Правительство Российской Федерации Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования
advertisement
Правительство Российской Федерации Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики» Факультет Менеджмент Кафедра Управление проектами МАГИСТЕРСКАЯ ДИССЕРТАЦИЯ На тему: «Интеграция управления программами и изменениями на примере FMCG-компании» Студентка группы № 726 Жуковская М. И. Руководитель ВКР Зав. Кафедрой «Управление проектами» Профессор, Аньшин В. М. Москва, 2014 Оглавление Введение .........................................................................................................................................4 Глава 1. Теоретические основы управления проектами, программами и изменениями ........7 1.1 Классификация стратегических изменений .................................................................7 1.2 Трансформационные изменения как разновидность стратегических изменений .........9 1.3 Использование проектов и программ в управлении изменениями ..............................12 1.4 Особенности управления проектами и программами во взаимосвязи с управлением изменениями .............................................................................................................................13 1.5 Роль РМО в управлении проектами и программами (определение, виды, функции) .15 1.5.1 Определение Офиса управления проектами ............................................................15 1.5.2 Основные потребители услуг ОУП ...........................................................................16 1.5.3 Основные факторы успешной работы ОУП .............................................................16 1.5.4 Функции ОУП..............................................................................................................16 1.5.5 Основные подходы к формированию ОУП ..............................................................21 1.5.6 Модели построения ОУП ...........................................................................................22 Глава 2. Стратегическое управление проектами, программами и изменениями в FMCGкомпаниях на примере компании М ..........................................................................................26 2.1 Обоснование метода исследования ..................................................................................26 2.2 Принципы отбора респондентов ......................................................................................28 2.3 Существующая система управления проектами и программами и управления изменениями в компании М. ..................................................................................................31 2.4 Описание сути и необходимости реализуемой программы Perfect Store, ее влияния и важности для компании...........................................................................................................39 2.5 Описание организационной структуры и принципов работы по программе Perfect Store, распределения ответственности между внутренними сотрудниками компании и привлеченными для работы над проектом консультантами. Выявление сильных и слабых сторон организованного способа работы .................................................................40 2.6 Проблемы, возникающие при работе с консультантами, возможные пути решения .44 2.7 Анализ взаимосвязи между наличием отдела по управлению проектами и программами и отдела по управлению изменениями в FMCG-компаниях и количеством и скоростью получения бенефитов компанией.....................................................................46 2.8 Анализ эффективности и скорости получения бенефитов компанией при привлечении внешнего консультанта к разработке системы мониторинга результатов после внедрения программы и без привлечения (на примере реализации данной программы в России и подобных программы за рубежом компаниях FMCG). ................49 2.9 Выводы по результатам научно-исследовательского проекта ......................................52 Глава 3. Рекомендации по результатам научно-исследовательского проекта и результаты внедрения Программного офиса в компании М .......................................................................54 2 3.1 Рекомендации, выявленные на основе проведенного исследования в компании М. .54 3.2 Изменение организационной структуры .........................................................................57 3.3 Внедрение Программного офиса......................................................................................59 3.4 Организационная структура и функции Программного офиса Perfect Store ...............60 3.5 Управление расписанием, результатами и рисками в программе ................................64 3.6 Управление изменениями, бенефитами и стейкхолдерами в программе .....................72 3.7 М Оценка финансовой эффективности внедрения Программного офиса в компании 78 3.8 Выводы...........................................................................................................................85 Заключение...................................................................................................................................87 Список использованной литературы .........................................................................................91 Приложение 1. Брендинг-материалы .........................................................................................97 Приложение 2. Развлекательные постеры Perfect Store ...........................................................98 Приложение 3. Результаты опроса «Управление проектами, программами и изменениями в компании М». ..........................................................................................................................101 3 Введение Современные компании сегодня ведут работу в сложной, динамично развивающейся среде с высоким уровнем неопределенности. С одной стороны, растущая глобализация приводит к появлению все новых конкурентов, а вместе с ними и новых технологий, новых продуктов, новых управленческих моделей, которые позволяют более эффективно вести бизнес. С другой стороны, меняется и спрос со стороны потребителей, его структура и появляются новые потребности. Вот лишь несколько драйверов изменений, которые мы сегодня наблюдаем: технологические – компьютеризация, глобальные коммуникации; культурные – давление общества, усиливающееся влияние и охват социальных сетей; социоэкономические – глобализация, демографические сдвиги, появление новых рынков и исчезновение старых. Соответственно, чтобы поспевать за потребностями рынка и адаптироваться к частым изменениям, компании должны непрерывно изменяться. При этом, те компании, которые первыми осознают такую потребность, учатся перестраиваться, адаптироваться, а в редких случаях – и изменять саму среду, в которой они действуют, получают значительные конкурентные преимущества. Однако, неумение адаптироваться к изменениям и неспособность принять их, является причиной краха многих компаний и корпораций. Современные менеджеры тратят огромное количество времени и усилий на то, чтобы внедрить изменения в своей организации. Они четко формулируют цели и задачи стратегического изменения, осознают, по какой причине оно необходимо, но, к сожалению, зачастую это не приводит к желаемым результатам и оборачивается лишь потерей ценного времени для управленцев компании. Зачастую причина неудачи кроется в неправильном процессе внедрения этих изменений. 4 Изменения в компании не происходят сами по себе, естественным путем. Чтобы стратегическое изменение прошло успешно, плавно и было принято и одобрено всеми сотрудниками, оно должно управляться. При этом сопровождаются зачастую масштабными большие стратегические проектами и/или изменения программами, для управления и координации которых создаются временные Проектные (Программные) офисы или привлекаются к работе постоянно действующие Офисы управления проектами. Координируя такие проекты, которые ведут к стратегическим изменениям, Офис должен учитывать их огромное влияние на организацию. Однако, современная литература пока что имеет малое количество работ, посвященных созданию эффективного ОУП или ПО. Тем более, существует еще меньшее количество источников, из которых можно почерпнуть знания о том, каким образом ОУП может принять участие в управлении и безболезненном внедрении изменений в компании, которые следуют за реализацией проектов и программ. Недостаток подобной информации в наши дни, когда стратегические изменения – это регулярная необходимость для компаний, стремящихся быть успешными и оставаться конкурентоспособными, а ОУП становится все более важным инструментом управления проектами и программами в компаниях, является актуальной научной проблемой, требующей изучения и детального исследования. Данная работа нацелена на изучение особенностей управления изменениями и управления проектами и программами в FMCG-компаниях, а также на роли Программного офиса в осуществлении стратегических изменений с помощью проектов и программ. Целью интеграции данной работы управления Программного офиса, является программой по разработка и использованию рекомендаций изменениями Программного с по помощью офиса для 5 управления проектами, программой и изменениями в компании, а также демонстрация результатов внедрения этих рекомендаций на примере программы Perfect Store. Задачами данной работы являются: В Главе 1 - краткий обзор содержания и типологии стратегических изменений в компании, выделение особенностей управления стратегическими изменениями с помощью проектов и программ, а также описание различных видов Офисов управления проектами, их функций и предназначения; В Главе 2 - выявление зависимости между наличием отдела по управлению проектами и программами, ОУП, отдела по управлению изменениями и многих других факторов в FMCGкомпаниях и количеством и скоростью получения бенефитов компанией. Данная зависимость выявлена в ходе научноисследовательского проекта, с применением методов анкетирования и интервью; В Главе 3 – на основе проведенного анализа в Главе 2, разработка рекомендаций управления программой по организационной Perfect Store в структуре компании М, организационной структуре предлагаемого Программного офиса, по функциям, которые Программный офис должен осуществлять в части координации и управлении проектами и программой, а также в части управления изменениями. В заключении подведены краткие итоги, выводы, а также описаны основные результаты, которые принесли внедренные рекомендации в компании М. 6 Глава 1. Теоретические основы управления проектами, программами и изменениями 1.1 Классификация стратегических изменений Любое руководство компании стремится к стандартизации и оптимизации процессов, выполняемых в организации. В случае, когда процедуры в компании четко определены, работники тратят намного меньше временных и финансовых ресурсов на решение поставленных задач, чем в случае, когда для каждой новой проблемы им приходится искать новые пути решения. Кроме того, в случае стандартизированных процессов становится предсказуемым качество продукции и поведение сотрудников, и как следствие, руководству легче управлять таким предсказуемым предприятием. Однако, со временем, под воздействием внешних и внутренних факторов, такая стандартизированная система устаревает и теряет свою эффективность в сравнении с конкурентами. И тогда для сохранения эффективности требуется внести изменения в существующую систему работы предприятия. Инициатором подобных изменений могут быть собственники, руководство, целые подразделения компании или отдельные сотрудники. Р.Л. Дафт приводит классификацию видов стратегических изменений в зависимости от объекта, подвергаемого изменению [11]: 1. Технологические изменения – связанны с технологическими процессами в организации, которые позволяют повысить эффективность производства или увеличить его объем посредством изменения или совершенствования способа производства продукции и услуг. 2. Изменения в продукции и услугах – связаны с выпуском новых, либо существенно улучшенных продуктов и услуг. 3. Структурные и системные изменения - связанны с системой управления в организации, административной методологией, политикой и организационной структурой компании. 7 4. Изменения в персонале – связаны с изменениями в подходах к управлению персоналом, требованиями к квалификации и опыту сотрудников. Старцев Ю.Н. делит стратегические изменения на следующие группы по степени сложности и влияния на организацию [18]: умеренные - стратегические изменения, связанные с изменением маркетинговой политики или организацией производства. Примером умеренного изменения может служить: создание и выведение на рынок нового продукта или переход компании на новый рынок. радикальные - стратегические изменения, при которых изменяется организационная структура предприятия либо изменяется ее статус. Примеры радикальных изменений: слияние и поглощение компаний, слияние или разъединение отделов внутри компании, выделение самостоятельной организации из компании. Коренные – изменения, при которых компания полностью меняет свой род деятельности: переходит в другую отрасль производства, переквалифицируется на новый вид продукции, начинает использовать новые виды сырья и оборудования и т.д. Важным признаком стратегического изменения является то, что оно сильно затрагивает как организационную структуру компании, так и ее организационную культуру. [5] Целью стратегического изменения может являться: Реализация новой стратегии, способствующей повышению эффективности деятельности в долгосрочном периоде; Создание таких процедур и стандартов деятельности в организации, при которых нагрузка на руководителей в части операционного управления была бы минимальна; Создание более гибкой (и, соответственно, быстро реагирующей на внешние изменения) организационной структуры компании; 8 Повышение конкурентоспособности предприятия. В процессе осуществления стратегического изменения также возможно: формирование новой миссии и философии компании Формулировка новых ценностей компании, которые в дальнейшем будут использоваться менеджерами при принятии управленческих решений и сотрудниками в процессе операционной деятельности; создание новых норм и правил поведения сотрудников как внутри компании, так и за её пределами. 1.2 Трансформационные изменения как разновидность стратегических изменений Васильев С.В. в своей книге «Стратегический менеджмент» [7] выделяет также четыре периода в жизни организации: период постоянства – при котором изменений в компании не происходит; период инкрементального изменения – то есть период постепенных, постоянных улучшений; период колебаний - при которых происходит изменение стратегии, однако его трудно определить; трансформирующее изменение – достаточно редкое явление в организации, при котором происходит радикальное изменение стратегии компании. Таким образом, трансформационное изменение в организации – это наиболее сложный вид стратегического изменения, при котором происходят коренные системные преобразования. При этом изменяется не только форма и состояние организации, но и способ ведения бизнеса, характер операций, происходящих в компании. Трансформация представляет собой не корректировку существующих процессов или решения отдельных проблем. Она затрагивает ядро организации, меняет ценности и культуру компании. 9 Бекхард [32] определяет четыре стратегии трансформационного изменения: 1. Изменения в движущих силах компании. Примером такого изменения может служить переход компании на рыночную ориентацию (вместо товарной). 2. Фундаментальные изменения. централизованной Пример: организационной переход структуры с на децентрализованную. 3. Изменения в способе выполнения работы - внедрение новой технологии. 4. Фундаментальные культурные изменения ценностей, норм или исследовательских систем: к примеру, внедрение философии ориентации на потребителя. Трансформационные изменения нуждаются как в тактическом, так и в стратегическом управлении. По мнению М. Франклин, [33] управление трансформационным изменением проходит четыре стадии: Понимание изменения Планирование и подготовка к изменению Внедрение изменения Поддержка внедренного изменения Такие этапы подразумевают, что управление изменением – это логический, последовательный процесс. В каждом из перечисленных этапов автор предлагает конкретный набор действий, который необходим для успешного прохождения этапа и преодоления сопротивления сотрудников изменению. При этом нельзя сказать, что существует универсальный способ внедрения изменений для всех компаний, в каждом случае его необходимо адаптировать, принимая во внимание: Особенности внедряемого изменения, его сложность и объектов, которые оно затрагивает 10 Релевантность и необходимость изменения в настоящий момент Возможность осуществления тех или иных действий по внедрению изменений в данной компании Возможную необходимость изменения последовательности или набора действий в зависимости от корпоративной культуры организации. Несмотря на то, что трансформационное изменение является комплексной программой, не стоит пытаться включить в программу как можно больше проектов (автоматизация документооборота, внедрение системы управления рисками и т.п). Необходимо включить в нее только самые важные проекты, отражающие суть трансформационного изменения. В этом случае, внимание менеджеров будет сфокусировано, а не будет распыляться на множество поддерживающих, но не ключевых проектов. Далее приведены некоторые рекомендации по внедрению трансформационных изменений, основанные на удачном и неудачном опыте их внедрения в российских компаниях: [3,4] Руководитель подразделения компании должен быть назначен ответственным за внедрение изменений в его подразделении; Следует сохранять функциональные вертикали власти при осуществлении трансформационных изменений в компании; Прежде, чем утвердить новую организационную структуру, необходимо предварительно обсудить ее с ключевыми стейкхолдерами, в том числе сотрудниками компании. Важным моментом в процессе обсуждения является озвучивание имен руководителей новых подразделений, чтобы сотрудники заранее понимали, кто будет руководить ими в ближайшем будущем и на протяжении долгого времени; Продуктивно проводить регулярные собрания с ключевыми стейкхолдерами о ходе реализации изменений; Руководство компании должно оповещать об общих изменениях в компании, а руководители отделов – о частных изменениях. 11 1.3 Использование проектов и программ в управлении изменениями Сравнительно новым подходом к управлению изменениями в организации является управление изменениями с помощью проектов и программ. Данный подход имеет ряд существенных преимуществ:[34] Менеджмент организации имеет возможность задать направление изменения и продемонстрировать свое собственное одобрение и принятие изменения; Все инициативы в рамках стратегического изменения скоординированы; Менеджмент имеет возможность контролировать и отслеживать результаты на регулярной основе; Все риски инициируются на ранней стадии и могут быть управляемы; Цели стратегического изменения становятся прозрачны для персонала компании; Сотрудники компании принимают изменение благодаря вовлечению в процесс его осуществления. При осуществлении комплексного стратегического изменения следует обратить внимание на использование программного управления. Оно позволяет: Установить отдельными главные связи проектами. и взаимозависимости Программный подход между оценивает существующие и потенциальные проекты, определяет наиболее важные характеристики стратегического изменения и распределяет группы проектов под них. Эти характеристики могут иметь отношение к продуктовым рынкам, компетенциям, типу клиентов или источникам ресурсов. Данные характеристики и взаимосвязи между проектами становятся главным объектом внимания менеджеров; 12 Создать механизм для классификации и приоритизации проектов. Программная методология создает механизм, позволяющий менеджерам понимать, какие проекты осуществлены к настоящему моменту и каков прогресс реализации программы в целом. Менеджеры могут влиять на прогресс, меняя приоритет того или иного проекта и распределяя по-иному ресурсы. Делать это эффективно им помогает осознание логических взаимосвязей между проектами в программе; Осуществлять мониторинг, направление и контроль процесса внедрения изменений с использованием двух ролей: программный клиент и программный менеджер: o Программный клиент (в большинстве случаев это директор или топ-менеджер) несет ответственность за осуществление программы и проектов внутри нее; o Программный менеджер ответственен за взаимодействие и координацию отдельных проектов внутри программы и докладывает о результатах программному клиенту. 1.4 Особенности управления проектами и программами во взаимосвязи с управлением изменениями В случае, когда управление проектами используется для внедрения изменений в компании, внимание проектного менеджера смещается с технической стороны изменений на человеческий фактор, потому что любое стратегическое изменение должно быть принято людьми в организации, которые будут в дальнейшем работать с результатами его внедрения. Одновременно для осуществления успешного изменения менеджер должен владеть навыками проектного управления, которое устанавливает четкие рамки для проекта изменений, предлагает готовые методы работы и делает процесс изменений более предсказуемым. 13 Задачей управления проектами при осуществлении стратегического изменения становится, в том числе, синхронизация ожидания стейкхолдеров, интеграция, обучение и подготовка сотрудников, а также организация коммуникаций. Ниже приведены основные отличия управления изменениями и управления проектом по трем основным характеристикам проекта: времени, стоимости и качеству: Таблица 1. Отличия управления проектом от управления изменениями Характеристика Управление проекта проектом Время Минимизация сроков Минимизация выполнения проекта Управление изменениями необходимого времени, для адаптации и других сотрудников стейкхолдеров к изменению Стоимость Минимизация Минимизация стоимости проекта которая стоимости, обеспечивает минимизацию рисков Качество Строгое следование Разработка и следование предусмотренной технологии, которая учитывает технологии особенности Постепенное компании. внедрение по промежуточным результатам. Таким образом, мы видим, что управление проектами и изменениями довольно близки, но, тем не менее, в терминах времени, стоимости и качества менеджмент этих процессов сосредоточен на разных целях. 14 1.5 Роль РМО в управлении проектами и программами (определение, виды, функции) 1.5.1 Определение Офиса управления проектами Офис управления проектами – это отдел в организации, который определяет и развивает в компании стандарты бизнес-процессов, связанные с управлением проектами. Целью деятельности офиса управления проектов является повышение эффективности планирования и качества выполнения проектов в будущем. И. Мазур и В. Шапиро определяют Офис проекта, как специфическую инфраструктуру, обеспечивающую определенное территориально распределенное пространство для осуществления деятельности команды проекта. [16] Офис управления проектами обобщает информацию о проектах, реализуемых в организации, ведет сводный мониторинг бюджетов и расписаний проектов, проектами внутри обеспечивает коммуникации между различными программы или портфеля, обеспечивает скоординированную работу менеджеров проектов портфеля по вопросам стандартизации качества проектов. Управляя проектами и программами, проектный офис обязательно должен учитывать: Особенности реализуемых на данный момент проектов – нельзя выработать единый, универсальный бизнес-процесс, который подходил бы ко всем проектам в разных отделами отраслях; Взаимозависимость проектов и работ внутри них; Особенности планирования и распределения ресурсов на проекты внутри портфеля в конкретной организации; Изменения, к которым эти проекты приводят в организации. 15 1.5.2 Основные потребители услуг ОУП Сложно переоценить влияние и важность Офиса управления проектами в орагнизации – в его услугах нуждается практически каждый сотрудник организации: Совет по управлению проектами Распорядители ресурсов Спонсор проекта Менеджер проекта Команда управления проектом (проектами) Команда исполнителей проекта (проектов) Функциональные руководители и их подразделения 1.5.3 Основные факторы успешной работы ОУП Для высшего руководства основная ценность Офиса Управления проектами является его способность заметно повышать вероятность достижения организацией стратегических целей. Для выполнения этой цели, Проектный офис должен сосредоточить свои усилия на: выборе правильного, эффективного состава выполняемых проектов, что предполагает организацию нового способа стратегического планирования ресурсов; увязке выполняемых и планируемых проектов со стратегией компании; правильном управлении и координировании проектов с точки зрения стоимости, расписания и качества, их количества и содержания (имеется в виду, что результаты, ожидаемые от проектов не должны дублироваться). 1.5.4 Функции ОУП Зачастую роль ОУП сводится к поддержанию, координации и контролю деятельности в рамках проектов в компании. Однако, одновременно с этим, авторы различных работ признают, что роль ОУП может значительно отличаться в разных компаниях – от роли простого 16 хранилища информации по проектам организации до ключевого управляющего звена, без которого невозможна реализация проектов и программ. Карлос Артто в своей работе отмечает, что одним из существенных пробелов в литературе, посвященной ОУП, является фокус исследователей лишь на исполнении конкретного проекта и дефицит внимания к тому влиянию, которое ОУП и проекты, осуществляемые с его помощью, оказывают на компанию в целом и на работающих в ней людей. [21] Иностранные авторы в своих статьях уже рассматривали Офис Управления проектами, как интегрирующее образование в компании, однако в таком случае ОУП рассматривается как механизм контроля. Одной из важных функций ОУП, которые выделяют зарубежные исследователи, является функция поддержки и способствования принятию верных стратегических решений руководства компании, которые наилучшим образом могут служить долгосрочным целям компании. Также в работах авторов отмечается, что нужные люди зачатую привлекаются к проектам слишком поздно – уже после фазы инициации и дизайна проекта или программы, на этапе, когда проблемы уже возникли на этапе внедрения, и необходимо подтверждение со стороны руководства о дополнительных расходах. [21] В данном контексте, ключевой функцией РМО становится привлечение нужных людей, обладающих необходимой экспертизой, на начальных этапах принятия решений и дизайна проекта. На этой же фазе необходимо обеспечить вовлечение людей, которые поделятся необходимыми знаниями, привнесут полезные идеи, приведут в пример релевантные бизнес-кейсы и обеспечат кросс-функциональное сотрудничество, необходимое для проекта. Авторы статьи предлагают свою классификацию необходимых функций, которые должен выполнять ОУП: 17 1. Управление практиками – оценка результатов проектов, внедрение проектных инструментов и методологий, управление проектной документацией, стандартизация отчетов, поиск лучших практик. 2. Административная поддержка – подготовка отчетов высшему руководству о статусе проектов, поддержка планирования проектов, координация контрактных отношений с вендорами, фасилитация инициирующих встреч. 3. Мониторинг и контроль проектов – оценка результатов и эффективности проектов, распределение ресурсов между проектами, проведение послепроектных оценок и аудитов, управление рисками, развитие системы вознаграждений, отслеживание и оценка удовлетворенности клиентов. 4. Тренинги и консультации – развитие компетентного персонала, включая тренинг-отдел, развитие проектного менеджмента внутри организации, поддержка коммуникаций внутри знаний и команды, экспертизы, проведение фасилитация консультация для проектов, испытывающих проблемы, создание тренинг-материалов для проектных команд. 5. Оценка, анализ и отбор проектов – координация различных проектов, участие программами, в оценка стратегическом планировании, управление компетентности, зрелости проектного управления. Латавец [46] также выделяет три типа ОУП: 1. ОУП как консультирующая организация; 2. ОУП как организация знаний; 3. ОУП как организация стандартов. Рад и Левин [60] разделяют функции ОУП на проектно- ориентированные (например, консультации и менторство) и организационноориентированные (такие функции, как архивирование, обучение и непосредственно реализация). 18 Хилл [41] приводит свою классификацию пяти групп задач, которые может выполнять ОУП: 1. Практический менеджмент, включающий задачи по проектной методологии, проектным инструментам, стандартам и метрикам, а также управление знаниями; 2. Инфраструктурный менеджмент, включающий управление проектом в целом, оценку, организацию и структуру; 3. Ресурсный менеджмент, включающий обучение, развитие карьеры и команды; 4. Техническая поддержка, включающая менторинг, аудит проектов и их восстановление; 5. Выравнивание проектов, бизнеса, управление включающее отношениями с управление портфелем заказчиком, вендорами, контракторами и управление результатами. Барбара Унгер отмечает важную роль ОУП как контролирующего и координирующего отдела, который в значительной степени влияет на результативность проектов, что, в свою очередь, влияет на результативность всего портфеля проектов и бизнеса в целом. [63] Авторы научных статей признают, что компании создают множество форм ОУП, которые могут выполнять крайне различные функции, в зависимости от потребностей и зрелости компаний, а также сложности реализуемых проектов. [42] При этом, даже когда формального ОУП в компании не существует, не редки ситуации, когда в организации существуют иные образования, выполняющие функции ОУП. Они могут называться «инновационными группами», «группами развития» или «группами координации». В итоге, после анализа российских и зарубежных источников, можно выделить следующие основополагающие функции Офиса управления проектами: 19 Содействие балансировке портфеля проектов компании, оказание помощи в правильном выборе состава одновременно выполняемых проектов; Своевременное информирование руководства и ключевых стейкхолдеров о состоянии проектов внутри портфеля или программы, а также обо всех изменениях и принятых решениях руководства; Наставничество — в первую очередь для менеджеров и исполнителей проектов; Инструменты управления — обеспечение доступа и обучение желающих исполнителей проекта к средствам и методам управления проектами; Справочное бюро — ответы на любые вопросы о проектах и ходе их выполнения; Методология — экспертиза, пропаганда и поощрение применения методов управления проектами на предприятии; Содействие Совету по управлению проектами — офис управления проектами должен следить за сбалансированностью состава Совета управления проектами, в котором должны быть представлены и представители производственных, и представители рыночных подразделений компании, а также создавать методику установления приоритетов проектов для Совета; Оказание помощи в реализации проектов, вызывающих опасения — анализ таких проектов с целью выявления причин возникших проблем и обеспечение возможности их решения. В идеале ОУП должен предупреждать возникновение таких ситуаций. Подготовка руководителей и исполнителей проектов — создание стандартизированной, высоко квалифицированной методики обучения и подготовки кадров руководителей и исполнителей проектов. Маркетинг и коммуникация — постоянное общение с потребителями услуг ОУП и проектов; 20 Архивы — хранение информации обо всех проектах компании в одном месте. Таким образом, можно сделать вывод о том, что также, как и в отечественной литературе, зарубежные источники уделяют крайне мало внимания такой функции ОУП, как участие во внедрении изменений. В основном авторы зарубежных статей говорят о контроле, управлении и координации проектов, но не о том, как осуществление этих проектов влияет на саму организацию, на людей, работающих в ней, на организационную культуру и вовлеченность сотрудников. Также крайне сложно найти информацию о том, какая же организационная структура Проектного или Программного офиса была бы эффективна для каких проектов или задач. Еще сложнее понять эффективную структуру в зависимости от отрасли, в которой работает компания. В данной работе, тем не менее, поставлена цель осветить эти вопросы, определить эффективную организационную структуру Программного офиса, выделить необходимые функции, которые Офис должен осуществлять в рамках конкретной программы FMCG-компании. 1.5.5 Основные подходы к формированию ОУП Выделяют два основных подхода к формированию Офиса Управления проектами: 1. «Модель производительности» (Throughput Model) — здесь миссией ОУП является содействие организации в достижении поставленных целей. Офис предоставляет руководству необходимую информацию и инструменты, которая позволяет оценить способность организации достигнуть стратегические цели. Эта информация должна быть соответствующим образом обработана перед предоставлением руководству, и кроме ОУП обычно этим некому заняться. Обработанную информацию ОУП анализирует, делает выводы и разрабатывает рекомендации Совету по управлению проектами. Совет 21 далее проводит анализ соответствия проектов стратегии предприятия. Если результаты анализа устраивают Совет, то у него появляются возможности для планирования дополнительных работ. Так, модель повышения производительности позволяет потратить неиспользуемые бюджетные средства на выполнение новых проектов, способных принести пользу компании без увеличения планируемых бюджетных расходов на текущий финансовый год, либо сократить инвестиции в реализуемые проекты, обеспечив улучшение окупаемости вложенных в них средств. 2. «Модель сдерживания затрат» (Cost Containment Model) — при этой модели цель ОУП - ограничение затрат на проекты, соблюдение планов расходования средств на проекты. Данная модель подталкивает исполнителей проекта строго соблюдать план расходования средств, выделенных на проект. 1.5.6 Модели построения ОУП Существует несколько видов Офиса Управления проектами. Зачастую вид ОУП зависит от уровня зрелости проектного менеджмента. Итак, основными видами ОУП можно считать: 1. «Хранилище информации». ОУП собирает информацию о реализованных проектах, накапливает базу лучших практик, формирует базу знаний для будущих проектов. 2. «Скорая помощь». В данном случае ОУП осуществляет функции сервисного центра, горячей линии «вопросов и ответов» для менеджеров проектов, спонсоров, кураторов, администраторов и групп исполнителей проекта. 3. «Наставник». ОУП распространяет предыдущий опыт реализации проектов на другие проекты, организует обучение персонала методологии и инструментам управления проектами. 4. «Управляющий». В функции такого ОУП входят: 22 планирование и распределение ресурсов, определение содержания проектов, контроль графиков исполнения проектов, контроль рисков проектов контроль бюджетов проектов, оценка допущений и предположений. 5. «Интегрированный». Функциями интегрированного ОУП являются: Разработка и применение методологии для определения приоритетности проектов, Разработка и применение единых принципов объединения проектов в Программы, координация управления на уровне Программ проектов, развитие корпоративной проектной, программной и портфельной методологии, обучение персонала методам управления проектами. Существуют и другие классификации Офисов Управления проектами. Например, Кендалл и Роллинз [13] выделяют следующие четыре вида ОУП: 1. Модель «ОУП-репозиторий» - также как и «Хранилище информации», служит источником информации о проектах, методах, инструментах и стандартах управления проектами. При этом в компании с таким ОУП должны существовать согласованные методы и средства выполнения проектов, управления ими и отчетности. В этой модели ОУП практически не несет ответственности за результат проекта, потому в большинстве случаев можно сказать, что такая модель ОУП существует в компаниях с незрелым уровнем проектного менеджмента. 2. Модель «ОУП-наставник» - отличие от предыдущей модели заключается в том, что ОУП должен распространять методологию управления проектами, выполнять роль координатора коммуникаций. 23 Офис управления проектами документально оформляет лучший опыт и контролирует ход выполнения и характеристики проектов. Кроме того, ОУП выполняет роль тренера, консультанта и источника информации. 3. Модель «ОУП предприятия» - для реализации этой модели ОУП, руководству необходимо четко знать и устанавливать цели, давать права и поддерживать ОУП. Роль ОУП заключается в управлении рисками, поиске и содействии устранению общих «узких мест» в проектах. ОУП агрегирует данные и анализирует характеристики проектов, необходимые для включения проектов в портфель. Зачастую в таком Офисе также сосредоточены специалисты высокого уровня, которые при необходимости могут занимать должности менеджеров проектов. 4. ОУП, нацеленный на немедленный результат – осуществляет функции: содействия стратегическому планированию путем выбора надлежащего состава портфеля проектов; осуществляет методическое руководство проектами, способствует сокращению продолжительности и устранению/снижению рисков; осуществляет календарное планирование проектов и предоставляет отчетность о ходе их выполнения; передает знания исполнителям проектов; управляет портфелем проектов, оценивает его соответствие стратегическим целям организации и располагаемым ресурсам, мониторит и ищет пути снижения/устранения рисков, помогает Совету по управлению проектами расставлять приоритеты внутри портфеля проектов, осуществляет обучение менеджеров проектов. 24 В разделе осуществлен анализ зарубежных и российских публикаций по управлению проектами, программами и изменениями в компании, а также по особенностям различных видов офисов управления проектами, благодаря чему выделены основные виды стратегических изменений, в частности, трансформационных изменений в компании, выделены ключевые функции, которые должен осуществлять ОУП, а также сформулированы особенности и преимущества использования проектов и программ при внедрении стратегических изменений в компании. 25 Глава 2. Стратегическое управление проектами, программами и изменениями в FMCG-компаниях на примере компании М 2.1 Обоснование метода исследования Цель данной работы - выявление зависимости между наличием отдела по управлению проектами и программами и отдела по управлению изменениями в FMCG-компаниях и количеством и скоростью получения бенефитов компанией. Выдвинуты следующие гипотезы научно-исследовательского проекта: Гипотеза 1: Создание в FMCG-компаниях отдела по управлению изменениями позволяет управлять изменениями более эффективно и скоординировано. Гипотеза 2: В компаниях FMCG целесообразно объединять отделы по управлению проектами и программами и отдел по управлению изменениями. Гипотеза 3: В программах с привлечением внешнего консультанта следует привлекать консультанта к участию во всех стадиях реализации программы, в том числе к завершающей стадии и разработке системы мониторинга результатов. В этом случае компания получит больше бенефитов и в более короткие сроки. Задачи исследования: анализ существующей литературы по теме стратегических изменений, трансформационных изменений и управления проектами и программами, формулирование основных принципов, целей и инструментов стратегического управления проектами и программами на предприятии, а также управления изменениями. В практической части также приведен анализ проведенного опроса топ-менеджмента компании, внешних консультантов, команды проекта и рядовых сотрудников компании. Благодаря проведенному опросу сделаны выводы о: Преимуществах и недостатках существующей системы управления проектами и программами и управления изменениями в компании М Уровне зрелости проектного и программного управления в компании М. 26 Сути и необходимости реализуемой в данный момент программы Perfect Store, ее влияния и важности для компании. Преимуществах и недостатках существующей организационной структуры и принципов работы программы Perfect Store в компании М Взаимосвязи между наличием отдела по управлению проектами и программами и отдела по управлению изменениями в FMCGкомпаниях и количеством и скоростью получения бенефитов компанией. Необходимости привлечения внешнего консультанта к разработке системы мониторинга результатов после внедрения программы. Для проверки данных гипотез выбран метод анкетирования. При этом, чтобы сформулировать правильные вопросы и дать респонденту релевантные варианты ответов в каждом из них, предварительно проведена серия интервью с представителями топ-менеджмента компании и внешними консультантами, задействованными в программе Perfect Store. Метод анкетирования выбран по нескольким причинам: 1. Анкетный опрос позволяет собрать мнение большого количества опытных в изучаемом вопросе людей, что повышает объективность полученных результатов 2. Так как анкетирование является анонимным, то респонденты отвечают более честно на поставленные вопросы без страха оказаться под давлением чужого мнения 3. Сбор информации методом анкетирования является довольно быстрым, особенно с появлением специальных приложений в интернете, которые не только создают удобные для респондентов формы для заполнения, но и сами считают результат и даже представляют данные в графическом виде 4. Практически нулевая стоимость метода 27 5. Удобство для респондентов, возможность выбрать время для заполнения анкеты, прерваться и вернуться к заполнению чуть позже 6. Наличие запаса времени, чтобы обдумать свой ответ и выбрать наиболее близкий к действительности. В то же время метод интервью существенно дополняет исследование и помогает сделать более качественное анкетирование для иностранных консультантов. Метод интервью выбран, поскольку позволяет задавать любые вопросы, в зависимости от ответа на предыдущий вопрос, а также позволяет получить более развернутый ответ, чем при анкетировании. В случае, если ответ на поставленный вопрос является не полным, либо вопрос неправильно понят, у интервьюера всегда есть возможность задать его по-другому, уточнить, попросить привести пример конкретной ситуации или попросить обоснования мнения по конкретному вопросу. Интервью позволяет выявить глубинные мотивы и мнения намного лучше, чем анкетирование. Этот метод опроса требует больших затрат времени и средств, чем анкетирование, но вместе с тем повышается надежность собираемых данных. 2.2 Принципы отбора респондентов Респонденты для анкетирования выбраны исходя из предположения, что, чтобы подтвердить или опровергнуть перечисленные выше гипотезы, необходимо обладать опытом работы и реализации проектов и программ (в том числе связанных с управлением изменениями) в разных компаниях. Учитывая, что исследование сосредоточено на анализе компаний FMCG, предпочтительно, чтобы респонденты обладали опытом работы именно в этой сфере. Одновременно, чтобы корректно ответить на поставленные вопросы респонденты должны понимать проектную терминологию и хотя бы основы методологии управления проектами и программами. 28 Все эти характеристики собрались в представителях зарубежной консалтинговой компании, которая до недавнего времени работала в компании М над проектом Perfect Store. По причине того, что политика консультирующей компании предусматривает ротацию консультантов во время проекта (то есть каждый из привлеченных консультантов работает над проектом не более двух-трех месяцев и уезжает, либо полностью покидая проект, либо поддерживая его дистанционно, после чего на место уехавшего консультанта приезжает новый человек), в сумме за восемь месяцев реализации проекта, в компании М работало около 30 представителей консультирующей компании. Из этой потенциальной базы респондентов опрошено методом анкетирования 24 человека. Анкеты составлены на английском языке, также разработана форма опроса в интернете. Консультантам, которые уже покинули проект ссылка на опрос отправлена по почте, а консультантам, работающим в данный момент над проектом в Москве предоставлен выбор: либо заполнить бумажную версию анкеты, либо ответить на вопросы устно, либо заполнить форму в интернете. В ходе интервью опрошены две группы респондентов: консультанты, работающие в данный момент в Москве и представители топ-менеджмента компании М. Выбор консультантов в качестве участников интервью обоснован теми же причинами, по которым они отобраны для анкетного опроса. При этом интервью с топ-менеджментом проводится по двум причинам. Во-первых, именно руководство компании видит полную картину и может рассказать о системе управления проектами, программами и изменениями в компании в целом. А во-вторых, именно топ-менеджмент компании, как инициатор программы Perfect Store, может объяснить причины инициации подобного проекта, рассказать о его сути и ожидаемых результатах. 29 Таким образом, имеется возможность пообщаться с людьми, которые владеют полной фактической информацией о состоянии дел в данной конкретной организации, а также с людьми, имеющими опыт работы в других FMCG-компаниях и имеющими представление о том, какие методы работы являются наиболее эффективными в подобных компаниях. 30 2.3 Существующая система управления проектами и программами и управления изменениями в компании М. По словам представителей топ-менеджмента, в компании М не делают различий между проектом и программой. Программа воспринимается сотрудниками, как большой проект, рассчитанный на долгий срок, охватывающий большую географию и/или задействует представителей большого количества отделов. Текущие проекты осуществляются по следующей схеме: назначается лидер проекта, который определяет основные необходимые блоки работы, и назначает ответственных за выполнение работ по этим блокам из разных отделов. При этом план проекта, ожидаемые результаты и бюджет утверждаются на собрании топ-менеджеров раз в месяц. Таким образом, организационная структура компании близка к слабой матричной структуре, что подтверждается результатами анкетирования консультантов: □Слабой матричной структуре (управление членами команды проекта осуществляется функциональными руководителями, полномочия которых ограничены) 25% 13% 62% □Сильной матричной структуре (менеджеры проекта имеют полномочия отдавать распоряжения и требовать отчетности от сотрудников функциональных подразделений, входящих в состав команды управления проектом. Они не входят в функциональные подразделения, за искл □Сбалансированной матричной структуре (одновременно обеспечена поддержка выполнения проектов и поддержка операционной деятельности) Рисунок 1. Вопрос "Организационная структура компании близка к..." Когда речь идет о крупных проектах, то в данном случае топменеджемнт предпочитает прибегать к помощи более опытных коллег за 31 рубежом: либо из других филиалов компании из Европы и США, либо зарубежных консультантов (как в случае с Perfect Store-ом). В компании принята система оценки проектов по критериям эффективности. Есть базовый набор критериев, однако для разных проектов могут добавляться новые критерии. Некоторые консультанты также считают, что не все проекты оцениваются по разработанным на этапе инициализации критериям эффективности: 0% □Да, существует 42% 58% □Да, существует, но набор критериев не постоянен, и оценка проекта зачастую не осуществляется после реализации □Нет, такой системы не существует Рисунок 2. Вопрос "Для оценки результатов проектов существует разработанная система критериев эффективности (сроки, бюджет, качество, соответствие стратегическим целям компании)" Когда речь зашла о задержках во времени и превышении бюджетов проектов, то наиболее частым ответом являлось, что срыв сроков и превышение бюджетов случаются, но довольно редко. При этом, если посмотреть на полученные результаты опроса, можно увидеть, что ответов «Периодически» в целом больше в вопросе про бюджет, чем в вопросе про сроки. В данном случае подобное распределение ответов наводит на мысль о том, что задержки в сроках более критичны для компании и если они случаются, то покрываются за счет увеличения бюджета проекта. 32 0% 0% 21% □ Постоянно □ Периодически. □ Очень редко □ Все проекты сдаются точно в срок 79% Рисунок 3. Вопрос " Часто ли происходит задержки сроков реализации проектов?" 0% 0% 37% 63% □ Постоянно □ Периодически. □ Очень редко □ Все проекты выполняются в рамках запланированного бюджета Рисунок 4. Вопрос "Часто ли происходит перерасход запланированного бюджета в ходе выполнения проекта?" Планирование проектов, по словам топ-менеджеров, всегда происходит в начале проекта, однако, планы редко обновляются в ходе реализации проектов и ставят целевые показатели в основном по срокам и стоимости: 33 □ Планы имеют преимущественно неформальный характер. 0% 0% 0% 21% □ Планы проекта появляются только в начале проекта, касаются только сроков и стоимости, перепланированию и актуализации не подлежат. 79% □ Производится детальное планирование проекта. Создаются базовые (целевые) планы по стоимости, срокам, ресурсам и рискам, идет сравнение планируемых показателей с фактическими, производится перепланирование. □ Все необходимые планы проектов не только задокументированы, но и активно используются командой проекта. Регулярно производится сбор актуальной фактической информации в соответствии со стандартными процедурами и с помощью стандартизованных □ Разработаны шаблоны и типовые фрагменты планов. Информационная система управления проектами позволяет осуществлять автоматизированный сбор данных о фактическом исполнении. Тщательно проводится не только первоначальное планирование проекто Рисунок 5. Вопрос "Пожалуйста, выберите один пункт, который наиболее точно отражает процесс планирования проекта в компании М" Исходя из этой информации, можно сделать вывод о том, что по модели P3M3 организация находится на втором уровне зрелости проектного управления: сотрудники понимают различие между текущими задачами и проектами, при этом проекты управляются при помощи собственных процессов и процедур, при минимальном уровне стандартизации. Однако, некоторые процессы при управлении проектами все же повторяются, но не осознанно и не задокументировано. Данная точка зрения подкрепляется мнением консультантов, большинство из которых также определили уровень зрелости проектного управления в компании М как Уровень 2, «Повторяющиеся процессы». 34 0% 0% 17% 29% □1 - Отсутствие формализованных, последовательных процессов исполнения проектов. □2 – Принят единый подход к исполнению проектов □3 - Последовательный, всесторонний подход к исполнению проектов 54% □4 - Управление портфелем проектов внедрено в процесс планирования бизнеса организации □5 - Сосредоточенная на управлении проектами организация с подходом к непрерывному усовершенствованию методологии и технологии управления проектами Рисунок 6. Вопрос "Оцените уровень зрелости проектного управления в Вашей компании по пятибалльной шкале" Подавляющее большинство консультантов также считают, что компании требуется постоянно действующий офис управления проектами и знание и оперирование проектной методологией. 50% респондентов придерживаются мнения, что офис управления проектами поможет управлять проектами более скоординировано и эффективно, еще 33% полагают, что главным преимуществом офиса станет его унифицированный подход к отбору реализуемых проектов в портфель. Действительно, на данный момент решение об инициации проекта принимается скорее не на основе разработанных критериев, а на основе потребностей конкретного направления бизнеса, и многое зависит от личных отношений инициатора проекта с топ-менеджером, принимающим финальное решение, и ораторских способностей инициатора. 35 8% □Да □Нет 92% Рисунок 7. Вопрос " Считаете ли вы, что в компании необходим постоянно действующий офис управления проектами и программами?" 4% 0% □Проектный офис позволит более эффективно координировать и управлять проектами 13% 0% □Проектный офис позволит разработать и следовать единой системе отбора проектов 50% 33% □Проектный офис позволит хранить все документы о проектах в одном месте и создавать базу лучших практик □Появится единый центр ответов на вопросы по управлению проектами □Будет разработана единая методология управления проектами в компании Другое Рисунок 8. Вопрос "Если вы выбрали ответ «Да», то отметьте ниже причины, по которым вы так считаете" Такого понятия, как управление изменениями в компании не выделяется в отдельное направление работ, соответственно, и нет выработанной процедуры внедрения изменений. Руководство компании заранее извещает сотрудников о грядущих изменениях практически сразу после решения о его внедрении. Информирование сотрудников происходит на так называемом Kontakt Meeting, который проходит раз в четыре недели. 36 На этих собраниях рассказывается обо всех достижениях компании за прошедший период и обо всех новостях бизнеса. Данная информация подтверждается результатами опроса, в котором фигурируют два способа оповещения сотрудников об изменениях, а именно: информационное письмо всем сотрудникам компании и презентация перед сотрудниками с объяснением сути и причин грядущего изменения: 0% 0% 0% □ Осуществляется рассылка информационных писем □ Проводится презентация для всех сотрудников компании с описанием стратегического изменения 46% 54% □ Каждому заинтересованному отделу рассказывается подробно об изменении и о том, как его реализация повлияет на дальнейшую работу □ Никак Другое Рисунок 9. Вопрос "Каким образом распространяется информация о грядущем стратегическом изменении?" Если изменение прямо негативно влияет на какую-то определенную группу внутри компании, то предусматривается некая компенсация. Однако, самый распространенный способ преодоления сопротивления изменениям является сбор обратной связи и работа над теми жалобами, которые поступают от персонала. 37 0% 0% □Да, собирается обратная связь и предпринимаются попытки устранения негативных факторов 17% □Да, проводится сессия вопросов и ответов с целью разубедить людей в возможных негативных последствиях 4% □Да, применяются методы материальной и нематериальной мотивации сотрудников к изменениям 79% □Нет, все изменения осуществляются без учета мнения сотрудников, директивным путем Другое Рисунок 10. Вопрос Предпринимаются ли какие-либо действия руководством компании при обнаружении сопротивления сотрудниками грядущим изменениям?" Если изменение заключается в новых методах работы, то организуется серия тренингов для персонала. Однако, перечисленные действия являются скорее неформальными правилами, они ничем не регламентированные и не формализованы. Поэтому в некоторых отдельных случаях, не все жалобы и недовольства могут доходить до верхних уровней организации. Соответственно, менеджмент компании может не знать о назревающих проблемах и не предпринимать предупреждающих действий, что в итоге может приводить к непредвиденным проблемам в будущем, когда изменение уже будет на ключевой стадии внедрения либо уже будет внедрено. Возможно, поэтому большинство опрошенных консультантов считают, что в компании нет разработанной системы по управлению изменениями. 0% 17% □Да □Нет □Затрудняюсь ответить 83% Рисунок 11. Вопрос "Существует ли в компании разработанная система осуществления крупных изменений?" 38 2.4 Описание сути и необходимости реализуемой программы Perfect Store, ее влияния и важности для компании В последнее время у компании М появились сильные конкуренты. Раньше (с начала 90-х и до 2007-2008 года) компания была безусловным лидером рынка и, кроме частной марки, конкурентов в России практически не существовало, либо они занимали менее 2% доли рынка. Компания сосредотачивалась на проектах запусков новых продуктов, предполагая, что они не будут лишними, а потребителям интересно будет пробовать все новые и новые вкусы/разновидности продукта. Компания добилась значительных успехов на российском рынке за первые 10 лет существования на нем, а затем понемногу начала терять культуру постоянного совершенствования. Вскоре после этого на рынок также пришла другая транснациональная компания, которая начала быстрыми темпами завоевывать долю рынка. Особенность производимой продукции такова, что борьба за покупателя идет в основном в торговой точке, где у компании М не все гладко – бардак на полках, неправильный ассортимент (слишком много новых запусков, слишком мало бестселлеров), недостаток продукта на полке, неправильная планограмма (покупатель зачастую просто не может найти то, что ему нужно, даже сели продукт есть в точке), неправильное расположение категории в торговой точке и так далее. Перечисленные проблемы не позволяют компании продавать столько продукта, сколько это потенциально возможно на рынке. Для того, чтобы устранить все эти проблемы, менеджмент компании инициировал программу Perfect Store, которая направлена на то, чтобы выявить, точно определить все проблемы, которые существуют на данный момент, выработать правильное решение, новые стандарты представленности и работы торгового персонала, внедрить все изменения, научить отдел продаж работать по-новому, и сделать так, чтобы эти изменения прижились и были приняты. Масштаб программы огромен, принимая во внимание то, что производимый компанией продукт присутствует в 90% торговых точек 39 страны, во всех ее регионах. Конечной целью программы является увеличение продаж более, чем на 10% (поставленная цель обоснована опытом реализации подобного проекта в Европе). На сегодняшний день проект находится на стадии пилота, тестирования предположений о правильных стандартах представленности в торговой точке. Для пилотного периода были взяты около 100 магазинов в Московском регионе и около 60 магазинов в Уральском регионе. В этих магазинах за несколько недель переоборудовали категорию в соответствии с новыми стандартами Perfect Store, и в течение 3-х месяцев наблюдали изменение продаж в нескольких разрезах – по сравнению с аналогичным периодом прошлого года, по сравнению с 3-мя месяцами до пилота и по сравнению с так называемыми mirror магазинами, т.е. магазинами, идентичными по формату, расположению и объемам продаж тестируемым магазинам, но в которых не был установлен Perfect Store. Таким образом, проверяется влияние новых стандартов представленности на объем продаж в точке. 2.5 Описание организационной структуры и принципов работы по программе Perfect Store, распределения ответственности между внутренними сотрудниками компании и привлеченными для работы над проектом консультантами. Выявление сильных и слабых сторон организованного способа работы Топ-менеджмент компании назвал две основные причины привлечения консультантов для данной программы: во-первых, консультирующая компания имеет опыт реализации подобной программы за рубежом – конкретно, в Бельгии, а во-вторых, опыт работы команды именно в FMCGкомпаниях и высокие навыки в аналитике и разработке стандартов. Сами сотрудники компании при всем своем опыте не знали, в чем конкретно 40 кроется проблема, и даже с чего необходимо начать, чтобы определить новые стандарты. Данная команда консультантов имеет практику работы именно в осуществлении проектов, направленных на увеличение продаж различных компаний, поэтому полагаясь на ее опыт, команда проекта совместно с консультантами разрабатывали новые стандарты и определяли, что именно необходимо изменить в сложившихся способах работы. Именно опыт работы консультантов в проектах компаний FMCG в России и за рубежом, их понимание внутренних систем этих компаний, и владение терминологией управления проектами, программами и изменениями определил выбор представителей данной консультирующей компании в качестве респондентов для данного исследования. В среднем опрошенные консультанты проработали в консалтинге 7 лет, имеют опыт работы в проектах около 6-7 лет, работали над более 5 проектами в компаниях FMCG и в среднем в 5 проектах, связанных с внедрением изменений. 0% 0% 17% □1 □ 2-3 □ 4-5 83% □ Более 5 Рисунок 12. Вопрос "В каком количестве проектов компаний FMCG вы участвовали в качестве консультанта?" 41 0% 17% □1 □ 2-3 46% □ 4-5 37% □ Более 5 Рисунок 13. Вопрос " В каком количестве проектов компаний FMCG, связанных с изменениями, вы участвовали в качестве консультанта?" 0% 4% 17% 37% 42% □ Менее 2 лет □ 2-5 лет □ 5-7 лет □ 7-10 лет □ Более 10 лет Рисунок 14. Вопрос "Укажите, пожалуйста, Ваш опыт работы в компании" 0% 0% 4% 4% 42% 50% □ Нет опыта □ Менее 2 лет □ 2-5 лет □ 5-7 лет □ 7-10 лет □ Более 10 лет Рисунок 15. Вопрос " Укажите, пожалуйста, Ваш опыт работы в области управления проектами" Распределение ответственности между сотрудниками компании и консультантами претерпело изменения со временем. На начальной стадии проекта, когда был сделан заказ на программу у консультирующей компании, 42 вся ответственность и деятельность лежала на консультантах. Со стороны компании М существуют заказчики (спонсоры) программы – это Директор по продажам и Региональный президент. Команда консультантов разрабатывает содержание и расписание проекта до конца 2014 года, определяет основные блоки (streams) работ, составляет предварительный бюджет и презентует свое видение на Steering Committee перед Топ-менеджментом компании. Однако, здесь кроется значительный недостаток, который вызван тем, что консультанты слабо понимают особенности компании, они привлечены на краткосрочной основе и мало заинтересованы в долгосрочных результатах, так как им платят лишь за краткосрочные. После принятия плана проекта, со стороны компании М к проекту присоединяются также лидеры направлений (блоков работ). Этот менеджер является ответственным за финальный результат одного из следующих направлений: 1) Формулирование новых правил работы для отдела продаж (на основе рекомендаций консультантов) 2) Техническое обеспечение 3) Обучение сотрудников новым стандартам работы (тренинги и система оценки для 2-х пилотных городов) 4) Подготовка остальных регионов к грядущим изменениям (информационное, техническое, культурное и тп) 5) Торговые условия и система поощрения для сотрудников отдела продаж Таким образом, в зону ответственности менеджеров компании входит работа по этим пяти направлениям, а в работу консультантов: 1) Разработка долгосрочного action-плана (до 2014 года для всех регионов при условии успеха Пилотного запуска в Москве и Екатеринбурге) 2) План ожидаемых результатов с датами 3) Управление рисками проекта 43 4) Своевременное извещение руководства о ресурсах, которые потребуются в будущем и их размере 5) Подготовка презентаций для Steering Committee 6) Разработка методов/моделей оценки соответствия оформления магазина тем стандартам, которые были приняты 7) Разработка методов/моделей оценки роста продаж в зависимости от выполнения стандартов в каждой точке 8) Помощь в создании материалов для тренингов торгового персонала 2.6 Проблемы, возникающие при работе с консультантами, возможные пути решения Первой и самой значимой проблемой работы с консультантами топменеджеры названа их мобильность. Консультирующая компания считает полезным для своих сотрудников работать над разными проектами и сменять друг друга раз в два-три месяца. Таким образом, часть довольно важных знаний о проекте теряется, каждый консультант на разных стадиях проекта сосредоточен на узкой задаче (например, разработке модели анализа продаж), и не знает о той работе, которая была проделана до него, не знает деталей и причин принятых ранее решений. Поэтому в ситуации, когда подобное знание необходимо, новым участникам проекта приходится тратить огромное количество времени, чтобы разобраться в причинах принятых ранее решений или принципах работы разработанных моделей анализа. Вторая по значимости проблема, на которой руководство компании М заострило внимание – это непропорциональное распределение количества людей на разных фазах проекта. На сегодняшний день проект находится на стадии пилота, тестирования предположений о правильных стандартах представленности в торговой точке. На этом этапе огромное количество 44 информации стекается из двух регионов, необходимо собирать и еженедельно обрабатывать и анализировать информацию из более 300 точек, проверять качество информации, делать корректировки, обучать и контролировать торговых представителей. Объем работы огромен, а в проекте со стороны консультантов задействовано от четырех до шести человек, которые приезжают в разное время. При этом, на этапе разработки стандартов и сути программы, в офисе компании М работала команда из 14-16 консультантов (в разные месяцы). На этом этапе вся вводная информация о продажах отдельных SKU, принципах работы компании и проблемах в точках шла от сотрудников компании, и все что необходимо было сделать – проанализировать ее, сравнить с опытом зарубежных коллег и выдать результаты. Кроме того, со стороны компании уже назначен человек, ответственный за предоставление всей информации и формулирование финальных принципов. Поэтому в данном случае руководство компании единодушно озвучивает мнение, что распределение количества консультантов во времени нерационально. Однако, хорошей новостью и правильным решением топ-менеджмента с самого начала являлся договор о том, что оплата консультантам будет зависеть от финального результата, а не от количества человек. Наконец, наиболее актуальной проблемой является то, что 31 декабря 2013 года контракт с компанией-консультантом истек (сразу после окончания пилота), а сотрудники компании очень многого не знают об их работе и способах мониторинга результатов. Времени на обучение внутренних сотрудников у консультантов нет по причине большой загруженности текущими делами. Поэтому в данном случае проблема стоит очень остро: либо работа над проектом останавливается, и сотрудники компании тратят огромное количество времени на понимание тех материалов, которые переданы им консультантами, либо, что более вероятно, компания М продлевает контракт с консультантами на время, достаточное для того, чтобы обучить постоянный 45 персонал компании методам работы и анализа информации. Это позволит не останавливать ход проекта, однако выльется в дополнительные издержки компании. 2.7 Анализ взаимосвязи между наличием отдела по управлению проектами и программами и отдела по управлению изменениями в FMCG-компаниях и количеством и скоростью получения бенефитов компанией. Проанализировав ответы на вопросы анкеты о силе связи между наличием отдела по управлению проектами и программами в компании и количеством и скоростью получения бенефитов компанией, сделан вывод о том, что связь есть, и она положительная, однако, гораздо большее влияние на бенефиты, приобретаемые компанией, оказывают отдельные люди, ответственные за блоки работ по внедрению изменения или реализации проекта. Если посмотреть на результаты, представленные ниже, то мы увидим, что: 1) Влияние наличия отдела по управлению проектами и программами, а также отдельно отдела по управлению изменениями, оценивается консультантами как положительное, однако, слабое. Рисунок 16. Вопрос "Пожалуйста, оцените по предложенной шкале уровень зависимости количества и скорости получения бенефитов при наличии в FMCG-компании Отдела по управлению проектами и программами"1 1 Шкала: -3 – сильное негативное влияние, -2 – негативное влияние, -1 – слабое негативное влияние, 0 – не оказывает влияния, 1 – слабое положительное влияние, 2 – положительное влияние, 3 – сильное положительное влияние, N/A – нет возможности ответить, нет подобного опыта и т.п. 46 Рисунок 17. Вопрос "Пожалуйста, оцените по предложенной шкале уровень зависимости количества и скорости получения бенефитов при наличии в FMCG-компании Отдела по управлению изменениями" 2) Объединенный отдел управления проектами, программами и изменениями встречался консультантами не во всех компаниях (4 ответа из 24 являются “N/A”, что означает, что респондент не сталкивался с таким образованием в компании). При этом, в среднем влияние объединенного отдела имеет большую силу положительного влияния на количество и скорость получения бенефитов, чем эти департаменты по отдельности. Рисунок 18. Вопрос "Пожалуйста, оцените по предложенной шкале уровень зависимости количества и скорости получения бенефитов при наличии в FMCG-компании Объединенного отдела по управлению проектами, программами и изменениями" 3) Далее консультантам заданы вопросы не о департаментах, а о влиянии отдельных людей на бенефиты, которые получает компания. Выяснилось, что влияние таких людей, как бенефит-менеджер, человек, ответственный за работу с возражениями и менеджер по управлению изменениями оказывают более существенное влияние на получение бенефитов, чем наличие формализованных структур в FMCG-компаниях. При этом наличие менеджера по управлению 47 изменениями имеет критическое значение для количества и скорости получения бенефитов (22 респондента (92%) отметили его влияние как наивысшее). Рисунок 19. Вопрос "Пожалуйста, оцените по предложенной шкале уровень зависимости количества и скорости получения бенефитов при наличии в FMCG-компании человека, ответственного за работу с возражениями и жалобами" Рисунок 20. Вопрос "Пожалуйста, оцените по предложенной шкале уровень зависимости количества и скорости получения бенефитов при наличии в FMCG-компании бенефитменеджера" Рисунок 21. Вопрос ""Пожалуйста, оцените по предложенной шкале уровень зависимости количества и скорости получения бенефитов при наличии в FMCG-компании м енеджера по управлению изменениями" 4) Также важным фактором увеличения количества и скорости получения бенефитов являются такие действия, как разработка мотивационной программы для каждого типа стейкхолдеров, а также организация 48 регулярных встреч для сотрудников с сессией вопросов и ответов по поводу реализуемого в компании проекта, программы или изменения. Рисунок 22. Вопрос "Пожалуйста, оцените по предложенной шкале уровень зависимости количества и скорости получения бенефитов при наличии в FMCG-компании разработанной мотивационной программы для каждого типа стейкхолдеров" Рисунок 23. Вопрос ""Пожалуйста, оцените по предложенной шкале уровень зависимости количества и скорости получения бенефитов при наличии в FMCG-компании регулярных собраний с объяснением причин внедрения изменений и сессией вопросов и ответов" 2.8 Анализ эффективности и скорости получения бенефитов компанией при привлечении внешнего консультанта к разработке системы мониторинга результатов после внедрения программы и без привлечения (на примере реализации данной программы в России и подобных программы за рубежом компаниях FMCG). Проанализировав аналогичным образом силу связи между количеством и скоростью получения бенефитов компанией и привлечением консультантов на разных стадиях проекта, мы пришли к выводу, что наиболее критичным является присутствие консультантов на стадии планирования проекта. 49 Разработка и консультирование клиента во время мониторинга реализации и результатов проекта также является важным, но менее критичным. Наименьшее влияние на количество и скорость получения бенефитов консультанты оказывают на стадиях инициации и закрытия проекта: Рисунок 24. Вопрос "Пожалуйста, оцените по предложенной шкале уровень зависимости количества и скорости получения бенефитов при участии консультанта в проекте на стадии инициации проекта" Рисунок 25. Вопрос "Пожалуйста, оцените по предложенной шкале уровень зависимости количества и скорости получения бенефитов при участии консультанта на фазе планирования в проекте" Рисунок 26. Вопрос "Пожалуйста, оцените по предложенной шкале уровень зависимости количества и скорости получения бенефитов при участии консультанта на фазе реализации проекта" 50 Рисунок 27. Вопрос "Пожалуйста, оцените по предложенной шкале уровень зависимости количества и скорости получения бенефитов при участии консультанта на фазе мониторинга процессов проекта" Рисунок 28. Вопрос "Пожалуйста, оцените по предложенной шкале уровень зависимости количества и скорости получения бенефитов при участии консультанта на фазе мониторинга результатов" Рисунок 29. Вопрос "Пожалуйста, оцените по предложенной шкале уровень зависимости количества и скорости получения бенефитов при участии консультанта на фазе закрытия проекта" 51 2.9 Выводы по результатам научно-исследовательского проекта В практической части описана существующая система управления проектами и программами и управления изменениями в компании М и проведена оценка уровня зрелости проектного и управления в этой компании. Отдельно описана реализуемая в данный момент в компании программа Perfect Store, обоснована ее необходимость для компании и описана система работы над ним со стороны сотрудников компании и привлечённых консультантов. Далее, приведены и проанализированы результаты интервью с топменеджментом компании М и иностранными консультантами, а также результаты анкетирования представителей консультирующей компании. Исходя из проведенного анализа сделаны выводы о том, что: 1. Большинство консультантов, проработавших более 5 лет в проектах компаний FMCG, придерживаются мнения, что отдел по управлению изменениями необходим в компаниях FMCG, так как он помогает определить и вовремя имплепментировать все необходимые действия по управлению изменениями, вовремя заметить недовольство и противодействие изменениям персонала компании, а также оказывает положительное влияние на количество и скорость получения бенефитов компанией. Таким образом, гипотеза исследовательского проекта №1: «Создание в FMCG-компаниях отдела по управлению изменениями позволяет управлять изменениями более эффективно и скоординировано» подтверждается. 2. Большинство опрошенных отметили, что объединенный отдел по управлению изменениями и управлению проектами и программами оказывает большее положительное влияние на конечное количество и скорость получения бенефитов компанией. При этом, важным открытием стала точка зрения большинства из респондентов, что наибольшее влияние на бенефиты оказывают отдельные люди и должности, а не 52 отделы как структуры. Примерами таких людей являются: бенефитменеджер, человек, ответственный за работу с возражениями и жалобами, а также менеджер по управлению изменениями. Возможно, этот феномен объясняется тем, что в FMCG-компаниях достаточно одного конкретного человека, отвечающего за координацию всех инициатив и обладающего необходимыми знаниями по внедрению изменений, и нет необходимости в создании целого отдела. Таким образом, гипотеза исследовательского проекта № 2: «В компаниях FMCG целесообразно объединять отделы по управлению проектами и программами и отдел по управлению изменениями» подтверждается частично. 3. Результаты опроса показали, что важное значение имеет привлечение консультантов на этапе мониторинга процессов и результатов. Однако, привлечение консультантов на этапе закрытия проекта или программы имеет минимальное влияние на бенефиты, которые получает компания. Исходя из этого, мы делаем вывод о том, что Гипотеза № 3: «В программах с привлечением внешнего консультанта следует привлекать консультанта к участию во всех стадиях реализации программы, в том числе к завершающей стадии и разработке системы мониторинга результатов. В этом случае компания получит больше бенефитов и в более короткие сроки» подтверждается частично, а именно в части привлечения консультантов на стадии мониторинга результатов. Уровень зрелости проектного и программного управления в компании М является низким, а разработанная система управления программой Perfect Store неэффективна. структуре компании Разработка рекомендаций по организационной в целом и программы, способах организации дальнейшей работы по программе Perfect Store и организации управления изменениями в компании М являются предметом дальнейшей работы, в которой использованы результаты настоящего исследовательского проекта. 53 Глава 3. Рекомендации по результатам научноисследовательского проекта и результаты внедрения Программного офиса в компании М 3.1 Рекомендации, выявленные на основе проведенного исследования в компании М. Итак, основными выводами из проведенного исследования можно считать: 1. На данный момент в компании преобладает слабая матричная структура – назначенные менеджеры проектов одновременно являются функциональными руководителями других подразделений и имеют очень ограниченную власть над членами команды исполнителей проектов. 2. Зарубежные консультанты считают необходимым для компании организацию Офиса управления проектами. Главной причиной является возможность ОУП способствовать более эффективной координации и управлению проектами. 3. Все консультанты подтверждают полезность и положительное влияние Офиса управления проектами, отдела по управлению изменениями/или объединенного отдела на приобретаемые компанией бенефиты. Однако, гораздо большее положительное влияние, по результатам опроса, оказывают отдельные люди и функции, а именно: Сотрудник, ответственный за работу с жалобами и возражениями Бенефит-менеджер Менеджер по управлению изменениями Сотрудник, ответственный за разработку мотивационной программы для каждой группы стейкхолдеров 4. Иногда в реализации проектов происходят задержки по срокам, но чаще замечается перерасход бюджета. Это наводит на мысль о том, что качество планирования проектов в компании находится на 54 начальном, низком уровне, и в целях недопущения срыва сроков, менеджмент компании принимает решение увеличить финансирование проекта. Это предположение также косвенно подтверждается тем фактом, что 79% опрошенных отметили, что «Планы появляются только в начале проекта, касаются только сроков и стоимости, перепланированию и актуализации не подлежат». Вновь этот пункт говорит о некачественности планирования и начальном этапе развития проектного управления в организации. 5. Система управления изменениями не развита в компании. Информирование об изменениях осуществляется пост-фактум, путем презентации или информационного письма всем заинтересованным сотрудникам. Очевидно, что для стратегического трансформационного изменения, коим является проект Perfect Store, этого недостаточно. Наиболее вероятно, что такие ответы связаны с тем, что в разных компаниях и странах ОУП, отделы по управлению проектами, программами и изменениями могут выполнять совершенно различные функции (см. виды и функции ОУП в Главе 1). Соответственно, однозначно оценить их влияние на скорость и качество получения бенефитов компанией довольно сложно. К примеру, логчино предположить, что положительное влияние ОУПрепозитория будет значительно ниже, чем ОУП, нацеленного на немедленный результат. В случае же, когда задается вопрос о конкретной должности и функции, которые этот человек выполняет, вопрос становится более понятным. В этом случае объяснимо, что влияние отдельных людей, которые должны входить в отдел по управлению изменениями или ОУП, оказывается больше, чем в целом такого отдела. Исходя из вышеперечисленных выводов, сформированы следующие рекомендации компании М: 55 1. Принимая во внимание важность, большое количество стейкхолдеров, вовлеченных отделов и огромный объем работ в программе, рекомендуется усилить организационную структуру, сделав из нее сбалансированную либо сильную матричную структуру. 2. Необходимо создать Программный офис для программы Perfect Store, который совмещал бы в себе функции «хранителя информации», координатора работ между стримами, единого информационного и коммуникационного центра, управления и контроля рисков, бюджета и расписания. 3. В организационной структуре Программного офиса должны быть назначены ответственные за следующие функции: управление бенефитами, управление стейкхолдерами изменениями (последний пункт и включает управление работу с работ в возражениями и жалобами). 4. Необходимо программе, повысить разработать качество планирования устойчивые процессы управления расписанием и контроля промежуточных результатов проекта. 5. Необходимо разработать и внедрить процесс управления изменениями в компании, назначить ответственного человека, основной задачей которого станет поиск путей преодоления естественного сопротивления людей грядущим изменением, их мотивация, вовлечение, информирование и работа с возражениями. В ходе научно-исследовательской практики все эти рекомендации и предложения внедрены полностью или частично в компании М и программе Perfect Store и приносят положительные результаты с точки зрения топменеджмента компании, команды управления проектом, а также команды сотрудников отдела продаж, которые вовлечены в «тестовые фазы» проекта. Далее следует подробное описание внедренных изменений и примененных 56 инструментов, проблемы, которые решаются благодаря принятому решению, а также результаты действий Проектного офиса. 3.2 Изменение организационной структуры Проблема. В 2013 году, при инициации программы Perfect Store, руководителями стримов (направлений работ в программе, в каждый стрим входит несколько проектов, требующих сходных знаний и ресурсов) были назначены специалисты различных отделов. Эти специалисты были экспертами в своих областях, однако не обладали большим авторитетом среди сотрудников компании, не управляли людьми до того момента, не были широко известны в организации. Соответственно, эти люди не могли вовлекать физически и эмоционально широкий круг людей, которые были или в будущем могли бы быть привлечены к программе. Специалистам было крайне трудно создать положительный имидж и заинтересованность коллег к программе, но что еще более важно – из-за отсутствия формальной власти этих людей возникали большие трудности при необходимости привлекать новых нужных людей для выполнения работ в программе. Наконец, нередко случались ситуации, когда уже проделанная работа или принятое решение в последний момент не устраивали менеджмент компании (топ менеджмент или руководителей отделов, чья дальнейшая работа зависит от результата внедрения проекта). Это приводило к тому, что затрачивалось дополнительное время на объяснение всех деталей, согласование решения, а в некоторых случаях и перепланирование проекта и повторная работа. Все это в конечном итоге выливалось в задержки по срокам реализуемых работ и растущее недовольство стейкхолдеров проекта. Решение. Автором разработана рекомендация о назначении руководителями стримов высокопоставленных менеджеров, руководителей тех отделов, которые наиболее сильно зависят от внедряемых проектов и изменений. К 57 примеру, стрим по «Автоматизации работ отдела продаж», или «ИТсистемы», должен возглавить не один из лучших специалистов отдела IT, а IT-директор. Данное решение решает ряд проблем, а именно: облегчает и ускоряет процесс привлечения нужных специалистов к работам внутри стримов; повышает статус программы Perfect Store в глазах сотрудников компании; повышает интерес и вовлеченность стейкхолдеров организации; сокращает время принятия ключевых решений по проектам и необходимость дважды объяснять суть проектов и изменений – теперь ключевые лица, принимающие решения, осведомлены лучше всех о том, в чем заключается работа их стрима и становятся ответственными за конечный результат работ. Ниже представлена схема организационной структуы программы Perfect Store, демонстрирующая изменения, которые произошли в 2014 году. Рисунок 30. Организационная структура программы Perfect Store 2014 58 3.3 Внедрение Программного офиса Проблема. Как уже упоминалось, практически все проекты и стримы в программе связаны, однако эта взаимозависимость совершенно не учитывалась отдельно лидерами и исполнителями стримов. В будущем это грозило стать огромной проблемой, привести к срыву сроков и превышению бюджета программы. К концу 2013 года общее недовольство программой высшего руководства вылилось в список конкретных проблем, которые сформулировали перед отъездом иностранные консультанты. Вот некоторые из них: Отсутствие координации и ответственного за координацию между стримами и работами в проектах; Отсутствие возможности лидеров стримов проконсультироваться по методологии проектного управления; Отсутствие целостного видения программы и ее статуса ключевых стейкхолдеров, включая Программный Совет; Отсутствие системы мониторинга и управления рисками Отсутствие мониторинга общего бюджета программы; Отсутствие долгосрочного планирования и учета взаимосвязанности работ и проектов в различных стримах; Отсутствие системы коммуникаций в программе Отсутствие единой базы знаний и архива документации по программе Решение. Для решения этих проблем автором предложено внедрить Офис Управления проектами. Однако, так как проектное управление – относительно новое явление в компании М, и сложные кросс-сегментные и кросс-функциональные программы довольно редки, принято решение о внедрении Программного офиса, то есть временного образования конкретно под программу Perfect Store. 59 При условии, что офис проявит себя хорошо и докажет свою полезность компании, а также в случае увеличения количества подобных проектов в компании, Высшее руководство будет готово рассмофтреть возможность создания Офиса управления проектами на постоянной основе. При этом необходимо упомянуть, что по ходу внедрения Программного офиса Perfect Store, команда офиса взяла на себя не только традиционные функции планирования, координации, управления рисками, бюджетами и знаниями в программе, но и не обычные для программного офиса функции, такие как работа со стейкхолдерами, управление изменениями и другие. Об этих функциях будет рассказано более подробно ниже. 3.4 Организационная структура и функции Программного офиса Perfect Store Проблема. В российском отделении компании М до 2014 года не существовало прецедентов создания Программного офиса. Поэтому одной из первостепенных задач было формирование организационной структуры и обозначение круга обязанностей нового образования в компании. Кроме того, необходимо было заранее позаботиться о том, чтобы рядовые сотрудники не воспринимали Программный офис как нечто ненужное и относились с раздражением к новым людям, которые задают новые правила и стандарты работы. Первые две-три недели новообразовавшийся Программный офис работал больше по наитию, общаясь с лидерами функций, стримов и выявляя основные цели, проблемы и пути их решения. После трех недель изучения программы структура, была предложена описанная и принята организационная ниже. Решение. 60 Важно упомянуть, что структурно Директор программы входит в Программный офис. Это обеспечивает сильную поддержку со стороны высшего руководства Программного офиса и ставит Офис на высокий уровень в глазах команды исполнителей Программы. Итак, создан Программный Офис, в который входит 5 человек: Директор программы Perfect Store Коммуникатор Контроллер Бенефит-менеджер Менеджер изменений Рисунок 31. Организационная структура программы Perfect Store 2014 Ниже описаны сформулированные автором основные обязанности каждого из участников Программного Офиса. Директор программы: 61 Вовлекает эмоционально положительное отношение и поддерживает к программе интерес самых и высших руководителей компании Является конечным лицом, принимающим решения Обеспечивает программу ресурсами через общение и убеждение высшего руководства в их необходимости Консультирует стрим-лидеров по вопросам, требующим высокого уровня компетенции и опыта работы на высоких позициях в Отделе Продаж Продвигает программу, повышает ее престиж и узнаваемость на глобальном уровне Коммуникатор: Координирует работу все стримов Следит за своевременным исполнением работ и результатов в проекте Делает напоминания руководителям стримов при необходимости Организует собрание Совета программы раз в 4 недели Организует и фасилитирует встречу стрим-лидеров (раз в 2 недели) Ведет сводный календарь программы (в которой учтены все работы и взаимозависимость работ и проектов разных стримов) Осуществляет коммуникацию о статусе программы разным целевым аудиториям (от наиболее широкой – всей организации, до самой узкой – Совета программы) Оповещает всех заинтересованных лиц в случае изменений, если эти изменения каким-либо образом влияют на их работу Хранит и обрабатывает Библиотеку документации проекта и создает Базу знаний 62 Готовит презентации для внутренних пользователей, внешних клиентов и зарубежных филиалов Контроллер: Мониторит сводный бюджет проекта Ведет реестр рисков Вовремя поднимает ключевые вопросы и выносит на обсуждение важные вопросы Считает необходимые количественные (в том числе финансовые) показатели проектов Бенефит-менеджер: Отслеживает настроения всех групп стейкхолдеров проекта; Определяет бенефиты и разрабатывает Бенефитные пакеты для групп стейкхолдеров; Определяет критерии доступности тех или иных бенефитов разным группам стейкхолдеров; Прогнозирует бюджет на реализацию бенефитов, а также ROI на программу бенефитов и утверждает бюджет на Программном Совете; Презентует утвержденные бенефиты стейкхолдерам на собраниях; Проводит сессии по разъяснению скрытых бенефитов программы для сотрудников; Внедряет систему бенефитов по программе Perfect Store, в том числе систему вознаграждения; принимает активное участие в разработке схемы переменной заработной платы; Собирает обратную связь стейкхолдеров в единую базу; Назначает ответственных за решение возникающих вопросов; Оценивает влияние каждого проекта на группы стейкхолдеров; Проводит тренинги; Работает с возражениями и жалобами; 63 Сообщает требования различных групп стейкхолдеров (от сотрудников отдела продаж до Совета программы) руководителям стримов и следит за тем, чтобы были разработаны необходимые действия, приняты и исполнены решения по удовлетворению этих требований. Менеджер по изменениям: Вовлекает эмоционально, создает положительный имидж программы и подогревает интерес всех групп стейкхолдеров с помощью различных инструментов и событий (будет подробнее описано в разделе 3.6) Обеспечивает необходимой информацией и оборудованием всех стейкхолдеров проекта Готовит морально и информационно всех сотрудников компании к деятельности после внедрения изменений, которые несет программа Организует обучение необходимых групп стейкхолдеров Вместе с бенефит-менеджером ведет тренинги и сессии вопросов и ответов для сотрудников 3.5 Управление расписанием, результатами и рисками в программе Проблема. На момент образования Программного офиса в программе существовали только краткосрочные планы, максимум на два месяца вперед. Долгосрочные цели были определены, сформулированы требования руководства к результатам, которые должны были быть предоставлены каждым стримом, Также были обозначены вехи программы, которые были определены зарубежными консультантами, которые работали над программой в 2013 году. Тем не менее, несмотря на понятные цели и контрольные точки, не было понимания того, какие задачи необходимо выполнить для достижения 64 целей, а также понимания требования по срокам и ресурсам этих задач. Кроме того, у каждого стрима был свой план, который никак не был связан с другими стримами. При первом внимательном изучении этих планов Программным офисом выяснилось, что существуют ключевые взаимозависимости и связи «конец-начало» между работами и даже проектами разных стримов. Все это говорит о необходимости работы над более качественным планированием, которое учитывало бы взаимозависимость стримов, и определило бы конкретные задачи, их длительность и потребность в ресурсах. Что касается управления рисками, то его не было вовсе – риски проектов не были даже определены, и тем более никто не думал, какие действия предпринимать для его снижения или передачи. Поэтому неудивительно, что даже краткосрочные запланированные работы не были сделаны вовремя из-за реализации рисков, которые подсознательно осознавались исполнителями, однако не были озвучены, формализованы и обсуждены. Мониторинг бюджетов также осуществлялся отдельно в каждом стриме, но при этом не было человека, который знал бы, каков бюджет всей программы в целом – фактический на данных момент или запланированный к моменту завершения. Из-за того, что планирование было в основном краткосрочным, соответственно не было и возможности спрогнозировать бюджет исходя из требуемых ресурсов и сделать некий «стратегический запас» на случай реализации влияющих на бюджет рисков. Решение. Рекомендуется провести несколько сессий по планированию, на которых организовывается мозговой штурм руководителей стримов на тему того, какие промежуточные результаты должны быть достигнуты в целом, 65 чтобы программа была успешно внедрена. В результате получается следующая схема2: Рисунок 32. Детализированный план запуска программы в Москве и на Урале Далее на эти работы назначаются ответственные стрим-лидеры. Следующий шаг - определение длительности каждой задачи и понимание того, насколько требуемые ресурсы расходятся с теми, которые есть сейчас в проектах. Далее, эти задачи с ответственными наносятся на временную ось каждого стрима. Далее выделяются ключевые взаимозависимости между стримами и расписание корректируется с учетом зависимостей и временных буферов. Итогом проделанной работы является календарный план, в котором в первых двух столбцах значатся названия стримов и имена ответственных за каждый проект или задачу. Это позволяет пользователям плана фильтровать 2 буквами P обозначены периоды, а буквами W – недели. Компания планирует свою работу и делает отчетность по периодам, каждый из которых равен четырем неделям 66 таблицу по своим задачам, задачам своих подчиненных и по стримам. Вверху написаны даты по месяцам, дням, неделям и периодам. Визуально календарный план выглядит следующим образом: Рисунок 33. Календарный план программы Perfect Store (3 стрим) В последующей версии также планируется сделать обозначение работ 5-ю цветами, соответствующим цветовым маркерам стримов – для понимания того, от какого стрима зависит начало выполнения данной задачи. Это облегчит визуальное восприятие и позволит легче замечать взаимозависимости и корректировать план одного стрима при изменении (к примеру, задержке работы) в другом стриме. Для постоянного мониторинга прогресса и результатов работ стримов, предлагается внедрить следующие повторяющиеся процессы: 1. Для каждой встречи организатор этой встречи обязан заранее (минимум за сутки) выслать план этой встречи с указанием цели встречи, темами и вопросами, которые планируется обсуждать и примерным указанием времени, которое может понадобиться на решение каждого вопроса. Такой подход позволяет четко держать в умах всех присутствующих цель собрания, не отвлекаться на срочные, но менее важные темы, не уходить со встречи, пока не будет достигнута ее цель, а также заранее определять достаточное и эффективное время встречи. 67 2. На каждой встрече присутствует Коммуникатор, который записывает минуты встречи. Обязательными составляющими «Минут» являются блоки: o План встречи o Цель и название встречи o Лица, принимающие участие во встрече o Дата встречи o Обсужденные темы и вопросы o Принятые решения o Действия, которые участники встречи решили необходимыми o Ответственные и крайние сроки исполнения (дедлайны) этих действий. 3. Все документы, создаваемые в ходе реализации программы размещаются в одном месте, с понятной навигацией и возможностью доступа с различных устройств. Это позволяет, во-первых, отслеживать своевременное предоставление результатов в электронном виде, а во-вторых облегчает поиск документов. Теперь нет необходимости искать человека, у которого находится последняя версия документа – все материалы хранятся в одном месте. 4. Раз в 2 недели для Совета Программы (в которую входят Генеральный Директор, Директор Департамента Продаж, Финансов и Маркетинга) высылается информационное письмо со статусом по каждому стриму, описанием достигнутых результатов, следующих шагов и основных рисков, которые существуют в стриме на данный момент. Ниже пример регулярного описания статуса по стриму 1: 68 Рисунок 34. Отчет по статусу 1-го стрима. 5. Помимо детальной информации по стримам также создается общая таблица по всей программе Perfect Store и расписание с низким уровнем детализации и указанием проблемных мест: Рисунок 35. Таблица "Общий статус программы" 69 6. Раз в неделю каждый стрим-лидер должен обновлять (либо подтверждать актуальность) реестра рисков, который включает в себя информацию по: o Существующему риску o Вероятности реализации риска o Его причинах o Его последствиях (в том числе влияние на другие стримы) o Возможными вариантами действий, которые можно предпринять для снижения/устранения/передачи риска o Ответственным человеком за реализацию этих действий. Ниже пример такой таблицы: Рисунок 36. Реестр рисков программы Perfect Store 7. После анализа всех рисков Контроллером создается карта взаимозависимостей рисков, которая показывает, как реализация этих рисков может повлиять на работы и проекты других стримов, а также на проект в целом. Эта схема позволяет также выделить наиболее опасные риски, на которые требуется обратить внимание руководства в первую очередь, так как они имеют наибольшее влияние на другие стримы и на сроки внедрения результатов программы в организацию. 70 Рисунок 37. Карта взаимозависимостей рисков 8. Раз в четыре недели проводится собрание Совета программы и стрим-лидеров, на котором подробно проекта, большое внимание уделяется обсуждается статус рискам проектов, возможным способам их устранения, и делается запрос на дополнительные ресурсы (финансовые, материальные, трудовые) при необходимости. На этих же собраниях в краткой форме демонстрируется статус по каждому ожидаемому результату от стрима: Рисунок 38. Краткий отчет по статусу стрима 1. 71 Все эти действия позволяют «держать руку на пульсе» программы, не допустить сильнейших срывов сроков работ и избежать переноса внедрения всей программы. Риски вовремя идентифицируются и предпринимаются необходимые действия по их устранению. Люди и стрим-лидеры в целом более осведомлены о том, что происходит в программе, видят долгосрочные перспективы и цели, работают более вовлечено и при этом спокойно, так как знают, что ничего непредвиденного случиться не может. Одновременно они более эффективно тратят свое время и время подчиненных специалистов, которые вовлечены в программу. Высшее руководство более лояльно относится к проекту и более охотно выделяет ресурсы, так как существует четкое понимание причин и целей таких запросов. 3.6 Управление изменениями, бенефитами и стейкхолдерами в программе Проблема. Как известно, большие, стратегические изменения в компании зачастую встречают серьезное сопротивление со стороны сотрудников компании. Причины могут быть совершенно разными – отсутствие полной информации о грядущих изменений, страх потерять работу или ухудшения условий труда, страх повышения стандартов работы и возможного несоответствия новым требованиям, которые будут предъявляться после внедрения изменений. В некоторых случаях причинами сопротивления может являться непонимание полезности проекта, мнение о том, что «и так все прекрасно работало» и «лучшее враг хорошего». В крайних случаях причиной сопротивления изменениям может быть негативное отношение к организаторам и исполнителям проектов. 72 Решение Для того, чтобы избежать, а в некоторых случаях преодолеть зарождающееся сопротивление изменениям со стороны не вовлеченных в программу людей, со стороны рядовых сотрудников компании, будущих пользователей результатов реализации программы, специалистов и менеджеров различных функций, спонсоров и Программного Совета, рекомендуется осуществить ряд действий, направленных на устранение возможных причин недовольства стейкхолдеров. 1. Брендинг. Для визуального восприятия программы Perfect Store и повышения ее узнаваемости на всех уровнях разработан логотип программы через внешнее агентство. Этот логотип размещается во всех официальных письмах, презентациях на тему Perfect Store, на подарочных материалах, флешках, заставках для планшетов и так далее. Это позволяет в короткие сроки заставить всех без исключения в компании без труда выучить название программы и ассоциировать ее одним из главных фокусов и приоритетов компании М на ближайшие годы. Рисунок 39. Логотип программы Perfect Store 2. Коммуникационный план. Для своевременного информирования заинтересованных лиц программы, а также поддержания интереса и положительного отношения к ней, разработан коммуникационный план программы, который разбивает всех стейкхолдеров программы на четыре целевых группы, для каждой из которых необходима разная коммуникация, различная степень детализации информации и различная форма ее предоставления. 73 Итак, четыре группы пользователей информации о проекте это: Программный совет и ключевые лица, принимающие решения (стрим-лидеры и функциональные директора). Данная коммуникация рассылается в виде информационного бюллетеня, иногда с прикрепленной презентацией, раз в две недели. В ней содержится наиболее подробная информация о последних достижениях в каждом стриме, о последующих шагах, рисках и отклонениях от плана (положительных и отрицательных). Отделы продаж двух регионов России, в которых плнируется тестировать стандарты Perfect Store, люди, которые должны стать «первопроходцами» и первыми пользователями результатов программы. После теста в этих двух регионах необходимо собрать все извлеченные уроки, скорректировать программу и, уже обновленную, запустить на территории всей России. Соответственно, в этой коммуникации сообщалась вся необходимая информация о последующих шагах, которые необходимо сделать людям в Москве и на Урале и высокоуровневое сообщение о том, на какой стадии находится программа в данный момент. В основном, конечно, сообщаются только положительные новости, чтобы создавать благоприятный имидж Perfect Store. Данная коммуникация высылается по мере необходимости, но не реже, чем раз в две недели. Отдел продаж всей компании и ключевые люди других отделов, чей интерес и положительное отношение к будущим изменениям необходимо формировать уже сейчас, но при этом не перегружать лишней информацией, которая им понадобится лишь в конце года перед Национальным запуском. Эта группа стейкхолдеров получает информацию ежемесячным письмом, в котором на одной странице размещаются мини-статьи и интервью с ключевыми лицами программы. В интервью 74 озвучиваются интересные факты, советы сотрудникам на будущее и мотивирующие послания. Вся организация – это все сотрудники всех отделов, которые проявляют интерес к программе, которые понимают, что в будущем эти изменения коснутся и их, чья помощь и вовлечение может понадобиться на разных стадиях реализации программы. Кроме того, масштаб программы, ситуация, когда важность программы понимают все сотрудники организации, повышает статус программы и в глазах исполнителей и организаторов, и соответственно, повышает их мотивацию, уровень вовлеченности и удовлетворенности. Эта группа стейкхолдеров получает информацию коротким письмом, в развлекательно- познавательной форме, минимум раз в месяц. Также интересная информация о проекте всегда звучит на больших собраниях, корпоративных мероприятиях, печатается в корпоративном журнале. Ниже представлена схема коммуникационного плана: Рисунок 40. Коммуникационный план программы Perfect Store 75 2. «Уголок» Perfect Store Для того, чтобы все сотрудники в офисе имели возможность в любой момент узнать о сути программы и последних новостях, не прибегая к необходимости подходить к команде проекта, создан «Уголок» Perfect Store, который размещается на наиболее проходимом месте в офисе. Такое место, где собрана последняя информация о статусе проекта, его последних достижениях, ближайших планах и фотографии недавних событий, подогревает интерес всех без исключения людей в компании, не дает забыть о программе, вновь повышает узнаваемость и осведомленность персонала, а также экономит время стрим-лидеров на ответы на многочисленные вопросы. Кроме того, и Программному офису легче подойти к огромной доске и посмотреть печатные версии многостраничного календарного плана, вместо того, чтобы открывать его на компьютере на относительно маленьком экране 3. Тренинги и сессии вопросов и ответов Для устранения беспокойства сотрудников компании, которых в первую очередь должны коснуться изменения, составлен план тренингов на год. В обязательном порядке на этих тренингах выделяется время для разбора накопившихся вопросов у персонала. Если на самом тренинге ответ не может быть дан, то все неразрешенные вопросы записываются и позже рассылаются всем в электронном виде с ответами. Так как тренинги организуются не регулярно, а только на заданную тему и перед очередным этапом реализации программы, то иногда организуются видео-конференции с регионами для разъяснения вопросов. Такой подход позволяет снять напряжение у сотрудников, связанное с незнанием, отсутствием информации, разуверить их в негативных для них последствиях и повысить их уважение и доверие к программе. 76 4. Создание Базы Знаний – все когда-либо заданные вопросы по программе со стороны стейкхолдеров разделены на блоки по типам стейкхолдеров и по стримам, по поводу которых задавался вопрос. Раз в 2 недели обновленная база должна рассылаться регионам и другим стейкхолдерам. Один из примеров такой базы представлена ниже: Рисунок 41. База знаний по программе Perfect Store 5. Также создана База Предложений – по сути, обратная сторона Базы знаний, когда обратная связь с предложениями стейкхолдеров отправляется стрим-лидерам. Стрим-лидеры должны учитывать эти предложения и обратную связь при разработке решения и реализации проектов внутри стримов. Рисунок 42. База предложений Perfect Store 6. Работа с возражениями – в случае, если какой-то сотрудник проявляет публичное недовольство новыми принципами, бенефитменеджер обязательно старается выведать все причины недовольства. 77 В случае их необоснованности, он прилагает усилия к тому, чтобы разубедить человека и привести ему факты, которые бы развеяли опасения сотрудника. Однако в тех случаях, когда претензии обоснованы и действительно могут негативно повлиять на какую-либо группу стейкхолдеров, задачей бенефит-миенеджера является фиксировать данную проблему, оповещать команду управления программы о ней, своевременно поднимать эту тему на собраниях, вплоть до Программного Совета. Таким образом, бенефит-менежжер берет на себя обязанности отстаивать интересы всех групп стейкхолдеров, обеспечивать разрешение конфликтов, информировать стейкхолдеров о статусе решения проблемы, и оповещения всех заинтересованных лиц о принятом (в некоторых случаях компромиссном) решении. 7. Развлекательные постеры. Последним штрихом в создании положительных ассоциаций с программой становятся смешные картинки с шутками про программу Perfect Store – для создания положительных ассоциаций с программой и повышения интереса к ней (см. Приложения). Такой ход добавляет чувства юмора программе и поднимает настроение всем сотрудникам компании. 3.7 Оценка финансовой эффективности внедрения Программного офиса в компании М Зачастую оценить эффективность внедрения Программного офиса оценить не представляется возможным – ведь его сотрудники ничего не создают и прямой прибыли не приносят. Чаще всего эффективность деятельности Офиса оценивается на основании субъективного мнения менеджеров и руководителей компании, которые интуитивно решают для 78 себя – достаточный ли уровень поддержки оказывает им Офис и насколько они удовлетворены своей информированностью относительно положения дел в проектах. ОУП играет важную роль при разрешении возникающих проблем, и в случае, если менеджер чувствует поддержку Офиса (непосредственную или информационную), он отмечает, что Офис работает эффективно. Поэтому руководитель ОУП с момента его создания должен выделить ключевых заинтересованных лиц и далее на протяжении всего жизненного цикла Офиса выявлять и управлять их ожиданиями, обеспечивая оказание для них услуг на ожидаемом уровне качества. При этом, слишком многие Офисы управления проектами не измеряют свою полезность для компании, из-за чего руководство легко может усомниться в ценности ОУП, особенно ориентированный на результат финансовый директор. В последствии, отсутствие такого анализа эффективности деятельности ОУП может привести к ликвидации в целом продуктивных Офисов. Однако, как же все-таки оценить в финансовом плане выгоды от внедрения Программного офиса конкретно в нашей компании М? Единственным способом видится анализ ключевых функций и решений, принятых Программным офисом з время его существования и оцифровка той экономии средств, которую Офис принес компании, осуществляя эти функции или не допустив роковых ошибок. Ниже проанализированы несколько ситуаций, в которых Программный офис сыграл ключевую роль и оценка того положительного влияния, которое он оказал на финансовое состояние компании. 1. Выбор подходящего вендора для внедрения ИТ-системы Одно из ключевых решений созданного Программного офиса касалось выбора вендора для создания нового программного обеспечения, целой информационной системы для отдела продаж сегмента бизнеса. 79 На момент создания Программного офиса требования к новой системе были собраны, и выбор вендора был практически предопределен. Однако, сотрудники нового отдела вовремя заметили, что в другом сегменте бизнеса этой же компании существует такая же потребность в обновлении информационной системе. Проанализировав требования обоих сегментов, сотрудники Программного офиса поняли, что требования совпадают на 80%, а значит, необходимо объединить усилия менеджмента сегментов и выбрать одного поставщика, который сможет закрыть все требования. Стоимость разработки и внедрения новой системы для каждого сегмента стоила бы около 120 млн. рублей только в 2014 году (то есть 240 млн. для обоих сегментов), не считая затрат в 2015 и 2016 годах, и не считая всех необходимых лицензий для сотрудников. Объединив усилия, экспертизу и требования обоих сегментов, был выбран единый подходящий вендор, который, принимая во внимание масштаб и долгосрочность проекта, согласился реализовать внедрение системы для обоих сегментов за 130 млн. руб. Легко посчитать, что благодаря своевременному вмешательству Программного офиса и проведенному им анализу требований для компании было сэкономлено 110 миллионов рублей лишь в 2014 году. Эта цифра также пропорционально увеличивается, если смотреть затраты на систему в перспективе ближайших 3-х лет, в течение которых будет идти настойка, покупка лицензий и обучение персонала. 2. Обучение менеджеров и сотрудников Программный офис также экономит средства компании, организуя своевременные тренинги и консультации, привлекая нужных внутренних специалистов или проводя тренинги своими силами. Накопленный опыт и собранные материалы позволяют сотрудникам Офиса проводить такие мероприятия на высоком уровне. За первую половину 2014 года было уже проведено 8 тренингов в разных городах России, а до окончания 2014 года планируется ее около 25 80 тренингов. Компании, специализирующиеся на тренингах или консультациях, и проводящие тренинги на необходимом уровне, берут обычно по 300 000 за однодневный тренинг на аудиторию от 50 человек (здесь берутся в расчет и штатные сотрудники, и агенты дистрибуторов). Программный офис, беря на себя функцию организации и проведения этих тренингов, требует денег только на перелет, питание и проживание сотрудников Офиса. Более того, другие тренинговые компании слишком долго изучали бы особенности программы, а значит, либо им потребовалось бы большое время на подготовку (что вызвало бы сдвиг сроков реализации и запуска некоторых частей программы), либо качество обучения было бы заметно ниже. Таким образом, осуществляя функцию обучения и консультирования сотрудников отдела продаж по всей России, за 2014 год Программный офис сэкономит компании около 10 миллионов рублей. В этом же пункте необходимо отметить, что Программный Офис сыграл значительную роль, вовремя собрав все необходимые материалы и информацию о проекте и зарубежном опыте реализации подобных проектов за рубежом от консультантов, которые были привлечены для инициации Программы. Если бы Программный офис не выступил с данной инициативой в начале года и не собрал необходимую информацию, проектной команде либо потребовалось бы значительное время (около трех месяцев), чтобы заново разработать инструменты и придумать уже существующие схемы и модели, либо заплатить еще около 20 миллионов рублей консультантам за продление их работы в российском подразделении компании и обучение сотрудников, работающих над Программой. Прибавив выгоды от данного решения Программного офиса, получаем экономию от функции обучения, консультирования и аккумулирования знаний и обучающих материалов Программного офиса в размере около 30 миллионов рублей. 81 3. Удержание сотрудников отдела продаж, преодоление сопротивления изменениями и информирование об изменениях. Поиск новых людей – затраты выражаются в стоимости времени сотрудников отдела персонала, занятых поиском и отбором новых, подходящих людей на позиции, а также время менеджеров, которое было бы потрачено на проведение собеседований. Учитывая, что отделения компании находятся на территории всей России, сюда также можно включить расходы компании на перелеты ключевых лиц, необходимых для принятия решения о найме нового сотрудника. Далее, когда сотрудник нанят, требуется потратить немалое время и ресурсы на его обучение и заложить несколько месяцев на его адаптацию, в течение которых он вряд ли будет приносить ощутимые результаты бизнесу. Если предположить, что из трехсот сотрудников отдела продаж (только штатных сотрудников компании, не считая агентов дистрибуторов), уволились бы только десять человек из трех регионов страны, не осознав пользы грядущих изменений, не приняв их по причине непонимания или страха (к примеру, перед будущим внедрением системы переменной заработной платы), то мы можем примерно рассчитать последствия такого события: 1) Стоимость времени сотрудников отдела персонала, потраченного на поиск кандидатов. В компании нормой считается проведение финальных ассессментов, когда на одну позицию претендует 3-4 человека. Таким образом, чтобы закрыть 10 позиций в трех регионах, понадобится найти 30 кандидатов, которые придут на финальный этап в центр профессионального отбора, пройдя предварительно этапы оценки резюме, анкетирования, собеседования со специалистом HR на предмет соответствия корпоративной культуре. Пускай на размещение объявлений о вакансиях, запросы в агентства по подбору персонала, поиск и первичный отбор кандидатов три специалиста по подбору персонала потратят в сумме 120 часов и на собеседования с каждым по 82 часу еще 30 часов рабочего времени. При зарплате специалиста 60 000 руб. в месяц, стоимость потраченных 90 часов составит: 150 часов * (60 000 руб./160 р.ч. в месяц) = 56 250 руб. 2) Стоимость времени менеджеров, потраченных на центр профессионального отбора кандидатов. Центр профессионального отбора обычно проводится целый день, в течение которого кандидат презентует заранее подготовленное решение индивидуального задания, затем работает в группе над командным кейсом, и в конце проводится собеседование с кандидатом. При условии, что у 10 будущих сотрудников должно быть всего пять менеджеров, а проводить ассессмент более чем для 6 человек неэффективно, то можно предположить, что ассессментов будет пять, на каждом из которых должно присутствовать как минимум два менеджера – для объективности оценки, а также последующего решения, в чью команду попадет подошедший кандидат. При зарплате таких менеджеров в 150 000 руб, и условии, что каждый из них должен побывать хотя бы на 2-х ассессментах, затраты компании составят: (150 000 руб./160 р.ч. в месяц) * 2 ассессмента * 8 часов * 5 человек = 75 000 руб. 3) Стоимость на перелеты менеджеров и кандидатов в центр профессионального отбора. Предположим, что 6 из 10 кандидатов живут не в Москве и не в городах, где находятся национальные офисы. В этом случае, как для менеджеров, так и для кандидатов понадобится авиаперелет. Для 4-х менеджеров и 6 кандидатов при средней стоимости перелета 8 000 руб. в обе стороны и расходов на такси в размере 1500 руб., общие затраты составят: 9500 руб * 10 человек = 95 000 руб. 4) Стоимость времени адаптации и обучения нового сотрудника. Около двух месяцев новый сотрудник, как правило, ходит на работу и получает зарплату (около 70-80 тыс. руб. в месяц), но не приносит 83 результатов. Кроме того, на тренинги сотрудника в первые полгода компания тратит около 400 000 руб. (сюда включаются затраты на тренеров, перелет, проживание, питание и обучающие материалы). Таким образом, затраты на адаптацию и обучение сотрудников составят: (75 000 руб./месяц * 2 мес. + 400 000) * 10 человек = 5 500 000 руб. Таким образом, общие затраты на привлечения десяти новых сотрудников составят около 5 726 250 руб. Важно понимать, что данные расчеты основаны на предположении, что в результате недовольства внедренными изменениями уволятся лишь десять человек, что на самом деле является крайне оптимистичной цифрой. Сюда также не включены расходы на питание участников, не учтены ситуации, при которых на ассессментах набраны не все кандидаты, а значит, поиск и отбор необходимо будет осуществлять сначала, и так далее. Поэтому общая сумма расходов крайне приблизительна и может отличаться в разы. Тем не менее, данный расчет может дать приблизительное понимание пользы, которую может принести Программный офис, выполняющий функции управления изменениями, обучения и информирования рядовых сотрудников о причинах и сути происходящих изменений. Таким образом, в финансовом отношении лишь эти немногие функции и решения Программного офиса могут быть выражены в сэкономленных 126 миллионах рублей для компании за 2014 год. При этом затраты на сам Программный офис могут быть выражены в затратах на заработную плату четырем сотрудникам Офиса, средняя зарплата которых составляет 80 тыс. руб. Итого, чистая выгода компании от внедрения Программного офиса составляет минимум: 126 млн. – 80* тыс. руб. * 4 человека * 12 месяцев = 122 160 000 руб. 84 Трудно оценить такие функции Программного офиса, как планирование и фасилитация собраний, своевременная отчетность и координация всех действий и проектов внутри программы. Их ценность неоспорима и, конечно, влияет на финансовые показатели компании путем ускорения реализации проектов, повышения удовлетворенности всех стейкхолдеров и оптимизации ресурсов. Однако, методы оценки эффективности данных функций Программного офиса являются предметом дальнейших исследований. 3.8 Выводы Благодаря внедрению Программного офиса Perfect Store удалось решить практически все проблемы, выявленные в ходе исследования компании М, а именно: 1) Слабое влияние руководителей стримов на исполнителей; 2) Слабая осведомленность сотрудников о сути программы и ее важности для компании; 3) Низкое качество планирования сроков и управления рисками; 4) Частое превышение бюджетов проектов 5) Отсутствие разработанной системы работы с возражениями, сопротивлениями изменениям, управления изменениями и т.д. Сотрудники программного офиса проанализировали проблемы в структуре управления программой и фасилитировало усиление матричной структуры. Такое решение облегчило и ускорило процесс привлечения нужных специалистов к работам внутри стримов, повысило статус программы Perfect Store в глазах сотрудников компании, повысило интерес и вовлеченность стейкхолдеров организации, сократило время принятия ключевых решений по проектам и необходимость дважды объяснять суть 85 проектов и изменений – теперь ключевые лица, принимающие решения были осведомлены лучше всех о том, в чем заключается работа их стрима и становились ответственными за конечный результат работ. Введение позиций Коммуникатора и Контроллера позволило «держать руку на пульсе» программы, не допустить сильнейших срывов сроков работ и избежать переноса внедрения всей программы. Риски вовремя идентифицировались и предпринимались необходимые действия по их устранению. Люди и стрим-лидеры в целом стали более осведомлены о том, что происходит в программе, стали видеть долгосрочные перспективы и цели, работали более вовлечено и при этом спокойно, так как знали, что ничего непредвиденного случиться не может. Одновременно они более эффективно тратили свое время и время подчиненных специалистов, которые были вовлечены в программу. Также Коммуникатор обеспечивал более лояльное отношение высшего руководства к программе благодаря их информированности и пониманию целей и причин запросов на ресурсы. Позиции бенефит-менеджера и менеджера по управлению изменениями позволили преодолеть, а в некоторых случаях избежать зарождающееся сопротивление изменениям со стороны не вовлеченных в программу людей, со стороны рядовых сотрудников компании, будущих пользователей результатов реализации программы, специалистов и менеджеров различных функций, спонсоров и Программного Совета. Также благодаря их работе было повышено визуальное восприятие и узнаваемость программы Perfect Store на всех уровнях организации. А узнаваемость и растущий престиж программы дополнительно мотивировали ее исполнителей. Наконец, финансовая выгода компании от внедрения Программного офиса только за 2014 год составит более 120 миллионов рублей, при вложении в его создание менее 5 миллионов, что является, безусловно, выгодным вложением руководства компании М. 86 Заключение Выполнение данного исследования позволило получить следующие результаты: 1. На основании анализа теоретических источников выявлены основные виды стратегических трансформационных изменений изменений, в в компании, частности, особенности различных видов офисов управления проектами и их ключевые функции, также сформулированы особенности и преимущества использования проектов и программ при внедрении стратегических изменений в компании. 2. Проведение исследования позволило определить степень необходимости и важности объединения отделов по управлению проектами, программами и изменениями, а также ключевые должности и функции ОУП, которые опрошенные консультанты считают наиболее значимыми, помимо традиционных функций ОУП по планированию, контролю, управлению рисками и координации, а именно: управление бенефитами, работа с возражениями и жалобами, управление изменениями. Также сделаны выводы зрелости проектного и программного управления в компании М и роли консультантов на различных стадиях проекта. 3. Разработаны рекомендации по организационной структуре программы и необходимым функциям, которые требуются для успешной реализации программы и внедрения стратегических изменений. 4. Сделаны выводы о целесообразности и эффективности внедренных изменений. Итак, основными рекомендациями компании М на основании проведенного исследования являются: 87 1. Усиление организационной структуры программы Perfect Store, для большего влияния стрим-лидеров и облегчения формирования команды, мотивации персонала и высокого уровня принятия ключевых решений; 2. Создание Программного офиса для программы Perfect Store, который совмещает в себе функции «хранителя информации», координатора работ между стримами, единого информационного и коммуникационного центра, управления и контроля рисков, бюджета и расписания. 3. Назначение в организационной структуре Программного офиса ответственных людей за следующие функции: управление бенефитами, управление изменениями и управление стейкхолдерами (включая работу с возражениями и жалобами). 4. Повышение качества планирования работ в программе, разработка устойчивых процессов управления расписанием, а также контроля и отчетности о промежуточных результатах. 5. Разработка и внедрение процесса управления изменениями в компании, задачей назначение которого ответственного является поиск человека, путей основной преодоления естественного сопротивления людей грядущим изменением, их мотивация, вовлечение, информирование и работа с возражениями. Все эти рекомендации внедрены в ходе научной практики в компании М. Внедрение вышеперечисленных изменений показало, что правильно и своевременно организованный Программный офис может решить массу проблем в организации с незрелым проектным управлением. Более того, программный офис может оказать значительную поддержку при внедрении изменений ответственным за это людям. А в случаях, когда таких людей нет в компании, Программный офис может стать ключевым звеном в управлении стратегическими имениями. 88 Роль программного офиса в программе Perfect Store трудно переоценить. Решено множество важных проблем, связанных с управлением расписанием, рисками, бюджетами, а также управлением изменениями и стейкхолдерами. После внедрения Программного офиса для программы Perfect Store были получены следующие результаты: благодаря усилению организационной структуры процесс привлечения нужных специалистов к работам внутри стримов значительно облегчен и ускорен; время принятия ключевых решений по проектам сокращено; статус программы Perfect Store повышен в глазах сотрудников компании. Это, в свою очередь, повышает интерес и вовлеченность стейкхолдеров организации; сокращено количество задержек в сроках исполнения работ, а перенос сроков запуска программы исключен благодаря повышенному качеству планирования, а также установлению процедуры управления рисками; члены высшего руководства компании отмечают тот факт, что они стали более информированы о ходе исполнения программы, а руководители стримов благодаря этому легче объясняют цели и причины запроса ресурсов на программу, и, соответственно, легче получают эти ресурсы; сопротивление изменениям со стороны не вовлеченных в программу людей снижено, сотрудники отмечают внимательное отношение к их нуждам и мнениям; визуальное восприятие и узнаваемость программы Perfect Store повышено на всех уровнях организации. Владея сводной информацией о программе, как никто другой в компании, Программный офис идеально подходит для того, чтобы оказывать 89 поддержку в управлении изменениями. В случае, если в компании уже есть отдел по управлению изменениями, Программный офис, тем не менее, может быть полезен, оказывая консультационные и информационные услуги отделу. Выводом из проделанной работы можно считать подтверждение важности и возможности совмещения функций координации и контроля программы, а также управления стратегическими изменениями в компании и сильного положительного влияния такой организационной структуры Программного офиса как на саму программу, так и в целом на организацию и ее сотрудников. Управление проектами, программами и портфелями становится все более популярными в любых компаниях, не только проектно- ориентированных. Интерес к этой науке растет, а скорость осуществления изменений возрастает, а значит, необходимо управлять этими изменениями, обеспечивать их безболезненную интеграцию в работу компании и заинтересованных сотрудников. На фоне этого специалисты начинают понимать, что управлять большим количеством проектов целесообразно с помощью Офисов управления проектами, а потому актуальность затронутой в работе темы будет расти в будущем, и следует и дальше изучать данную тему и продолжать раскрывать возможности ОУП и ПО при управлении проектами, программами, портфелями и изменениями в компании. 90 Список использованной литературы 1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия.— Санкт-Петербург: “Питер”, 1999. 2. Ансофф И. Стратегическое управление: Сокр. пер. с англ. М.: Экономика,1998 3. Алексеев Н. Управление изменениями в эпоху без закономерностей, Сервисторг, E-xecutive, 2003 4. Бадин А. Отдавать или нет? Управление компанией №8 20062. Руководство к Своду (Руководство PMBOK®) знаний по Четвертое управлению издание, проектами 2008, Project Management Institute 5. Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегически менеджмент. – М.:Инфра-М, 2005. 6. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента / Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. – С. 124-125. 7. Васильев С.В. Стратегический менеджмент. Курс для магистров. НовГУ им. Ярослава Мудрого, 2006 8. Винокуров В. А. Организация стратегического управления на предприятии. М.: Центр экономики и Маркетинга, 1996. 9. Виханский О.С. Стратегическое управление – М.: 2000 10.Гордиенко Л.Ю. Трансформационные процессы и новые тенденции в управлении организациями, Донецк, 2001. 11.Дафт Р.Л. Менеджмент, Инфра-М, Москва, 2006 12.Дихтер С., Гэньон К. И Александер А. Как руководить процессом преобразований, Вестник McKinsey, 2002 13.Кендалл, Д. И., Роллинз, С. К. Современные методы: управления портфелями проектов и офис управления проектами. — ПМСОФТ, 2004. 91 14.Коленсо М. Стратегия кайзен для успешных организационных перемен / Пер. с англ. – М.: ИНФРА-М, 2002. - С. 8-9. 15.Лейкин Д. Ключевые вопросы управления группой компаний, Альпина Паблишер, 2010 16. Мазур И., Шапиро В. Управление проектами, Омега-Л, 2008 17.Смирнов А. Тульбович Е. Миссия выполнима. Организационные преобразования в компании. Дистрибуция и Логистика. № 2 март 2008 18.Старцев Ю.Н. Менеджмент. Учебное пособие. - НОУ Челябинский институт экономики и права им. М. В. Ладошина. - Челябинск, 2007. - 103с. 19.Томпсон А., Стрикленд Дж. "Стратегический менеджмент". М.: "Банки и биржи", 2001. 20.Argyris C. Strategy, change and defensive routines. Pitman, 1986. 21.Artto K., Kulvik I., Poskela J., Turkulainen V. The intergrative role of the project management office in the front end of innovation, International Journal of Project Management 29 (2011) 408-421. 22.Barnett W.P., Carroll G.R. Modeling internal organizational change. Annual Review of Sociology, 1995 23.Biedenbach, T., Söderholm, A., 2008. The challenge of organizing change in hypercompetitive industries: a literature review. Journal of Change Management 8 (2), 123–145 24.Boonstra J.J. Dynamics of Organizational Change and Learning. John Wiley&Sons, Ltd. 2004 25.Bresnen, M., 2006. Conflict and conflated discourses? Project management, organizational change and learning. In: Hodgson, D., Cicmil, S. (Eds.), Making Projects Critical. Palgrave, UK and US, pp. 68–89., 92 26.Burgers J.H, Van Den Bosch F. A.J. and Volberda H.W. Why New Business Development Projects Fail: Coping with the Differences of Technological versus Market Knowledge 27.Cowan-Sahadath K. Business transformation: Leadership, integration and innovation – A case study. International Journal of Project Management 28 (2010) 395–404 28.Crawford L., Nahmias A.H. Competencies for managing change. International Journal of Project Management 28 (2010) 405–412 29.Cyert R. M, March JH. A behavioral theory of the firm. Englewood Clift, NJ: Prentice Hall, 1963. 30.Desouza K., Evaristo J.R., Project management offices: A case of knowledge-based archetypes, International Journal of Information Management 26 (2006) 414-423 31.Dutton C., Turner N., Lee-Kelley L., Learning in a program context: An exploratory investigation of drivers and constraints, International Journal of Project Management, 32 (2014) 747-758 32.Edwin E. Olson, Glenda H. Eoyang, Richard Beckhard, Peter Vaill. Facilitating Organization Change: Lessons from Complexity Science, 2005 33.Franklin M. Managing Business Transformation: A Practical Guide, IT Governance Publishing, 2011 34.Gareis R. Changes of organizations by projects International Journal of Project Management. Volume 28, Issue 4, May 2010, Pages 314-327 35.Grundy A. N. Strategic project management and strategic behavior. International Journal of Project Management 2000. 36.Grundy A. N. Strategy implementation and project management. International Journal of Project Management 1998. 37.Grundy A. N. Harnessing strategic behaviour. Financial Times, 1998. 38.Grundy A. N. Breakthrough Strategies for Growth. Pitman, 1995. 93 39.Grundy A. N. Exploring strategic Financial management. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1998. 40. Hiat, Jeff. The definition and history of change management, 1996. 41. Hill G. The Complete Office Management Handbook, 2nd ed. Auerbach publications, Boca Raton, FL, 2008. 42. Hobbs B., Aubrey M., A multi-phase research program investigating project management office (PMOs). Project Manage J 2007, 74-85 43. Johnson GJ. Strategic change and the management process. Oxford: Basil Blackwell, 1986. 44. Kotter J. Leading Change: Why Transformation Efforts Fail, Harward Business Review, 1995 45. Kotter J., Rathgeber H. Our Iceberg Is Melting: Changing and Succeeding Under Any Conditions, St. Martin's Press, 2006 46. Latavec C.J., The Program Management Office: Establishing, Managing and Growing the value of a PMO. J. Ross Publishing, Fort Lauderdale, FL, 2006. 47. Sabin Srivannaboon *, Dragan Z. Milosevic. A two-way influence between business strategy and project management. International Journal of Project Management, 2006 48.McElroy W. Implementing strategic change through projects. International Journal of Project Management Vol. 14, No. 6, pp. 325-329, 1996 49.Mikkelsen H, Olsen W and Riis J 0. Management of internal projects. Project Management Vol 9 No 2 May 1991 50.Mintzberg H. Patterns in strategy formation. Management Science 1978. 51.O’Leary T., Williams T., Making a difference? Evaluating an innovative approach to the project management Centre of Excellence in a UK government department, International Journal of Project Management, 26 (2008) 556-565 94 52.O’Reilly C. A. and Tushman M. T., The ambidextrous organisation, Harvard Business Review April: 74-81 (2004) 53.Pamsel S., Wiewiora A., Project management office a knowledge broker in project-based organizations, International Journal of Project Management 31 (2013) 31-42 54.Partington D. The project management of organizational change. International Journal of Project Management Vol. 14, No. 1, pp. 13-21, 1996 55.Payne J.H., Introducing formal project management into a traditional, functionally structured organization, International Journal of Project Management, Vol 11 No 4, 1993 56. Pellegrinelli, S., 1997. Programme management: organising projectbased change. International Journal of Project Management 15 (3) 57. Pellegrinelli S., Garagna L., Towards a conceptualization of PMOs as agents and subjects of change and renewal, International Journal of Project Management 27 (2009) 649-656 58. Project Management Institute. Standard for Portfolio Management, The. — PMI, 2006. 59. Quinn J. B. Strategies for change - logical incrementalism. Illinois: Richard D. Urwin, 1980. 60. Rad P.F., Levin G., The Advanced Project Management Office: A Comprehensive Look at Functions and Implementation. St. Lucie Press, Boca Raton, FL, 2002. 61.Stummer M., Zuchi D. Developing roles in change processes – A case study from a public sector organization. International Journal of Project Management 28 (2010) 62.Too E.G., Weaver P., The management of project management: A conceptual framework for project governance, International Journal of Project Management (2013) 63.Unger B.N., Gemunden H.G., Aubry M., The three roles of a project portfolio management office: Theit impact on portfolio management 95 execution and success, International Journal of Project Management 30 (2012) 608-620 64.Virkunnen J., Miettinen R., Epistemic Objects, Artefacts and Organisational Change, Organization 12(3), 437-456 (2005); 65.Whittington R., Molloy E., Mayer M., Smith A., Practices of Strategising/Organising, Long Range Planning 39 (2006) 615-629. 66.Xiaoyi Dai C., Wells W.G., An exploration of project management office features and their relationship to project performance, International Journal of Project Management 22 (2004) 523-532. 67.Интернет-ресурс: Перцев Д.В. Перцева Е.Ю. Влияние организационного контекста на проекты внутреннего развития. Internal development projects in the organizational context. Режим доступа: http://management.hse.ru/data/2012/12/25/1303466005/bf%D1%80%D0 %BE%D0%B5%D0%BA%D1%82%D1%8B%20%D0%B2%D0%BD% D1%83%D1%82%D1%80%D0%B5%D0%BD%D0%BD%D0%B5%D0 %B3%D0%BE%20%D1%80%D0%B0%D0%B7%D0%B2%D0%B8% D1%82%D0%B8%D1%8F.pdf 96 Приложение 1. Брендинг-материалы 97 Приложение 2. Развлекательные постеры Perfect Store 98 99 100 Приложение 3. Результаты опроса «Управление проектами, программами и изменениями в компании М». 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111
