне, внося также свой вклад в развитие всей компьютерной системы, частью которой он
является. Инновации на уровне цельных систем имеют место значительно реже, чем на
компонентном уровне, и, соответственно, дают более весомый импульс для дальнейшего
развития.
Таким же образом в сфере услуг введение новой услуги в ряд существующих,
например финансовых услуг, представляет собой компонентную инновацию продукта,
которая будет иметь не такие далеко идущие последствия (ожидаемый риск также будет
меньше), как полное принципиальное изменение всего пакета предоставляемых услуг:
например, отказ от использования посредников при переходе на предоставление финансовых
услуг напрямую.
16
По материалам учебной программы Брайтонского университета (Великобритания).
125
Развитие этой темы происходит в области "технологического сплавления",
выражающегося в слиянии технологических потоков таким образом, что продукты, имевшие
строго определенное назначение, начинают встраиваться в новые системы.
В основе инновации продукции лежит попытка достижения рыночных конкурентных
преимуществ путем предложения таких продуктов (услуг), которые, хотя бы на текущий
момент, никто другой не предлагает. Эта перспектива побуждает компании заниматься
исследованиями инноваций продукта, основанных не только на развитии имеющихся
технологических знаний (усиливающие инновации), но и дающих возможность
кардинального изменения правил игры (так называемые разрушающие инновации).
Углубленные исследования продемонстрировали огромное влияние инноваций такого
рода на создание новых и перепрофилирование традиционных отраслей промышленности,
как это произошло после изобретения пишущей машинки, компьютера или автомобиля.
Важную роль в данном рассмотрении играет концепция жизненного цикла продуктов,
в соответствии с которой на протяжении своего существования они проходят несколько
стадий: от начальной (создание принципиально нового продукта либо, по меньшей мере,
нового для конкретного рынка) через этапы развития и зрелости до умозрительного
завершения цикла, когда возникает новое поколение продуктов. Для различных стадий
жизненного цикла характерна разная роль инноваций. Например, для ранних стадий
характерны быстрые и частые инновации, приводящие к увеличению количества вариаций
продукта. Последующие стадии характеризуются относительно стабильной концепцией
продукта с внесением в нее незначительных изменений и основным упором на инновации
производственного процесса, направленные на сокращение издержек.
Способность определять продолжительность жизненного цикла продукта и
осуществлять его инновации до появления нового поколения продуктов является ключевым
источником получения конкурентных преимуществ.
Для большинства фирм характерно формирование портфеля инноваций продукта,
некоторые из которых представляют собой постепенные изменения и улучшения
существующих и уже зарекомендовавших себя на рынке продуктов, в то время как другие
направлены на разработку более радикальных изменений. Одним из основных условий
эффективного управления инновационной политикой фирмы является правильное сочетание
двух составляющих этого портфеля с учетом уровня компетенции персонала, а также
технологических и рыночных возможностей фирмы.
Зачем нужны инновации продукта?
Проводимые исследования с очевидностью демонстрируют сильную зависимость
между изменениями на рынке и новыми продуктами.
Новые продукты помогают завоевать и удерживать определенные доли рынка и
повышать их прибыльность.
Концепции совершенно новых продуктов предоставляют возможность открытия
новых рынков и завоевания значительной их доли. В условиях сложившегося рынка рост
продаж при наличии конкуренции является следствием не столько способности Предложить
продукт по более низким ценам, сколько множества неценовых факторов, отличающих ваш
продукт от других. Примером могут служить дизайн, предпочтения потребителей и качество.
Также чрезвычайно важной является способность к частой замене продуктов их новыми
версиями. Например, для таких потребительских товаров, как телевизоры, жизнь отдельной
модели измеряется месяцами, и даже для таких сложных продуктов, как автомобиль,
характерно увеличение скорости обновления моделей.
«Конкуренция во времени» отражает растущее давление на фирмы не только в
смысле внедрения новых продуктов, но и в плане необходимости делать это быстрее
конкурентов.
В то же время способность к разработке новых продуктов важна вследствие
постоянно изменяющихся внешних условий. Эволюция социально-экономической сферы
(предпочтений, желаний, ожиданий людей) создает новые возможности и противоречия.
126
Законодательство может открывать или блокировать те или иные пути развития, например,
повышая требования к экологической чистоте продуктов. Могут внедрять новые продукты и
конкуренты, составляя серьезную угрозу позициям, занимаемым фирмой на рынке. В этих
случаях фирмы должны иметь возможность адекватно реагировать путем инноваций своих
продуктов.
Некоторые компании заработали себе положительную репутацию в области
инновации производимых продуктов как основы их роста. Например, такие фирмыпроизводители компьютеров, как "Компак" (чей годовой объем продаж вырос за 10 лет со
111 млн. долл. в 1982г. до 4 млрд. долл. в 1992г.), обязаны своим успехом на
высококонкурентном рынке новым продуктам, для которых были найдены необходимые
ниши. Не все из этих продуктов были первыми на рынке, но сочетание качества, учета нужд
потребителя и необходимых темпов выхода на рынок принесло им успех в таких областях,
как переносные персональные компьютеры, "ноутбуки", а затем и быстродействующие
мощные ЭВМ. Другим ярким примером успешной маркетинговой стратегии является
деятельность фирмы "Майкрософт", которая создала глобальный бизнес в результате
сотрудничества с основным потребителем своей продукции — компанией "IBM".
Результатом такого сотрудничества явилось создание необходимого стандарта на
прикладное программное обеспечение. Доминирование системы MS-DOS, а в настоящее
время Windows, а также растущее присутствие фирмы "Майкрософт" как основного игрока
на рынке доступа к сети «Интернет», является иллюстрацией важности инноваций
архтитектуры продукта.
Не все подобные примеры успеха связаны с созданием принципиально новых рынков
и технологий. Компания "ЗМ" ("Миннесота майнинг энд мэнюфэкчуринг") является, по
общему признанию, одной из наиболее преуспевающих фирм в сфере инновационной
политики. Основной принцип деятельности фирмы заключается в том, что половина объема
ее продаж должна обеспечиваться новыми продуктами, запускаемыми в течение ближайших
3 лет. Текущее число предлагаемых компанией продуктов составляет около 60 000
наименований при наличии сформировавшихся рынков и, зачастую, использовании базовых
технологий. Компания специализируется на различных видах покрытий, и многие ее
инновации представляют собой различные виды наждачной бумаги, абразивов, клейкой
ленты или упаковочных материалов для компьютеров.
Среди фирм, работающих в сфере услуг, зачастую добиваются успеха те, которые
предлагают хорошо признанные услуги отличным от других способом, делая основной
акцент на оживлении ощущений и ожиданий у потребителя с помощью полезных
нововведений. Эти нововведения могут носить резкий характер, как в случае с
компьютерными банковскими и страховыми услугами, но могут реализовываться и
поэтапно. К примеру, способ, которым авиакомпания "Вирджин Эйрлайнс" завоевала
устойчивые позиции на рынке обслуживания деловых поездок, во многом основывался на
сочетании инноваций, что позволило предоставить услуги на уровне лучших ожиданий
клиентов.
Почему необходимо управлять инновациями?
Как отмечалось ранее, инновация продукта является важным, но не автоматическим
процессом. Чтобы выход на рынок с новыми продуктами и услугами носил постоянный и
длительный характер, необходима организация соответствующего процесса и эффективное
им управление.
Фирмы, сумевшие реализовать на практике обе эти составляющие, доказали
обоснованность такого подхода своими успехами. Например, фирма "ЗМ" построила свою
деятельность не только на предложении широкого спектра продуктов своей основной
компетенции, но также и на постоянном и эффективном продвижении на рынки новых видов
своей продукции.
Еще одним примером является деятельность компании "Хонда". Даже сейчас, когда
все основные производители автомобилей активно стараются удовлетворить возрастающие
127
запросы рынка на новые модели, фирма постоянно опережает своих основных конкурентов.
Время, затрачиваемое ею на создание новой модели, составляет 2—3 года при средних
отраслевых темпах в пять и более лет.
Основным выводом подробного исследования деятельности 40 британских и
американских компаний явилась тесная корреляция успеха, определяемого как рост продаж в
условиях высококонкурентного рынка, с несколькими ключевыми показателями
эффективности управления процессом инновации продукта. В ряду таких показателей
наличие у фирмы четкой и детально разработанной стратегии развития, формальных методик
планирования продукта, проведение исследований широкого диапазона вариантов,
применение системного подхода к организации производства, применение подхода к
внедрению продукта как его усвоения организацией, а не просто функционального подхода.
Не существует никаких гарантий успеха инноваций, которые по своей природе
являются рискованным мероприятием.
Провалы представляют собой любимую тему исследований, и, по различным данным,
их число составляет от 30 до 95% всего объема новых разработок. Общепризнанная средняя
величина составляет 38%.
Какой бы ни была действительная цифра, отправной точкой является понимание
неопределенности будущего любой инновации, на которое влияют технические, рыночные,
социальные, политические и иные факторы, так что результат разработок может оказаться не
слишком высоким, если не обеспечить тщательное управление этим процессом. Даже фирмы
с отличным менеджментом допускают ошибки. Так, на грани провала сразу по нескольким
статьям находился в конечном итоге успешно реализованный проект самоклеющихся бумаг
для заметок — известного канцелярского товара.
Провал может явиться следствием различных причин, самые типичные из которых:
— "более хорошая мышеловка", которая никому не нужна;
— неконкурентоспособный продукт типа "и мы тоже можем";
— зарытая техническая "собака", когда несмотря на прилагаемые усилия, невозможно
исправить дефекты продукта;
— непонимание внешней среды, когда упускаются ключевые шаги для нахождения
ниши на рынке и признания продукта;
— обвальное падение цен, когда продукт упирается в конкурента, который может
себе позволить резкое снижение цен на достаточно продолжительный период времени,
чтобы вытеснить этот новый продукт с рынка.
Следует отдавать себе отчет в том, что провалы новых продуктов иногда необходимы
для соответствующего обучения и совершенствования. Реализация новых идей предполагает
экспериментирование, и не всегда эксперименты завершаются удачно. Ключевыми
факторами являются всесторонняя подготовка и надлежащее управление с целью
минимизации возможности провала, а также обеспечение глубокого анализа неудач во
избежание попадания в те же ловушки в будущем.
Широкое изучение проблемы управления инновациями предполагает наличие четких
инструкций и рекомендаций, соблюдение которых позволит повысить шансы на успех.
Такие факторы успеха представляют собой модели поведения фирмы, например, в
связи со следующими вопросами: как фирма понимает нужды потребителей, как исследует
технологические возможности, управляет проектами и т.д.
Отдельные модели поведения, именуемые шаблонами, осваиваются в результате
приобретения необходимого опыта в процессе экспериментирования и представляют собой
путь, проходимый фирмой в ходе инновации продукта. Они начинаются с полностью
неформального побуждения, перерастая со временем в формализованные процедуры и
процессы, которые являются цементом, закрепляющим конкретный характер инновационной
политики организации.
Разработка комплекса шаблонов тесно связана с успешным управлением инновацией
продуктов и может влиять на повышение конкурентоспособности компании — например, на
128
способность к выведению на рынок новых продуктов быстрее, чем другие фирмы.
Приобрести навыки достижения успеха непросто. Поскольку они являются
формальным выражением опыта, приобретенного фирмой методом проб и ошибок в течение
определенного периода времени, у каждой компании существуют свои собственные
особенности поведения и нельзя добиться успеха простым копированием действий компании
"ЗМ" или других. Вместо этого каждая фирма должна найти свой собственный путь в сфере
инноваций, другими словами, развивать собственные конкретные шаблоны.
Изучение успехов и провалов инноваций весьма полезно для определения областей
деятельности, которые требуют разработки шаблонов поведения фирмы. Однако эти
исследования часто предлагают полный перечень указаний того, что нужно делать, а не как
этого достичь в конкретной фирме. Таким образом, понимание того, что для достижения
успеха необходимо "хорошее знание нужд потребителя", полезное само по себе, еще не
объясняет, каким образом этого можно достичь.
Существует два типа обучения с целью повышения эффективности инновации
продуктов. Первое основано на понимании природы и динамики процесса и определении
пакета вопросов, для решения которых необходима выработка шаблонов. Соответствующая
модель разработана с учетом эффективного изучения опыта других фирм. Второй вариант
обучения основан на опробовании новых подходов к конкретным шаблонам и призван стать
частью собственного процесса самообучения компании. Под термином "наилучший опыт"
мы понимаем шаблоны, выработанные в ходе экспериментов другими фирмами и на данный
момент являющиеся передовым краем теории и практики в вопросе инновации продукта.
Необходимо помнить, что инновация продукта — движущаяся цель, и всегда имеется
возможность для дальнейшего развития и обучения.
Процесс инновации продуктов
Инновация продуктов является сложным процессом, что легко видно при
внимательном взгляде на историю любого продукта. Это, безусловно, больше, чем просто
«колбасный агрегат», в который на одном конце закладываются потребности и имеющиеся
способы их удовлетворения, а на другом — выходят новые продукты.
Однако, несмотря на свою сложность, этот процесс имеет достаточно ясную
структуру, которая может помочь его управлению. В частности, развитие любого нового
продукта представляет собой многоэтапный и протяженный во времени процесс. Прогресс
на этих стадиях не всегда может быть последовательным, и зачастую видны колебания
"вперед-назад" (здесь речь не идет о тупиковых разработках), поэтому анализу надо
подвергать весь процесс в целом. Различные исследователи прибегают ко всевозможным
метафорам, например, рассматривают процесс как путешествие по железной дороге с
возможностью остановки на различных станциях, стоянки на запасных путях и иногда даже
возвращения назад, но большинство из них сходятся во мнении о наличии определенной
последовательности основного процесса.
На эту тему имеется множество работ: например, Роберт Купер в своих
исследованиях предлагает слегка расширенный взгляд на проблему, вводя понятие "ворот"
между стадиями, которые позволяют осуществлять управление рисками процесса17.
Существует также "британский стандарт" (BS7000), предлагающий иную модель
процесса.
Некоторые модели совершенно явно предлагают схемы для инноваций в сфере услуг.
Однако все эти модели подразумевают принципиально схожую структуру процесса
разработки и продвижения на рынок новых продуктов. Одно из важных новых направлений
теории и практики инновации продуктов рассматривает ее в качестве параллельного
процесса, объединяющего действие рыночных факторов с развитием технологических
процессов. В результате более системного подхода к этой проблеме просматриваются
многочисленные возможности улучшения качества и увеличения скорости этого процесса.
В данном разделе мы будем опираться на следующую модель процесса инновации
17
См. статью настоящего сборника по материалам книги Р. Купера.
129
продукта:
1. Сигналы среды — рынки, технологии, конкуренты и т.д. — трансформируются в
возможности инновации продукта.
2. Эти сигналы объединяются с входной информацией относительно общей стратегии
бизнеса фирмы и информацией об ее основных компетенциях для выработки ясной
концепции и технических характеристик нового продукта или услуги.
3. Эта концепция приводит в действие процесс изобретательства, в качестве
выходного результата которого возникает сочетание новых и известных ранее знаний, в
общих чертах удовлетворяющее заданным техническим характеристикам (или собственно
концепции). Путем обратной связи это изобретение может также вносить вклад в стадию
разработки концепции, определяя некую дополнительную возможность.
4. Это изобретение доводится до уровня жизнеспособного продукта или услуги. На
этом этапе решается множество проблем, связанных с "детскими болезнями" созданного
продукта и постепенным приобретением им окончательной формы. Деятельность фирмы
фокусируется на двух параллельных моментах: развитии собственно продукта или услуги и
создании благоприятных условий для их будущего продвижения на соответствующий рынок.
5. Выход нового продукта или услуги на рынок.
6. Анализ и следующая инновация, изучение способов улучшения продукта, его
производственного процесса и технологического обеспечения производства.
Прежде чем рассмотреть эти этапы более детально, следует эспомнить два
основополагающих момента инновации продуктов. Во-первых, хотя можно представить этот
процесс в виде линейной функции, на практике он очень редко протекает гладко, и в целях
успешного управления необходим план "путешествия". Многие рекомендации по успешному
управлению инновацией продуктов заключаются в обеспечении ее четкой структуры, а затем
управлении переходами от одной стадии к другой и общим потоком в целом.
Во-вторых, необходимо не только эффективное управление одной или двумя
составляющими инновационного процесса, но и всей системой. Взаимодействие элементов
системы является не менее важным, чем четкое функционирование самих элементов.
Например, наличие самых лучших мощностей для осуществления НИОКР бесполезно без
наличия устойчивой связи с рынком, равно как и прекрасная маркетинговая служба без
производственных возможностей изготавливать новый продукт. Многое из того, что сегодня
является "лучшей практикой" инновации продуктов, основано на моделях эффективной
координации и интеграции в рамках процесса, что позволяет увеличить темпы работы при
улучшении ее качества.
Модель "хорошей практики" инновации продукта
В последние годы отмечается устойчивый интерес к разработке новых продуктов как
основному средству конкурентной борьбы, что привело к значительному улучшению
понимания важности эффективного управления инновационными процессами. В
приводимой ниже "новой" модели "хорошей практики" иннновации продукта можно
выделить три основополагающих момента:
— Интеграция: инновация продукта по своей природе требует привлечения и
сочетания различного рода знаний. Эта интеграция знаний, которая на практике
представляет собой создание многофункциональных рабочих групп, более тесную связь с
потребителем, раннее привлечение производства и т.д., рассматривается в настоящее время в
качестве критического фактора успеха.
— Параллельные усилия. "Традиционная" модель инновации продукта может быть
изображена в виде последовательного процесса, напоминающего эстафету, когда бегун,
закончив дистанцию, передает эстафетную палочку следующему. Недостатками такого
подхода являются низкая скорость, дублирование функций, недостаточно эффективный
обмен информацией между подразделениями фирмы, отсутствие мотивации для обмена
знаниями, оптимизация на локальном уровне в ущерб функционированию всей системы и
т.д. Крайние функции — разработка продукта и разработка рынка — практически не
130
взаимодействуют. Напротив, "хорошая практика" в настоящее время предполагает
конкуренцию в работе подразделений и даже одновременную взаимоувязанную работу. Она
напоминает регбийную команду, когда все игроки вместе стремятся к общей цели, на ходу
передавая мяч друг другу.
— Изучение. Создание успешно функционирующей системы инновации продукции
предполагает экспериментирование по созданию и развитию необходимых шаблонов
поведения. Эта деятельность сопряжена с неизбежными ошибками. Отличие же для "новой"
модели инновации продукта состоит в том, что анализ выполненных проектов
рассматривается как возможность приобретения и накопления знаний, а не как упражнение
для нахождения виновных или сокрытия проблем.
2. Основные способы улавливания рыночных сигналов
Ключевые факторы формирования адекватного понимания нужд потребителя
включают:
— Определение четких границ рыночного сегмента. Эти действия в определенной
степени вытекают из наличия ясной стратегии развития фирмы, отражающей основные
направления деятельности на соответствующих рынках. Вместе с тем они также содержат
понимание областей новых рыночных возможностей.
— Понимание динамики развития рынка. С определением границ рыночного сегмента
тесно связано понимание логики возникновения новых рынков в результате постоянной
эволюции существующих. Например, рынок средств сотовой связи, ориентированный
поначалу, в силу высоких цен, на немногочисленные категории потребителей вследствие как
технологических, так и культурных изменений, стал одной из основных составных частей
современного рынка коммуникационных средств. Подобные изменения под влиянием
социальных факторов и повышения образовательного уровня населения претерпел и рынок
продуктов питания, характеризующийся устойчивым ростом доли потребления полезных для
здоровья продуктов —• в частности, с низким содержанием холестерина. Формирование
такого понимания изменения места на рынке требует организации различных видов связи и
взаимодействия с потребителями, начиная с обычного мониторинга и заканчивая
всевозможными формами изучения мнения потребителей и конъюнктурных обзоров.
(Недостаточное внимание, уделяемое анализу изменяющейся конъюнктуры рынка, может
привести к возникновению серьезных проблем фирмы. Теодор Левитт в своей ставшей
классической статье охарактеризовал такую политику как "маркетинговую близорукость"18.
Основной идеей его работы является констатация того, что компании зачастую поверхностно
подходят к маркетинговой политике, отталкиваясь от предлагаемого ими товара, а не
структуры потребительских нужд, лежащей в основе рынка. Типичным примером такого
подхода является деятельность железных дорог США, считавших свое положение на рынке
транспортных услуг исключительным и в результате оказавшихся не готовыми найти
адекватные ответные меры в условиях растущей конкуренции с бурно развивающимся
автомобильным транспортом.)
— Прогнозирование рынка. Существует богатый набор методов определения
вероятной динамики новых рынков — от простой экстраполяции текущих тенденций до
сложных методов обработки функций немонотонных изменений, таких как метод Дельфи
или разработка сценариев. В процессе этого прогнозирования должна учитываться не только
информация о продажах, но и другие факторы, влияющие на потенциальный рынок, —
например, демографические, технологические, политические и экологические аспекты.
Например, текущая озабоченность производством экологически чистой «зеленой»
продукции, по-видимому, усилится и одновременно подвергнется воздействию всей гаммы
перечисленных факторов.
— Работа с потребителями. Для успешной деятельности важным является
18
См. соответствующую статью настоящего сборника.
131
вовлечение в информационный обмен потребителей с целью получения от них сведений о
видах продуктов и услуг, которые им требуются. Этого можно достичь путем составления
регулярных обзоров мнения потребителей, организации всевозможных дискуссий или путем
активного их привлечения к процессу развития концепции продукта. Различные
инструменты моделирования — в особенности компьютерная разработка дизайна —
обеспечивают этому процессу дополнительный размах, позволяя потребителям совместно с
разработчиками опробовать разные варианты дизайна продукта. Опыт производства
медицинских инструментов свидетельствует о том, что в ряде случаев потребитель может
служить важным источником идей создания новых продуктов. Эта "парадигма активного
потребителя" предполагает развитие формализованных методов и механизмов тесного
взаимодействия с потребителями при разработке и усовершенствовании идей продукта.
— Постоянное взаимодействие. Успех инновационного продукта зависит от
поддержания устойчивой перспективы спроса на продукт в период его разработки, что
требует постоянного взаимодействия с потребителем, а не единичных мероприятий по сбору
необходимой информации. Кроме того, тесная связь с потребителями в течение
продолжительного времени помогает разработчику продукта почувствовать себя «в шкуре»
потребителя и глубже понять предъявляемые к продукту требования.
— Доведение информации о перспективах развития спроса до подразделений фирмы.
Выработка способов эффективного доведения информации о перспективах развития спроса
до всех без исключения подразделений фирмы и искоренение отношения к ней как к
заурядным маркетинговым данным является чрезвычайно важной задачей фирмы. Среди
таких способов можно выделить периодическую ротацию кадров в различных
подразделениях компании, чтобы все сотрудники некоторое время имели возможность
непосредственного общения с потребителями.
— Методика "голос потребителя ". В настоящее время имеется множество способов
определения, уточнения, формализации и доведения «голоса потребителя» до всех
подразделений организации. Основанные на принципах "развертывания функции качества"
(QFD), которая в упрощенном виде подразумевает «общение с предельным по его запросам
потребителем», эти способы обычно используют в качестве отправной точки информацию о
нуждах потребителей. На следующем этапе информация, выраженная в словах или образах,
обрабатывается и в формализованном и систематизированном виде постепенно
дифференцируется на конкретные задачи для отдельных подразделений организации.
Обработка технологических сигналов
Важную роль в инновации продукции играет движение в ногу с технологическими
разработками и новыми возможностями. Среди способов обеспечения этого процесса можно
выделить следующие:
— Технологическое прогнозирование. Существует множество способов исследования
будущего технологий — от простого экстраполирования существующих параметров и
темпов развития до сложных, нелинейных методов. Некоторые из них, такие как метод
Дельфи и написание сценариев, аналогичны методикам прогнозирования рынка. Наряду с
ними имеются и другие, более тесно связанные с моделями технологического развития.
— Диверсификация научно-технических связей. Как показывают многочисленные
исследования, в области инноваций продукции достигают успеха компании, приверженные
не ограниченному, а активному поиску потенциальных поставщиков технологий или
информации. Возможными источниками такого рода сведений являются поставщики,
университеты, научно-исследовательские учреждения, другие производители, торговые
ассоциации, различные международные организации (в том числе в области стандартизации)
и т.д. Основой этой деятельности является максимальное увеличение количества каналов
получения технологической разведывательной информации, что предполагает важность
таких различных по характеру способов, как просмотр различных журналов, посещение
выставок, участие в конференциях и т.д. Как показывают некоторые исследования, важным
источником идей также является поощрение "невидимого университета" в виде контактов
132
между технологами вне фирмы.
3. Технические условия и развитие концепции
Инновация продукта неотъемлемо сопровождается риском, и даже «крепкие» фирмы
не могут принять на себя неограниченные риски такого рода. Таким образом, важно, чтобы
инновации, осуществляемые отдельной компанией, сопровождались концентрацией усилий
на определенных рынках и технологических процессах, выбранных в соответствии с ее
глобальной стратегией развития и с учетом ее технической и маркетинговой компетенции.
Целью данного этапа является преобразование различной исходной информации в
концепцию продукта, которая может быть реализована в дальнейшем подразделениями
НИОКР фирмы. На данном этапе существуют четыре вида исходной информации:
— информация о потребностях и возможностях рынка;
— информация о внешних технологических возможностях;
— информация о внутренних технологических возможностях (например, о новых
разработках отделов НИОКР) и обратная связь от стадии изобретений относительно
возможных идей;
— общая стратегия бизнеса компании в целом.
Имеются доказательства, что наличие на данном этапе четкой и обоснованной
концепции продукта существенно способствует последующему успеху его инновации.
Напротив, фирмы, вовсе ее не имеющие или выбравшие концепцию, не соответствующую их
реальным технологическим и маркетинговым возможностям, зачастую демонстрируют свою
несостоятельность в области инноваций.
Концепция продукта позволяет перейти от общей идеи к более ясному представлению
с реальными размерами и формой, в соответствии с которыми может приниматься решение о
выделении необходимых материальных ресурсов. Эта концепция должна включать:
— определение цели создания продукта и оценку преимуществ, получаемых в
результате его разработки (степень удовлетворения нужд пользователя, простота
применения, безопасность, частота использования и т.д.);
— сущность продукта — его структуру и технологическое обеспечение на
компонентном уровне;
— назначение продукта — целевые группы потребителей продукта;
— значение продукта для потребителя — его характер, имидж, ощущения при
использовании.
Эта концепция может быть затем испытана в реальных условиях рынка, дополнена в
процессе проектирования, разработки и производства и оценена с точки зрения
стратегической приемлемости. Она также может трактоваться как способ формирования
видения продукта разработчиком — чем точнее его представление о продукте, тем более
целенаправленным становится процесс разработки.
Несмотря на очевидность роли определения и уточнения концепции продукта для
последующей разработки продукта и его успеха на рынке, многие компании до сих пор
игнорируют этот вид деятельности. В среднем затраты на этапе создания концепции
продукта составляют лишь около 5 % всех расходов на разработку продукта, в то время как
от решений, принимаемых на данной стадии, зависит до половины всего бюджета
разработки. Исследования, проведенные в электронной промышленности, показали, что
изменения на стадии разработки концепции продукта, которые сопровождаются издержками
в 1 тыс. долларов, могут обойтись в 10 млн. долларов в случае внесения этих изменений на
более поздних стадиях разработки продукта и производственного процесса. Значительное
внимание к ранним стадиям разработки концепции продукта в большей степени характерно
для японских фирм, нежели для их американских коллег, что находит свое отражение в
значительно более высоких показателях успеха.
Основные способы достижения успеха на данном этапе включают:
— Наличие четкой структуры и методик инновации продукта, основанных на
133
глобальной стратегии развития фирмы. Многократные исследования наглядно
демонстрируют, что отсутствие у компании стратегии инноваций продукции или их
бессистемный характер приводят к плохим результатам. И напротив, те фирмы, которые
отличаются пониманием законов развития рынка, включая собственные технологические и
маркетинговые возможности, а также выработанной траекторией развития, с большей
вероятностью добиваются успеха. (Существуют разработанные методы определения
соответствия задуманной инновации и имеющейся базы для ее реализации.)
— Тестирование концепции. Многое из определения концепции и технических
характеристик продукта основано на примерной информации, поэтому важным шагом
является пилотное тестирование концепции на рынке и среди специалистов.
Соответствующие затраты (которые Купер назвал "покупкой мнения"), как правило,
оправданны, поскольку позволяют избежать проблем на дальнейших этапах и помогают
совершенствовать технические условия на продукцию.
Для осуществления такого процесса разработаны некоторые технические приемы,
как, например, "картирование продукта" и "фокус-группы", поэтому тестирование концепции
может применяться к различным аспектам продукта.
— Анализ различных перспектив для обеспечения процесса принятия решений.
Многие проблемы инновации продуктов возникают как следствие многофункциональной
природы процесса разработки и отсутствия четкой перспективы разрабатываемого продукта
и/или рынка, на который он продвигается. Распространенную проблему отражают
следующие слова: "Вы не консультировались с X., иначе бы они сказали вам, что вы не
можете этого сделать". В связи с этим особую актуальность приобретает проблема
вовлечения всех групп на возможно более раннем этапе разработки, т.е. на стадии
определения концепции и разработки технических условий. Для достижения этой цели в
настоящее время существует несколько конструктивных подходов, включая "развертывание
функции качества" и "функциональное картирование".
Например, анализ возможностей применения модульных конструкций, использования
деталей других продуктов данной товарной группы, разработки максимально экономичных
ключевых компонентов, а также использования различных технологий сборки, представляет
собой реальный путь сокращения издержек и избежания задержек и проблем разработки.
Доступность технологий моделирования, и в особенности компьютерного проектирования,
облегчает эту начальную дискуссию и способствует эффективной доработке концепции.
В развитие идеи раннего вовлечения в разработку концепции продукта все более
важное значение в настоящее время приобретает процедура вовлечения в дискуссию
поставщиков компонентов и подсистем продукта. Мнение их специалистов зачастую
становится источником неожиданных решений в вопросах снижения затрат и рабочего
времени в процессе последующей разработки продукта, а также на стадии его производства.
Важным вариантом вовлечения покупателей продукции в процесс развития ее
концепции является идея совместной работы с ведущими потребителями. Исследования
показали, что в таких отраслях промышленности, как производство полупроводников,
точное представление о необходимых будущих новых продуктах имеется лишь в нескольких
ведущих компаниях, опережающих в своем развитии большинство фирм отрасли.
Обоснованным развитием указанного подхода является нахождение наиболее
требовательного покупателя в конкретной области, поскольку направленное изменение
концепции продукта для удовлетворения его нужд обеспечит приток большинства других
потенциальных потребителей.
— Методы отбора концепций. Многие фирмы не ограничиваются развитием одной
концепции, а в интересах будущего сосредоточивают усилия на нескольких направлениях.
Способы отбора варьируются от простых оценок до сложных математических методов.
Необходимо отдавать себе отчет в том, что даже наиболее передовые методы отбора
концепций эффективны только при условии желания корпорации использовать
рекомендуемые решения. В своей недавней работе Купер и Клейншмидт отметили, что
134
большинство из 885 изученных ими фирм некачественно выполняет эту стадию работы, что
зачастую мешает вовремя отбраковать заведомо слабые концепции.
Чтобы получить представление о внешних факторах, оказывающих регулирующее
воздействие на продукт, необходимо взаимодействие со специалистами в других областях,
например в области стандартизации, законодательства и т.д. Эффективность тестирования
концепций может быть повышена в результате сотрудничества и участия организаций,
работающих в данных областях.
Вышеприведенное обсуждение было сфокусировано на требованиях к концепции
продукта, однако подобный подход может быть применен и к разработке услуг.
4. Разработка продукта
Этот этап является сердцем общего процесса инновации продукта. Если исходными
данными для него является четкая концепция продукта, то по его завершении мы получаем
как разработанный продукт, так и подготовленный к его запуску рынок.
Этап разработки продукта можно сравнить с воронкой, при движении сквозь которую
широкий поток исследовательской деятельности постепенно трансформируется в узко
сфокусированное решение определенных проблем и затем в конечный продукт.
К сожалению, видимая умозрительная прогрессивность такого сравнения не всегда
реализуется на практике вследствие возникновения таких проблем, как, например,
недостаток исходных данных или их переизбыток, недостаточная взаимосвязь между
различными функциями, конфликт интересов и т.д.
На этой стадии расходуется большая часть рабочего времени и средств, что связано с
постоянным решением ожидаемых и неожиданно возникающих проблем как технического,
так и рыночного характера. И хотя мы можем это представить как два параллельных
процесса, на практике эффективное управление данным этапом требует организации тесного
взаимодействия маркетинговой и технической сторон деятельности. Большинство фирм
рассматривают процесс разработки продукта как определенный набор функций — от
маркетинга, проектирования и разработки до производства, обеспечения качества и, в конце
концов, опять маркетинга.
Различие задач, решаемых на каждом из этих этапов, различие образования и опыта, а
также временных условий и внешнего давления, при котором трудится каждое
подразделение, приводит к тому, что каждое из них характеризуется различным уровнем
культуры труда. Функциональное разделение такого рода зачастую усиливается их
физическим размещением, когда научно-исследовательские отделы фирмы располагаются
изолированно от основного производства и службы сбыта, иногда совершенно в ином месте.
Изоляция такого рода ведет к возникновению ряда проблем глобального характера.
Удаление подразделения, разрабатывающего дизайн продукта, от информации о рынке
может привести к выработке дизайна, не отвечающего реальным требованиям покупателя
или к "переинженеризации", когда технически совершенное и элегантное решение уходит
далеко вперед по сравнению с текущими потребностями (и к тому же, как следствие,
является слишком дорогим). Такой феномен часто можно наблюдать в отраслях, которые в
течение долгого времени были связаны с выполнением военных проектов, когда особенности
конструкции важнее коммерческой и производственной целесообразности.
Аналогично, отсутствие тесной связи с производством означает, что большое
количество информации о технологичности новых разработок либо вовсе не поступает в
научно-технические подразделения, либо поступает слишком поздно для внесения
соответствующих корректив. Известно множество случаев, когда производственникам
приходится решать проблемы изготовления или сборки продукта, требующие сложных
манипуляций, в то время как минимальные изменения дизайна — например, перенесение
отверстия болта — могли бы значительно упростить процесс. Во многих случаях такой
подход значительно сокращает количество необходимых операций, упрощая процесс и
зачастую создавая основу для его автоматизации и дальнейшего улучшения контроля,
135
повышения качества и уменьшения расхода сырья.
"Традиционный" подход к данному этапу представлял собой последовательное
решение возникающих проблем, в то время как практика последних лет по
совершенствованию процесса разработки продукта (в особенности в плане сокращения
времени разработки) представляет собой попытки параллельного осуществления различных
стадий разработки продукта или их перекрывания.
Расчеты показывают, что до 70% себестоимости продукта определяется на стадии его
разработки и, таким образом, на этой стадии важно сконцентрировать внимание на
придумывание всевозможных вероятных проблем в сфере производства. И все-таки большое
количество фирм тратят на проектирование менее 5% бюджета разработки продукта,
прилагая все усилия для скорейшего запуска в производство. Хотя это и может сократить
время выхода на рынок, эти действия могут оказывать большое влияние на себестоимость
продукта. Многочисленные исследования убедительно показывают, что надлежащее
внимание к упрощению продукта и его промышленному дизайну позволяет значительно
уменьшить издержки на более поздних этапах. Например, в случае завода по производству
принтеров компании "IBM'* упрощение дизайна привело к трехкратному сокращению
количества компонентов, что вылилось в девятикратное уменьшение издержек на стадии
сборки и настройки.
Японский подход к разработке продукта предполагает "интегрированную
конструкцию". В результате организации тесных связей между разработчиками,
маркетологами и производственниками разработанный продукт является плодом их
постоянного диалога, учитывающего всевозможные мнения в отличие от западного подхода
традиционной "последовательности".
В настоящее время отмечается значительный интерес к концепции так называемого
"одновременного инжиниринга" как к средству сокращения времени разработок новых
продуктов. По некоторым оценкам, фирма, выходя первой на рынок, получает возможность
захвата половины рынка соответствующего продукта или услуги, а также другие
преимущества, включая уменьшение издержек (трудозатрат и ресурсов) и улучшение
отношений с покупателями в результате лучшего и более быстрого обслуживания. Ярким
примером здесь является деятельность таких фирм, как "Хонда", в два раза сократившая
пятилетний цикл разработки своих автомобилей, "AT&T", добившаяся сокращения на 50%
времени вывода на рынок своих беспроводных телефонов, а также "Хьюлетт-Паккард",
которая сумела уменьшить время разработки своих принтеров с 4,5 года до 22 месяцев. В
результате сильнейшей конкуренции со стороны японских компаний корпорация "Ксерокс"
добилась сокращения времени разработки различных видов офисного оборудования с шести
примерно до трех лет. Такое "сжатие цикла" является новым словом, особенно важным в
отраслях с долгим циклом разработки, присущим, например, производству военной техники
и самолетов,
"Одновременный инжиниринг" преследует четыре основополагающие цели:
— сокращение временного зазора между различными стадиями традиционной
последовательности разработки продукта;
— минимизацию издержек как на этапе разработки, так и на этапе производства
продукта;
— повышение качества продукции;
— увеличение доли рынка за счет раннего на него выхода с новой продукцией.
Основное преимущество такого подхода заключается в обнаружении и разрешении
возникающих противоречий на ранней стадии, что позволяет учесть интересы всех
подразделений компании и способствует выработке коллективных решений. Улучшение
информационного обмена внутри фирмы способствует получению разработчиками
дополнительных исходных данных на стадии, когда они могут быть использованы для
улучшения конструкции, в отличие от традиционной практики перекладывания вины на
другие подразделения, если сами не передали информацию, которая позволила бы избежать
136
дорогостоящих ошибок в конструкции.
Британские фирмы, участвующие в совместных предприятиях с японскими
партнерами, иногда выражают недовольство недостаточно детальными чертежами,
присылаемыми из Японии. Предполагается, что качественный уровень продукции
достигается путем точной (зачастую педантичной) подготовки технических условий на
стадии конструирования и выполнения чертежей, предшествующей запуску в производство.
Японский метод раннего (и поэтому быстрого) перехода от стадии разработки к
производству,
сопровождающийся
непрерывной
разработкой
нового
продукта
производственными подразделениями, обнаружил три основных преимущества, которые
постепенно признаются их британскими партнерами. Во-первых, постоянное
совершенствование продукта в производственных подразделениях обеспечивает постоянное
повышение эффективности технологического процесса (и, как следствие, сокращение
издержек, повышение качества и т.д.). Во-вторых, предлагаемые производственниками
улучшения конструкции имеют естественные способы широкого обсуждения и поэтому
могут быть реализованы с минимальными проблемами. В-третьих, ранний запуск продукта в
производство позволяет подразделениям НИОКР сконцентрироваться на другой модели,
призванной заменить предыдущую, что сокращает цикл разработки, устраняя период
"запоздалых соображений". Таким образом, кажущаяся "небрежность" некоторой японской
технической информации (например, чертежей) на деле является следствием широких
полномочий, которыми пользуются различные подразделения фирмы в целях взаимной
выгоды, в отличие от ревниво охраняемой индивидуальной "профессиональной"
безопасности. Такой способ организации деятельности фирмы, по словам самих японцев,
подразумевает использование всего производства в качестве лаборатории разработчика.
Организация общей команды и кооперация усилий подразделений должны быть
противопоставлены традиционной организации проектирования, которую остальные
подразделения рассматривают как отдаленную функцию, очень далекую от их целей.
Примеры успешной совместной работы подчеркивают пользу взаимообучения. На самом
деле некоторые компании даже предпочитают использовать "сводные команды" на
долговременной основе, поскольку инвестирование в групповое проектирование весьма
полезно. Успешное функционирование таких команд требует четкого формирования целей и
предоставления широких полномочий. Например, при подготовке отчета о разработке
модели автомобиля "Ниссан Максима" полномочия ведущего инженера проекта и его
команды были выше, чем у членов совета директоров. Такой подход позволяет избегать
дорогостоящих изменений "в последнюю минуту" для успокоения руководства, и это важное
отличие организации японской промышленности от принятой у их американских коллег, где
администрация часто оказывает чрезмерное влияние на процесс проектирования. В
настоящее время преимущества подхода фирмы "Ниссан" начинают проявляться все
явственнее. Разработка модели "Максима" была завершена за 30 месяцев, а вскоре после
выпуска на рынок ей была присуждена высшая награда автомобильной промышленности в
области качества. В 1989 г. "Максима" была признана, по мнению потребителей, самым
безопасным автомобилем в США.
Ключевые подходы, которые могут быть использованы для обеспечения
эффективности этапа разработки продукта, включают следующие:
— Структурирование процесса с выделением его отдельных стадий. В ходе
движения продукта сквозь "воронку" возникает необходимость промежуточной оценки его
рабочих характеристик и обеспечения согласования его эволюции с поставленными целями.
В этой связи особую важность приобретает наличие отработанного механизма оценки на
каждой стадии как технических, так и маркетинговых показателей.
— Тесное сотрудничество подразделений. Одним из наиболее эффективных средств
обеспечения быстрой разработки продукта является использование многофункциональных
сводных команд, наделенных широкими полномочиями и состоящих из сотрудников всех
заинтересованных подразделений компании. Формирование этих групп не должно
137
превращаться в простые кадровые перестановки. Накопленный опыт создания таких команд
предполагает серьезные инвестиции в их формирование, в соответствующее обучение их
сотрудников как в области решения профессиональных задач, так и в плане управления
персоналом, предотвращения конфликтов, взаимодействия с другими подразделениями
фирмы и внешними посредниками.
Потенциал данного подхода был наглядно продемонстрирован в ходе реализации
проекта автомобиля "Форд Таурус". "Таурус" явился концептуально новым автомобилем как
с точки зрения самой модели, так и организации работ по разработке продукта. Проект
потребовал более 4 000 заново разработанных компонентов, а также создания
принципиально новых систем трансмиссии, двигателя и подвески. Команда провела
огромную работу по устранению традиционной изоляции своей деятельности, помимо этого
в случае необходимости команда расширялась для привлечения новых перспектив и
рассмотрения возникающих идей. Так, например, были организованы интенсивные
обсуждения с производственниками, столкнувшимися с трудностями в изготовлении "мягких
элементов" кузова. Широкое применение компьютерной техники позволило достичь
высокого уровня оперативности в решении вопросов о внесении в конструкции многих
важных изменений и дополнений. Вместо использования старых способов основной акцент
был сделан на открытом решении возникающих проблем, вследствие того что центральное
значение придавалось сбору и объединению лучших идей вместо широко известных. С
созданием этой команды коренному пересмотру подверглась также и традиционная
иерархическая система управления. В частности, руководитель команды стал в гораздо
большей степени ее капитаном, катализатором ее деятельности, чем членом высшего
руководства фирмы.
В частности, работа в команде привела к тому, что все ее члены разделяли общую
цель — создание и производство автомобиля, — и это обеспечило мотивацию для
значительных, а иногда и экстраординарных усилий с их стороны.
— Общее стратегическое видение. Успех быстрой разработки продукта в
значительной степени определяется наличием высокопрофессиональной заинтересованной
команды с четко сформулированными направлениями ее деятельности. Наделение такой
команды соответствующими полномочиями и ресурсами оказывается эффективным именно
и только в том случае, если такие направления ясно очерчены с вовлечением членов команды
в процесс формулирования стоящих перед ними целей и задач и разработку концепции
продукта в контексте ясного понимания основ развития бизнеса и реальной конкуренции.
— Взаимная ответственность. Необходимость "влезть в чужую шкуру" тесно
связана с "философией многофункциональности". Это означает не просто совместную
работу, но и приобретение членами команды непосредственного опыта работы на каждом из
участков. Для достижения этого, наряду с некоторыми формами активного обучения, могут
использоваться разнообразные модели ротации кадров. Ориентация на потребителя —
достижение и поддержание осведомленности покупателя в ходе разработки продукта как
основное условие успеха. Крайним случаем здесь является, когда команды работают с
потребителем напрямую, как, например, в процессе исследований, осуществляемых
Бателлевским институтом в США, команды разработчиков работали совместно с
потребителем и мерилом успеха было, когда потребитель уже не мог сказать, кто именно из
людей с ним работает. Более общий случай — это ощущение себя представителем интересов
потребителя, например, на следующей стадии разработки продукта.
— Надлежащая организационная структура работ по проекту — необходимость
обеспечить соответствие между требованиями к разработке продукта и операционной
структурой для ее осуществления, что тесно связано с концепцией командной работы. Выбор
обычно делается между функциональными командами, многофункциональными командами
по реализации определенного проекта или же некой формой их симбиоза. В последних
исследованиях на эту тему выделяются четыре модели достижения успеха:
— функциональная структура: традиционная иерархическая структура, в рамках
138
которой обмен информацией между функциональными подразделениями возложен на их
менеджеров и осуществляется в соответствии с принятой на данной фирме системой;
— структура с участием "менеджера-легковеса": снова традиционная иерархическая
структура, но в которой на менеджера проекта возложена работа по координации
деятельности подразделений;
— структура с участием "менеджера-тяжеловеса": по существу матричная структура,
ведомая менеджером проекта со значительными полномочиями по отношению к персоналу
функциональных подразделений, вовлеченному в его исполнение, а также в области
принятия стратегических решений по ключевым вопросам проекта. По своей природе данная
структура предполагает сосредоточение в одних руках значительной власти в сфере
организации работ;
— команды по реализации проектов: работающая на постоянной основе под началом
руководителя проекта команда, сотрудники которой набираются из состава функциональных
подразделений на все время работы над проектом.
Выбор той или иной структуры зависит от поставленных задач. Например, при
наличии разрозненных и неопределенных потребностей покупателей используются команды
с "тяжеловесным" менеджером, в то время как выполнение проектов с хорошо понятыми
требованиями покупателей и технологией может основываться на более традиционных
подходах.
В зависимости от типа структуры изменяются роли членов команд, и в особенности
менеджеров проектов. Например, "менеджер-тяжеловес" должен исполнять несколько ролей,
включая роль связующего звена в процессе обмена информацией между всеми
заинтересованными подразделениями.
Аналогично, и члены команд выполняют целый комплекс различных обязанностей.
Этот подход подразумевает необходимость значительных усилий по созданию и
совершенствованию команды, например, с целью приобретения сотрудниками необходимых
навыков по исследованию и анализу проблем, умения разрешать неизбежно возникающие в
ходе осуществления проекта конфликты, знаний в сфере управления различными
отношениями, возникающими как внутри, так и за рамками выполнения проекта и т.д.
Компьютерные технологии, а именно компьютерное проектирование и компьютерное
управление производством, позволяют осуществлять эффективное моделирование и
исследование различных концепций, а также ускорять процесс разработки путем
автоматизации основных видов деятельности. Кроме того, электронный обмен информацией
между разработчиками и производственниками также значительно сокращает время
разработки продукта.
Последние исследования расширили концепцию "компьютерного взаимодействия"
(KB), включив в нее функцию информационного обмена между пользователями систем
компьютерного проектирования (CAD), находящимися в разных местах, но работающими
над одним проектом.
Важным технологическим ресурсом разработки продукта является быстрое создание
прототипов технологий и соответствующих подходов. Эти подходы, хотя и основанные на
многообразных методиках, обычно преследуют одну цель — скорейшее создание
физической модели концепции для ее как можно более ранней оценки и изучения в цикле
разработки. К примеру, использование синтетических смол и управляемого компьютером
формообразующего оборудования позволяет быстро перейти от концепции продукта,
выраженной в компьютерном CAD-проекте» к физической материализации этой идеи.
Развертывание функции качества (РФК) представляет собой эффективную научно
обоснованную методологию исследования и управления взаимодействием между
различными участниками процесса разработки продукта. Концепция была впервые
разработана фирмой "Мицубиси" на верфях г.Кобе в 1972г. и получила широкое
распространение в Японии. Западные компании используют эту методику в гораздо более
скромных масштабах. Основной ее идеей является установление зависимости между
139
желаемыми признаками продукта и различными параметрами его конструкции, что
позволяет определить конкретные действия и ответственность различных подразделений.
Эта зависимость оформляется в виде так называемого "Дома" качества19, который строится
следующим образом:
1. Устанавливают крайне необходимые для покупателей свойства продукта и
ранжируют их по значимости (например, они могут быть заинтересованы в таких
параметрах, как "вид изделия", "теплые цвета", "вес" и т.п.). Полученные данные образуют
ряды центральной матрицы "Дома".
2. Устанавливают критические параметры конструкции, влияющие на качество
продукта, и используют их для построения колонок матрицы.
3. Соотносят параметры продукта и требования покупателя, заполняя ячейки
матрицы.
4. Сравнивают восприятие покупателем продукта фирмы и продуктов ее основных
конкурентов.
5. Исследуют взаимодействие и взаимовлияние различных параметров конструкции.
Эта информация образует крышу "Дома", создавая своими двумя диагоналями матрицу для
исследования различных видов взаимных зависимостей.
Эффективность метода РФК в изображении данных меньше, чем его роль как некой
общей структуры, внутри которой осуществляются дискуссии и дебаты между различными
подразделениями. Этот метод обеспечивает общий язык и механизм систематизации при
исследовании и принятии решений по многим типичным вопросам.
Говоря о правилах разработки продукта, следует отметить, что одна из основных
проблем разработки продукта заключается в том, что конструктивные идеи, которые имеют
смысл на одном этапе разработки, создают массу проблем на его дальнейших стадиях.
Например, расположение болта в определенном месте может прекрасно выглядеть на
кульмане или мониторе компьютера, но может и создать сложно разрешимую проблему на
стадии изготовления изделия из-за трудности доступа или сложности операции. Этот вид
проблем привел к возникновению целого ряда методик проектирования, основанных на
различных правилах учета следующей технологической операции. Эти правила
объединяются названием "конструкция для производства", включая такие, как "конструкция
для облегчения сборки", "упрощающая конструкция", "конструкция для скорости",
"конструкция для минимизации настройки" и т.д. С ними тесно связаны приемы,
направленные на сокращение издержек и упрощение набора комплектующих, которые
обычно называют "стоимостным инжинирингом" или "стоимостнофункциональным
анализом".
5. Разработка рынка
Эта стадия осуществляется параллельно с разработкой продукта, представляя собой
комплекс мер по превращению концепции продукта в продукт, способный занять место на
рынке.
Как и разработка продукта, этот процесс состоит, по существу, из тех же операций:
последовательного сбора информации, принятия решений и фокусирования усилий на
окончательном запуске продукта. В частности, он включает в себя сбор информации о
действительных или ожидаемых потребностях покупателей как входных данных процесса
разработки продукта с одновременной подготовкой рынка и маркетингом нового продукта. В
ходе этого процесса важно поддерживать взаимодействие подразделений, участвующих в
разработке продукта, а также обеспечить четкое структурирование процесса разработки,
разбивая его на стадии, проходящие через ряд "ворот", что позволяет регулировать его
выполнение и планировать ресурсы на каждую стадию.
Одобрение концепции продукта для разработки означает существование мнения
19
См статью настоящего сборника.
140
(подтвержденного маркетинговой информацией) о наличии рынка для конечного продукта.
На стадии разработки рынка требуется более глубокое изучение рыночных условий и
встраивание в то, что Купер называет "планом игры", достаточного количества проверок,
чтобы свести к минимуму возможность различного рода неожиданностей к моменту вывода
продукции на рынок.
Основной задачей маркетинга является предвосхитить вероятную реакцию рынка на
концепцию нового продукта и, учитывая эту информацию, разработать продукт и способ, с
помощью которого он будет запущен на рынок. Для этого важно, например, выяснить:
— Как будут реагировать на новый продукт потенциальные покупатели (особенности
нового продукта, его соответствие сложившимся социальным и культурным стереотипам,
состав наиболее вероятной группы его потенциальных потребителей и их способность
влиять на остальных, явится ли покупка данного товара данью моде или же станет
долговременным повторяемым приобретением и т.д.).
— Как повлияет новый продукт на продукты, которые он заменяет или дополняет.
— Как отреагируют конкуренты на выпуск нового продукта с точки зрения
предложения собственных новых продуктов.
— Как отреагируют посредничающие структуры, например, супермаркеты
потребительских товаров. Насколько это повлияет на существующие модели сбыта, рекламу
и т.д.
Этот процесс анализа строится на знании множества источников того, что Томас
называет "трением рынка".
Поведение покупателя представляет собой сложный механизм, но существует
несколько ключевых рекомендаций, способных облегчить процесс разработки рынка для
нового продукта. Первая связана с глубинным процессом принятия чего-либо нового,
который формируется обычно последовательностью таких шагов, как осведомленность,
интерес, желание попробовать, оценка и, наконец, принятие.
Таким образом, недостаточно с помощью рекламных и других средств просто
проинформировать людей о существовании нового продукта. Они должны быть втянуты в
процесс на других стадиях его разработки. Например, преобразование осведомленности в
интерес требует формирования связи между концепцией нового продукта и некими личными
потребностями (реальными или инициированными рекламой). Исследования предлагают по
меньшей мере шесть основных характеристик потребностей, влияющих на поведение
покупателя:
— объект потребности;
— новизна потребности (первая покупка требует больших знаний о продукте, чем
повторная);
— сложность потребности (чем более сложны потребности, тем больше
необходимости в информации и размышлениях);
— ясность (осознание потребности путем фокусирования внимания: чем больше
неопределенность, тем больше затрачивается усилий на преобразование осведомленности в
интерес к конкретному продукту);
— частота возникновения потребности (например, чувство голода, возникающее 3
раза в день);
— длительность допустимого использования (насколько быстро потребитель устает
от данного продукта).
Из данной классификации следует, что удовлетворение насущных прямых
потребностей требует меньших дополнительных усилий, нежели в случае сложных, смутных
и неопределенных, которые могут требовать значительных маркетинговых усилий по
обеспечению потребителей необходимой информацией.
Поведение покупателя формируется также под воздействием четырех ключевых
факторов, к которым относятся:
— ситуационный фактор: способы, с помощью которых конкретная среда —
141
экономическая, социальная, эмпирическая (например, праздничная, курортная) — может
создать условия для возникновения энтузиазма или пессимизма по поводу совершения
покупки;
— познавательные факторы: поскольку способы получения людьми информации
(широта внимания) и предпочтения визуального восприятия (фильтрация ощущений) очень
важны для принятия решения о покупке. Альтернативный выбор предполагает сложный
многофакторный процесс сравнения. Во многих исследованиях в этой связи отмечается
особенность, называемая "раскаянием покупателя", которая подразумевает сожаление людей
по поводу отвергнутого ими продукта и их стремление оправдать свою покупку, чтобы
устранить дискомфорт;
— предрасположенность: субъективное отношение к продуктам или поставщикам
также может оказывать сильное влияние на решение о покупке. Это отношение может
формироваться под влиянием личного опыта потребления продукта (положительного или
отрицательного), известного опыта других, публикаций в средствах массовой информации
(специальных журналах о защите прав потребителей и других источниках) и т.д. Это одна из
причин проведения исследований удовлетворенности потребительского спроса,
позволяющих определять и поддерживать позитивную предрасположенность к будущим
покупкам; — поиск и получение конкретной информации: решение о покупке в большой
степени определяется наличием прямой информации, получаемой в ходе специально
организованного ознакомления и опробования, а также при непосредственном
использовании товара. Одной из распространенных характеристик маркетинга новых
продуктов является S-образная кривая. Она описывает наблюдаемую во времени модель
принятия потребителями новой идеи продуктов — от первых нескольких до большинства и
затем немногих оставшихся.
Не всегда эта зависимость проявляется в виде S-образной кривой, а когда
проявляется, она может быть сложной и иметь несколько различных углов наклона. В то же
время идея получения такой кривой исходит из того важного факта, что процесс принятия
нового продукта следует определенной модели. Проблеме исследования факторов,
определяющих ход этой кривой, посвящены многочисленные работы.
Так называемые инновационные характеристики относятся к соответствующим
аспектам собственно инновации, отражая на самом деле не объективную природу этих
характеристик, а их восприятие потенциальными потребителями, которое и представляет
важность. Существуют пять основных характеристик инноваций:
—• Относительное преимущество: степень, в которой инновация по восприятию
лучше заменяемого ею продукта. Ключевым в данном случае является слово восприятие,
поскольку совершенно не важно, действительно ли новый продукт демонстрирует
значительные объективные улучшения или нет. Важно только, чтобы в эти улучшения верил
принимающий решение покупатель. Легко принять продукт, содержащий улучшения,
измеряемые материально. Если продукт экономит энергию или трудозатраты, работает
быстрее, обеспечивает более высокое качество, его преимущества ясны. Однако намного
труднее "доказать" преимущества тех продуктов, достоинства которых неочевидны до
собственно покупки или инвестиций. В этих случаях, по меньшей мере, вероятна большая
осторожность в поведении потенциальных покупателей и медленное принятие этих
продуктов.
— Сложность, которая подразумевает степень понятности инновации для
потребителя. Существует важное различие между инновациями, заменяющими известные
продукты, чьи основные принципы широко известны, и инновациями, открывающими
принципиально новые пути в производстве продуктов. Последние являются значительно
более сложными, а потому представляют намного большую трудность для понимания,
которая может оказать негативное влияние на процесс выбора,
— Наглядность улучшений и возможность их демонстрации. Принцип «увидеть —
значит поверить» обращается против более радикальных форм инноваций по двум причинам.
142
Первая заключается в большей простоте демонстрации преимуществ заместительной20
инновации вследствие четкой определенности критериев сравнения. Вторая причина в том,
что относительно медленная приживаемость на рынке более радикальных продуктов
означает недостаточное присутствие подобных систем в использовании, чтобы их мог
увидеть потенциальный покупатель.
— Возможность пробного использования: насколько потенциальным пользователям
предоставлена возможность опробовать инновацию до составления о ней полного
представления. Такое «тестирование» снижает риск покупателя, приобретающего новый
продукт. Типичными примерами такого подхода являются распространение пробных
образцов потребительских товаров, продажа бытовой техники с возможностью ее возврата в
30-дневный срок, а также пробное вождение автомобилей. Опробования такого рода могут
являться ядром маркетинговой стратегии сложных и дорогих продуктов. Предоставленный
потенциальному покупателю шанс "есть слона ложками" повышает шансы на принятие им
нового продукта.
— Совместимость: степень соответствия нового продукта условиям, в которых он
будет использоваться. В случае полного соответствия принятие продукта покупателем более
вероятно, чем при широком разбалансе. Это относится и к физической совместимости,
например чувствительное и хрупкое электронное оборудование не очень совместимо с
агрессивной, загрязненной индустриальной средой. Этот критерий может также относиться и
к таким неосязаемым понятиям, как «стиль жизни», когда новый продукт воспринимается
как выпадающий из концепции собственного имиджа определенной группы населения.
Большое количество усилий в области рекламы как раз направлены на формирование и
акцентирование соответствия продуктов различным «стилям жизни».
Репутация поставщиков также оказывает существенное влияние на отношение к
инновациям их потенциальных потребителей. Если в случае внедрения небольшой,
малозначительной или воспринимаемой как низкорисковая инновации важность этого
фактора не слишком велика, то, когда речь идет о принятии решения по более важному
вопросу, например при покупке автомобиля, он может оказать сильнейшее влияние. Доверие
к источнику инновации определяется такими важными характеристиками, как его честность
в глазах потребителя, техническая компетентность, способность обеспечить комплексное
послепродажное обслуживание на всех уровнях. В вопросе формирования доверия к
потребительским товарам зачастую более важным является имидж торговой марки, чем
продавца: покупка новой зубной пасты меньше зависит от того, кто ее продает, чем от
степени доверия к фирме, которая ее разрабатывает и производит.
Характеристики потребителя инноваций охватывают широкий спектр личностных и
поведенческих факторов, определяющих предпочтения индивидуума в отношении новых
продуктов. В результате интенсивных исследований выяснилось, что некоторые факторы —
возраст, образовательный уровень, принадлежность к определенной социальной группе —
действительно имеют влияние на выбор нового продукта, а многие другие действуют только
при определенных обстоятельствах.
В одном из исследований представлено распределение типов потребителей среди
населения: от социально промежуточной группы "новаторов" к "ранним потребителям",
большинству, "поздним потребителям" и "увальням". Хотя это распределение, безусловно,
всегда является нормальным, оно высвечивает то обстоятельство, что люди имеют
различную склонность к приобретению новых товаров. Приобретение обусловливается
также не только внутренней предрасположенностью к этому, но и внешними воздействиями:
например, влиянием мнения равного по положению и восприятию окружения или мнения
авторитетов. К этому же относится и возможное использование в рекламных целях
объективных знаний о новом продукте, чтобы заставить потенциального пользователя его
купить.
По сравнению с радикальной (см. статью по "Инновации технологических процессов" в настоящем
сборнике).
20
143
Хотя эти характеристики изучались преимущественно среди индивидуальных
потребителей, были выявлены аналогии и в поведении организаций, принимающих решения
относительно вторжения в новую область технологий в результате приобретения нового
оборудования.
Последнюю группу факторов, влияющих на выбор потребителей, составляют
внешние обстоятельства, в контексте которых принимается то или иное решение. Эта группа
включает в себя экономические, социальные, политические и другие параметры. Например,
во время экономического спада люди менее склонны к покупке продуктов,
представляющихся им пустяками или предметами роскоши. Аналогично, законодательство
по охране окружающей среды стимулирует людей и организации отдавать предпочтение
более экологичным продуктам, например бензину, не содержащему свинец, или
каталитическим преобразователям.
Основные шаблонные действия по продвижению нового продукта включают:
— Тестирование потребителями. По существу, оно заключается в продвижении
прототипов товара к потребителям (или привлечение потребителей к опробованию
прототипов). Это особенно важно для подтверждения актуальности разработанной ранее
концепции продукта. Например, концепция модели автомобиля "Форд Эдсел" являлась
одной из самых глубоко разработанных в истории компании. Однако конечный продукт при
выходе на рынок потерпел оглушительный провал вследствие происшедших за время
разработки его серийной модели изменений вкусов покупателей. Такое тестирование может
также использоваться для изучения предпочтений покупателя с целью последующей
разработки ценовой политики, маркетинговой стратегии и т.д. Для тестирования более
сложных продуктов может оказаться целесообразным предоставить потребителю
возможность более длительного опробования, чтобы он мог обстоятельно ознакомиться с
продуктом и найти наилучшие пути его применения.
— Пробный маркетинг. Следующий шаг в процессе разработки рынка включает
различные формы апробации маркетинговой стратегии. Так, при предварительном
тестировании рынка потенциальным покупателям представляют концепцию продукта и
проводят, по существу, моделирование покупки, используя купоны вместо настоящих денег.
Это позволяет уточнить маркетинговые планы и прогнозы, например, о вероятной доле
рынка. Полное тестирование рынка предполагает пробную продажу партии нового продукта
контролируемой группе потребителей. Это мероприятие является определяющим для
планируемых последующих маркетинговых действий по полномасштабному выводу
продукта на рынок. С помощью этого способа можно получать реальные (в отличие от
моделируемых) текущие данные по принятию продукта, сомнениям потребителей, темпам
продаж, рейтингу продукта и другим параметрам выводимого на рынок товара. Он также
позволяет опробовать различные стратегии вывода продукта на рынок, например, с
использованием для этого разных регионов. В настоящее время существует всеобщее
понимание эффективности тестирования рынка. Несмотря на значительные затраты на
производство пробных партий, организацию тестирования и обработку полученных данных,
оно эффективно "покупает внимание" еще до того, как компания полностью готова к выходу
на рынок с новым продуктом. Тестирование маркетинга особенно оправданно, когда:
— нет уверенности в возможных объемах продаж или отношении потребителей к
продукту;
— еще не решен вопрос о полномасштабном привлечении ресурсов к производству
продукта (например, строить ли дорогой завод и вкладывать ли средства в производственное
оборудование).
— Тестирование рынка с использованием концепции "альфа, бета и гамма -тестов ",
в рамках которого различные версии разрабатываемого фирмой продукта передаются
контролируемым группам потребителей. Этот подход позволяет установить обратную связь
с потребителями, позитивные или негативные отзывы которых используются при создании
окончательной версии продукта. Одновременно этот способ позволяет повысить его
144
качество, улучшить его соответствие потребностям пользователей, а также "разогреть"
рынок с помощью предварительной рекламы. Этот подход активно применяется в области
создания компьютерного программного обеспечения, где обратная связь с пользователем
является важным источником улучшения продукта и окончательной доработки.
— Разработка маркетингового плана, представляющего собой формально
документированный план, охватывающий цели, стратегии и программы, реализуемые в
целях поддержки вывода продукта на рынок. Здесь будет уместно еще раз вспомнить о
концепции раннего вовлечения различных подразделений, поскольку маркетинговое
планирование должно начинаться параллельно с планированием продукта сразу после
разработки его концепции.
— Четкие формулировки целей, например, "с целью завоевания 20% рынка
промышленной смазки для сверления в ближайшие два года...", — что позволяет адекватно
оценивать достигнутые результаты и отслеживать направленность маркетинговых усилий.
Следующая стадия планирования требует разработки маркетинговой стратегии нового
продукта. В основном она похожа на другие разработки стратегии и включает анализ
конкретного рынка, его сильных и слабых сторон, вероятных угроз и возможностей. Обычно
такой анализ дает детальную картину отдельных целевых сегментов рынка, описывая модель
поведения покупателей на этом рынке, природу и остроту конкуренции, а также общую
динамику развития рынка. Сегментация осуществляется на основе четырех широких групп
переменных:
— физические характеристики индивидуума: возраст, пол, уровень доходов, род
занятий и т.д.;
— психологические особенности: стиль жизни, отношение к различным явлениям,
система ценностей и т.д.;
— характер использования продукта: крупные потребители, средние потребители,
случайные потребители или же группы потребителей, чувствительных к ценам,
предъявляющих повышенные требования к качеству, доверчивые потребители и т.д.;
— сегментация преимуществ: по существу, исследование конкретной картины
относительных преимуществ, реализуемых в новой категории продукта.
В контексте создания новых продуктов особо полезна последняя категория, поскольку
она снабжает разработчиков важной информацией о характерных особенностях, которые
необходимо предусмотреть в новом продукте.
Разработка маркетинговой стратегии также требует более детальной информации о
распределении долей рынка и продажах, которая позволяет уточнить бюджет проекта.
Другие аспекты маркетинговой стратегии включают позиционирование продукта в
противовес предложениям конкурентов и планирование выхода на рынок с учетом
намеченных цен, планов рекламной кампании и т.д. По существу, эта стадия предполагает
разработку "маркетингового джентльменского набора": собственно продукт, его
продвижение, ценообразование и сбыт, образующего спинной хребет маркетинговых усилий.
Из этих стратегических рамок вытекают конкретные программы действий по
реализации стратегии и, в частности, целесообразность создания некой вспомогательной
организации: разработка продукта требует широкого взаимодействия и интеграции внутри
фирмы, также необходима связь с внешними каналами распространения и продвижения
продукта. Независимо от того, принадлежат они фирме или кому-то еще, принцип их
раннего вовлечения в разработку сохраняет свою актуальность. Запуск на рынок новых
продуктов потерпел фиаско из-за недостаточного уровня послепродажного обслуживания,
что накладывает дополнительную ответственность на выбор и вовлечение в сотрудничество
таких вспомогательных агентств.
6. Выход на рынок, изучение и реинновация
Конечным результатом стадий разработки продукта и рынка является выход этого
продукта или услуги на рынок. Окажется ли этот выход успешным, отчасти зависит от
145
соответствующей подготовки на предыдущих этапах разработки продукта, но это еще и
элемент удачи. К примеру, кожзаменитель "корфам" фирмы "Дюпон" являл собой один из
наилучшим образом подготовленных продуктов с точки зрения разработки рынка и
технологии, но все равно потерпел неудачу.
Одним из результатов выхода на рынок нового продукта является появление новых
стимулов для начала нового цикла. Если продукт терпит фиаско, это предоставляет фирме
ценную информацию о том, что следует изменить в следующий раз. Наиболее общий
сценарий, называемый "реинновацией", по существу сводится к использованию результатов
предыдущего успеха с внесением улучшений в новое поколение продуктов. В некоторых
случаях, при достаточно "здоровой" конструкции, становится возможным растягивать
длительность жизненного цикла и осуществлять реинновации различных моделей на
протяжении многих лет.
Одно из основных требований к данной стадии — готовность учиться на
завершенных проектах. Проекты часто являются предметами подробного рассмотрения и
критики, но эти мероприятия зачастую приобретают форму "разбора полетов" и
используются для затушевывания ошибок и проблем. Необходимо извлекать опыт из всех,
даже самых горьких, уроков, побед и поражений и использовать его при создании продуктов
будущего поколения. Серьезные доказательства правильности такого подхода получены при
сравнительном анализе инноваций продуктов фирм "Эппл" и "Кэнон".
Приобретение опыта может строиться и на усвоении "технологических уроков",
например, приобретении новых особенностей технологии или продуктов, которые
увеличивают технологическую компетенцию фирмы. Но процесс обучения может также
строиться вокруг навыков и шаблонов, необходимых для эффективного управления
инновациями продуктов. В этой связи весьма полезны инструменты и анкеты
структурированного аудита.
146
ИННОВАЦИИ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИХ ПРОЦЕССОВ21
1. Общее представление
Что такое инновации технологических процессов
Чтобы выжить во враждебном мире конкуренции, организация должна выполнять два
требования:
— приспосабливать и изменять в соответствии с потребительским спросом
предлагаемые ею продукцию и услуги;
— приспосабливать и изменять способы производства этой продукции и услуг.
Эти концепции названы соответственно "инновации продукции" и "инновации
технологических процессов". Инновации технологических процессов — это обновление
способности организации что-то производить.
Существует много способов, позволяющих ускорить выпуск продукции, повысить ее
качество, уменьшить себестоимость, расширить ассортимент и т.д. Для этого необходима,
например, замена оборудования, используемого для производства продукции или услуг, либо
изменение организации или структуры процесса производства.
Инновации технологических процессов начинаются со сбора информации о рынке,
потребительском спросе, возможностях конкурентов, требованиях законодательства в этой
области и пр. Необходима информация и о новых разработках, используемых на других
предприятиях, например, о некоей новой технологии или о применении новых методов
организации производства. На основании обработки и использования подобной информации
повышается компетентность организации в производстве продукции или услуг.
Типы инноваций технологических процессов
К инновациям технологических процессов относят широкий круг мероприятий — от
небольших постепенных изменений до радикальных преобразований, изменяющих способ
производства той или иной продукции или услуги коренным образом. Радикальные
изменения происходят, естественно, достаточно редко, вследствие связанных с ними более
высоких затрат и рисков. Руководство фирмы обязано заниматься не только случайными
крупными инновациями, но и всем портфелем изменений, охватывающим весь их
возможный спектр.
Существуют различные типы инноваций технологических процессов:
— Заместительные инновации и радикальные изменения. Сама природа конкуренции
подразумевает, что фирмы всегда стремятся достичь некоего передового положения,
предлагая продукт или услугу, которые никто не в состоянии предложить, или осуществляя
это лучше других — быстрее, дешевле, более высокого качества и т.д. Обычно
инновационный процесс протекает непрерывно, с переменной скоростью и частотой. Сюда,
например, надо отнести модификацию оборудования с целью увеличения
производительности или повышения его мощности. Однако иногда происходит радикальная
перемена — устаревший способ заменяется новым и лучшим. Примером тому служит
переход от ручной сборки автомобилей к системе массового производства, впервые
предложенной Генри Фордом, или от использовавшегося в конце XIX века процесса
получения щелочи отдельными партиями по методу Леблана, к непрерывному процессу
Солвея.
— Борьба за конкурентное преимущество, определяемое способностью фирмы делать
что-то, отличное от других. Фирмам приходится изучать не только инновации
технологических процессов, которые способствуют приложению существующих
технологических знаний (инновации, повышающие компетентность), но и инновации,
предлагающие возможность радикального изменения правил игры.
Печатается по материалам учебной программы Брайтонского университета (Великобритания) для
специальности "Технологический менеджмент".
21
147
— Другой важной концепцией является идея инноваций технологических процессов
изготовления отдельных элементов или компонентов более широких систем или общей
архитектуры процесса. Например, робот, представляющий собой совершенно новый способ
манипулирования деталями, может служить и частью более крупных системных изменений
всей гибкой производственной ячейки предприятия, в которую входят также станки,
управляемый компьютером транспорт, автоматизированное управление механизмами и др.,
подчиненные общему производственному графику. Инновационные изменения
конфигурации на системном уровне существенно важнее, чем на уровне компонента, но
связаны с большим риском и более высокими инвестициями. Напротив, внедрение
банковского оборудования для автоматического счета денег улучшает уровень
обслуживания, но не оказывает решающего влияния и сопровождается небольшим риском по
сравнению с полным изменением системы упаковки банкнот.
Для чего нужны инновации технологических процессов?
Инновации продукции проявляются в виде появившейся на рынке новой продукции,
но и инновации технологических процессов играют такую же важную стратегическую роль.
Способность делать то, что не умеет никто другой, или лучшим образом, чем все остальные,
является очевидным источником конкурентных преимуществ. Превосходство Японии в ряде
отраслей промышленности — производстве автомобилей и мотоциклов, судостроении,
потребительской электронике — обусловлено в первую очередь превосходством японского
производства, в результате последовательно осуществляемых инноваций технологических
процессов. Аналогично, сила американского сервиса свидетельствует о его приверженности
инновациям, т.е. о постоянном поиске возможностей улучшения предоставляемых услуг.
Стратегическая важность инновации технологических процессов может быть
рассмотрена и на уровне отдельной фирмы. Компании мирового уровня базируются и
сфокусированы на технологической компетенции в определенной области; например,
компания "ЗМ" — на своих покрытиях, "НЕК" — на областях применения компьютерной
технологии и систем связи, "Кэннон" — на электронной оптике, а "Ай-Ти" и "Сони" — на
миниатюризации. Такой подход пригоден не только для крупных фирм. Одним из
источников силы компаний, занимающих небольшие ниши, также является их способность
концентрироваться на некоторых областях технологической компетенции и при этом
выделяться среди других. Так, успех шеффилдской фирмы Ричард-сонов был обусловлен ее
концентрацией на технологии производства ножей и на самой продукции. Аналогичным
образом, небольшая фирма "Джей энд Джей Кеш", находящаяся в Ковентри, обеспечила себе
прочное положение в секторе производства узких полотен тканей за счет систематического
использования информационных технологий в производстве и дизайне тканей.
Та же модель верна и в индустрии обслуживания. Способность предложить более
быстрое, дешевое или качественное обслуживание издавна рассматривается как источник
конкурентоспособности. Так, Сити-банк, первым предложивший авансовый тип
обслуживания, достиг устойчивого положения на рынке как технологический лидер этого
инновационного процесса. Фирма "Бен-нетон" стала одной из наиболее успешно
действующих в сфере розничной торговли в основном благодаря производственной сети,
управляемой сложной современной информационной технологией, которую она развивала в
течение десяти лет. Каролинская больница в Стокгольме достигла завидного рекорда в
интенсивности ухода за пациентами, приспособив для своих целей инновации
технологических процессов, первоначально разработанные в промышленности.
Зачем управлять инновациями технологического процесса
Несомненно, правильно управляемый инновационный процесс может существенно
увеличить стратегическое конкурентное преимущество. Однако, если он осуществляется
широким фронтом или от случая к случаю, он может и не выполнить своей основной задачи
— поддержания конкурентоспособности фирмы. Введение или использование
усовершенствований, разработанных другими, не является гарантией приобретения
технологической компетенции или достижения целей фирмы. Конкурентоспособность
148
достигается только при использовании инноваций, сфокусированных и направленных на
достижение четко поставленных стратегических целей.
В Великобритании обследованы 1200 фирм, применивших для усовершенствования
своей технологии дорогостоящие и сложные инновации, в частности передовые
производственные технологии (ППТ), на которые в 1989 г. было потрачено 2 млрд. фунтов
стерлингов, или около 20% от всех капиталовложений в обрабатывающую промышленность.
Однако результаты оказались разочаровывающими: было получено только 70% от
запланированного выигрыша. По мнению экспертов, основной причиной неудачи явилось
отсутствие стратегической основы.
Ряд фирм, использовавших роботов как дань моде, постигла неудача из-за
неподготовленное к такого рода деятельности — отсутствия квалифицированных
работников, неумения организовать работу в соответствии с новой технологией, чтобы
воспользоваться открывавшимися возможностями. Многие фирмы, установившие гибкие
производственные системы, ориентировались на их кратковременное использование и не
сумели адекватно спланировать их интеграцию в перспективные производственные
системы. В результате фирмы остались с дорогостоящими островками автоматизированного
производства, которое было не в состоянии реализовать потенциальные преимущества
интеграции с другими системами.
В качестве причины неудач стратегического планирования называют неспособность к
широкому взгляду на технологию, а также к сосредоточению внимания исключительно на
важнейших структурных компонентах. Так, ППТ являются радикальными по своей природе,
для их успешного внедрения требуется определенная адаптация и подгонка в
организационном плане — квалификации работников, системы выполнения работ,
структуры и координации связей в организации и т.д. Таким образом, существует
необходимость во внимательном рассмотрении проблем, связанных со структурой и
развитием организации, параллельно с развитием компонента технологии. Во многих
случаях причиной неудач при использовании ППТ считали именно этот пробел в
стратегическом мышлении.
Среди причин неудач или возможных проблем называют также недооценку важности
коренных технологических изменений, непонимание их стратегической сущности —
например, введение инноваций без поддержки и обязательств со стороны высшего
руководства фирмы или без соответствующих подготовительных организационных
мероприятий. Так, западные фирмы проявили огромный интерес к таким инновациям, как
"общее управление качеством", которое предусматривает существенное изменение
соответствующей философии и системы ценностей, сопровождаемое далеко идущими
изменениями структуры и функционирования фирмы. Наблюдаемые неудачи таких
программ (вероятность которых весьма высока) часто связаны с тем, что эти инновации
рассматривают как обычные производственные мероприятия, а не как важную
стратегическую перестановку производственной деятельности фирмы.
Подобные проблемы, хлопотные и дорогостоящие и для относительно крупных фирм,
могут быть вопросом жизни и смерти для более мелких предприятий. В случае принятия
неправильного решения и не имея четкой стратегической основы, такие фирмы рискуют
омертвить прежде распределенные по другим проектам производственные ресурсы и
капитал и подвергнуть опасности свое будущее. Эффективные инновации технологических
процессов, которые представляют нечто гораздо большее, чем покупка нового оборудования,
требуют систематической оценки, изучения и развития технологических умений и
способностей с целью их последующего использования для расширения бизнеса.
Надо признать, что реализация инноваций технологических процессов должна время
от времени оканчиваться неудачей, что позволяет приобрести опыт и внести новые
усовершенствования. Для опробования новых идей необходимы эксперименты, которые не
всегда оказываются удачными. В качестве аналогии можно привести яичницу: лишнее
разбитое яйцо становится частью целого. Главное в осуществлении инноваций — это
149
убедиться в правильной постановке и проведении экспериментов, что позволяет свести к
минимуму опасность неудачи, а в случае неудачи — извлечь необходимый урок, чтобы
избежать в дальнейшем повторного попадания в ту же ловушку.
Существуют определенные руководства и рекомендации, позволяющие увеличить
шансы на успех. Эти рекомендуемые факторы успеха отражают модели поведения фирмы —
например, ее понимание потребностей клиентов, эффективность поисков благоприятных
технологических возможностей, качество руководства новыми проектами и т.д.
Конкретные модели поведения фирмы, называемые "рутинными действиями" в
отношении инноваций технологических процессов, изучаются уже давно. Соответствующие
действия со временем развиваются в формальные структуры и процессы,, которые служат
цементом, закрепляя конкретные методы, используемые данной организацией в своей
инновационной деятельности. Разработка согласованных между собой "рутинных действий"
— один из факторов, способствующих успешному управлению инновациями и увеличению
конкурентоспособности.
Приводящие к успеху рутинные действия вырабатываются фирмой путем проб и
ошибок и отражают специфику деятельности именно этой фирмы. Простое копирование этих
методов бесполезно. Каждая фирма должна найти свой путь — другими словами, выработать
свои собственные "рутинные методы".
Изучение удач и провалов в разработке и реализации инноваций может помочь
выявлению тех областей, для которых фирма должна выработать эти методы.
Эффективность инноваций технологических процессов может быть повышена за счет
изучения чужого опыта, который позволяет понять природу и динамику процесса и выявить
стадии его выполнения, требующие последовательных рутинных действий. Затем
необходимо приобретение собственного опыта путем опробования новых подходов к
конкретным рутинным действиям. Так называемые "наиболее успешные методы",
проверенные на опыте процветающих фирм, содержат рутинные действия, которые на
данный момент представляют собой передовой рубеж знаний и практического опыта
применительно к способности разработать и реализовать инновации технологических
процессов.
В чем состоит управление инновациями технологических процессов
На практике процесс инновации (продукта или технологии) состоит из нескольких
стадий. Первая стадия — это поступающие из внешней среды управляющие сигналы о
рынке, поведении конкурентов, новых требованиях законодательства и др. На их основе
определяется цель инновации: перечень необходимого, чтобы организация приспособилась к
воздействию внешних сил, приняла их вызов и разработала новые способы более быстрого,
дешевого и т.п. производства продукции или услуг. В то же время это могут быть и сигналы
о технологических разработках — о появлении новых возможностей, осмысленных на
основании научных исследований, поведения конкурентов, появления на рынке нового
оборудования и др. Приняв эти сигналы, фирма имеет шанс улучшить свой бизнес, а
проигнорировав их — рискует столкнуться с серьезными проблемами.
Однако просто понимания внешней среды еще недостаточно, поскольку фирма не
может реагировать на весь диапазон предполагаемых изменений. Ей нужна сфокусированная
стратегия: зачем, когда и куда направить драгоценные ресурсы, чтобы изменить
существующее положение дел. На этой стратегической стадии требуется информация не
только о внешней среде, но и об общих направлениях деятельности фирмы — о целях
корпоративной стратегии и конкретных планах фирмы. Необходимо также четко
представлять себе все сильные стороны фирмы (на которые она опирается) и слабости
(которые она должна исправить). Главной заботой фирмы становится дальнейшая выработка
Четко выраженной и сфокусированной технологической компетенции в тех процессах,
которые она использует для производства своей конкретной продукции.
Стадия исследований подразумевает поиск путей улучшения выбранных
технологических процессов и попытки коренного решения проблем. Поиск должен быть
150
широким: необходимо рассмотреть возможности как постепенных, так и радикальных
инноваций, изменения организационной структуры и замены оборудования, изучения
возможностей самой фирмы и внешних источников. Результатом осуществления этой стадии
является выбор решения или комплекса решений.
Стадия реализации заключается в управлении изменениями, осуществляемыми
одновременно в нескольких направлениях. Помимо эффекта самой инновации, необходимо,
чтобы ее приняла и усвоила среда, в которую она вводится. Это аналогично усвоению
организмом трансплантированного органа. Чем радикальнее изменение, тем важнее процесс
управления изменениями. Как показывает опыт, для успеха этой стадии необходимо участие
пользователей (потребителей), и чем раньше они включатся в работу, тем лучше. На самом
деле, эта стадия происходит параллельно с процессом инновации продукции, требующим
пристального внимания к потребительскому спросу и вовлечения потребителей в процесс
разработки на всем его протяжении, чтобы избежать ситуации, когда новый продукт
выбрасывается на неподготовленный и ничего о нем не подозревающий рынок. Таким
образом, инновационный процесс включает в себя важный элемент внутреннего маркетинга.
Финальная стадия — это стадия изучения, консолидации преимуществ от
постепенного введения инноваций, и опыта использования продукта. Эта стадия является
также исходной для следующего цикла инноваций.
Осуществление реальных инноваций технологических процессов далеко не всегда
протекает столь идеально гладко. В действительности оно сопровождается остановками,
новыми стартами, тупиками, скачками и другими отклонениями. Однако условное деление
на перечисленные стадии позволяет изучить влияние различных факторов более детально
для каждого случая и попытаться найти пути улучшения управления процессом инноваций.
Успешные модели инноваций технологических процессов
В последние годы возрос интерес к инновациям технологических процессов как к
источникам и способам обновления организации. Вместо стремления поддерживать
стабильное положение, организации ищут способы непрерывного совершенствования
производства и адаптации этих изменений ко все более и более неопределенной внешней
среде. Ключевыми путями повышения эффективности управления инновациями
технологических процессов считают следующие :
—
Четко
определенная
структура
стратегии
фирмы.
Достигнутые
усовершенствования в случайных направлениях могут оказаться неэффективными,
независимо от характера изменений (постепенные или радикальные). Решающую роль в
достижении успеха играют механизмы установления взаимосвязи вносимых изменений с
общим направлением бизнеса. Именно эти механизмы обеспечивают долговременность
использования планируемых изменений.
— Необходимость анализа и пересмотра основ используемой технологии. Для
повышения эффективности бизнеса полезно использовать путь постепенных улучшений,
который, даже при введении радикальных инноваций, не изменяет основополагающий
процесс, а лишь совершенствует его. Например, замена пишущих машинок терминалами
компьютеров на каждом рабочем столе только увеличивает скорость печатания, хотя в
результате фундаментального пересмотра потоков информации на фирме может быть
создана совершенно новая, более эффективная, конфигурация, которая вызовет
существенные перемены в общей стратегии бизнеса фирмы. Для этого необходима полная
переоценка стержневых технологий фирмы и детальный план эффективного осуществления
этой переоценки. Такой подход реинжиниринга бизнеса вызывает сейчас большой интерес и
представляет собой мощный источник конкурентных преимуществ.
— Подход, основывающийся на радикальном переосмыслении основных
технологических процессов, по сути является необходимостью принять перспективу
введения непрерывных изменений и их адаптации. Этот подход непрерывных улучшений
бросает вызов традиционным подходам к инновациям, заключающийся в том, что он
вовлекает гораздо больше сотрудников фирмы в непрерывный поиск и решение
151
возникающих проблем. Мобилизация на непрерывное введение усовершенствований и их
осуществление является мощным, хотя и трудно поддерживаемым, источником инновации
технологических процессов.
— Признание необходимости инновации технологических процессов за пределами
фирмы. Многие предприятия стремятся разработать эффективные системы и
организационные сети, для успеха которых необходимо взаимодействие между фирмами. В
этой ситуации инновации технологических процессов становятся общей проблемой, для
разрешения которой необходимы совместные усилия — например, создание более
быстродействующих и быстро реагирующих систем во всей цепи снабжения.
— Необходимость создания организаций, занятых изучением опыта разработки и
реализации инноваций технологических процессов. Показано, что эффективность инноваций
существенно повышается при активном изучении и развитии возможностей фирмы.
Инновации рассматриваются как непрерывный эксперимент даже в тех случаях, когда этот
эксперимент терпит неудачу. Изучение опыта работы фирм мирового уровня показало, что
секрет их успеха в какой-то степени заключается в их модели непрерывных инноваций и
самообучения, т.е. в разработке "вечного двигателя предприятия".
2. Обработка сигналов
На первой стадии инновации технологического процесса производится
детектирование подаваемых средой сигналов о потребности в изменениях. Эти сигналы
могут поступать в форме новых технологических возможностей или изменяющихся
требований со стороны рынка, или возникать в результате давления со стороны
законодательства или действий конкурентов. Большинство инноваций возникает в
результате совместного воздействия нескольких сил, источником которых является, с одной
стороны, потребность в изменениях, которая может удовлетвориться введением инноваций, а
с другой — давление, возникающее под влиянием появления новых возможностей.
Изменение конкурентной среды
Если рассмотреть развитие промышленности за последние сто лет, то хорошо видно,
что она постоянно изменяется. В конце
XIX века большая часть обрабатывающей промышленности была основана на ручном
труде, однако все круто изменилось в начале
XX века с появлением массового производства на автомобильных заводах Детройта.
Период после нефтяного кризиса 70-х годов стал еще одним поворотным пунктом, когда
начался спад массового производства и потребления. По мере приближения к XXI веку
открываются новые и неожиданные возможности. Усиливается конкуренция между все
увеличивающимися по количеству производителями товаров и услуг как на внутреннем, так
и на внешних рынках. И "внешние" рынки теперь представляют собой не просто горстку
фирм в передовых промышленно развитых странах, обслуживающих зависимые от них и
находящиеся под их контролем колониальные рынки. В настоящее время появилось
множество новых стран с современной промышленностью, агрессивно борющихся за свою
долю не только на национальных рынках, но и на рынках стран с давно установившимися
производственными традициями. Модель направленной на экспорт японской экономики с
большим успехом приняли на вооружение страны Тихоокеанского побережья — например,
Южная Корея, показывающая одни из самых высоких в мире темпы экономического роста.
Положение на мировом рынке усложняется и в результате присутствия мощных
транснациональных корпораций. Товарооборот некоторых таких корпораций превышает
валовой национальный продукт многих достаточно больших стран. Они имеют тщательно
созданные сети, включающие производство, сбыт и распределение товаров,
распространенные по всему миру. Возможность перемещаться в различные географические
регионы для обеспечения оптимальных условий производства и торговли — еще один
важный элемент, дополняющий картину сложной обстановки 90-х годов.
Широкий ассортимент конкурирующих продуктов и услуг предоставляет
152
определенную власть потребителю, который может потребовать улучшить обслуживание,
качество продукции, доставку и получение товара или предоставить услуги,
удовлетворяющие его конкретные запросы. Такая власть все больше и больше
концентрируется в руках ключевых групп — например, розничных торговцев продуктами
питания, которые могут оказывать огромное влияние на производителей, указывая им, что
производить.
Не менее важно, когда производить. Большое внимание привлекает к себе управление
цепью поставок и распределения продукта без буферных запасов и оборотных фондов,
хранящихся "на всякий случай". Вместо этого в настоящее время практикуется производство
и доставка продукции и услуг "как раз вовремя", т.е. к тому времени, когда они должны быть
или использованы, или проданы. Движение к созданию еще более крупных рынков, таких
как единый Европейский рынок, только углубляет эту тенденцию.
Современную продукцию уже нельзя больше воспринимать как нечто постоянное.
Если раньше срок жизни типичного продукта измерялся годами и даже десятилетиями, то
теперь жизненный цикл многих продуктов уменьшился до нескольких месяцев. Некоторые
потребительские товары, например телевизоры или аудиоаппаратура, за год претерпевают
несколько изменений. Подсчитано, что до 80% новой продукции, которую приобретут
покупатели в ближайшие 10 лет, еще не изобретено! Это опровергает утверждение, что
промышленные отрасли проходят через фазы развития от новых молодых инновационных
структур, связанных с новой продукцией, к зрелости, когда продукция признана и способы
ее производства хорошо налажены. Давление конкуренции и уменьшение жизненного цикла
продукта требует теперь от промышленности поиска путей постоянного обновления.
Все это представляет собой мощный вызов производителям товаров и услуг и
показывает, как далеко ушел современный мир за 80 лет от эпохи Генри Форда, Возможно,
ключевой особенностью нового периода является акцент на "неценовые" факторы вместо
важных ранее факторов цены и производительности. Чем определяется выбор товара
покупателем на рынке, если два продавца запрашивают одинаковую цену? Тогда выступают
другие особенности продукта: его качество, дизайн, упаковка, умение продавца продать
товар, уровень обслуживания, предлагаемого покупателю во время и после продажи, а также
способность продавца предложить покупателю что-то специально приспособленное для
удовлетворения именно его потребностей, вместо того, чтобы просто снять с полки
стандартное изделие.
Таким образом, удовлетворение потребительского спроса все больше сдвигается в
сторону неценовых факторов.
При этом нельзя недооценивать и традиционные факторы, связанные с
производительностью, эффективным использованием капитальных затрат, рабочей силы,
энергии, сырья и др. В связи с увеличением стоимости рабочей силы, энергии и многих
видов сырья решающим фактором становится их эффективное использование. Необходимо
уменьшить все виды потерь — времени, пространства, материалов, энергии и др. Заводы
стремятся к уменьшению количества металлических отходов и сокращению времени,
затрачиваемого на производственный процесс (и, следовательно, времени нахождения
материала в виде полуфабриката), что позволяет быстрее продать продукт и вернуть деньги в
бизнес. Несмотря на гигантские успехи в области энергосбережения, достигнутые со
времени энергетического кризиса 70-х годов, многие энергоемкие предприятия испытывают
определенные трудности, даже в периоды относительно низких цен на топливо. Доля
рабочей силы, занятой в производственной сфере наиболее развитых стран, уменьшилась до
10—15% от общей численности рабочей силы, при малом изменении ее действительной
стоимости
использования.
Бесспорно,
снизился
объем
прямых
трудозатрат
производственных рабочих — во многих отраслях он не превышает 5%, —• но это часто
компенсируется косвенными, вспомогательными трудозатратами участников производства
продукта. Кроме того, растущая доля затрат на заработную плату связана с более высокой
оплатой рабочих более высокой квалификации.
153
Производственная среда 90-х годов оказывает массивное конкурентное давление,
заставляющее фирмы быть более гибкими, подвижными, ориентированными на
обслуживание, сознающими важность обеспечения качества при обеспечении низких цен.
Достичь этого можно только за счет непрерывного введения усовершенствований в
производство, т.е. за счет инноваций технологического процесса.
Вышеописанная модель, относящаяся к промышленному производству, зеркально
отражается в индустрии услуг. Здесь потребность в изменениях еще более настоятельна,
поскольку в этом секторе длительное время наблюдался слишком медленный рост
производительности труда. Появившаяся модель "массового производства по
индивидуальным заказам", которая учитывает важную роль таких неценовых факторов, как
скорость, качество и соответствие требованиям заказчика, так же применима к банковскому
делу, уходу за больными в больницах, телевизионным программам, к образованию,
воздушным перелетам, как и к производству. Даже в областях, традиционно считающихся
некоммерческими, т.е. в образовании, здравоохранении, социальных и юридических услугах
и др., наблюдается аналогичная картина — все большую роль приобретает выбор
потребителя и неценовые факторы.
Изменяющаяся технологическая среда
Параллельно с изменением конкурентной среды, огромные инвестиции в
исследования и разработки по всему миру вызывают изменения и в технологических
возможностях. Независимо от того, что представляет собой данное изменение: конкретное
усовершенствование данного станка либо информационную технологию, которую можно
широко использовать в различных секторах промышленности и торговли, — к ним
применима по существу одна и та же модель — "возможностей, ищущих применения".
Ниже представлены характеристики современных тенденций в области технологии,
открывающих возможности инноваций технологических процессов:
— Возникновение информационной технологии (ИТ) с ее потенциальной
возможностью улучшения любой деятельности, связанной с хранением, поиском,
обработкой и передачей информации. Согласно оценкам, до 50% производственных
предприятий и 80% предприятий сферы услуг (например, банков) используют ИТ. Поэтому
потенциал применения ИТ в обновлении технологических процессов представляется
огромным,
— Тенденция к интеграции. Тенденция к интеграции компонентов технологического
процесса, существовавшая уже давно, получила ускорение в результате создания ИТ. В
качестве
примера
можно
привести
создание
управляемых
компьютером
многофункциональных заводских систем, объединяющих различные станки и механизмы.
Аналогичным образом были преобразованы многие сервисные организации. Так, при
объединении служб, осуществляющих банковские операции и страхование по телефону,
были сведены воедино операции обработки различных сделок, которыми раньше занимались
разные отделы, располагающиеся в разных местах. Такая интеграция может выходить и за
пределы отдельной фирмы — например, при межфирменном сотрудничестве.
— Возникновение новых организационных концепций. Основное изменение,
произведенное Фордом на своих заводах при организации выпуска массовой продукции,
касалось не самой продукции или оборудования. За исключением сборочного конвейера и
некоторого оборудования специального назначения, на заводах Форда использовали в
основном стандартное оборудование. Основным новшеством была научная организация
труда и управления. За последние двадцать лет всплеск интереса к подобным
инфраструктурным изменениям наблюдался при разработке альтернативных систем,
например при переходе к системе тотального качества, доставке "как раз вовремя" и др.
Важность восприимчивости к сигналам
Для успешного управления инновациями важно иметь хорошо разработанные
механизмы выявления, обработки и отбора информационных сигналов из современной
турбулентной среды, создающие предпосылки для инноваций технологических процессов.
154
Ключевыми действиями на этой стадии являются следующие:
— Определение границ рынка. Это частично достигается четкой стратегией бизнеса (а
именно определением того, какие цели ставит перед собой фирма и на какие секторы рынка
она ориентируется), но также имеет отношение к знанию того, где могут находиться новые
возможности на подобных рынках.
— Понимание динамики рынка. Очень важно понять, где могут возникнуть новые
рынки. Например, в результате изменений в технологии и культуре бизнес, связанный с
сотовой телефонной связью, переместился с дорогостоящего рынка, предназначенного для
специалистов, на общий потребительский рынок. Аналогично, в результате изменения
социальных условий и просветительской работы растет массовое потребление полезных для
здоровья продуктов питания — в частности, продуктов с низким содержанием холестерина,
экологически чистых и других. Для понимания динамики рынка необходимы различные
формы обмена информацией и взаимодействия: мониторинг, создание групп, изучающих
реакцию потребителей на новые изделия, опрос потребителей. Соответствующие знания
очень важны для планирования инноваций продукции и технологических процессов.
Например, широкое использование сотовой связи является мощным толчком для инноваций
технологического процесса фирмы в направлении увеличения объема и гибкости
производства. На фирме "Беннетон" в каждом цехе установлена сложная система ИТ, что
позволяет руководству на основе быстрых оценок ежедневных продаж по каждому товару
мгновенно корректировать производство. Та же информация используется для разработки
новых систем — для инновации технологических процессов,
— Прогнозирование рынка. Существует множество методов, позволяющих понять
вероятную динамику новых рынков, начиная от простой экстраполяции современных
тенденций до сложных методов (например, группы Дельфи и написания вариантов
сценариев), учитывающих в том числе скачкообразные изменения. Кроме информации,
связанной со сбытом, для составления такого рода прогнозов необходимо использовать и
другие факторы, которые могут повлиять на потенциальный рынок, в том числе связанные с
демографией, политикой, окружающей средой. Например, по всей вероятности, будет
усиливаться современная тяга к не портящим экологию "зеленым" продуктам. Это дает
ценную информацию о том, чего ожидает рынок от конкретного производителя товаров или
услуг, и, следовательно, позволяет сформулировать цели инновации технологических
процессов.
— Работа с потребителями. Важной повседневной задачей является привлечение
потребителей к получению информации о тех продуктах и услугах, которые им нужны, что
можно делать путем регулярных опросов, с помощью групп, изучающих реакцию
потребителей на новые изделия, и другими методами. Наблюдается все усиливающаяся
тенденция совместных инноваций технологических процессов, когда поставщики и
потребители совместно разрабатывают пути снижения цен, повышения качества или
улучшения специальных потребительских характеристик.
— Непрерывное взаимодействие. Успех инноваций технологического процесса
зависит от умения преподнести перспективу пользователю и всячески поддерживать ее в
течение длительного времени. Для этого нужны механизмы постоянного взаимодействия, а
не только сбор информации в свободное от работы время.
— Информирование всех сотрудников фирмы о перспективных потребностях
пользователей. Ряд важных рутинных действий должен обеспечить, чтобы такая информация
не просто сохранялась как полезная для маркетинга, но и передавалась всем
заинтересованным подразделениям фирмы. Для этого, в частности, предлагается всем
сотрудникам по очереди работать какое-то время с клиентами, выслушивая их. При этом
полезно помнить о концепции "каждый является чьим-то клиентом".
— Метод, получивший название "голос потребителя". Все больше методик
используется, чтобы расслышать непосредственный "голос потребителя", осмыслить его и
довести до сотрудников фирмы соответствующую информацию. Основанные на принципах
155
функции качества, эти методики в качестве отправной точки обычно используют
покупательский спрос, выраженный собственными словами покупателей или их рисунками,
а затем постепенно и систематически расчленяют полученную информацию на задачи для
различных структур внутри организации.
Обработка технологических сигналов
Аналогичным образом устойчивое продвижение по пути технологических разработок
играет важную роль в инновации продукции. Основные рутинные действия при этом
следующие: —• Прогнозирование технологии. Существуют различные методы изучения
перспектив развития технологии: от простой экстраполяции рабочих параметров и темпов
развития до сложных нелинейных методов. Некоторые из них, такие как группы Дельфи и
варианты сценариев, аналогичны методам прогнозирования рынка, тогда как другие ближе к
моделям технологического развития.
— Развитие широкой системы связей. Исследования показали, что более удачными
новаторами являются фирмы, использующие так называемый активный (в отличие от
ограниченного) подход к установлению связей с возможными поставщиками технологий или
информации. К источникам технологий и информации относят поставщиков, университеты,
исследовательские и технологические организации, других пользователей и производителей,
торговые ассоциации, международные организации, например в области стандартизации, и
др. Основной принцип — увеличивать число каналов, по которым может поступать
технологическая мысль, причем важны различные виды источников: изучение журналов,
посещение выставок, конференций и пр. Показано, что важным источником идей может быть
поощрение "невидимого университета" в форме контактов между технологами вне фирмы.
3. Разработка стратегической концепции
Вторая стадия относится к современной технологической основе фирмы — ее
отличительной технологической компетенции. Под этим подразумеваются знания фирмы
относительно ее продукции или услуги, а также знание способов производства этой
продукции или оказания услуги. Эти знания воплощаются в конкретное оборудование, но
они присутствуют и в людях, и в системах, необходимых для функционирования
технологических процессов. Важно, чтобы знания и умения сотрудников фирмы
соответствовали планируемым фирмой технологическим изменениям. Например, если
машиностроительная фирма, собирающаяся освоить новое сверлильное оборудование, уже
имеет большой опыт металлообработки и квалифицированных сотрудников, она хорошо
подготовлена к этой инновации. И наоборот, металлообрабатывающая фирма, собирающаяся
заняться обработкой пластиков, в первое время столкнется с большими трудностями. А
инновации, связанные с биотехнологиями, будут для обеих этих фирм связаны с большим
риском. Аналогичным образом, фирма, занимающаяся транспортировкой по железной
дороге, может заняться авиаперевозками, используя при этом свой опыт в резервировании
билетов, питании пассажиров, составлении расписания и др., однако более сложным для нее
станет переход к розничной торговле или оказанию банковских услуг.
Это не означает, что фирма не должна вторгаться в новые для нее области. На самом
деле, при соответствующем обучении можно освоить любые новые области. Но прежде всего
необходима разработка стратегии, на основе которой создаются новые технологии и
определяется баланс между ними, который служит исходной точкой для перехода к стадии
создания новой концепции, основанной на согласовании инноваций с деятельностью фирмы
в целом. Так, можно считать оправданным вложение капитала в гибкое обрабатывающее
оборудование, если фирма выходит на рынок, который характеризуется повышенными
покупательскими запросами. Однако в сфере товаров широкого потребления, где все хотели
бы покупать один и тот же продукт, но по минимальной цене, предложенные инновации уже
не будут соответствовать стратегии и скорее всего приведут к неоправданной трате денег.
Таким образом, на этой стадии определяющим является тесная увязка общей стратегии,
определяющей деятельность фирмы в целом, со стратегией инновационной деятельности.
156
В связи с этим возникают проблемы управления и технической компетенции.
Успешные инновации связывают с такими рутинными организационными видами
деятельности фирмы, как поиск, принятие решений и др., которые методом проб и ошибок
постепенно осваивает фирма. Одной из таких рутинных операций является способность
выявить, оценить и приобрести технологическую компетенцию организованным путем,
который и называется определением стратегии инноваций технологических процессов.
Необходимо согласовать эту стратегию инноваций технологических процессов с основными
целями деятельности фирмы в целом. Это представляет собой долгосрочный план
разработки соответствующих операций, политики и организационной структуры, а также
обеспечение производственных мощностей, для достижения ключевых целей корпоративной
стратегии.
Такая способность позволяет фирмам, даже с ограниченными внутренними
ресурсами, поддерживать высокий уровень успешных инноваций, тогда как в отсутствие
такой способности и крупные фирмы с большими ресурсами будут постоянно терпеть
неудачи.
Важность стратегической перспективы при разработке инноваций технологического
процесса в промышленности хорошо видна при изучении конкретных случаев ее отсутствия.
Существует много примеров фирм, принявших на вооружение дорогостоящие и
сложные инновации для модернизации своих технологических процессов, но не сумевших
извлечь из этого конкурентного преимущества.
Известны и случаи узкого подхода к оценке инновационных процессов, при котором
учитывается их воздействие только на техническую сторону производства и не
рассматривается влияние (или отсутствие такого влияния) на деятельность фирмы в целом.
Разработка стратегической концепции состоит в объединении информации о том, что
необходимо сделать (каковы потребности рынка, что конкуренты делают лучше, какие
технологии необходимо освоить), с тем, что фирма может (сильные и слабые стороны
производственной деятельности фирмы) и что она хочет сделать (стратегия бизнеса). Для
разработки такой стратегии создано несколько типов моделей, которые уже широко
используются в промышленности и могут быть с тем же успехом применены к сфере услуг,
Стратегия инноваций технологических процессов состоит из двух ключевых
элементов: политики, которая обозначает четкие рамки, внутри которых могут приниматься
решения по поводу инноваций, и комплекса самих решений, на основе которых строится
деятельность по развитию технологической компетенции. Эти решения касаются проведения
аудита и создания различного рода ресурсов. При этом важно четко различать "структурные"
и "инфраструктурные" элементы производства. К структурным элементам относятся
основные блоки, составляющие способность организации осуществлять свою деятельность.
В промышленности структурными элементами является то, что надо делать или приобрести
извне: количество, расположение, размер, качество и другие параметры производственных
мощностей, типы и мощность оборудования, основные технологические процессы
обработки, уровень и объем вспомогательных услуг (энергия, вода, дренаж и пр.), природа и
объем поставок от других организаций и распределительная сеть. К менее осязаемым, но не
менее
важным
инфраструктурным
элементам
относят
системы
управления
производственным процессом, управления качеством, внедрения новой продукции,
технического обслуживания и ремонта оборудования, а также общезаводскую систему
управления потоками информации. Сюда же относят людские ресурсы ~ качество, возраст,
опыт работы и гибкость рабочей силы; методы организации работы и координации функций
различных подразделений, внутризаводские системы связи, а также общезаводскую
инфраструктуру оперативной системы управления, включающей большое число источников
информации в систему оперативного контроля производства. И наконец, ключевым
элементом инфраструктуры является лежащая в основе фирмы культура, представляющая
собой комплекс убеждений и ценностей, разделяемых сотрудниками, которые и формируют
поведение всех работников в целом.
157
Стратегия инноваций технологических процессов включает ревизию сильных и
слабых сторон фирмы в каждой из этих областей с учетом угроз и благоприятных
возможностей, представляемых внешней средой. Затем изучаются имеющиеся варианты их
реализации и принимаются соответствующие решения. Традиционно большее внимание
уделяется структурным решениям — например, изменению планировки, которое может
привести к уменьшению прямых затрат, строительству более крупных заводов с ожидаемой
экономией за счет увеличения масштаба выпуска, а также модернизации оборудования
путем использования новых инвестиций. Однако в последние годы, когда и
производственники оценили огромный потенциал инноваций в области инфраструктуры,
наблюдается заметный сдвиг в приоритетах. Успеху японской промышленности
существенным образом способствовали не крупные инвестиции в структуру, а именно
изменения инфраструктуры в таких областях, как управление качеством и материальнотехническими ресурсами.
Ключевая первая стадия — сосредоточенность на бизнесе фирмы
Для разработки основы принятия решений необходимо четкое понимание
конкурентной стратегии бизнеса фирмы в целом. Производством каких продуктов и для
каких рынков занимается фирма? Какова ситуация с конкуренцией и что влияет на
конкурентоспособность? Что важнее для фирмы: лидерство в себестоимости, в
индивидуализации продукции или в фокусировании на конкретных видах продуктов?
Эффективная стратегия инноваций технологического процесса требует хорошего понимания
этих определяющих факторов. В этом смысле очень важным является концепция
"сфокусированного производственного предприятия". Этот термин включает в себя
выявление четкого сегмента бизнеса, который может быть затем поддержан согласованной
производственной деятельностью.
Например, для деятельности, требующей большой гибкости и быстрой реакции,
требуются быстродействующие и гибкие производственные системы. И наоборот, для
снижения себестоимости возможно использование самых различных конфигураций.
Принцип фокусирования противоположен принципам, на которых построены предприятия
общего назначения, где пытаются производить все, что потребует рынок, и сохранять
конкурентоспособность одновременно по нескольким позициям. Для различных ориентации
бизнеса (продукты или рынки) требуются различные функциональные характеристики,
поэтому трудно представить, чтобы одно производственное предприятие удовлетворяло этим
различным требованиям. Вместо этого предлагается либо фокусирование деятельности
предприятия на конкретном виде деятельности, либо группирование ресурсов в ячейках
предприятия, предназначенных для конкретных видов деятельности. Это позволяет
подчинить все производственные операции достижению четких рыночных целей и
соответствующим образом направлять их разработку и усовершенствование.
Однако такое фокусирование и направленность к цели должны быть динамичными.
Успешно действующие фирмы при разработке своих технологических операций придают им
достаточную гибкость, позволяющую им быстро переориентироваться в ответ на различные
требования быстро меняющейся и неопределенной среды.
Метод разработки стратегии
Основы методологии разработки стратегии инноваций технологического процесса
практически одинаковы для всех аспектов предпринимательской деятельности. Существует
множество методов и инструкций, но все они имеют три общих элемента. Стратегия
содержит ревизию (аудит) сильных и слабых сторон текущей деятельности фирмы (каково
положение фирмы в настоящее время?), определяет видение фирмой своих перспектив (чего
фирма хочет достичь?) и постадийный план действий, по мере выполнения которого фирма
будет идти к достижению своих целей (как фирма может достичь намеченного?).
1. Выявление целей конкуренции (чего хочет достичь фирма?)
Многоотраслевой фирме, присутствующей на многих рынках, необходимо тщательно
изучить весь свой портфель продуктов и рынки и сгруппировать их по отдельным областям
158
бизнеса или по ассортименту продукции.
После этого производится систематическое изучение факторов, определяющих
конкурентоспособность в выбранном сегменте рынка. Существуют два различных термина:
"квалификационные факторы, определяющие статус" фирмы на рынке и "факторы,
способствующие повышению статуса" фирмы на рынке. К первым относят факторы, которые
должны быть предъявлены производителем, чтобы стать участником конкретного рынка. К
группе квалификационных факторов относится, например, цена. Если фирма не продает
свою продукцию по ценам, более или менее близким к ценам на аналогичную продукцию
других фирм, она неконкурентоспособна. Однако в настоящее время число
квалификационных факторов, определяющих статус фирмы, непрерывно увеличивается,
причем особое место среди них принадлежит качеству. К факторам, способным повысить
статус фирмы на рынке, относятся причины покупательских предпочтений. В этом случае не
так важна цена, как целый ряд других факторов — дизайн, потребительские свойства,
скорость и надежность поставки.
Для повышения конкурентоспособности фирме необходимо знать, какой уровень
качества (служебных характеристик) продукции и услуг требует рынок и какой уровень
качества (служебных характеристик) предлагают основные конкуренты. Производство и
услуги становятся все более глобальными, поэтому потребитель может приобрести
продукцию и услуги, произведенные не только национальной промышленностью, оценивая
качество предлагаемой продукции или услуг в сравнении с лучшими мировыми образцами. В
последние годы возник интерес к статистическим оценкам качества (служебных
характеристик) путем сравнения конкурирующей продукции или услуг с аналогичными
характеристиками мирового уровня. Это помогает выявить области производства,
нуждающиеся в модернизации и совершенствовании.
2. Аудит текущей деятельности
Следующей стадией является оценка вклада существующих производственных
ресурсов — структурных и инфраструктурных элементов фирмы — в достижение
поставленных целей. При проведении внутрифирменного аудита тщательно изучают, каким
образом различные, аспекты деятельности фирмы способствуют или препятствуют
достижению мирового уровня качества, и определяют приоритеты для инноваций.. Процесс
исследования и оценки возможностей фирмы, особенно в области инфраструктуры, дает
ценный материал для изучения и последующих разработок. Существует опасность, что
стратегия инноваций технологических процессов рассматривается как синоним замены
производственных мощностей и оборудования. Но в этом случае ,из рассмотрения выпадает
множество неосязаемых элементов и большое количество молчаливого и накопленного ноухау, представленного в инфраструктуре.
Аудит такого рода может производиться двумя основными путями. Первый —
постадийное рассмотрение элементов существующего процесса, оценка их слабых и сильных
сторон по отношению к новым требованиям, исходящим от внешней среды. В
промышленности такими элементами являются планировка завода, производительность
конкретного оборудования, уровень накопленных материально-технических ресурсов, время,
требуемое для производства технологических операций, качество, достигнутое на различных
стадиях, и пр. "Прогулка" по заводу (или системе предоставления услуг) в прямом или
переносном смысле позволяет выявить области, нуждающиеся в совершенствовании.
Второй подход, получивший широкое распространение в последнее время,
представляет собой рассмотрение основ технологического процесса фирмы. Вместо
постепенного совершенствования отдельных операций технологического процесса новый
подход предполагает изменение процесса в целом. На чистом листе бумаги составляется
план мероприятий, необходимых для создания нового процесса, который затем сравнивают с
существующим процессом. Преимуществом такого подхода является, в частности,
возможность выявления лишних или повторяющихся элементов процесса, которые можно
исключить или рационализировать. Подход оказался очень эффективным и с точки зрения
159
вовлечения в инновационный процесс некоторых элементов инфраструктуры.
Одной из проблем стратегии инноваций технологического процесса является ее
адаптация к существующей системе. Часто за деревьями трудно увидеть лес и объективно
оценить, что именно нуждается в изменении. Так, на заводе по обработке пластиков по мере
развития производства существенно изменялось расположение оборудования, причем новое
оборудование ставилось на свободные места. Логичнее было бы сгруппировать все
оборудование одного типа для удобства его ремонта и обслуживания, например поставить
вместе все экструдеры. Со временем номенклатура продукции усложнялась, но
оборудование по-прежнему оставалось разрозненным. После инновации технологического
процесса, затронувшей как структуру, так и инфраструктуру, было установлено новое
оборудование и освоены новые технологические процессы, способствующие повышению
качества продукции, однако конкурентоспособность предприятия осталась сравнительно
низкой.
Пересмотр стратегии фирмы выявил необходимость сфокусироваться на трех
основных группах продукции: черных мешках для сбора мусора (которые были
перспективны как массовый товар народного потребления и имели конкурентную цену),
сумках для покупок общего назначения с некоторой индивидуализацией, на которых, в
частности, печаталось имя покупателя (средний объем выпуска, конкурентоспособность
цены), и высококачественных сумках для элитной группы покупателей (индивидуализация).
Первым серьезным изменением явилось понимание, что эти продукты требуют создания трех
различных производств, для каждого из которых требуется создание своего мини-завода.
Следующим шагом было рассмотрение процесса в целом с точки зрения удовлетворения
потребительского спроса. При изучении самого процесса производства (без администрации,
обработки заказов на поставку, закупок и других непроизводственных функций) было
обнаружено, что время изготовления одной сумки примерно в десять раз превышает время,
действительно необходимое для проведения производственных операций. Причинами такого
несоответствия были большое расстояние между каждой стадией обработки частично
изготовленных сумок, длительные простои при обработке крупных партий и в результате
необходимости переналадки оборудования при выполнении конкретных заказов
потребителей. Новый взгляд на процесс в целом позволил выявить возможности экономии
времени и материальных запасов.
Ключевые рутинные операции
— Включение различных взглядов на перспективы развития фирмы в процесс
принятия решений. При инновациях технологического процесса многие проблемы
возникают из-за отсутствия общего видения разработчиками его перспектив и среды, в
которую он должен быть встроен. Обычная проблема: "Ты не посоветовался с X, иначе тебе
бы сказали, что ты не можешь этого сделать". Поэтому очень важно, чтобы все группы
разработчиков вовлекались в общий процесс как можно раньше. Даже простая схема типа
матрицы может способствовать созданию общего взгляда на разрабатываемый проект путем
стимулирования дискуссии о приоритетах, покупательском спросе и др.
— Привлечение к обсуждению поставщиков компонентов и подсистем. Процесс
производства в большей своей части заключается в комбинировании товаров и услуг,
произведенных другими, так что совершенствование процесса в целом с точки зрения
стоимости, времени и качества существенно зависит от включения поставщиков этих
товаров и услуг в инновации конечного технологического процесса. Все больше фирм
сотрудничают с поставщиками, разрабатывая совместный подход в таких областях, как
повышение качества или совершенствование системы поставок.
— Повторяемое время от времени включение различных уровней и подразделений
организации в процесс разработки стратегии, которое становится мощным приводом
формирования глубокого понимания технологической компетенции фирмы.
— Доведение четкого стратегического видения инноваций технологического процесса
до сведения всех сотрудников фирмы. Только при условии освоения этой информации
160
сотрудники смогут понять влияние предлагаемых изменений на успех их деятельности, и
только при таком понимании возможна мобилизация усилий персонала и их фокусирование
на непрерывном совершенствовании.
4. Поиск и изучение
Исходными данными для осуществления этой стадии являются стратегические цели
инноваций технологического процесса, т.е. ответы на вопросы, что и где надо изменить.
Конечной целью является ответ на вопрос, как этого можно достичь.
Это совсем не тривиальный вопрос. Одной из проблем инноваций технологического
процесса является большой выбор вариантов решения одной и той же задачи. Опасность
состоит в том, что под влиянием множества различных факторов — нехватки времени, силы
привычки, модных тенденций в отрасли или в сфере сбыта — выбор часто производится без
учета всех имеющихся альтернатив. Это аналогично проблемам, возникающим при
инновациях продуктов, когда необходимо уделять как можно больше времени изучению
вопроса на ранних стадиях, до того как в конкретный проект вложены ресурсы.
Инновации в технологиях — это, по существу, процесс решения проблем, который
может быть представлен такой последовательностью:
— обнаружение проблемы;
— ее определение;
— изучение;
— выбор решений;
— их внедрение.
Процесс начинается с некоторого распознавания — понимания, что проблема
существует, но затем она нуждается в четком определении, чтобы сфокусировать внимание
на ее сущности. Если не уделить достаточного внимания стадии определения проблемы,
можно легко оказаться вовлеченным в решение совсем не тех задач или в исправление не
причин, а симптомов. Опыт показал, что итерационный подход к определению проблемы
дает наилучшие результаты при вводе разнообразной информации и опыта.
В случае инноваций технологического процесса нет недостатка в проблемах,
требующих изменения технологии. Однако без тщательного систематического и
стратегического анализа и аудита конкретных вопросов можно пойти по ложному пути.
Например, типичным обоснованием установки компьютерной системы управления
производством служит стремление уменьшить материально-технические запасы, сократить
сроки и повысить качество поставок. Однако коренная причина соответствующих проблем
часто заключается не в необходимости иметь более быстродействующую и более мощную
информационную систему, позволяющую более эффективно отслеживать положение дел, а
объясняется наличием слишком сложной системы управления процессом производства, в
которой с течением времени никто не может полностью разобраться. Тогда реальная
потребность изменений заключается не во внедрении более современной техники, которая не
приведет ни к чему, кроме "компьютеризованного хаоса", а в упрощении используемой
системы управления. Не исключено, что на следующей стадии могут потребоваться
инвестиции и в компьютерную систему, но это может относиться к другим решениям других
проблем.
Важно учитывать самую различную информацию, которая позволит дать полное
определение проблемы, требующей решения. На этой стадии необходимо привлекать
различных людей, каждый из которых обладает индивидуальным подходом, основанным на
индивидуальном опыте, знаниях и видении перспективы. Например, при планировании
инноваций технологического процесса может быть полезным привлечение операторов и
среднего руководящего персонала цеха, которые ежедневно сталкиваются с конкретными
ключевыми сторонами деятельности фирмы, мешающими добиться гибкости, быстрого
реагирования и других конкурентных целей.
Следующей стадией является изучение имеющихся потенциальных решений
161
выявленной проблемы. Это тоже итерационный процесс, который только выиграет от
наличия множества различных перспектив. Изучение возможных решений может привести к
новому определению проблемы. Опыт показывает, что качество окончательного решения
улучшается, если вместо выбора первого и наиболее очевидного ответа, который совсем не
обязательно будет лучшим, будет потрачено некоторое время на генерирование широкого
круга возможных вариантов.
В целом выявляется типичная модель поведения при принятии новой технологии. С
одной стороны, фирма уже осознала стоящие перед ней основные проблемы. С другой —
существуют и нашли широкое применение эффективные технологии. Тогда фирма начинает
искать быстрые решения своей проблемы с помощью этих технологий. Например, чтобы
повысить гибкость производства, фирмы часто решают опробовать и купить гибкие
обрабатывающие системы, которые, судя по их описанию, представляют собой очевидное
решение проблемы. Делая это, они прыгают от стадии определения проблемы к ее решению
без соответствующего изучения альтернатив. И напротив, многие фирмы уже поняли, что
изменения в организации производства, например внедрение систем "как раз вовремя", тоже
может решить проблему гибкости производства. Вместо того чтобы "купить гибкость", они
нашли способы, как самим стать гибкими системами. Такого рода альтернативы часто более
дешевы и лучше совместимы с существующим производством, но для их нахождения
требуется существенно более тщательное изучение возможных вариантов решения
проблемы.
Опасность слишком раннего вовлечения ресурсов фирмы в инновации
технологического процесса наиболее очевидна в тех случаях, когда эти инновации
отличаются крупным масштабом и необратимостью — например, когда фирма решает
создать совершенно новые производственные мощности. Принятие решений по поводу таких
глобальных проектов и выбор соответствующей технологии требуют особо пристального
внимания.
Предложена полезная модель согласования выбора технологического процесса с
характеристиками продуктов или рынка. Существенной особенностью этой модели является
зависимость от объема производимой продукции и количества предлагаемых вариантов. Так,
фирмы, производящие потребительские товары, например сталь или сахар, характеризуются
большим объемом и малым количеством вариантов, тогда как фирмы, изготавливающие
индивидуализированное компьютерное оборудование, имеют множество разнообразных
вариантов и относительно малый объем производства. Можно нанести эти конфигурации на
диаграмму, чтобы затем найти область рекомендуемого выбора.
Необходимо понять, что каждый выбранный вариант влечет за собой целый ряд
последствий. Если выбрана стратегия производства большого объема продукции при малом
разнообразии альтернатив, то в соответствии с этим выбором необходима специальная
организация структуры и инфраструктуры. Переход от этого типа производства к другому —
например, к производству небольших партий на отдельных производственных участках,
будет дорогостоящим и разрушительным. Поэтому, прежде чем вкладывать ресурсы в новый
процесс, необходимо убедиться в правильности принятого решения.
Эта модель разработана для производственных фирм, но пригодна и для индустрии
обслуживания. Так, при создании ресторанов "Макдональдс" была принята модель, очень
схожая с концепцией производственной линии: относительно малое разнообразие и
максимально возможная стандартизация, с основным вниманием на конкурентоспособные
цены и пр. И напротив, рестораны для гурманов специализируются в обслуживании
небольшой клиентуры, предлагая им высокоиндивидуализированный набор блюд, по
принципу мелкосерийного производства.
Важно понять, что хотя модели выбора процесса хорошо соот-ветствуюет некоторым
видам бизнеса, в целом это не является законом. Например, со времен Генри Форда в
автомобилестроении доминирует модель поточной линии и массового производства. Однако
с разной степенью успеха делаются попытки использования и других вариантов —
162
например, эксперименты фирмы "Вольво" по организации групповой работы в отдельных
производственных ячейках на заводах Кальмара и позднее в Удцевал-ле. Аналогично, в
сталеплавильной промышленности доминирует модель крупных металлургических
комбинатов, экономическая эффективность которых определяется масштабом производства
и соответствующим выбором непрерывного производственного процесса. В тоже время
некоторые из наиболее успешно функционирующих металлургических предприятий в
настоящее время используют технологию мини-заводов, предлагая, по существу,
производство мелкими партиями высокой индивидуализации, т.е. используя отличную от
прежней технологическую модель.
Реорганизация деятельности предприятия или технологических процессов часто
заставляет пересмотреть сделанный в прошлом основополагающий выбор технологии. Часто
это приводит к радикальным изменениям — либо путем упрощения существующей
организации дела, либо путем замены одного процесса другим, например мелкосерийного
производства — поточными линиями, и наоборот.
После выбора технологического процесса переходят к отдельным проблемам
производства. К ним, помимо очевидных задач замены оборудования, относится поиск
альтернативных возможностей. Например, в настоящее время решающей проблемой для
многих предприятий является гибкость производства, поэтому существенным для них
становится поиск нового оборудования, которое использует гибкость, присущую
компьютерному управлению. Однако такое решение требует высоких капитальных затрат,
соответствующей квалификации персонала и ставит новые проблемы. С другой стороны,
гибкости можно достичь путем реорганизации существующего оборудования в более гибкое,
например, используя сотовую организацию производства. Аналогично, повышения качества
можно достичь либо используя новое, более точное оборудование, либо путем вовлечения
всех рабочих в борьбу за повышение качества, когда изменяется вся система обеспечения
качества предприятия.
Эта проблема «незатратного (тощего) производства» затронута в многочисленных
дискуссиях, проведенных в последнее время. В течение многих лет считали, что секретом
успеха в автомобилестроении являются структурные изменения: новые заводы,
высокотехнологичное оборудование и т.д. Однако подробное изучение вопроса в рамках
международной программы показало, что в действительности решающим фактором является
внутрифирменная организация и управление производством. Уровни автоматизации
основных автомобильных заводов приблизительно одинаковы, основное же различие
наблюдалось в вовлеченности сотрудников в решение проблем и в обучение с целью
повышения квалификации.
Такое же положение дел было обнаружено и в других отраслях промышленности. Так,
подход "своевременных" поставок, который является мощным средством сокращения потерь
материала и времени, улучшения качества и др., оказался еще более эффективным в тех
случаях, когда невозможны крупные инвестиции в структурные изменения. Своей
репутацией производителя высококачественной продукции при минимальных потерях
японская промышленность обязана тому, что основная часть инноваций технологического
процесса была направлена на изменение инфраструктуры, а не структуры.
Однако нельзя совсем игнорировать и структурные изменения — существует
множество примеров мощности воздействия структурных инноваций.
Большинство вышеприведенных примеров относится к промышленности, но общие
принципы справедливы и для сферы услуг. Например, в банковском деле в 80-х годах
произошли революционные структурные изменения, когда капитальные вложения в
информационные технологии достигли самого высокого уровня именно в этом секторе.
Поскольку это не принесло ожидаемой прибыли, то в рамках осуществления программ
пересмотра эффективности работы были произведены изменения инфраструктуры. В
результате многие банки радикально изменили методы своей работы, и ключевую роль стали
играть такие инновации, как тотальное качество, специализированные по типам
163
потребителей подразделения, работа в команде и др.
Аналогичным образом, и в здравоохранении параллельно с внедрением
информационных технологий как средства улучшения управления ресурсами были
проведены эксперименты по использованию альтернативных подходов, связанных с
изменением инфраструктуры, например внедрение принципа комплексного обслуживания
больных, аналогичного сотовому принципу производства.
Необходимо уделять внимание и пошаговым небольшим изменениям. Под
инновациями технологических процессов обычно понимают крупные изменения —
существенную реорганизацию или установку нового оборудования, игнорируя постепенные
совершенствования процесса. Опыт показывает, что влияние таких усовершенствований, по
крайней мере, не меньше, чем крупных, а зачастую и гораздо важнее. Одним из преимуществ
таких изменений является их легкая адаптация.
Непрерывное совершенствование может быть определено как "процесс
сфокусированных непрерывных пошаговых инноваций в масштабе всего предприятия". Эта
идея не нова. Программы непрерывных изменений существовали еще 150 лет назад, однако
только сейчас они получили должное признание и поддержку. На самом деле стратегический
потенциал постоянных изменений огромен — в частности, детальное изучение заводов
"Дюпона", производящих синтетические ткани, показало, что установленное повышение
производительности явилось следствием непрерывных пошаговых инноваций, а не более
радикальных изменений, вводимых от случая к случаю.
Пренебрежение непрерывными усовершенствованиями обусловлено отсутствием
быстрого видимого эффекта, однако, помимо повышения качества продукции, гибкости и
темпа производства, эти усовершенствования являются ключевым механизмом изменений
технологической культуры, являющихся одной из главных задач любой стратегии 90-х
годов.
Во многих фирмах постоянное внедрение усовершенствований способствует лучшему
использованию таких ресурсов, как энтузиазм и творческие способности участников,
которыми, к сожалению, часто пренебрегают. Люди, как правило, с успехом используют
свои способности в нерабочее время, однако многие фирмы фокусируют внимание только на
нескольких творческих специалистах в лабораториях, занимающихся НИОКР, относясь к
остальным кадрам довольно расточительно. К сожалению, еще не получило широкого
признания ощущение, что "с каждой парой рук вы получаете бесплатно еще и мозги".
Многие рассматривают непрерывные усовершенствования в качестве менее
эффективного средства, чем радикальные изменения, определяющие технологические
прорывы. Без сомнения, периодически требуются крупные инновации. Опыт показывает, что
радикальные перемены редко оказываются эффективными, излечивая в лучшем случае
только симптомы. Но и в благоприятных случаях для сохранения приобретенного
преимущества радикальные меры должны сопровождаться постепенными изменениями.
Необходимо стратегическое управление непрерывными усовершенствованиями, т.е.
организация должна развивать свои инновационные возможности систематически. Успешная
деятельность, связанная с непрерывными усовершенствованиями, является продуктом
сложной системы, требующей разработки ряда элементов, и затем непрерывного контроля и
улучшения этой системы. Изучение опыта британских фирм показало, что в большинстве
случаев причиной неудач программ непрерывных усовершенствований было отсутствие
некоторых из этих элементов или слабое их функционирование, напоминающее запуск
двигателя автомобиля при отсутствии части цилиндров.
Проектирование и запуск системы непрерывных усовершенствований напоминает
айсберг, когда очевидные аспекты — создание творческих групп и использование
инструментов качества — только видимые части чего-то очень большого и глубокого.
Маловероятно, чтобы систему непрерывных усовершенствований можно было ввести только
посредством копирования видимых элементов. Стратегический подход к управлению
непрерывными усовершенствованиями является систематическим и длительным процессом.
164
На этой стадии полезными могут оказаться следующие рутинные действия:
— создание многофункциональных бригад для разработки перспективных планов и
решения конкретных проблем;
— освоение чужого опыта в решении аналогичных проблем;
— создание крепких связей с внешними организациями, что способствует более
широкому взгляду на возможные решения;
— приглашение на фирму постороннего специалиста с иными взглядами и
способностью задавать неожиданные вопросы, которые могут оказаться полезными для
проектирования основного процесса;
— использование диагностических инструментов, основанных на подходах
управления качеством и исследования основного технологического процесса, которые
предлагают пути разработки и изучения альтернативных способов решения проблем.
5. Внедрение
За выбором конкретного варианта технологического процесса следует стадия его
реализации. Как и инновация продукции, идея нового процесса должна быть доведена до
потребителей, и ее принятие является необходимым условием успеха. Однако чем
радикальнее инновация, тем больше вероятность, что ее появление нарушит статус-кво, а
люди в принципе не любят изменений привычного порядка вещей. Следовательно,
существует необходимость использования зарекомендовавших себя приемов маркетинга,
чтобы подготовить почву для инноваций технологических процессов.
Важно понять, что инновация технологического процесса представляет собой
комбинацию технологических инструментов и среды, в которой эти изменения происходят.
Внедрение инноваций в эту систему изменяет ситуацию внутри фирмы и требует
координации управления обучением, организации работ, системы коммуникаций,
взаимоотношений внутри групп и между ними. Чем больше изменения, тем сильнее их
влияние и тем больше потребность в стратегическом управлении процессом реализации,
который требует учета следующих положений:
— Создание четкой стратегии на уровне высшего руководства фирмы (достижение
реального согласия относительно общих целей, при избежании опасности конфликтов).
Следующей стадией является доведение этого согласованного взгляда до остальных
сотрудников организации.
— Обмен информацией и общение. Это требует больших усилий, поскольку
соответствующая деятельность должна быть активной, открытой, т.е. способствующей
свободному получению информации теми, кто в ней нуждается, своевременной, т.е.
опережающей изменения (неформальная коммуникационная сеть быстро распространяет
требуемую информацию, тогда как медленная формальная система связи может подорвать к
ней доверие), и, что самое главное, двусторонней. Если нет каналов ооратной связи, т.е.
получения откликов, идей и пожеланий of сотрудников, то даже самый большой поток
информации, исходящий от руководства, не приведет к желаемой поддержке снизу.
— Вовлечение всей фирмы на ранних стадиях. Руководители часто выступают против
идеи раннего участия остальных сотрудников, так как при этом на принятие любых решений
тратится существенно больше времени. Однако есть два важных преимущества как можно
более раннего вовлечения персонала в инновационный процесс. Первое заключается в том,
что без этого у людей не разовьется ощущение прав или обязательств по отношению к
проекту, даже если они и привлекались для консультаций или были информированы, позднее
это отсутствие вовлеченности может быть выражено в тех или иных формах сопротивления
изменениям. Во-вторых, вовлечение и поощрение участия большего числа людей приводит к
существенному улучшению проекта в целом.
— Создание климата открытости, при котором сотрудники любого уровня могут
открыто выражать все сомнения и предложения, а их знания используются для достижения
общей цели. Это также способствует возникновению чувства "собственности" по отношению
165
к проекту и соответствующих обязательств.
— Постановка ясных задач. В программах, предусматривающих существенные
изменения, особенно важно ставить ясные цели, что дает людям ощущение обратной связи
по поводу их участия. Кроме того, успешное развитие организации определяется созданием
климата непрерывного улучшения, в котором достижение цели вознаграждается, но следом
ставится следующая цель.
В стратегии реализации ПТО нужно выделить две отдельные стадии: "спринт" и
поддержание уровня. В первом случае все усилия организации сфокусированы на
достижении ясной краткосрочной цели, например снижении уровня дефектов на 50% или
увеличении выпуска продукции на 30%. Такой спринт является мощным средством
объединения усилий различных подразделений и способствует созданию новой культуры
трудовой деятельности. Но высокий темп такого спринта нельзя поддерживать вечно,
поэтому необходимо использовать специальный механизм для сохранения всего
достигнутого.
Инвестиции в техническое обучение. Обычно техническое обучение рассматривают
как неизбежные, неприятные затраты, чтобы персонал умел нажимать нужные кнопки при
работе на конкретном новом оборудовании. Для успеха инноваций необходимо
рассматривать техническое обучение как капиталовложение не только в развитие
конкретных умений, но и в создание другого типа организации, понимающей причины
необходимости инноваций и способной управлять соответствующими процессами, включая
поведение персонала. Такой подход требует существенного увеличения ресурсов,
предназначенных для технического обучения, и охвата новых областей, с упором на
индивидуальную подготовку.
Существуют и трехэлементные модели введения инноваций, в основе которых —
люди, процесс, цель ("3 Ps" model: people, process, purpose). В США Национальный совет по
содействию научным исследованиям создал специальный комитет для изучения вопросов
эффективной реализации ПТО. Члены этого комитета посетили 16 предприятий и пришли к
выводу, что для эффективной реализации этого подхода необходимы следующие факторы:
— Обеспечение занятости как базовая платформа для изменений.
— Рациональность использования ПТО для конкретного вида бизнеса и эффективный
обмен информацией с ее обсуждением на всех уровнях. Особо подчеркивается
необходимость усилий для подробного объяснения сотрудникам сущности происходящего с
точки зрения конкурентоспособности деятельности организации. Ценность этого
мероприятия заключается не только в принятии персоналом технологических изменений, но
и в выработке мощной мотивации для серьезных инноваций.
— Приоритетность или равная важность планирования людских ресурсов по
сравнению с техническими вопросами.
— Усилия руководства для изменения менталитета сотрудников и для управления
разработками.
— Участие сотрудников во всех стадиях процесса воплощения проекта.
— Широкое развитие технического обучения, начиная с момента разработки проекта.
— Открытость процесса обмена опытом сотрудников.
— Систематическая периодическая оценка достигнутого.
— Анализ движущих сил, способствующих принятию процесса технологических
изменений.
Движущие силы инноваций способствуют тому, что польза от перемен становится
ясной всем окружающим. Но существуют и силы сопротивления, которые стараются
затруднить и даже заблокировать эти изменения.
Известен план, реализованный заводом фирмы "ICI Pharmaceuticals" в Меклесфилде
(Великобритания). В течение многих лет завод получал конкретные задания от
международной корпорации, филиалом которой он являлся. Однако этот традиционный
подход ежегодной постановки задач часто терпел неудачу или приводил только К
166
краткосрочным усовершенствованиям. Тогда в 1987 г. была сделана попытка перейти к
осуществлению непрерывных изменений. Была выработана программа, которая включала
следующие элементы:
— четко поставленные основные цели и отдельные приоритеты улучшения
функционирования предприятия в целом;
— обеспечение движения процесса инноваций вниз по иерархии организации, чтобы
он стал достоянием каждого конкретного уровня руководства организации;
— привлечение каждого работника организации;
— ясное понимание всеми сотрудниками предложенных концепций, стратегии,
конкретных планов, а также ресурсов и способов достижения каждой поставленной цели;
— измеренные улучшения функционирования в результате вышеописанного
процесса;
— новый стиль управления с основным фокусом на уважении сотрудников и
предоставлении им возможности реализовываться и развиваться в процессе своей работы.
При изучении примеров успешной реализации инноваций технологических процессов
была выявлена важная роль одновременных изменений как технологии, так и
организационной структуры предприятия. При этом, в отличие от ранее использовавшихся
моделей последовательных изменений, предусматривающих организационные изменения
вслед за технологическими, внедрение ПТО требует параллельных изменений.
Японский подход предусматривает изменение организационной структуры как
предпосылку к технологическим инновациям. Эти фирмы действуют успешно, однако в
подобных случаях всегда существует опасность отставания, если последующей стадией
процесса не станет инвестирование в ПТО.
Современные поколения ПТО представляют собой "конфигурационные технологии",
которые предусматривают активное взаимодействие организационных и технологических
аспектов.
6. Обучение
Финальной стадией инноваций технологических процессов является само обучение,
за которым следует повторение цикла. На этой стадии организация приобретает
компетенцию в конкретной технологической области. Процесс самого обучения может
происходить неорганизованно, а может быть управляемым и направляемым. Ясно, что
организация, использующая и развивающая формальные механизмы приобретения знаний
при осуществлении инноваций, скорее приобретет более сильные позиции. Эта точка зрения
подтверждается все большим числом работ, посвященных изучению "обучающихся
организаций".
Широкое распространение получила концепция "обучения в процессе работы",
согласно которой повышение квалификации сотрудников фирмы в процессе введения
инноваций позволяет снизить себестоимость единицы продукции. Эта концепция составляет
основу моделей стратегического консалтинга, используемого Бостонской консалтинговой
группой. Такое самообучение не ограничивается только производственным опытом,
существует множество других источников, но для использования этих возможностей и
приобретения знаний нужны сознательно направленные усилия.
Предложена концепция, согласно которой при введении крупномасштабных
технологических изменений необходимо управление самообучением, которое авторы
представили в виде двух дискретных кривых. Техническая кривая описывает приобретение и
накопление знаний о технических аспектах реализации конкретной технологии, а
организационная кривая описывает знания, полученные в области управления
организационными вопросами (изменение квалификации пользователей, методы работы,
критерии функционирования и др.). Предложено различать обучение на уровне предприятия
от обучения внутри крупных корпораций, где появляется возможность передачи
накопленных знаний между отдельными производствами.
167
Организационные кривые обучения существенно более изменчивые, чем
технологические, поскольку они зависят от индивидуального самообучения сотрудников,
большая часть которого происходит подспудно. Такое знание трудно передать или выразить
словами, поэтому организационное обучение требует больших усилий со стороны
организации. Важную роль в этом процессе играют знания, принесенные сотрудниками
других организаций, а также теми, кто использовал при внедрении инновации накопленный
прежде опыт.
Знания в области технологии и организации производства, приобретенные в процессе
удачной реализации инноваций, могут быть двух видов: ноу-хау ("знаю как") и ноу-уай
("знаю зачем"). При реализации новой производственной технологии ключевую роль играет
корпоративное обучение, которое производится как на основе опыта других, так и на основе
собственного опыта, полученного в процессе экспериментов с инновациями.
Процесс обучения (как индивидуального, так и на уровне организации) следует за
циклом, состоящим из выработки концепции, проведения экспериментов, наблюдения и
размышления. Эта циклическая модель может быть полезной для понимания процесса
индивидуального обучения, но требует дальнейшей разработки при ее использовании для
обучения в масштабе организации. Обучение в целом в первую очередь связано с
отдельными личностями, а для того чтобы оно имело ценность в более широком масштабе
всей организации, необходима некоторая диффузия. Для улучшения качества
организационного обучения особое внимание необходимо обратить не только на процессы
поиска, при котором приобретается новый опыт и усваивается новая информация, но и на
процессы передачи (трансфера), которые способствуют диффузии и развитию общего
понимания.
Полагают также, что процесс эффективного обучения требует завершения полного
цикла. Большая часть литературы по обучению посвящена так называемым "полным" (или
завершенным) циклам обучения, т.е. циклам стимула-отклика, в которых связь между ними
ясна и цикл обучения может быть завершен.
Способность приобретать знания и завершать цикл обучения является часто
решающим качеством организации в удачном осуществлении технологических изменений.
Группа, осуществляющая реализацию инноваций, должна, в частности, поощрять выработку
и распространение внутри фирмы общего взгляда на проблемы или же создавать такую
ситуацию, при которой убеждения организации в целом разделяются каждым из ее
сотрудников. И напротив, наблюдаемое явление повторения одних и тех же ошибок можно
объяснить наличием неполных (незавершенных) циклов, когда организация не в состоянии
извлечь уроки из негативного опыта, полученного при решении трудных проблем —
например, при неудачной попытке внедрения конкретной технологической операции.
Различают адаптивное и продуктивное обучение. В первом случае целью является
научить справляться и выживать в новых условиях, приспосабливаясь к ним, аналогично
работе автоматического регулятора центрального отопления. И напротив, продуктивное
обучение требует развития нового взгляда, охватывающего понимание как психологии и
нужд потребителей, так и способов наилучшего управления бизнесом.
В том же ключе организационные изменения делят на морфо-статичные и
морфогеничные. В первом случае стремятся адаптироваться к существующему положению и
ключевым является решение вопроса о том, какие параметры необходимо отрегулировать,
чтобы возвратить положение дел к прежнему состоянию устойчивого равновесия. Во втором
случае находят новые, более подходящие организационные формы. Эти понятия уровней
обучения в определенной степени помогают объяснить успехи и неудачи во внедрении
инноваций. Постепенные инновации представляют собой небольшие изменения, и
соответствующее обучение на этой стадии находится на уровне приспособления к этим
изменениям и попыток восстановления равновесия. Обычно к адаптивному уровню относят
приобретение или повышение квалификации, внесение небольших изменений в организацию
или методы работы и пр. И наоборот, радикальные инновации — например, внедрение
168
совершенно нового технологического процесса или интегрированной системы производства,
которое требует полной перестройки существующих производственных операций, требуют
продуктивного обучения, поскольку организация должна овладеть новыми способами
работы.
Такие подходы могут быть полезными в случае радикальных инноваций
технологических процессов. Чтобы отвечать на требования среды разработкой новых
структур, процессов, навыков, культуры и т.д., организация должна обучаться, и только
тогда она сможет в полной мере использовать весь потенциал предлагаемой технологии.
Причем, здесь требуется не только адаптивное (тактическое), но и продуктивное
(стратегическое) обучение.
Мощным механизмом обучения является использование и модификация инноваций
технологического процесса потенциальными пользователями. Этот случай является важным
применением принципов непрерывного совершенствования, и разработано много
инструментов и методов соответствующего обучения. Основной момент — разработка
документации процесса и ключевых индикаторов для мониторинга его функционирования. В
случае отклонения от стандартов приводится в действие последовательность — поиск
проблемы и ее решение, что также может стать основой для обучения.
Исследователи выделили несколько моделей поведения при переходе организаций от
решения случайных проблем к систематическому непрерывному совершенствованию.
Первая стадия подразумевает определение круга основных горящих вопросов, где
необходимо незамедлительное решение проблем по мере их возникновения. Это, по меньшей
мере, не лучший способ действий, поскольку если не принять кардинальные меры и не
докопаться до коренных причин, тот же самый пожар может разгореться вновь.
На втором уровне достигается четкое понимание различных управляемых
организацией процессов, используемых ею для выполнения стоящих перед ней задач. При
этом выявляются факторы, влияющие на эти процессы, и осуществляются измерения,
подтверждающие, что эти процессы не выходят из-под контроля. На этом этапе часто
необходимо своего рода эталонирование, чтобы определить и зафиксировать полученный
выигрыш, а также удостовериться в отсутствии отката назад. О необходимом уровне
управления и мониторинга свидетельствует соответствие стандартам ISO 9000, однако
достижение этого — трудный и длительный процесс.
Как только процессы внутри организации надежно управляются и, вместо разрешения
проблем, предотвращается само их возникновение, на следующей стадии начинается
совершенствование процессов путем устранения основных причин, вызывающих проблемы.
В отличие от первых двух стадий, на которых производилось устранение причин ошибок и
проблем, возникающих при непрерывном совершенствовании, на третьей стадии проводится
поиск новых возможностей и их экспериментальное изучение.
И наконец, организация может сама начать разрабатывать совершенно новые
процессы, используя для этого приобретенное глубокое понимание дела. На этом этапе
приобретенная организацией высокая квалификация в некоторых конкретных областях
может успешно использоваться для достижения стратегических преимуществ. Важным
преимуществом такой приобретенной "в домашних условиях" компетенции является
трудность ее копирования другими. Хорошим примером этого являются способы, с
помощью которых западные автомобилестроительные фирмы пытались соперничать с
успешной производственной системой "Тойоты". Хотя эта система и проста по своей
концепции, организация должна была забыть многие старые методы работы, а затем
научиться новому подходу, приобретая компетенцию вышеописанным образом. Такие
переходы нельзя совершить за один день. Чтобы организация смогла их воспринять и
повысила свою компетентность, требуется время.
Развитие способности к самообучению — достаточно сложный процесс. Разработаны
соответствующие инструкции, которые включают:
— обучение и развитие;
169
— разработка процесса;
— оценка;
— документ;
— эксперимент;
— демонстрация;
— добровольный поиск неприятности;
— использование различных перспектив;
— обучение на основе прошлого опыта.
Обучение и развитие. Инвестируя в обучение и развитие, можно создать новые
навыки и подходы к обучению — научить учиться. Успешно работающие фирмы тратят
большие суммы на различные виды обучения, которое направлено на достижение
персоналом понимания целей инноваций технологических процессов, на развитие умения
разрешать проблемы и при этом обучаться, а также на ознакомление с ключевыми
инструментами и методами обучения. Поощрение сотрудников при освоении ими
различного рода знаний — изучении иностранных языков, освоении профессии
конструктора и др. — способствует возникновению у них привычки к обучению, стимулируя
приобретение и использование новых знаний и навыков.
Разработка процесса. Центральной идеей эффективного организационного обучения
является идея повторяющихся циклов приобретения опыта и его оценки. Очень важно
наличие всех этих стадий и при этом цикл должен повторяться — иначе обучение не
состоится. Процесс обучения должен быть формализован. Существует множество вариаций
на эту тему: от знаменитого цикла Деминга "планируй, делай, проверяй, действуй" до
сложных методик решения проблем фирмы, однако основная мысль состоит в том, что
необходимы какие-либо формы обучения внутри организации. В идеале этот процесс должен
стать второй натурой фирмы, неотъемлемой частью ее культуры и того "способа, каким мы
делаем здесь наше дело", что подразумевает необходимые серьезные усилия по организации
непрерывного обучения внутри фирмы, которое достигается только путем формальных
учебных программ, широкой практики и совершенствования.
Оценка. Оценка влияния обучения на процесс принятия решения является
краеугольным камнем эффективных инноваций технологических процессов, и для нее
необходима система измерения. Мера эффективности обучения фокусирует внимание на
получении информации о деятельности в области инноваций — как о характере различных
мероприятий, так и о том, что представляет собой качественное их выполнение. Важно, не
ограничиваясь только специалистами, передавать эти знания всему персоналу, поскольку его
неосведомленность о значимости усовершенствований может стать препятствием для
эффективных инноваций. Приобщение коллектива к собранной и проанализированной
информации является действенным способом мотивации изменений и формирования
соответствующих целей.
Документ. Если информация, полученная в результате экспериментов при попытке
решения проблем, не делается достоянием остальных, всегда имеется опасность
"изобретения велосипеда". Организации всегда имеют библиотеки с базами данных,
технологии, чертежи и другие способы хранения информации и знаний. Эффективный
процесс инноваций технологических процессов требует соответствующей передачи опыта
отдельных работников, чтобы этот опыт легко усваивался и мог быть сообщен остальным. В
противном случае существует опасность, что все полученные знания останутся только в
опыте и памяти отдельных людей и могут быть полностью утеряны для организации в целом
в случае их ухода.
В связи с этим возникает проблема хранения не просто данных, а информации и
знаний. Многие обучающие программы начинались с хороших намерений, усвоения и
хранения всех идей и предложений в виде некоторой базы данных, однако огромный объем
собранных данных и трудность их обработки с целью обнаружения других областей
применения заставили ряд фирм отказаться от этой практики.
170
Эксперимент. Для успеха инноваций технологических процессов необходим
определенный климат, при котором допускается широкое экспериментирование и можно не
бояться наказаний в случае неудач. Совершенствование и разработка новых процессов
требуют непрерывного экспериментирования. Традиционно подразделения НИОКР
занимаются выявлением существующих пределов технологических процессов или
возможных новых путей управления ими. Проводимая специалистами мобилизация ресурсов
всей организации требует больших усилий. Альтернативой этому являются непрерывные
усовершенствования, когда ответственность и право на проведение эксперимента
предоставляется каждому.
Демонстрация. Результаты инноваций должны быть продемонстрированы и
сообщены сотрудникам. Это служит мощной мотивацией коллективов или отдельных
сотрудников, отвечающих за инновации, а также способствует распространению идей,
которые могут быть использованы в других подразделениях организации. Демонстрация
архивных документов позволяет показать динамику процесса разработки, так что
сотрудники могут видеть, каким путем шли разработчики и каких результатов они достигли.
Добровольный поиск неприятности. Как только решение проблем выходит из
режима "тушения пожара", существует риск потери импульса движения, поскольку не всегда
сразу очевидны новые цели совершенствования. Главное здесь — непрерывно искать
возможности для совершенствования и обучения. Опыт показывает, что эффективное
самообучение часто требует элементов стресса, чтобы отказаться от традиционных взглядов
и методов работы.
Иногда этот стресс принимает форму реального кризиса, угрожающего
существованию организации. Такие травматические изменения нежелательны, но они
представляют собой мощный стимул фокусирования сил организации и подъема кривой
обучения. В качестве альтернативы можно достичь аналогичного прогресса путем
постепенных усовершенствований, каждое из которых может создавать стрессовые
ситуации, чтобы способствовать обучению, но достаточно небольшие, чтобы процесс
инноваций оставался комфортным.
Все это требует систематического подхода к эксперименту и отказа от допущения, что
нельзя улучшить все, по принципу "лучшее — враг хорошего". Этот подход, заключающийся
в систематическом вызове существующему положению дел, является ключевым для
понимания причин успеха японских фирм. Так, на презентациях японских предприятий часто
висит хорошо известное изображение, называемое "река запасов", на котором нарисован
корабль, плывущий вдоль реки, русло которой заполнено различными скалами, осколками
камней и пр. Идея состоит в том, что для поддержания корабля на плаву нужно сделать одну
из двух вещей. Или добавить воды, или убрать скалы и очистить русло от камней. Заливка
русла водой скрывает проблему или откладывает ее решение на другой день. Это дорого и не
помогает решению проблемы в долгосрочном плане. Альтернатива более трудна, но если
убрать скалы и камни, то долговременные перспективы существенно улучшатся.
Таким образом, два различных подхода к проблеме могут быть описаны,
соответственно, как стремление избежать и, напротив, как поиск проблем. Для многих
организаций предпочтительной или естественной реакцией является стремление избежать
проблемы, и они разработали целый набор приемов, позволяющих научиться сосуществовать
с проблемами. Поиск неприятностей в виде активного поиска проблем выглядит
сумасшедшим, но в более долгосрочном масштабе имеет гораздо лучшие перспективы
обучения и развития.
Как реализовать эту концепцию на практике? Если вернуться к японской метафоре,
сначала ищут пути снижения уровня реки, чтобы она достигла поверхности первой скалы.
Очень успешным способом осуществления этого подхода в начале деятельности фирмы
"Тойота" было уменьшение количества материально-технических запасов на заводе до такой
степени, что оборудование не могло работать из-за отсутствия достаточного количества
материалов вблизи. Это позволило выявить причины дефицита запасов: плохо
171
организованные внутризаводские потоки материалов, плохое их качество, низкая надежность
оборудования, что приводило к возникновению скоплений в одних местах и дефициту в
других. Продолжая снижать уровень запасов, обнаруживая и исправляя проблемы и повторяя
этот процесс, "Тойота" бросила вызов традиционной мудрости и показала, что можно
работать экономически эффективно, даже если изготавливаемая партия состоит из одного
изделия. Опыт, который получила фирма при развитии этой способности изготавливать
мелкие партии, является одним из ключевых факторов становления "Тойоты" как лучшего в
мире изготовителя двигателей.
Использование различных перспектив. Другим мощным механизмом,
способствующим эффективному самообучению, является привнесение различных взглядов
на проблему — например, создание многофункциональных подразделений путем сведения
вместе различных групп, расширение индивидуального опыта путем ротации, переводов,
различных посещений и т.д. Полезно осмотреться и выяснить, как справляются с
конкретными проблемами другие организации. В настоящее время необходимо не только
избежать типичной проблемы отторжения инноваций, получившей название "изобретено не
здесь". Не менее важно, чтобы компания приняла на вооружение философию "не изобретать
здесь заново", т.е. стремилась бы получить выигрыш, идя по стопам удачливого
первопроходца.
Существует еще одна причина, по которой необходимо сосредоточить внимание на
движении людей и их перспектив внутри организации. Такая подвижность способствует
распространению знаний в организации и созданию общей "памяти организации". При
традиционной организационной структуре функциональных подразделений и отделов правая
рука часто не знает, что делает левая. Это может, в свою очередь, привести к изобретению
велосипеда, дублированию усилий, неудачным попыткам решения проблем из-за отсутствия
ключевых квалификаций или знаний и т.д. И напротив, перемещение людей внутри
организации, предоставление им возможности видеть вещи в новом свете или под
различными углами зрения может быть мощным источником обучения.
Обучение на основе прошлого опыта. Чаще всего обучение основывается на
анализе и понимании ошибок и изыскании способов избежать этих ошибок в будущем.
Аналогичное верно и для организаций, обучающихся в процессе разработки новой
продукции. "Неудача — лучший учитель". Взяв небольшую передышку, чтобы обдумать и
выяснить, почему все идет "не так" — или "так", можно избежать ошибок в будущем и
улучшить шансы решения аналогичных или связанных задач. Например, фирма "Боинг"
испытывала трудности при разработке самолетов серий "737" и "747". Для решения этих
проблем компании пришлось оглянуться назад и посмотреть, как решались подобные задачи
при разработке самолетов "Боинг-707" и "727". В свою очередь, знания, накопленные при
разработке всех этих проектов, были использованы при разработке серий "757" и "767", в
результате чего запуски этих последних серий были наиболее удачными за всю историю
"Боинга".
Эту точку зрения подчеркивает известный анекдот от фирмы "IBM". Когда юный
руководитель потерял 10 млн. долларов в рискованном предприятии, его вызвали к сэру
Томасу Уотсону-старшему. Он вошел к нему, держа в руках прошение об отставке, но был
удивлен, когда Уотсон отказался ее принять и так прокомментировал свое поведение:
потратив 10 млн. долларов на обучение молодого человека, компания не хочет потерять его.
Все больше фирм работает над созданием возможностей анализа и обсуждения своей
деятельности. Некоторые разработали специальные методики экспертизы крупных проектов
после их окончания, другие разработали обширные системы извлечения уроков из прошлого
опыта. Например, фирма "БиПи" имеет подразделение, занимающееся послепроектной
оценкой, цель которой — планирование на основе детального анализа конкретных ситуаций,
возникавших при разработке прежних проектов. Значительная часть их работы заключается
в опросе менеджеров по поводу качественных характеристик проекта, а не просто в
собирании цифр, относящихся к исполнению проекта.
172
МАРКЕТИНГОВАЯ СТРАТЕГИЯ ИГРОКОВ С МАЛОЙ ДОЛЕЙ РЫНКА
Эдвард Я. Диминго
(Edward P. JHMingo)
"Информ Системе Корпорейшн "
Уроки рыночных битв демонстрируют, что правильная тактика в сочетании с
правильной стратегией может давать значительный выигрыш доли рынка независимо от
размеров компании.
В войне на рынке нет военных секретов. Эксперты изучили и критически
проанализировали соответствующие стратегию и тактику. Однако, несмотря на растущий
интерес и множество статей, книг и исследований, написанных о маркетинге в течение
последнего полувека, многие фирмы игнорируют общепринятую мудрость и отклоняются в
"терра инкогнито".
Какую информацию могут извлечь из лучших военных уроков последних сорока или
пятидесяти лет те, кто планирует маркетинг, чтобы сделать более ясной его стратегию?
Правилен ли термин "военные" уроки? Конечно. Нет никаких сомнений в том, что
маркетинг является игрой, подобной войне. Он построен на точнейших концепциях театра
военных действий, и борьбу выигрывают только те, кто использует правильное оружие,
направляя его по целям конкурентов.
Концепция маркетинга как военной науки, сформулированной в классических работах
Карла фон Клаузевица и Б.Х. Лиддел-Харта, сводится к стратегии, базирующейся на
конкуренции, а не на продукте или его распределении. И нигде конкуренция не является
более интенсивной, чем в битве за долю рынка.
Каждый рынок имеет, конечно, лидера и какое-нибудь количество претендентов,
последователей, а также тех, кто уже нашел свою нишу. При этом все хотят защитить свою
настоящую позицию или сражаться с другими, чтобы захватить приз в виде еще большей
доли рынка.
Если ваша цель - борьба за долю рынка, то ваши стратегические средства строго
определяются положением, которое вы уже занимаете. Чтобы успешно увеличить долю
рынка, выбран-нал стратегия должна соответствовать текущему положению на рынке,
помогая удержать имеющуюся позицию и служа ценным механизмом дальнейшего
продолжительного роста.
Действительное положение на рынке
Соответствует ли ваша стратегия вашему положению? Приведем один пример
ошибочной стратегии, базирующейся на самообмане, когда некая компания, не являясь
"первым номером", объявляет себя таковой.
В надежде осуществить собственное пророчество такая фирма сплачивает силы под
флагом "Мы — первые". Хотя подобная корпоративная мотивация может принести пользу в
качестве внутреннего адреналина, она весьма быстро перестает действовать вне этого круга.
Стратегия лидерства, используемая не лидером, делает ключевую ошибку: не существует
иного лидера, кроме занимающего лидирующую долю рынка.
Если даже данная фирма и может реально быть "первым номером" в исследованиях,
проектировании продукции или даже прибыльности, или "первой", "лучшей", "самой первой
и наибольшей" в некоторых других областях, но на самом деле не занимает самую большую
долю рынка, любое стимулирование, построенное на лозунге "Мы — номер первый", может
оказаться бесполезным из-за недостатка доверия окружающих.
173
Удержание своей позиции
Более разрушительными следствиями такой неразумной растраты ресурсов может
оказаться крах в виде ослабления позиции некоторых других видов продукции, а также
психологический вирус, который может разъедать дух фирмы изнутри и провоцировать
конкурентов на грабеж и расхищение вашей доли рынка.
Игрокам с низкой долей рынка подходит только одна стратегия защиты и расширения
своей доли. Мобилизованные внутренние денежные ресурсы скорее подойдут для лучших
тактических попыток выиграть конкурентную борьбу (например, с помощью фронтальной
атаки, флангового маневра или психологической войны), чем для поддержки собственного
имиджа. В крайнем случае, ресурсы должны быть направлены на обновление исследований
рынка, более строгий анализ конкуренции или вооружение людей, занимающихся продажей,
лучшим качеством рекламных материалов.
"Взрыв стимулирования" годится как стратегия только для лидера, как часть общего
наступления, которое является единственной и лучшей обороной против атак конкурентов.
Такая стратегия часто терпит неудачу из-за ее наивного использования претендентом,
рыночным последователем или тем, кто занимает небольшую нишу. Рассмотрим пример
"Пэйз-Ю.С.", дочерней компании "Бритиш хеви эквипмент мануфакчурер" (производители
тяжелого оборудования). "Пэйз" решила претендовать на лидерство на рынке, затратив 1,54
млн. долларов для рекламного взрыва в торговых средствах массовой информации. Результат
был настолько ниже ожидаемого, что фирма была не в состоянии вовремя компенсировать
затраты и избежать "раздевания".
Защита доли рынка
Как могут компании, обладающие малой долей рынка, увеличить ее и противостоять
конкуренции? Подобно лидерам, они также должны применить определенные
основополагающие тактические средства:
— приспособить свою стратегию к особенностям окружающей рыночной среды;
— производить продукцию более высокого качества;
— предлагать более низкие цены в сравнении с конкурентами;
— поддерживать по возможности низкую себестоимость.
Известно множество "логичных путей атаки" для претендентов на рынок, а также
действий, необходимых для блокирования других претендентов, чтобы обеспечить
безопасность своей доли рынка. Одна из основных заповедей заключается в том, что для
любой фирмы трудно успешно претендовать на долю другой фирмы, если та инвестирует в
улучшение структуры своих затрат и диверсификацию продукции.
Существует три типа оборонительного маркетинга:
— Возведение специальных барьеров.
— Информирование о потенциальном возмездии.
— Снижение стимула для нападения противников (предупреждение атаки).
Возведение специальных барьеров
Поскольку эта стратегия охватывает львиную долю данных, относящихся к
различным тактикам маркетинга, искусственные барьеры рассматриваются в настоящей
работе в большей степени» чем две другие оборонительные стратегии. Хотя аналогия с
диспозицией поля битвы может показаться упрощенной, возведенные барьеры маркетинга
обладают способностью останавливать атаки конкурента подобно стене или рву, вынуждая
претендента расширять фронт нападения далеко не пропорционально возможному
выигрышу. И если имеющиеся барьеры достаточно высоки, тогда тот, кто уже имеет некую
долю рынка, находится в счастливом положении, позволяющем не делать дальнейших
инвестиций в оборонительную конструкцию.
С другой стороны, это делает целесообразным продолжение укрепления
существующих стен (или расширения рвов), чтобы блокировать атаку соперника,
174
предпринимая действия, естественные для проводимой маркетинговой деятельности.
Жизненной стратегией является заполнение всех возможных брешей в вашем наборе
продукции, и тем самым захват раньше других альтернативных позиций на рынке, которые
мог бы попытаться захватить претендент. ("Сейко", например, приобрела фабричную марку
"Пульсар", чтобы блокировать атаки на дешевом конце рынка со стороны "Ситизен" и
"Тимекс".)
Второй основной прием — препятствовать доступу претендента к каналам
распределения. Это подразумевает не только защиту ваших действующих каналов, но и
блокирование сопернику доступа к альтернативным каналам, которые могут стать
трамплином для вторжения на вашу территорию. ИБМ, например, предлагала все возможные
размеры и комбинации элементов своего компьютерного оборудования, программного
обеспечения и сервисной поддержки, вытесняя таким образом конкурентов со многих
каналов рынка.
Другим стратегическим маневром является оборонительное увеличение масштаба
производства. Путем ускорения разработки новой продукции и инвестиций в технологию
фирма воздвигает большие барьеры на пути претендентов, заставляя конкурентов
осуществлять необходимые для разработки затраты на удельно меньший объем продаж.
Увеличивая капитал, необходимый для конкурентной борьбы, лидирующий игрок
может уменьшить желание соперника идти вперед. Например, осуществляя лучшее
обслуживание или повышая процент комиссионных ваших дилеров, вы можете блокировать
атаку претендента на ваш сектор рынка.
Легендарным примером является стратегия "Эйр продаете энд кемикалс
инкорпорейтед", придуманная в 40-е годы для сохранения издержек поставки
промышленных газов. Вместо доставки потребителям газа с разбросанных и удаленных
заводов, поставщик привязал меньшие местные заводы к оборудованию наиболее крупных
потребителей, эффективно блокируя конкуренцию.
Известно также блокирование претендентов с помощью техники исключения
альтернативных технологий. На ранних стадиях развития фотокопирования "Ксерокс" не
только владел новыми патентами, но он также приобретал лицензии и имел пилотные
заводы, развивая бурную деятельность по испытанию новых технологий и кооперируясь с
другими фирмами, чтобы идти в ногу с развитием этого направления техники (см. в
заключение "Дополнительный пример" для понимания деталей того, как был переигран
"Ксерокс", когда "малый игрок изменил правила фотокопирования").
В Целом нет сомнения в существовании мощной техники конкурентной борьбы,
которая делает различия между теми, кто доминирует, лидерами, преследователями, и теми,
кто занимает небольшую нишу. На рынке правильно примененные стратегии обеспечивают
успех каждого из этих слоев, особенно при наличии надлежащих финансовых ресурсов.
Вертикально организованная "Мишлен", например, охраняет процесс инноваций и
модификаций путем агрессивного патентования и судебных процессов против всех
нарушителей авторских прав. Другие оборонительные барьеры против тех, кто посягает на
долю рынка, включают:
— лишение или ограничение доступа претендента к лучшим источникам снабжения
таким способом, как, например, долговременные контракты "Кока-колы" на поставку
натуральных подслащивающих веществ, что уменьшает доступность этого сырья для
конкурентов;
— вынужденное увеличение производственных затрат конкурентов, например в
результате повышения зарплаты рабочих, чтобы увеличить процент соответствующих затрат
конкурента, использующего менее автоматизированное производство;
— создание коалиции с возможными претендентами на вашу долю рынка, что может
преобразовать угрозу с их стороны в поддержку.
175
Предупреждение о возмездии
Нападающие соперники часто отступают, когда существует реальная угроза
дорогостоящего ответного шлепка за смелость напасть на того, кто доминирует на рынке.
Стратег, защищающий свою долю рынка, должен подготовить соперников к ожидаемому
возмездию» подобному взрыву бомбы. Один из вариантов заключается в постоянном
оповещении о плане обороны своих позиций путем публичных заявлений через торговую
прессу, дистрибьюторов и покупателей.
Пример "Доу Кемикэл" является моделью подобной хорошо осуществленной тактики.
Как известно, фирма годами расширяла свой объем производства, опережая спрос на магний,
указывая на свои намерения защищать свою долю рынка. Если бы "Доу" не имела
адекватного объема производства, это бы искушало претендентов на вторжение на рынок
магния.
Другая тактика — заранее обозначить зарождающиеся барьеры. Например, фирма
может организовать утечку информации о новом продукте или о новом типе технологии, что
может ослабить натиск претендента, который, предположительно, не достиг более высокого
уровня параметров. В частности, лидеры, обладающие высокой технологией, практикуют
анонсирование новых поколений продукции заранее, до их освоения. Это может привести к
тому, что претендент отложит собственные намерения до более позднего времени, когда
станет ясным, является ли анонс соответствующим истине.
Еще один ход — заявление: "Мы не собираемся снизить цену ниже стоимости
продукта", имеющее целью приостановить какое-либо движение потребителя,
возбужденного тактикой конкурента на сбивание цены.
Предупреждение атаки
Существуют и другие предупреждения о возмездии, которые говорят сопернику, что
прежний игрок на рынке достаточно хорошо окопался, чтобы удержать эту позицию. Сюда
следует отнести:
— увеличение возможных расходов новых претендентов на потерянную долю рынка
или выход с него прежнего позиционера — например, в виде увеличения накопленного
объема, намного опережающего спрос, заключения долговременных контрактов на поставку,
усиления вертикальной интеграции или инвестирования в специализированное
оборудование;
— накопление ресурсов для возмездия, по типу ''неприкосновенных запасов" или
"военной казны" в форме избыточных финансовых резервов, или сдерживание новых
моделей продукции при объявлении об их существовании;
— поощрение конкуренции в индустрии и диверсионной тактики, чтобы вывести и
другие фирмы на первую линию обороны против претендента.
Почему полвека маркетинговых битв не изменили отношения к этой битве игроков с
малой долей рынка? Потому, что место на рынке не зарезервировано только для битвы
титанов. Это арена, где может победить любой. Исследование, проведенное Майклом
Портером на примере 793 потребительских и промышленных рынков США и Канады,
показало, что входные барьеры (для входа на устоявшийся сектор рынка) преодолимы и
прямое вхождение на рынок может служить жизнеспособной альтернативой корпоративного
роста путем приобретения и развития уже существующих рынков. Прямо вступающие на
рынок должны суметь снизить барьеры или избежать их, оценивая каждый из типов
препятствий и используя один из двух подходов:
— эксплуатируя ту же самую стратегию конкуренции, что и обжившиеся игроки на
рынке;
— избегая барьеров путем использования принципиально другой стратегии
(например, описанного в заключительном примере маневра Савина).
Часто излюбленной тактикой вступающего на рынок является фланговая атака,
которая создает предпосылки для приобретения опыта и кредита доверия при последующем
176
вторжении в сердцевину рынка. Если момент выбран правильно, фланговая позиция сама по
себе может стать сердцевиной рынка, как показывает пример вторжения фирмы "Мишлен" в
Соединенные Штаты с армированными металлокордом радиальными шинами, что в целом
ускорило сдвиг центра рынка от диагональных шин к радиальным шинам.
Комбинируя реальные условия битвы с игровыми уловками, можно полностью свести
барьеры на нет. Например, в случае флангового маневра идея состоит в том, чтобы обойти
барьеры путем принципиальных изменений существующей структуры бизнеса. Например, в
индустрии безалкогольных напитков "Шаста" свел на нет проблему ограниченного числа
партнеров по бутилированию (большинство из которых было связано контрактами с фирмой
"Кока-Кола") путем распространения своей продукции непосредственно через супермаркеты.
Что случается, когда на место традиционной стратегии приходит революционная?
Фирма "Проктер энд Гэмбл", которая в 1931г. изобрела внутреннюю конкуренцию своих
собственных однотипных продуктов, разрушила эту форму и совершила очередной поворот
в маркетинге. Вместо "стравливания" однотипных продуктов друг с другом в каждой
категории (например, мыло против мыла, моющее средство против моющего средства,
полоскание для рта против другого полоскания для рта и т.д.) "Проктер энд Гэмбл" приняла
подход управления конкретными категориями. Теперь менеджеры, отвечающие за продукт
данного типа, уже не выступают как конкуренты, а скорее работают в сфере координации
усилий, сближающих эти продукты, что позволяет использовать ресурсы корпорации более
эффективно.
Это движение рассматривается как решение проблемы существовавшего ранее
бюрократического замедления работы, как путь смягчения сильного внутреннего
соперничества среди направлений деятельности и как усилие, направленное на
перенацеливание маркетингового внимания "Проктер энд Гэмбл" на другие компании.
Некоторые уроки
В борьбе за долю рынка правильно ли использует ваша фирма реальные возможности
борьбы? Если вам подходят уроки, преподнесенные экспертами, то есть смысл перевести
рекомендованную стратегию в тактику конкурентной борьбы.
Во-первых, определите, что стратегия, которую вы применяете, соответствует вашему
положению на рынке. После этого проверьте, способна ли она удерживать вашу
конкурентоспособность. Решите также, пригодна ли эта стратегия для целей постоянного
приращения доли рынка.
Вне прямой аналогии с военными действиями успешный маркетинг в предстоящие
десятилетия будет полагаться на избирательные рынки, чьи нужды вы способны
удовлетворить, оберегая их от конкурентов, чьи атаки могут быть отбиты с помощью вашей
стратегии.
Нужно иметь в виду, что и новые претенденты и те, кто уже занимает место на рынке,
также имеют доступ к тем же самым наступательным и оборонительным тактикам. Так что
"земля", которую вы завоевали, и есть "земля", которую вам необходимо оборонять.
Ключевой стратегией обороны является возведение более высоких барьеров, обозначение
потенциального возмездия а также снижение стимула для атаки претендента на ваши
позиции. Эта стратегия всегда является и испытанием на прочность, поскольку в большей
или меньшей степени маркетинг является всеобщей войной.
Дополнительный пример. Малый игрок изменяет правила фотокопирования.
Боевая стратегия, подобная стратегии фирмы "Ксерокс", не всегда достигает успеха
при столкновении с игроками, имеющими малую долю рынка, например такими, как
"Савин", который имел в 1975 г. годовой доход в 63 млн. долларов по сравнению с 2 млрд.
"Ксерокса". Однако "Савин" пренебрег традиционными правилами конкурентной игры.
В классическом маневре "Савин" и его партнер "Рико" вывели на рынок
копировальный аппарат с обычной бумагой, ориентируясь на дешевый край рыночного
спектра. Они использовали систему с жидким тонером, которой пренебрегли другие фирмы
177
по соображениям качества. В течение двух лет, сочетая отличную от других технологию с
инновациями в производстве, распределении и сервисе, "Савин" увеличил свой годовой
доход до 200 млн. долларов, и его доля на рынке возросла до 40% от всех новых
копировальных аппаратов, тогда как доля "Ксерокса'* на дешевом краю рынка сократилась
до 10%.
Таким образом "Савин", фирма с малой долей рынка, изменила правила, успешно
предлагая более дешевую машину, обеспечивающую приемлемое качество для своевременно
и правильно оцененного сегмента рынка.
178
МАРКЕТИНГОВАЯ БЛИЗОРУКОСТЬ
Теодор Левит
(Theodore Lewitt)
Гарвардская школа бизнеса
Близорукое руководство часто не может понять, что такого понятия, как
развивающаяся отрасль промышленности, в действительности не существует
Каждая отрасль промышленности была когда-то развивающейся, хотя некоторые из
них, когда-то поднимавшиеся на волне растущего энтузиазма, уже входят в стадию упадка.
Другие уже прекратили свое развитие. Во всех этих случаях причиной угрозы замедления
или остановки роста является не насыщение рынка, а несостоятельность менеджмента.
Цели, обреченные на неудачу
Виновниками провала являются, как правило, руководители организации, которые
должны определять ее цели и стратегию. Рассмотрим некоторые примеры.
Развитие железных дорог в США прекратилось не из-за снижения пассажире- и
грузопотоков. Эти потоки на самом деле росли. Причина современного тяжелого положения
железных дорог заключается не в использовании альтернативных средств сообщения
(легковых автомобилей, грузовиков, самолетов, даже телефона), а в том, что существующие
потребности в транспортировке не заполнены самими железными дорогами. Железные
дороги позволили отнять у себя клиентов, поскольку считали, что занимаются
железнодорожным бизнесом, а не бизнесом в сфере перевозок. Причина этой ошибки
кроется в том, что объектом и фокусом деятельности компаний являлись железные дороги, а
не перевозки, т.е. продукт, а не потребители.
Голливуд с трудом избежал полного поглощения телевидением. В самом деле, под
влиянием телевидения все известные киностудии подверглись существенной реорганизации.
Некоторые просто исчезли. Однако неприятности, выпавшие на долю всех этих студий,
связаны не с нашествием телевидения, а с собственной близорукостью. Как и в случае с
железными дорогами, Голливуд вначале неправильно определял свой бизнес. Считалось, что
студия занимается производством кинофильмов, тогда как в действительности она
занималась бизнесом в сфере развлечений. "Кинокартины" представляют собой
специфический, ограниченный продукт. Самодовольные и недалекие производители
фильмов рассматривали вначале телевидение как угрозу, презирая и отвергая телевидение,
вместо того чтобы ухватиться за эту благоприятную возможность расширения бизнеса в
сфере развлечений.
В настоящее время бизнес, связанный с телевидением, существенно превосходит
старый кинобизнес даже в годы его наивысшего расцвета. Будь Голливуд ориентирован на
потребителя (обеспечивая развлечения), а не на продукт (производство кинофильмов), разве
понадобилось бы ему пройти через все эти испытания финансовым чистилищем? -Вряд ли. В
конечном счете, именно волна новых молодых писателей, директоров киностудий и
режиссеров, успех которых на телевидении уничтожил многие старые кинокомпании и
свалил с пьедестала киноисполинов, спасла Голливуд и возродила его к новой жизни, что мы
и наблюдаем в последние годы.
Имеются и другие, менее очевидные примеры отраслей промышленности, будущее
которых подвергалось и подвергается опасности из-за неправильного определения их целей.
Мы подробно обсудим некоторые из них ниже и проанализируем стратегии, приведшие к
неудаче. Мы покажем, что менеджмент, всесторонне ориентированный на потребителя,
способствует росту отрасли, даже когда очевидные возможности для этого уже исчерпаны.
Два соответствующих примера известны уже достаточно давно. Это нейлон и стекло,
производимые, в частности, фирмой "ЕЛ. DuPont de Nemours & Company" и стекольными
179
заводами "Corning".
Обе компании очень компетентны в техническом отношении. Их главной целью,
конечно, является продукция. Но своим успехом они обязаны не только этому. В конце
концов, когда-то текстильные компании Новой Англии очень гордились своей
исключительной и сознательной направленностью на продукцию, но это не спасло их от
полного уничтожения. Успех предприятий "DuPont" и "Corning" связан с тем, что свои
основные усилия они направили не только на продукцию и на научные исследования в
соответствующей области, но и на потребителя. Находясь в постоянном поиске новых
возможностей для реализации своих технических ноу-хау и удовлетворения запросов
потребителей, эти компании изыскивают все новые области применения и в результате
выпускают огромный ассортимент пользующейся успехом новой продукции. Основной
причиной высокого спроса на продукцию, выпускаемую этими компаниями, является
постоянный учет и анализ потребностей клиентов; этому способствуют и используемые ими
методы сбыта.
Алюминиевая промышленность продолжает расти и развиваться также благодаря
усилиям двух вовремя созданных компаний, постоянно изыскивающих новые области
применения алюминия с выгодой для потребителей. Без компаний "Kaiser Aluminum &
Chemical Corporation" и "Reynolds Metals" общая потребность в алюминии была бы
существенно ниже существующей в настоящее время.
Ошибка анализа
Аналогия железных дорог с алюминием или кинофильмов со стеклом кому-то может
показаться достаточно глупой, поскольку возможности использования алюминия и стекла
столь велики и перспективы развития отраслей, изготовляющих или использующих
алюминий и стекло, гораздо больше, чем перспективы развития железных дорог или
производства кинофильмов. В этой точке зрения и кроется та ошибка, о которой идет речь.
Ошибка состоит в том, что при такой постановке вопроса отрасль промышленности, продукт
или ноу-хау определены слишком узко, и это гарантирует их преждевременное устаревание.
Когда мы говорим "железные дороги", мы должны подразумевать "перевозки". Как средство
перевозок железные дороги и теперь имеют очень хорошие перспективы развития. Они не
ограничены железнодорожным бизнесом как таковым и, по моему мнению, потенциал
перевозок по железным дорогам существенно выше, чем это принято считать.
Железным дорогам нужны не благоприятные возможности — просто их руководству
не хватает того воображения и той смелости, благодаря которым они когда-то достигли
своего величия. Это видно даже непрофессионалу Жаку Барзену, заявившему:
"Мне больно смотреть, как большинство передовых промышленных и общественных
организаций прошлого столетия прозябают из-за отсутствия того самого воображения,
которое их создало. Чего нам не хватает — так это стремления компаний выжить и
использовать изобретательность и умение для удовлетворения потребностей общества."
Тень устаревания
Нет ни одной достаточно важной современной отрасли промышленности, которая
когда-нибудь не определялась магическим словосочетанием "развивающаяся отрасль". В
каждом случае ее общепризнанная сильная сторона заключалась в явно бесспорном
превосходстве ее продукции, для которой не было эффективной замены. Она сама в свое
время с триумфом заменила ранее существовавший продукт. Но все эти знаменитые отрасли
одна за другой ушли в тень. Давайте кратко рассмотрим некоторые из них, взяв теперь в
качестве примеров те, которым пока было уделено недостаточно внимания.
— Сухая чистка. Когда-то это была растущая отрасль с блестящими перспективами.
В век шерстяной одежды получить возможность ее надежной и легкой чистки! Начался бум.
Теперь же, через тридцать лет после начала бума, отрасль в упадке. Откуда возникла
конкуренция? Найден лучший способ чистки? Нет. Потребность в сухой чистке сократилась
в связи с появлением синтетических волокон и химических добавок. Но это только начало.
На подходе мощное средство, которое приведет к полному отмиранию сухой химической
180
чистки — ультразвук.
— Электроэнергетические компании. Существует еще один продукт из числа
считавшихся ранее незаменимыми, рост производства которого был неоспорим. Появление
лампы накаливания привело к исчезновению керосиновой лампы. Позднее водяное колесо и
паровой двигатель были заменены легкодоступными электромоторами, отличающимися
гибкостью, надежностью и простотой. Процветание и наступление электроэнергетических
компаний продолжается, поскольку наш дом превращается в музей бытовой техники. Как же
можно удержаться от инвестиций в эту отрасль, свободную от конкуренции, с блестящими
перспективами дальнейшего развития?
Но при повторном рассмотрении картина представляется уже не такой радужной. Ряд
компаний уже достигли значительного прогресса в разработке мощных химических
топливных элементов, которые, будучи установлены где-нибудь в укромном месте дома,
молчаливо заменят источники электроэнергии. Исчезнут линии электропередач, которые так
часто портят пейзаж, и наступит конец бесчисленным раскопкам улиц. Не будет перерывов в
подаче электроэнергии во время сильных бурь. А на горизонте — использование солнечной
энергии.
Так кто говорит, что электроэнергетические компании вне конкуренции? Сегодня они
являются естественными монополистами, а завтра они могут умереть естественной смертью.
Для предотвращения этого и они должны разрабатывать топливные элементы, методы
использования солнечной и других видов энергии. Чтобы выжить, они сами должны
способствовать устареванию того, что сейчас составляет основу их жизнедеятельности.
- Бакалейный магазинчик. Многие с трудом вспоминают, что когда-то существовало
любимое заведение, называемое "бакалейный магазинчик на углу". Высокоэффективный
супермаркет одержал полную победу. И созданная в 30-х годах широкая сеть розничных
продовольственных магазинов чуть было не исчезла полностью в результате агрессивной
экспансии независимых супермаркетов. Первый настоящий супермаркет был открыт в 1930
г. в Ямайке, Лонг Айленд. К 1933 г. супермаркеты появились в Калифорнии, Огайо,
Пенсильвании и других штатах. Но создатели сетей продовольственных розничных
магазинов надменно игнорировали супермаркеты. Когда же они их все-таки замечали, то не
скупились на презрительные эпитеты типа "дешевки", "и лошадь, и телега" и
"безнравственные оппортунисты".
Управляющий одной крупной сетью магазинов в то время заявлял, что "трудно
поверить, чтобы люди ездили за много миль для покупки продовольствия и жертвовали
усовершенствованной сетью персонального обслуживания, к которой привыкла Г-жа
Покупательница." Даже в 1936 г. Национальная конференция оптовых торговцев бакалеей и
Ассоциация розничных торговцев бакалеей штата Нью-Джерси заявила, что им нечгго
бояться: супермаркеты, предлагая товары по низкой цене, ограничивают размер своего
рынка; они должны собирать покупателей со всей округи; увеличение количества
супермаркетов приведет к снижению объема и ликвидации оптовой торговли. По мнению
торговцев бакалеей, существовавший в то время высокий товарооборот являлся частично
результатом новизны супермаркетов. В основном же, считали они, люди хотят иметь по
соседству удобные бакалейные магазины. Если эти расположенные по соседству магазины
"взаимодействуют со своими поставщиками, уделяют внимание стоимости поставляемых
товаров и улучшают обслуживание", то они смогут противостоять конкуренции вплоть до
того, что супермаркеты прекратят свое существование. Супермаркеты так и не прекратили
своего существования. Руководители сети розничных магазинов поняли: чтобы выжить,
нужно войти в бизнес в сфере супермаркетов. При этом они потеряли огромный капитал,
вложенный в обустройство территории угловых бакалейных магазинчиков, в налаженную
сеть распределения и методы торговли. Компании же, смело отстаивавшие свои убеждения и
оставшиеся твердыми сторонниками философии углового магазинчика, сохранили свою
гордость, но сняли с себя последнюю рубашку.
Цикл самообмана
181
Люди обладают короткой памятью. Тем, кто сегодня уверенно приветствует
близнецов-мессий — электронику и химию, трудно увидеть возможные неудачи, которые
могут потерпеть и эти быстро растущие отрасли. Им, вероятно, полезно напомнить, что и
достаточно хорошо чувствующий конъюнктуру бизнесмен может проявить такую же
близорукость, как и знаменитый бостонский миллионер, который 50 лет назад
непредумышленно обрек своих наследников на нищету, решив вложить все свое состояние в
ценные бумаги электрических трамваев. Его посмертное заявление: "На эффективные
внутригородские перевозки всегда будет большой спрос" не служит утешением его
наследникам, зарабатывающим на жизнь продажей бензина на автозаправочных станциях.
Недавно я беседовал с группой толковых руководящих работников компаний,
убеждая их, что было бы жестоко по отношению к своим наследникам связать все свое
состояние с электронной промышленностью. Когда я в качестве аргумента в споре привел им
пример бостонского трамвая, они единодушно закричали: "Это же совсем другое!" Но разве
это так? Разве основная ситуация не похожа?
По правде говоря, я считаю, что не существует такого понятия, как растущая отрасль
промышленности. Существуют компании, организованные и действующие с целью создания
прибыли и ее увеличения, которые используют все текущие возможности для роста и
развития. Отрасли, уверенные в том, что их движение сродни автоматическому подъему на
эскалаторе, рано или поздно обязательно опустятся в стагнацию. История любой мертвой
или теперь умирающей некогда "развивающейся" отрасли всегда содержит цикл самообмана
— безоглядного расширения и незамеченного загнивания. Существуют четыре признака,
обычно гарантирующих протекание такого цикла:
— уверенность, что рост отрасли (производства данного товара) гарантируется
ростом численности и увеличением миграции населения;
— уверенность в отсутствии конкурентоспособного заменителя основной продукции
отрасли;
— слишком большая вера в массовое производство и в преимущества быстрого
снижения себестоимости при увеличении выпуска продукции;
— уделение основного внимания продукции, на которой можно проводить научные
эксперименты, которую можно усовершенствовать и себестоимость которой можно снижать.
Для более подробного изучения каждого из этих признаков-условий используем
примеры из нефтяной, автомобильной и электронной промышленности. Особо остановимся
на нефтяной промышленности, которая в ходе своего относительно длительного развития
больше других испытала на себе превратности судьбы.
Эти три отрасли имеют прекрасную репутацию в обществе, пользуются доверием
инвесторов, и, что самое главное, руководство этих отраслей известно своими
прогрессивными идеями в области финансового контроля, исследований продукции и
обучения менеджменту. И если устаревание может наносить вред даже этим отраслям, то
тогда это возможно везде.
Миф о спасительной роди роста народонаселения
Каждая отрасль промышленности свято верит в то, что прибыль (продажи)
автоматически
обеспечивается
все
увеличивающимся
количеством
свободно
перемещающегося населения. Это смягчает законные опасения, связанные с будущим. Если
количество потребителей увеличивается в несколько раз и они покупают все больше и
больше вашей продукции, то вы можете смотреть в будущее с гораздо большей
уверенностью, чем в случае сокращения рынка сбыта, освобождаетесь от обязанности
напряженно, непрерывно и творчески обдумывать перспективы развития своего
производства. Поскольку такого рода размышления являются интеллектуальным откликом
на возникшую проблему, постольку же в отсутствие проблемы отсутствуют и размышления.
Наличие автоматически расширяющегося рынка вашей продукции избавляет вас от
мучительных мыслей относительно возможных способов его расширения.
182
Один из наиболее интересных примеров взят из практики нефтяной промышленности.
Это, вероятно, самая старая развивающаяся промышленность США, достигшая в этом
завидного рекорда. Хотя теперь кое-где и высказываются опасения по поводу темпов ее
роста, сама промышленность сохраняет оптимизм. Но по моему мнению, в настоящее время
в ней происходят фундаментальные, хотя и типичные, изменения. Она не только
останавливается в своем росте, ей может угрожать относительный спад по сравнению с
развитием других видов предпринимательской деятельности. Пока это еще не стало
достоянием широкой общественности, но я считаю, что в течение ближайших 25 лет
нефтяная промышленность может оказаться в том же положении, что и железные дороги
сейчас. Несмотря на разработку и внедрение метода приведения оценки инвестиций к
текущей стоимости денег, на новые подходы в области взаимоотношений с персоналом и в
области сотрудничества с отсталыми странами, нефтяной бизнес США представляет собой
удручающий пример того, как банальность и заблуждения могут превратить благоприятные
возможности почти в катастрофу.
Одной из характерных черт этой и других отраслей, производящих продукцию, не
имеющую конкурентоспособной замены, и уверенных в решающем значении роста
населения, является то, что отдельные компании ищут возможность опередить своих
конкурентов путем усовершенствования производимой ими продукции. Это, конечно, имеет
смысл, потому что потребитель может сравнивать продукцию, основываясь только на ее
свойствах. Однако я уверен, например, что с тех пор, как Джон Д. Рокфеллер послал в Китай
керосиновые лампы, нефтяная промышленность не сделала ничего по-настоящему
выдающегося для создания нового спроса на свою продукцию. Ничего значительного не
сделано даже и в области усовершенствования продукции. Единственным очень важным
достижением стало получение тетраэти-лового свинца, однако нефтяники получили эти
разработки извне, от фирм "Дженерал Моторс" и "Дюпон". Крупный же вклад, сделанный же
самой промышленностью, ограничен технологиями разработки нефтяных месторождений,
добычи и переработки нефти.
Поиски неприятностей
Другими словами, усилия отрасли направлены на улучшение эффективности добычи
и производства своего продукта, а не на улучшение самой продукции и ее маркетинга. Более
того, для своей основной продукции она постоянно использовала наиболее узкое
определение: бензин, а не энергия, топливо или перевозки. Такое отношение способствовало
тому, что:
— основные усовершенствования качества бензина, а также разработки
высокоэффективных альтернативных видов топлива берут свое начало вне нефтяной
отрасли;
— основные нововведения в области маркетинга автомобильного топлива сделаны
небольшими новыми нефтяными компаниями, не занятыми, как правило, добычей или
переработкой нефти. Эти компании, созданные для быстрого расширения сети
многонасосных бензозаправок, основное внимание — и не без успеха — уделяют созданию
крупных и Чистых автозаправочных станций, быстро и эффективно обслуживающих
водителей на дороге и продающих дешевый бензин высокого качества.
Таким образом, нефтяную промышленность поджидают неприятности. Рано или
поздно в нашей стране голодных изобретателей и предпринимателей наверняка возникнет
угроза благополучию нефтяной отрасли. Подтверждением этому служит рассматриваемая
ниже еще одна опасная уверенность многих руководителей. Поскольку эта уверенность
тесно связана с предыдущей, я продолжу на том же примере.
Идея о незаменимости
В нефтяной промышленности существует убеждение в том, что ее основная
продукция, бензин, не имеет конкурентоспособной замены, а если эта замена и есть, то она
всегда будет производной от сырой нефти, как, например, дизельное топливо или
керосиновое ракетное топливо.
183
В таком допущении многое от автоматического подхода, когда желаемое принимается
за действительное. Неприятность состоит в том, что большинство нефтеперерабатывающих
компаний обладают огромными резервами сырой нефти, которые имеют ценность только в
случае наличия рынка для продуктов переработки этой нефти. При этом существует упрямая
вера в непрекращающееся конкурентное превосходство автомобильного топлива,
полученного из сырой нефти.
Эта идея продолжает существовать, несмотря на все исторические свидетельства
против нее, которые показывают, что нефть никогда не была наилучшим продуктом для
какой-то цели в течение достаточно длительного времени и что нефтяная промышленность в
действительности никогда не была постоянно растущей отраслью. Она представляла собой
последовательность различных видов предпринимательской деятельности, которые
проходили через обычные исторические циклы роста, зрелости и упадка. Своему рекордному
выживанию она обязана серии чудесных избавлений от полного устаревания, от
неожиданных отсрочек полного развала, получаемых в последнюю минуту.
Угрозы нефтяному бизнесу
Я кратко обрисую их на нескольких примерах.
— Сначала сырая нефть использовалась в основном как патентованное лекарство. Но
прежде, чем эта причуда исчерпала себя, спрос на нефть резко увеличился за счет ее
использования в керосиновых лампах. Огромную перспективу роста связывали с
возможностью использования нефти в лампах во всем мире аналогично той, которую имеет в
настоящее время бензин в других частях света. Хотя вряд ли можно ожидать, что в
слаборазвитых странах в каждой семье появится автомобиль.
Во времена керосиновой лампы нефтяные компании конкурировали друг с другом и
боролись против газового освещения путем улучшения осветительных характеристик
керосина. Затем внезапно случилось невозможное. Эдисон изобрел способ освещения,
совершенно не зависящий от сырой нефти. Если бы не растущая потребность в керосине как
в топливе для воздушных нагревателей, лампа накаливания могла бы полностью прекратить
развитие нефтяной отрасли. Нефть использовали бы только в качестве смазки осей.
— Затем два великих открытия, сделанных не в недрах нефтяной промышленности, а
на стороне, снова нанесли по ней мощный удар, но и дали отсрочку. С одной стороны, были
разработаны локальные системы центрального отопления, успешно работавшие на угле. Это
привело к тому, что воздушный нагреватель устарел. С другой стороны, был изобретен
самый мощный потребитель нефти —• двигатель внутреннего сгорания. В 20-х годах, когда
огромный спрос на бензин достиг уровня насыщения и перестал увеличиваться, наступила
спасительная эра масляных радиаторов центрального отопления, хотя масляные радиаторы
были изобретены и разработаны отраслями-аутсайдерами. Когда же рынок масляных
радиаторов стал ослабевать, спасение пришло со стороны авиационного топлива, спрос на
которое существенно увеличился в годы Второй мировой войны. В послевоенные годы
высокие темпы роста нефтяной промышленности обусловлены развитием гражданской
авиации, переходом железнодорожного транспорта на дизельные двигатели и невиданным
спросом на легковые автомобили и грузовики.
— Тем временем масляные радиаторы центрального отопления, которые еще совсем
недавно пользовались большим спросом и считались очень перспективными, столкнулись с
жесткой конкуренцией со стороны природного газа. Собственниками газа, конкурирующего
с нефтью, являются те же нефтяные компании, однако инициатором газовой революции
выступила не нефтяная промышленность. И не она получила большие выгоды от владения
газом. Революция в области использования газа была совершена вновь образованными
газопроводными компаниями, которые горячо и агрессивно занялись маркетингом своей
продукции. Они основали новую мощную отрасль, сначала не послушав совета, а затем
преодолев и прямое сопротивление нефтяных компаний.
Исходя из логики ситуации, осуществить революцию в использовании газа должны
были сами нефтяные компании. Они не только являлись его собственниками, они были
184
единственными специалистами по добыче, очистке и использованию газа, единственными
специалистами по технологии транспортировки газа с использованием газопроводов,
понимая проблемы, связанные с использованием газа для обогрева. Однако боясь
конкуренции со стороны природного газа, который мог уменьшить спрос на их нефть, также
используемую как средство обогрева, они пренебрегли его потенциальными возможностями.
В конце концов революцию в сфере использования газа начали специалисты в
области нефтяных трубопроводов, которые, потерпев неудачу в попытках убедить свои
фирмы заняться использованием газа, ушли из них и организовали очень успешно
действующие компании по транспортировке газа. Но даже столь очевидный успех не
заставил нефтяников заняться транспортировкой газа и в результате они упустили
многомиллиардный бизнес, перешедший к другим. Как и прежде, промышленность была
ослеплена и сосредоточена только на определенном продукте и оценке его запасов.
Основные же потребности и предпочтения потребителей практически игнорировались. В
послевоенные годы особо заметных изменений не произошло. Сразу же после Второй
мировой войны нефтяная промышленность была воодушевлена быстрым увеличением
спроса на свою традиционную продукцию, что сулило большие перспективы. В 1950 г.
большинство компаний планировало ежегодный 6%-ный прирост производства внутри
страны, по крайней мере, до 1975 г. Хотя соотношение между запасами сырой нефти и
спросом на нее составляло на Западе примерно 20:1, тогда как в Соединенных Штатах
нормальным считается соотношение 10:1, все возрастающий спрос стимулировал поиск
новых источников, не учитывая реальных перспектив. Когда 1952 г. нефтяная
промышленность "натолкнулась'* на Ближний Восток, соотношение взлетело до 42:1. Если
темпы роста запасов будут увеличиваться со средней скоростью пяти последних лет (37
млрд. баррелей в год), то дальнейший рост отношения запасов к спросу и изобилие нефти
снизит цены на сырую нефть и продукты ее переработки во всем мире.
Неопределенное будущее
Быстрое развитие нефтехимической промышленности не может сегодня служить
большим утешением для руководства нефтяной отрасли. Идея использования нефти для
производства нефтехимической продукции также не принадлежала лидирующим нефтяным
фирмам. Объем этой продукции в Соединенных Штатах эквивалентен примерно 2% общего
объема всей нефтепродукции. Хотя ожидаемый темп роста нефтехимии должен составить
около 10% в год, темпы роста потребления сырой нефти будут не столь высоки. Конечно,
нефтехимия развивается и выпускает широкий ассортимент продукции, однако нужно
помнить о существовании альтернативных источников сырья — например, угля. Кроме того,
для производства многих видов пластмасс не требуется большого количества нефти. С точки
зрения рентабельности, минимальная производительность нефтеочистительного завода
должна составлять 5000 баррелей в сутки, тогда как химический завод, способный
переработать в сутки 5000 баррелей, является заводом-гигантом.
Нефтяная промышленность никогда не являлась отраслью, непрерывно
развивающейся высокими темпами. Она росла скачкообразно, ее всегда чудом спасали
инновации и разработки, сделанные посторонними. И каждый раз причиной отсутствия
стабильного роста являлась уверенность в том, что ее продукция — самая лучшая, для нее не
существует достойной конкуренции и она никогда не устареет. Бензин, используемый в
качестве моторного топлива, оправдывает эти ожидания до настоящего времени. Но, как
будет показано ниже, возможно придет конец и этому.
Смысл всего вышесказанного в том, что не может быть гарантии против устаревания
продукта. Даже если сама фирма-производитель делает все возможное, чтобы ее продукт не
устарел, другие компании своими разработками добиваются обратного. Любая отрасль, за
исключением таких особо удачливых, как нефтяная промышленность, может легко
опуститься в море убыточности. Примером этому служат железные дороги, производители
кнутов, которыми пользовались кучера кабриолетов, сети угловых бакалейных
магазинчиков, большинство крупных кинокомпаний и многие другие отрасли.
185
Чтобы фирма достигла успеха, она сама должна быть его творцом. Для этого
необходимо уметь успешно вести бизнес. Одним из злейших врагов этого знания и умения
является массовое производство.
Давление массового производства
Отрасль, выпускающая массовую продукцию, должна производить все, что она
может. Перспектива резкого снижения удельной себестоимости с увеличением объема
выпуска очень привлекательна для большинства компаний. Возможности получения
прибыли выглядят бесспорными. Все усилия сосредоточиваются на производстве, а о
маркетинге забывают.
Выпуск продукции увеличивается настолько, что все усилия направлены на то, чтобы
производитель мог от нее избавиться. Именно поэтому такое широкое распространение
получили песенки из рекламных передач, осквернение сельской местности рекламными
объявлениями и другие аналогичные разорительные и вульгарные мероприятия. Массовое
производство действительно создает большое давление с целью "продвижения" продукции.
Но особое внимание обычно уделяется продаже, а не маркетингу. Более сложный и
многосторонний процесс маркетинга игнорируется.
Разница между продажей и маркетингом не только семантическая. Продажа
сосредоточена на нуждах продавца, маркетинг — на нуждах покупателя. Целью продаж
является удовлетворение потребности продавца превратить свою продукцию в наличные
деньги; целью же маркетинга является удовлетворение нужд потребителей с помощью
продукции и всей системы, охватывающей создание, доставку и, наконец, потребление
продукта.
В некоторых отраслях промышленности соблазнительность массового производства
так велика, что в течение многих лет высшее руководство фирм действительно говорит
своим отделам сбыта: "Вы избавьтесь от продукции, а мы обеспечим прибыли". В отличие от
этого, фирмы, действительно занимающиеся маркетингом, пытаются создать
удовлетворяющие потребителя товары и услуги, которые будут пользоваться спросом. Эти
фирмы предлагают к продаже не только свой основной продукт или услугу, но и способ, как
доставить их потребителю, в какой форме, когда, на каких условиях, какой вид торговли
использовать. Самое важное в этом то, что предлагаемые к продаже продукты и услуги
определяются не только продавцом, но и покупателем. Покупатель дает понять продавцу,
что надо сделать, т.е. именно маркетинг определяет продукцию, а не наоборот.
Отставание Детройта
Вышесказанное звучит как элементарный закон бизнеса, но этот закон противоречит
правилам оптовой торговли. Возьмем автомобильную промышленность.
Массовое производство здесь наиболее известно, наиболее почитаемо и оказывает
наибольшее влияние на все общество. Промышленность связала свое благосостояние с
безжалостными требованиями ежегодной смены модели легкового автомобиля. Основой
этой политики является настоятельная необходимость в ориентации на потребителя.
Следовательно, автомобильные компании тратят ежегодно миллионы долларов на изучение
спроса. Но факт успешной продажи новых малогабаритных автомобилей уже в первый год
их выпуска показал, что обширные исследования, проводимые Детройтом в течение
длительного времени, не смогли выявить истинных потребностей населения. Детройт не
хотел понять, что он должен выпускать что-то отличное от уже производимого им, пока не
потерял миллионы клиентов, которые перешли к другим фирмам, производящим небольшие
автомобили.
Как же могло так долго продолжаться такое невероятное отставание от запросов
потребителей? Почему о предпочтениях потребителей компания узнала не из проведенных
ею исследований, а из уже состоявшихся покупок? Разве изучение спроса проводится не для
того, чтобы узнать о событии прежде, чем оно произойдет? Ответ в том, что Детройт никогда
не изучал потребительский спрос по-настоящему. Целью исследований было лишь
186
выяснение предпочтений потребителей, касающихся товаров, которые фирма уже решила
предложить на рынок. Причина этого в том, что Детройт ориентировался в основном на
продукцию, а не на потребителя. Конечно, нужды потребителя учитываются, и
производитель считает себя обязанным их удовлетворить, но по мнению Детройта, все это
можно сделать только за счет некоторых изменений выпускаемой продукции. Иногда
внимание уделяется и финансовым аспектам, но причиной этого является, скорее, желание
продать, чем создание потребителю возможности купить.
Что касается заботы о других нуждах потребителей, то о достижениях в этой области
говорить не приходится. Имеются целые области неудовлетворенного спроса, которые или
полностью игнорируются, или же им уделяется очень мало внимания. Это области,
связанные со сбытом, ремонтом и обслуживанием автомобилей. В Детройте их считали
второстепенными. Доказательством тому служит тот факт, что розничная продажа и
обслуживание автомобилей никогда не принадлежали изготовителям, не обслуживались и не
контролировались ими. После того как автомобиль был изготовлен, дело переходило в не
способные вести его должным образом руки дилера. Иллюстрацией близорукой политики
Детройта служит тот факт, что только 57 из 7000 дилеров "Шевроле" гарантировали
обслуживание автомобилей в ночное время, тогда как известно, что именно
соответствующее послепродажное обслуживание является сильнейшим стимулятором сбыта,
обеспечивая высокую прибыль.
Автомобилисты часто выражают недовольство обслуживанием и свои опасения,
связанные с покупкой автомобиля при существующей организации сбыта. А автомобильные
компании не хотели и слышать о страданиях потребителей. А если и прислушивались, то они
воспринимали их сквозь призму своей собственной занятости производством продукции.
Считалось, что назначение маркетинга состоит в обеспечении продукции, а не наоборот, как
должно было бы быть. Это наследство идеологии массового производства с его
ограниченным взглядом на прибыль, которая, по их мнению, в основном определяется
низкой себестоимостью продукции в условиях серийного производства.
Что Форд считает самым главным
Прибыльность массового производства, безусловно, занимает свое заслуженное место
в планах и стратегии менеджмента. Однако необходимо самым серьезным образом сначала
подумать о потребителе и только затем о прибыли. Это один из наиболее ражных уроков»
который мы можем вынести из противоречивого поведения Генри Форда. В определенном
смысле Форд был как самым блестящим, так и самым бесчувственным сбытовиком в
американской истории. Он был бесчувственным, потому что он предложил потребителю
автомобиль только черного цвета. Он был блестящим менеджером, потому что создал
систему производства, приспособленную для удовлетворения потребностей рынка. Принято
считать его гением организации производства. Но в действительности гениальность Форда
проявилась в маркетинге. Принято считать, что он смог снизить продажную цену и продал
миллионы автомобилей по цене 500 долларов, потому что изобретение им сборочного
конвейера уменьшило себестоимость. В действительности же, он изобрел сборочный
конвейер, потому что понял: за 500 долларов можно продать миллионы автомобилей.
Массовое производство было результатом, а не причиной низких цен на его автомобили.
Форд неоднократно подчеркивал эту мысль, но нация предпринимателей,
ориентированных на массовое производство, отказалась прислушаться к идеям великого
учителя. Вот как в сжатой форме он выразил свою философию:
"Наша политика состоит в том, чтобы снижать цены, расширять производство и
улучшать продукцию. Вы видите, что на первом месте стоит снижение цены. Мы никогда не
считали, что величина затрат останется постоянной. Поэтому сначала мы снижаем цену до
такой степени, которая, по нашему расчету, повлечет за собой увеличение сбыта. Затем мы
идем дальше и стараемся установить постоянные низкие цены. Мы не беспокоимся о
себестоимости. Новая цена заставляет снижать себестоимость. Обычно берут расходы и
затем на их основе определяют цену. И хотя этот метод и может считаться научным в узком
187
смысле слова, в широком смысле он таковым не является, потому что какая польза в знании
величины затрат, если из нее видно, что ты не можешь произвести продукцию по той цене, за
которую ее можно продать. Более существенен тот факт, что можно рассчитать затраты, и
все наши затраты тщательно подсчитаны, но никто не знает, какой должна быть цена. Один
из способов это узнать — это назначить такую низкую цену, чтобы принудить каждого,
причастного к этому, достичь максимальной производительности. Низкая цена заставляет
каждого делать все возможное для получения прибыли. В условиях такого прессинга мы
сделали больше открытий, касающихся производства и сбыта, чем при проведении
исследований различными методами в спокойной обстановке".
Провинциализм в отношении продукции
Возможности получения прибыли в условиях низкой себестоимости единицы
продукции могут привести к серьезному самообману и разрушающему воздействию на
компанию, особенно развивающуюся компанию, которая в результате кажущегося
гарантированного расширения спроса не уделяет должного внимания маркетингу и
потребителю.
Обычным результатом занятости так называемыми конкретными делами является
упадок отрасли вместо ее расцвета. Это обычно означает, что продукт приспосабливают к
постоянно изменяющимся нуждам и вкусам потребителей, к новым или изменившимся
методам и организациям, занимающимся маркетингом, или к разработкам продукции,
осуществляемым в конкурирующих или дополняющих отраслях. Отрасль настолько слепа ко
всему остальному, кроме своей продукции, что не видит, как эта продукция устаревает.
Классическим примером является изготовление кнутов для кабриолетов. Никакие
усовершенствования продукции не смогли отменить вынесенный ей смертный приговор. Но
если бы изготовители кнутов считали себя занимающимися бизнесом в области перевозок, а
не в области изготовления кнутов для кабриолетов, они смогли бы выжить. Для этого нужно
было бы внести изменения, поскольку только изменения служат предпосылкой выживания.
Если бы они определили свой бизнес как стимулятор или катализатор источника энергии,
они могли бы выжить, занявшись производством, например, приводных ремней
вентиляторов или воздухоочистителей.
Еще более классическим примером может в один прекрасный день стать нефтяная
промышленность. Упустив прекрасные возможности (природный газ, как уже говорилось,
ракетное топливо, смазочные материалы для реактивных двигателей) и позволив
воспользоваться ими другим, она не должна была бы никогда больше допустить подобного
повторения. Но она допускает. И теперь мы получаем новые, необычные разработки в
области топливных систем, специально спроектированных для двигателя автомобиля. Этими
разработками занимаются фирмы, не входящие в состав нефтяной отрасли, а сами нефтяники
практически игнорируют их, уверенные в надежности своего бизнеса. История керосиновой
лампы, уступившей лампе накаливания, повторяется снова. Нефтяники пытаются улучшить
углеводородное топливо вместо того, чтобы самыми различными способами разрабатывать
любые виды топлива, наилучшим образом отвечающие нуждам потребителей, и при этом
совсем необязательно, чтобы сырьем для них служила нефть.
Вот перечень продукции, над которой работают компании, не занимающиеся
нефтяным бизнесом.
— Более десятка таких фирм в настоящее время имеют прогрессивные рабочие
модели энергетических систем, которые после усовершенствования смогут заменить
двигатель внутреннего сгорания и свести на нет спрос на бензин. Основное достоинство
каждой из этих систем — отсутствие частых остановок для заправки топливом, требующих
затрат времени и нервов. Новые энергетические системы представляют собой, в частности,
топливные элементы, превращающие химическую энергию в электрическую без сгорания.
Во многих системах используют химические вещества, получение которых не связано с
нефтью; основные составляющие этих веществ — водород и кислород.
— Некоторые фирмы имеют прогрессивные рабочие модели электрических
188
аккумуляторных батарей для двигателя автомобиля. Одной из них является
самолетостроительная фирма, работающая вместе с некоторыми электроэнергетическими
компаниями. Последние надеются использовать электроэнергию в часы малой нагрузки для
ночной перезарядки аккумуляторных батарей. Другая компания, также занимающаяся
батареями, представляет собой электронную фирму средних размеров, имеющую большой
опыт в области создания малых батарей на основе своих разработок слуховой аппаратуры.
Эта
фирма
сотрудничает
с
автомобилестроительной
компанией.
Недавние
усовершенствования, возникшие в ответ на потребность в создании миниатюрных
аккумуляторов высокой мощности для ракет, могут позволить разработать относительно
небольшие батареи, способные выдерживать большие перегрузки или скачки мощности.
Применение германиевых диодов и батарей, использующих металлокерамические пластины
и никель-кадмиевые электроды, может произвести революцию в области источников
энергии.
— Большое внимание уделяется системам, позволяющим превратить энергию солнца
в электрическую. Один обычно осторожный руководящий работник автомобильной
компании недавно высказал предположение, что со временем могут получить широкое
распространение автомобили, работающие на солнечной энергии.
Что касается нефтяных компаний, то, как сказал мне один из руководителей
исследовательского отдела, они в той или иной мере наблюдают за ходом таких разработок.
Несколько компаний занимаются в какой-то мере исследованиями в области топливных
элементов, но эти исследования, как правило, ограничиваются разработкой элементов на
основе углеводородов. Ни одна из компаний не проводит интенсивных исследований в
области топливных элементов, батарей и установок по использованию солнечной энергии.
Ни одна из них не уделила исследованиям в этих очень важных областях даже небольшой
доли того внимания, которое было отдано таким обычным вещам, как уменьшение
отложений в камере сгорания бензиновых двигателей. Одна из основных объединенных
нефтяных компаний недавно рассмотрела проблему топливных элементов и сделала
заключение, что хотя "то, что компании активно работают над этой проблемой,
свидетельствует об их вере в успех, влияние этих разработок может проявиться в настолько
отдаленном будущем, что его нет смысла учитывать в наших прогнозах".
Конечно, возникает вопрос, почему нефтяные компании должны делать что-то другое.
Не приведут ли химические топливные элементы, батареи и установки, использующие
солнечную энергию, к уничтожению существующих производственных линий? Конечно же
приведут, и именно по этой причине нефтяные компании, опережая своих конкурентов,
должны развивать эти источники энергии заранее, так как только так они не потеряют свою
отрасль промышленности.
По всей вероятности, руководство компании, считающее себя участником
энергетического бизнеса, скорее бы делало все возможное для сохранения фирмы. Но если
фирма ограничивает себя узкими рамками ориентации на продукцию, такого подхода
недостаточно. Фирма должна позаботиться о своем существовании, беспокоясь о нуждах
потребителей, а не о поисках, рафинировании или даже сбыте нефти. Как только она будет
рассматривать свой бизнес как широкое предпринимательство в области перевозок и понастоящему задумается о запросах потребителей в этой сфере, ничто не сможет остановить
ее роста.
"Созидательное разрушение"
Поскольку слова стоят дешево, а поступки дороги, покажем, в чем состоит этот
способ мышления и куда он ведет. Начнем с самого начала — с потребителя. Можно
показать, что автомобилисты очень не любят надоедливую, требующую много времени
процедуру покупки бензина. Люди в действительности и не покупают бензин. Они не могут
посмотреть на него, попробовать, пощупать, оценить или испытать его. Они покупают лишь
право продолжать езду на своем автомобиле. Автозаправочная станция подобна сборщику
налогов, которому люди обязаны платить пошлину за использование своих автомобилей.
189
Поэтому эти станции являются в сущности непопулярными учреждениями. Они никогда не
смогут стать популярными или приятными, а только лишь менее непопулярными, менее
неприятными.
Бороться с этим можно, только уничтожив автозаправки. Никто не любит сборщика
налогов, даже если он приятно и весело делает свое дело. Никому не нравится прерывать
свою поездку для покупки фантомного продукта, даже если этот продукт продает
прекрасный Адонис или соблазнительная Венера. Следовательно, компании, работающие
над созданием экзотических заменителей топлива, которые позволят обойтись без частых
дозаправок, попадут сразу же в распростертые объятия раздраженных автомобилистов. Они
скользят по волне неизбежности не потому, что создают что-то более совершенное с
технологической точки зрения или что-то более сложное, а потому, что они удовлетворяют
мощный спрос клиентуры. Это влечет за собой также устранение неприятного запаха и
загрязнений воздуха.
Однажды овладев логикой удовлетворения запросов потребителей и поняв
возможности других типов моторного топлива, нефтяные компании должны увидеть, что у
них нет другого выбора как работать над созданием эффективного топлива, не требующего
частых дозаправок (или над методами введения существующего моторного топлива без
усложнения жизни автомобилистам), как не было иного выхода у крупных сетей
продовольственных магазинов, кроме перехода к супермаркетам, или у фирм, выпускающих
вакуумные лампы, которые должны были переключиться на производство полупроводников.
Но даже этого недостаточно. Нефтяные фирмы для собственной же пользы должны будут
разрушить свое собственное достояние, приносящее такую высокую прибыль. И никакие
умственные усилия не спасут их от необходимости заняться этим "созидательным
разрушением".
Я особо останавливаюсь на необходимости "созидательного разрушения", так как, по
моему мнению, руководству некоторых отраслей необходимо приложить максимум усилий,
чтобы вырваться из пут традиционных путей развития. В наши дни и в нашу эпоху фирмы
или целые отрасли руководствуются соображениями экономической выгоды серийного
производства, и это приводит к опасной ориентации на разработку однобокой продукции.
Короче говоря, если руководство позволяет себе дрейфовать в направлении наименьшего
сопротивления, его дрейф будет направлен в сторону производства товаров и услуг, а не
удовлетворения спроса потребителей. Пока оно не опустится до трагических глубин смысла
того, чтобы сказать своим торговым агентам: "Вы избавляйтесь от продукции, а мы
позаботимся о прибыли", — руководство фирмы, само того не ведая, может следовать
именно этой формуле увядания и упадка. Причиной застоя многих некогда растущих фирм
стал их самоубийственный провинциализм, выразившийся в направленности их усилий
только на разработку и выпуск продукции.
Опасности НИОКР
Другая большая опасность, угрожающая прервать непрерывное развитие фирмы,
возникает в том случае, когда ее высшее руководство все надежды возлагает на увеличение
прибыли за счет проведения научно-исследовательских и проектно-технологических
разработок. Проиллюстрируем это сначала на примере электроники, а затем вернемся к
нефтяной промышленности. Сравнивая эти отрасли, я хочу подчеркнуть распространенность
и коварство такого рискованного подхода.
Маркетинг не оценен по достоинству
Основная опасность, с которой могут столкнуться очаровательные новые компании,
работающие в сфере электроники, заключается не в том, что они не уделяют достаточного
внимания НИОКР, а в том, что они уделяют им слишком много внимания. И тот факт, что
наиболее быстро растущие электронные фирмы превосходят остальные, поскольку уделяют
большое внимание научным исследованиям, совершенно не относится к делу. Они достигли
своего положения на внезапно поднявшейся волне необычайно сильной общей
190
восприимчивости к новым техническим идеям. Кроме того, их успех был предопределен
практически гарантированным рынком военных субсидий и военными заказами, что во
многих случаях действительно предшествовало созданию мощностей для изготовления
продукции. Другими словами, их экспансия происходила без каких-либо усилий в области
маркетинга.
Таким образом, развитие электронных фирм сопровождается иллюзией, что продукт,
превосходящий все остальные, будет продаваться сам по себе. Разработав продукт с
лучшими качествами и создав на этой основе успешно действующую компанию,
руководство, что не удивительно, продолжает ориентироваться на продукт, а не на людей,
которые его потребляют. В результате возникает философия, согласно которой непрерывное
развитие фирмы является следствием непрерывных нововведений и улучшений продукта.
Эта вера усиливается и поддерживается следующими факторами:
— Продукция электроники очень сложна, поэтому в руководстве фирмы начинают
преобладать инженеры и ученые. Это создает крен в пользу исследований и производства в
ущерб маркетингу. Организация считает своей основной целью изготовление продукции, а
не удовлетворение нужд потребителей. Маркетинг считается второстепенным видом
деятельности, которой можно заняться после того, как будет завершена жизненно важная
работа по созданию продукта и его изготовлению.
— К этому крену в область исследования, создания и изготовления продукта
добавляется крен в сторону использования управляемых и контролируемых переменных.
Инженеры и ученые чувствуют себя как дома среди конкретных вещей, таких как станки,
пробирки, производственные линии и даже балансовый отчет. Абстракции, к которым они
настроены дружелюбно, — это абстракции, которые можно испытать или которыми можно
манипулировать в лаборатории. Если эти вещи не поддаются прямым испытаниям, они
являются функциональными, как, например, аксиомы Эвклида. Короче говоря, руководство
новых блестящих растущих компаний стремится содействовать тем видам деятельности,
которые связаны с тщательным изучением, экспериментированием, управлением, т.е. с
жесткой, практичной реальностью лаборатории, цеха, отчетов и бухгалтерских документов.
В отличие от этого реальности рынка обманчивы. Потребители непредсказуемы,
изменчивы, неверны, глупы, близоруки, упрямы и в общем надоедливы. И в этом в глубине
души убеждены инженеры и менеджеры, хотя они и не говорят этого вслух. И поэтому они
предпочитают сосредоточиться на том, что им знакомо и чем они могут управлять,
например, на исследованиях, разработке и изготовлении продукции. Производству продукта
уделяется наибольшее внимание, поскольку тогда существует возможность снизить
себестоимость единицы продукции. Когда предприятие работает на полную мощность — это
самый привлекательный способ делать деньги.
До недавнего времени руководство большинства электронных компаний основное
внимание уделяло исследованиям, разработке и изготовлению продукции, что давало
хорошие результаты, поскольку эти компании охватывали все новые области, в которых
вооруженные силы уже обеспечили рынок. Компании находились в благоприятном
положении: им не нужно было искать рынок — они должны были только заполнить его, им
не нужно было выяснять потребности и желания потребителей — перед ними был
потребитель с уже сформировавшимся спросом на новый определенный вид продукции. И
если бы команде консультантов пришлось специально воспроизвести ситуацию в бизнесе,
которая препятствует возникновению и разработке политики маркетинга, ориентированного
на потребителя, ничего лучшего, чем только что описанные условия, она бы не смогла
придумать.
Пасынки менеджмента
Нефтяная промышленность представляет собой поразительный пример того, как
наука, технология и массовое производство могут увести целую группу компаний в сторону
от их основной задачи. Даже изучая спрос, нефтяные компании обращают, в основном,
внимание на информацию, касающуюся улучшения того, что они уже делают. Они ищут
191
более убедительные сюжеты рекламы, более эффективные мероприятия по стимулированию
сбыта, стараются выявить, какую долю рынка имеют различные компании, что людям
нравится и что не нравится в работе дилеров, в самих нефтяных компаниях и т.д. Никто и не
пытается заглянуть в глубину и выявить те основные потребности человека, которые могли
бы быть удовлетворены в результате деятельности данного предприятия или отрасли, никто
не использует зондирования, аналогичного используемому при изучении основных свойств
сырья, когда компании пытаются удовлетворить потребности клиентов.
Потребители и рынок находятся в положении пасынков. Их существование и
необходимость заботы о них в общем признается, но никто не хочет серьезно задуматься над
этими вопросами и уделить им достойное внимание. Их гораздо больше волнует нефть в
пустыне Сахара, чем потребители в собственном округе. Лучше всего иллюстрирует
пренебрежение рынком отношение к нему в технической периодике.
Один из выпусков сборника American Petroleum Institute Quarterly, посвященный
результатам разведки нефти в штате Пенсильвания, содержал 21 статью, прославляющую
величие отрасли. И только в одной из них шла речь о достижениях в области маркетинга, да
и то это была иллюстрированная заметка об изменении архитектуры станций технического
обслуживания. Специальный раздел сборника "Новые горизонты" был посвящен той
огромной роли, которую должна сыграть нефть в будущем Америки. Во всех статьях, крайне
оптимистичных, не было и речи о возможности появления достойного конкурента нефти.
Даже атомная энергия рассматривалась с точки зрения того, как может нефть помочь ей
достичь успеха. Не было ни единого намека на то, что могуществу отрасли может что-то
угрожать, или предположения, что один из "новых горизонтов" может представлять собой
новые и лучшие способы обслуживания теперешних потребителей нефти.
Но еще более ярким примером отношения к маркетингу как к пасынку является серия
коротких статей в разделе "Революционный потенциал электроники". Этот раздел содержал
следующие статьи:
— "В области разведки нефти".
— "В области производства".
— "В области нефтеочистки".
— "В области транспортировки нефти".
Существенно то, что перечислены все основные функциональные области, за
исключением маркетинга. Почему? Или по мнению составителей сборника революционный
потенциал электроники не касается маркетинга нефтепродуктов (что явно ошибочно), или же
составители просто забыли о маркетинге (что более вероятно и подчеркивает статус
маркетинга как пасынка).
Тот факт, что интересы потребителя чужды нефтяной промышленности подчеркивает
и порядок, в котором перечислены четыре функциональные области. Как видно, отрасль
начинается с поисков нефти и заканчивается ее распределением после переработки на
нефтехимическом заводе. Но как мне кажется, правда состоит в том, что отрасль начинается
с потребительского спроса на продукцию. Далее идут области все уменьшающейся
важности, пока в конце концов не достигается область "поисков нефти".
Начало и конец
Все бизнесмены обязаны понять жизненно важную истину: основная цель
промышленности — удовлетворение нужд потребителей, а не производство товаров.
Отрасль начинается с потребителя и его нужд, а не с патента, сырья или умения продать. При
наличии спроса промышленность развивается в обратном направлении, начиная с
физической доставки товара, удовлетворяющего потребителя, затем она создает вещи, с
помощью которых эта потребность частично удовлетворяется. Потребителю неважно, как
эти вещи создаются, следовательно, технологии их изготовления или обработки не являются
жизненно важными аспектами деятельности отрасли. И наконец, отрасль движется еще
немного назад к поиску оптимального сырья, необходимого для изготовления своей
продукции.
192
Ирония в отношении некоторых отраслей, ориентированных в направлении
технических исследований и разработок, состоит в том, что ученые, занимающие высокие
посты в руководстве фирмы, ведут себя как анти ученые, когда дело касается определения
потребностей и целей их компании в целом. Они нарушают два первых правила научного
подхода — знать и определять проблемы (в данном случае своих компаний) и затем
разрабатывать поддающиеся проверке гипотезы для их решения. Они используют научный
подход только к привычным вещам, таким как лабораторные исследования и эксперименты
над продукцией. Причиной того, что потребитель и удовлетворение его самых насущных
потребностей не рассматриваются в качестве "проблемы", является не непонимание этой
проблемы, а то, что руководство в своей деятельности привыкло смотреть в
противоположном направлении. Маркетинг является пасынком.
Я не хочу сказать, что на продажи не обращают внимания. Вовсе нет. Но, повторяю,
продажа и маркетинг не одно и то же. Как уже говорилось, продажа состоит в том, чтобы с
помощью различных штучек и способов заставить людей обменять их деньги на ваш
продукт. Это не касается ценности того, что обменивается. В случае маркетинга, в отличие
от продаж, весь процесс предпринимательской деятельности рассматривается как состоящий
из тесно связанных между собой усилий по обнаружению, созданию, пробуждению и
удовлетворению нужд потребителей. С точки зрения продаж покупатель — это чужой
человек, которого, при определенной сноровке, можно заставить расстаться с лишними
деньгами.
На самом деле, на некоторых технологически продвинутых фирмах достаточного
внимания не уделяется даже продажам. Поскольку для изобильной новой продукции этих
фирм имеется гарантированный рынок, они по-настоящему не знают, что такое реальный
рынок. Создается впечатление, что они живут в сфере плановой экономики, перемещая свою
продукцию рутинным образом от завода к розничной торговле. Их успешная направленность
на продукцию убеждает их в правильности того, что они делают, и они не в состоянии
увидеть тучи, сгущающиеся над рынком.
Заключение
В конце прошлого века проницательные чиновники с Уоллстрита с большой
лояльностью относились к американским железным дорогам. Европейские монархи
вкладывали в них крупные капиталы. Считалось, что тем, кто наскребет несколько тысяч
долларов и вложит их в акции железных дорог, суждено вечное богатство. Ни один из
способов перевозки не мог соперничать по скорости, гибкости, долговечности,
экономичности и перспективам развития с железным дорогами. Как писал уже
цитировавшийся Жак Барзен: "На переломе века это была организация, имидж человека,
традиция, код чести, источник поэзии, цель мальчишеских желаний, самая грандиозная из
игрушек и самая величественная машина — после катафалка, — которая открыла новую эру
в жизни человека".
Железнодорожные магнаты оставались непоколебимо самоуверенными даже после
появления легковых автомобилей, грузовиков, самолетов. Если бы тогда им кто-то сказал,
что через 30 лет они, находясь в плачевном состоянии, будут добиваться правительственных
субсидий, его бы сочли за человека, полностью потерявшего разум. Такое развитие событий
считалось абсолютно невозможным. Вопрос о будущем даже не обсуждался, в нем не
сомневался ни один здравомыслящий человек. Сама мысль о возможном крахе казалась
безумной. А теперь множество сумасшедших точек зрения стали свершившимся фактом, в
том числе идея о 100-тонных металлических трубах, плавно движущихся на высоте 6 000 м
над землей, внутри которых находятся 100 нормальных крепких граждан, время от времени
потягивающих мартини. Это нанесло жестокие удары железным дорогам.
Что конкретно должны сделать остальные компании, чтобы избежать подобной
судьбы? Что такое нацеленность на потребителя? Частично ответом на эти вопросы могут
служить вышеописанные примеры и их анализ. Потребуется другая статья, чтобы подробно
193
рассмотреть, что же необходимо для определенной отрасли промышленности. В любом
случае, очевидно, что создание эффективной компании, ориентированной на потребителя,
требует гораздо большего, чем благие намерения или рекламно-пропагандистская
деятельность. Для этого нужно глубокое понимание человеческой сущности и чувства
лидерства. Рассмотрим некоторые общие требования.
Внутреннее ощущение величия
Очевидно, что компания должна делать все, чтобы выжить. Она должна
приспособиться к требованиям рынка, и чем раньше, тем лучше. Но просто выживание — не
самое лучшее решение. Любой, даже бездельник, может выжить так или иначе. Искусство в
том, чтобы выжить достойно, чувствуя, как все больше овладеваешь своим делом, ощущая
не только сладкий запах успеха, но и величие своего предприятия.
Ни одна организация не может достичь величия без энергичного лидера, движущей
силой которого является его собственное пульсирующее желание преуспеть. Он должен
обладать видением величия, и это видение поможет ему найти нужное количество ярых
последователей. В бизнесе последователи являются потребителями. Чтобы заполучить этих
потребителей, вся корпорация должна рассматриваться как организм, создающий и
удовлетворяющий потребителей. Руководство должно считать своей основной целью не
изготовление продукции, но и удовлетворение тем критериям ценностей, которые
привлекают и создают потребителей. Оно должно проталкивать эту идею (и все, что она
означает и чего она требует) в каждый уголок и щелочку организации. Оно должно делать
это постоянно и с тем чувством, которое заражает и стимулирует людей, занятых этим
делом. Иначе компания будет представлять собой отдельные группы, не спаянные чувством
цели или направления.
Короче говоря, организация должна научиться рассматривать себя не как
производителя товаров и услуг, а как покупателя потребителей, делающего все, чтобы
заставить людей захотеть иметь с ней дело. И прежде всего сам директор отвечает за
создание такой атмосферы, за распространение такой точки зрения, такого отношения,
такого стремления. Он сам должен создать стиль компании» определить ее направление и
цели. Это означает, что он сам должен точно знать, куда он хочет идти, и быть уверен в том,
что вся организация с энтузиазмом его поддерживает. Известно выражение: "Если не знать
куда идти, подходит любая дорога". Однако если подходит любая дорога, то директор может
уложить свой дипломат и пойти на рыбалку. Если организация не знает или не заботится о
том, куда идет, ей даже не надо трубить об этом. Все остальные узнают об этом достаточно
скоро.
194
ЗАРУБЕЖНОЕ ПАТЕНТОВАНИЕ КАК ЭЛЕМЕНТ МАРКЕТИНГА НАУЧНОТЕХНИЧЕСКИХ РАЗРАБОТОК
Буряк.М.
Всесоюзный научно-исследовательский институт государственной патентной
экспертизы
1. Введение
В современных условиях дефицита бюджетного финансирования науки ученые и
специалисты промышленности все большее внимание уделяют коммерческой реализации
своих разработок, в том числе за рубежом с целью поиска инвестиций. При этом стратегия
маркетинга в условиях превышения предложения научного продукта над спросом должна
непременно включать обеспечение правовой охраны разработок в соответствующих
регионах, т.е. зарубежное патентование изобретений.
Экономическую целесообразность этих мер обычно оценивают путем сравнения
расходной и предположительно доходной частей соответствующей деятельности. Однако
попытки применить этот простой алгоритм к определению целесообразности патентования,
прежде всего зарубежного, осложняются неопределенностью оценки возможного эффекта
патентования (в виде защиты продукции собственного производства, в том числе при ее
экспорте, или продажи технологий по лицензии) на том раннем этапе жизненного цикла
объекта техники, на котором происходит подача заявок.
Следует, однако, учитывать, что при решении вопроса о целесообразности
патентования необходимо также иметь в виду такие трудно выразимые в денежных единицах
факторы (тем не менее имеющие несомненно коммерческое значение), как престиж
разработчика и его известность на рынке современных технологий и продукции. В этом
смысле патентование можно сравнить с рекламной деятельностью, связанной только с
расходами и не дающей никаких доходов непосредственно, а лишь способствующей (и часто
— в гигантской степени) получению или росту доходов в материальной сфере деятельности
рекламируемого.
Итоговое решение заявитель принимает зачастую исходя из посильности
соответствующих расходов, поскольку в большинстве стран, входящих в Содружество
Независимых Государств (СНГ), заявители в большинстве случаев не получают
государственной поддержки и самостоятельно несут издержки, связанные с зарубежным
патентованием.
1. Стоимость зарубежного патентования
Суммы расходов на зарубежное патентование складываются в основном из трех
составляющих:
— Первой составляющей является оплата официальных пошлин, взимаемых
патентным ведомством соответствующей страны. Часто они состоят из двух наборов: какаято часть действий заявителя облагается пошлинами, имеющими статус государственных
пошлин и, следовательно, устанавливаемых парламентами или, по их поручению,
правительствами, а другая часть — ведомственными патентными пошлинами (тарифами).
Для плательщика это безразлично: важно, что он обязан платить соответствующие суммы,
причем, как правило, перед совершением процедурных действий.
— Второй составляющей расходов на зарубежное патентование является оплата услуг
зарубежных патентных поверенных (патентных агентов). Это связано с тем обстоятельством,
что практически во всех странах, имеющих развитую систему охраны промышленной
собственности, иностранцы обязаны вести дела только через зарегистрированных в данной
стране патентных поверенных. Таким образом, для совершения любых действий в
зарубежном патентном ведомстве необходимо прежде всего найти компетентного
зарубежного патентного поверенного (при патентовании в нескольких странах — нескольких
195
поверенных), заключить с ним соответствующий договор, выдать доверенность и передать
ему необходимые документы. С учетом проблем ведения расчетов и получения платежей от
российских клиентов зарубежные поверенные в последнее время часто отказываются вести
дела без предоплаты своих расходов (включая официальные пошлины патентным
ведомствам, оплата которых осуществляется также через патентных поверенных).
— К последней, третьей, составляющей надо отнести оплату услуг (или найма) специалистов
внутри России на подготовку материалов заявок в соответствии с требованиями стран
предполагаемого патентования, их перевод, патентный поиск, а также оплату почтовых и
телефонных расходов. Соответствующие расходы составляют от 10 до 30% от суммы первой
и второй составляющих; большей величине соответствует вариант использования услуг
известных консалтинговых фирм. Однако в данном случае цель оправдывает средства.
Размеры официальных пошлин публикуются патентными ведомствами в их
бюллетенях; патентные поверенные (и их ассоциации) предпочитают называть стоимость
лишь отдельных (чаще рутинных) действий и общие принципы установления других своих
тарифов, в числе которых:
— время, необходимое на выполнение работы, и соответствующая квалификация
исполнителя;
— необходимость, в конкретных обстоятельствах, отказа поверенного от
обслуживания других клиентов (например, при ведении спорной заявки поверенный на
период контракта будет вынужден отказаться от ведения заявок конкурентов клиента по той
же тематике);
— срочность работ, устанавливаемая клиентом;
— опыт, репутация поверенного (или бюро поверенных);
— тарифы, применяемые в других областях деятельности к аналогичным работам
(перевод и т.п.).
Общие расходы существенно различаются в разных странах, зависят от сложности
патентной заявки, варианта патентования, квалификации поверенного, а зачастую также от
субъективного отношения к заявке зарубежного патентного эксперта. Практически
невозможно точно определить эти расходы заранее, и может быть сделана только их
вероятностная оценка.
В целом зарубежное патентование является довольно дорогостоящей процедурой.
Сугубо приблизительно, для целей общего планирования, можно принять стоимость
патентования одного изобретения в одной стране (от подачи заявки до выдачи охранного
документа), равной 3,5 тыс. долларов США при значительном числе стран патентования. В
то же время в таких регионах, как Западная Европа, Япония и США, цены патентования
могут в два—три раза превышать названную цифру.
Единственным нормативным документом, дающим возможность оценки общих
расходов на зарубежное патентование, остаются "Методические рекомендации по
патентованию изобретений в зарубежных странах", утвержденные постановлением
Госкомизобретений СССР от 27 июня 1991 г. № 5(11) |1]. Приложение IX к упомянутым
рекомендациям содержит сведения о средней стоимости патентования изобретений за
границей по состоянию на 01.01.91 г. Эти сведения были получены из анализа реальной
стоимости зарубежного патентования по счетам Управления по патентованию Торговопромышленной палаты СССР, осуществлявшего ранее в обязательном порядке
посредничество между советскими патентующими организациями и зарубежными
поверенными.
Ввиду последующей децентрализации работ по зарубежному патентованию,
осуществленной в соответствии с постановлением Совета Министров СССР от 28 марта 1990
г. №300 "Вопросы правовой охраны изобретений, промышленных образцов и товарных
знаков за границей" и в связи с принятым позднее национальным патентным
законодательством России и других стран СНГ, современных столь же представительных
данных о стоимости патентования не существует, хотя отдельные данные содержатся в [2].
196
Разумеется, приведенные в вышеупомянутом приложении данные должны быть
скорректированы на инфляцию в сторону увеличения официальных патентных пошлин.
Например, в США так называемая "основная пошлина" при переводе международной заявки
на национальную фазу в ноябре 1990 г. составляла 630 долларов США, в 1995 г. — 960
долларов, а с октября 1996 г. равняется уже 1040 долларам.
Для регионов, наиболее часто интересующих российских заявителей, данные
упомянутого приложения [1] приведены в табл.1.
Таблица 1. Издержки на зарубежное патентование
Регион
Европатент (немецкие марки)
США (доллары США)
Япония (японские иены)
ИТОГО
Подача заявки
12000 (8250)
1500 (1500)
324000 (3150)
Получение патента
[9000] 20000
[1800] 5000
[4700] 600000
[15500]
В столбце "подача заявки" в круглых скобках приведены необходимые издержки,
пересчитанные в доллары США для удобства оценки общих расходов. В квадратных скобках
приведены суммы в долларах США, скорректированные на произошедшие изменения с 1991
по 1995 г.; ввиду неполноты публикуемых данных (см. выше) ЗДЕСЬ УЧТЕНЫ НЕ ВСЕ
ИЗМЕНЕНИЯ, хотя они уточнялись при ознакомлении с ответами и счетами патентных
поверенных.
Под стоимостью подачи заявки здесь понимаются расходы непосредственно перед
подачей или сразу же после нее; последующие расходы (показанные в табл.1 как расходы по
получению патента) в некоторых странах откладываются по желанию заявителя на
достаточно длительный срок (например, в Японии до семи лет с даты подачи международной
заявки), в некоторых наступают после определенного действия Патентного ведомства
(например, в США — примерно через два года после перевода заявки на национальную
фазу), в некоторых требуются немедленные ежегодные выплаты (европатент).
Следует отметить, что приведенные выше суммы расходов рассчитаны исходя из
минимального использования услуг зарубежных патентных поверенных, что не всегда
оправдано, поскольку иногда оборачивается большими издержками на стадии переписки с
экспертизой.
В качестве примера тарифов на дополнительные услуги в табл.2 приводятся тарифы
(в долларах США) одного из американских бюро патентных поверенных.
Таблица 2. Издержки на дополнительные услуги патентных поверенных США
Редактирование заявки на изобретение, подготовленной зарубежным
профессиональным патентным поверенным, на ее соответствие требованиям
патентного ведомства США
Подготовка заявки в соответствии с требованиями патентного ведомства США на
основе описания, составленного изобретателем
700
2500
Подготовка и подача жалобы в Апелляционный совет патентного ведомства
1400
Подготовка и подача жалобы в Патентный суд
Личное представительство при разборе жалобы в Апелляционном совете или в
Патентном суде
3500
2100
2. Стратегия патентования
Стратегия зарубежного патентования изобретений определяется в конечном итоге
коммерческими интересами заявителя. Процедура патентования не должна становиться тем
197
"хвостом, который виляет собакой", а должна всегда служить этим интересам.
2.1. Патентование для защиты экспорта
С оговоркой об опасности общих рассуждений в коммерческой сфере можно
отметить, что если зарубежное патентование осуществляется с целью защиты уже
подготовленного экспорта, особенно если это относится к простым и воспроизводимым
потребительским товарам, то всякое промедление в получении правовой охраны опасно:
необходимы национальные патенты в странах экспорта и странах возможных конкурентов, и
в Целом максимально быстрая подача национальных заявок.
В связи с этим напомним, что "временная правовая охрана", предоставляемая
заявителю после публикации его заявки в странах с отсроченной экспертизой (см., например,
статью 22 Патентного закона России) и предусмотренная также рядом международных и
региональных соглашений по охране промышленной собственности, не дает ему главного
права патентовладельца: права отстранять других от использования изобретения. Лицо,
пользующееся временной правовой охраной, может лишь потребовать от пользователя
выплаты денежной компенсации, причем это право наступает лишь после (и в случае) выдачи
патента.
Временная правовая охрана еще не позволяет воспрепятствовать появлению на рынке
подделки патентуемого продукта, поэтому когда предметом патентования является легко
воспроизводимый потребительский товар с коротким жизненным циклом, рынок может
оказаться быстро насыщенным продуктами конкурента, который воспользовался
отсутствием полноценной патентной охраны. В этом случае даже возможная компенсация
после получения патента не восполнит убытков от срыва собственного выхода на рынок или
снижения дохода от последующей реализации.
При патентовании для защиты экспорта в целях максимально ускоренного получения
национальных патентов оправданы дополнительные расходы на оплату нестандартных
действий зарубежных поверенных по необходимой адаптации заявок к требованиям
национального законодательства и к традициям национальной экспертизы.
2.2. Патентование для привлечения инвестиций или продажи лицензий
Когда речь идет о защите перспективных разработок, практическое использование
которых только предполагается, всякое удлинение процедуры патентования полезно,
поскольку позволяет отодвинуть расходы, связанные с рассмотрением заявок в
национальных и региональных патентных ведомствах. Выигранное время должно быть
использовано для того, что называется активной (или агрессивной) лицензионной политикой
— для поиска лицензиата, инопартнера в совместном производстве, всяческого продвижения
разрабатываемой технологии на рынок.
Представляется, что данная ситуация характерна для большинства современных
российских разработок, и, следовательно, патентование должно осуществляться с
максимальным использованием существующих международных соглашений в области
промышленной собственности предусматривающих правовую охрану "отложенных" заявок.
Определенные особенности имеет зарубежное патентование российских разработок,
создаваемых в рамках совместно финансируемых работ. В настоящее время в
финансировании российских научно-исследовательских работ, главным образом
конверсионных направлений, участвуют национальные лаборатории США (за счет средств
федерального бюджета этой страны), Комиссия по экономике и экологии НАТО, различные
программы Европейского Союза, Международный научно-технический центр (учредителями
являются Россия, США, Япония и Европейское экономическое сообщество).
Соответствующие соглашения о финансировании обычно предусматривают права и
обязанности сторон по получению и использованию прав промышленной собственности в
зависимости от их материального и интеллектуального вклада. В то же время
соответствующие типовые документы оставляют свободу российской стороне-разработчику
в определении форм правовой охраны в СНГ и в третьих странах, а также в определении
ряда условий лицензионных соглашений, с использованием путей, предоставляемых
198
международными соглашениями.
В литературе неоднократно анализировались возможности, предоставляемые
условиями таких соглашений (весьма подробный обзор содержится в [3]). Далее будут
рассмотрены важнейшие из них,
3. Анализ возможностей, предоставляемых международными
соглашениями
3.1 .Парижская конвенция. Конвенционный приоритет
Патентный закон России требует, чтобы российский заявитель сначала подал заявку в
своей стране; лишь через определенное время (в настоящее время — три месяца) наступает
право на зарубежное патентование. Благодаря действию Парижской конвенции по охране
промышленной собственности [4J — старейшему и наиболее общему международному
соглашению в этой области — это положение нисколько не ущемляет интересов заявителя.
Участниками Парижской конвенции являются 136 государств, в том числе все страны СНГ.
Парижская конвенция дает возможность российским заявителям пользоваться в
каждой стране-участнице Конвенции теми же правами, которыми пользуются
граждане этой страны (так называемый принцип национального режима). Однако она
не предусматривала (и пока не предусматривает) унификацию патентного
законодательства стран-участниц, поэтому заявка на изобретение должна подаваться в
каждую страну в соответствии с действующим там законодательством.
Вторым "китом", на котором стоит Парижская конвенция, является принцип
конвенционного приоритета, который позволяет подать заявку на изобретение в любой
стране-участнице конвенции до истечения года с даты подачи заявки на это изобретение у
себя на родине, не опасаясь, что любые действия, совершенные в течение этого года
(реклама, коммерческая проработка, предоставление образцов и техдокументации), опорочат
новизну или очевидность заявки.
Встречается неправильное утверждение, что конвенционная заявка (подаваемая за
рубеж) и начальная приоритетная заявка должны быть идентичны. Парижская конвенция не
предъявляет такого требования. Она лишь предусматривает подкрепление формулы
изобретения конвенционной заявки всеми материалами приоритетной заявки, имевшимися
при подаче. Более того, приоритет может быть заявлен только для части пунктов формулы
конвенционной заявки (в этом случае остальные пункты формулы будут иметь приоритет по
дате подачи в патентное ведомство соответствующей страны). В целом, пункты формулы
конвенционной заявки могут иметь разный приоритет, основанный на нескольких
приоритетных заявках, — важно только, чтобы от даты подачи самой первой такой заявки
прошло не более 12 месяцев. Разумеется, во всех случаях конвенционная заявка должна
удовлетворять требованию единства изобретения, как оно трактуется в законодательстве
соответствующей страны.
3.2. Договор о патентной кооперации
Парижская конвенция предусматривает возможность заключения ее участниками
специальных соглашений в области охраны промышленной собственности. Одним из таких
соглашений является Договор о патентной кооперации, известный по английской
аббревиатуре как РСТ [5], непрерывно растущее число участников которого на февраль 1997
г. составило 89 стран. РСТ предусматривает, что в каждой стране-участнице заявка на
изобретение может быть подана сразу как международная заявка. В этом случае она должна
соответствовать определенным требованиям как в отношении оформления, так и в
отношении раскрытия существа изобретения, изложения пунктов формулы. В заявлении к
международной заявке, подаваемом на специальном бланке, должны быть указаны те
государства-члены Договора, в которых заявитель планирует впоследствии испрашивать
охрану своего изобретения; дополнение таких указаний позднее не допускается, но с 1 июля
1992 г. появилась возможность делать страховочное (условное) указание всех государств с
подтверждением (и оплатой) до истечения 15 месяцев с даты приоритета.
199
Важно, что подача международной заявки приравнивается к подаче национальных
заявок во всех странах, указанных в заявлении.
Российские заявители могут подавать международные заявки на русском или
английском языке во ВНИИГПЭ Роспатента. При подаче на английском языке у заявителя
появляется выбор заказывать международный поиск по своей заявке либо во ВНИИГПЭ,
либо в Европейском патентном ведомстве (ЕПВ).
При подаче заявки должны быть уплачены специальные пошлины, частично в рублях,
а частично — в долларах США; при заказе поиска в ЕПВ часть пошлин придется оплачивать
в немецких марках.
Таблица 3. Размер пошлин при подаче международной заявки (с 1 января 1996г.)
составляет:
Основная пошлина
плюс за каждый лист свыше 30-ти
677 долларов США
13 долларов США
Пошлина за указание каждого государства и каждого регионального
патента (не свыше одиннадцати)
164 доллара США
Пошлина (тариф) за пересылку
Пошлина (тариф) за международный поиск
при его проведении во ВНИИГПЭ
при его проведении в ЕПВ
294 000 рублей
840 000 рублей
2400 немецких марок
С апреля 1995 г. действует 75% скидка с пошлины за поиск, проводимый ЕПВ,
предоставляемая заявителям из "реформирующихся стран", в число которых попадают
российские заявители [6], а с января 1996 г. действует 75% скидка с международных пошлин
(основной пошлины и пошлины за указание), предоставляемая, среди прочих, и российским
заявителям, но только если заявители — физические лица.
При расчете основной пошлины в подсчет страниц входят заявление (не считая листа
расчета пошлин), описание, формула, реферат и чертежи. Основная пошлина должна быть
уплачена не позднее месяца с даты подачи международной заявки. Одновременно
оплачиваются пошлины за поиски за пересылку. Пошлина за указание государств должна
быть уплачена не позднее одного года с даты приоритета или одного месяца с даты подачи
международной заявки, в зависимости от того, какой срок истекает позднее.
Разумеется, подача международной заявки может быть осуществлена в рамках
Парижской конвенции с испрашиванием конвенционного приоритета первой национальной
заявки на изобретение.
Следует отметить, что все сроки в РСТ отсчитываются от самой первой даты
приоритета. Например, срок в 16 месяцев для международной заявки, поданной в последний
день конвенционного года, истечет через 4 месяца после подачи, а тот же срок для
международной заявки, поданной без испрашивания конвенционного приоритета, истечет
через 16 месяцев.
По каждой международной заявке в обязательном порядке проводится
международный поиск, в ходе которого должны быть выявлены все ссылки, которые
впоследствии окажутся достаточными для суждения о патентоспособности заявленного
технического решения. Подробная информация о толковании критериев патентоспособности
при проведении поиска и позднее, при проведении международной предварительной
экспертизы, приведена в [7].
По результатам поиска составляется "отчет о международном поиске", направляемый
Международному бюро и заявителю, который, проанализировав приведенные ссылки,
должен самостоятельно оценить патентоспособность своего изобретения и при
необходимости изменить формулу изобретения (направив измененную формулу
Международному бюро), а при наиболее неблагоприятных результатах отчета о поиске —
200
изъять свою заявку, чтобы не нести последующих валютных расходов в национальных
патентных ведомствах.
По истечении восемнадцати месяцев с даты приоритета каждая международная заявка
(если она не изъята заявителем) публикуется Международным бюро вместе с отчетом о
международном поиске и с изменениями формулы изобретения (если такие изменения были
сделаны заявителем).
Копии всех опубликованных международных заявок Международное бюро рассылает
национальным патентным ведомствам стран-участниц РСТ, которые комплектуют ими
патентные фонды своих библиотек.
Другие патентные ведомства и заинтересованные организации могут приобретать эти
копии за плату. Кроме того, каждое патентное ведомство страны, указанной в
международной заявке, получает дополнительную копию такой заявки для ведения по ней
последующего делопроизводства. Одновременно с публикацией самой заявки сведения о
заявке и ее реферат на английском и французском языках будут помещены в официальном
Бюллетене РСТ.
Эти публикации привлекают значительное внимание деловых кругов, облегчая тем
самым маркетинг и коммерческую реализацию изобретения.
До истечения 19 месяцев с даты приоритета международной заявки заявитель может
подать требование на проведение международной предварительной экспертизы (так
называемая вторая фаза РСТ), результатом которой будет экспертное заключение о новизне,
неочевидности и промышленной применимости каждого пункта формулы изобретения.
Предварительной эта экспертиза называется потому, что ее результаты используют при
последующей национальной экспертизе в странах патентования как подспорье, однако они
не носят обязывающего характера.
Международная предварительная экспертиза является необязательным элементом
процедуры РСТ — во-первых, в том смысле, что конкретное государство при ратификации
или присоединении к Договору вправе отказаться от признания положений второй главы,
регламентирующей международную предварительную экспертизу в целом. В настоящее
время такая оговорка о непризнании международной предварительной экспертизы действует
только в отношении Испании (хотя имеются сведения, что Испания в ближайшее время ее
снимет).
Во-вторых, международная предварительная экспертиза является необязательным
элементом процедуры РСТ еще и в том смысле, что каждый заявитель из страны, не
сделавшей подобной оговорки, т.е. принявшей Договор в целом, может по своему желанию
испрашивать или не испрашивать проведение международной предварительной экспертизы
по своей международной заявке.
Требование на проведение международной предварительной экспертизы подается на
специальном бланке непосредственно в орган международной предварительной экспертизы:
для российского заявителя это может быть ЕПВ, если заявка подавалась на английском языке
и поиск проводился там же, или же во всех случаях можно обращаться во ВНИИГПЭ. В
соответствующее ведомство вносятся и все необходимые платежи в виде следующих пошлин
(табл. 4).
Таблица 4. Пошлины за проведение международной предварительной экспертизы
Пошлина за обработку заявки (в пользу Международного бюро ВОИС)
Пошлина (тариф) за международную предварительную экспертизу
при ее проведении во ВНИИГПЭ
при ее проведении в ЕПВ
207 долларов США
1260000 рублей
3000 немецких марок
К установленным ВОИС и ЕПВ пошлинам применимы упомянутые
выше скидки
201
Заключение международной предварительной экспертизы направляется в
Международное бюро и заявителю. Это заключение не публикуется, копии его
пересылаются только выбранным ведомствам.
Очевидно, что международная предварительная экспертиза создает определенные
дополнительные преимущества как для заявителей, которым облегчается оценка
патентоспособности их изобретений, так и для национальных патентных ведомств, решения
которых могут в значительной мере основываться на заключении международной
предварительной экспертизы.
Следует, однако, иметь в виду, что РСТ не предусматривает никакого
международного патента. Процедура РСТ является, по существу, лишь промежуточной
стадией перед ведением дел в национальных патентных ведомствах. Иными словами, РСТ
представляет собой не замену национальной процедуры рассмотрения заявок и выдачи
патентов, а надстройку над ней. Поэтому после того, как все действия, предусмотренные
РСТ, будут выполнены, т.е. заявитель получит отчет о международном поиске (а в случае
использования второй главы Договора — также и заключение международной
предварительной экспертизы), а международная заявка вместе с отчетом о международном
поиске будет опубликована, заявитель должен, как и при обычном патентовании, назначить
для ведения своих дел патентных поверенных, представить переводы заявки на языки
национального делопроизводства и уплатить национальные пошлины во всех указанных или
выбранных государствах.
Главным преимуществом Договора о патентной кооперации, в сравнении с
традиционным патентованием, является отсрочка перечисленных выше действий (которые в
РСТ называются переводом международной заявки в национальную фазу рассмотрения)
Такая отсрочка часто оказывается коммерчески оправданной, обеспечивая к тому же
отсрочку значительных валютных расходов, требуемых процедурой в национальных
ведомствах. Реальный денежный выигрыш в большей мере заключается в этой отсрочке, чем
в прямых снижениях национальных пошлин: возможность заплатить Зх10(стран)=30 тысяч
долларов на 8 либо 18 (принятие второй главы) месяцев позже при 6—8% годовых уже
окупает дополнительные затраты на международную фазу РСТ.
Перевод международной заявки в национальную фазу в ведомствах указанных стран
должен быть сделан до истечения 20 месяцев с даты приоритета, а в выбранных странах —
до истечения 30 месяцев. Если по какой-то международной заявке часть указанных
государств так и остается только указанными государствами, а другая часть, где
оформлялось проведение международной предварительной экспертизы, становятся и
выбранными государствами, то в страны первой группы переводы, акты о назначении
поверенных и национальные пошлины должны быть направлены до истечения 20 месяцев, в
то время как эти же действия в другой группе государств могут быть выполнены на 10
месяцев позже.
Отдельные страны (в том числе Европейского Союза и СНГ) предоставляют
дополнительный льготный срок для перевода международной заявки в национальную фазу
— либо для совершения всех необходимых действий, либо для совершения некоторых из
них. Однако, чтобы не ставить под угрозу судьбу своей заявки, ориентироваться следует всетаки на основные сроки.
Методическим ориентиром в освоении процедуры РСТ является выпущенное ВОИС
"Руководство для заявителей РСТ" (8]. Полный текст этого Руководства (на английском и
французском языках) имеется в ВПТБ. Недавно вышел из печати русский перевод основной
части этого Руководства с некоторыми сокращениями и дополнениями [9J. Освоению
первых шагов в использовании РСТ может способствовать также пособие [10]. Сведения о
возможных ближайших шагах по модернизации системы РСТ приведены в [11].
Следует подчеркнуть, что РСТ не только не предполагает никакого общего охранного
документа, но и не устанавливает единых критериев патентоспособности, поэтому каждое
национальное патентное ведомство имеет право предъявлять на национальной фазе свои
202
собственные критерии. Более высокую ступень патентной интеграции, по сравнению с РСТ
представляют собой региональные патентные системы.
3.3. Европейская патентная конвенция
Из существующих региональных патентных соглашений практическую важность для
наших заявителей представляет Европейская патентная конвенция [12]. Эта Конвенция,
объединяющая на сентябрь 1996 г. 18 западноевропейских стран (Австрию, Бельгию,
Великобританию, Германию, Грецию, Данию, Исландию, Испанию, Италию, Лихтенштейн,
Люксембург, Монако, Нидерланды, Португалию, Финляндию, Францию, Швейцарию и
Швецию), предусмотрела создание Европейского патентного ведомства, которое принимает
и рассматривает заявки и выдает так называемые европейские патенты от имени
участвующих стран. Как и в случае РСТ, в заявке на европейский патент могут быть указаны
не все, а только некоторые страны-участницы Конвенции. Выданный европейский патент
имеет силу национального патента на территории каждой указанной в нем страны.
Европейская патентная конвенция, подписанная на Мюнхенской дипломатической
конференции в 1973г., начала действовать одновременно с РСТ с 1 июня 1978г.
Все участники Европейской патентной конвенции являются и участниками РСТ,
поэтому европейский патент для любого государства может испрашиваться через процедуру
РСТ с той же отсрочкой, но теперь уже не национальной, а региональной процедуры.
Государства-участники одновременно и Договора и Конвенции вправе
предусмотреть, что при патентовании по процедуре РСТ в их странах выдается только
региональный, а не национальный патент. Такие положения содержатся в законодательстве
Бельгии, Греции, Италии, Монако, Нидерландов и Франции. Следовательно, в случае подачи
международной заявки РСТ и при желании получить охрану в этих странах с неизбежностью
приходится испрашивать европейский патент.
С другой стороны, положения Европейской конвенции вынудили страны, не
принявшие те или иные положения второй главы РСТ (они все являются участниками
Конвенции), согласиться с единым сроком рассмотрения в ЕПВ европейских заявок,
перешедших в региональную фазу по процедуре второй главы РСТ, если европейский патент
испрашивается хотя бы для одной страны, принявшей эту главу.
Процедура, установленная Конвенцией, включает несколько этапов. Первый
относится к формальной экспертизе. Проверяется уплата пошлин, язык заявки (она может
быть подана на английском, французском или немецком языке), назначение представителя,
соблюдение требований к оформлению заявки и т.п. Если заявка удовлетворяет
минимальным требованиям и может быть принята в качестве европейской заявки, по ней
проводится европейский патентный поиск. По идее, этот поиск не должен отличаться от
международного поиска РСТ, однако высокие стандарты, применяемые Европейским
патентным ведомством (ЕПВ), обусловили высокую стоимость такого поиска и всего 20%
скидку при наличии результатов международного поиска РСТ, проведенного иным
Международным поисковым органом по той же заявке. Если же международный поиск
проводился самим ЕПВ, скидка составляет 100%. Завершается этот этап публикацией
европейской патентной заявки (публикуется полное описание, формула и чертежи вместе с
отчетом о европейском поиске).
В течение 6 месяцев заявитель должен оплатить пошлину за европейскую экспертизу
и подать требование на ее проведение, которое считается поданным только в случае его
оплаты. Для международных заявок данный шестимесячный срок отсчитывается от
публикации ВОЙ С результатов международного поиска РСТ, поэтому зачастую подавать и
оплачивать требование экспертизы приходится уже при переводе международной заявки в
европейскую фазу. На втором этапе изобретение, описанное в заявке на европейский патент,
подвергается экспертизе по существу. Критериями являются новизна, изобретательский
уровень и промышленная применимость. Экспертный отдел выносит решение об отклонении
заявки, не соответствующей любому из этих критериев, и примет решение о выдаче
европейского патента в случае соответствия им всем. В этом случае от заявителя потребуется
203
предварительная оплата пошлины за выдачу европейского патента, после чего публикуется
уведомление о его выдаче. Третьи лица могут в течение девяти месяцев опротестовать
решение о выдаче данного патента (представив для этого соответствующие основания).
Выданный европейский патент начинает действовать как "связка" стольких
национальных патентов, сколько стран из числа участниц Конвенции было указано при
подаче европейской заявки.
Процедура патентования в ЕПВ стоит довольно дорого (8—20 тыс. немецких марок,
или 5—13 тыс. долларов США) и сравнима со стоимостью процедуры получения 4—5
отдельных национальных патентов в странах-участницах.
Россия не является участницей Европейской патентной конвенции. Это означает, что
она не может быть указана в заявке на европейский патент и что решения ЕПВ не
распространяются на ее территорию. В то же время, в соответствии с Парижской
конвенцией, наши заявители в отношении европейского патента пользуются теми же
правами, что и заявители из стран-участниц, т.е. российские авторы могут подавать
европейские заявки и получать европейские патенты.
4. Евразийская патентная конвенция
Евразийская патентная конвенция (ЕАПК) [13], заключенная в Москве 9 сентября
1994 г. десятью странами, входящими в Содружество Независимых государств (СНГ),
вступила в силу 12 августа 1995 г. Позднее к ней присоединился Туркменистан (не
входивший в число государств-подписантов). К началу фактического действия Конвенции
(евразийские заявки стало возможно подавать с 1 января 1996 г.) в нее вступили
Азербайджан, Армения, Казахстан, Киргизия, Молдавия и Россия. На февраль 1997 г. она
действует на территории девяти стран: Азербайджана, Армении, Беларуси, Казахстана,
Киргизии, Молдовы, России, Таджикистана, Туркмении.
ЕАПК открыта для присоединения любого государства, являющегося участником
Парижской конвенции и РСТ.
Не вызывает сомнения, что ЕАПК является важным инструментом частичного
восстановления единого патентно-правового пространства на территории СНГ, и ее
механизм будет использоваться для получения правовой охраны изобретений на территориях
государств-участников иностранными заявителями. Механизм действия и применения этой
Конвенции довольно подробно освещался в литературе [14—16].
В соответствии с ЕАПК евразийская заявка на русском языке может подаваться через
национальное патентное ведомство государства-участника. Она пересылается в
расположенное в Москве Евразийское патентное ведомство (ЕАПВ), которое проводит
формальную экспертизу и организует проведение по заявке патентного поиска, аналогичного
международному. В ближайшее время по договору с ЕАПВ такой поиск будет проводиться
ВНИИГПЭ.
Как и в ЕПВ, в ЕАПВ необходимо подавать ходатайство о проведении экспертизы по
существу в течение 6 месяцев с даты публикации отчета о поиске. Экспертизу осуществляют
штатные работники Ведомства, на первых порах используя предварительные заключения
ВНИИГПЭ.
При выдаче евразийского патента он начинает действовать для всех государств,
которые являлись участниками Конвенции на дату подачи евразийской заявки, однако при
наступлении первого срока уплаты национальных пошлин за поддержание патента в силе
заявитель может выбрать нужные ему страны и платить годовые пошлины только для них.
Соответственно, евразийский патент сохранит свое действие только в этих странах. Следует
отметить, что перевода евразийской заявки или евразийского патента на какие-либо языки не
требуется.
Вопросы нарушения евразийского патента, а также его аннулирования, решаются в
каждом государстве-участнике отдельно в соответствии с национальной процедурой. При
возникновении таких вопросов потребуется перевод евразийского патента на
204
государственный язык соответствующей страны.
Литература
1. Патенты и лицензии, №11/91, с.12-55.
2. Промышленный вестник России, № 3(8), 1995, с. 41, правовая консультация
"Сколько стоит зарубежный патент".
3. Литвак Б. Г. Выбор процедуры патентования советских изобретений за границей
(учебное пособие). 2-е изд., ВНИИПИ, Москва, 1990.
4. Парижская конвенция по охране промышленной собственности. В сб.
"Законодательство СССР по изобретательству", т.З, с.126-157, 2-е изд., ВНИИПИ, Москва,
1982.
5. Договор о патентной кооперации (РСТ). Инструкция к РСТ. Официальный русский
текст. ВОИС, Женева, 1996.
6. Патенты и лицензии, № 6/95, с.5-8.
7. Кичкин И.И. Оформление и экспертиза международной заявки (учебнометодические материалы). ЦНИИПИ, Москва, 1980.
8. РСТ Applicant's Guide (vol.1 and 2). ed. World Intellectual Property Organization,
Geneva 1996 (updated loose-leaf edition).
9. Патентование изобретений по договору РСТ (Руководство для заявителей), под
научным редактированием Л.П.Яковлевой. ВНИИПИ, Москва, 1990.
10. Буряк Е.М. Азбука Договора о патентной кооперации (РСТ) (основные сведения).
ВНИИПИ, Москва, 1996.
11. В.Ю. Джермакян, Е.М. Буряк. Перспективы Договора о патентной кооперации.
Патенты и лицензии, №9/96, с.27—30.
12. Конвенция о выдаче европейских патентов. В сб. "Европейские патентные
конвенции", с. 3—86. ВНИИПИ, Москва, 1985.
13. Евразийская патентная конвенция. Патенты и лицензии, № 5-6/94, с.21-26.
14. Корчагин А.Д. и Буряк Е.М. Евразийская патентная конвенция: пути становления,
Патенты и лицензии, № 9/95, с. 1-7.
15. Буряк Е.М. Евразийская патентная конвенция в общей стратегии зарубежного
патентования. Патенты и лицензии, № 12/95, с. 1-7.
16. В.И.Блинников. Евразийская патентная конвенция в действии. Патенты и
лицензии, № 1/96, с.9—12.
205