Учебный материал к лекции по ИМ 5
advertisement
Лекция 5. Инновационная политика и инновационная стратегия предприятия План 1. Сущность и составляющие инновационной политики организации. Типы инновационной политики 2. Прогнозирование инноваций. Типология инновационных стратегий 3. Методики выбора инновационной стратегии организации 1. Сущность и составляющие инновационной политики предприятия. Типы инновационной политики Инновационная политика – совокупность направлений и методов воздействия управленческого механизма предприятия на разработку и производство новых видов продуктов, услуг, технологий, организационных структур. Инновационная политика отражает образ действий организации в сфере инновационного предпринимательства. Формирование инновационной политики предполагает выбор из совокупности альтернативных направлений (путей) осуществления инновационной деятельности, которые могут быть реализованы организацией. На этапе выбора направлений происходит формирование инновационных целей. Для их реализации разрабатывается инновационная стратегия. Инновационная политика может быть направлена на цели развития организации или (при неблагоприятных возможностях роста) на сохранение ее активов в изменившейся ситуации. Факторы, определяющие инновационную политику организации, и рекомендации Минэкономики РФ по ее разработке отражены в табл.7.1. Таблица 7.1 Инновационная политика организации Факторы, влияющие на выбор инновационной политики 1. Состояние финансового, продуктового, сырьевого и др. рынков 2. Место предприятия на рынке, объем реализации его товаров, их качество, цена, действия конкурентов 3. Экономическое положение и финансовое состояние предприятия 4. Сочетание собственных и чужих ресурсов (привлеченные средства; 1 заемный капитал ; арендованные основные средства; имущество, полученное по договору лизинга) 5. Льготы, получаемые предприятием от государства 6. Условия страхования и получения гарантий от некоммерческих рисков Рекомендации Минэкономики 1. Соответствие мероприятий политики законодательным и иным нормативноправовым вопросам регулирования инновационной деятельности в Российской Федерации 2. Инвестиции в инновационную деятельность должны обеспечивать экономический, научнотехнический, экологический и социальный эффект 3. Инвестируемый капитал должен приносить прибыль 4. Предприятие может использовать государственную поддержку в целях повышения эффективности в инновации 5. Предприятие может привлекать субсидии, гранты, льготные кредиты международных и иностранных организаций, банков, фондов Методику выбора инновационной политики предприятия на основе инновационного аудита. Первым шагом в этой методике выступает бенчмаркинг, позволяющий определить возможности организации в сравнении с конкурентами. Вторым – анализ внутренних и внешних препятствий инновационной деятельности. Третьим – практические рекомендации по формированию инновационной стратегии. Четвертым – формирование портфеля инноваций с их последующим внедрением. 2. Прогнозирование инноваций. Типология инновационных стратегий Традиционный бизнес направлен на сохранение и расширение существующего производства, технологий, процессов, рынков и каналов сбыта. Разработка и реализация инноваций предполагает существенные изменения стратегических возможностей организации. Именно поэтому многие исследователи рассматривают инновационную деятельность как ведущее направление стратегического менеджмента организации. К привлеченным средствам относятся кредиторская задолженность и полученные авансы, к заемному капиталу - кредиты и займы. 1 Инновационная стратегия - согласованная совокупность управленческих решений в сфере инновационной деятельности организации, оказывающих определяющее воздействие на ее конкурентоспособность и уровень прибыльности в долгосрочной перспективе. Инновационная стратегия отражает общее направление поиска, обоснования и развития инноваций, способы использование имеющихся инновационных возможностей организации. Специфической чертой инновационной стратегии является опора не только на данные ситуационного анализа, но и на прогноз внешних и внутренних условий. Под организации понимается прогнозом инновационной научно-обоснованное деятельности суждение о возможных состояниях организации и ее среды в будущем, ставших результатом разработки и внедрение того или иного новшества. Прогнозирование инноваций осуществляется на макро- и микроуровнях. При прогнозировании макроэкономических показателей развития отраслей экономики и социальной сферы осуществляется сравнение с мировым уровнем, определяются опережающие секторы, секторы уровня, равного с мировым, и секторы отставания. Формирование инновационной стратегии и разработка проектов и программ на микроуровне предполагает также учет цикличности в развитии науки и техники, проявляющейся на макроуровне. Относительно длинные периоды модернизации технических средств и технологий сменяются относительно короткими периодами резких качественных (революционных) изменений – технико-технологических скачков. В составе каждого цикла выделяются качественно разные формы развития: - смена моделей в рамках одного поколения техники и технологий (модификация, модернизация); - смена поколений техники и технологий в границах одного направления развития; - возникновение принципиально новых направлений на основе научных открытий и изобретений. С учетом стадии этого цикла на макроуровне обосновывается состав целей и расчет показателей прогноза, дается оценка наиболее вероятных результатов внедрения научно-технических достижений в экономику и социальную сферу. Для этого используются корреляционный и регрессивный анализ, математическое программирование, теория игр, методы экстраполяции, экспертных оценок и др. Научно-технические прогнозы отличаются высокой степенью многовариантности. Кроме этого, натуральное проявление форм научнотехнического прогресса отличается большим многообразием, что делает невозможным их выражение в одном интегральном показателе. Так, в составе показателей измерения интенсивности научно-технических процессов на макроуровне используется система следующих показателей: - средний возраст основных производственных фондов, скорость их обновления и технологическая структура (соотношение активных и пассивных фондов); - уровень фондовооруженности (энерговооруженности, электровооруженности и т.д.); - показатели механизации, автоматизации, электронизации производства; - показатели качества производимой продукции, услуг и др. Прогнозирование инноваций на микроуровне представляет собой последовательный переход от общемировых и национальных прогнозных показателей к оценке эффективности прогнозируемой инновации для организации (рис. 7.1). Общемировой и национальный уровень достижений науки и техники Социально-экономические потребности общества Анализ уровня достижений науки и техники в производящих и потребляющих отраслях Анализ социальных и экономических потребностей отрасли-потребителя Оценка возможности технического решения проблемы Оценка потенциального спроса Концепция проекта Техническая оценка Экономическая оценка Экологическая оценка Социальная оценка Решение о целесообразности финансирования инновации Рис. 7.1. Схема взаимодействи основных составляющих в процессе прогнозирования инновации На этой основе формируются и исследуются возможные альтернативы, осуществляется выбор и реализация стратегии. После оценки результатов реализации стратегического инновационного плана возможна корректировка миссии и целей деятельности предприятия (рис. 7.2). Миссия предприятия Цели предприятия Оценка стратегии Стратегическое инновационное планирование, реализация и контроль реализации стратегического плана Анализ внешней среды Анализ внутренней среды Прогноз внешней среды Прогноз внутренней среды Изучение стратегических альтернатив Реализация стратегии Выбор инновационной стратегии Рис. 7.2. Выбор инновационной стратегии в системе инновационного менеджмента предприятия По типу конкурентного поведения предприятия инновационные стратегии можно разделить на два класса: оборонительные и наступательные. Оборонительные инновационные стратегии разрабатываются на основе освоенной номенклатуры продукции или услуг и характеризуются следующими особенностями: - они базируются на модернизационных инновациях, т.е. связаны с совершенствованием внедренных технологических процессов или качественных характеристик продуктов; - сводятся к поиску новых возможностей улучшения технологии производства и снижения его издержек, либо к поиску новых областей применения или каналов сбыта уже разработанных новинок. Внутри класса оборонительных инновационных стратегий выделяют собственно оборонительные (или защитные), имитационные, выжидательные и стратегии непосредственного реагирования. Как правило, инновационные стратегии оборонительного типа - реакции на действия конкурентов. И лишь косвенно, опосредуясь целями конкурентной борьбы, они отвечают на потребности и запросы потребителей. Наступательные инновационные стратегии предполагают разработку новых продуктов и процессов в освоенных или новых для организации сферах бизнеса. Внутри этого класса выделяют стратегии активных НИОКР, а также стратегии ориентации на маркетинг слияний и приобретений (других фирм). Все наступательные инновационные стратегии ориентируются, прежде всего, на интересы потребителей. Большинство из них требуют крупных инвестиций в НИОКР, высококвалифицированного управленческого и научно-технического персонала и, как правило, доступны ведущим монополистическим положением. объединениям с сильным финансовым Также применяется классификация стратегий по отношению к внешней и внутренней среде организации (табл. 7.2 и 7.3). Таблица 7.2 Классификация инновационных стратегий по отношению к внешней среде Критерий классификации и тип стратегии По субъекту инновационной инициативы: 1. Стратегия инноваций по инициативе производителя 2.Стратегия инноваций по инициативе потребител По технологическому поведению: 1. Стратегия технологического лидерства 2. Стратегия технологического следования По авторству новаций: 1. Стратегия собственных разработок 2. Стратегия использования чужой инновации Характеристика стратегии 1. Сосредоточение усилий на наблюдении и анализе рынка, выборе целевой группы, изучении ее потребностей, проверке инновационных идей в лабораторных и рыночных условиях 2. Потребитель развивает идею нового продукта или технологи, ищет производителя. Изготовитель выбирает наиболее перспективные обращения, конкретизирует и воплощает их. При снижении риска неудачи и затрат, возможна зависимость производителя от потребителя 1. Отсутствие опыта, большие затраты и вероятность ошибочных решений. В случае успеха гарантированная дополнительная монопольная прибыль при отсутствии конкуренции 2. Копирование чужого опыта, поздний старт. Минимизация издержек и рисков, но ограниченный потенциал инновации в связи с жесткой конкуренцией 1. Самостоятельное проведение прикладных исследований и опытно-конструкторских работ. Требует хорошей исследовательской и конструкторской базы 2. Приобретение патента или лицензии на право использования чужой разработки Таблица 7.3 Классификация инновационных стратегий по отношению к внутренней среде Тип стратегии Продуктовые Функциональные Ресурсные Организационноуправленческие Разновидности стратегий Направленные на создание и реализацию новых изделий, технологий, услуг и рынков Научно-технические, производственные, маркетинговые, сервисные Финансовые, трудовые, информационные, материально-технические По преобразованию структур, методов, технологий и систем управления В случае ориентации на рост организации выбор инновационной стратегии определяется мотивацией роста (табл. 7.4) и его предпочтительными формами (табл. 7.5). Таблица 7.4 Предпосылки и факторы выбора организацией стратегии роста Предпосылки выбора стратегии роста Потребность в снижении конфликтности в системе персонала Потребность снижении зависимости предприятия в Стремлению к успеху как побочный продукт реализации других стратегий Факторы выбора стратегии роста 1. В ситуации роста легче переключить усилия работников на решение позитивных задач (если рост не происходит за счет снижения прибыли) 2. Рост удовлетворяет потребности в более высоких зарплатах, престиже и власти 3.Рост делает работу более интересной и обеспечивает лучшие перспективы карьеры 1. Рост обеспечивает больший контроль во внутренней среде и уменьшает неопределенность (это связано с зависимостью между более крупным размером предприятия и стабильностью его деятельности) 2. По мере увеличения размеров предприятия уменьшается возможность спада его деятельности 1. Успех, приведший к удовлетворению спроса на продукцию или услуги предприятия, может потребовать перехода на инновационные формы роста 2. Важным стимулом роста в инновационной форме может стать создание избыточных ресурсов и т.д. Так как конкретная задача обеспечения экономического роста организации определяется ее потенциалом и позицией на рынке, то формы роста выбираются на основе ситуационного анализа и прогнозирования изменений внешней среды. Таблица 7.5 Формы роста и соответствующие им стратегии Форма роста За счет создания новых сфер деятельности Стратегии 1. Стратегия дифференциации продукта или услуг. Снижает взаимную конкуренцию предприятий и соответствующую ей неопределенность. Уменьшает зависимость от других сфер. Обеспечивает выживание 2. Стратегия диверсификации (расширение номенклатуры производимой продукции). Обеспечивает преодоление своей исходно сферы деятельности за счет проникновения на новое поле деятельности. Увеличивает перспективы экспансии. Реализуется в виде стратегий горизонтальной или вертикальной, концентрической За счет технического развития За счет проникновения в безопасную сферу при помощи неконкурентных средств За счет создания организационно й гибкости или конгломератной диверсификации Стратегия технического прогресса реализуется путем приятия новых способов производства и изменения структуры работы. Особенно эффективна на предприятиях, базирующихся на технике Неконкурентная стратегия предполагает приспособление к деятельности конкурентов при прямой или косвенной договоренности с ними. Типами неконкурентной стратегии являются: - заключение контрактов; - кооптирование; - сращивание. Стратегия организационной гибкости нацелена не столько на увеличение власти над средой, сколько на приспособление к ней. Дает возможность предусмотреть ход дел конкурентов. Повышает быстроту реакции, Уменьшает зависимость и неопределенность. Реализуется за счет разных способов координации и сбора данных о среде 3. Методики выбора инновационной стратегии организации В западном инновационном менеджменте используется широкий спектр методик выбора инновационной стратегии. Среди них – методика выбора инновационной стратегии по технологической позиции организации американского исследователя Артура Д. Литтла. По данной методике инновационная стратегия является функцией технологических возможностей, рыночных целей и конкурентных позиций организации. Первая переменная задается внутренними параметрами (ноу-хау, портфель патентов, людские ресурсы, исследовательское оборудование) и внешними (доступностью лицензий, отношениями с исследовательскими организациями, клиентами, поставщиками наукоемких и сырьевых ресурсов). Исходя из них, формируется рыночное поведение организации. Эта методика отражена на рис. 7.3. Технологическая позиция Конкурентная позиция Сильная Благоприятная Слабая Сильная Интенсивные НИОКР, технологическое лидерство Стратегия следования за лидером Приобретение другой фирмы Благоприятная Поиск выгодных сфер применения технологий Слабая Организация венчурного предприятия Рационализация Ликвидация бизнеса Рационализация Рис. 7.3. Методика выбора инновационной стратегии А.Д. Литтла Для диагностики технологической позиции предприятия может быть использована методика выбора инновационной стратегии по технологическим факторам И. Ансоффа. Он выделяет шесть основных технологических факторов, влияющих на инновационную стратегию организации: 1. Инвестиции в НИОКР: доля затрат на НИОКР в прибыли (%). 2. Позиция в конкурентной борьбе: лидерство в исследованиях, лидерство в разработке продукции, лидерство в разработке технологии. 3. Динамика продукции: частота появления новой продукции, длительность жизненного цикла, технологическая новизна продукции. 4. Динамика технологии: длительность жизненного цикла, частота появления новых технологий, число конкурирующих технологий. 5. Динамика конкурентоспособности: технологические различия продукции, технология как орудие конкуренции, интенсивность конкуренции, чувствительность технологии к давлению потребителей. 6. Общая оценка: продукции, чувствительность технологии к государственному регулированию экономики, изменчивость технологии, агрессивность стратегии фирмы. И. Ансофф предлагает следующую схему включения технологических факторов в формирование стратегии организации (рис. 7.4). Потребители Технология потребности изменчивость покупательская способность совершенное состояние приемлемость цены Технологически обоснованные стратегии интенсивность конкуренции Экономически обоснованные стратегии производственные мощности Конкуренты Позиция конкурентного успеха Социально-политические группы Положение предприятия ограничение давление ПРЕДПРИЯТИЕ цели технические возможности Рис. 7.4. Влияние технологии на выбор инновационной стратегии Процесс определения влияния технологических факторов на выбор стратегии включает три этапа. 1. Первый этап состоит в формировании или отборе технологически обоснованных стратегий. При этом учитываются собственные технологические возможности организации и осуществляется анализ потребностей покупателей. Кроме того, проводится анализ технологической изменчивости – меры готовности и способности организации использовать технологические факторы для обеспечения конкурентных преимуществ и роста своих инновационных возможностей. Такой анализ предполагает: а) выделение зон стратегических технологий (ЗСТ) и оценку их перспектив на будущее; б) оценку технологических факторов успеха на будущее для каждой ЗСТ (определяются факторы, относящиеся к деятельности организации, а также ее возможности по их использованию); в) формирование портфеля технологий, в рамках которого организация может действовать. 2. Второй этап предполагает разработку экономически обоснованных стратегий на основе сформированного портфеля технологических инноваций: определение возможности получения прибыли от нововведений в идеальных условиях (при отсутствии конкурентов и других ограничений). 3. На третьем этапе определяются конкурентные позиции предприятия. Они могут базироваться на таких показателях, как позиция в конкуренции и динамика конкурентоспособности. Конкурентная позиция как функция инновационной стратегии определяется: - относительно контролируемой долей рынка; - динамикой развития рынка и определяемыми ей целями предприятия; - доступом к источникам сырья и энергетическим ресурсам; - трудовыми ресурсами, которыми располагает или потенциально может располагать предприятие; - источниками финансирования; - контролем над каналами распределения; - репутацией предприятия. Оценка конкурентоспособности – основа разработки или выбора стратегии. Выбор соответствующей стратегии в области инноваций может осуществляться и по другим методикам. Одной из них является методика швейцарского исследователя Х. Фризевинкеля. Она основана на классификации конкурентного поведения организаций, включающей четыре основных типа: - виолентное поведение, характерное для крупных компаний, выходящих на рынок с созданной или приобретенной новой продукцией и опережающих конкурентов за счет серийности производства и объема продаж; - патиентное поведение, заключающееся в приспособлении к новому сегменту рынка за счет выпуска специализированной или модернизированной продукции с уникальными характеристиками; - экспелерентное поведение, предполагающее захват части рынка за счет выведения на рынок радикально инновационных продуктов; - коммутантное поведение, заключающееся в приспособлении к условиям спроса определенного сегмента рынка, не занятого "виолентами" или "патиентами", за счет выпуска новых продуктов, услуг, технологий или их имитации. Дадим краткую характеристику стратегий, предлагаемых этой методикой. 1. Стратегия виолентов (силовая) предполагает создание новых моделей и модернизацию уже выпускаемых на основе плановых программноцелевых поисковых и прикладных исследований. Виоленты различаются по этапам развития в зависимости от динамики на следующие группы: - "гордые львы" – технологические лидеры, осуществляющие собственные разработки на основе стратегии инновационной инициативы; - "могучие слоны" – компенсирующие отсутствие лидерства и менее динамичное развитие стратегиями расширенной диверсификации; - "неповоротливые бегемоты" – вследствие потери динамики развития использующие стратегию следования за интересами потребителя, приобретающие чужие инновации, что нередко приводит к чрезмерной диверсификации и распылению сил. 2. Стратегия патиентов (нишевая) ориентирована на потребителя, которому не нужна стандартная продукция. Поэтому она предполагает диверсификацию продукции и концентрацию усилий на узком сегменте рынка. Заняв свою нишу, патиент использует различия в качестве товара, сервисе и рекламе. Его конкурентоспособность основана на высокой потребительской ценности продукции, которая обеспечивается модификацией серийной продукции, исполнением специфических заказов, созданием особой сбытовой сети, поддержанием высокого престижа марки, накоплением уникального технологического опыта и концентрацией ресурсов в избранной узкой области, максимальным обособлением ниши и отсечением конкурентов. 3. Стратегия эксплерентов (пионерская) – стратегия подготовки нового конкурентоспособного продукта небольшим предприятием с высоким уровнем расходов на НИОКР. Конкурентоспособность новшества обеспечивается его способностью разрешать неразрешенные ранее проблемы потребителя или открывать перед ним новые возможности. В случае рыночного успеха (быстро растущие объемы продаж и высокая прибыль) существует опасность вытеснения эксплерента с рынка мощным виолентом"-слоном". После утраты лидерства и перехода на позицию второстепенного производителя возможно наступление системного истощения ресурсов. Для предотвращения этого эксплерент должен сменить стратегию: либо превратиться в патиента, пойдя по пути специализации, либо через масштабные инвестиции в производство, управление, сбыт и т.д., выйти на уровень виолента. 4. Стратегия коммутантов (соединяющая) обеспечивает повышение потребительской ценности продукта не за счет сверхвысокого качества, а за счет индивидуализации услуги. Нередко – это производство комплектующих для крупных предприятий. Коммутанты используют любую возможность для бизнеса, так как обладают повышенной гибкостью, и тем самым выполняют объединительную и связующую роль в экономике. Они активно содействуют диффузии инноваций, ее рутинизации путем копирования и имитации. Имитация создает коммутантам ряд преимуществ: - издержки на копирование значительно ниже, чем на разработку и выведение на рынок; - отсутствует риск неприятия продукции рынком; - появляется возможность устанавливать существенно более низкие цены по сравнению с оригиналом. Коммутанты на протяжении всего своего жизненного цикла сохраняют небольшие размеры, что помогает им сохранить гибкость и управляемость, не допускать роста издержек и снижения устойчивости. Падение спроса на производимые товары и услуги может привести к ликвидации коммутанта. Однако большинство из них легко возрождаются на новом сегменте рынка. Российские инновационные организации в большинстве являются патиентами, так как занимают узкоспециализированную нишу и не в состоянии осуществлять массовое тиражирование своей продукции. Но по многочисленности собственных разработок среди них преобладают эксплеренты: у большей части организаций-инноваторов хватает ресурсов лишь на доведение инновационного процесса до стадии опытного и мелкосерийного производства. Для выживания им приходится использовать стратегии коммутантов и ориентироваться на удовлетворение локальных потребностей и местный (региональный или муниципальный) уровень бизнеса. Отечественные виоленты - конечные производители сложной, наукоемкой продукции - действуют чаще всго в нескольких зонах, используя при этом разные стратегии и способы их реализации. Наиболее часто ими применяются стратегия снижения издержек и стратегия дифференциации продукции и технологий (табл. 7.6). Таблица 7.6 Конкурентные стратегии российских виолентов Зона конкуренции Производство традиционной продукции Производство новой продукции Конкурентные стратегии Способ реализации стратегии Экономия на издержках Горизонтальная интеграция Дифференциация продукции и технологий Вертикальная интеграция и диверсификация Эффект от реализации стратегии Положительный эффект масштаба Несуммативный эффект при объединении потенциалов разных предприятий Таким образом, однозначная классификация по типу стратегий применима лишь к организациям, специализирующимся на одном виде выпускаемой продукции или услуг. По разным видам товаров часто реализуются разные стратегии. Если выбор инновационной стратегии осуществляется на уровне стратегического инновационного менеджмента, то ее реализация в форме инновационных программ и проектов представляет собой этап оперативного (функционального) инновационного менеджмента. Ресурсы Инновационный процесс как объект оперативного менеджмента Контроль Новшество, его коммерциализация Контроль Информация об обратной связи Координация Принятие решений Сравнительный анализ Устранение отклонений Планирование показателей Стратегическое планирование инноваций Рис. 7.5. Общая схема оперативного менеджмента инновационной организации Успешность выбора и реализации инновационной стратегии во многом определяется двумя основными принципами инновационного менеджмента: 1. Принцип единства общего и инновационного планирования. Все инновационные проекты и программы, как и решения, принимаемые в сфере оперативного инновационного менеджмента, должны быть ориентированы на общую экономическую стратегию организации. Последняя включает в себя инновационную стратегию в качестве локальной. 2. Принцип параллельности инновационной деятельности, означающий разработку и внедрения инноваций вне текущего производства. Это вызвано значительным отличием целей и задач устоявшегося бизнеса от предпринимательского инноваторства. В первом случае основными задачами менеджмента являются обеспечение эффективности и контроль. Во втором минимизация рисков и создание условий для реализации творческого потенциала персонала. Поэтому рациональнее организовать инновационный процесс как параллельный с отлаженной производственной и коммерческой деятельностью.
