ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ АЛТАЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ Филологический факультет

1
ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ
АЛТАЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Филологический факультет
Кафедра связей с общественностью
ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА СВЯЗЕЙ С ОБЩЕСТВЕННОСТЬЮ
(Внутрикорпоративный PR)
Рабочая программа и учебно-методические указания
Специальность 350400 «Связи с общественностью»
(для студентов очного и очно-заочного обучения)
Издательство Алтайского университета
2
Барнаул - 2009
3
Составитель: канд. филол. наук, ст.преподаватель А. Г. Сидорова
В учебно-методическом комплексе представлено содержание лекций и практических
занятий по курсу «Внутрикорпоративный PR», темы рефератов, вопросы для итогового
контроля. Приводится список рекомендованной литературы и интернет-источников по
дисциплине.
План УМД 20__ г., п.
Утверждено
Учебно-методической комиссией
Протокол № ____ от _______.20__ г.
Председатель комиссии
__________________И. М. Камова
Подписано в печать
Формат 60x90/16. Бумага газетная. Печать офсетная. Усл.-печ. л. Тираж 100. Заказ
Типография Алтайского государственного университета: 656099, Барнаул, ул. Димитрова, 66
4
Введение (пояснительная записка).
Курс «Теория и практика связей с общественностью (внутрикорпоративный PR)»
является частью комплекса дисциплин, составляющих основу профессиональной подготовки
PR-специалиста. Курс изучается в шестом семестре III курса студентами филологического
факультета специальности «Связи с общественностью». Курс включает 20 часов лекционных,
14 часов практических занятий и завершается экзаменом. Студенты выполняют три блока
тестовых заданий, а также итоговую письменную аналитическую работу по диагностике
корпоративной культуры и внутренних коммуникаций в организации.
Цели и задачи дисциплины, ее место в учебном процессе
1.1. Цель преподавания дисциплины.
Цель курса— дать студентам знания и выработать навыки в области содержания и
технологий внутрикорпоративных коммуникаций.
1.2. Задачи изучения дисциплины.
Задачи курса—научить студентов
- проводить внутрикорпоративные исследования для диагностики организационной
культуры, внутренних коммуникаций;
- управлять организационной культурой;
- использовать инструменты HR и PR для формирования корпоративной идентичности,
лояльности персонала, а значит, - для создания позитивного имиджа компании в глазах
сотрудников;
- создавать и транслировать корпоративную философию – систему корпоративных
ценностей;
- выстраивать систему нематериальной мотивации персонала;
- организовывать внутрикорпоративные мероприятия;
- создавать концепцию и контент корпоративного издания.
1.3. Перечень дисциплин с указанием разделов (тем), усвоение которых
студентами необходимо для изучения данной дисциплины.
- Введение в теорию и практику связей с общественностью (работа связей с
общественностью внутри организации).
- Менеджмент (человек в организации, мотивация деятельности, миссия и цели
организации, типы организаций, организационные процессы, лидерство).
- PR в коммерческих структурах.
- Имиджелогия (имидж корпорации).
- Основы теории и практики управления.
- Социальная психология (социальная психология малых групп, социальная психология
отношений и общения, социальная психология конфликта, социальная психология в
профессиональной деятельности)
5
Содержание дисциплины
Тема 1. Внутрикорпоративный PR в системе управления персоналом
Сотрудники как важная целевая аудитория в системе внешних и внутренних PRкоммуникаций организации. Основные функции, цели и задачи внутреннего PR.
Содержание деятельности по управлению персоналом в отечественной традиции.
Идеологический, социально-психологический, социально-бытовой, оперативно-кадровый
аспекты, аспекты безопасности и мотивации в кадровом менеджменте.
Особенности HR-менеджмента как современной технологии управления персоналом.
Профессиональные квалификации HR-специалиста. Функциональные области НR-знаний.
Стратегический менеджмент. Планирование и подбор персонала. Развитие персонала.
Компенсации и льготы. Трудовые отношения. Безопасность и здравоохранение на рабочем
месте1. Международные ассоциации в области HR-менеджмента (Society for Human Resources
Management, Chartered Institute for Personnel and Development, European asSociation for
Personnel Management, World Federation of Personnel Management Associations).
Концепция внутреннего маркетинга (Сьюзан Дрейк и др.). Этапы развития концепции
внутреннего маркетинга. Элементы внутреннего маркетинг-микс (4P). People (люди). Pay
(оплата). Position (позиционирование). Prospects (перспективы). 4E внутреннего маркетинга.
Energizing (вовлечение). Enabling (вооружение). Empowering (делегирование полномочий).
Ensuring (уверенность в достижении целей). Личностный подход и процессуальный подход к
внутреннему маркетингу. Составляющие внутреннего маркетинга. Внутренний брендинг
(HR branding)2. Управление лояльностью. Управление мотивацией. Управление качеством.
Управление отношениями с клиентами (Customer Relationship Management). Управление
талантом. Условия использования концепции внутреннего маркетинга3.
Литература и Интернет-источники
Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. —
М: ЮНИТИ, 2002. Скачать: http://business.peterlife.ru/business-books/uprperson.zip (756КБ),
http://polbu.ru/bazarov_management/,
http://www.hrm.ru/hrm_old.nsf/0/67011800d4552132c3256fa1003ee379/$FILE/uprperson.zip
Мордовин, Сергей Кириллович Управление персоналом: современная российская
практика: учебное пособие по направлению "Менеджмент" / С. К. Мордовин Москва [и др.]:
Питер, 2007.
Томас Стюарт. Интеллектуальный капитал. М., 2007.
Василенко А.Б. PR в процессах внутрикорпоративного менеджмента // Управление
общественными отношениями: Учебник / Под общ. ред. B.C. Комаровского. М: Изд-во РАГС,
2003. – С.185-205.
Московская В. Аттестация НR-специалистов в США // Кадровый менеджмент. – Москва. 22
декабря 2005 г. - http://www.sovetnik.ru/pressclip/more/?id=15943
2
http://hrbrand.ru/; Могуренко Ю. HR-брендинг – новый способ привлечения и удержания
сотрудников // Эпиграф. – Новосибирск, 2007. - №41 (841).
3
Дрейк С. Зажигай! Внутренний маркетинг для воодушевления сотрудников и привлечения
клиентов. – М.: Вершина, 2006. Тульчинский, Г.Л. Бренд-интегрированный менеджмент:
каждый сотрудник в ответе за бренд. - М.; СПб. : Вершина, 2007. Голубкова Е.Н., Михайлов
О.З. Внутренний маркетинг и управление персоналом – инструменты повышения
эффективности управления // Маркетинг в России и за рубежом. 2008. №3. С. 27-34.
Чеснокова М.С. Внутренний маркетинг как средство повышения корпоративной стоимости //
Маркетинг в России и за рубежом. 2008. №3. С. 43-49.
1
6
Дырин С.П. Типологические характеристики российской практики управления
персоналом в контексте многоаспектного подхода: Автореф. дис… д-ра социол. наук по
специальности 22.00.08. — СПб.: Б.и., 2006.
Тема 2. Социально-психологические технологии управления персоналом
Этапы управления персоналом. Планирование. Подбор. Отбор. Определение зарплаты и
льгот. Профориентация и адаптация. Развитие и обучение. Оценка. Ротация. Планирование
карьеры, подготовка руководящих кадров. Роль и место управления внутренними
коммуникациями в кадровом менеджменте.
Технологии адаптации персонала4. Преимущества, цели, аспекты, этапы адаптации
персонала. Участники адаптационного процесса. Роли и задачи. Институт наставничества.
Особенности адаптации разных категорий работников. Грамотное построение социализации.
Важность планирования социализации. Потребность работников в социализации.
Классификация социализации работников. Планирование социализации. Контроль процесса
социализации5. Адаптационные мероприятия («Wellcome! Тренинг», Корпоративная брошюра
«Книга сотрудника», Дни новичков и пр.). Управление системой адаптации. Увольнение
сотрудника в период адаптационного срока. Адаптация персонала к новой должности
(вторичная адаптация).
Психологические технологии аутплейсмента. Оптимизация затрат на персонал и ее
следствия: замораживание позиций, приостановка найма, уведомление сотрудников о
предстоящем уменьшении заработной платы, отмена бонусов, аутстаффинг (см. словарь
терминов и персоналий). Особенности реализации стратегий оптимизации6. Метод "открытого
окна". Метод " селективного сокращения"7. Прозрачность оснований для принятия решения в
отношении сотрудников, критериев эффективности и результативности (какие критерии
«хорошего работника» на данный момент актуальны). Формирование у оставшихся
сотрудников понимания того, почему были сокращены другие8.
Мотивация и стимулирование персонала. Основные концептуальные подходы. Сущность
мотивации труда. Современные концепции теории человеческих отношений, «обогащение
труда». Основные правила мотивации. Виды и типы мотивов к труду. Типы мотивации
работников. Диагностика мотивационного потенциала сотрудников организации, составление
карты мотиваторов. Мотивация работников через организацию работ; мотивация через
постановку целей; система материального стимулирования; моральное стимулирование;
изменение рабочего графика; информирование работников. Методы улучшения мотивации и
повышения результативности.
Управление талантами. Психология лидерства и тренинг лидерства. Диагностика
лидерского потенциала. Основные модули тренинга развития лидерских качеств. Личностный
модуль. Профессионально-управленческий модуль. Организационно-лидерский модуль.
Истории и метафоры, используемые в тренинге. Лидерство как ценность корпоративной
культуры.
Создание психологического климата в организации. Основные критерии здорового
психологического
климата.
Управление
лояльностью
работника
к
компании.
Психологические контракты и доверие. Факторы идентификации. Основные характеристики
руководителя предприятия со здоровым психологическим климатом. Основные критерии
Володина Н. Путеводитель по кадровому менеджменту. Адаптация персонала. – М.: ООО «Бегин групп», 2006.
Сартан Г.Н. и др. Новые технологии управления персоналом. Спб.: Речь, 2003. С.63-82.
6
Алеева Д. Лишние люди? // «Эксперт Сибирь» №1-2 (238)/19 января 2009 г. Электронный ресурс. Режим
доступа: http://www.expert.ru/printissues/siberia/2009/01/ekonomicheskaya_situaciya/
7
Кошарная Г.Б. Управление персоналом (новые кадровые технологии): Методические указания. - Пенза:
Пензенский гос. ун-т, 2004. – С. 44-50. http://window.edu.ru/window_catalog/files/r54012/stup366.pdf
8
Пересмотреть взгляды: Кадровые стратегии, реализуемые компаниями в период кризиса, комментирует
Светлана Борисова, ведущий консультант AVANTA Personell // Эксперт Сибирь. №1-2 (238)/19 января 2009 г.
Электронный ресурс. Режим доступа: http://www.expert.ru/printissues/siberia/2009/01/qa_borisova/
4
5
7
нездорового психологического климата на предприятии. Основные характеристики
руководителя предприятия с нездоровым психологическим климатом.
Создание команд для повышения эффективности деятельности организации. Основные
стадии внутригруппового развития. Негативные внутригрупповые эффекты (групповое
единомыслие, внутренний конформизм, самоцензура, внешняя агрессивность и т.д.). Цели и
задачи руководителя на стадиях развития группы. Стили руководства и их влияние на
формирование команды. Сплоченность и толерантность в группе. Типы команд (Команда
цели; Разобщенная группа; Сплоченная Команда, нацеленная на достижения; «Приятельский
круг»). Формирование командных методов работы на предприятии. Цели проведения
мероприятий по командообразованию (тимбилдингов). Предпосылки организации
тимбилдинга. Основы организации тимбилдингов. HR-Events на российском рынке. Classic
Teambuilding (классический тимбилдинг), Extreme Teambuilding (экстрим-тимбилдинг) в
формате reality show и командный консалтинг. Принципы экстрим-тимбилдинга. Основные
форматы экстрим-тимбилдинга.
Литература и Интернет-источники
Сартан Г.Н. и др. Новые технологии управления персоналом. СПб.: Речь, 2003. С. 109120, 138-155.
Сидоренко Е.В. Тренинг коммуникативной компетентности в деловом взаимодействии.
СПб.: Речь, 2007.
Евтихов О.В. Тренинг лидерства: Монография. СПб.: Речь, 2007.
Эффективное деловое общение / Пер. с англ. М.: Альпина Бизнес букс, 2006.
Сартан Г. Командообразование: боязнь глубины // Управление компанией.—2005.—
№1.—http://www.zhuk.net/archive/articlesyk.asp?aid=4854
Хохлова Т.П. Теам-вuilding как основа современных персонал-технологий // Управление
персоналом. 2005.- № 3.- C.64-66.
Казаринова Е.А. Оперативное управление торговым персоналом. СПб.: Питер, 2007.
Тема 3. Корпоративная культура
Понятие организационной / корпоративной культуры (определение см. в словаре
терминов и персоналий). Корпоративная культура: социальный клей или психическая
тюрьма? Что такое хорошая, или сильная культура. «Толщина» культуры, степень
разделяемости культуры членами организации и ясность приоритетов культуры как
определяющие силы культуры.
Организационная культура в системе бизнес-администрирования. Нормативный подход
к организационной культуре. Влияние таких переменных, как система контроля, стиль
управления, организационный климат на организационную культуру. Корпоративная
культура как ограничение. Культуральный смысл менеджмент-контроля. Культуральные
ограничения и социальный конформизм. Культура и организационное поведение.
Организационная культура и организационная идентичность. Культура и корпоративная
философия и идеология фирмы (менеджмент-идеология). Организационная культура и
бизнес-концепция (миссия, видение). Организационная культура и корпоративная стратегия.
Организационная культура и маркетинг. Сервисный менеджмент и вовлечение персонала.
Корпоративная религия (Йеспер Кунде) как вариант теории внутреннего маркетинга9.
Функции организационной культуры. Уровни организационной культуры. Ценностнонормативный, организационный, коммуникационный, социально-психологический, игровой
(мифологический), уровень внешней идентификации (фирменного стиля) в структуре
корпоративной культуры.Уровни организационной культуры по Э. Шейну. Уровни
артефактов, ценностей, базовых представлений. Взаимодействие между поведенческими,
Кунде Йеспер. Корпоративная религия.—СПб.: «Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге», 2004.
Пасак И. Корпоративные религии и дух капитализма, или Чем Гейтс отличается от Джобса? // Top-manager. 2004. - №5.
9
8
материальными условиями организации, рабочими ситуациями и культуральными
значениями. Параметры описания организационной культуры: отношение руководства и
сотрудников к внешним особенностям, к времени (в том числе организационная память) и
пространству, нормам и правилам; предубеждения, привилегии и поощрения, санкции и
наказания, табу, критерии эффективности и оценки деятельности, сценарии карьеры, герои и
антигерои, мифы, ритуалы и символы. Ценности как важнейшая составляющая
корпоративной культуры. Личностные, социальные, технические, экономические,
профессиональные, национальные факторы, влияющие на организационную культуру.
Параметры организационной культуры. Ориентация на результат, задачу – ориентация
на личность, отношения (Роберт Блейк и Джейн Моутон). Быстрая –медленная обратная связь
(Р.Рюттингер). Большой – малый риск (Р.Рюттингер). Гибкость, динамизм – стабильность,
порядок (Р. Куинн и Дж. Рорбах). Внешняя дифференциация – внутренняя ориентация
(Р. Куинн и Дж. Рорбах). Индивидуализм – коллективизм. Большая – малая дистанция власти.
Сильное – слабое неприятие (избегание) неопределенности. Мужественность –
женственность – андрогинность. Долгосрочная – краткосрочная ориентация (Гирт Хофштеде).
Характеристика основных видов организационной культуры. Бюрократия и
меритократия. Клан. Рынок. Адхократия10 и фанки-организации11. Проблема динамики
организационной культуры. Организационная культура и жизненный цикл организации12.
Проблема целостности, однородности культуры. «Сложные» и «простые» культуры.
Понятие субкультуры. Субкультуры как результат дифференциации. Виды организационной
дифференциации. Функциональная/профессиональная дифференциация. Географическая
децентрализация.
Дифференциация
по
продуктам,
рынкам
или
технологиям.
«Дивизионализация». Дифференциация по иерархическим уровням. Слияния и поглощения.
Совместные предприятия, стратегические альянсы и другие мультиорганизационные
предприятия. Структурные оппозиционные группы. Субкультуры, образованные в результате
сегментации организации, ее расширения, технологических инноваций, идеологического
разнообразия, столкновения различных культур, «курьерных фильтров» (М. Элвессон).
Функциональные, поколенческие и профессиональные факторы появления субкультур
(М. Паркер). Положительные и отрицательные стороны субкультур.
Соотношение организационной культуры и национальных культур. Организационная
культура как аналог «большой» культуры. Исследования В. Оучи, Г. Хофштеде13, Г. Лэйн и
Дж. Дистефано.
Диагностика организационной культуры. Проблема «культуральной слепоты»
(М. Элвессон). Эмпатическая и эмпирическая закрытость, интеллектуальная дистанция как
условия исследования организационной культуры. Наблюдение. Методика К.Камерона и
Р.Куинна14. Рамочная конструкция конкурирующих ценностей Р. Куинна и Дж. Рорбаха.
Методы тестирования (тест «Что думают сотрудники о корпоративной культуре вашей
компании»). Методика шкальной оценки организации (частный семантический
дифференциал). Методика выявления организационных ценностей и норм. Опросник «Шкалы
организационных парадигм» (Л.Константин)15.
Красникова Т. С. Адхократическая организация: генезис понятий и базовых представлений // Вестник СанктПетербургского университета. Сер.8 Менеджмент. 2003. Вып.4 http://vestnikmanagement.pu.ru/archive/pdf/116.pdf
11
Нордстрем Кьелл А., Риддерстрале Йонас. Бизнес в стиле фанк. Капитал пляшет под дудку таланта. СПб.:
Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2005.
12
Кошелюк М. Развитие корпоративной культуры: путь от компромисса к консенсусу // Советник. 2005. №2.
13
Андреева Т. Е. Роль и место концепции культурных измерений Г. Хофштеде в современной теории управления
// Вестник Санкт-Петербургского университета. Сер.8 Менеджмент. 2006. Вып. 4
http://vestnikmanagement.pu.ru/archive/pdf/281.pdf Данилова Е.Н., Тарарухина М.И. Российская производственная
культура в параметрах Г. Хофштеда // Мониторинг общественного мнения: экономические и социальные
перемены. 2003. № 3 (65). С. 53-64. http://www.ecsocman.edu.ru/images/pubs/2006/11/14/0000294397/06-danilova53-64.pdf
14
Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры / Пер. с англ. Под ред.
И.В. Андреевой. - СПб.: Питер, 2001.
15
Социальная психология: практикум / [Г. М. Андреева и др.]; под ред. Т. В. Фоломеевой. М.: Аспект пресс,
2006. С. 349-363.
10
9
Управление организационной культурой. Воспроизведение и поддержка
организационной культуры. Лидерство в контексте организационной культуры. Особенности
лидерства на различных этапах жизненного цикла организации. Инструменты управления
организационной культурой. Управление корпоративной культурой при проведении
организационных изменений.
Проблема изменения организационной культуры. Адаптивные и стабильные
корпоративные культуры. Инжиниринг культуры: корпоративная культура как проект
менеджмент-дизайна. Уровень проведения изменений (конструктивные и материальные
условия, поведения, идеи, ценности, убеждения). «Занос» организационной культуры в
результате изменений в компании. Модели изменений. Первая модель: изменение как великий
технократический проект. Модель измененений К. Левина («холодильник»). Критика модели
М. Элвессоном. Основные этапы изменений. Средства, предназначенные для воплощения в
жизнь культуральных изменений (усовершенствование процедуры отбора персонала,
тренинговые программы, создание системы поощрений, продвижение в карьере, лидерство,
применение организационных символов). PR и маркетинг культуральных изменений. Вторая
модель: изменение культуры как органичное социальное движение. Третья версия
культуральных изменений: переустройство повседневной жизни. Средства проведения
изменений.
Литература и Интернет-источники
Элвессон М. Организационная культура. /Пер. с англ. – Харьков: Гуманитарный Центр,
2005.
Шейн Э. Организационная культура и лидерство : учеб. [пер. с англ.]. М. [и др.]: Питер,
2007.
Персикова Т.Н. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура.—М.: Логос,
2002.
Иванов М.А., Шустерман Д.М. Организация как ваш инструмент: Российский
менталитет и практика бизнеса. 3-е изд. М.: Альпина Бизнес Букс,2006.
Рюттингер Р. Культура предпринимательства.- М.: ЭКОМ, 1992.
Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. — 3-е изд. — М.: Гардарики, 2002.
Глава 10 (Организационная культура).
Болмэн Ли Дж., Дил Терренс Е. Рефрейминг организаций. Артистизм, выбор и лидерство.
СПб.: Стокгольмская школа экономики в СПб., 2005.
Тихомирова О.Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка: Учебное
пособие.
СПб.:
СПбГУ
ИТМО,
2008.
156
с.
http://window.edu.ru/window_catalog/redir?id=57896&file=itmo263.pdf
Стеклова О.Е. Организационная культура: Учебное пособие. - Ульяновск: УлГТУ, 2007. 127 с. http://window.edu.ru/window_catalog/redir?id=58933&file=148.pdf
Лапина Т.А. Корпоративная культура: Учебно-методическое пособие. - Омск: Изд-во ОмГУ,
2005. - 96 с. http://window.edu.ru/window_catalog/files/r27599/05100012.pdf
http://www.corpculture.ru
http://www.stopcrisis.ru/
Тема 4. Информационный менеджмент и корпоративные медиа
Внутреннее информационное поле организации. Каналы распространения информации
внутри компании. Инструменты внутренних коммуникаций. Содержание информации в
рамках внутрикорпоративных коммуникаций. Способы исследования системы внутренних
коммуникаций. Критерии оценки эффективности внутренних коммуникаций (инвентаризация
каналов коммуникаций и способов распространения информации; особенности формальных и
неформальных каналов коммуникаций; наличие и эффективность систем обратной связи;
коммуникативные особенности руководителей; информированность работников о
10
деятельности компании). Технологии поиска и создания внутренних новостей. Внутренние и
внешние информационные поводы в организации. Поставщики внутренних новостей.
Корпоративные издания. История российских корпоративных изданий. Рынок
корпоративных изданий в России и организации, координирующие этот рынок – Гильдия
корпоративной прессы, Ассоциация корпоративных медиа России. Законодательный статус
корпоративных изданий.
Типы корпоративных медиа: пресса, телевидение, радио, фильмы, внутренний сайт,
блоги, подкастинги. Разновидности корпоративных изданий: плановые выпуски и флешвыпуски, клиентские (B2C), отраслевые издания (B2B), издания B2P, ньюслеттеры и
корпоративные бюллетени, bespoke publishings. Рекламно-информационные и клубные
форматы изданий B2C. Профиль компаний, имеющих корпоративные издания, формат,
аудитория, тираж, периодичность, бюджет корпоративных изданий. Характеристики
качественного корпоративного издания. Задачи издания B2P.
Менеджмент корпоративного издания. Основные этапы создания корпоративного СМИ.
Содержание концепции корпоративного издания. Модель корпоративного издания. Гайдлайн
(см. словарь терминов и персоналий). Организация материалов во внутрикорпоративном
СМИ. Особенности верстки и дизайна. Бюджет издания, Устав редакции, положение о
корпоративном издании, штатное расписание и должностные инструкции.
Методы продвижения корпоративного издания (организация эффективной системы
распространения, встречи с читателями, проведение конкурсов и викторин, организация
клубов при редакциях корпоративных СМИ и т.д.). Корпоративное издание как
репутационный проект. Российские конкурсы корпоративных изданий (Всероссийский
конкурс корпоративной прессы «Лучшее корпоративное медиа», Национальный конкурс
корпоративных медиа «Серебряные нити»).
Корпоративные фильмы: особенности производства, структуры, содержания,
продвижения.
Возможности Интранета во внутрикорпоративных коммуникациях. Разделы Интранета.
Возможности Интранета для проведения внутрикорпоративных исследований, онлайнвидеоконференций и семинаров, создания корпоративной базы знаний. Негативные стороны
Интранета.
Использование социальных сетей во внутрикорпоративных коммуникациях.
Корпоративные блоги как эффективное средство общения и внутренними и внешними
целевыми аудиториями. Основные предпосылки создания персональных блогов топменеджеров. Видеоблоггинг. Примеры корпоративных блогов. Функции подкастингов в
корпоративной системе коммуникации.
Литература и Интернет-источники
Магура М. И., Курбатова М. Б. Современные персонал-технологии. – М., 2003
Мурзин Д. А. Феномен корпоративной прессы. – М., 2005.
Пузаков В. А. Корпоративные издания: типология, структура, принципы организации //
Вестник Моск. ун-та, сер. 10. Журналистика. 2004, №3. – с.32-38
Сюткина М. А. Юридические аспекты регистрации корпоративных СМИ // Кадровая
служба и управление персоналом предприятия, 2004, №12, - с.16-23.
Чемякин Ю. В. Корпоративные СМИ: секреты эффективности. – Екатеринбург, 2006.
Мурзин Д. А. Новые корпоративные стратегии коммуникаций в современной России //
Вестник Моск. ун-та, сер. 10. Журналистика. 2005, №1. – с.55-67.
Алексеева И. Корпоративные хроники // Компаньон. Киев. 11 марта 2006 г.
http://www.sovetnik.ru/pressclip/more/?id=16313
Новиченкова Л. Забудьте о погоде. Внутрикорпоративные новости как инструмент
формирования
команды
//
Управление
компанией.—2003.—№3.—
http://www.zhuk.net/archive/articlesyk.asp?aid=3214
Дорошенко П. Краткое руководство начинающим архитекторам корпоративных СМИ //
Советник.—2006.—№4.
11
Дубровский М. Создание корпоративного СМИ: коды доступа к 10 уровням сложности //
Советник.—2006.—№4.
Котырев С. Интранет вместо досок объявлений и "летучек" // Советник.—2006.—№2.
Кривоносов А.Д. Корпоративная пресса на Западе: история и типология // PR-диалог.—
2002.—№3.
Серебряков С. Самиздат в фирменной упаковке // Советник.—2003.—№8.
www.corpmedia.ru
smi.sovetnik.ru
12
ТЕМАТИЧЕСКИЙ ПЛАН УЧЕБНОЙ ДИСЦИПЛИНЫ
Дневная форма обучения
Вечерняя форма обучения
1.
2.
3.
4.
Внутрикорпоративный PR в
системе управления персоналом
Социально-психологические
технологии управления
персоналом
Корпоративная культура
2
Информационный менеджмент и
корпоративные медиа
Итого
2
4
2
Всего часов
работа
занятия
Практич.
Лекции
занятия
Практич.
Всего часов
часы
работа
часы
тем
Самостоят.
Аудиторные
Лекции
№
Аудиторные
Наименование
Самостоят.
Количество часов
4
6
8
6
14
28
2
2
8
12
6
6
12
24
2
4
12
18
4
2
6
12
2
2
8
12
20
14
34
68
8
8
32
48
Информационные источники по курсу
Периодика
1.
Управление персоналом - http://www.top-personal.ru/magazine.html?80
2.
Кадровое дело http://www.kdelo.ru/ 3.
Управление компанией - http://www.zhuk.net/
4.
Компания. Деловой еженедельник.- http://www.ko.ru/
5.
Персонал-микс - http://www.personal-mix.ru/
6.
Менеджер по персоналу
7.
TOP-MANAGER [ журнал для руководителей ] - http://www.top-manager.ru/?a=1
8.
Секрет фирмы http://www.kommersant.ru/sf.aspx
9.
Социологические исследования (СоцИс) - http://socis.isras.ru/
10.
Менеджмент в России и за рубежом
11.
Проблемы теории и практики управления
12.
Советник - http://www.sovetnik.ru/
13.
PR в России - http://www.rupr.ru/
Интернет-ресурсы
14.
inside-pr.ru - сайт по внутренним коммуникациям Анны Несмеевой
15.
http://www.e-xecutive.ru
16.
http://www.hh.ru
17.
http://www.hrm.ru/ - Human Resourse Management. Всё о кадровом менеджменте
18.
http://planetahr.ru/ - Планета HR. Проект группы компаний Headhunter
19.
http://www.c-culture.ru/ - Корпоративная культура
20.
http://www.axesmg.ru/ - AXES Management – консалтинговая компания, которая
предлагает своим клиентам решения в области управления человеческим капиталом
21.
http://www.press-trest.ru/ - ПРЕСС-ТРЕСТ :: Издательство корпоративной прессы
22.
12manage.com/i_hr.html - Human Resources Management. Methods, Models and Theories
13
Практические занятия
Занятие 1. PR-сопровождение управления персоналом
Задание
Сравните систему адаптации в следующих организациях. О каких особенностях
психологической атмосферы организаций свидетельствует адаптация?
В компании «Спортмастер» знакомство с компанией начинается с корпоративного
кодекса, со знакомства с руководством компании. Сотрудники вновь открывающихся в
городах России магазинов этой компании командируются на месяц в Москву для обучения в
тренинг-центре.
В сети «Седьмой континент» разработана и опубликована «Книга новичка», которая
содержит необходимую информацию о компании, ее истории, философии, корпоративных
принципах и правилах.
В сети супермаркетов «Азбука вкуса» существует традиция: каждые три месяца для
новых сотрудников проводится чаепитие с генеральным директором, где в неформальной
обстановке новички могут поделиться первыми впечатлениями от работы в компании и
получить ответы на интересующие их вопросы непосредственно от генерального директора.
В компании DHL «все вакансии, которые появляются в компании, объявляются,
прежде всего, внутренними. На объявленную вакансию может претендовать любой человек,
который проработал больше 6 месяцев. Со всеми людьми, претендующими на должность,
обязательно проводится собеседование, обязательна обратная связь. Обращение к внешним
ресурсам происходит только после того, как в силу разных причин кандидат внутри компании
не найден. При этом, если внутренний кандидат проходит на какую-либо вакансию, его
руководитель не имеет права его не отпустить. То есть инициатива человека, его желание
двигаться, развиваться поощряется в компании активно, с помощью закрепленных
внутрикорпоративных правил. Примеров, когда сотрудник охраны развивался до соияйуменеджера одной из стран СНГ или маркетинговый аналитик вырастал до уровня
коммерческого директора, накопилось на сегодняшний день достаточно».
В Begin Group существует специальный документ, подробно описывающий все эти
аспекты — от «географии» офиса до порядка оформления документов о приеме на работу.
Эти материалы размещены на внутреннем корпоративном сайте, наличие которого также
облегчает процесс адаптации. Второй этап адаптации в Begin Group связан с деятельностью
компании и отдела, в котором предстоит работать новому сотруднику. В течение нескольких
первых дней он подробно знакомится с проектами, критически оценивает продукцию, что
помогает ему быстрее включиться в деятельность компании, ощутить свою значимость; кроме
того, он может высказать ценные идеи или заметить недостатки, которые бывает очень
сложно увидеть тому, кто уже долго работает в фирме.
Руководитель консалтинговой компании «Имикор» разделяет всех сотрудников на
группы в зависимости от опыта работы, навыков, занимаемой должности. С каждой из групп
два-три раза в неделю проходит часовое занятие; расписание и время занятий составляет
внутренний тренер компании. Форма занятий может быть разной в зависимости от тематики
обсуждения — это и деловая игра с видеозаписью, и семинар или диалог за круглым столом.
На семинарах формально обсуждаются вопросы улучшения работы, отрабатываются
необходимые навыки, изучается теория. Но фактически идет процесс адаптации новичков в
рамках корпоративной культуры, обсуждаются (прямо и косвенно) способы коммуникации —
как с клиентами, так и внутри фирмы, происходит обмен мнениями между сотрудниками и
руководством компании. В процессе такой работы у каждого работника возникает обратная
связь как со своими коллегами, так и с руководством. Таким образом, решается сразу
14
несколько задач: приобщение новичков к корпоративной культуре, обучение сотрудников,
развитие профессиональных навыков.
В рекламной группе Media Arts адаптационные семинары проводятся один раз в
полтора месяца. Руководители подразделений, управляющий компании рассказывают
новичкам об особенностях работы. Все выступления дают новым сотрудникам понять, что
приветствуется в компании, а что нет. В компании нет специальных документов,
фиксирующих особенности корпоративной культуры, всю информацию новички получают на
тренингах и семинарах. Кроме того, Media Arts ежемесячно выпускает бюллетень, в котором
освещаются последние новости рынка, публикуются интервью с руководителями,
сотрудниками, даются советы, что почитать, что посмотреть (не обязательно в
профессиональном плане) и т.д.
В компании АНКОР вопрос о приобщении к корпоративной культуре является
особенно острым в силу разветвленности компании. Здесь используется комплексный подход.
Прежде всего каждый новичок проходит вводный тренинг — перед ним выступают
представители руководства, рассказывают о миссии, принципах и ценностях компании, о ее
ключевых целях, стратегии и т.п. Затем в зависимости от занимаемой позиции новые
сотрудники проходят обучение по своей специализации. Помимо внутреннего сайта, который
работает и как «копилка знаний», и как информационный ресурс, заменяющий
корпоративную газету, компания активно использует стажировки, которые регулярно
организуются не только московским, но и региональными офисами. Существуют ротации
кадров по направлению как «Москва — регион», так и «регион — регион».
В компании Samsung знакомство с корпоративной культурой считают очень серьезным
процессом. Обучение проходят не только новые сотрудники российского офиса, но и
представители аффилированных с Samsung фирм и компаний-партнеров. Новичкам
рассказывают, как строится сотрудничество с Samsung, какие совместные проекты находятся
сейчас в работе и какие планируются в будущем. Представители научно-исследовательского
центра компании рассказывают о своей работе и финансируемых компанией разработках в
мире и в России. Новых сотрудников знакомят с новейшими продуктами, многих из которых
еще нет в продаже, а затем приглашают в корейский ресторан — это неотъемлемая часть
кросскультурного тренинг-модуля, которая практически никого не оставляет равнодушным. В
российском офисе компании адаптационный курс рассчитан на три дня; в корейском офисе
компании знакомство новичка с Samsung занимает от одного до трех месяцев. Новые
сотрудники живут не дома, а в общежитии, они прослушивают различные лекции, выполняют
групповые упражнения, задания на креативность. Каждое лето недалеко от Сеула проходит
летний фестиваль компании. В нем участвуют новички из всех отделов компании — до 10
тыс. человек. Большой концерт, подготовленный ими, длится в течение двух дней. Помимо
новичков в фестивале участвуют топ-менеджеры компании — новый сотрудник имеет
возможность пообщаться с руководством фирмы в неформальной атмосфере.
Процесс адаптации в Международном промышленном банке начинается уже с первого
собеседования кандидата во время его трудоустройства на работу в банке — сама обстановка,
внешний вид сотрудников, манера их общения и поведения дают потенциальному кандидату
первое представление о корпоративных ценностях. В свою очередь, задача службы персонала
на данном этапе — понять, насколько сотрудник «вписывается» в корпоративную культуру и,
соответственно, насколько легко он сможет адаптироваться к работе в организации. В
процессе адаптации нового сотрудника участвуют как его непосредственное руководство, так
и сотрудники службы персонала. Необходимо на этапе трудоустройства исключить те
ожидания кандидата, которые наверняка не оправдаются, и создать адекватное представление
об условиях труда. Не менее важно, чтобы сотрудник хорошо осознавал критерии оценки его
работы. В банке распространена практика, когда сотруднику устанавливаются определенные
цели, после достижения которых он успешно проходит испытательный срок. Одновременно
его заработная плата повышается на заранее оговоренную сумму. Как правило, процесс
адаптации в зависимости от уровня позиции занимает два-шесть месяцев. Более трудоемким
является процесс адаптации менеджеров среднего и высшего звена. Необходимо, чтобы
15
новый менеджер как можно быстрее лично познакомился с ключевыми сотрудниками и топменеджерами банка. С этой целью в первые дни работы проводятся специальные совещания,
на которых новый руководитель обсуждает задачи своего подразделения с руководителями
других подразделений банка, узнает ожидания относительно своей работы. Для
руководителей среднего и высшего звена проводятся установочные адаптационные
собеседования, знакомящие нового сотрудника с корпоративной культурой и коллективом.
Важным является и своевременное получение от вновь принятых сотрудников обратной связи
— как позитивной, так и негативной. В течение всего испытательного срока служба персонала
поддерживает с вновь принятыми менеджерами обратную связь — выясняет, насколько
оправдались их ожидания, выявляет трудности, с которыми они столкнулись в работе.
Параллельно проводится оценка сотрудника его линейным руководством — с использованием
специальных оценочных форм. На данном этапе служба персонала должна предотвратить
возможные разногласия и конфликты и исправить какие-то ошибки, если это возможно. Как
правило, перспективы успешной адаптации нового сотрудника в банке становятся ясны еще
до окончания испытательного срока.
В "Сибирском береге" пришедших сотрудников знакомят с коллективом, он смотрит
корпоративный фильм о компании, читает документы, которые дают представление о
предприятии. В компании есть специальный курс лекций для новичков, а также Справочник
сотрудника и Этический кодекс. В итоге через неделю новый работник имеет довольно
полное представление о том, как устроена компания, каковы ее история и идеология.
Ситуации для анализа
Ситуация 1. IBS
IBS начиналась почти 15 лет назад. Первые 12 человек - отцы-основатели компании вышли из СП "Интермикро". Эти люди и стали костяком менеджмента компании IBS. Все мы
были родом из технической интеллигенции советских времен: программисты, инженеры,
системщики. Все мы хотели не просто "делать бизнес", но заниматься любимым делом. Для
того этапа был очень важен компетентный подход, на нынешнем этапе зрелости начинаешь
ценить не только человеческие качества, но и общие интересы. Нам казалось, что
большинство ценностей, которыми мы тогда руководствовались, было связано в основном с
профессионализмом. Мы очень хотели стать профессионалами, создать лучшую в России
компьютерную компанию.
К концу 1998 года в IBS было уже 700 человек, компания продолжала стремительно
расти. К этому моменту мы миновали "кооперативный" этап и реально стали лучшей
компанией на рынке. Бизнес IBS уже функционировал в индустриальных масштабах. Нам
нужна была новая объединяющая идея, которая сыграла бы консолидирующую роль для
постоянно растущего штата сотрудников. Безусловно, для нас продолжали быть значимыми те
ценности, которые шли от отцов-основателей, но требовали другой формы для своего
выражения. Так появилась миссия IBS, у которой на тот момент была идея - стать основой,
фундаментом новой корпоративной культуры IBS. Мы стали первой компанией на ИТ-рынке
(и не только на ИТ), сформировавшей свою миссию. Мы видели ее в том, "чтобы с помощью
современных информационных и управленческих технологий способствовать как российским,
так и международным компаниям и государственным организациям в достижении
качественно нового уровня эффективности.
Миссия легла в основу корпоративного кодекса. В нем был сформулирован набор
ключевых компетенций, которые мы приветствовали и развивали в своих сотрудниках. Это
лидерство, надежность, командная работа, творчество и др. Развитие компетенций
поддерживалось и системой мотивации, системой обучения и т. д. Мы делали все возможное,
чтобы создать в компании такую корпоративную культуру, которая была бы основана на
реальных, разделяемых, а не декларируемых ценностях.
Около года назад мы все почувствовали необходимость пересмотра нашего
самосознания. Компания выросла более чем в два раза (сегодня в IBS работает уже свыше
16
1500 человек) и нуждается в принципиально новых механизмах "трансляции" ценностей и
управления корпоративной культурой.
Когда ежедневно в компанию приходят десятки новых сотрудников, было бы странно
ждать, что каждый из них тут же проникнется ее корпоративным духом. И мы поняли: с одной
стороны, прежняя платформа бренда (миссия, ценности) перестала быть уникальной для IBS и
стала актуальной для всей ИТ-отрасли. С другой - численность персонала компании стала
расти стремительными темпами, и для сохранения управляемости корпоративной культуры
необходимо провести ревизию ее основ, найти новые способы приобщения сотрудников к
ценностям компании.
Идеология компании заключалась в том, чтобы привносить новые идеи в российский
бизнес, не бояться сложных проектов, быть реально полезными своим заказчикам. У
компании есть принципиальная позиция: если заказчик преувеличивает или неправильно
понимает свои потребности, наши эксперты совместно с ним выявляют реальные потребности
и оптимальный путь достижения результата - пусть даже в ущерб стоимости проекта. Поэтому
в качестве ключевых ценностей были выбраны амбициозность, новаторство и ответственность
за результат.
Команда топ-менеджеров IBS состоит из 19 человек, это бизнес-лидеры,
возглавляющие департаменты компании и ее ключевые службы. Своим поведением топменеджеры демонстрируют те ценности, которые более всего характерны для компании. Они
влияют на людей, приходящих работать в компанию. Очень часто в компанию берут человека
со словами: "Наш человек".
Люди - главная ценность нашей компании, ведь мы не продаем ничего, кроме их
талантов и интеллекта. Если мы будем расти такими же темпами, как сейчас, то к 2010 году у
нас будет около 5 тыс. сотрудников. Конечно, найти столько квалифицированных
специалистов просто негде. Поэтому мы будем растить их сами: набирать студентов 4-5-го
курсов, выпускников. Значительную часть сотрудников сейчас мы берем в компанию
стажерами, в самом начале их профессиональной деятельности. У нас есть четыре базовые
кафедры в вузах: МИФИ, ВШЭ, Физико-техническом институте. При отборе выявляются
прежде всего соответствие нашему типажу и профессиональный потенциал. Дальше мы
можем этих ребят учить профессиональным знаниям, прививать навыки, давать возможность
получить практический опыт. Но необходим правильный "материал", который можно
направлять в нужное русло, чтобы им было интересно.
Помните, была старая история про продавца, которого спрашивают: "Кого ты возьмешь
на работу - очень подготовленного, но у которого тусклый взгляд, или новичка, у которого
горят глаза? Он ответил: "Конечно, того, у которого глаза горят, потому что его я всему смогу
научить, а зажечь глаза не сумею. Человек сам должен этого хотеть". Нам тоже нужны люди с
горящими глазами, с правильными качествами, которые можно развивать, но которые
невозможно "навязать" человеку извне. Мы любим, когда наши топ-менеджеры вырастают
"внутри", а не приходят с "рынка". Это люди с нашей корпоративной культурой, их не надо
воспитывать".
Компания IBS - один из лидеров на рынке информтехнологий и консалтинга России.
Основана в 1992 году и входит в Группу компаний IBS. Общее число сотрудников превышает
1500 человек. Одновременно в IBS реализуется около 600 проектов. Основные направления
деятельности: управленческий и ИТ-консалтинг, создание корпоративных систем управления
и ИТ-инфраструктуры, ИТ-аутсорсинг. Среди клиентов компании - крупнейшие российские и
западные корпорации и государственные организации, такие как правительство РФ, ряд
министерств и ведомств, ЦБ РФ, ФК "УралСиб", "Тюментрансгаз", "Ямбурггаздобыча", ТНКВР, "Норникель", "Филип Моррис", Bridgestone CIS и многие другие. Развитие персонала один из стратегических приоритетов компании. Ежегодно затраты на обучение сотрудников
составляют 4 % от годового фонда оплаты труда.
Матоцкий Сергей Савельевич: с 1997 года по настоящее время - генеральный директор
компании IBS. Образование - Московский институт нефтехимической и газовой
промышленности им. Губкина, курс автоматики и вычислительной техники, специальность -
17
прикладная математика. Неоднократно входил в десятку самых влиятельных персон
компьютерного рынка (исследования и рейтинги DATOR Тор-100 и МКК). Входит в "iТорЮО российской ИТ-индустрии" 2002 и 2003 годов (проект IONE). По данным рейтинга
журнала "Карьера", входит в топ 10 лучших корпоративных стратегов России (2001 год). По
данным рейтинга Ассоциации российских менеджеров, входит в тор 1000 самых
профессиональных менеджеров России".
Определите, какие этапы управления персоналом представлены в компании и какие
социально-психологические технологии используются для сопровождения этих процессов.
Источник: Профиль. 19 марта 2007 г.
Ситуация 2. Фондовое управление
Руководство одного московского коммерческого банка по ряду объективных и
необъективных причин (причем последние преобладали) решило изменить систему и форму
оплаты труда работников фондового управления: если раньше сотрудники получали оклад в
размере 500 долл. плюс 10% от суммы комиссии за проведенную сделку, то теперь оклад
ликвидировался, а сдельщина увеличивалась до 40% от комиссии за операцию. В связи с этим
большинство ведущих специалистов (без которых работа всего фондового управления будет
парализована сразу, а всего банка — со временем) подали заявление об уходе. Опрос,
проведенный менеджером по персоналу, выявил следующие причины такого поступка:
неуверенность в получении справедливой оплаты при неблагоприятной ситуации на рынке,
восприятие поступка руководства как незаслуженного наказания, игнорирование мнения
самих работников. По рекомендации менеджера руководство решило сначала внедрить
экспериментальным путем новую форму оплаты применительно к заинтересованным
работникам. Однако эти меры позволили вернуть лишь часть сотрудников фондового
управления, остальные предпочли уволиться.
Вопросы
Какие ошибки руководства привели к критической ситуации? Как вы внедряли бы
новую систему оплаты труда в компании?
Ситуация 3. Мобильный офис
Вместе с переездом в новый офис в Москве изменились и внутренние правила работы
сотрудников кадрового агентства. Теперь у подавляющего числа сотрудников нет своего
постоянного рабочего места. Это означает, что личные вещи и необходимые для работы
документы хранятся в индивидуальных шкафах, а после прихода в офис сотрудник может
занять любое рабочее место. По завершении работы рабочее место должно остаться чистым и
все вещи убраны обратно. Этот метод называется "мобильный офис. Метод помогает держать
рабочее место в порядке и чистоте: никаких личных вещей и оформления в своем
собственном стиле. Он повышает организованность сотрудников, помогает им оптимально
использовать бумажные документы. Сотрудники получают возможность более активно
общаться и узнавать своих коллег, что особенно важно в динамично развивающейся
компании. Однако новые правила не сразу принимаются всеми сотрудниками, привыкшими к
постоянному рабочему месту. Возникает беспорядок на рабочих столах, важные документы
заливаются кофе, теряются.
«Карательные меры» далеко не всегда эффективны. Так, во многих компаниях
начальники подразделений время от времени лично проходят по офису и смахивают горы
бумаг и игрушек-талисманов в мусорную корзину. Чаще всего за беспорядок на столе
работники отделываются устным выговором, однако бывает, что их и штрафуют. По
Трудовому кодексу денежные штрафы запрещены, но в компаниях с серыми схемами выдачи
зарплат доказать, что тебя оштрафовали, зачастую невозможно. Бывают случаи, когда в
учреждениях с белыми схемами за неопрятный стол не продлевают бесплатный абонемент в
фитнес-клуб, не платят обещанные надбавки "за бензин" или не оплачивают обслуживание
мобильного корпоративного телефона. Источник: Ведомости
Задачи кампании
18
Чистота рабочего места, формирование у персонала культуры работы с
конфиденциальными документами, а также развитие навыков эффективной работы по
систематизации документов. Предложите креативное решение проблемы.
Источник: vedomosti.ru
Ситуация 4. Банковские карты
В организации планируется выплачивать заработную плату сотрудникам с
использованием банковских пластиковых карт.
Преимущества для руководства предприятия:
- Возможность отказаться от инкассации, снятия наличных с расчетного счета и
хранения в кассе денежных средств
- Экономия рабочего времени сотрудников бухгалтерии предприятия, задействованных
в начислении и выдаче заработной платы.
Преимущества для сотрудников предприятия:
- Возможность получать заработную плату без очереди в любое удобное время во всех
банкоматах и офисах Банка.
- Карта принимается к оплате во многих торгово-сервисных предприятиях, как в
России, так и за рубежом
- При желании владельца карты Банк информирует его с помощью SMS-сообщений
обо всех изменениях баланса, будь то поступление очередной зарплаты или совершение
покупки, а в конце каждого месяца Банк направляет владельцу карты выписку по электронной
почте
- Круглосуточная служба поддержки клиентов ответит на любые вопросы и разъяснит
порядок действий при утрате или хищении карты
- информация об уровне оплаты труда работников более конфиденциальна
Держателям карт предоставляется возможность получения кредита на неотложные
нужды, а также ипотечных и автокредитов под 18 процентов. Возможна и установка
кредитного лимита по карте.
Сотрудникам планируется предоставить выбор заключения договора на получение
зарплаты с использованием пластиковых карт с одним из трех банков: Сбербанк, ВТБ,
Зернобанк.
Желающие могут подать заявку на получение аванса в кассе учебного заведения, т.е.
частично сохранить прежние условия выплаты зарплаты.
Внедрение новой системы оплаты труда при недостаточном информировании и
разъяснении может вызвать негативное отношение сотрудников.
В компании есть все условия для благоприятного разрешения ситуации:
- раз в месяц происходит встреча руководства с ключевыми сотрудниками,
- есть возможность связи с сотрудниками по эл.почте
- корпоративное издание (выходит 1 раз в неделю, рубрики «Информбюро», «Цифры и
факты», «Тема номера», «Наши люди»),
- Интернет-сайт, на котором есть форум, + внутренняя локальная сеть
- в здании организации есть собственная типография и издательство.
Условия: изменения внедряются в течение 3 месяцев.
Ситуация 5. Assessment Center
В конце 2005 года руководством компании «ЦентрТелеком» была поставлена задача
оценить кандидатов кадрового резерва на высокие управленческие позиции, у которых в
прямом подчинении находятся от 3 до 5 руководителей и около 15—30 специалистов, а в
функциональном подчинении — до нескольких тысяч работников филиалов. Наиболее
эффективно задача могла решаться с помощью Assessment Center, поскольку цена ошибки при
выборе руководителя такого уровня довольно высока.
19
На момент принятия решения о необходимости создания модели компетенций в
компании ОАО «ЦентрТелеком» действовала десятилетиями оттачиваемая система учета
кадров (кадровое делопроизводство), система оплаты труда, деятельность по созданию и
изменению положений о подразделениях, организационных структурах. Существовало
обучение персонала, планировавшееся и организовывавшееся исключительно на основе сбора
заявок и вне связи с общим направлением развития и стратегии компании. Такие блоки
работы с персоналом, как подбор, оценка, кадровый резерв, развитие, мотивация (в своей
материальной и нематериальной составляющих) проводились эпизодически, случайно и чаще
всего вне связи друг с другом.
Осознание необходимости координации и интеграции всех этих блоков работы и
создание современной системы управления персоналом, включающей в себя подбор,
регулярную оценку, планирование обучения, формирование и развитие кадрового резерва,
привело к мысли о необходимости создания модели компетенций и организации на ее основе
работы с персоналом.
Предварительный анализ организационной структуры и штатных расписаний
подразделений компании (в структуре компании существовало 17 филиалов, охватывающих
Центральный федеральный округ Российской Федерации, численность персонала на тот
момент была более 70 тыс. человек) стал основой решения о том, что первоначально модель
компетенций будет создаваться для должностей управляющих подразделений — головного и
региональных (генеральная дирекция, дирекции филиалов).
Командой, которая должна была осуществить реализацию этого проекта, стало
подразделение Департамента персонала.
Была составлена следующая модель компетенций:
1) работа в команде;
2) влияние;
3) организация и планирование;
4) работа с информацией, инновативность;
5) стрессоустойчивость, энергичность.
Командой проекта были разработаны упражнения под модель компетенций. В каждом
из упражнений можно было наблюдать проявление двух-трех компетенций.
В целом проведение Assessment Center состояло из двух частей:
1) проведение упражнений, интервью, тестирование участников;
2) интеграционная сессия наблюдателей (сведение оценок).
Одной из главных проблем внедрения системы оценки персонала вообще и Assessment
Center в частности стало серьезное сопротивление этим новшествам со стороны персонала
организации, ради улучшения результативности и эффективности которого все и
организуется. В принципе это закономерно: когда-то люди работали, получали зарплаты и
премии (без какой-либо оценки), выстраивали коммуникации с руководством, благодаря чему
происходило перераспределение премиального фонда и карьерных возможностей. Появление
же каких-либо новых процедур несет угрозу устоявшемуся социальному порядку. Именно
поэтому на этапе внедрения Assessment Center необходимо максимально полно и корректно
официально информировать сотрудников о планирующихся нововведениях (все равно
события обрастут слухами и легендами, но ими необходимо осознанно управлять). Также
нужно быть готовыми к сопротивлению вводимым изменениям со стороны персонала, и
масштабы сопротивления будут напрямую зависеть от степени поддержки проекта
руководством и, конечно же, профессионализма агентов изменений.
В компании есть все условия для благоприятного разрешения ситуации:
- существует корпоративное издание (выходит 1 раз в месяц, рубрики «Информбюро»,
«Цифры и факты», «Тема номера», «Люди нашей компании», «Поздравляем», «С улыбкой» анекдоты, шутки),
- регулярно обновляемый Интернет-сайт, на котором есть Интранет и форум,
- есть возможность приглашения бизнес-тренеров для обучения сотрудников,
- у компании заключен долгосрочный договор с типографией.
20
Условия: изменения внедряются в течение 2 МЕСЯЦА.
Источник: Красностанова М.В. и др. Assessment Center для руководителей. М., 2007.
Ситуация 6. Торговые представители
В крупной торгово-производственной компании руководство приняло решение о
внедрении новой, более сложной отчетности для торговых представителей. Это решение
возникло в связи с необходимостью более точно фиксировать для последующего анализа
товарный запас клиентов в торговых точках, а также намерения клиентов по дальнейшим
закупкам. Такая необходимость определялась возникшими сбоями в планировании запасов
компании, в результате чего либо периодически не было необходимой продукции и торговым
представителям нечего было продавать, либо имело место затоваривание склада, что
негативно сказывалось на финансовом положении компании в целом. В результате
предварительного анализа, в котором участвовали представители службы логистики,
финансов, a также руководитель отдела продаж, появился предварительный вариант
отчетности. И тут руководитель отдела задумался о том, что, безусловно, усложнение
отчетности вызовет существенный негатив со стороны представителей, а в дальнейшем они
могут не вполне ответственно относиться к заполнению форм. Так родилась идея о
специальном внедрении идеи. Вот как всё происходило. Руководитель отдела обратился к
торговым представителям с такой речью: «Меня беспокоит, что в последнее время у многих
из вас периодически срывается верная продажа, за которую вы могли бы получить бонус, изза того, что нет достаточного товарного запаса. А недавно мне пришлось вместе с Васей
успокаивать разъяренного клиента X, который недоволен, что у него сток (локальный склад)
затоварен, хотя его никто не уговаривал, сам захотел такой запас. Не знаю как вам, но мне все
это надоело, хочется работать нормально. Вы согласны, что надо что-то с этим делать? Я
поговорил с логистикой и финансами. Они сами по себе, без нас, к сожалению, ничего
поделать не могут. Что мы можем, это совместно получать дополнительную информацию для
анализа от наших клиентов, эта информация поможет нормально прогнозировать товарный
запас. Готовы ли вы помочь в этом? Ведь без вас ни логистика, ни финансы не смогут
правильно определить весь объем информации. Мы составили предварительную форму,
которая содержит те же пункты, которые вы заполняли и раньше, плюс то, что поможет нам
правильно планировать товарный запас. Я вам всем сейчас эту предварительную форму
раздам, вы до нашей следующей пятиминутки подумайте, что можно добавить или изменить,
а в следующий раз мы это обсудим и выработаем окончательный вариант». К следующей
встрече сотрудники действительно внесли некоторые добавления, которые не меняли ничего
кардинально, и все вместе утвердили вариант, который, кстати, был даже чуть более полным,
чем руководитель предлагал изначально.
Проанализируйте, какие приемы и методы помогли руководителю грамотно построить
внедрение изменений в ситуации, изложенной в примере.
Источник: Иванова С. В. Кандидат, новичок, сотрудник. М., 2005.
Занятие 2. Методы улучшения мотивации и повышения
результативности
Ситуации для анализа
Ситуация 1. Компания «Босфор»
сфера: Производство ПВХ-окон
проблема: борьба с передачей заказов налево
Сотрудники пятигорской компании «Босфор», выпускающей окна и двери из ПВХ,
начали одновременно работать на конкурентов — передавать им часть заказов. Проведя
внутреннюю диагностику, в «Босфоре» пришли к выводу: виновата плохая система
мотивации. Но исправить положение пока не удается.
«Босфор» продает пластиковые окна и двери девять лет и входит в четверку
крупнейших игроков этого рынка в Ставропольском крае. С 2002 года в регионе резко вырос
спрос на строительные и отделочные материалы: начала активно развиваться курортная база,
21
строятся многочисленные коттеджные поселки. С тех пор продажи компании ежегодно росли
на 30%. Естественно, потенциал края заставил активизироваться всех крупных игроков рынка
пластиковых окон и дверей и привлек новых. Например, в 2003 году в Пятигорске появилась
компания «Окна плюс», которая также наладила собственное сборочное производство и имеет
все шансы стать серьезным конкурентом. Чтобы не сдавать позиции, «Босфору» нужна
сплоченная команда. Вот тут-то и возникли сложности.
Компания работает с немецкими профилями КВЕ. Комплектующие закупаются в
Германии и на принадлежащем немцам заводе в Воскресенске, а собирается продукция в
пятигорском цехе «Босфора». Готовые окна и двери продаются через дилеров и собственное
розничное подразделение. Ко многим отделам компании — продаж, монтажных работ —
претензий нет. Единственным проблемным звеном были и остаются замерщики.
«Подозрения, что некоторые из них „сливают" заказы конкурентам, возникли давно,—
рассказывает руководитель отдела продаж компании „Босфор" Марина Черноусова.— Но как
только начала действовать своя служба безопасности, опасения подтвердились. Стали
известны случаи, когда наши замерщики приезжали к потенциальным клиентам и
рекомендовали услуги другой компании, которая выполнит проект „быстрее и дешевле"».
Сколько всего заказов было потеряно из-за этого, в компании подсчитать не могут. Но
если раньше количество клиентов, отказавшихся после общения с замерщиком продолжать
сотрудничать с «Босфором», не превышало 3-4% в год, то теперь оно выросло до 10%.
Плохое вознаграждение
Сначала в компании хотели сразу же выгнать нарушителей. Но потом руководство
«Босфора» решило разобраться, почему так происходит, и дать провинившимся возможность
исправиться.
Проштрафившиеся объясняли: работаем много, а получаем мало. Дело в том, что в
круг обязанностей замерщика входит не только техническая работа (собственно замер,
калькуляция и т. д.) и составление подробного отчета. Он должен провести еще небольшую
презентацию: рассказать, в чем преимущество предлагаемых «Босфором» профилей, какой
вариант подойдет в конкретном случае, насколько серьезная переделка потребуется для
установки новых дверей или окон. Если клиент соглашается, им начинает заниматься
менеджер по продажам, который составляет контракт и получает определенный процент.
Замерщикам выплачивается фиксированный оклад 12-15 тыс. руб. в месяц при средней
нагрузке не менее 150 замеров в месяц. «Это неплохие деньги для нашего региона,—
подчеркивает Марина Черноусова.— Кроме того, если сотрудник был сильно загружен и
выполнял сложные проекты, ему полагается премия 1,5-2 тыс. руб. в месяц или подарок от
компании: новые жалюзи, помощь в установке окон или ремонте автомобиля. Решение о
поощрении принимала я сама, поскольку владела всей информацией о том, какой объем
работы каждый проделал за месяц».
В высокий сезон, начинающийся в мае и заканчивающийся в ноябре, сотрудники
получали премии и подарки почти каждый месяц. Но для некоторых это оказалось менее
выгодным, чем передать клиента другой компании и получить свой процент.
Выяснилось, что в сговоре с замерщиками находились и некоторые дилеры компании:
нередко именно им нечистоплотные замерщики отдавали заказы, а затем дилеры выставляли
цены ниже «Босфора» (в компании признаются, что их цены не самые низкие на рынке,
поскольку включают значительные накладные расходы, которыми небольшие полулегальные
артели не обременены). «К сожалению, договориться по-хорошему с дилерами не удалось, а
давить на них мы не можем: грозятся уйти к другому производителю,— поясняет Марина
Черноусова.— Для нас это потеря денег и брешь, которую наша розничная сеть, продающая
всего 40% произведенной нами продукции, не закроет. А на расширение собственной розницы
нет средств».
Премия для нарушителей
Размышляя над тем, с кем бороться в первую очередь — с внешним врагом или
внутренним, в компании все же решили сосредоточиться на собственном персонале: ведь если
работник не захочет увести заказ, то и проблема взаимоотношений с партнерами отпадет сама
22
собой. Введение службы контроля в компании отвергли: она затратна, да и не совсем понятен
механизм ее действия. Поэтому «Босфор» сделал ставку на эффективную мотивацию
сотрудников, чтобы им стало невыгодно работать на конкурента.
Поначалу решили отказаться от субъективной оценки результатов труда и установить
четкие стандарты. В качестве основных критериев выбрали дальность поездок (чтобы
добраться до клиента, иногда приходится ехать 40-100 км), количество заказов в день и
уровень их сложности. Но, признается Марина Черноусова, четкой шкалы так и не создали:
почти каждый заказ обладал какой-либо спецификой. В результате вместо стандартов
получили всего лишь приблизительные описания, которые ничем не могли помочь.
Затем принялись стимулировать рублем. За каждый выезд к клиенту замерщику,
независимо от результата, начали платить дополнительно по 15 руб. Если встреча
заканчивалась подписанием договора, гонорар возрастал вдвое. При удачном раскладе
выходило около 2 тыс. руб. в месяц.
В какой-то момент в «Босфоре» поняли, что неправильно разрабатывать решения
наверху, и предложили самим замерщикам придумать критерии оценки и способы
стимулирования. Но из этой затеи ничего не вышло. Сотрудники просили увеличить зарплату
до $1000, однако четко не могли объяснить, какой объем работ они готовы за эти деньги
выполнить. Пока шел обмен мнениями, несколько заказов снова достались конкурентам.
Пришлось двоих сотрудников уволить. С одной стороны, это стало наукой для остальных. С
другой — идти по такому пути в компании не хотят: найти квалифицированную замену не так
просто, а обучать неопытных новичков времени нет.
Продолжение поисков
Исчерпав запас идей, в «Босфоре» обратились к практике других игроков: с подобными
проблемами в той или иной степени сталкиваются все продавцы пластиковых окон и дверей.
Как выяснилось, в крупных компаниях стараются, чтобы замерщик был заинтересован в
подписании контракта. Например, он выезжает к клиенту с ноутбуком, на котором
установлено программное обеспечение, позволяющее точно рассчитать стоимость проекта,
заключает контракт и наряду с менеджером по продажам получает 1-3% от суммы заказа. При
этом за день выходит не более двух-трех выездов на место.
Однако «Босфору» такой опыт не подошел. «У нас нет возможности приобрести
ноутбуки всем замерщикам: слишком дорого»,— говорит Марина Черноусова.
Пока на бизнесе утечка заказов заметно не сказывается: продажи продолжают расти.
Но руководство «Босфора» сильно беспокоит, что страдает имидж компании. У потребителя
складывается далеко не самое лучшее впечатление о фирме, если ее же представитель
советует обратиться к кому-нибудь другому.
Как сделать, чтобы сотрудники не пытались заработать на стороне? В компании
считают, что ответ на этот вопрос стоит искать в системе мотивации. Есть и альтернативная
идея: контрольные и карательные меры. Создание службы безопасности, внутреннее
расследование и увольнение злостных нарушителей — первые шаги в этом направлении.
Каким путем идти «Босфору»? И какие способы защиты от вороватого персонала можно
посоветовать компании?
Источник: Идеи на миллион. М., 2007.
Ситуация 2. Прививка для персонала
Аптечная сеть, одна из лидеров рынка здравоохранения, занимается несколькими
направлениями деятельности. Она не только осуществляет продажу фармакологических
препаратов, но и производит ряд гомеопатических лекарств, ведет работу по производству и
продаже оптической продукции, а также развивает направление лечебной косметики. В этом
одно из конкурентных преимуществ сети аптек.
В компании работает более 2 тыс. человек, в основном это сотрудники линейного
уровня. Управленческий штат состоит из 420 человек. Центральный офис расположен в
Санкт-Петербурге, а филиалы аптечной сети представлены во многих регионах России.
23
Руководство компании активно развивает региональную политику и следит за
тенденциями рынка как российского, так и зарубежного. Новое оборудование, новые
технологии, открытие большего количества филиалов, обучение персонала - это аспекты,
которым уделяется пристальное внимание.
В сфере здравоохранения высоко квалифицированные специалисты - это не просто
желательное требование, это необходимое условие доверия клиентов и существования
компании на рынке. Департамент по работе с персоналом неустанно повышает квалификацию
сотрудников, подбирает персонал для новых филиалов, обучает и развивает его.
Обучение идет плотным графиком для сотрудников различных должностей и
специализаций. В связи с расширением компании возможности карьерного роста позволяют
амбициозным сотрудникам укреплять свои позиции. Но, несмотря на то, что компания
развивается и руководство проявляет заботу о сотрудниках, уровень текучести кадров
повышается, а мотивация сотрудников к развитию снижается.
Как оказалось, сотрудники на идущих одно за другим обучающих мероприятиях
поглощали знания, но не все полученные умения и навыки нашли применение в их
повседневной деятельности. После некоторого времени работы и обучения сотрудники
уходили.
Для сохранения темпов развития компании и возвращения инвестиций, вложенных в
работников, необходимо стабилизировать ситуацию и корректировать процессы управления
персоналом. При этом важно учесть, что в компании окончательное слово принадлежит
совету директоров. Поэтому все альтернативы, изменения, решения и предложения по
управлению персоналом в сети аптек должны быть согласованы и утверждены высшим
руководством.
Как улучшить ситуацию в компании?
Источник: e-xecutive.ru
Ситуация 3. Время – деньги
Санкт-Петербургский холдинг «Русская трапеза» производит оборудование для
упаковки пищевых продуктов. Каждый четвертый фасовочно-упаковочный аппарат,
сделанный в России, по собственной статистике холдинга, был произведен на его заводе —
крупнейшем подобном предприятии в Восточной Европе.
Однако с февраля прошлого года в связи с кризисом спрос на упаковочное
оборудование начал падать. Чтобы сохранить компанию, владельцы решили разнообразить
ассортимент производимой продукции, благо оборудование позволяет предоставлять любые
услуги, связанные с металлообработкой: от изготовления отдельных деталей до производства
целых станков. В сентябре этого года на базе завода было создано самостоятельное
коммерческое подразделение, ООО FAM Technology, которое должно заниматься
привлечением заказов на производство различной металлопродукции. Но при переходе на
новую схему работы компания столкнулась с неожиданными трудностями.
Ненормированный нормо-час
Пока завод производил свою профильную продукцию — оборудование для пищевого
производства, — основным показателем, на базе которого строилась вся отчетность
производственного цеха, были нормо-часы. Мощность цеха — более 30 тыс. нормо-часов в
месяц. Себестоимость продукции получается путем простого умножения себестоимости
нормо-часа на время, требуемое для изготовления того или иного оборудования, плюс,
разумеется, стоимость материалов. Если на какую-то операцию времени уходит больше, чем
обычно, значит, где-то в системе сбой, кто-то недорабатывает. Если что-то происходит
быстрее, чем запланировано, значит, на каком-то участке работают стахановцы и они
достойны премии. Зарплата сотрудникам производственного цеха тоже рассчитывалась на
основе нормо-часов. В условиях, когда производственники годами создавали один и тот же
продукт, выполняя одни и те же операции, такая схема была простой и понятной, она всех
устраивала.
24
Основной показатель деятельности коммерческого отдела — валовой доход или объем
реализации. Так, в сентябре-октябре отделу удалось привлечь заказов на 2 млн руб., в ноябре
запланировано уже 4,5 млн. Руководителю коммерческой службы Алексею Гойло такая сумма
не кажется нереальной: «В сентябре мы начинали поиски заказчиков практически с нуля, а
сегодня на нашу продукцию начинает появляться спрос. Правда, подчас себестоимость наших
товаров кажется заказчикам слишком высокой, и они ищут других исполнителей».
Загвоздка в том, что себестоимость продукции рассчитывается на основе все тех же
нормо-часов, введенных когда-то для стандартной продукции. «Поскольку детали, которые
мы теперь производим, для нас новы, то и время на их производство берется с запасом. Кроме
того, производственникам выгодно завышать количество нормо-часов, так как это плановый
показатель,— рассказывает Алексей Гойло.— Однако от этого вырастает себестоимость
продукции. В результате товар становится менее конкурентоспособным, и коммерческому
отделу труднее договариваться с заказчиками».
Конфликт интересов
В составе коммерческого отдела — три менеджера по продажам, технолог,
нормировщик и руководитель. Продажники подчиняются напрямую главе коммерческой
службы, а вот технолог и нормировщик находятся в двойном подчинении: у руководителя
коммерческого отдела и у директора по производству.
Менеджеры по продажам, найдя потенциального заказчика, приносят либо готовую
деталь, которую надо растиражировать на заводе, либо чертеж с изображением требуемой
продукции. Эти данные передаются технологу и нормировщику. Те оценивают, сколько
времени потребуется на производство такой детали. Затем, исходя из стоимости нормо-часа,
рассчитывается сумма заказа. Если заказчика устраивают примерные расчеты, заказ
передается в финансовую службу, которая высчитывает точную стоимость изготовления.
Технологи, оценивая стоимость работ, опираются на устаревшие нормы. «С момента
введения этих норм оборудование изменилось,— объясняет Алексей Гойло.— То, что старый
станок делал за два часа, современный делает за 15 минут. Когда мы выпускали стандартную
продукцию, все знали фактическую продолжительность всех этапов работ. Теперь мы
принимаем разнообразные заказы, нам не на что ориентироваться».
В итоге калькуляция практически каждого заказа идет в режиме напряженных
переговоров между продажниками и производственниками. К счастью, Алексею Гойло есть с
чем сравнивать «показания» штатного технолога. Большинство нынешних менеджеров по
продажам в прошлом — опытные производственники, знакомые с технологическим
процессом не понаслышке. Так, один из них — экс-директор завода «Спецмаш», а другой —
главный инженер одной из дочерних компаний Кировского завода. Выйдя на пенсию, оба они
переквалифицировались в менеджеров по продажам.
«Могу привести конкретный пример,— Алексей листает кипу бумаг.— Технолог
заявил, что производство детали займет шесть нормо-часов. А наш менеджер по продажам,
посмотрев чертежи, утверждает, что сделать это можно за час».
Проблемные ситуации возникают практически с каждым найденным заказом. «Все
время нам приходится искать компромисс, договариваться с производственниками,—
рассказывает Алексей.— Из-за невозможности предоставить конкурентную цену мы
отказываем примерно каждому пятому потенциальному заказчику».
К слову, конкуренция в сфере металлообработки в регионе очень большая.
Ленинградская область — на втором после Урала месте по числу металлообрабатывающих
предприятий. Поэтому без возможности предложить конкурентоспособную цену выжить у
завода просто не получится.
«Сейчас производственные мощности у нас загружены примерно на 40%,— делится
информацией руководитель коммерческой службы.— Перед нашим отделом стоит задача по
возможности добиться стопроцентной загрузки. Если этого не получится, заводу грозят
масштабные сокращения».
Изменить психологию
25
По сути, чтобы снять конфликт интересов между двумя ключевыми отделами, надо
изменить психологию людей. «Нужно, чтобы люди понимали: от скорости их работы и
сознательности зависит будущее завода,— рассуждает Алексей Гойло.— И они начинают это
понимать, ведь нам удается находить компромиссы. Но каждый раз вести долгие переговоры,
чтобы определить стоимость заказа, невозможно».
Такие меры, как штрафы, снижение зарплаты и т. д., не решение вопроса. «Люди могут
просто уйти на другой завод, специалист по металлообработке в Санкт-Петербурге всегда
найдет работу,— рассуждает Алексей.— Оперативно набрать новый штат специалистов
практически невозможно».
«Мне кажется, что на нынешнем этапе, при переходе от производства основной
продукции к производству продукции по аутсорсингу, нам нужна какая-то другая система
управления производством и коммерческим отделом, которая будет в равной степени
мотивировать и продавцов, и производителей»,— говорит Алексей Гойло. Но от какого
показателя отталкиваться? Как мотивировать производственный отдел работать эффективнее?
Источник: «Секрет фирмы», e-xecutive.ru
Занятие 3. Создание команд для повышения эффективности
деятельности организации. Планирование внутрикорпоративных
ивентов.
Исходя из требований заказчика и особенностей корпоративной культуры компаниизаказчика, создайте идею и разработайте концепцию корпоративного мероприятия
(спортивного
турнира,
кино-пати,
этнической
вечеринки,
пионерского
слета,
приключенческой гонки, пиратской игры и пр.).
БРИФ НА ПРОВЕДЕНИЕ КОРПОРАТИВНОГО МЕРОПРИЯТИЯ16
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Название компании?
Сфера деятельности компании?
Год образования компании и дата рождения компании?
Дата (период) проведения мероприятия?
Повод для проведения мероприятия?
Целевая аудитория мероприятия (количество приглашенных,
средний возраст, образование, социальный статус, профессия,
количество мужчин и женщин); отличительные особенности ЦА,
влияющие на организацию мероприятия?
7. Цели мероприятия?
8. Место проведения мероприятия?
9. Количество сотрудников в компании?
10. Как компания формулирует свои корпоративные ценности?
11. Как компания может определить «собирательный образ» своего
сотрудника (например, «молодой, активный, динамичный» или
«надежный, стабильный, высоко интеллектуальный» и т.д.)?
12. Есть ли какие-либо традиционные корпоративные награды,
способы поощрения лучших сотрудников?
13. Есть ли в компании традиции проведения подобных мероприятий?
Что это за традиции?
14. Есть ли негативный опыт в проведении подобных мероприятий?
Чего следует избегать при организации нынешнего?
15. Как Вы можете определить желаемый формат мероприятия?
16. ФИО, координаты сотрудников компании, участвующих в принятии
решения по организации мероприятия?
17. Задачи компании-организатора?
18. Ваши предложения и пожелания по мероприятию?
16
www.rayvk.ru
26
Занятие 4. Управление талантами
Ситуации для анализа
Ситуация 1
Бухгалтер— женщина 50лет. Имеет большой опыт, более 10лет работала главным
бухгалтером на крупном заводе, всегда отличалась повышенной тревожностью и в связи с
этим, наряду с высокой квалификацией, особой скрупулезностью и тщательностью. После
акционирования предприятия была назначена финансовым директором, и в ее обязанности
стал входить поиск кредитов и возможных путей сокращения налогооблагаемой базы. С этого
момента начала опаздывать с представлением документов, конфликтовать с сотрудниками,
часто болеть. В беседе с консультантом объяснила, что теперь, когда ее подпись вместе с
подписью гендиректора стоит под кредитным договором, а правила налогообложения
запутаны и постоянно меняются, она ежеминутно ожидает, что ее убьют или посадят. Стала
плохо спать. Сама чувствует, что стала раздражительной, постоянно готовой сорваться, но не
может решиться уйти с предприятия, на котором работает уже 30 лет.
По рекомендации консультанта героиня этого сюжета освобождена от необходимости
ставить свою подпись под финансовыми документами, переведена на другую должность, где в
ее обязанности входит осуществление внутреннего аудита на предприятии. Болезни и
опоздания с выполнением заданий прекратились, а дирекция организации с удовольствием
отмечает, как высокоэффективна и полезна деятельность сотрудницы на новом месте.
Источник: Иванов М.А., Шустерман Д.М. Организация как ваш инструмент. М., 2006.
Ситуация 2
Сотрудник торговой фирмы Б. отвечает на фирме за растаможивание товаров. В
прошлом
получил
физико-математическое
образование,
отличается
хорошими
аналитическими и счетными способностями. Он плохо переносит нервные нагрузки,
консервативен в своих взглядах, тяжело приспосабливается к изменениям. В то же время этот
человек наделен чувством ответственности, склонен планировать будущее, обладает хорошей
работоспособностью, стремится сделать карьеру. На этой работе его потребность в уважении
и признании явно не удовлетворена. По мнению руководства, он недостаточно активен, не
проявляет инициативы, неперспективен сточки зрения должностного роста. В ходе беседы с
консультантом данный работник признался, что настроен увольняться из фирмы, так как
«мало того, что я каждую минуту жду, что меня посадят, так еще и платят мне за это гроши,
по сравнению с ребятами из таможни, с которыми мне приходится иметь дело». Было
рекомендовано предоставить сотруднику возможность торговать разработанными им схемами
растаможивания как платными услугами для других фирм. В результате работа сотрудника Б.
стала приносить прибыль, теперь он возглавляет группу людей, его личный доход вырос в два
раза. Руководство фирмы думает о том, чтобы ввести его в число акционеров.
Источник: Иванов М.А., Шустерман Д.М. Организация как ваш инструмент. М., 2006.
Ситуация 3
Сотрудник Л. является соучредителем рекламного агентства, занимает должность
содиректора. Его функции четко не определены — что-то вроде советника и контролера при
гендиректоре одновременно. Наличие двух директоров создает неразбериху в фирме,
подчиненные как могут при случае пользуются этим двоевластием. В беседе с Л. выяснилось,
что он никогда не имел опыта административной работы, не склонен к риску, испытывает
страх перед административной и финансовой ответственностью, тревожен, склонен оценивать
себя как творческого человека и очень хотел бы использовать в работе свои творческие
способности, ему остро не хватает признания и уважения окружающих. Предложено
перевести его на должность зам. директора по творческим вопросам, поручить ему разработку
концепций рекламных кампаний. На новой должности Л. организовал творческую команду,
которая разрабатывала идеи и контролировала то, как они воплощаются в жизнь в готовых
рекламных продуктах. По словам гендиректора, с этого момента ему стало легче работать в
27
фирме и выстраивать свои отношения с Л. По оценкам клиентов, качество рекламных
кампаний, разработанных и осуществленных фирмой, заметно улучшилось.
Источник: Иванов М.А., Шустерман Д.М. Организация как ваш инструмент. М., 2006.
Ситуация 4
Рекламное агентство «Контекст» занимало первый этаж жилого дома в центре
большого уральского города. Всеми делами в компании заправлял ее основатель и
генеральный директор Владимир Земцов, молодой, энергичный предприниматель, по
профессии математик. «Контекст» открылся четыре года назад, и первое время Земцову
казалось, что компания не протянет и месяца. Тогда директор начинал лихорадочно что-то
менять: сотрудников, концепцию развития, направление деятельности. Он долго не мог найти
правильный формат: сначала планировал агентство полного цикла, потом BTL и. в конце
концов, решил ограничиться интернетом. В результате множества изменений и перестановок
(и, конечно, кропотливой работы) «Контекст» из никому не известной маленькой фирмочки
превратился в крупную компанию, специализирующуюся на создании и сопровождении
корпоративных веб-сайтов и интерактивных рекламных акций. Штат агентства полностью
укомплектовался и утрясся, и Земцов был доволен всеми сотрудниками, за исключением,
пожалуй, арт-директора. На этой должности долго никто не задерживался. То генерального
директора не устраивали результаты работы очередного арт-директора, то характерами не
сходились — по-разному бывало, но в итоге Земцову всякий раз приходилось искать новых
людей. Около года назад с этой должности ушел последний, пятый по счету, сотрудник —
Виталий. Прежде чем написать заявление об увольнении по собственному желанию, он с
согласия Земцова три месяца искал новую работу. На освободившееся место гендиректор
планировал продвинуть одного из дизайнеров — Никиту Валова, который фактически
выполнял все обязанности Виталия, пока тот занимался устройством собственной судьбы.
Никита работал в «Контексте» уже год — за это время он не только показал себя отличным
дизайнером, но и проявил прекрасные административные способности, так необходимые
профессиональному арт-директору.
Назначение
В дверь кабинета постучали. Земцов по привычке захлопнул свой маковский ноутбук и
громко крикнул: «Войдите!» На пороге возникла огромная фигура Никиты Валова: рост под
два метра, широченные плечи, гладковыбритое лицо, волосы, торчащие во все стороны,
потертые джинсы и вечная футболка с надписью «Клиент всегда прав».
— Заходи, Никит, садись, — Земцов сделал приглашающий жест. — Как настроение?
Готов к повышению?
— Всегда готов, как пионер! — задорно откликнулся Валов.
— Вот и отлично! Сам знаешь, как я на тебя надеюсь. Сколько нервов мне попортили
твои предшественники, страшно подумать. Очередного прокола я допустить не могу. Так что
моя жизнь в твоих руках. И здоровье. — Земцов усмехнулся. — Ладно, шутки шутками, а ведь
должность арт-директора очень ответственная, и я буду с тебя спрашивать по полной
программе. Итак, задача-минимум — привлечь новых клиентов с большим бюджетом и
оптимизировать работу дизайнеров. Мы должны расти: агентство не может стоять на месте,
нам нужно постоянно идти вперед, брать новые рубежи. Мы с тобой это не раз обсуждали. Ну
и само собой, чтобы агентство развивалось, должен развиваться и ты. Ты у нас парень
толковый, талантливый, творческий, все необходимые задатки у тебя есть. Я в стороне не
останусь, помогу чем смогу. Хочешь тренинги, обучение — пожалуйста, только скажи. Если
надо, в Москву тебя пошлем. Любые книги, журналы выпишем, на выставки отправим. В
общем, проявляй инициативу, не теряйся.
В том, что Никита оправдает его доверие, Земцов не сомневался. Последние несколько
месяцев Валов вел себя чрезвычайно активно, постоянно ходил на встречи, участвовал в
тендерах и приводил в агентство новых перспективных клиентов. И самое главное, Земцов
видел: Никите действительно нравится его работа, он превосходно во всем разбирается и, что
очень важно, постоянно следит за событиями и новинками в мире дизайна, рекламы и
28
интернет-технологий. Пожалуй, Никита был первым арт-директором «Контекста», в котором
Земцов был уверен на 99,9%.
Взлет
Первое, что сделал Никита, получив повышение, — почти полностью сменил
дизайнеров и программистов. Ему даже удалось переманить из крупной иностранной
компании известного на весь Урал флэш-аниматора. Среди прочего Никита установил строгий
контроль за дисциплиной: стал следить, во сколько подчиненные приходят в офис и чем
занимаются в рабочее время. Никита и сам сильно изменился. В бытность свою простым
дизайнером он частенько появлялся на работе ближе к обеду и раз в час устраивал передышку
— то перекур, то перекус. Когда не было срочных заказов (а раньше такое случалось)
дизайнеры занимались «леваком». Никита знал обо всех проблемах, так сказать, изнутри и,
став начальником, решил с ними бороться. Дизайнер-«раздолбай» превратился в
требовательного арт-директора.
Благодаря бурной деятельности Никиты агентство буквально завалили заказами.
Работа кипела. Чтобы уложиться в сроки, дизайнеры разве что не ночевали в офисе. Мелкие
клиенты выстраивались в очередь, чтобы попасть в «Контекст», крупные — объявляли
тендеры, которые Никита с легкостью выигрывал. Проблема опозданий или недоработок
исчезла сама собой.
Земцов ликовал: наконец-то удалось найти человека, способного вывести агентство на
тот уровень, о котором он всегда мечтал. Он перестал ходить на переговоры с клиентами:
Валов и сам отлично справлялся. Вместо этого он завел обычай раз в неделю встречаться с
Никитой, обсуждать текущие дела, вмеcте искать решения проблем, которые, к слову сказать,
возникали все реже и реже. Земцов искренне восхищался работой Никиты и постоянно его
нахваливал. Больше всего гендиректора порадовала сделка с крупным уральским
мясокомбинатом — после того как Никита выполнил его заказ, Земцов вдвое поднял зарплату
ему и всей его команде.
Мясокомбинат был одним из крупнейших предприятий региона, и Земцов несколько
лет безуспешно пытался выиграть их тендеры. Но вот пришел Никита, и крупная рыба сама
приплыла в его сеть. Такой серьезной сделки у «Контекста» еще не было. Мясокомбинат
заказал все, что могло предложить агентство: внутренний и внешний интернет-сайты,
электронные открытки, баннерную рекламу и разработку фирменного стиля. Несколько
месяцев Никита — вместе с менеджером по продажам, а чаще один — как на дежурство ездил
на мясокомбинат к директору по маркетингу. Особенно трудно шло обсуждение фирменного
стиля: заказчик оказался с гонором, часто менял свое мнение и, похоже, сам не понимал, чего
хочет. Сегодня он настаивал, чтобы визитки печатали на плотной матовой бумаге цвета
слоновой кости, а завтра — на тонкой, белой и глянцевой; сегодня требовал поставить
логотип компании в правом верхнем углу конверта, завтра — в левом нижнем. И так во всем.
Никита, которого всегда страшно раздражали такие клиенты, на этот раз проявлял чудеса
терпимости. С сайтом хлопот было не меньше. Программисты по десять раз переписывали
код и скрипты, дизайнеры — переделывали макет. Когда работу к радости заказчика и к
огромному облегчению исполнителя наконец завершили, Никита был как выжатый лимон. В
день сдачи проекта он пришел на традиционную встречу к Земцову и в изнеможении рухнул в
кресло. Земцов, конечно, был в курсе, что мясокомбинат, мягко говоря, не проcтой клиент.
— Да, Никит, настрадался ты… Ну ничего, цель оправдывает средства: пара месяцев
мучений и у нас в кармане целое состояние, а в активе — довольный клиент, который от нас
теперь никуда не денется. Кстати, генеральный мясокомбината пел тебе такие дифирамбы —
закачаешься! Да я и без него знаю, что ты крут.
— Крут-то я крут, но этот комбинат все соки из меня выжал. Сил больше нет, по ночам
теперь только колбаса с ветчиной снятся. Так и двинуться недолго. Короче, хочу в отпуск —
недели на две минимум.
Земцов задумался: сейчас самый разгар работ, клиенты готовятся к новому сезону, от
заказчиков отбоя нет. Отпустить Никиту на целые две недели рискованно. Но, с другой
стороны, парню явно нужна передышка. Проку от него в таком состоянии мало.
29
— Ладно, Никит, отдыхай, набирайся сил. Завтра передай все дела и с понедельника
бери отпуск. Но чтобы через две недели был как огурчик!
Падение
Отпуск Никита провел в Гоа. Вернулся он загоревший, посвежевший и, по словам его
подчиненных, «какой-то не такой». В чем именно он изменился, сначала никто толком понять
не мог. Что-то неуловимое в его поведении, взгляде, жестах настораживало тех, кто привык
видеть в нем жесткого руководителя. Приток клиентов постепенно ослабевал: видимо,
почувствовав себя звездой, Никита стал отказывать мелким и даже средним заказчикам. В
итоге дизайнеры, как в былые времена, порой без дела слонялись по офису. В конце концов
обеспокоенный Земцов отправил Никите электронное письмо и пригласил его к себе на
серьезный разговор. Никита пришел через час и с порога заявил, что времени на беседу у него
очень мало:
— Володь, у меня сегодня переговоры с одним сотовым оператором, дел, честно
говоря, по горло.
— Понимаю, Никит, понимаю. Ты успокойся, сядь и послушай. Знаешь, я всегда был
доволен твоей работой, во многом благодаря тебе мы завоевали изрядную долю рынка. Но
если до последнего времени я видел, что мы движемся вперед, то сейчас я просто в
недоумении. Мы застряли, топчемся на месте. И я чувствую, что во многом здесь твоя вина.
Например, я совершенно не понимаю твоего пренебрежительного отношения к клиентам.
Почему новых заказчиков становится все меньше и меньше? Куда, спрашивается, они
деваются? Испаряются что ли?
— Да ты сам подумай, зачем нам эта мелкота? От них денег с гулькин нос. Конечно, я
их отсылаю куда подальше. Наш масштаб — это сотовые операторы, банки, крупные
промышленные предприятия. У них бюджеты такие, что многим и не снились. А мелочью
пускай другие агентства занимаются, мы уже переросли этот уровень.
— Так, Никита, минуточку. Позволь уж мне решать, что мы переросли, а что нет. Мне
всегда казалось, что стратегию компании определяю я, а не ты. Конечно, я с удовольствием
выслушаю твое мнение, но принимать за меня решения — таких полномочий тебе никто не
давал. Поэтому, будь добр, в следующий раз, прежде чем что-то менять, посоветуйся со мной.
Никита вышел от Земцова в бешенстве. На следующий день он пришел на работу
только к полудню и ушел довольно рано. Так повторилось еще несколько раз. Следить за
дисциплиной подчиненных он, само собой, перестал. При этом всю свою работу он исправно
выполнял и клиенты по-прежнему были довольны. Тем не менее Земцову сложившаяся
ситуация определенно не нравилась. Нельзя сказать, что компания теряла позиции на рынке
или что действия Никиты наносили ей какой-то очевидный ущерб, — нет, такого не было.
«Контекст» по-прежнему пользовался доверием клиентов, и работать с ним в деловых кругах
считалось престижным. И все же Земцов чувствовал, что агентство погружается в болото.
Конечно, старые клиенты никуда не денутся, это железно, но вот новых явно становилось
меньше. Дизайнеры растеряли былой лоск, глядя на своего начальника, разленились и стали
срывать сроки — чего раньше никогда не бывало. Но больше всего гендиректора беспокоил
Никита. Все чаще Земцову приходилось его отчитывать, упрекать, ругаться с ним. И на все у
Никиты был ответ: «Володь, не дави на меня! Я человек творческий, мне нужна свобода
действий, свобода мысли. Хочешь получить результат, дай мне эту свободу. И вообще, не
понимаю, чего ты от меня хочешь, по-моему, все идет просто отлично». И далее в том же
духе. То он сравнивал себя с Дали, то с Энди Уорхолом — словом, причислял себя к гениям
вселенского масштаба. «Зазвездил», — говорил про себя Земцов.
На распутье
В конце концов накопившееся недовольство заставило Земцова всерьез задуматься о
судьбе Никиты. Во время своего карьерного взлета он показал, на что способен, и все
привыкли считать его лидером. Казалось, все было при нем — и талант, и профессионализм, и
честолюбие. Никита так умел распределять свои силы, подбирать людей и руководить
коллективом, что вся работа выполнялась на высочайшем уровне и в срок. В отличие от
других арт-директоров (Земцов знал это не понаслышке), он умел угодить клиенту, не впадая
30
в крайности, не опускаясь до подхалимажа и низкопоклонства. В общем, заслуги Никиты
были неоспоримы.
Но в какой-то момент он изменился: перегорел, сломался — называйте как хотите.
Хотя сам Земцов склонялся к мысли, что Никита заболел звездной болезнью — причем в
тяжелой форме. Если человек считает, что правила созданы не для него и что он может
принимать решения за гендиректора, — дело плохо. Из-за его выкрутасов наметившееся было
бурное развитие компании значительно замедлилось и, в конце концов, остановилось. И что
хуже всего, Никита не хотел возвращаться с небес на землю: сколько раз Земцов делал ему
внушения, просил, объяснял — все без толку. Никита упорно гнул свою линию.
Гендиректор хотел развивать компанию, двигаться вперед, открывать новые горизонты
— и теперь Никита явно стал помехой. «Конечно, его можно отстранить от работы, сократить,
уволить — все что угодно, благо способов множество, — думал Земцов. — Но если я
избавлюсь от Никиты, то наживу себе очередную головную боль — придется снова искать
подходящего арт-директора и возиться с ним, как с ребенком. Пока он войдет в курс дел, пока
всему научится, пока начнет приносить доход! Да и вообще, таких профессионалов, как
Никита, в городе днем с огнем не сыщешь! К тому же где гарантия, что очередной артдиректор не поведет себя точно так же? С другой стороны, и оставить все как есть тоже нельзя
— Никита плохо влияет на подчиненных, скоро они там вконец обленятся. А с такими
сотрудниками на агентстве точно можно будет поставить крест. Что же делать?»
Как поступить Земцову?
Источник: e-xecutive.ru
Вопросы
С какими проблемами управления талантами встретился руководитель? Что послужило
причиной конфликтов Земцова с арт-директорами? Каковы причины недовольства Земцова
Валовым / немотивированности Валова работой? Допустил ли Земцов ошибки, руководя
«звездой»? Какие PR-методы воздействия на поведение звездных сотрудников можно
предложить руководителю?
Занятие 5. Диагностика организационной культуры
Ситуации для анализа
Ситуация 1
В нашей фирме каждый новый сотрудник с самого начала проходит тренинг
корпоративной культуры. Все, включая самого младшего работника, могут наизусть
рассказать о миссии компании, о ее культуре, нормах и правилах. До каждого сотрудника
систематически доводятся все текущие изменения в стратегии компании. Все твердо знают,
что они должны делать, причем в самых разных ситуациях. Как отвечать клиенту, если он
позвонил и запрашивает информацию. Кому следует сообщить о звонке клиента. Как
обрабатывать заказы. Кто должен быть проинформирован о сбое в обработке заказа. К кому
обращаться при необходимости получить нужные материалы, оборудование, информацию и т.
п. Как писать отчет, в какие сроки, кому его отсылать, кого обеспечить копией отчета, как его
архивировать, какие отчеты являются конфиденциальными, кто должен быть извещен о
пароле. Кого информировать о нарушении правил кем-либо из сотрудников. Что можно и что
нельзя надевать на себя. Где можно пить чай и где нельзя.
Мы все четко знаем, что раз в квартал руководитель получает отчет о наших
индивидуальных достижениях. По итогам этих отчетов нам начисляется премия. Пусть она
небольшая, но на нее твердо можно рассчитывать, если ты хорошо работал. Раз в год директор
по персоналу обсуждает с каждым из нас перспективы нашего развития в компании.
Иногда трудно следовать всем правилам, особенно трудно носить костюм каждый
день. Но я уже привык. А главное — все это дает надежду на устойчивый рост, в том числе и
карьерный. К тому же у нас сотрудники получают хороший пакет бенефитов: оплата
мобильного телефона, бензина (для торговых представителей), скидка на обеды. Можно
31
получить кредит, но с подписанием обязательства не увольняться до окончания срока
выплаты кредита.
Однажды один наш менеджер ушел в другую фирму, потому что там ему показались
интереснее перспективы. Однако потом он попросился обратно. И вот что он сказал: «У них
там нет никакого порядка. Перед всеми отвечай, все могут к тебе обращаться, непонятно,
кому ты подчиняешься, а кому нет. А у нас порядок, все обязанности прописаны. Хочу
обратно».
Определите, ценности каких типов корпоративной культуры (адхократии, клана,
бюрократии, рынка) присутствуют в данной организации.
Ситуация 2
У нас в фирме все решает генеральный директор. Благодаря ему все держится. Он
непререкаемый авторитет и страшно обаятельный человек. Никогда не забудет похвалить,
похлопать по плечу Если генеральный лично просит что-то сделать — значит, доверяет
Подвести невозможно, напрягаешься из последних сил.
Между двумя начальниками отделов конкуренция: кто больше угодит генеральному. А
он только рад, посмеивается и обоих хвалит. Благодаря этой конкуренции оба отдела
прекрасно работают. Без такой центральной харизматической фигуры в России не может быть
организации. Все должно быть в руках одного человека. Он уйдет — и все развалится.
Определите, ценности каких типов корпоративной культуры (адхократии, клана,
бюрократии, рынка) присутствуют в данной организации.
Ситуация 3
У нас в фирме никто не думает о том, сколько часов он отработал и сколько денег
получит. Мы думаем о том, как лучше сделать общее дело. Больше всего ценятся новые идеи.
Наш принцип таков: от проекта можно отказаться на любой стадии его разработки, если он
стал бесперспективным. И мы беремся за новый проект. Все рискуют. Если мы побеждаем, то
все вместе. Нам очень интересно работать вместе. Это вдохновляет.
Определите, ценности каких типов корпоративной культуры (адхократии, клана,
бюрократии, рынка) присутствуют в данной организации.
Ситуация 4
Я работаю на очень маленькой ставке, остальное получаю сдельно. Мой заработок
иногда на 80% зависит от моей собственной активности. Я знаю, что если три месяца подряд я
буду приносить продаж меньше чем на 10 000, то со мной расстанутся. Таков контракт. Ну
что ж... Ничего личного. За невыполнение моих обязательств со мной просто распрощаются,
но никто не будет меня унижать, обзывать обидными словами, как было, когда я работала в
магазине. Это заставляет работать с двойным усердием.
Мне важно, чтобы фирма выполняла свои обязательства по оплате моего труда. А я
выполняю свои. И чувствую себя человеком, который сам собою распоряжается. В общем, я
теперь свободный агент рынка...
Определите, ценности каких типов корпоративной культуры (адхократии, клана,
бюрократии, рынка) присутствуют в данной организации.
Ситуация 5
Наша фирма стала процветать, а я почувствовал, что сам хочу быть управляющим. И
мы договорились с генеральным, что производственная часть теперь будет отдельно.
Выделили цех, и теперь я им руковожу. Фактически это самостоятельная организация. Однако
генеральный, по старой памяти, часто заходит в цех. Его, естественно, пускают. Как же не
пустить? Кто посмеет? А он стремительно обходит все и везде наводит опять свои порядки:
«Вы зачем цикл изменили? Вернуть все на место». Или: «Почему обдув не сразу включается?
Что? Новая технология? Никакая новая технология вас не спасет, немедленно включите
обдув! Да, и верните Петровича, он лучше всех знает, как это делается. Зачем вы его
32
отправили на бумажную работу?» и т. п. И это при том, что у нас есть договор, и каждый день
часа по два мы беседуем о том, как нам раздельно работать.
Определите, ценности каких типов корпоративной культуры (адхократии, клана,
бюрократии, рынка) присутствуют в данной организации.
Ситуация 6
Мы начинали свой бизнес с первого проекта и строили с нуля абсолютно все. Было
захватывающе интересно. Мы работали с увлечением, у нас была команда, и мы не считались
с тем, кто и что делает. Все работают на результат. Так мы сделали первую обучающую
программу. Проект пошел!
Теперь нужно было сделать ту же программу для других клиентов. И что же? Когда мы
стали делать проект во второй раз, выяснилось, что мы повторяем те же ошибки. Никто не
зафиксировал последовательности необходимых действий. Мы их «открывали» заново с
каждым новым проектом. Вдруг в последний момент оказывалось, что нужно заказывать
сразу два проектора («ой, и в прошлый раз сначала один заказывали, и не хватило!»). Или
«вдруг» мы осознавали, что нужно планировать подписание контрактов на более раннюю
дату, потому что иначе мы оказываемся без денег в самый ответственный момент, что
печатать буклеты нужно только на одной стороне бумаги, что администрация гостиницы
должна быть специально, причем дважды, предупреждена о необходимости протопить
конференц-зал и т. п. Всякий раз мы делали одни и те же открытия.
И так все продолжалось, продолжалось. Каждое действие — как в первый раз. Полная
первозданность бытия. И захотелось каких-то формальных процедур, прописанных
технологий, точных инструкций, обязательных для выполнения... Исправление одних и тех же
ошибок стало душить творчество. И команда расслоилась на тех, кто каждый раз «забывал», и
тех, кто каждый раз должен был преодолевать последствия чужой забывчивости.
Определите, ценности каких типов корпоративной культуры (адхократии, клана,
бюрократии, рынка) присутствуют в данной организации.
Источник: Сидоренко Е.В. Тренинг «Развитие приверженности организации». М.,
2004.
Ситуация 7
Владельцы и менеджеры некой рекламной фирмы заявляют, что их ценностными
приоритетами являются деньги, общение и самореализация. То есть деньги являются главной
ценностью. При этом на заседаниях дирекции и даже на совете учредителей основное время
уделяется обсуждению новых рекламных технологий. Центральным руководящим органом
фирмы является творческий совет, на котором совместно генерируются идеи рекламных
кампаний. Подразделение, специализирующееся на продаже услуг, отсутствует вообще. В
фирме никто не занимается маркетингом. Все сотрудники переживают, что клиенты в России
ничего не понимают в рекламе: заказывают не то, что нужно. Фирма предоставляет
множество бесплатных, дополнительных услуг и несет при этом финансовые потери.
Руководители организации мечтают о том, что им удастся найти неких посторонних агентов,
которые за небольшой процент взяли бы на себя как поиск, так и взаимодействие с клиентами.
Из индивидуальных бесед с сотрудниками фирмы становится ясно, что, несмотря на
финансовые потери и низкие зарплаты, никто из сотрудников не собирается уходить из
фирмы. Все отмечают хорошую атмосферу и дружеские отношения.
Таким образом, на деле в своих решениях и проявлениях на рынке фирма реализует
совсем иные ценности: творческий характер работы, неформальное общение. Деньги как
ценность присутствуют, но занимают отнюдь не первое место в иерархии. Фирма с такой
шкалой ценностей не может выжить на современном рынке рекламы, где процветает жесткая
конкурентная борьба и фигурируют крупные денежные суммы. Она или обречена на
разорение, или должна будет перестроиться.
Источник: Иванов М.А., Шустерман Д.М. Организация как ваш инструмент. М., 2006.
33
Ситуация 8
Руководитель крупного холдинга, включающего несколько фирм и насчитывающего в
общей сложности 5000 сотрудников, утверждает, что его главными ценностями являются
интерес к управлению сложными большими системами, деньги и воспитание сотрудников как
самостоятельных и ответственных предпринимателей. При этом утаиваются общедоступные в
других организациях сведения, менеджеры находятся под наблюдением службы
безопасности, вся информация концентрируется в руках лишь первого руководителя,
поощряются доносы подчиненных на своих руководителей. Генеральный директор холдинга
общается с сотрудниками через голову непосредственных руководителей, может отменить их
приказы и распоряжения. Из всего этого следует, что на самом деле ценностные приоритеты
генерального директора — скорее собственные власть и безопасность, чем самостоятельность
и ответственность его сотрудников.
Источник: Иванов М.А., Шустерман Д.М. Организация как ваш инструмент. М., 2006.
Ситуация 9
В одной из организаций существовало жесткое правило о начале рабочего дня в 8 утра,
при этом предполагалась жестокая кара за опоздание даже на несколько минут. Но первое
лицо компании не появлялось в офисе ранее 12 дня, менеджеры приходили, соответственно,
не ранее 11. Естественно, найти рядовых сотрудников компании до 10 утра в офисе было
невозможно. Когда мы стали уточнять, а почему, собственно, первое лицо компании
появляется только в 12 часов, он объяснил нам, что он «сова» и поздно просыпается, зато
уходит с работы не ранее 11-12 ночи.
Оказалось, что и большинство сотрудников работает до ночи и предпочитает такой
сдвинутый график. То есть, с одной стороны, требование начинать работу с 8 утра было
обоснованно, так как клиенты могли позвонить или появиться в офисе в это время. С другой
стороны, при подборе сотрудников акцентировалась готовность работать до 11-12 ночи —
привычный график для руководства. Таким образом, отбирались «совы» — люди,
начинающие продуктивно работать со второй половины дня. Их можно было заставить
приходить к 8 утра, но ожидать от них продуктивной и ритмичной работы было
бессмысленно.
Источник: Иванов М.А., Шустерман Д.М. Организация как ваш инструмент. М., 2006.
Ситуация 10
В компании, которая занималась крупнооптовой торговлей, сложился ритуал
доверительных бесед с первым лицом. Генеральный директор компании пытался увеличить
дистанцию с менеджерами, редко лично проводил совещания, перепоручив всю текущую
работу своему заместителю. Однако некоторые менеджеры часами простаивали в его
приемной, при первой возможности пытаясь проникнуть к нему в кабинет. Попадая в кабинет,
они, по оценке генерального директора, «говорили ни о чем». То есть не ставили вопросы и
проблемы, ничего не предлагали, а просто разговаривали, рассказывая о том, что происходит
в их подразделениях, о том, какие действия и решения они предприняли в последнее время.
Генеральный директор был недоволен этим, как ему казалось, абсолютно
бессмысленным использованием рабочего времени. Такие беседы вызывали у него
недоумение и раздражение. Менеджеры же в беседах с нами с гордостью рассказывали о том,
что им удалось переговорить с генеральным директором. Для них эти беседы были
подтверждением их статуса, позволяющим чувствовать себя не просто значимыми, но и
защищенными от произвола его заместителя, женщины. Кроме того, рассказав о принятых
решениях генеральному директору, они, как им казалось, делили с ним ответственность за эти
решения, снимая таким образом свою тревогу по поводу возможных ошибок.
В той же организации сложился и еще один ритуал. Во время коллективных
празднований старейшие рядовые работники фирмы подходили к генеральному директору и
«говорили по душам». Они очень гордились такими разговорами, считая их знаками доверия и
внимания со стороны руководства. Генеральный же директор, наоборот, жаловался нам на эти
34
«пьяные разговоры», они вызывали у него не просто раздражение, а желание избавиться от
этих разговорчивых сотрудников.
Фирма очень быстро росла, это требовало от генерального директора сосредоточения
на стратегических вопросах, равноудаленное™ от всех менеджеров среднего звена. Но они
пытались сохранить традиции прежней организационной культуры, когда иерархии
практически не было, был один лидер и все вопросы решались лично им, а статус остальных
зависел от его одобрения или неодобрения. Новое состояние организации, появление
большого числа «чужых» сотрудников, изменение отношений вызывало дискомфорт и страх у
носителей старой организационной культуры. Придуманные ими ритуалы были символами
сохранения прежнего статус-кво.
Источник: Иванов М.А., Шустерман Д.М. Организация как ваш инструмент. М., 2006.
Ситуация 11
Финансово-инвестиционная компания, состоявшая из 20 сотрудников, покупает
контрольный пакет акций завода, на котором трудятся 1500 работников. Директор компании
становится генеральным директором завода и оказывается в состоянии глубочайшей
депрессии, буквально парализовавшей этого прежде активного и успешного человека.
Выяснилось, что он, конечно, был готов к тому, что столкнется с новыми проблемами,
изучил рынок и технологию производства. Но в состояние шока ввели нового директора не
внутренние проблемы, которых оказалось множество, — он с ужасом показывал нам факсы,
полученные из мэрии и префектуры: «Создать на заводе ячейку движения "Отечество"»;
«Отпустить детсаду такому-то 100 кг колбасы вареной» и т. п. Директор просто не понимал,
кто сошел с ума, не знал, как реагировать на все эти просьбы и требования. Ведь привычные
для него правила взаимодействия со средой, существующие для небольшой, хотя и успешной
финансово-инвестиционной компании, в принципе не предполагали возможности
существования таких форм взаимодействия с местными властями.
Источник: Иванов М.А., Шустерман Д.М. Организация как ваш инструмент. М., 2006.
Ситуация 12. «Подводник 95»
Однажды, совсем случайно, мне на глаза попалась интересная статья в Народной газете
под названием «42 дня под водой или человек-амфибия». В ней рассказывалось о редкой
профессии водолаза, о том, как она опасна, но очень полезна для общества.
И мне стало интересно узнать, что же это за предприятие, на котором работают такие
отважные ребята. Это оказалось Общество с ограниченной ответственностью «Подводник
95». Общество является единственным и уникальным предприятием, занимающимся
обследованием и техническим обслуживанием подводных переходов и водозаборных
сооружений, а также подводной видеосъемкой объектов гидротехнических сооружений с
записью на видеопленку.
Я позвонила по телефону в ООО «Подводник 95», трубку взял директор предприятия,
представившись, я спросила у него, сможет ли он со мной встретится и рассказать мне про
свою организацию. На что он ответил, что у него свободно время в пятницу в 15 часов, и он с
удовольствием расскажет о «Подводнике».
В назначенное время я приехала на предприятие и была удивлена обстановкой внутри
него. Это была небольшая конторка, состоящая из трех комнат, двери которых были открыты
и, почти никого не было на работе. Пригласив в свой кабинет, директор «Подводника»
рассказал мне, что на предприятии работают всего 10 человек, 6 из которых сейчас находятся
на объекте, на р. Свияга. А именно: 3 водолаза, которые прошли обучение в специальной
школе, береговой рабочий, главный инженер и водитель. Коллектив «Подводника» очень
дружный и сплоченный, конфликты возникают редко, но если и случаются, то быстро
находится компромисс и в конце рабочего дня, когда все члены коллектива пьют чай за одним
столом, обсуждая прошедший день, уже никто ни на кого не держит обиду. Общение между
руководством и подчиненными открыто и насыщенно. «Часто мы всем коллективом выезжаем
на природу, устраиваем корпоративные вечеринки. ООО «Подводник» проводит работы не
35
только в г. Ульяновске и по области, но и имеются заказчики по России. А это приводит к
многочисленным командировкам почти всем коллективом, где мы проводим все время вместе.
В Ульяновске остается лишь небольшая группа людей, которой полностью доверяется
руководство компанией.
Средняя заработная плата в нашей организации составляет 6–7 тысяч рублей. Молодые
сотрудники проходят обучение в высших учебных заведения. На них мы возлагаем большие
надежды.
Исключительно все сотрудники нашего предприятия заслуживают добрых,
похвальных слов в свой адрес за многолетний бескорыстный, честный и добросовестный
труд». Такие слова, сказанные в адрес своих сотрудников директором предприятия, задели
меня до глубины души, и я не удержалась и задала вопрос: «А не нужны ли вам новые
сотрудники?» На что мне ответили, что нужное количество персонала уже имеется, да и набор
мы проводим среди своих знакомых, так как сколотить такую слаженную, дружную и
целеустремленную команду очень трудно.
Попрощавшись с директором, я покинула ООО «Подводник 95» с чувством зависти к
сотрудникам такого коллектива. Ведь от того, насколько благоприятна атмосфера, в которой
ты работаешь, зависит очень многое.
Вопросы
1. Как вы считаете, к какому типу организационной культуры можно отнести ООО
«Подводник 95»?
2. Назовите, какие ценности являются наиболее важными для ООО «Подводник 95»?
3. Какой стиль управления используется в данной организации?
4. По вашему мнению, культура ООО «Подводник 95» ориентирована больше: на
индивидуализм или коллективизм?
5. Есть ли в этой организации субкультуры?
6. Скажите, существующий социально-психологический климат в данной организации
способствует ее дальнейшему развитию?
Источник: Стеклова О.Е. Организационная культура. - Ульяновск, 2007.
Ситуация 13. Дневник молодого специалиста
Летом 2004 года выпускница университета, Егорова Олеся, получила диплом по
специальности «Управление персоналом». Полная надежд и ожиданий, с большим багажом
знаний, она решила устроиться на большое предприятие, чтобы набраться опыта. После
непродолжительных поисков она нашла подходящий вариант. Она устроилась специалистом
по кадрам на крупное предприятие с численностью около 10 тысяч работников. И хотя
заработная плата была маленькая (оклад 2800 р.), но зато имелись перспективы карьерного
роста.
Столкнувшись с реальным положением дел на предприятии, она была удивлена и для
того, чтобы как-то разобраться в ситуации, она решила вести дневник.
Вот некоторые заметки из ее дневника.
2 августа. Начальник отдела по работе с персоналом, Иванов Сергей Викторович,
разрешил мне присутствовать на приеме в любое время. И сегодня я решила воспользоваться
этой возможностью.
Заходит женщина: «У вас есть какие-нибудь вакансии?»
Иванов (обычным голосом): «Нет, ничего нет».
Женщина: «Что, совсем никаких вакансий?»
Иванов (срываясь на крик): «Я же сказал, нет, у нас прием закрыт! Сколько раз надо
повторить?»
Затем заходит девушка (с двумя дипломами): «Здравствуйте, а у вас есть вакансии?»
Иванов: «Нет, к сожалению, ничего нет».
Девушка: «Ну ладно, очень жаль. До свидания».
36
Иванов: «Сейчас прием закрыт, но вы приходите после Нового года. Может что-нибудь
найдем».
3 августа. Сегодня я изучала организационную структуру предприятия. И очень
удивилась тому, что в подчинении у генерального директора находится 12 замов. И это при
условии того, что ему больше 70 лет, и он постоянно болеет и лежит в больнице.
9 августа. Сегодня я наконец-то получила свое первое рабочее задание. Я должна
разработать положение об адаптации. Решила собрать информацию, которая у них есть на
предприятии по адаптации, и обратилась к Татьяне Владимировне. Она дала мне имеющиеся у
них документы. Я их стала смотреть и обнаружила там « Памятку вновь принятого
сотрудника». А так как я сама только что устроилась, то я попросила дать мне ее. Она с
недоумением и недовольством выхватила эту памятку у меня из рук. Я поинтересовалась, чем
вызвана такая реакция. Она очень нервно ответила:
– Зачем она тебе? У тебя высшее образование – сама адаптируешься! Это для тех, кто
закончил 9–11 классов, они глупые, приходят на завод и не могут ничего сообразить и
поэтому их надо адаптировать.
И только я начала рассказывать ей, кого надо адаптировать, как меня грубо перебила
Светлана Анатольевна (которая, обычно, добрая):
– Олеся, ты что бубнишь? Радуйся, что тебя вообще сюда взяли!
И я в шоке ушла.
10 августа. Я все еще в шоке.
12 августа. Зная о том, что отдельно от отдела управления персонала существует отдел
социальной адаптации, я пошла туда с целью сбора информации. Оказалось, что там есть
почти все необходимые документы по адаптации. Я пошла обратно в свой отдел и спросила у
начальников, зачем они дали мне это задание. На что они ответили:
– Ну, вы понимаете, они в том отделе разрабатывают положение об адаптации, но что
бы не ходить и не выпрашивать у них это положение, к тому же, неизвестно когда они его
напишут, лучше мы напишем свое.
16 августа. Сегодня ко мне подходил начальник военно-учетного бюро. Мы с ним
разговаривали о том, как тут работать, когда такие условия: компьютеров нет, зарплата
низкая, информации нет, документы лежат неизвестно где и т. д. И он «по секрету» сообщил
мне, что « низам» (рядовым работникам) не нравится, что начальники работают здесь на
контрактной основе и получают гораздо больше их, не понятно за что, чем они лучше?
17 августа. Сегодня около 9 часов ко мне подошла Алла Геннадьевна и говорит:
– Знаете, сегодня у нашей сотрудницы день рождения…
– И что?
– Как что?! Сюда люди придут, а тут Вы…
– И…? – спросила я удивленно.
– Что и? Не могли бы Вы уйти отсюда на часик-другой?
Но так как я сегодня с утра была добрая и скандалить мне было лень, то я кивнула и
стала собираться. А она, видя такую мягкость, решила совсем обнаглеть и говорит:
– И еще мы планировали собраться в обед. Поэтому может Вас и в обед здесь не будет?
– но, видя как я изменилась в лице, поспешно добавила – но Вы можете воспользоваться
нашей печкой и разогреть себе обед, но только поешьте в другой комнате, пожалуйста.
Но так как мне совсем не хотелось смотреть на то, как они будут праздновать, я
собралась и пошла домой.
19 августа. Сегодня я работала в бюро внутреннего подбора. После обеда зашел
молодой человек. И, как я поняла, он был знаком с некоторыми сотрудницами (все они
предпенсионного возраста). Во время разговора он поинтересовался, как дела на заводе. На
что они ему ответили:
– Леш, ты что, откуда мы знаем, как дела на заводе?
В конце рабочего дня я зашла к Сергею Викторовичу поговорить о том, что я не
согласна с теми заданиями, которые мне дают, так как они не логичны, не структурированные,
37
не правильно определены во времени, и вообще, некоторые задания просто глупые. Он
ответил:
– Да, такие проблемы не только у тебя. Мне приходится выполнять такие же глупые
задания. Но, дело в том, что кто не выполняет указы генерального директора, тот здесь не
работает.
25 августа. С начальником отдела кадровой документации обсуждала положение о
приеме и увольнении. Зашел начальник другого отдела, и, пока я записывала то, что мы с ней
обговорили, стал рассказывать:
– Генеральный директор орет на своего заместителя. Тот из-за этого хочет перевестись
на ступень ниже, то есть у него есть желание работать на предприятии, помочь предприятию,
но нет сил терпеть его оскорбления и унижения.
30 августа. Меня пригласили поприсутствовать на собрании наставников. Там
выступала женщина, которая, кстати говоря, не представилась. Она рассказала о том, что на
предприятии с 2003 года введено Положение «О наставничестве». «Но, – обратилась она к
наставникам, – Вы, наверное, о нем не знаете, т. к. не все начальники цехов рассказывают о
нем. Поэтому я вам его зачитаю…». Неприятно удивленная таким положением дел, я решила
вернуться в свой отдел. Подойдя к проходной в 16:15, я с ужасом увидела, что около
проходной уже толпится большое число рабочих, которые ждут окончания рабочего дня,
чтобы выйти с предприятия. Хотя рабочий день заканчивается в 17:00, а пропускать через
проходную их начнут в 17:10.
Вопросы
1. Какова организационная структура данного предприятия?
2. Опишите уровень коммуникаций на предприятии.
3. Опишите отношения между подчиненными и руководителями.
4. Какова на Ваш взгляд степень лояльности сотрудников к организации?
5. Каково отношение на предприятии к вновь принятым сотрудникам?
6. Какие проблемы, на Ваш взгляд, существуют на данном предприятии?
Источник: Стеклова О.Е. Организационная культура. - Ульяновск, 2007.
Ситуация 14. Летнее кафе
Однажды, летним вечером, когда я гуляла со своей подругой, к нам подошел наш очень
хороший знакомый Лёшка Б. и предложил работу в летнем кафе. Сначала мы восприняли это
без энтузиазма ( незнакомое место, чужие люди, было страшновато), но он нас убедил.
Оказалось, что все работники этого кафе наши друзья, с которыми мы знакомы много
лет, а Лёшка будет нашим начальником и ему хотелось, чтобы у него работали его знакомые,
которым он смог бы доверять. Узнав это, мы воодушевились и согласились, весь страх ушел,
ведь мы будем в кругу друзей.
Через два дня он устроил нам собеседование у владельца кафе. Это был приятный
мужчина лет 40. У нас был недолгий разговор (он спрашивал о нашем образовании, умениях и
т. д.), Владимир Анатольевич сказал, что он хочет расширить свой бизнес, и открыть новое
кафе на центральном пляже, и ему требуются молодые и энергичные люди для работы
барменами и официантками. Со мной все прошло гладко, и он сразу согласился, с Алисой
было сложнее, т. к. она неординарно выглядела, но Лёша Б. его уговорил и его рекомендации
сработали, только Алисе пришлось снять весь пирсинг, и немного сменить имидж, т. к.
работники кафе должны были выглядеть внешне подобающим образом. Он взял нас
барменами. Также он обещал заключить с нами временный трудовой договор.
Мы расспросили Лешу о том, какой бизнес у Владимира Анатольевича помимо этого
кафе. Леша сказал, что у него еще три кафе, около кафе «Колизей», на Свияжском пляже и в
центре. Помимо этого у него несколько точек на вещевом рынке (там продают шаурму, хотдоги и т. д.), которые работают круглый год, где он тоже проработал год и теперь Владимир
Анатольевич поставил его менеджером нового кафе.
Через несколько дней мы приступили к работе. В первый день мы все вместе ставили
палатку, было очень весело, пацаны косили траву вокруг, ставили палатку, разгружали товар,
38
мы с Алиской командовали, расставляли товар, постоянно прикалывались, и смех не затихал
ни на минуту. Мы даже смогли в этом беспорядке что-то продать. Мы очень этим гордились.
Нам выдали футболки и бейсболки как униформу.
Так началась наша рабочая жизнь. Мы с Алисой работали барменами, Наташа была
официанткой (очень приятная девочка, которая быстро влилась в наш коллектив), Лёша Б. –
управляющий, Лёша Ф. – шашлычник. Первое время было очень тяжело, мы сильно уставали:
клиентов было очень много, мы не успевали. Так как мы с Алисой работали барменшами, то
мы работали сутками, а это тяжело: сутки ты работаешь, а на следующий день спишь, потом
снова на работу, ни на что другое времени не хватало. Если у кого-то что-то случалось, мы
друг друга подменяли, прикрывали опоздания, Лёшка всегда нас поддерживал. Владелец был
нами доволен, он приезжал в течение рабочего дня, узнавал, что нам нужно. Привозил какуюнибудь еду, необходимые вещи. Мы два дня просили привести его нам мыло, и через два дня
он привез нам стиральный порошок, но мы народ не прихотливый и мыли руки стиральным
порошком. Долго выпрашивали у него аптечку, но ее так и не получили.
Так мы проработали неделю, и все это время просили начальника найти еще одного
бармена, т. к. мы сильно уставали. Владимир Анатольевич сказал, чтобы мы сами подыскали
кого-нибудь из друзей, он не хотел брать кого-то с улицы. Тогда Леша Б. привел Олю, нам
стало намного легче, появилось свободное время. Мы постоянно приезжали друг к другу,
помогали, у нас были шумные компании (это все было в отсутствии начальника).
Но это было недолго, через некоторое время погода ухудшилась, клиентов было мало
(соответственно выручка тоже была очень низкой), друзья перестали приезжать к нам в гости,
да и мы тоже перестали приезжать друг к другу (не хотелось ездить в такую погоду), работы
было мало, мы в основном просто сидели и играли в шахматы, карты и т. д.
Мы надеялись, что погода наладится, но этого не происходило.
Через пару дней к нам подошел Лешка и сказал, что В. А. урезал нам зарплату вдвое,
мы были в шоке. Тогда я сразу подумала об увольнении. Посоветовавшись с Алисой, мы
решили поработать еще даже за такую зарплату, но предупредили Лёшу, чтобы он искал нам
потихонечку замену.
Проработав еще неделю в таких условиях, Лёша подошел к нам и сказал, что его тоже
не устраивает такое положение дел, и он тоже будет увольняться. Узнав это, я и Алиса твердо
решили увольняться и через два дня уволились. Лёша Б. ушел через неделю. Позже мы
узнали, что это кафе проработало еще неделю и закрылось. Все оставшиеся работники были
переведены в другое кафе, т. к. там тоже почти все уволились.
Вопросы
1. Какой стиль руководства у владельца кафе?
2. Какая организационная культура начинала складываться в этом кафе?
3. Какие ценности у владельца кафе?
4. Перечислите, какие ошибки совершил владелец кафе?
Источник: Стеклова О.Е. Организационная культура. - Ульяновск, 2007.
Задания
Задание 1
Определите характеристики корпоративной культуры.
В Транскредитбанке за опоздание на 10 минут из зарплаты служащего удержат $100. В
информагентстве РБК, по словам сотрудников, сумма штрафа составляет 3% от месячной
зарплаты за три минуты опоздания. "Застуканным" же на курении придется отработать
дополнительно 40 минут сверх установленного регламента. В универмаге "Московский"
поступают не так строго: сотрудники магазина, ведущие здоровый образ жизни, поощряются
двумя дополнительными днями оплачиваемого отпуска в год. По словам служащих
ЛУКОЙЛа, в некоторых подразделениях компании существуют штрафы за поздний уход из
офиса. В ряде фирм людей наказывают рублем за телефонные разговоры по личным вопросам
с рабочего или мобильного телефона. Так, в головном офисе все того же ЛУКОЙЛа разговоры
39
по "сотовым" вообще запрещены. По словам пресс-секретаря компании Владимира Симакова,
сотрудники сдают свои мобильные телефоны охране и получают обратно при выходе. Тем
самым компания борется с утечкой инсайдерской информации.
Находчивые
российские
менеджеры,
даже
работая
в
крупных
и
забюрократизированных холдингах, научились обходить пресловутые стандарты. Давно
известно, что там, где существует правило записывать время прихода на работу на охране,
коллеги это делают друг за друга. Там, где требуется после прихода на работу отправлять
начальнику электронное письмо, устанавливают программы, позволяющие рассылать
корпоративные письма с домашнего компьютера. Опасаясь штрафов за опоздание, некоторые
сотрудники предпочитают в этот день вовсе не приходить на работу, сославшись на болезнь.
Им проще купить в поликлинике больничный, чем платить солидный штраф. О возможной
смене места работы сотрудники договариваются с хедхантерами лично, встречаясь на
профессиональных тусовках. Все звонки по этому поводу они делают с личных телефонов за
пределами фирмы, а резюме отправляют с бесплатных почтовых ящиков из дома.
В компании В. Довганя были обязательны прыжки с парашютом — для укрепления
корпоративного духа. Не прыгнул один раз — предупреждение, второй раз — это уже
основание для увольнения без выходного пособия за систематическое невыполнение
трудовых обязанностей.
Владелец одной торговой компании внес в правила распорядка 70 отжиманий от пола
за опоздание, оформив это в виде утренней гимнастики для сотрудников, приходящих на
работу после 10.00. Для сотрудников, приходящих на работу до 10.00, гимнастика, согласно
правилам, являлась сугубо добровольным делом.
Источник: Соломанидина Т.О. Организационная культура компании. М., 2007.
Задание 2
Ниже приводятся некоторые примеры внешних признаков корпоративной культуры
компаний. Проследите по этим внешним признакам глубинные ценности и идеи, которым
верны эти компании.
 Все сотрудники ходят на работу в «офисном стиле». На пятницу не назначаются
никакие переговоры, потому что традиционно в этот день все одеваются
«вольно».
 У всех одинаковые и очень дорогие ручки одной известной фирмы.
 Считается: работаешь на здоровый образ жизни — не кури.
 День образования компании — бурный праздник с выездом за город.
 Если сотрудники задерживаются сверхурочно, за счет фирмы их угощают
пиццей с пивом.
 За каждый проработанный год выплачивается определенная премия.
 Все общаются на «ты» и по имени (это установка).
 Никаких приемных — дверь Президента открыта, можешь зайти и задать свой
вопрос.
 Обязательно пользуйся (по крайней мере, на людях) той продукцией (косметика,
фото, аксессуары), которые продает твоя фирма.
 Чем импозантнее твой вид — тем выше креативность. Строгость не уместна.
Источник: Иванова С. В. Кандидат, новичок, сотрудник. М., 2005.
Задание 3
Определите базовые представления корпоративной культуры следующей организации.
Запрос на проведение консультативно-диагностической работы поступил в конце
января 1996 года от генерального директора торгово-закупочной фирмы, занимающейся
продажей электронной и бытовой техники. Компания была основана в конце 1980-х гг.
друзьями-студентами, вместе учившимися в институте, ездившими в стройотряды. Интересны
некоторые детали образа жизни организации. В офисе было помещение с образцами товаров,
40
в том числе холодильниками новейших конструкций. Сами же сотрудники пользовались
старым «родным» холодильником «Морозко», хотя офис в целом был уже обставлен дорогой
немецкой мебелью и холодильник был спрятан в одном из импортных шкафов.
Источник: Иванов М.А., Шустерман Д.М. Организация как ваш инструмент. М., 2006.
Задание 4
Здесь приведены несколько историй, которые рассказываются в реальных компаниях и
стали своеобразной мифологией. Ваша задача — определить, какую идею несут данные
истории и какова корпоративная культура компании, в которой такая история отражает
идеологию (в хорошем смысле слова) и ценности.
1. Как-то раз случилось так, что отдел маркетинга никак не мог придумать новый
слоган. Тогда бросили клич по всей компании, провели конкурс, в итоге получился слоган,
который по сей день отлично работает.
2. Менеджер по маркетингу (речь идет о крупной корпорации) разработал план
промоушна стоимостью один миллион долларов. К сожалению, промоушн оказался
неудачным, и компания, по сути дела, потеряла миллион. Менеджер написал заявление об
уходе по собственному желанию и пришел с ним к президенту корпорации. Президент
отказался принять заявление и сказал: «Я только что заплатил за ваше обучение один миллион
долларов, поэтому уйти было бы непорядочно с вашей стороны».
3. Когда руководитель (он же владелец) приезжает в филиал компании, он всегда едет
на склад, причем одевает такую же спецодежду, как и все сотрудники склада.
4. Как-то раз даже Васе (лучший сотрудник отдела продаж) никак не удавалось убедить
очень важного потенциального клиента начать с нами работать. И он придумал нестандартное
решение: узнал, что этот человек обожает собак, и подарил ему редкую книгу на эту тему.
После этого клиент стал работать с нами.
5. Когда-то наш коммерческий директор пришел в компанию рядовым сотрудником
отдела продаж.
Источник: Иванова С. В. Кандидат, новичок, сотрудник. М., 2005.
Задание 5
Опишите или изобразите один день из жизни компании, в корпоративной культуре
которой присутствует одно из следующих базовых предположений, негласных убеждений.
 Отношения в организации должны быть не дружеские, а товарищеские.
 Отношения должны быть интеллигентные, без склок
 Отношения в организации должны быть справедливые, без любимчиков.
 Отношения должны быть теплые, как в семье.
 Хороший продавец может продать все что угодно.
 Стыдно продавать некачественный товар.
 Торговать постыдно.
 Торговля высокоинтеллектуальным товаром отличается от другой и не является
постыдной.
 Клиенты — козлы, ничего не понимают.
 Клиенты должны разбираться в технике.
 Клиенты должны нам доверять как профессионалам.
 Организация должна быть большой. Только большая организация устойчива.
 В организации все должно быть легально.
 Организация должна быть небольшой, без бюрократии и проблем с легализацией.
 Нашему правительству нельзя верить, следовательно, нельзя показывать реальные доходы
и финансовые потоки.
 Мир жесток и несправедлив — надо быть сильным и осторожным.
 Людям надо верить и делать добро, и они тебе ответят тем же.
 Не в деньгах счастье.
 Копейка рубль бережет.
 Все должны внести свой вклад в общее дело.
41




Каждый должен заниматься своим делом.
Нужно быть скромным, пусть окружающие сами оценят твой труд.
Нужно уметь постоять за себя.
Сам себя не похвалишь, никто не похвалит.
Задание 6
Какое влияние оказывают корпоративные табу на организационную культуру
компании?
Обычной практикой, как на Западе, так и в России считается недопущение
использования и потребления на рабочем месте продукции или услуг конкурентов. Однако
некоторые компании идут еще дальше: потреблять только "свои" товары рекомендуют и дома.
Запреты на использование товаров и услуг, которые неудобны работодателю, пришли в
Россию с Запада. Там эта практика начала применяться с 1930-х гг. Например, еще Генри
Форд запрещал своим менеджерам ездить на чем-либо, кроме, разумеется, Ford.
Топ-менеджер компании Procter&Gamble заставлял подчиненных показывать ему чеки
из магазинов, чтобы удостовериться, что они не покупали продукцию конкурентов.
Сотрудникам компании "Евросеть" запрещено пользоваться производства фирмы
Nokia. Запрет явился следствием конфликта руководства российского продавца мобильной
техники с финским концерном, но коснулся всех работников "Евросети". Причем незадолго
до Nokia таким же неугодным брендом для руководства "Евросети" был Samsung.
"Поскольку наш персонал лоялен компании и ценит высокое качество производимой
продукции, то предпочтение отдается своим напиткам. Случаев употребления напитков
конкурентов не наблюдалось", - отвечает от лица компании Елена Лавина, менеджер по
внешним связям СПб филиала "Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия".
В российском филиале компании Hoffman La Roch менеджерам запрещено посещать
магазины-дискаунтеры типа "Пятерочка" или "Дикси".
Оператор мобильной связи KT Freetel (Южная Корея) в 2005 г. урезал на 20% зарплату
сотрудникам, которые пользуются услугами конкурентов.
Администрация завода DaimlerChrysler в штате Индиана (США) разрешает парковать
на территории завода только автомобили марки Chrysler. Машины нарушителей эвакуируют
за 80 км.
Источник: Деловой Петербург. 26 января 2007 г.
Задание 7
Охарактеризуйте корпоративную культуру компаний, представленных в текстах:
"Страх и трепет" А.Нотомб, "Рабы "Майкрософта"" Д.Коупленда.
1. Тип корпоративной культуры (адхократия, клан, бюрократия, рынок)
2. Уровни корпоративной культуры по Э.Шейну^

Культурные артефакты (формально-иерархическая структура, система
лидерства, устойчивые способы отношения с внешней средой, поведение членов организации,
стиль руководства и лидерства, способы решения проблем, церемонии, традиции, ритуалы,
обычаи, манеры поведения, обряды, корпоративная символика, подчеркивающая
принадлежность к культуре (логотип, эмблемы, герб, гимн, стиль одежды, особая
терминология).

Организационные ценности (личные, корпоративные, поколенческие,
профессиональные, нормы, базовые правила, организационная философия, образ мышления,
ценности, мифы и легенды, герои).

Базовые представления – существующий априори комплекс предположений,
бездоказательно принимаемых всеми членами конкретной организаций, и задающий общие
рамки поведения, принимаемые большей частью организации (убеждения, установки, табу).
3. Параметры корпоративной культуры по Г.Хофштеде (индивидуализм –
коллективизм , большая- малая дистанция власти, сильное-слабое неприятие (избегание)
42
неопределенности,
ориентация).
мужественность -
женственность,
долгосрочная
-
краткосрочная
Занятие 6. Управление корпоративной культурой при проведении
организационных изменений
Ситуации для анализа
Ситуация 1. Смена руководства
«Выведение преемника – это целая военная операция,– говорит владелец группы
компаний «Рольф» Сергей Петров.– К тому же передача управления компанией новому CEO –
всегда стресс для сотрудников. Делать это надо очень деликатно». Компании «Рольф» для
этого потребовалось почти четыре года.
Наиболее распространенная причина, по которой в компании начинается поиск и
подготовка преемника,– желание руководителя отойти от операционной деятельности и
заняться решением стратегических вопросов. Так произошло и в группе компаний «Рольф».
Еще пять лет назад Сергею Петрову стало очевидно, что его бизнес ожидает быстрый
рост. Но когда оборот удалось увеличить вдвое всего за год, он всерьез задумался над тем, как
управлять дальнейшим развитием компании. Отходить от дел Сергей Петров не планировал:
«Тогда я не собирался никому отдавать управление. Думал, еще лет 15 спокойно поработаю».
Но этим планам не суждено было сбыться.
Когда решение созрело, первым шагом стал выбор «нового парня» – так называл
преемников бывший глава General Electric Джек Уэлч. Им стал ирландец Мэтт Доннелли,
который работал финансовым директором «Рольфа» с 2000 года (до этого с 1996 года он
возглавлял одно из направлений региональных продаж «ПепсиКо холдингс»).
Главное качество, которое Сергей Петров ценил в кандидате,– высокая эффективность в
операционном управлении: «Я просто увидел, что в этом вопросе он значительно сильнее
меня. А это как раз то, что нужно компании».
Чтобы привести кандидата на высший пост, Сергею Петрову понадобилось четыре года.
За это время он постепенно передавал ему полномочия, создавал условия, в которых преемник
мог получить опыт управления различными подразделениями компании.
Сначала Мэтт Доннелли занял специально созданную для него должность COO (Chief
Operating Officer), курировал оперативную и административную работу в компании и весь
бэк-офис. «Все это время происходила притирка. Я наблюдал за тем, как он работает. Видел,
что у него получается очень хорошо, а что не очень»,– рассказывает Сергей Петров.
Например, ирландцу было трудно достичь согласованности в работе с юротделом. В
результате победил преемник – юридическая служба была частично выведена из компании в
аутсорсинг.
В сентябре 2004 года Петров предложил своему COO повышение и назначил его
президентом компании. Правда, как и планировалось, совсем отходить от дел Сергей Петров
не собирается. Став председателем совета директоров, он сосредоточился на долгосрочной
стратегии и формировании корпоративной культуры.
Источник: Секрет фирмы. 2005. № 30.
Задание
Разработайте план управления внутрикорпоративными коммуникациями, главной
задачей которого было бы повышение А) информированности сотрудников о новом
руководителе, Б) лояльности сотрудников к руководителю.
В компании есть все условия для благоприятного разрешения ситуации:
- раз в месяц происходит встреча руководства с сотрудниками,
- есть возможность связи с работниками по эл.почте
- корпоративное издание (выходит 1 раз в месяц, рубрики «Информбюро», «Тема
номера», «Люди нашей компании», «Поздравляем», «С улыбкой» - анекдоты, шутки),
- регулярно обновляемый Интернет-сайт, на котором есть Интранет и форум,
- у компании заключен долгосрочный договор с типографией.
43
Условия: информационное сопровождение требуется в течение 2 лет.
Ситуация 2. Управление по целям
В компании «Сплав», торгующей стройматериалами, решили внедрять систему
управления по целям (MBO). Полигоном для испытаний был выбран отдел продаж. С
помощью MBO и, в частности, новой системы оценки персонала директор службы Максим
Евдокимов надеялся улучшить работу своего отдела.
Топ-менеджмент прошел обучение, было закуплено необходимое ПО, разработан список
ключевых показателей эффективности (KPI), а также перечень SMART-задач для каждого
сотрудника. По оценкам Евдокимова, менеджеры отдела продаж должны были без особых
проблем приспособиться к новым условиям, в том числе к зависимости своей зарплаты от
показателей на базе MBO (особая формула позволяла, зная KPI каждого сотрудника и уровень
выполнения им SMART-задач, точнее определять размер компенсации).
На первых порах внедрение шло без серьезных сбоев. Регулярная оценка персональной
работы выявила неэффективных менеджеров, которые занимались самопиаром и держались
на плаву за счет старых заслуг и связей. Затем выяснилось: новая система мешает жить не
только им, ей не доверял весь отдел, состоявший, к слову, из женщин, начинавших работать
еще в советские времена. Кто-то боялся потерять деньги, кто-то – реноме в глазах
работодателя. В результате отдел продаж «Сплава» за короткое время лишился трети
сотрудников, а оставшиеся всеми силами игнорировали нововведение. Противники реформ
объединились и даже выбрали неформального лидера. Руководство пошло на попятный,
временно приостановив внедрение системы.
Менеджмент понял, что не сможет внедрить MBO в приказном порядке, и уже исчерпал
ресурс убеждения: разумные аргументы попросту разбивались о стену полнейшего неприятия
системы персоналом.
Источник: Секрет фирмы. 2005. №42.
Задание
Разработайте план PR-сопровождения организационных изменений.
В компании есть все условия для благоприятного разрешения ситуации:
- раз в неделю происходит встреча руководства с сотрудниками,
- есть возможность связи с сотрудниками по эл.почте
- корпоративное издание (выходит 1 раз в месяц, рубрики «Информбюро», «Цифры и
факты», «Тема номера», «Люди нашей компании», «Поздравляем», «С улыбкой» - анекдоты,
шутки),
- регулярно обновляемый Интернет-сайт, на котором есть Интранет и форум,
- у компании заключен долгосрочный договор с типографией.
Условия: изменения внедряются в течение 6 МЕСЯЦЕВ.
Ситуация 3. Стратегия
РR-агентство "Михайлов и партнеры" в 1999 году решило заняться масштабными
проектами - услугами по коммуникационному сопровождению IРО, процессов слияния и
поглощения, по формированию репутации клиентов. Руководители агентства даже не
предполагали, какими кадровыми проблемами это обернется для компании. Сначала
пришлось разбираться с ситуацией, когда за каждый отдельно взятый контракт отвечают все и
никто, а затем бороться с массовым оттоком кадров.
РR-агентство "Михайлов и партнеры" было создано в 1993 году. В 2000 году
переименовано в "Михайлов и партнеры. Управление стратегическими коммуникациями".
Ежегодно компания реализует около 70 проектов. Оборот агентства - $7-8 млн в год. Общее
число клиентов - порядка 40. Штат - около 130 человек.
До 1999 года агентство "Михайлов и партнеры" довольно успешно работало,
предоставляя клиентам стандартный набор РR-решений: размещало в СМИ информационные
материалы, устраивало пресс-конференции, разрабатывало медиаконцепции. Однако четыре
44
года назад руководство агентства задумало вывести бизнес на новый уровень. Работать
решили в основном с клиентами, которые ставят перед агентством серьезные стратегические
задачи по развитию бизнеса. Компания определила свое новое место на рынке - управление
стратегическими коммуникациями и новую миссию - помощь клиентам в выстраивании
системы внутренних и внешних коммуникаций.
Не успело агентство приступить к перестройке бизнеса, как тут же вскрылись проблемы.
Оказалось, что за проекты отвечают все аккаунт-менеджеры, а за каждый конкретный по
отдельности - никто. В условиях, когда сотрудникам предстояло решать более масштабные
задачи, требующие максимального внимания к клиенту, такое положение дел могло серьезно
навредить бизнесу.
Тогда в агентстве решили закрепить каждый контракт за определенным менеджером по
работе с клиентами, наделив его всей полнотой полномочий. Отныне менеджер мог
самостоятельно принимать любые решения по проекту: как распределить бюджет, какого
выбрать подрядчика и проч. В его обязанности входили также самостоятельный анализ
информации по проекту и ведение всей отчетности. Руководство компании было уверено, что
это оптимальный способ борьбы с коллективной ответственностью за контракты, а по сути - с
безответственностью. Кроме того, скорость реализации проектов при такой системе должна
была значительно увеличиться за счет устранения проволочек.
Однако возникли непредвиденные сложности. Многие сотрудники, обретя полномочия,
просто не знали, как ими распорядиться. Некоторые аккаунт-менеджеры были
психологически не готовы работать под грузом ответственности и обязательств.
Кроме того, в "Михайлове и партнерах", как и в некоторых других РR-агентствах,
сложилась "семейная" атмосфера. Большинство сотрудников, работая в агентстве с момента
его основания, ходили сюда как в клуб, где приятно потусоваться. Многим сотрудникам было
непросто привыкнуть к мысли, что теперь их обязанности жестко регламентированы.
Возникли и другие проблемы. Так, менеджер агентства, ответственный за проект,
общался в компании-клиенте с управленцами среднего звена, которые зачастую не имели
полномочий на принятие решений. А чтобы напрямую выйти на руководство фирмызаказчика, собственного "веса" консультанту не хватало. Также не всем сотрудникам
понравилось, что придется самостоятельно анализировать информацию по проекту, чтобы
понять, насколько он рентабелен. Многие откровенно называли это занятие бюрократией.
Один из бывших менеджеров агентства на условиях анонимности признался, что
нагрузки после решения руководства наделить всех полномочиями выросли в разы, трудовые
будни длились до 12 ночи. Поэтому многие стали подыскивать себе другое место работы. В
результате, по данным руководства компании, из нее ушли около 20% персонала (по оценкам
бывших сотрудников, 50%).
Правда, часть уволившихся считают, что ситуация, в которой оказалось агентство, была
обусловлена объективными причинами. Компания вышла в новую для себя нишу
консалтингового бизнеса, для которого характерна высокая текучесть кадров. Другое дело,
что для руководства агентства это стало сюрпризом. Как рассказал один из бывших
менеджеров "Михайлова и партнеров", попросивший не раскрывать его имя, в агентстве не
привыкли, чтобы сотрудники увольнялись по собственному желанию: "Раньше штат только
рос, и вдруг все изменилось. Российские агентства в 1999 - 2000 годах выходили на новые
рубежи, на рынке прочно закрепилась такая профессия, как пиарщик, появилось огромное
количество мест, где можно удовлетворить свои карьерные амбиции".
Проблему с персоналом в агентстве поначалу решали традиционными методами сбалансировали компенсационный пакет, ввели бонусную систему оплаты.
Затем были приняты более серьезные меры. В первую очередь пересмотрели систему
отношений сотрудников с клиентами, сделав ее трехуровневой. Верхний уровень - это топменеджеры. В их обязанности входит общение с первыми лицами компании-клиента. Они
осуществляют стратегический контроль за проектами. Средний уровень - руководители
проектных групп. В их компетенции общение с вице-президентами, директорами компанийклиентов. Они осуществляют общее руководство проектами, контролируют содержание
45
контрактов и предложений агентства. Тактический уровень - это руководители проектов. Они
работают с менеджерами аналогичного уровня в компании-клиенте и реализуют намеченное в
рамках того или иного контракта.
Также в агентстве была внедрена автоматизированная система управленческого учета,
которая позволила снять с аккаунт-менеджеров функции, не связанные с обслуживанием
клиентов.
Источник: Секрет фирмы. 2003. №11.
Задание
Разработайте план управления внутрикорпоративными коммуникациями на два года,
главной задачей которого было бы одобрение сотрудниками внедряемой стратегии.
В компании есть все условия для благоприятного разрешения ситуации:
- возможна организация встреч между руководством компании и сотрудниками,
сохранилась традиция неформальных вертикальных коммуникаций,
- есть возможность связи с сотрудниками по эл.почте
- регулярно обновляемый Интернет-сайт, на котором есть Интранет и форум,
- у компании заключен долгосрочный договор с типографией.
Ситуация 4. АльфаСтрахование
Два года назад группа «Альфа» купила страховую фирму ВЕСтА и, объединив ее со
своей компанией «Альфа-Гарантии», вывела на рынок новый брэнд – «АльфаСтрахование».
После слияния службе персонала пришлось решать проблемы, неизбежно возникающие в
результате объединения разных компаний.
Формирование страхового блока в «Альфа-групп» началось в сентябре 2000 года с
создания компании «Альфа-Гарантии». С тех пор страхование стало рассматриваться как одно
из приоритетных стратегических направлений в деятельности холдинга. Перед новой
компанией поставили амбициозные задачи: быстрыми темпами занять в страховой отрасли
достойное место. «Зная, как динамично развиваются все структуры "Альфа-групп" и какие
высокие планки ставят акционеры перед своими бизнес-единицами, можно проецировать эту
ситуацию и на молодую страховую компанию»,– говорит директор по управлению
персоналом «АльфаСтрахования» Екатерина Успенская.
«Альфа-Гарантии» создавалась с нуля, и в подборе кадров для нее принимали активное
участие сотрудники Альфа-банка. В 2001 году в компании уже работали около ста человек,
сильными специалистами были укомплектованы юридическая и финансовая службы, ИТдепартамент, блоки медицинского и отраслевого страхования, работающие с крупными
юридическими лицами. Но к тому времени, когда «Альфа-Гарантии» начала свою
деятельность, страховой рынок уже был практически поделен, и маленькие компании не
могли составить серьезную конкуренцию крупным игрокам. Быстрый старт с низких позиций
стал невозможен. Оценив ситуацию, акционеры «Альфа-Гарантии» решили приобрести
действующую страховую фирму. Выбор пал на Восточно-европейское страховое агентство
(ВЕСтА), которое работало уже десять лет и занимало хорошие позиции. В 2001 году «Альфагрупп» купила контрольный пакет акций ВЕСтА, и в сентябре того же года весь страховой
бизнес холдинга был объединен под торговой маркой «АльфаСтрахование». Новый брэнд
начал экспансию на рынок и сразу же заявил о себе яркой рекламной кампанией. Однако
слияние двух разных корпоративных культур поначалу проходило не слишком гладко.
Первые потери
Действительно, общего между компаниями «Альфа-Гарантии» и ВЕСтА было мало.
Екатерина Успенская: «"Альфа-Гарантии" – динамичная компания, нацеленная не на процесс,
а на результат. По духу она была близка к Альфа-банку с его безумным ритмом и
интенсивностью работы. Люди, ориентированные на карьеру, здесь растут очень быстро, а кто
такого ритма не выдерживает, те уходят в более спокойные места. Каких-то особых традиций
в "Альфа-Гарантии" создать еще не успели, но, поскольку компания была маленькая, все
сотрудники хорошо знали друг друга».
46
Иную картину являла собой ВЕСтА. В 2001 году в ее московском офисе работали 500
сотрудников, еще 600 человек – в регионах, причем управляли бизнесом сами владельцы.
«ВЕСтА была компанией с "семейным" укладом,– продолжает Екатерина Успенская.– Но не
потому, что здесь работали родственники (хотя и это тоже встречалось), а благодаря своей
теплой семейной атмосфере и множеству традиций. Сотрудники работали очень размеренно,
без всякой гонки».
Из-за того, что объединились две очень разные по духу организации, неизбежно
возникали типичные для таких ситуаций проблемы. Первая и самая серьезная – отток ценных
специалистов. Когда у ВЕСтА сменились собственники, многие сотрудники стали
увольняться. Несколько десятков человек во главе с бывшим заместителем гендиректора
Алексеем Степановым ушли во вновь созданную страховую компанию «Авест». В
«АльфаСтраховании» об этом искренне сожалеют: «Это хорошие специалисты, которые нам
бы пригодились». Как рассказал сам Алексей Степанов, он уволился потому, что не смог
договориться с новым гендиректором: «Меня не устроили условия, которые предлагались.
Много людей покинули компанию, но еще больше профессионалов осталось, так что
кадровые потери для "АльфаСтрахования" были относительными».
«Лидеры ВЕСтА пользовались авторитетом и смогли увести большой кусок
коллектива. С другой стороны, они, наверное, восприняли покупку компании как
интервенцию, а нас как завоевателей, которые пришли со своим уставом,– говорит Екатерина
Успенская.– Может быть, имело смысл попытаться их удержать. Но на тот момент это просто
некому было делать – службы по работе с персоналом в "АльфаСтраховании" еще не
существовало. Меня пригласили в октябре 2001 года – на той стадии, когда уход людей уже
стал данностью». До «АльфаСтрахования» госпожа Успенская работала на аналогичной
должности в транспортной компании «Юнитранс», а еще раньше в паевом фонде «Пионер
Первый» (сейчас «ПиоГлобал Эссет Менеджмент»). Перед дирекцией по персоналу, в которой
тогда было четыре человека, стояла весьма сложная задача: навести порядок в компании и
выстроить с нуля все кадровые процедуры. И, как это обычно бывает, у HR-подразделения не
было возможности последовательно решать задачи, приходилось делать все и сразу.
О пользе бюрократии
Поскольку после проведения крупной сделки новая компания неизбежно попадала под
прицел регулирующих органов, первым делом предстояло восстановить и привести в
соответствие с законами кадровую документацию, доставшуюся от ВЕСтА. «Когда мы
своими силами провели кадровый аудит, то обнаружили огромное количество нарушений.
Приди в тот момент инспекция из Минтруда, нас бы оштрафовали на сумасшедшую сумму,
причем по каждому пункту, по которому вообще возможно»,– вспоминает госпожа
Успенская.
Вот как, например, обстояли дела со штатным расписанием ВЕСтА. Все перемещения
или изменения записывались в один файл, а соответствующие отметки в трудовых книжках
делались не всегда. То же самое было и с оформлением приказов. Скажем, в штатном
расписании сотрудник числился начальником отдела, тогда как, согласно трудовой книжке, он
был принят на должность специалиста. В какой момент он стал начальником, через какие
промежуточные стадии прошел – это из имеющейся документации понять было невозможно,
как не было возможности восстановить ход событий. Не лучшим образом велся и учет
отпусков. Все эти бюрократические проблемы службе персонала пришлось решать в сжатые
сроки. «Вспоминаю то время как кошмарный сон,– делится Екатерина Успенская.– Особенно
если учесть, что до этого я работала в компаниях с западным капиталом, где каждый четко
понимал, что он делает, и мы знали, в каком месте что лежит».
Еще один момент касался различий в технологии работы ВЕСтА и «Альфа-Гарантии».
Так, в ВЕСтА не были прописаны бизнес-процессы, отсутствовала единая клиентская база и т.
п. Получалось, что с клиентом был связан только сотрудник, который непосредственно с ним
работал, и, если этот сотрудник уходил, обрубались все выходы на клиента. «Никто, кроме
собственно сотрудника, не знал, по каким технологиям он работал, и не было одного
регламента, чтобы другой человек мог прийти, прочесть инструкцию и хотя бы примерно
47
разобраться что к чему»,– говорит Екатерина Успенская. Надо заметить, что это проблема
страховой отрасли в целом – продажа страхового продукта строится прежде всего на личных
отношениях и доверии. Алексей Степанов, возглавляющий сегодня страховую компанию
«Авест», высказал на этот счет свое мнение: «ВЕСтА – большая компания, в которой было не
так много упорядоченных процессов. Может быть, это создавало хаос, что-то дублировалось.
Однако на конечный результат это не влияло, все работало. Но мы как раз начинали
задумываться о том, что пора заняться формализацией бизнеса».
В новой компании начали активно прописывать бизнес-процессы, и не всем выходцам
из ВЕСтА это понравилось. «Человек десять лет работал и считал себя уникальным
специалистом. А тут пришло новое руководство и обязало сделать регламент, чтобы все
технологии были изложены и к ним в случае чего имели доступ другие люди. Конечно, это в
какой-то степени принижало их собственную значимость, но того требовали интересы
бизнеса»,– считает Екатерина Успенская.
Праздник, который всегда
К новой системе работы люди привыкли не сразу. И первым испытанием для молодой
компании стало празднование нового 2002 года. Поскольку ВЕСтА имела много традиций, ее
сотрудники привыкли к массовым корпоративным праздникам с заказанными ресторанами,
артистами и т. п. Но когда их компанию купили, они услышали, что пышного празднования
не будет. Кроме того, в «АльфаСтраховании» решили использовать опыт Альфа-банка, где
Новый год частично финансируют сами сотрудники. Хотя суммы были символическими,
реакция вестовцев оказалась неожиданной. Екатерина Успенская: «Мы предложили всем
принять финансовое участие в праздновании, но получили, мягко говоря, бойкот. Бывшие
сотрудники ВЕСтА просто заявили: "Не нужно нам такого Нового года!" Мероприятие было
практически сорвано, сотрудники ВЕСтА собирались своим коллективом и за свой счет
ходили в кафе. А те, кто работал в "Альфа-Гарантии", не праздновали вообще».
Чтобы сгладить эту ситуацию, служба персонала решила убедить руководство
выделить бюджет на корпоративные мероприятия. «С одной стороны, мы понимали, что у
компании жесткий бюджет и он должен работать на развитие бизнеса, тогда как наши
предложения прямого отношения к такому развитию не имели. С другой стороны, изменение
психологического климата и выстраивание новых традиций повышает лояльность коллектива
к компании, и пользу от этого трудно оценить в деньгах».
Правление «АльфаСтрахования» пошло навстречу этим предложениям, и в прошлом
году состоялось уже несколько корпоративных мероприятий. Так, компания начала отмечать
8 Марта и 23 Февраля. Кроме того, всех сотрудников стали поздравлять с днем рождения
через корпоративную газету и открытками от имени гендиректора. Кстати, он никогда не
ставит факсимиле, лично подписывает каждую. А менеджерам еще и дарят цветы. «Большего
пока позволить себе не можем, но важно просто создать человеку праздничную атмосферу»,–
отмечает Екатерина Успенская.
Состоялось и большое выездное мероприятие для всей компании – дни спорта и
отдыха. В первый день проводились веревочные тренинги для менеджеров, а во второй –
спортивные соревнования, барбекю и концерт, поставленный силами управленцев. Один из
топ-менеджеров даже сочинил слова на музыку песни «Как здорово, что все мы здесь сегодня
собрались» – так у «АльфаСтрахования» появился свой гимн. Наконец, новый 2003 год
компания праздновала всем коллективом в ДК железнодорожника. «У нас даже зародилась
хорошая традиция открывать празднование слайд-фильмом, который пролистывает страницы
минувшего года,– говорит Екатерина Успенская.– И на сегодняшний день я уже не вижу
никакого деления на "тех" и "других", люди начали воспринимать компанию как единое
целое».
Третья сторона
Службе персонала пришлось не только сплачивать людей из ВЕСтА и «АльфаГарантии». Практически сразу в компании появилась и третья группа сотрудников – новички.
Компания быстро росла, и набор специалистов происходил постоянно. Но с рекрутингом
возникли свои сложности.
48
Бюджет на подбор персонала был минимальным, практически всех специалистов
приходилось искать своими силами. Направлений поиска было немного. Прямая реклама в
СМИ отпадала, а использовать предыдущие места работы в качестве источника кадров
сотрудники управления персонала не могли: согласно неписаным этическим правилам, HRменеджер не должен уводить бывших коллег в течение двух лет. Наконец, в отличие от
других сфер бизнеса страховая отрасль практически не подпитывается выпускниками вузов.
Квалифицированных страховщиков очень мало, и если компания хотела нанять опытного
специалиста, это означало, что его нужно откуда-нибудь переманить.
«Нам первым делом пришлось проанализировать зарплаты всех специалистов – ИТ,
финансистов, андеррайтеров, специалистов по урегулированию убытков, методологов и т. д.,–
рассказывает Екатерина Успенская.– Анализ проводили своими силами, наш рекрутер
Наталья Евдокимова собрала статистику в интернете по каждой специальности за несколько
месяцев. В конце концов мы смогли оценить, что по большому числу специальностей наши
зарплаты находятся у нижнего предела вилки. С этим нужно было что-то делать».
Правление «АльфаСтрахования» приняло решение существенно увеличить оклады –
правда, не все, а в основном для редких и специфических страховых специалистов.
Поиск кадров велся исключительно при помощи интернета, и занимался этим один
человек – Наталья Евдокимова. «В страховании труднее специалистов найти, чем предложить
им сменить работу»,– считает госпожа Евдокимова. Ей приходилось работать практически без
выходных – целыми днями искать кандидатов, а затем встречаться с ними. Зато за год удалось
подобрать 140 человек вообще без всяких финансовых затрат.
Сейчас в штате «АльфаСтрахования» уже два рекрутера, к тому же упорядочен процесс
подбора. По словам Екатерины Успенской, к середине 2002 года получилось создать график
заполнения вакансий. Руководителей обязали планировать, когда конкретно им понадобится
определенный специалист. Конечно, график соблюдался не на 100%, но это уже не водопад
вакансий, которые срочно нужно закрыть. «По сложным позициям мы имеем возможность
начинать поиск заранее, а не за месяц, как в рядовых случаях, то есть можем уже управлять
этим процессом»,– говорит госпожа Успенская.
За парту
После того как были улажены первые кадровые проблемы, в компании приступили к
программам развития персонала. Одно из последних нововведений в «АльфаСтраховании» –
создание корпоративного университета. «Нам предстоит сделать серьезный прорыв, мы хотим
через несколько лет стать лидирующей компанией на страховом рынке. А такие цели
предполагают, что нужно много вкладывать в обучение людей,– говорит руководитель
университета Ирина Лазунина.– И у нас действительно серьезный бюджет на развитие
персонала».
Когда в 2001 году сразу после покупки ВЕСтА компания стала планировать программы
обучения на будущий год, время было только на то, чтобы просто опросить линейных
руководителей, каких знаний и навыков не хватает их подчиненным. Любопытно, что каждый
второй из них заказывал программу по тайм-менеджменту. Как потом оказалось, многие
сотрудники уже проходили подобное обучение, а некоторые и не по одному разу. «Но в таймменеджменте в последнее время не появилось новых технологий. Так зачем обучать людей
тому, что они, в сущности, знают? – рассудили в компании.– Чтобы понять, кого чему учить,
нужно не опрашивать руководителей, а оценить профессиональные качества сотрудников».
По этому пути в компании и пошли через год и для начала провели аттестацию.
Екатерина Успенская: «Мы договорились, что первая аттестация будет пробная, то есть без
обязательных оргвыводов. Просто надо было приучить персонал к процедуре. В течение
месяца мы ездили по офисам и проводили тренинги для руководителей разного уровня, как
надо проводить аттестацию. Приходилось объяснять, что поставить оценки – это еще не все,
основную управленческую нагрузку несет послеаттестационная беседа. Но все равно далеко
не все сотрудники получили обратную связь».
По итогам аттестации теперь формируются личные планы обучения и развития
каждого сотрудника. По словам Ирины Лазуниной, поскольку компания является продающей,
49
то основной блок корпоративного университета – обучение продажам: «Мы разработали
базовый курс. Затем идет более углубленный курс по мастерству продаж. И наконец,
переговоры. Такая ступенчатость позволяет обучать людей на разных уровнях подготовки и
создать задел для очередных курсов». Два следующих образовательных блока – менеджмент и
профильное обучение (ИТ, финансы, страхование и т. д.). Обучение специалистов проводится
как собственными силами, так и с привлечением сторонних организаций.
«В общем, сначала перед нами стояли одни проблемы, а сейчас – другие,–подводит
итог Екатерина Успенская.– Теперь мы думаем над ротацией кадров. Это хороший
инструмент для удержания людей, и, если, скажем, нет возможности для вертикального или
горизонтального роста, можно давать человеку осваивать смежные участки, расширяя его
кругозор».
Наконец, в «АльфаСтраховании» разработана новая система материального
стимулирования. Для ее создания приглашали консультантов из PricewaterhouseCoopers. «Это
наше ноу-хау»,– говорят в компании. Но поскольку реальных результатов большинство
сотрудников пока на себе не ощутили, некоторые относятся к нововведению скептически. И о
том, насколько система эффективна, можно будет сделать вывод лишь в будущем году.
Источник: Секрет фирмы. 2003. № 16.
Вопросы
Какие инструменты использовались для PR-cопровождения управления объединением
компаний? Какие, на Ваш взгляд, были допущены ошибки? Что можно порекомендовать
руководству и PR-департаменту?
Ситуация 5. Кофе Хауз
В 2001 году руководство столичной сети кофеен «Кофе Хауз» решило выработать и
внедрить единые стандарты работы во всех своих заведениях. Однако слишком поспешное
насаждение новой корпоративной политики привело к тому, что за несколько месяцев
обороты сети упали на 20%, а больше половины менеджеров кофеен покинули компанию.
Первое заведение «Кофе Хауз» столичный предприниматель Тимур Хайрутдинов
открыл в сентябре 1999 года в галерее «Актер». Дела кофейни пошли настолько хорошо, что в
течение следующих полутора лет в Москве появились еще четыре «Кофе Хауза». Оценив
перспективность ниши, владелец компании занялся поиском грамотных менеджеров,
способных и дальше эффективно развивать сеть заведений. В мае 2001 года коллективу был
представлен новый генеральный директор. Владислав Дудаков пришел в «Кофе Хауз», имея
за плечами десять лет работы в McDonald’s. Карьера в этой компании, где главной ценностью
сотрудника считалось умение четко исполнять требования руководства и подчиняться
жесткому трудовому распорядку, Дудакову (в прошлом служившему в Кремлевском полку)
удавалась без особого труда. «Единственное, что не получалось первое время,– это все время
улыбаться»,– вспоминает Дудаков. В McDonald’s он пришел обычным работником, отучился
в корпоративном вузе в Чикаго, и к концу работы в компании занимал должность
управляющего нескольких ресторанов. Он, в частности, «открывал» для компании Казань.
Изучив бизнес «Кофе Хауза», Дудаков понял, что в работе кофеен необходимо многое
менять. Внешне все выглядело неплохо, заведения приносили прибыль. Однако
распределение полномочий между топ-менеджерами было непонятным и неэффективным
(несколько замов гендиректора дублировали функции друг друга, и по сути никто ни за что не
отвечал), отсутствовали единые для всех заведений технологии работы. «Было очевидно, что
без серьезной структурной перестройки не обойтись,– говорит Владислав Дудаков.–
Невозможно развивать сеть и эффективно управлять компанией, не имея четкой структуры и
единых стандартов ведения бизнеса».
Кофейный фаст-фуд
За основу новоиспеченный глава «Кофе Хауза» решил взять уже хорошо ему знакомую
и отлично зарекомендовавшую себя систему организации бизнеса российского McDonald’s.
Согласно этой системе, в любой точке сети посетитель должен найти одинаковое по цене и
50
качеству предложение и неизменно хорошее обслуживание. Обеспечить в «Кофе Хаузе»
единообразие должен был новый подход к бизнес-процессам.
Через месяц после вступления Дудакова в должность были разработаны новая
структура управления компанией и основные положения корпоративной политики «Кофе
Хауза». Каждый из заместителей гендиректора отныне отвечал только за одно конкретное
направление – развитие, недвижимость, операционную деятельность. В компании появилась и
новая позиция – управляющий. Управляющие должны были «вести наблюдение» за работой
закрепленных за ними кофеен, при необходимости внося в нее коррективы. На эти позиции
Дудаков пригласил двоих топ-менеджеров из того же McDonald’s. Оперативное управление
«на местах», как и прежде, возлагалось на менеджеров заведений.
Как среднему звену, так и рядовым сотрудникам в зависимости от квалификации
присваивалась та или иная должностная категория. Это позволяло определять права и
обязанности, а также делало понятными карьерные перспективы. При соответствующем
рвении любой имел шанс перейти на более высокую должность с лучшей оплатой. Причем
новые стандарты, направленные на повышение эффективности обслуживания, были куда
жестче тех, что до сих пор определяли поведение сотрудников. Так, опоздавшие карались
лишением части зарплаты, а отлучиться со своего рабочего места, допустим, покурить, можно
было только с разрешения менеджера. Особое внимание предполагалось уделять внешнему
виду персонала кофеен (правда, в сравнении с McDonald’s, здесь требования были менее
категоричными – девушкам разрешили красить ногти неярким лаком и носить кольца). Новые
стандарты появились и в практике обслуживания посетителей. Официантам вменялось в
обязанности ненавязчиво предлагать гостю фирменные или сезонные блюда и напитки. И в
любой, даже конфликтной ситуации служащий кофейни был обязан вести себя с клиентами
максимально корректно.
За выполнением сотрудниками положений корпоративной политики должны были
следить менеджеры заведений. Возникающие замечания фиксировались в открытых на
каждого работника «контрольных листах наблюдения». Работа точки в целом оценивалась по
программе «качество, культура, чистота» управляющими кофеен.
Контроль нон-стоп
Проще всего объяснить плюсы перехода на новый рабочий распорядок оказалось
отделу по закупкам и службе развития, в которых влияние на бизнес «межличностных
отношений» было не настолько сильным. А вот найти общий язык с менеджерами кофеен
новому руководству оказалось не так просто. Владислав Дудаков: «Многие заявляли, что не
хотят быть винтиками в большой корпорации. Проведя огромное количество разъяснительных
бесед, мы добились взаимопонимания лишь с частью менеджеров. Успех "внедрения" в
большой степени зависел от трудовой дисциплины, которая из-за достаточно большой
свободы персонала и слабого контроля заметно хромала. Однако многие все равно не могли
(или не хотели) взять в толк, почему от них требуют перестраивать работу, если дела в
заведениях и без того идут совсем неплохо».
В общем-то, Дудаков предвидел подобную реакцию на свои инициативы со стороны
персонала, который, как правило, не ждет от нового руководства ничего хорошего. Но,
понимая, что в любом случае через это придется пройти, он решил не тянуть с внедрением
корпоративных стандартов.
Однако спрогнозировать, что этот шаг принесет по большей части негативные
результаты, он никак не мог. Уже через месяц после начала преобразований стали
увольняться сотрудники на всех уровнях. Первыми из «Кофе Хауза» ушли заместители
Дудакова, недовольные объемами своих новых обязанностей. Особенно критичным для
компании стал массовый «исход» менеджеров среднего звена. Владислав Дудаков: «Для когото это была слишком большая нагрузка, а кто-то просто не хотел работать по-новому или не
мог смириться с тем, что все его действия вдруг начали оценивать и критиковать только
потому, что они кажутся кому-то неправильными. И для них, конечно, было шоком, что
руководство компании может в любой момент заявиться в их заведение с проверкой».
51
Исходя из своего опыта, полученного в McDonald’s, новые руководители компании
знали, что контроль за работой точек и внедрение корпоративной политики – это главное при
переходе большого коллектива от состояния «хаоса» к эффективной структуре. Так что
проверяли работу «Кофе Хаузов» едва ли не круглосуточно. Помимо постоянно курсирующих
между точками управляющих (пять кофеен поначалу контролировали два человека) трижды в
день каждое заведение посещал лично гендиректор. «Управляющий мог провести в кофейне
целый день, наблюдая за работой официантов, барменов и менеджеров,– вспоминает
Людмила Колбасина, ныне – управляющий нескольких заведений "Кофе Хауз", на момент
преобразований работавшая стажером менеджера кофейни.– Никто из нас до сих пор не
сталкивался с тем, что его работу можно так жестко контролировать. Поэтому неудивительно,
что постоянные указания на ошибки и промахи выглядели как придирки с целью уволить
неугодных компании людей».
К концу лета, то есть всего через три месяца «дудаковских» реформ, «Кофе Хауз»
покинули больше половины менеджеров, управлявших кофейнями. Кто-то ушел сам, кого-то
пришлось уволить. Настроения, царившие на среднем уровне, передались и рядовым
сотрудникам. Многие искали другую работу, что отнюдь не способствовало скорости,
качеству обслуживания и уж тем более созданию в кофейне комфортной атмосферы.
Клиенты, часто видя к себе индифферентное отношение, стали устраивать дружеские
посиделки за чашечкой кофе в заведениях конкурентов. Продажи падали: оборот «Кофе
Хауза», до этого составлявший около $120 тыс. в месяц, снизился на 20%. «В ситуации, когда
нам остро требовались деньги на дальнейшее развитие, это были колоссальные потери,–
говорит Дудаков.– А скольких посетителей в тот момент мы потеряли на будущее, я даже не
берусь считать».
Мировое соглашение
Топ-менеджерам «Кофе Хауза» пришлось признаться себе в том, что когда они
привносили в управление компанией свой «фаст-фудовский» опыт, в отношениях с
персоналом они перегнули палку. «Стремясь завершить процесс адаптации новых стандартов
в как можно более сжатые сроки, мы были настроены слишком агрессивно,– объясняет
Дудаков.– Внедрение новой политики в большинстве своем состояло из наших постоянных
требований и претензий к персоналу. Но при этом мы забывали стимулировать правильное
поведение, положительно мотивировать людей – не столько деньгами, сколько словами».
Поисками баланса взаимных интересов в компании занялись в конце лета.
Управляющие во главе с гендиректором проводили с коллективом встречу за встречей,
пытаясь понять причины недовольства компанией у среднего звена и рядовых сотрудников.
Так, в ходе общения – на собраниях и «с глазу на глаз» – выяснилось, что люди задумывались
о новом месте работы именно из-за постоянных замечаний со стороны руководства. А они
часто оказывались необоснованными: многие ошибались и допускали нарушения
корпоративной дисциплины только из-за того, что не получили необходимых инструкций, и
просто не знали, что значит работать по-новому.
Когда стало понятно, что разъяснению введенных стандартов работы необходимо
уделять намного больше внимания, в компании появился специалист, который занялся
обучением, и особенно – донесением до каждого правил корпоративной политики. Через
некоторое время в компании был образован целый департамент, ответственный за обучение,
проведение тренингов и аттестацию сотрудников. Наиболее активные сотрудники
подключились к процессу формирования корпоративной культуры. Например, бармен, хотя
это и не входило в его прямые обязанности, мог помочь отрегулировать кофемашину коллеге
из другой кофейни. Среди персонала заведений стали проводиться соревнования – по
показателям среднего чека, по продажам сезонного продукта,– победителям на общих
собраниях вручали подарки и премии. «Созидательная конкуренция» была создана и между
кофейнями. Коллективы лучших по итогам месяца заведений награждались походом в
аквапарк или на дискотеку. Владислав Дудаков: «Постепенно персонал увидел, что мы не
злые дяди, которые явились, чтобы всех уволить, и что цели, которые мы преследуем,– это
52
улучшение качества работы заведений, повышение прибыли и стабильное развитие
компании».
«Похоже, что в данном случае при внедрении новых стандартов оказалось не учтено
"общественное" мнение,– говорит Дмитрий Димитриев, президент группы компаний
"Международный институт менеджмента".– Компания, конечно, вправе самостоятельно
определять свою стратегию и тактику, однако что касается корпоративной политики, то здесь
просто необходимо по максимуму выяснить и учесть мнения сотрудников. Очень важно,
чтобы они принимали участие в создании новых норм, иначе эти нормы будут для них
чуждыми. И тогда текучка, например, в сравнении с саботажем,– еще не самый худший
вариант развития событий».
По мнению PR-директора «Ростик Групп» Валерии Силиной, через процесс внедрения
стандартов проходит любая компания, которая управляет сетью. «То, что "Кофе Хауз"
испытал трудности, вполне понятно,– считает госпожа Силина.– Это болезненный процесс,
однако бизнес не может стоять на месте. Возможно, в данном случае кадровые потери были
связаны с недостаточно хорошо организованным внутренним PR и слабой мотивацией
персонала».
На сегодняшний день «Кофе Хауз» – крупнейшая на российском рынке сеть кофеен,
работающих в Москве, Подмосковье, Киеве, Казани и Санкт-Петербурге. Ближайший
конкурент по количеству точек – питерская «Идеальная чашка» с 11 заведениями. В
сравнении с 2002 годом «Кофе Хауз» вырос почти вдвое: до конца этого года к уже
работающим 30 кофейням добавятся еще четыре или пять точек. Столь бурное развитие
компании, по темпам даже опережающее планы, по мнению Дудакова, в значительной
степени объясняется тем, что при внедрении новых технологий руководству компании
удалось отойти от изначально директивного стиля управления и в конце концов заручиться
поддержкой персонала. «Только наладив отношения внутри компании, мы могли получить
фундамент для составления корректных бизнес-планов»,– говорит Дудаков.
Из кризисного периода компания вынесла хороший урок: изменяя ситуацию, не стоит
делать резких движений. Сейчас корректировка положений корпоративной политики,
затрагивающая в том числе и систему оплаты труда, проводится каждые полгода. Владислав
Дудаков: «Но до этого мы каждый раз основательно готовим почву для нововведений –
объясняя их суть, даем персоналу время осмыслить их необходимость, задать все возможные
вопросы. Благодаря такой практике руководство получает возможность что-то предусмотреть
и загодя подкорректировать. Внутри компания стала более открытой, и это тоже большой
плюс».
Источник: Секрет фирмы. 2003. № 22.
Вопросы
Какие способы использовались руководством компании для внедрения изменений
первоначально? Охарактеризуйте корпоративную культуру компании. Как сотрудники
реагировали на нововведения руководства? Какие ошибки, на Ваш взгляд, были допущены в
процессе изменений?
Занятие 7. Изменение корпоративной культуры
Ситуации для анализа
Ситуация 1. USC Labs
Молодой парень – Михаил, выпускник Ульяновского Политеха с опытом работы
программиста в сфере сотовой связи был приглашен на работу в Юсиэс лабс в Москву.
Юсиэс лабс к этому времени была известна во всем мире и занималась разработкой и
поддержкой программ по автоматизации отельного (Shelter) и ресторанного (R-Kipper)
бизнеса уже 14 лет (с 1990). Прибыль фирмы оценивалась примерно в 200 тыс. $ в месяц.
Михаила заинтересовала зарплата, которая составляла примерно 800 $, что являлось вполне
нормальным для данной сферы деятельности по Москве. Так же Михаила привлекала
53
возможность командировок в разные города, в том числе и за рубеж, связанных с установкой
данного программного обеспечения в отели и рестораны.
Из собеседования Михаил не узнал ничего нового о компании, только те сведения,
которые были доступны на сайте компании. Удалось только выяснить более точную
информацию о численности персонала, которая составляла около 130 человек, 15 % из
которых постоянно находились в командировках. От него же при собеседовании
потребовалось подтвердить свои профессиональные навыки, личными качествами и
интересами никто не интересовался. При собеседовании был сделан акцент на клиентов и на
совершенствования программных продуктов из-за развития технологий и конкуренции.
Сразу после поступления на работу пришлось немного подучиться, а также изучить
Shelt er и Kipper (программные продукты фирмы). К этому Михаил был готов, так как это
обычная практика. Но вот к тому, что ему никто не помогал в этом деле, он готов не был.
Перед ним уже тогда стали ставить полноценные задачи, которые было достаточно сложно
выполнить для недавно устроившегося сотрудника. После достаточно сложного процесса
адаптации работа стала доставлять удовольствие, так как от него требовалось только то, что
было записано в его должностной инструкции. Начальники подразделений сами подчеркивали
это и не выходили за рамки, оговоренные в должностной инструкции.
С другой стороны, Михаил не чувствовал себя членом этого большого коллектива.
Корпоративные вечеринки были достаточно редки. В основном все досуговые мероприятия
организовывались самими сотрудниками внутри своих отделов. Взаимопомощь и
взаимовыручка никак не отмечалась и не позиционировалась лидерами компании и
существовали только среди хороших друзей. Люди работали вместе, только когда их
совместный вклад был необходим для достижения цели. Поэтому обычно Михаил
контактировал только с людьми, которые были непосредственно связаны с выполняемой им
работой. Но это не сильно его расстраивало, так как он практически всегда был в
командировках с одними и теми же людьми, с которыми он работал и, по возможности,
отмечал какие-то праздники.
Через полгода работы он так и не ощутил принадлежности к фирме. Ни разу не слышал
какие-то устоявшиеся мифы и легенды о фирме и ее лидерах. Ни разу не видел, чтобы кого-то
наградили за вклад в достижение целей организации. Так же Михаилу хотелось бы повысить
свои профессиональные навыки, но лидеры компании никак на это не реагировали.
В фирме вообще отсутствовала программа повышения квалификации. Так же не было
возможности и для карьерного роста. Еще при организации фирмы все должности
начальников были распределены: 1 директор, 6 начальников отделов, дальше шли
сотрудники. Максимум чего можно было добиться это должности ответственного за проект,
который так же подчинялся директору фирмы. Но и эта должность доставалась не по
профессиональным навыкам, а, скорее, через знакомства или интриги. Все это и привело к
началу поиска другой работы. Большой проблемы это не составило, так как многим
клиентским организациям хотелось иметь в своем штате специалиста по установленным
программам. Как он узнал в процессе работы, в Юсиэс лабс, это было обычным явлением –
рядовые сотрудники редко задерживались в компании больше, чем на 2–3 года.
Вопросы
1. Назовите тип организационной культуры Юсиэс лабс.
2. На какие ценности ориентирована компания?
3. Есть ли в этой компании субкультуры?
4. Какой стиль руководства используют руководители в Юсиэс лабс?
5. Оцените приверженность сотрудников компании?
6. Какие нормы существуют в этой компании?
7. Как вы считаете, какая организационная культура нужна Юсиэс лабс? Предложите
пути ее создания (пути изменения старой).
Источник: Стеклова О.Е. Организационная культура. - Ульяновск, 2007.
54
Ситуация 2. Когда необходима перестройка корпоративной культуры
В 1994 году компания Alberto-Culver North America, производящая потребительские
товары повседневного спроса, столкнулась с проблемой вялого сбыта, которая к тому же
усугублялась жесткими условиями конкуренции — самыми неблагоприятными за всю
историю фирмы. Президент компании Кэрол Берник понимала, что для преодоления этих
трудностей потребуется особая корпоративная культура — значительно отличающаяся от той,
что существовала в организации на тот момент. Чтобы изменить ситуацию, Кэрол действовала
в четырех направлениях, и в результате задуманная перестройка ей удалась.
Во-первых, Берник привлекла внимание всех сотрудников к различным аспектам
корпоративной культуры Alberto-Culver и провозгласила ее изменение вопросом
первостепенной важности. При этом она ясно дала понять, какие ценности необходимо
развивать в организации, а от каких поведенческих норм, наоборот, следует отказаться.
Выступая с ежегодным докладом «О положении компании», Берник подчеркнула, как важно
гибко реагировать на изменяющиеся реалии бизнеса и понимать, на чем основывается успех
современной организации. Сотрудники теперь составляют специальные отчеты, в которых
дают оценку своей работе и пользе, которую они приносят организации. Было также
разработано десять культурных императивов, которые обязаны знать все работники.
Во-вторых, Берник и другие топ-менеджеры компании решили учредить новую
должность менеджера по развитию.
Каждый такой менеджер руководит группой из 10-12 человек. Берник часто
встречается с ними, чтобы обсудить актуальные вопросы. Благодаря этому они имеют
возможность эффективно осуществлять преобразования независимо от того, чья была
инициатива — руководителя или рядового сотрудника. Стать таким «проводником
изменений» мечтают многие: получив этот статус, они приобретут и реальную возможность
осуществления реформ. Каждый год менеджеры по развитию участвуют в голосовании по
различным вопросам, имеющим значение для всех работников организации.
В-третьих, в компании регулярно проводятся опросы, позволяющие определить, что
именно требует совершенствования. Это помогает оценить поведение топ-менеджеров и
менеджеров по развитию, а те в свою очередь получают возможность узнать, какими их видят
окружающие, и соответственно скорректировать свои методы работы. Наконец, в-четвертых,
успехи сотрудников обязательно отмечает руководство: например, лучших менеджеров по
развитию награждают акциями; самым активным новаторам присуждают премию «За вклад в
развитие бизнеса». Используются и другие, менее формальные, методы поощрения.
С 1994 года в компании наполовину сократилась текучесть кадров, объем продаж
вырос на 83%, а прибыль до вычета налогов увеличилась на 336%. Все это ясно
свидетельствует о том, что эффективная перестройка корпоративной культуры позволяет
улучшить экономические результаты компании.
недавно меня очень порадовал один телефонный звонок.
Звонил наш поставщик, задержавшийся в Миннеаполисе из-за нелетной погоды и
вынужденный пережидать ненастье в отеле. «Кэрол, я обязательно должен тебе это
рассказать, — начал он- — Я только что разговаривал с одним парнем, специалистом по
подбору управленческого персонала. Я обмолвился, что живу в Чикаго, и он сказал: "Знаете, а
ведь раньше половина всех талантливых кандидатов приходила к нам из одной чикагской
компании — она называется Alberto-Culver. Но это было раньше. С недавних пор ее
сотрудники игнорируют все мои предложения. Даже не перезванивают"».
Не скажу, чтобы я посочувствовала этому хед-хантеру. Как-никак этот человек и его
коллеги не один год уводили из нашей компании способных работников. Еще совсем недавно
текучесть кадров в Alberto-Culver North America — старейшем подразделении нашей
корпорации, которое я, собственно, и возглавляю, — в два раза превышала средний
показатель по отрасли. Наша компания славилась тем, что люди у нас быстро приобретали
ценный опыт, после чего использовали его, чтобы устроиться на более привлекательные места
в других компаниях.
55
Текучесть кадров была не единственной нашей проблемой. В 1994 году, когда мы с
мужем возглавили компанию, основанную моими родителями, дела у нее шли не очень
хорошо. Продажи не росли, прибыль сокращалась — даже по товарам самых известных
торговых марок (правда, блестящие результаты нашего подразделения Sally Beauty позволяли
компании сообщать о рекордно высоких финансовых показателях). Шел процесс укрупнения
предприятий розничной торговли, и на рынке появлялись настоящие тяжеловесы.
Конкуренция приобретала беспрецедентно жесткий характер. Словом, наступил тяжелейший
период в истории нашей компании. Трезво оценив ситуацию, я поняла, что в своем нынешнем
виде Alberto-Culver North America не способна преодолеть возникшие трудности.
Дело было не в сотрудниках. Кого-кого, а их, ответственных, трудолюбивых
специалистов, упрекнуть было не в чем. Проблема заключалась в нашей организационной
культуре. Сотрудникам предстояло осознать необходимость перемен, научиться мыслить поновому и развить в себе готовность к риску. Но в рамках той культуры, которая существовала
в компании, им оставалось лишь ждать распоряжений и послушно их выполнять, поскольку
об интересах начальства они заботились больше, чем о потребностях клиентов. Так уж
сложилось в нашей организации: из лучших побуждений мы долго не посвящали
подчиненных в детали рыночной ситуации и не утомляли их подробными отчетами о
финансовом положении компании. Таким образом, мы сами лишали их доступа к
информации, располагая которой они могли бы стать для нас настоящими партнерами в
развитии бизнеса.
Речь пойдет как раз о коренной перестройке корпоративной культуры.
Как все начиналось...
Никогда не забуду тот день, когда я поняла, что Alberto-Culver переживает серьезный
кризис корпоративной культуры. В конце 1992 года руководитель отдела по работе с
персоналом нашей компании поручил стороннему консультанту провести опрос методом
случайной выборки для разработки новой системы оплаты труда. Я тогда сказала: «Не стоит
беспокоиться. Если вы хотите заинтересовать моих родителей (на тот момент мой отец был
генеральным директором компании, а кадровая служба подчинялась маме), опросите только
сотню лучших работников нашей компании. К мнению этих людей родители, несомненно,
прислушаются». И еще я подумала, что у этих людей нет причин для недовольства своим
положением в компании.
Приглашенный консультант решил совместить предложенный мною подход с другим,
более традиционным. Он опросил 100 лучших (по мнению моих родителей) специалистов, а
также менее однородную группу сотрудников, после чего доложил о результатах, полученных
по каждой выборке. Уровень удовлетворенности работой в этих двух группах, естественно,
различался. Но настоящей сенсацией стало то, что ни та, ни другая группа не была
удовлетворена своим положением. Даже наши лучшие специалисты жаловались на отсутствие
материальных стимулов, неопределенность политики руководства, отсутствие программ
поддержки семей работников и др. Я хорошо помню тот день, поскольку мое настроение
упало: меньше чем за час полная уверенность в том, что все хорошо, сменилась отчаянием.
Когда я думаю, какой большой путь мы прошли за время, отделяющее нас от того дня в
начале 1993 года, то убеждаюсь в том, что мы поступили правильно, осуществляя
преобразование организационной культуры сразу на четырех основных направлениях. Вопервых, мы сделали культуру вопросом первостепенной важности и начали тратить время и
средства на анализ тех ее аспектов, которыми прежде пренебрегали. Во-вторых, для
перестройки культуры мы учредили специальную должность — «менеджер по развитию»
(строго говоря, ее получили около 70 человек). В-третьих, мы разработали методы оценки
наших успехов и регулярно их применяли. В-четвертых, мы поощряли приверженность
провозглашенным ценностям и вознаграждали людей, которые, на наш взгляд, являли собой
пример, достойный подражания.
Культура — в центре внимания
Едва узнав об удручающих результатах опроса, я поняла, что приоритетом для нас
сейчас должна стать перестройка корпоративной культуры, и сразу же запросила
56
необходимые финансовые и прочие средства для решения этой проблемы. Я не имела ни
малейшего представления о том, сколько на это уйдет времени и денег. Более того, я очень
смутно представляла себе, что именно я собираюсь предпринять, но при этом назвала
довольно крупную сумму. Я знала одно: к этой проблеме необходимо привлечь всеобщее
внимание.
Теперь мне ясно, что в глубине души я всегда оставалась специалистом по маркетингу.
(Свою карьеру в компании я начала в отделе разработки новой продукции. Среди новинок,
которые я вывела на рынок, — аэрозоль-антистатик Static Guard и смесь специй Mrs. Dash.)
Первой моей мыслью было, что проблемы в нашей корпоративной культуре в какой-то
степени связаны с восприятием компании ее же сотрудниками. Моральный дух, рассуждала я,
был бы тверже, если бы мы перестали скромничать и стали как-то рекламировать себя. Я
решила вспомнить как можно больше хорошего из истории нашей компании, чтобы усилить
«патриотизм» и боеспособность сотрудников Alberto-Culver.
Найти позитивные моменты в истории Alberto-Culver было совсем не трудно.
Длительное время это была довольно успешная и социально активная организация. Во многих
отношениях она была настоящим воплощением американской мечты. Основанная в 1955 году,
она на тот момент имела всего один продукт — средство по уходу за волосами Alberto VO5
Hairdressing. В первый же год объем его продаж составил 100 тыс. долл. — неплохо, если
учесть, что нашими конкурентами были такие гиганты, как Procter & Gamble и Gillette.
Наша компания сразу воспользовалась возможностями телевизионной рекламы, став
спонсором таких передач, как телевикторина «Угадай, кто я» (What's My Line?). Благодаря
этому наши торговые марки быстро приобрели широкую известность. Первое размещение
акций Alberto-Culver на Нью-Йоркской фондовой бирже в 1965 году прошло с большим
успехом, и их котировки пошли вверх. В 1963 году журнал Time поместил материал о моем
отце, а в 1973-м журнал Fortune назвал мою мать одной из наиболее влиятельных деловых
женщин. Я часто вспоминаю те времена. Мне кажется, все это чем-то напоминало
сегодняшний расцвет интернет-компаний. Даже в 80-х годах Alberto-Culver ежегодно
объявляла о повышении объема продаж. Котировки наших акций за это время выросли в 18
раз.
Нам было известно, что сотрудники нашей компании проявляют инициативу и
выдвигают новаторские идеи, но как-то незаметно для других. Мы решили, что отныне об
этом должны знать все. Например, когда нам удалось сократить бумажную работу на 30%, мы
устроили торжество на парковке. (Почему именно там? Но нужно же было где-то разжечь
костер!) Мы изобрели массу способов, наглядно показывающих, что принципы
корпоративной этики для нас не пустой звук. Что же это за способы? Это и уже ставшая
традиционной благотворительная программа, в которой нередко участвуют рядовые
сотрудники, и фонд помощи работникам, столкнувшимся с непредвиденными финансовыми
трудностями, и стипендиальная программа «Старт в будущее», благодаря которой дети
многих наших сотрудников получили возможность продолжить образование.
Все эти мероприятия, нацеленные на рост корпоративного самосознания, оказались
весьма действенными: моральный дух был на подъеме. Но все же я понимала, что кризис
корпоративной культуры объяснялся не одним лишь отношением к компании. Необходимо
было изменить не только субъективную, но и объективную реальность. Сотрудники
организации должны были превратиться в преданных своему делу командных игроков. Им
предстояло осознать необходимость преобразований и ощутить «инновационный голод».
Перед нами стояла и еще одна, не менее важная задача — изменить климат в Alberto-Culver,
чтобы работать здесь было весело и интересно. Я рассуждала так: наш бизнес (продажа
потребительских товаров повседневного спроса) начнет процветать только в том случае, если
мы сумеем осуществить все указанные изменения и надолго их закрепить.
В 1994 году отец передал бразды правления моему мужу Говарду, который стал
генеральным директором, и мне. Мы понимали, что приоритетом для компании сейчас
должна стать корпоративная культура, и имели все возможности для воплощения нашего
замысла в жизнь.
57
Менеджеры компании с самого начала стали спорить о причинно-следственных связях:
«Что нужно сделать вначале: повысить удовлетворенность людей — и тогда экономические
показатели улучшатся — или, наоборот, сначала привести в порядок бизнес — и от этого
повысится удовлетворенность сотрудников?» Мне не составляло никакого труда ответить на
этот вопрос, поскольку я всегда была глубоко убеждена в том, что движущим фактором
любых достижений являются люди. Но в итоге получилось, что мы взялись за оба
упомянутых аспекта — человеческий и организационный одновременно и нам не пришлось
жертвовать одним ради другого.
Чтобы достичь этих двух целей, необходимо было вовлечь в преобразования весь
персонал и сосредоточить внимание каждого сотрудника на общих для всех задачах. Как я
уже говорила, руководство компании долгое время не считало нужным информировать
работников о рыночной ситуации и разъяснять им свою политику. Теперь настала пора
раскрыть карты. Мы решили так: когда мы ознакомим персонал со всеми фактами, наверняка
найдутся люди, которые с азартом подключатся к борьбе с возникшими трудностями.
Для начала я пригласила всех сотрудников Alberto-Culver North America на встречу, на
которой выступила с двухчасовым докладом о положении компании, где были представлены
подробный анализ текущего положения дел, а также стоящие перед нами цели. С тех пор я
выступаю с подобным посланием каждый год. В тот первый раз мне было особенно важно,
чтобы люди поняли мою идею. Я разбросала по полу одноцентовые монеты, а затем
откинулась на спинку стула и стала наблюдать за присутствующими. Многие скользили по
полу взглядом, но никто не стал утруждать себя, поднимая мелочь.
Я начала собрание, сказав, что всем нам есть чему учиться и именно поэтому все мы
находимся здесь. Затем я спросила: «Может ли кто-нибудь назвать наш самый ходовой
товар?» В ответ раздался единодушный радостный крик: «Шампунь Alberto VO5!» Тогда я
усложнила задание: «А теперь поговорим о нашей прибыли: какой товар приносит нам
основную часть прибыли?» Аудитория явно была в замешательстве. Я выдержала паузу, а
потом сказала: «Посмотрите себе под ноги. Если увидите монетку, поднимите ее. Цент — это
и есть прибыль, которую мы получаем от продажи одного флакона шампуня Alberto VO5».
После этого я объяснила, что сеть магазинов косметики Sally Beauty (многие сотрудники
Alberto-Culver North America считали ее нашим побочным бизнесом) на самом деле —
«мотор» всей нашей компании. Это мощное, прибыльное, быстро набирающее темп
подразделение тянет за собой весь остальной бизнес. С того момента начался процесс
превращения наших работников в настоящих коммерсантов.
Со временем сотрудники стали лучше понимать трудности компании, а мы объясняли
им, как их индивидуальные обязанности вписываются в общую картину деятельности AlbertoCulver. В 1998 году мы ввели новое понятие «индивидуальные экономические ценности»
(ИЭЦ). Каждый работник должен был составить заявление и в нескольких фразах описать, как
именно он способствует коммерческому успеху организации. В этом документе крайне важно
было использовать правильные формулировки. Приведу пример. Одна наша сотрудница —
специалист по связям с потребителями — указала в своих ИЭЦ следующее: «Мне удается
отреагировать на пожелания клиента всего за х часов» и «Решая проблемы клиентов, я
демонстрирую оперативность и уважительное отношение к заказчикам». Все вроде бы
неплохо, но в этом заявлении отсутствовала перспектива, необходимая для ИЭЦ. Мы
обсудили возможные варианты и в итоге остановились на формулировке: «Я превращаю
каждого клиента в поклонника нашей компании». Мы добиваемся, чтобы в каждом заявлении
об индивидуальных экономических ценностях говорилось о том, как его автор ведет
компанию к успеху. Например, уже упомянутая сотрудница теперь может высылать
премиальные купоны, заключать договоры — в общем, действовать самостоятельно. Многие
наши работники даже указывают свои экономические ценности на бэджах.
Надеюсь, я излагаю свои мысли достаточно последовательно, и вы уже начинаете
понимать, к какому идеалу корпоративной культуры мы стремились. Мы задались целью
создать организацию, в которой нормой являются абсолютная честность и коллективная
ответственность за результаты. Но это еще не все. В дополнение ко всему мы составили
58
перечень из десяти культурных императивов, включающих честность, участие, доверие,
ориентацию на потребителя, ответственность, задор, новаторство, готовность к риску,
оперативность и командную работу. После того как список был утвержден (первоначально
порядок слов в нем был произвольным), кто-то из сотрудников придумал расположить
императивы таким образом, что первые буквы названий складывались в словосочетание. НОТ
СС FIRST*. Мы были очень довольны такой находкой, поскольку хотели, чтобы все
работники могли по памяти воспроизвести весь перечень. Пусть эта мнемоническая фраза не
слишком красива, но меня она устраивает, так как дает понять, что мы не добавили к перечню
ничего лишнего, чтобы получить более удачное сокращение.
Есть такая профессия
Успех преобразований корпоративной культуры я связываю со многими факторами, но
особое значение приписываю нашему решению об учреждении новой должности менеджера
по развитию. Каждый такой специалист (на сегодняшний день в Alberto-Culver North America
их около 70) руководит группой из 10-12 человек (причем это не обязательно его
подчиненные). Изначально мы называли этих людей групповыми наставниками:
предполагалось, что они будут осуществлять культурные преобразования на уровне
небольших рабочих групп. Но затем мы изменили название должности, потому что поняли:
эти люди играют роль посредников между разными уровнями управления; их деятельность
важна не только для профессионального роста отдельных сотрудников, но и для развития всей
компании.
Менеджер по развитию помогает членам своей группы решать личные и
профессиональные проблемы, составлять заявления об индивидуальных экономических
ценностях; участвует в оценке их работы; воспитывает командный дух; заботится о том,
чтобы сотрудники были осведомлены обо всех социальных и кадровых программах,
существующих в компании, и могли полностью использовать свои права. Мы стремимся к
тому, чтобы в нашей компании уважали семейные обязанности и личную жизнь сотрудников.
Я, например, не считаю успех в бизнесе главной целью своей жизни. Гораздо важнее для меня
другая, личная цель — вырастить троих моих детей достойными людьми. Менеджеры по
развитию помогают сотрудникам найти приемлемый баланс между работой и личной жизнью.
Раз в полтора месяца я провожу совещания с менеджерами по развитию. На этих
встречах я имею возможность узнать о том, что интересует и беспокоит сотрудников, — ведь
через посредников проходит вся информация. По окончании совещания менеджеры по
развитию отправляются в свои подразделения и рассказывают работникам, какие темы
обсуждались и какие решения были приняты. Как правило, на каждом таком совещании в
качестве гостей присутствуют рядовые сотрудники: каждый менеджер приводит с собой
одного приглашенного. На совещаниях обычно обсуждаются продажи, прибыль, новые
продукты и программы, экспертные рейтинги наших акций, даже слухи, т. е. все, что нас
волнует. Мы с удовольствием говорим о своих успехах, но не боимся анализировать и свои
недочеты.
Одно из самых важных ежегодных обсуждений посвящается тому, что мы называем
«угрозы и раздражители». В его ходе (никто не знает заранее, на какой из встреч оно будет
происходить) менеджеры по развитию и их гости делятся на четыре группы. Каждой группе
отводится 15 минут на то, чтобы составить список из четырех самых серьезных опасностей,
угрожающих нашей фирме (это «угрозы»), и четырех самых неприятных аспектов работы в
Alberto-Culver (это «раздражители»). Четверти часа в данном случае вполне достаточно, так
как если за это время вы не вспомнили о какой-то проблеме, значит, она не столь важна. Затем
мы сводим все эти перечни воедино, и я говорю аудитории: «Ну хорошо. Пусть каждый из вас
теперь представит, что он генеральный директор компании. Ваши финансовые и человеческие
ресурсы ограничены, и вы можете позволить себе решить лишь часть проблем. Какими
четырьмя проблемами вы займетесь в первую очередь?» Мы переходим к голосованию, после
чего проблемы, набравшие наибольшее число голосов и получившие мое одобрение (то, что у
нас происходит, нельзя назвать демократией в чистом виде: случается, я вычеркиваю пункт,
который нам явно не подходит), для удобства получают краткие названия. Наконец, мы
59
подводим итоги. На последнем совещании в качестве одного из «раздражителей» было
упомянуто недостаточное количество ноутбуков для тех, кто часто ездит в командировки. Мы
с менеджером по информационным технологиям переглянулись и, дождавшись перерыва, тут
же обсудили этот вопрос. Всего через несколько дней новая система уже заработала в полную
силу. Теперь любой сотрудник, где бы он ни находился, мог написать заявку и уже через день
получить ноутбук с установленными на нем необходимыми программами и электронной
почтой.
За годы своей работы в Alberto-Culver я заметила одну любопытную закономерность:
поначалу в ходе таких совещаний никто не называл действительно серьезных проблем — тех,
которые в моем представлении и являлись «угрозами». В то время (скажем, в 1993 году) люди
в основном упоминали «раздражители»: недостаточное количество выходных, невозможность
перевести зарплату на банковский счет и (я не шучу) нехватка самоклеящихся листков для
записей. Однако со временем работников стали волновать все более серьезные вопросы.
Сейчас они уже называют все без исключения серьезные проблемы, с которыми сталкивается
наша компания: например, необходимость совершенствования методов подбора персонала в
условиях полной занятости. Хочется верить, что это изменение связано с изменениями в
мышлении наших сотрудников, которое стало более масштабным. Возможно и другое
объяснение: когда досадные мелочи, мешающие текущей работе, устранены, люди, наконец,
могут переключить внимание на более серьезные вещи. Каждый год после этого совещания в
коллективе царит возбуждение. «Что они затеяли на этот раз?» — гадают заинтригованные
сотрудники, и мы не вправе обмануть их ожидания.
Менеджеры по развитию обладают реальной властью для проведения реформ, поэтому
никто не считает эту должность обузой. Напротив, занять ее — большая честь. Это не
привилегия, автоматически получаемая человеком, занявшим конкретное служебное
положение. Должность при этом не так уж и важна: менеджер по развитию может быть
представителем любого уровня управления. Чтобы стать менеджером по развитию,
необходимо обладать определенными личными качествами, как-то: чуткостью,
коммуникативными навыками, позитивным настроем и даже умением расслабиться и от души
повеселиться.
Однако быть хорошим менеджером по развитию недостаточно, чтобы получить
повышение. Для этого нужно быть также отличным профессионалом. Одно дело оценка
деятельности человека в роли менеджера по развитию и совсем другое — стандартный
процесс аттестации работников. Мы это не смешиваем. В то же время, если человек
прекрасный специалист и исполнительный работник, однако не способен развить в себе
лидерские качества и навыки общения, обязательные для менеджера по развитию, он вряд ли
достигнет высот в нашей компании — думаю, как и в любой другой.
Измеряем и изменяем
Я твердо убеждена, что для того, чтобы что-то изменить, нужно сначала это изучить,
иначе говоря, измерить или количественно оценить. Раз в год мы проводим опрос
сотрудников, чтобы определить, насколько мы приблизились к своему идеалу корпоративной
культуры, и получить исчерпывающую информацию о том, как сотрудники оценивают работу
своих менеджеров по развитию. Каждый сотрудник только указывает, в каком подразделении
он работает: опрос проводится анонимно. В анкету традиционно включается вопрос:
«Считаете ли вы, что несете персональную ответственность за качество продукции,
выпускаемой нашей компанией, и если да, то в какой мере?» Такие вопросы важны, потому
что позволяют сотрудникам понять, какие аспекты их деятельности интересуют начальство.
Мы также задаем вопросы, касающиеся трудовой этики, командного духа и
удовлетворенности работой. Мы спрашиваем их, насколько хорошо, по их мнению, нам
удается донести до них свое представление об идеальном будущем компании.
В анкету опроса, проводившегося в 2000 году, вошло 180 вопросов, 33 из них касались
исключительно работы менеджера по развитию: респондент должен был оценить его
действия. Среди этих вопросов были как чисто фактические («Насколько часто ваш менеджер
по развитию проводит с вами беседы?»), так и в высшей степени субъективные («Как, на ваш
60
взгляд, менеджер по развитию повлиял на восприятие вами работы в компании Alberto-Culver:
вам стало комфортнее здесь работать, тяжелее или ничего не изменилось?»). После подсчета
результатов мы определяем, какие менеджеры по развитию набрали больше всего баллов в
той или иной категории, называем имена лучших и награждаем их акциями нашей компании.
Но главное другое: после проведения опроса мы встречаемся с менеджерами по
развитию, обсуждаем результаты и пытаемся вместе найти им объяснение. Я сама
внимательно изучаю данные исследования; переживаю из-за тех, чьи показатели ухудшились,
и восхищаюсь теми, кто превзошел свои прежние достижения. Как раз сейчас я думаю о
предстоящем разговоре с сотрудницей, недавно пришедшей к нам в компанию. Она
замечательный специалист, получила отличные отзывы руководителей команд многих
подразделений компании, однако ее деятельность в роли менеджера по развитию сотрудники
оценивают не слишком высоко. Я думаю, что у нее есть все данные, чтобы достичь успеха и в
последнем качестве, просто она пока еще не до конца поняла, насколько важна эта работа.
Бьюсь об заклад, в будущем году она станет одним из наших лучших менеджеров по
развитию.
Как я уже отметила, мы стремимся к тому, чтобы каждый сотрудник компании знал все
наши десять корпоративных ценностей наизусть. У нас даже есть соответствующий вопрос в
анкете («Можете ли вы перечислить наши корпоративные ценности?»). Вы спросите, верю ли
я в то, что респонденты ответят искренне? Да, я в это верю. Если человек понимает, что не
готов ответить на этот вопрос утвердительно, он сначала изучит наши культурные
императивы, а потом с чистой совестью вернется к опросу. Во время этого теста можно
пользоваться подсказками.
Помните о праздниках
Последний совет. Если вы хотите, чтобы какая-то традиция прижилась, не забывайте о
шампанском. Мы не жалеем сил и средств на праздники и награды и всегда отмечаем любые
наши успехи и просто удачные действия, которые считаем достойными подражания. Я уже
говорила, что лучшие менеджеры по развитию награждаются акциями. Помимо этого у нас
существует премия «За вклад в развитие бизнеса». Она присуждается сотрудникам и
коллективам, оказавшим заметное влияние на рост и экономическую эффективность
компании. Одну такую премию получил сотрудник, в течение месяца обновлявший
информационные системы в нашем мексиканском филиале. Недавно мы наградили ею группу,
создавшую товарную линию TRESemme. Благодаря разработанной ею формуле продукция
этой серии обладает рекордными характеристиками, о чем свидетельствуют данные
независимой испытательной лаборатории. Помните пресловутый шампунь Alberto VO5,
который приносил нам такую небольшую прибыль? Специалисты одного из наших
подразделений придумали для него новый дизайн упаковки, позволяющий снизить
себестоимость. Это был, несомненно, весомый вклад в наш бизнес.
Кроме того, каждый работник имеет право голоса при определении лауреатов недавно
учрежденной премии «Народный выбор». Премия присуждается в 21 номинации,
представляющей собой определенные качества, которые бы нам хотелось видеть у наших
сотрудников. «Избиратели» определяют, кого из сослуживцев они хотели бы иметь в своей
команде, в ком из коллег, по их мнению, наиболее гармонично сочетается общественная
деятельность с высокой трудовой эффективностью и даже — это уже шуточная номинация —
у кого самая лучшая прическа. Все подобные программы имеют общую цель — еще раз
подчеркнуть главный тезис, который мы не устаем повторять: успех фирмы — в руках ее
работников, и только их усилия способны привести компанию к успеху.
Правда, надо отметить, что большинство наших праздничных мероприятий никак не
связано с официальными награждениями и премиями. В основном они носят спонтанный,
незапланированный характер. Например, не так давно мы устроили импровизированную
вечеринку, чтобы отметить исключительно удачное окончание финансового года.
Повеселились мы тогда на славу, и, думаю, я никогда не забуду эти 300 кг попкорна.
Проводятся и более скромные мероприятия: например, в честь юбилеев и других важных для
сотрудников событий мы дарим им «фирменные» подарки (недорогие, но со вкусом
61
сделанные вещи, причем всем разные). Менеджеры по развитию часто делают подарки
членам своих рабочих групп просто в знак благодарности. Так же поступают и коллеги в
отношении друг друга. Среди сотрудников есть «креативщики», которые всегда готовы
предложить идею насчет подарка. Компания выделила даже подсобное помещение,
предназначенное для склада будущих подарков.
Для чего все это делается? Когда работник получает подарок, тот какое-то время
находится на его столе и привлекает всеобщее внимание. Коллеги спрашивают, по какому
поводу был преподнесен презент, а выслушав подробный ответ, лучше усваивают наши
корпоративные ценности.
Плоды культурных преобразований
Я так много говорила о наградах и праздниках, что вам может показаться странным
мое следующее заявление: работать в Alberto-Culver достаточно тяжело. Мы предъявляем к
сотрудникам жесткие требования и не боимся указывать на их промахи — это еще один
аспект столь ценной для нас честности. Поэтому мы и говорим о том, что нашу культуру
отличает стремление «помогать, но не нянчиться». Мы верим в честную игру. Мы стараемся
как можно меньше ограничивать свободу талантливых инициативных специалистов, но в то
же время не делаем поблажек посредственным работникам.
Я могу смело утверждать, что мы выбрали правильный путь. Подобная уверенность
основана на несомненных успехах нашей компании, достигнутых благодаря стараниям
сотрудников. В прошлый раз, выступая с традиционным докладом «О положении компании»,
я отметила, что в 2000 году продажи североамериканского подразделения корпорации AlbertoCulver выросли на 18,2% (в целом по корпорации прирост составил 13,7%), а прибыль до
вычета налогов увеличилась на 25% (в целом по корпорации — на 12,6%). Позитивные
тенденции продолжились и в 2001 финансовом году. С 1994 по 2001 год объем продаж вырос
на 83%, а прибыль до вычета налогов увеличилась на 336%. За этот же период наполовину
сократилась текучесть кадров, и к нам стали приходить больше ведущих специалистов из
лучших компаний. Сегодня нам удалось собрать такую сильную управленческую команду,
какой у нас не было за всю историю Alberto-Culver. Незаурядные сотрудники хотят работать
на незаурядных руководителей, и это еще более укрепляет корпоративную культуру и
повышает результативность нашей компании.
Преобразования в сфере организационной культуры отразились и на наших
достижениях в области слияний и поглощений, в последнее десятилетие играющих все
большую роль в нашей политике развития. В 1996 году, когда мы приобрели контрольный
пакет акций St. Ives Laboratories — компании по производству косметики на основе чистого
растительного сырья, — мы решили немного рассказать нашим новым коллегам о себе. Для
этого был подготовлен специальный вариант послания «О положении компании», в котором
было четко описано, как наши компании будут дополнять друг друга. Мы объективно
оценили сильные и слабые стороны St. Ives и проанализировали конкурентную среду, в
условиях которой нам придется сосуществовать. После этой презентации многие сотрудники
St. Ives признались, что в тот день узнали о бизнесе больше, чем за все время своей
предшествующей работы. Недавно Alberto-Culver приобрела контрольные пакеты акций еще
нескольких компаний. Несмотря на то что мы предлагали не самую высокую цену, их
руководство предпочло объединиться с нами, поскольку прониклось симпатией к нашей
корпоративной культуре.
Главное — энтузиазм
Закончены ли преобразования корпоративной культуры в Alberto-Culver? Пока еще нет,
несмотря на массу положительных сдвигов. Следует понимать, что подобного рода реформы
— это не какой-то одномоментный прорыв, а множество последовательных шагов,
масштабных и не очень. Большинство из них не связано с моими решениями. Процесс
преобразований зачастую протекает без моего участия. Например, я была сторонним
наблюдателем, когда руководитель отдела продаж занялся воспитанием менеджеров по
развитию, призвав их развивать эмоциональный интеллект. Другой пример: наш вицепрезидент по производству ввел для производственных участков аналог награды «За вклад в
62
развитие бизнеса» — «Признание». Люди часто проявляют инициативу в вопросах
корпоративной культуры и делают это с большим энтузиазмом.
Пожалуй, самое важное для культурных преобразований — это страстное желание чтото изменить. Без этого лучше вообще не браться за перестройку культуры. Каждое наше
решение, как мы теперь понимаем, — это возможность приблизить или, наоборот, отдалить
появление желаемой корпоративной культуры. К счастью, эти проблемы сегодня волнуют
многих сотрудников. Мы провозгласили культуру вопросом первостепенной важности,
сделали руководство культурными преобразованиями частью должностных обязанностей ряда
менеджеров, мы осуществляем тщательный мониторинг состояния нашей организации и не
забываем отмечать успехи торжественными мероприятиями. Благодаря этому укрепились
наши корпоративные ценности — честность, участие, доверие, ориентация на потребителя,
ответственность, задор, новаторство, готовность к риску, оперативность и командная работа.
И это приносит нам реальные плоды в виде высоких экономических показателей. Мы
уверены, что если в будущем нам придется нелегко, то мы сможем преодолеть все трудности
именно с помощью нашей культуры. В Alberto-Culver это прежде всего люди и торговые
марки. Нас волнует судьба и тех, и других.
Alberto-Culver: краткий обзор
КОМПАНИЯ ALBERTO-CULVER, общая численность персонала которой составляет
13 тыс. человек, производит и реализует предметы личной гигиены, продукты питания и
товары для дома. Оборот компании составляет 2,25 млрд долл. Одно из подразделений
Alberto-Culver — фирма Sally Beauty — владеет сетью более чем из 2 тыс. магазинов в
Соединенных Штатах, Великобритании, Канаде, Германии и Японии. Это крупнейшая в мире
торговая фирма, занимающаяся распространением профессиональной косметической
продукции.
Товары компании Alberto-Culver продаются более чем в 130 странах. В ее ассортименте
такие известные во всем мире торговые марки, как Alberto VO5 (серия средств по уходу за
волосами и основной продукт компании) и St. Ives (средства по уходу за волосами, кожей
лица и тела), а также ряд других популярных марок. В Соединенных Штатах это Consort, FDS,
Just for Me, Molly McButter, Motions, Mrs. Dash, Static Guard и TRESemme. В других странах
компания предлагает потребителям богатый ассортимент предметов личной гигиены и ухода
за больными — от бандажей Salveqvik и нейтрализаторов кислотности Samarin до
профессиональных средств по уходу за волосами Indola.
На рынке потребительских товаров повседневного спроса конкурентами фирмы
Alberto-Culver являются компании Procter & Gamble и Unilever. Среди тех, кто покупает ее
продукцию, — крупнейшие и наиболее взыскательные торгово-сбытовые организации всего
мира. Несмотря на это, компания девять лет подряд показывала рекордно высокие темпы
роста объема продаж и прибыли, которые часто измерялись двузначными числами, — и это на
рынке, где нормой считаются очень невысокие показатели роста. В секторе фасованных
товаров в начале 90-х годов отмечался некоторый застой, однако всю вторую половину
десятилетия рост объема продаж и прибыли только ускорялся.
Источник: Корпоративная культура и управление изменениями. М., 2006.
Вопросы
1. Опишите организационную культуру в начале изменений и после завершения
процесса изменений.
2. Какой стиль руководства использовало руководства компании в процессе
изменений?
3. Охарактеризуйте способы, методы, которые использовались при реинжиниринге
организационной культуры. Какие из них оказались наиболее эффективны? Какие наиболее
впечатляющи?
Занятие 8. Информационный менеджмент внутри организации
63
Ситуации для анализа
Ситуация 1. Северсталь-авто
ОАО «Северсталь-авто» - российская компания, владеющая контрольными пакетами
акций ОАО «Ульяновский автомобильный завод» («УАЗ», г. Ульяновск), ОАО «Заволжский
моторный завод» («ЗМЗ» г. Заволжье, Нижегородская область), ОАО «ЗМА» (г.Набережные
челны). В компании работает более 30 тыс. человек.
Предприятия ОАО "Северсталь-авто" представляют известные российские и
иностранные автомобильные брэнды (УАЗ, ЗМЗ, Fiat, Isuzu, SsangYong.):
• ЗМЗ крупнейший в России производитель 4- и 8-цилиндровых бензиновых двигателей
для автомобилей класса E, внедорожников, автобусов, легких грузовиков и автомобилей
специального назначения.
• УАЗ - выпуск внедорожников и коммерческих автомобилей. C конца 2003 года
выпускается рестайлинговый UAZ Hunter. С августа 2005 года началось серийное
производство нового полноразмерного комфортабельного внедорожника UAZ Patriot.
• SsangYong - сборка и дистрибуция внедорожника Rexton.
• Isuzu - планируется сборка и дистрибуция грузовиков Isuzu.
• Fiat - планируется сборка и дистрибуция автомобилей Fiat.
На примере компании необходимо найти решить проблему формирования каналов
корпоративной коммуникации. Основной задачей является информационное сопровождение
процессов компании.
Цель проекта: формирование устойчивых каналов (инструментов) горизонтальной и
вертикальной корпоративной коммуникации.
Задачи коммуникации:
• Вовлечение работников в процесс коммуникации. (Охват 100%)
• Формирование высокого уровня доверия к внутрикорпоративным каналам
коммуникации.
• Развитие нисходящей, восходящей и горизонтальной (межфункциональной)
коммуникации.
• Устойчивая трансляция работникам компании о целях, задачах, приоритетах
компании.
• Оперативное информирование о текущей ситуации в компании.
• Оперативный сбор обратной связи по ключевым запросам в компании.
Источник: zebra-group.ru
Ситуация 2. А Принт
Настоящих буйных мало
Цифровая типография «А Принт» работает в Перми с августа 2004 года. Она оказывает
все услуги по производству малотиражной продукции – от дизайна до составления книг и
брошюр. Корпоративные клиенты (их у «А Принт» больше 50%) заказывают в компании
печать годовых отчетов, рекламных постеров, визиток, корпоративных буклетов. Частники
приходят, чтобы напечатать оригинальные приглашения, календари или, к примеру,
шуточные наклейки на винные бутылки.
В среднем типография обслуживает около 400 клиентов в месяц. С заказами справляется
небольшой коллектив – 15 человек, которые без труда умещаются в двух комнатах и
небольшом производственном помещении. Средний возраст сотрудников – 24 года. «Как
профессионалы они нас устраивают,– говорит директор типографии Сергей Марков.– Но не
устраивает их безынициативность. Хотелось бы, чтобы люди не просто выполняли указания
руководства, но и понимали, что могут реально повлиять на будущее компании, думали о ее
развитии. Хочется увеличить степень вовлеченности сотрудников в наш брэнд, более полно
использовать их творческий потенциал».
Помощь зала
64
Повысить вовлеченность сотрудников в дела компании понадобилось для решения
проблем сразу на нескольких уровнях. Например, с самого начала работы так сложилось, что
параметры заказа с клиентом обсуждает менеджер, он же рассчитывает стоимость. После
этого клиент обсуждает с дизайнером оформление будущего продукта. «На этом этапе часто
возникают проблемы: в разговоре с дизайнером выясняются детали будущего заказа, которые
повлияют на его стоимость,– рассказывает коммерческий директор типографии Сергей
Якупов.– Вопрос: что сделать, чтобы не приходилось по несколько раз менять цены». Сами
сотрудники не раз критиковали сложившуюся систему, но своих вариантов решения
проблемы так и не предложили.
Кроме того, именно менеджеры, а не руководство компании общаются с клиентами «А
Принт» напрямую. Лишь они знают, как клиенты относятся к компании, ее ценовой политике
и уровню сервиса. Соответственно, именно менеджеры могут помочь в устранении
недостатков и развитии достоинств компании, считает Якупов.
Кроме того, пришло время задуматься и о маркетинговой кампании. Хотя серьезных
цифровых типографий, оказывающих услуги полного цикла, в Перми не так много,
конкуренция между ними довольно высокая. «Мы с конкурентами находимся примерно на
одном уровне по оснащенности и количеству клиентов,– рассказывает Сергей Якупов.–
Соответственно, надо как-то выделяться, активнее работать над брэндом».
Вводить позицию маркетолога в «А Принт» пока не готовы – предприятию это не по
карману. Руководство компании решило использовать творческий потенциал собственных
сотрудников. «Почему бы самим не придумать яркие маркетинговые акции? – спрашивает
Якупов.– Мы предложили коллективу: проявите креативность».
Бонусы для тонуса
Новую систему взаимодействия с сотрудниками в «А Принт» налаживают с января 2008
года. Для начала провели анкетирование, чтобы выяснить, что мотивирует людей к работе.
Фактор зарплаты, как и ожидалось, оказался на первом месте, а сразу за ним 12 из 15
сотрудников указали возможность самореализации.
После этого в компании провели тренинги, посвященные темам внутреннего брэндинга,
общего понимания стратегии развития и совместной выработки миссии компании. А в конце
января заработал внутренний сайт. Именно его руководители «А Принт» рассматривает как
основной инструмент для повышения активности сотрудников.
Помимо официальных новостей компании (распоряжения руководства, описание
используемых технологий, контакты партнеров, прайс-листы и новые предложения, итоги
работы за месяц, планы на месяц и т. п.) на внутреннем сайте появился раздел «Вопросответ». Здесь же выложена финансовая информация об «А Принт». «С помощью этого сайта
мы хотим сделать компанию более прозрачной и понятной для сотрудников»,– объясняет
Якупов.
Но главное, на сайте заработал раздел «Банк идей». Предполагалось, что здесь
сотрудники будут высказывать свои пожелания руководству, оставлять предложения,
касающиеся развития компании. «Банк идей» разделили на несколько тем: продажи, дизайн,
производство, реклама и маркетинг, управление и организация работы. «Акцент был сделан
на том, что нужны обоснованные предложения,– рассказывает Сергей Якупов.– Нам хотелось
получать продуманные идеи, а не просто критику существующего положения вещей. Но при
этом мы, конечно, не ждем от сотрудников каких-то детальных расчетов или
профессионального плана маркетинговой кампании».
Тем, у кого нет постоянного доступа к сайту (например, у сотрудников печатного цеха
«А Принт» нет компьютеров на рабочем месте), предложили подавать идеи руководству в
бумажном виде.
Понимая, что хорошие идеи нужно хорошо оплачивать, менеджмент типографии
разработал систему денежного вознаграждения: тем, чьи предложения сочтут достойными
применения, полагается бонус. Сумма бонуса фиксированная, примерно 10-12% от зарплаты.
Для начала сотрудникам «А Принт» предложили подумать о том, какие акции компания
могла бы провести на полиграфической выставке в марте, чтобы выделиться среди
65
конкурентов. Кроме того, был написан и доведен до сотрудников базовый план
маркетинговой кампании для «А Принт» – чтобы те могли принять участие в его креативном
наполнении.
Братцы-ролики
За три с лишним месяца руководство получило от сотрудников фактически лишь два
предложения: привлечь к рекламной кампании на мартовской выставке промоутеров на
роликах, а также устроить в компании своеобразный ресепшн – пункт выдачи заказов.
Последняя идея вылилась в создание специального отдела по работе с корпоративными
клиентами. Ее автор, говорит Якупов, «получит по заслугам»: хотя изначально сотрудник не
продумал, как можно реализовать предложение, но теперь активно участвует в его разработке.
А вот менеджер, придумавшая идею с промоутерами на роликах, не смогла даже ответить на
вопрос, что именно они будут делать. Идею с роликами руководство компании в итоге
додумывало самостоятельно, а ее автор, по словам Якупова, понимает, что без наполнения ее
идея ничего не стоит.
Оба предложения были высказаны устно, а «Банк идей» на внутреннем сайте «А Принт»
по-прежнему пустует. При этом сайт активно работает: там постоянно обновляется
информация о жизни компании, профилактических остановках того или иного оборудования,
вывешиваются объявления и т. д. Сотрудники комментируют практически каждое сообщение,
задают вопросы. «Мы сознательно выкладываем информацию достаточно сжато, чтобы
спровоцировать диалог,– рассказывает Якупов.– Например, очень бурную дискуссию на сайте
вызвала новая система премирования и штрафов». Правда, дискуссии, как правило,
завязываются с подачи руководства, сами сотрудники инициативы по-прежнему не
проявляют. Единственный раздел внутреннего сайта, где идут постоянные активные
обсуждения,– рубрика, заведенная специально для «пустопорожних» разговоров и
обсуждения вещей, которые напрямую не касаются работы.
Есть ли способ повысить активность и вклад персонала типографии в развитие бизнеса?
Как убедить сотрудников, что между их жизнью и будущим компании есть прямая
взаимосвязь, на которую они способны повлиять?
Источник: «Секрет фирмы», e-xecutive.ru
Ситуация 3. Белая дача
Задача: Переиздать книгу о компании. ( Группа компаний «Белая Дача», 1918год –
образование). Предыдущий выпуск был выпущен к 80-летию нашей компании (в 1998г).
Книга на тот момент была великолепная: тексты, содержание. 220 страниц патриотизма,
истории компании и города, в котором мы располагаемся, легенды, были, ВОВ, ветераны,
новейшая история и т.д. Предложите действия по реализации задачи.
Задание
Оцените следующие пресс-релизы. Какие аспекты события раскрыты и них? Для какой
аудитории они предназначены: внутренней или внешней? Как можно усилить
информационные поводы, содержащиеся в документах?
«ПАВА» НАЛАЖИВАЕТ КОРПОРАТИВНЫЕ КОММУНИКАЦИИ
14.04.2008
ОАО «Пава» (www.apkhleb.ru) – крупная компания, насчитывающая порядка 2500
сотрудников. В связи с этим для компании большое значение имеют грамотно выстроенные
корпоративные коммуникации. Ни для кого не секрет, что богатая корпоративная культура и
прозрачные системы мотивации – это залог повышения эффективности бизнеса. Именно
поэтому руководство компании «Пава», крупнейшего зернопереработчика Сибири и Дальнего
Востока, уделяет особое внимание организации внутрикорпоративных информационных
обменов, построению каналов внутрикорпоративной коммуникации.
Очередным шагом к созданию и развитию целостной корпоративной культуры
компании «Пава» станет появление еще одного корпоративного информационного стенда. Его
установят уже 15 апреля. Сейчас в компании уже существует один стенд. Его задача
66
заключается в информировании сотрудников о достижениях компании в работе на
внутренних и внешних мукомольных и зерновых рынках. Контент стенда обновляется
еженедельно. По мнению генерального директора ОАО «Пава» Андрея Ананьина, основная
цель нового корпоративного стенда – организация информационного обмена между
специалистами и топ-менеджерами «Павы».
Доска будет оснащена тремя тематическими ящиками. Ящик для идей, в него
сотрудники компании смогут сбрасывать любые предложения, касающиеся как проведения
корпоративных праздников, так и управления компанией в целом. Второй ящик будет
предназначен для вопросов сотрудников, ответы на которые по мере поступления будут
размещаться на информационной доске. И наконец, третий ящик будет использоваться для
проведения анкетирования. Помимо этого информационный стенд будет заполняться
различной информацией, касающейся жизни компании и личных достижений ее сотрудников.
«Корпоративная культура взаимосвязана со всеми видами деятельности компании. Я
думаю, такая доска поможет организовать коллективное обсуждение актуальных проблем и
стратегии развития. Следующим шагом в формировании корпоративной культуры станет
возобновление выпуска корпоративной газеты в кардинально новом формате», – рассказал
Андрей Ананьин.
Дарья Корытина
ОАО "Пава"
В НИЖНЕМ ОПРЕДЕЛИЛИ «СУПЕРБОССА»!
01.10.2007
21 сентября на сцене Сормовского Дворца культуры встретились руководители таких
крупных и известных нижегородских предприятий, как Центральный Универмаг, сеть
универмагов и бизнес-центров «Муравей», Гостиничный комплекс «Центральный»,
«Металлоптторг» и многих других для участия в конкурсе и борьбы за звание «Супербосс2007».
Конкурс директоров «Супербосс» уже в седьмой раз проводится среди руководителей
крупнейших нижегородских предприятий. В этот раз он проходил в два этапа – «визитка» и
творческое задание. В первой части руководители в режиме ток-шоу проявляли свой
интеллект, остроумие, чувство юмора. А на втором этапе конкурса жюри смогло по
достоинству оценить музыкальные, танцевальные и креативные способности тех, кто стоит во
главе крупных предприятий Нижнего Новгорода. Зрители и жюри убедились, что эти люди
талантливы на сцене так же, как и в своей руководящей должности. Русские народные песни и
пляски, театральные постановки, стихи и шутки, восточные единоборства и трюки с
животными – все это элементы яркого и незабываемого шоу.
7 «самых» и 2 «супербосса» - вот результат упорной борьбы. Первое место разделили
два руководителя – Ирина Алексеева, генеральный директор Центрального универмага, и
Павел Фокин, директор НП «Центр правовых и финансовых консультаций». «Идея
проведения такого мероприятия не случайна, ведь хорошо развитая корпоративная культура –
залог успеха любого предприятия. Подобного рода праздники сплачивают коллектив, а
руководителей делают ближе к своим подчиненным. Это общая победа, ведь без такой
мощной поддержки коллектива она бы не состоялась. Принимать участие в таком конкурсе
для меня большая радость, ведь директора могут уверенно вести себя не только в кабинете, но
и на сцене! Быть первым – всегда приятно и почетно», - поделилась с нами победитель
конкурса «Супербосс-2007» Ирина Алексеева.
Вечер удался на славу – руководители крупных нижегородских предприятий в течение
всего конкурса блистали на сцене, а зал не уставал им аплодировать. Такие мероприятия
популярны и любимы сотрудниками, поэтому и в этот раз в зале не было свободных мест. Все
в очередной раз убедились, что в Нижнем Новгороде есть ответственные, уверенные в себе,
талантливые и креативные руководители.
Татьяна Шилкина, Марина Вильданова, Юлия Морозова.
Союз "Маринс Групп"-Нижний Новгород
67
(831) 461-81-02, 430-30-96, Pr_np@mail.ru
DATAART ПРАЗДНУЕТ 10 ЛЕТ ВСЕМ МИРОМ
10.07.2007
10 июля – С.- Петербург - Компания DataArt празднует юбилей интернациональным
составом: штаб-квартира – в Нью-Йорке, центры разработки – в Санкт-Петербурге и
Воронеже в России, Херсоне и Харькове на Украине. Команда DataArt насчитывает около 300
сотрудников.
Серию юбилейных торжеств открыл симпозиум «Петербургские диалоги», проходивший
в одном из исторических дворцов Петербурга. Он дал возможность известным экспертам со
всего мира обсудить наиболее важные сейчас вопросы глобального аутсорсинга, инноваций и
технологий. На симпозиуме выступили, в том числе, Жеми МакЛеллан (Jamie McLellan), CIO
компании Ogilvy, Жан-Франсуа Лоше (Jean-Francois Loche), вице-презедент и CIO компании
Nissan Europe. Хейди Браун (Heidi Brown) – редактор журнала Forbes Magazine как модератор
провела круглый стол «Место России в глобальных инновациях».
Празднование юбилея прошло во всех офисах DataArt. В С-Петербурге это был
коллективный выезд за город, в Воронеже команда играла в мини-гольф, в Херсоне
сотрудники собрались на берегу Днепра, в Харькове 10 лет отметили в культовом для
любителей пива месте.
Компания DataArt известна как лидер нишевого подхода в бизнес-стратегии. На рынке
сбыта она успешно работает в отраслях с высокими входными барьерами, требующими
глубоких отраслевых знаний: разработка для инвестиционных фондов (хедж фондов) и
технологических компаний, сотрудничающих с финансовыми институтами США и
Великобритании.
Для эффективного взаимодействия на высококонкурентном рынке труда в DataArt
разработана концепция HRM 2.0 – Human Resources Marketing, позволяющая компании расти
на 40-60% в год. HRM-подход позволил создать сильную корпоративную культуру. Именно
она в сочетании с грамотной стратегией развития помогла DataArt успешно реализовать
программу органического развития региональных центров разработки. За полтора года были
открыты и успешно работают три центра разработки в Воронеже, Херсоне и Харькове. Все
офисы – это симметричная корпоративная культура, ценности, проектные традиции,
профессиональный дух.
История DataArt – история становления IT-индустрии. Компания родилась на заре
формирования IT-отрасли в Америке. Термин «аутсорсинг» только формировался и понятие
«разработки заказного программного обеспечения» еще требовало пояснений.
В 1998 году центр разработки в Петербурге стал Меккой для IT-профессионалов. В
России грянул экономический кризис, ориентация DataArt на западные проекты позволила
компании сохранить уровень оплаты для специалистов.
В том же 1998 году в недрах компании родился внутренний проект Mail.ru, который
стремительно развивался, перерос в самостоятельную компанию и занял лидирующие
позиции в Рунете. DataArt работает в гуще Интернет-отрасли, его основные заказчики –
Интернет-компании, развивающиеся на инвестиционные деньги.
После кризиса «дот–комов» DataArt сократился с 120 до 40 человек, но ценности
компании, ориентированные на людей, позволили сохранить партнерские отношения со
всеми. Когда возобновился рост компании, часть сотрудников вернулась.
С 2002 года в DataArt успешно прошел процесс организационной перестройки.
Благодаря этому DataArt сегодня – международная компания, с центрами разработки в России
и Украине, с неуклонным ростом оборотов и численности команды, занимающая достойные
позиции в рейтингах IDC. Активность DataArt позволила компании войти в список 15
«Быстрорастущих аутсорсинговых компаний в мире», который был сформирован
BusinessWeek на основе рейтинга, предоставленного аналитическим агентством Gartner.
Справка о DataArt:
68
Компания DataArt (http://www.dataart.ru ) с 1997 года занимается разработкой заказного
программного обеспечения для инвестиционных фондов и технологических компаний,
работающих в области финансов, телекоммуникаций, биотехнологий, Интернет. Штабквартира компании находится в Нью-Йорке. В центрах разработки в С.-Петербурге, Воронеже
и Херсоне работают более 290 профессионалов.
Технологическая инновационность, креативность и открытость являются характерными
чертами DataArt. Именно эти качества сделали DataArt лидером разработки под Microsoft
.NET, что было отмечено Биллом Гейтсом. В 2007 году компания DataArt получила статус
Microsoft Gold Certified Partner. 19 миллионов человек во всем мире пользуются ядром Mail.ru,
разработанным компанией DataArt.
Юлия Завилейская
DataArt
pr@dataart.com, (921) 930 64 74
СОТРУДНИКИ ПРЕДПРИЯТИЙ СОЮЗА «МАРИНС ГРУПП» - САМЫЕ ВЕСЕЛЫЕ И
НАХОДЧИВЫЕ!
17.04.2008
11 апреля в ДК «Железнодорожник» состоялся юмористический конкурс «Смеховик»,
участие в котором приняли команды таких крупных нижегородских предприятий, как
Гостиничный комплекс «Центральный», универмаги сети «Муравей», Центральный
универмаг и других.
В этот день в ДК «Железнодорожник» царила оживленная атмосфера - присутствующие
могли почувствовать себя участниками сразу двух популярных и любимых телепередач –
«Comedy club» и КВН. «Домашнее задание», СТЭМ, миниатюры в жанре «Stand up Comedy» выступление каждой команды было ярким и неординарным. Сотрудники предприятий
увлеченно болели за свою команду. Гостями вечера стали также представители известнейших
нижегородских средств массовой информации.
«На предприятиях Союза «Маринс Групп» очень богатая корпоративная культура, отметил креативный директор Союза «Маринс Групп» Кирилл Агафонов. – Но конкурс
«Смеховик» - один из самых любимых среди наших сотрудников. Мы стараемся постоянно
использовать новые идеи, следовать современным и модным тенденциям. В этом году
праздник проходит в новом формате, именно с сегодняшнего дня положено начало
ежегодному юмористическому конкурсу «Смеховик». Здесь собрались самые веселые,
активные и талантливые люди, благодаря которым мероприятие стало ярким и
незабываемым».
Несмотря на то, что победу одержала только одна команда, представлявшая
Центральный универмаг, зрители уходили в отличном настроении, каждый унес с собой
частичку той теплой и дружеской атмосферы, которая царила в этот вечер в зале.
Мероприятие произвело множество ярких положительных впечатлений и надолго останется в
памяти всех участников и гостей праздника.
Своими впечатлениями от мероприятия поделился генеральный директор телекомпании
«Волга» Сергей Лаптев: «Когда шутит один и все смеются – это не команда. Или когда все
шутят и один смеется – это тоже не команда. А когда все шутят и всем весело – вот тогда
чувствуется команда. Сотрудники предприятий Союза «Маринс Групп» доказали сегодня, что
они – большая команда».
Татьяна Шилкина, Марина Вильданова, Юлия Морозова, Алексей Демьяненко, Наталья
Корчагина
Союз "Маринс Групп"
ТЕЛ.: (831) 461-81-02, 430-30-96, pr_np@mail.ru
НОВЫЙ ФИРМЕННЫЙ СТИЛЬ УСИЛИТ ЛИДЕРСКИЕ ПОЗИЦИИ "ЦЕЗАРЬ
САТЕЛЛИТ" НА РЫНКЕ СИСТЕМ БЕЗОПАСНОСТИ
69
17.03.2008
Москва, 17 марта 2008г. – Группа компаний «Цезарь Сателлит», ведущий оператор услуг
мониторинга систем безопасности на российском рынке, сообщает о завершении процесса
обновления своего фирменного стиля, стартовавшего в начале 2007 г.
Создание нового фирменного стиля знаменует начало нового этапа развития компании.
Предыдущий логотип отражал лидерство компании в сегменте спутниковых систем
безопасности. По мере расширения направлений деятельности компании – внедрение
альтернативных систем охраны на основе GSM-локации и пеленгации, логистических
решений по контролю транспортных потоков, обеспечение безопасности и мониторинга
стационарных объектов, предоставление телематических услуг - потребовалось «раздвинуть»
границы графического смысла логотипа.
Новый логотип отражает не только расширение направлений деятельности компании, но
и новый курс ее развития, ориентированный на лидерство в области комплексных систем
безопасности и создание на территории России и СНГ единой федеральной сети мониторинга
и безопасности.
«Продолжая предлагать самые передовые решения и высококачественный сервис в
области систем безопасности, мы развиваем наши продуктовые линейки и стремимся выйти
на еще более широкий круг клиентов и новые рынки, - отметил Леонид Огарев, Президент
Группы компаний «Цезарь Сателлит». – Обновленный фирменный стиль компании в полной
мере отражает наши главные достижения и дальнейшие намерения. Динамичный и
выразительный стиль логотипа подчеркивает движение компании навстречу требованиям
рынка, а графический знак символизирует комплексность решений и глобальный охват всех
сфер жизнедеятельности человека. Воплощая ключевые ценности и задачи компании наш
новый фирменный стиль будет способствовать дальнейшему укреплению лидерских позиций
«Цезарь Сателлит» на рынке».
С марта 2008 г. новый логотип будет присутствовать на всех продуктах, корпоративных
документах и маркетинговых материалах компании.
***
«Цезарь Сателлит» - ведущий оператор услуг мониторинга систем безопасности на
российском рынке, единственная отечественная компания, ставшая членом европейских
ассоциаций противодействия угонам EuroWatch и GuardOne. Компания «Цезарь Сателлит»
сертифицирована по стандарту ISO 9001:2000.
Центральный офис «Цезарь Сателлит» находится в Москве. Официальные
представительства компании расположены в 31 городе России и Украины. «Цезарь Сателлит»
обеспечивает безопасность более 43 000 клиентов.
По данным на 1 января 2008 г. с момента основания компании в 1997г. благодаря работе
системы «Цезарь Сателлит»: владельцам было возвращено 2 582 автомобилей на сумму более
$142,5 млн., предотвращено 180 разбойных нападений, сохранено более $127,9 млн.
страховых резервов.
Юлия Мерцалова, Менеджер по связям с обещственностью
Группа компаний "Цезарь Сателлит", www.csat.ru
+7 (495) 7809623 доб 1453, mertsalova@csat.ru
КОМПАНИЯ «АМТЕЛ» МЕНЯЕТ ВИЗУАЛЬНЫЙ ОБРАЗ
09.10.2007
В связи с переменами, которые произошли в «Амтеле» за последние годы, а также в
целях повышения узнаваемости компании, было принято решение разработать новый
фирменный стиль, отражающий единство всех направлений деятельности и отвечающий
требованиям времени.
Новый логотип стал общим средством визуальной идентификации всех предприятий,
входящих в состав холдинга «Амтел»:
• завода «Амтел Софт Дринкс», занимающегося выпуском соковой продукции
• ликероводочного комбината «Амтел»
70
• завода по производству яблочного концентрата «Амтел-Сок»
• спиртового завода «Агрос-Амтел»
• агрофирмы «Амтел», производящей сырье для спиртового завода.
В основе логотипа используется графический знак, напоминающий по своей форме
первую букву названия компании «Амтел» и уникальное шрифтовое начертание, имеющее
общую цветовую гамму со знаком. Сочетание природных оттенков зеленого в новом
фирменном стиле олицетворяет натуральность и качество выпускаемой продукции.
Логотип и основные графические нормы были разработаны в “kalashnik-union.com”.
В настоящее время изменения уже коснулись некоторых элементов корпоративного
стиля, включая визитные карточки, фирменные бланки, конверты, рекламную полиграфию,
сувенирную продукцию, а также спецодежду сотрудников, занятых на производстве.
Ведутся работы по полной замене корпоративного сайта, дизайн и структура которого
разрабатываются в соответствии с новыми требованиями компании.
В будущем фирменный стиль будет перенесен и на все остальные носители, в том числе
изменится внутреннее и внешнее оформление офисов и предприятий компании.
А.Ц.
Амтел, Амтел
reklama@amtelproduct.ru
Занятие 9. Анализ корпоративного издания.
План анализа
1. Форма корпоративного издания
 газета
 журнал
 радио
 Интернет-сайт
2. Какое подразделение компании занимается выпуском корпоративного издания?
3. Аудитория
 сотрудники
 клиенты
 партнеры
 смешанная.
4. Зарегистрировано ли издание в государственных органах
5. Сколько времени существует на рынке
 более 5 лет
 менее 5 лет
 менее 1 года.
6. Тираж издания
 не более 1000 экземпляров
 от 2001 до 5000
 от 5000 до 10 тыс. экземпляров.
 более 10 тыс. экз.
7. Отличается ли реальный и номинальный тираж
 да
 нет
8. Формат издания
 А3
 А4
 А5
9. Периодичность выхода корпоративного СМИ –
 раз в неделю
71
 раз в месяц.
 раз в два месяца
 от случая к случаю.
10. Как распространяется
 платно
 бесплатно
11. Постоянные рубрики
__________
__________
__________
__________
__________
12. Как представляется официальная информация
 в виде распоряжений и приказов,
 в виде байлайнеров или имиджевых интервью
13. Какие функции выполняет КИ
 Идеологическая (функция формирования корпоративной культуры),
 информационная
 обеспечение обратной связи,
 аналитическая,
 интеграционная,
 организационно-агитационная,
 имиджевая,
 образовательная (просветительская),
 развлекательная
14. Какие задачи выполняет корпоративное издание?
15. Какие формы обратной связи предусмотрены в издании?
16. Какие рубрики рассчитаны на отражение мнения руководства, а какие – мнения
сотрудников?
Занятие 10. Концепция внутрикорпоративного издания.
___________________________________________________________________________
Для исполнителя
Проведите интервью с представителями заказчика. Руководствуясь пожеланиями
компании-заказчика, создайте концепцию корпоративного издания B2P по следующему
плану.
1.Описание аудитории издания
(пол, возраст, доход, занимаемое положение, стиль потребления и т. д.).
2.Описание Целей и Задач издания.
3.Описанияе Средств и Методов (организационных, редакционных, дизайнерских,
информационных, жанровых и проч.), с помощью которых эти задачи будут решаться.
4.Краткая формулировка миссии издания.
5.Содержательная модель издания: основные тематические направления, система
рубрик, жанровая система, структура издания, требования к стилю, языку, особенности
подачи информации. Краткий тематический рубрикатор
6. Технические характеристики издания: формат, объем, периодичность, тираж, прочее.
7.Примерный план-график выхода издания.
___________________________________________________________________________
72
Для заказчика
БРИФ
на разработку концепции корпоративного издания
1. Общая информация о компании
2. Была ли у вас раньше корпоративная газета?
3. Какие главные цели вы ставите перед вновь создаваемым корпоративным
периодическим изданием?
4. Вид издания (газета, журнал, книга)
5. Объем, формат, тираж, периодичность
6. Основные рубрики, разделы
7. Тематика публикаций
8. Целевая аудитория
9. Планируемая (желательная) реакция целевой аудитории
10. Стилистика издания
11. Наличие фирменного стиля, логотипа, слогана
73
Словарь терминов и персоналий
HR-брендинг, внутренний брендинг. Работа с репутацией своей компании как
работодателя. Раньше компании занимались прежде всего разработкой новых продуктов и
услуг и видели ключевую роль маркетинга в повышении продаж и развитии бизнеса. Сегодня
же взгляды все чаще обращаются к hr-департаменту. Дело в том, что традиционные «4p»
маркетинга – product, price, position и любимый всеми promotion – благодаря современным
технологиям очень легко скопировать, сведя на нет все усилия бренд-менеджеров,
маркетологов и даже заботливого офис-менеджера. Поэтому все чаще компании прибегают к
другим способам утверждения своих брендов на рынке. И сами сотрудники становятся
наиболее эффективным способом донесения до конечных потребителей ценностей бренда. А
то, насколько хороша будет коммуникация, зависит от эффективности работы hrдепартамента. Таким образом, люди, занимающиеся рекрутментом и управлением
персоналом, становятся архитекторами бренда. И появляется новое направление – hrбрендинг. Hr-брендинг – явление глобальное. Это не только новое направление в маркетинге,
но и, прежде всего работа с репутацией компании как работодателя. Ведь талантливые
профессионалы хотят не только получать высокую зарплату. Они стремятся с радостью идти в
офис, дружить с коллегами и с гордостью рассказывать о своей компании, ее продуктах и
услугах. Сильный HR-бренд – залог успеха компании. И HR-брендинг скорее всего вот-вот
станет одним из приоритетных направлений как рекрутмента, так и маркетинга. glossostav.ru
HR-менеджмент, human resource management (HRM). Управление человеческими
ресурсами.
Адаптация (от лат. adaptio — приспособлять). Процесс ознакомления работника с новой
организацией и изменения его поведения в соответствии с требованиями и правилами
организационной культуры новой компании (Путеводитель по кадровому менеджменту. М.,
2006).
Адхократия (англ. adhocracy, от лат. ad hoc — для того, чтобы /по случаю/
предназначенный только для данной цели). 1. Высокоорганичная структура с незначительной
формализацией поведения; узкая горизонтальная специализация, основанная на
соответствующей подготовке сотрудников; тенденция к объединению специалистов в
функциональные единицы при одновременном их участии в небольших проектных командах;
использование инструментов взаимодействия в целях взаимного согласования, основного
механизма координации внутри команд и между ними; избирательная децентрализация
внутри команд, располагающихся на разных участках организации и включающих, в разной
пропорции, линейных менеджеров, специалистов вспомогательного персонала и
операционного ядра» (Минцберг). 2. Тип организационной культуры; динамичное
предпринимательское место работы, где люди готовы идти на риск и подставлять свои шеи,
связующей сущностью организации является преданность экспериментированию и
новаторству, подчеркивается необходимость деятельности на передовом рубеже, в
долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов,
успех означает производство/предоставление уникальных и новых продуктов/услуг, важно
быть лидером на рынке продукции или услуг, организация поощряет личную свободу и
инициативу (Камерон, Куинн).
Ассессмент-центр. Один из методов комплексной оценки персонала, основанный на
использовании взаимодополняющих методик, ориентированный на оценку реальных качеств
сотрудников, их психологических и профессиональных особенностей, соответствия
требованиям должностных позиций, а также выявление потенциальных возможностей
специалистов. Процедуры ассессмент-центров: Интервью с экспертом, в ходе которого идет
сбор данных о знаниях и опыте сотрудника. Психологические, профессиональные и общие
тесты. Краткая презентация участника перед экспертами и другими участниками. Деловая
игра. Под руководством наблюдателя группа сотрудников или кандидатов разыгрывает
бизнес-ситуацию по заранее подготовленному сценарию. Биографическое анкетирование.
Описание профессиональных достижений. Индивидуальный анализ конкретных ситуаций
74
(бизнес-примеров). Участнику предлагается выбрать определенную стратегию и тактику
действий в предложенной ситуации. Экспертное наблюдение, по результатам которого
составляются рекомендации для каждого сотрудника. Метод ассессмент-центра возник на
Западе в годы Второй мировой войны. В Великобритании его использовали для набора
младших офицеров, а в США — для подбора разведчиков. Впоследствии он был взят на
вооружение бизнес-организациями, и в настоящее время на Западе практически каждая
крупная компания применяет этот метод для оценки персонала. В Россию Ассессмент-центр
пришел в начале 1990-х годов. http://www.hrm.ru/
Аутплэйсмент (outplacement). Консультации подпадающих под увольнение сотрудников
(прежде всего менеджеров), проводимые специальными, как правило, внешними
консультантами. При этом преследуются две основные цели: помочь увольняемому
сотруднику в начале нового пути (создание для него тренировочной программы, помощь в
оценке полученных предложений о найме на работу, советы при налаживании новых
контактов и т.д.) и облегчить начальнику процесс увольнения http://www.hrm.ru/
Аутсорсинг персонала (англ. Outsourcing). Передача внешним экспертам функций
работы с персоналом. Самый распространенный пример outsoursing-услуг — подбор кадров,
осуществляемый кадровыми и рекрутинговыми агентствами по заявкам работодателей.
Сегодня развитие информационных технологий позволяет компаниям воспользоваться
аутсорсингом и сбросить лишний груз задач, которые трудоемки, требуют специфических
знаний или больших затрат. Во многих случаях эффективнее перепоручить управление
такими административными функциями как расчет заработной платы, ведение системы
премирования, обучение и повышение квалификации сотрудников, работа с сокращенным
персоналом и т.д. тем организациям или независимым консультантам, которые
специализируются в соответствующей сфере деятельности. Поэтому в настоящий момент все
больше компаний начинают активно пользоваться аутсорсингом, делегируя функции
кадрового менеджмента специализированным консалтинговым агентствам. Hr Wiki
Аутстаффинг, outstaffing. Услуга по выведению персонала из штата, которая позволяет
регулировать (увеличивать или сокращать) фактическое число сотрудников без изменения
численности персонала в штате. При аутстаффинге персонал компании заключает трудовые
договора не с компанией, а с соответствующей организацией (в данном случае кадровым
агентством). При этом исполнитель берет на себя функции выплаты заработной платы, уплаты
налогов, исполнения трудового законодательства (прием на работу, увольнение и т.д.). В то
же время работу персонал выполняет непосредственно для компании. Договорные отношения
между исполнителем и компанией, как правило, оформляются через договор о
предоставлении персонала. http://www.hrm.ru/
Базаров Тахир Юсупович. Доктор психологических наук, профессор МГУ им.
М.В. Ломоносова, учредитель «Центра Кадровых Технологий – ХХI век», исполнительный
директор и первый вице-президент Российского психологического общества. Автор многих
научных и методических работ в области управления человеческими ресурсами.
Блейк Роберт и Моутон Джейн (Robert R. Blake & Jane S. Mouton). Американские
исследователи, теоретики менеджмента, разработавшие модель Managerial Grid (сетка стилей
руководства) - поведенческую модель лидерства. Управленческая сетка Блейка и Моутон
представляет собой матрицу, образованную пересечениями двух переменных или измерений
лидерского поведения: на горизонтальной оси — интерес к производству и на вертикальной оси
— интерес к людям. Концепция различает 5 различных стилей лидерства. 1.Потерянное
управление (Impoverished style) (низкая степень заботы о людях/низкая степень заботы о
производстве). 2.Душевный менеджмент (Country Club style) (низкая степень заботы о
производстве/высокая степень заботы о людях). 3.Властный стиль управления (Produce or
Perish style) (высокая степень заботы о производстве/низкая степень заботы о людях).
4.Сбалансированный стиль управления (Middle-of-the-road style) (средняя степень заботы о
производстве/средняя степень заботы о людях). 5.Командный стиль управления (Team style)
(высокая степень заботы о производстве/высокая степень заботы о людях).
75
Внутренний PR организации. (Андрей Ротовский, автор книги «Системный PR»)
Системная функция менеджмента, направленная на укрепление доверия и взаимопонимания
между организацией и ее внутренними целевыми аудиториями для стимулирования
эффективной деятельности сотрудников по достижению стратегических и тактических целей
организации.
Внутренний маркетинг. «Привлечение, развитие, мотивация и удержание
квалифицированного персонала предлагаемой работой, удовлетворяющей их потребности.
Философия отношения к работнику как к клиенту и стратегия создания работы-продукта в
соответствии с потребностями сотрудника-клиента» (Берри Л. и Парасураман А.,
представители североамериканской школы маркетинга услуг). «Идея внутреннего маркетинга
заключается в том, что сотрудники организации должны быть мотивированы на осмысленное
обслуживание клиентов, клиентоориентированность и заинтересованность в результатах
работы
с
помощью
активного
применения
маркетингового
подхода
к
внутриорганизационному рынку сотрудников» (Гренроос К., представитель Скандинавской
школы маркетинга). «Внутренний маркетинг – это планомерные действия по преодолению
сопротивления персонала изменениям, мотивация иинтеграция сотрудников с целью
эффективной реализации корпоративных и функциональных стратегий» (Рафик М. и Ахмед
П.К., английские ученые).
Гайдлайн. Документ, определяющий корпоративное издание как продукт в целом. В нем
содержится не только полное описание всех визуальных элементов издания, начиная от
конструкции логотипа и заканчивая макетной сеткой, но и прописывается рубрикация издания
с разнесением по полосам, перечислением дозволенных и запрещенных приемов оформления
и жанрово-стилистического решения. Таким образом, гайдлайн — своеобразная «инструкция
по применению», позволяющая любому профессиональному издателю «собрать» издание
именно таким, как оно было задумано.
Кадровый менеджмент. (Т.Базаров) Одно из направлений современного менеджмента,
нацеленное на развитие и эффективное использование кадрового потенциала организации. В
системе кадрового менеджмента можно выделить: оперативный уровень управления
(доминирует кадровая работа), тактический уровень управления (доминирует управление
персоналом), стратегический уровень управления (доминирует управление человеческими
ресурсами), политический уровень управления корпорацией (разработка и контроль за
реализацией кадровой политики).
Климат организационный. (Д.Мацумото) Разделяемое членами организации
восприятие организационной политики, практик и процедур, а также то, что люди чувствуют
по этому поводу.
Климат социально-психологический. Характеристика межличностных отношений,
проявляющаяся в виде устойчивого (в пределах нескольких дней) эмоционально-позитивного
или эмоционально-негативного фона, на котором происходит совместная деятельность и
общение. Негативный КСП возникает на фоне острых или хронических конфликтов и ведет к
снижению продуктивности совместной деятельности трудового коллектива. Важнейшие
признаки позитивного и продуктивного социально-психологического климата: 1) доверие и
высокая требовательность членов группы друг к другу; 2) доброжелательная и деловая
критика; 3) свободное выражение собственного мнения при обсуждении вопросов,
касающихся всего коллектива; 4) отсутствие давления руководителей на подчиненных и
признание за ними права совместно принимать значимые для группы решения; 5) достаточная
информированность членов коллектива о его задачах и состоянии дел; 6) удовлетворенность
принадлежностью к коллективу; 7) высокая степень эмоциональной включенности и
взаимопомощи в ситуациях, вызывающих фрустрацию у кого-либо из членов коллектива; 8)
принятие на себя ответственности за состояние дел в группе каждым из ее членов. Как
специальные меры формирования позитивного климата применяют: 1) научно обоснованный
подбор, обучение и периодическую аттестацию руководящего состава; 2) комплектование
первичных коллективов с учетом психологической совместимости; 3) социально-
76
психологические методы, способствующие выработке у членов коллектива навыков
эффективного взаимопонимания и взаимодействия. http://www.ht.ru/
Команда. Трудовой коллектив с высоким уровнем сплоченности, приверженности всех
работников общим целям и ценностям организации.
Компетенции, модель компетенций. Стратегическое управление персоналом требует
понимания того, какие люди — какие их навыки, качества и установки — необходимы
компании для ее успешного развития. Компетенция — интегральное качество, сочетающее в
себе знания, навыки и установки человека, описанное в терминах наблюдаемого поведения.
Выделяют три типа компетенций: 1. Корпоративные компетенции: • Задают корпоративные
требования ко всем сотрудникам компании. • Определяют потенциал сотрудника к
карьерному росту в данной компании. • Описывают личностные установки и мотивацию
сотрудника. 2. Менеджерские компетенции. • Определяют готовность сотрудника исполнять
менеджерские функции. • Описывают менеджерские навыки. и умения,необходимые для
успешного руководителя 3. Функциональные компетенции. • Определяют готовность
сотрудника эффективно работать в данной функции. • Описывают навыки и умения,
необходимые для эффективной работы в данной функции. http://www.hrm.ru/
Концепция «человеческих отношений». Теоретическое обоснование результатов
конкретных социологических исследований, осуществленных под руководством
американского социолога и психолога Э.Мейо в Хоторне (Хоторнские эксперименты).
Методологической основой К."ч.о." являются следующие положения: 1) человек представляет
собой социальное существо, ориентированное на др. людей и включенное в сложную систему,
в т.ч. неформальных отношений в трудовом коллективе, в контекст группового поведения; 2)
с природой человека несовместима жесткая иерархия подчиненности и бюрократическая
организация управления; 3) руководители предприятий в большей мере должны
ориентироваться на удовлетворение потребностей людей, нежели на чисто технические
факторы роста производительности труда и максимальное достижение прибыли; такая
ориентация способствует удовлетворенности индивида своей работой, благоприятствует
социальной стабильности и, в конечном счете, стимулирует повышение качества и
производительности; 4) труд будет более эффективным, если индивидуальное вознаграждение
будет подкрепляться групповым, коллективным, а экономические стимулы - социальнопсихологическими (благоприятный моральный климат, удовлетворенность трудом,
демократический стиль руководства). Отсюда берет начало разработка новых средств
повышения производительности труда, таких, как "партисипативное (сопричастное)
управление", "гуманизация труда", "групповые решения", "просвещение служащих",
"автономные бригады", "кружки качества" и т.д. К."ч.о." продемонстрировал отказ от
доктрины "экономического человека" Ф. Тейлора и дала толчок разработке проблем
мотивации поведения на основе подхода к работнику как к личности. JobToday
Корпоративная идентичность. Чувство принадлежности сотрудника к компании, в
которой он работает. Подразумевает наличие ценностного значения работы в данной
организации, эмоциональной привязанности к значимой для индивида общности. Потребность
в общности, в связях с другими людьми, в интеграции с ними является одной из
фундаментальных потребностей человека. Это нечто большее, нежели обычное желание
эмоциональных отношений с окружающими. Она требует и крепких связей преданности
между индивидуумами и организациями. Таким же образом, как человек ощущает дефицит
дружеских отношений с другим человеком, он ощущает влечение к тем социальным
институтам, которые, по его мнению, достойны его уважения, любви и преданности.
Большинство людей хотят принадлежать чему-то большему и лучшему, нежели они сами.
Удовлетворение мотивов и потребности в принадлежности — ведущий фактор успешного
развития организации. Это понимают во многих коммерческих компаниях, службы персонала
которых прилагают усилия для культивирования «корпоративного духа». Однако результаты
исследований показывают, что у работников многих фирм все равно остается весьма
негативное впечатление от исполняемой ими «миссии». Чувство общности обычно
отсутствует, поэтому термины «преданность компании», «лояльность фирме» и
77
«корпоративная солидарность» имеют для большинства людей тошнотворное звучание.
Психологический климат в таких компаниях остается изменчивым и эмоционально
неудовлетворительным. Даже если в фирмах и стремятся придать трудовой деятельности
неформальный характер — пикники по выходным, праздничные вечеринки в офисе —
отношения на работе в основном остаются не более чем поверхностными. Еще одна проблема
заключается в том, что культивирование корпоративной идентичности хорошо «работает»
преимущественно на низших иерархических уровнях организации. По мере продвижения
вверх по пирамиде власти менеджеры все меньше склонны быть частью общности. Для
действительных или потенциальных менеджеров высшего звена принадлежность к
организации чаще всего выступает не как самоцель, а как средство достижения своих целей:
финансовых (благополучие и стабильность), социальных (признание окружающих, карьерный
рост), психологических (обретение власти, контроль над людьми, получение возможности
«управлять процессами») и т. д. Цели организации для них являются ориентиром до тех пор,
пока организация не становится препятствием для их личных целей. Тем не менее, в условиях
современной глобальной экономики корпоративная идентичность и базирующаяся на ней
корпоративная
культура
являются
основными
факторами,
объединяющими
децентрализованные и диверсифицированные транснациональные корпорации в одно целое.
На практике наличие у сотрудника чувства корпоративной идентичности означает, что он не
только осознает идеалы компании, формально соблюдает правила и нормы поведения в
организации, но и внутренне полностью принимает корпоративные ценности, ассоциирует
себя с организацией, рассматривает свою жизнь во взаимосвязи с жизнью компании. Цели
организации становятся личностно значимыми для индивида. Другими словами,
организационная среда приобретает смысл своеобразной среды духовной, значимой и
необходимой для человека. Можно привести много примеров, когда человек отказывается
менять место работы при вполне очевидных карьерных или денежных выгодах, которые ему
предлагаются при переходе из одной организации в другую. Главной причиной выступает то,
что эта организация воспринимается им как «своя» и «близкая». Чувство корпоративной
идентичности формируется в процессе Адаптации в новом трудовом коллективе. wiki.hrportal.ru
Коучинг (англ. coaching). Особая система поддержки человека, которая позволяет
раскрыть его потенциал и добиться реальных результатов, как в личной, так и в
профессиональной жизни. Модель взаимодействия, благодаря которой руководитель
повышает уровень мотивации и ответственности, как у себя самого, так и у своих
сотрудников. Существует множество видов коучинга. Например, life-коучинг, который
позволяет создать баланс между разными сферами жизни и глубже осознать себя. Ехеcutivesкоучинг или коучинг руководителей, благодаря которому руководитель может стать более
эффективным. Корпоративный коучинг - предполагается, что в компании существует свой
"внутренний" коуч или целый отдел коучей, которые работают как с командами, так и
персонально. Характерными результатами коучинга являются рост продуктивности
деятельности отдельного сотрудника, команды, организации в целом; улучшение
взаимоотношений в коллективе; повышение сплоченности команды. (Кошарная, с.13-14)
Куинна — Рорбаха модель. Модель «Конкурирующие ценности и организационная
эффективность», объясняющая влияние тех или иных групп ценностей на организационную
эффективность. Разработана Р. Квином и Дж. Рорбахом. Включает следующие три измерения.
1. Интеграция — дифференциация. Данное измерение указывает на степень, с которой в
организации делается упор либо в сторону контроля (предпочитаются стабильность, порядок
и предсказуемость), либо в сторону гибкости (предпочитаются нововведения, адаптация и
изменения). 2. Внутренний фокус — внешний фокус. Данное измерение отражает
преобладание в организации интереса либо к устройству ее внутренних дел
(скоординированность и удовлетворенность работников), либо к укреплению положения
организации
как
целого
во
внешней
среде.
3.
Средства/инструменты
—
результаты/показатели. Измерение в модели демонстрирует различие в концентрации
внимания, с одной стороны, на процессы и процедуры (планирование, установление целей и
78
др.), а с другой — на окончательные результаты и показатели их измерений
(производительность, эффективность и др.). Измерение конкурирующих ценностей в модели
Квина — Рорбаха производится с помощью «шкалированных» вопросников. (Виханский,
с.449-451).
Кунде Йеспер (Jesper Kunde). Датский гуру маркетинга и автор международного
бестселлера "Корпоративная религия". Основатель и руководитель рекламного агентства
Kunde & Co. Сайт http://www.kunde.dk
Левин Курт (Lewin Kurt). Немецкий и американский психолог. Автор научного
направления топологической психологии, теории поля. «Поле» характеризует у Левина
психологическое единство личности и её окружения и представляет собой совокупность
взаимосвязанных факторов («поле» возможных для данного индивида событий и «поле» сил,
предопределяющих, какая из возможностей реализуется в поведении индивида). В
психологической школе, созданной Левиным, были введены новые для психологии понятия:
квазипотребность, психологическая валентность, жизненное пространство, временная
перспектива, уровень притязаний. Многочисленные экспериментальные работы, выполненные
Левином и его учениками, заложили основы современного экспериментального изучения
мотивации. Левин явился одним из основоположников экспериментального исследования
психологии групп (т. н. групповой динамики). Автор одной из теорий организационных
изменений, согласно которой процесс изменений разделяется на стадии «размораживания»,
«изменения», «замораживания» и «оценки».
Лэйн Генри и Дистефано Джозеф (Henry W. Lane & Joseph J. DiStefano). Американские
ученые. Разработали модель определения влияния национального компонента на
организационную культуру. Модель строится на шести переменных: отношение человека к
природе; ориентация во времени; вера о природе человека; ориентация на деятельность;
отношения между людьми; ориентация в пространстве (Lane H.W., Distefano J.J. International
Management Behavior. NELSON, 1988.) (Виханский, с.461-462).
Маркетинг персонала. Вид управленческой деятельности, направленный на
определение и покрытие потребности в персонале. В существующих подходах к выявлению
состава и содержания задач М.п. следует выделить два основных принципа. Первый
предполагает рассмотрение задач М.п. в широком смысле. Под М.п. в данном случае
понимается определенная философия и стратегия управления человеческими ресурсами.
Персонал (работающий в организации и потенциальный) рассматривается в качестве внешних
и внутренних клиентов фирмы. Второй принцип предполагает толкование М.п. в более узком
смысле, как особую функцию службы управления персоналом. Главное отличие этих
принципов заключается в том, что широкое толкование М.п. подразумевает один из элементов
кадровой политики, реализуемый через комплекс задач управления персоналом
(планирование потребности, деловая оценка, управление карьерой, мотивация и т.п.). В узком
смысле М.п. предполагает выделение специфической деятельности службы управления
персоналом. Эта деятельность относительно обособлена от др. задач кадровой работы и
включает: анализ внешних и внутренних факторов, определяющих направления
маркетинговой деятельности; разработку и реализацию мероприятий по направлениям М.п.
Внешние факторы — это ситуация на рынке труда, развитие технологии, особенности соц.
потребностей, развитие законодательства, кадровая политика организаций-конкурентов.
Внутренние факторы — это цели организации, ее финансовые ресурсы, кадровый потенциал,
источники покрытия кадровой потребности. Направления маркетинговой деятельности в
области персонала включают: разработку профессиональных требований к персоналу;
определение качественной и количественной потребности в персонале; расчет затрат на
приобретение и дальнейшее использование персонала; выбор источников и путей покрытия
потребностей в персонале. http://www.hrm.ru/
Организационная / корпоративная культура. 1 (А.О.Блинов, О.В.Василевская,
О.С.Виханский, А.И.Наумов, Э.Шейн) Набор базовых коллективных предположений
(установок), которые сформированы в ходе адаптации к изменениям внешней среды и
внутренней интеграции, получают выражение в заявленных организацией ценностях (нормах),
79
задают сотрудникам организации ориентиры их поведения и действий, передаются новичкам
через корпоративную символику и внутрикорпоративные коммуникации. 2 (М.Кошелюк)
Устойчивая система внутрикорпоративных коммуникаций по поводу значимых моментов
деятельности компании, обеспечивающих выработку, транслирование и поддержание
необходимых для эффективного осуществления этой деятельности норм взаимодействия и
баланса интересов внутри компании на данном этапе ее развития. 3 (Г.Хофстеде)
Коллективное программирование мыслей.
Отбор (selection). Этап управления персоналом, процесс выбора кандидатов с
необходимой квалификацией на конкретные позиции в организации.
Ориентация. Этап управления персоналом, спланированное ознакомление новых
работников с организацией, ее работниками и содержанием работ.
Оучи Уильям (William G. Ouchi). Американский ученый, теоретик менеджмента.
Описал организацию типа «Z», которая представляет собой попытку показать, как соединение
преимуществ японской и американской культур «рождает» эффективный вариант культуры
американской деловой организации. Свое исследование Оучи построил на сравнительном
анализе семи переменных организационной культуры: обязательства организации по
отношению к своим членам; оценка выполнения работы; планирование карьеры; система
контроля; принятие решений; уровень ответственности; интерес к человеку (Theory Z: how
American business can meet the Japanese challenge. Addison-Wesley, 1981) (Виханский,
с.462-464).
Оценка (assessment, grading). Этап управления персоналом, определение эффективности
деятельности сотрудников в реализации стратегических задач организации. Используются
методы на основе моделей компетентности, анкетирование, рейтинговые методики, интервью,
методы 360 градусов, деловых игр, assessment centre.
Парсонса модель. Модель связи между культурой и результатами деятельности
организации, предложенная американским социологом Т. Парсонсом. Модель разработана на
основе спецификации определенных функций, которые любая социальная система, в том
числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха. Первые буквы
английских названий этих функций в аббревиатуре дали название модели — AGIL: адаптация
(adaptation); достижение целей (goal keeping); интеграция (integration); легитимность
(legitimacy). Суть модели состоит в том, что для своего выживания и процветания любая
организация должна быть способной адаптироваться к постоянно меняющимся условиям
внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать свои части в
единое целое и, наконец, быть признанной людьми и другими организациями. Данная модель
исходит из того, что ценности организационной культуры являются наиболее важными
средствами или инструментами выполнения функций этой модели. Если разделяемые в
организации верования и ценности помогают ей адаптироваться, достичь целей, объединиться
и доказать свою полезность людям и другим организациям, то очевидно, такая культура будет
влиять на организацию в направлении успеха (Виханский, с.448-449).
Патернализм. Покровительство старшего по отношению к младшим, забота о
подопечных. В США, Японии, ряде др. индустриально развитых стран П. на уровне
отдельных фирм, корпораций находит проявление в социальном партнерстве, мероприятиях
по закреплению кадров и профилактике трудовых конфликтов, подкрепляется системой
поощрительной оплаты труда, дополнительных льгот и соц. выплат, разными формами
соучастия в прибылях. При работе с персоналом организаций в России нужно считаться с
традиционной приверженностью работников патерналистским настроениям. Большинству
россиян свойственна уверенность, что руководитель любого ранга уже в силу своего
служебного положения обязан проявлять отеческую заботу о подчиненных, об
удовлетворении их соц. нужд. http://www.hrm.ru/
Питерса — Уотермана модель. Ряд верований и ценностей успешной организационной
культуры, выявленных авторами бестселлера «В поисках успешного управления» Т. Питерсом
и Р. Уотерманом. Взяв за образец успешные американские фирмы и описав управленческую
практику, исследователи «вывели» ряд параметров организационной культуры, приведших
80
эти компании к успеху: вера в действия; связь с потребителем; поощрение автономии и
предприимчивости; рассмотрение людей как главного источника производительности и
эффективности; знание того, чем управляешь; не заниматься тем, чего не знаешь; простая
структура и немногочисленный штат управления; одновременное сочетание гибкости и
жесткости в организации. (Питерс Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления. М.,
1986) (Виханский, с. 447).
Планирование трудовых ресурсов. Этап управления персоналом, определение
потребности в человеческих ресурсах для обеспечения достижения целей организации,
Подбор, коммерческий подбор персонала (recruiting). Этап управления персоналом,
процесс создания базы данных работников необходимой квалификации для удовлетворения
потребностей организации в персонале. Используются собеседование, тестирование
(личностные опросники MMPI, 16-факторный тест Кеттела, тест Айзенка, тест Шмишека, тест
RSK, тест Томаса, бланковые методики – IQ-тесты, тесты Амтхаэра, Равена, таблицы Шульца,
проективные тесты – цветовой тест Люшера, пятна Роршаха, тест Розенцвейга, приборные
методики).
Приверженность. Отношение работника к организации, когда он: разделяет и делает
своими собственными цели организации и ее ценности; стремится оставаться в организации;
готов принести в жертву организационным интересам личные интересы.
Психологические контракты. Ожидания и установки сотрудников по отношению к
взаимным обязательствам и гарантиям, которые устанавливаются между ними и
организациями (ожидания и гарантии справедливой оплаты труда, предоставления
возможностей карьерного роста в компании, степень занятости и вовлеченности в работу).
Развитие и обучение (training). Этап управления персоналом, повышение квалификации
с помощью программ внутрифирменного обучения, второго высшего образования, коучинга и
пр.
Рекрутинг. Часть процесса найма персонала, связанная с выделением одного или
нескольких кандидатов на вакантную должность среди общего числа людей, претендующих
на данную должность. Рекрутинг также может быть частью процесса по созданию кадрового
резерва. Для проведения рекрутинга пользуются различными методиками и методами —
отборочное собеседование (интервью), тестирование, услуги центров оценки и др.
http://www.hrm.ru/
Рекрутинговые агентства. 1. Агентства "охотники за головами" (execuitive search,
хедхантеры), подбирающие по заказам организаций исключительно руководителей высшего
звена, управленцев или эксклюзивных экспертов. Они не дают рекламы в прессе, у них нет
базы данных, т.к. каждый заказ уникален и им занимается конкретный человек. Стоимость
услуг за подбор одного специалиста в "Exclus triza" до 40%, а в "Галла Суперкадры" в среднем
20% его годового фонда заработной платы. В среднем диапазон колебания стоимости услуг по
этим кадровым агентствам составляет от 16 до 30%. 2. Универсальные рекрутинговые
агентства подбирают клиенту (организации) нужного сотрудника. Как правило, это
профессионалы среднего звена и обслуживающий персонал. Для кандидата услуги этих
агентств абсолютно бесплатны, предприятию же "новобранец" обходится в один-два
месячных оклада. 3. Биржи труда. Их цель - предложение как можно большего числа рабочих
мест кандидату. Работодатели получают шанс выбрать подходящего (если повезет) кандидата
из разномастной базы данных. За право войти в эту базу с кандидатов взимается "абонентская
плата" или "вступительный взнос", но не гарантируется трудоустройство. http://www.hrm.ru/
Ротация кадров (лат. rotatio — круговое движение). Этап управления персоналом,
регулярная сменяемость кадров в соответствии с принципом «найти нужному работнику
нужное место». При Р.к. характер работы может меняться коренным образом. В таких случаях
формируется работник с квалификацией широкого профиля, необходимый в будущем как
руководитель производства. Если работник в ходе ротации меняет несколько рабочих мест,
относящихся к кругу родственных специальностей, то при этом формируется специалист с
глубоким и всесторонним знанием какого-либо одного участка производства, способный
эффективно участвовать в трудовой кооперации со своими коллегами. Перевод работника на
81
новые рабочие места может происходить в течение всей его трудовой жизни, но со временем
этот процесс ослабевает. Самый интенсивный период ротации — первый период его
занятости, ограниченный моментом, когда работник перестает адаптироваться и эффективно
обучаться, достигает максимального уровня компетентности и, наконец, может найти
настоящее место применения своих способностей. http://www.hrm.ru/
Сате Виджей. (Sathe Vijay). Американский ученый, бизнес-консультант, профессор
менеджмента (Высшая школа менеджмента Питера Друкера и Масатоши Ито, Университет
Клермонта, США). Интернет-страница http://www.cgu.edu/pages/3448.asp. Исследовал влияние
культуры на организационную жизнь через семь процессов: кооперация между индивидами и
частями организации; принятие решений; контроль; коммуникации; посвященность
организации; восприятие организационной среды; оправдание своего поведения. Первые три
процесса корреспондируются с первым, поверхностным уровнем организационной культуры
или образцами организационного поведения, а следующие четыре — со вторым,
подповерхностным уровнем, имеющим «ценностную» основу. От того, как эти процессы
протекают, зависит эффективность функционирования организации. (Sathe V. Culture and
Related Corporate Realities. Richard D. Irvin, Inc., 1985.) (Виханский, с.444-445).
Социализация. Процесс введения человека в организацию, передача ему норм,
ценностей и навыков; становление личности при помощи общения и усвоения индивидом
норм, ценностей, установок, присущих данному коллективу, группе, обществу. С. — это
процесс, в ходе которого человек учится в своей социальной среде проявлять такой стиль
поведения и усваивать только те ценности, представления и потребности, которые
соответствуют принятой в этой социальной среде системе ценностей, а все противоречащее ей
— отвергать http://www.hrm.ru/
Социальная диагностика организации. Анализ состояния социальных объектов
(систем и организаций) и процессов, выявление проблем их функционирования и развития.
Широкое применение С.д.о. получила в практике управленческого консультирования; здесь
она предполагает комплексное обследования состояния дел в организации с целью оценки ее
«болевых точек». К ним относятся: организационные противоречия (по «горизонтали» и
«вертикали» внутри организации, в отношениях организации с внешней средой — отраслью,
городом, регионом и т.д.), трудности (помехи, нехватки, дефицит ресурсов, кадровые
проблемы), неопределенность в целях, связях, нормах, функциях, задачах и т.д. Методы
С.д.о.: позиционный анализ, деловые и ролевые игры, «мозговая атака», опросы экспертов,
«диагностические интервью» с ключевыми фигурами организации, лонгитюдные
исследования, анализ документов, анализ социальной и социально-экономической
информации, статистической отчетности и т.д. На первом (предварительном) этапе
диагностика может начинаться с элементарного анализа, который помогает ответить на
вопросы: как проходят документы, насколько оперативно решаются вопросы, удовлетворены
ли клиенты — частные граждане и юридические лица (например, социальные партнеры
службы занятости) — рассмотрением их просьб, обращений, предложений, проектов,
обоснованы ли отказы и не являются ли причины для них надуманными и т.п
http://www.hrm.ru/
Социальное партнерство. Система взаимоотношений между работодателями,
государственными органами и представителями наемных работников, опирающаяся на
переговоры, поиск взаимоприемлемых решений в регулировании трудовых и иных социальноэкономических отношений. С.п. призвано обеспечить баланс и реализацию важнейших
социально-трудовых интересов иных социально-экономических отношений, и тем самым
сохранение социального мира. В реальной жизни С.п. выступает в качестве альтернативы
любому диктату; является цивилизованным методом решения социальных конфликтов на
различных уровнях. Основные принципы С.п. в России заложил в 1991 г. Указ Президента РФ
«О социальном партнерстве и разрешении трудовых споров (конфликтов)». Указ
предусматривает ежегодное заключение Генерального соглашения по социальноэкономическим вопросам между Правительством Российской Федерации, полномочными
представителями общероссийских объединений профсоюзов и предпринимателей на
82
федеральном уровне, а также тарифных соглашений, регулирующих социально-трудовые
отношения в области организации, оплаты труда, социальных гарантий, найма и увольнения
работников, между органами государственного управления, профсоюзами и представителями
предпринимателей на отраслевом уровне http://www.hrm.ru/
Сплоченность. Уровень взаимной симпатии в межличностных отношениях, степень
привлекательности группы для ее членов.
Тейлоризм. Система организации труда и управления производством, возникшая в
США на рубеже XIX - XX вв. Названа по имени американского ученого Ф. Тейлора. На смену
расплывчатым и достаточно противоречивым принципам управления, предлагавшимся его
предшественниками, Ф. Тейлор выдвинул строгую научную систему знаний о законах
рациональной организации труда. Ее составными элементами являются: математический
способ исчисления себестоимости, дифференциальная система оплаты труда, метод изучения
времени и движений (хронометраж), способ расчленения и рационализации трудовых
приемов, функциональная администрация, инструкционные карточки и др., что позднее
вошло в т.н. механизм «научного менеджмента». В основе Т. четыре научных принципа
(закона управления): создание научного фундамента, заменяющего собой старые, грубо
практические методы работы, научное исследование каждого отдельного вида трудовой
деятельности; отбор рабочих и менеджеров на основе научных критериев, их профотбор в
профобучение; сотрудничество администрации с рабочими в деле практического внедрения
НОТ; равномерное и справедливое распределение обязанностей (ответственности) между
рабочими и менеджерами. Т. — классическая геометрия труда, важнейшими аксиомами
которой являются организационная гармония и экономическая целесообразность. Основные
положения Т. актуальны и незаменимы сегодня, их следует использовать в практической
деятельности предприятий в условиях расширения их экономической самостоятельности и
перехода к рыночным отношениям http://www.hrm.ru/
Тимбилдинг, teambuilding (англ. — командообразование). Корпоративные праздники,
командные игры, психологические (игровые) тренинги, обучающие коллектив совместной
активной деятельности для достижения общей цели. Тимбилдинг в помещении / классический
тимбилдинг (indoor teambuilding / classic teambuilding) — полноформатные тренинги,
направленные на построение взаимоотношений внутри коллектива. Этот вид тренинга
подходит для компаний, которые считают, что сотрудники чувствуют себя комфортнее в
привычной обстановке. Задача таких тренингов — получение систематических знаний в
области командообразования. Развлекательный характер программ не обязателен, но такие
неординарные виды деятельности, как совместные кулинарные уроки или сооружение
шоколадных замков всем департаментом, в классическом тимбилдинге не редкость.
Тимбилдинг вне помещения / экстремальный тимбилдинг (outdoor teambuilding / extreme
teambuilding) — выездной тренинг по командообразованию практического характера. Попадая
в «зону дискомфорта» на подобном тренинге, участники получают возможность проявить
себя по-новому, научиться работать в команде в нестандартных условиях. Ассортимент форм
проведения — от классических «веревочных курсов» до исторических ролевых игр и сафари
по Африке. www.trainings.ru
Тренинг (англ. training). Систематическая тренировка или совершенствование какихлибо навыков и поведения работников организации в направлении улучшения возможностей
реализации целей организации. При подготовке специалистов используется достаточно
большое количеством активных форм обучения: Т. делового общения; Т. продаж;
перцептивный Т. (развитие способностей адекватного и полного познания себя, др. людей,
отношений). Тренинг — форма интенсивного обучения, применение которой наиболее
оправданно, когда желаемый результат — это способность участников успешно осуществлять
определенные действия на практике, а не только получение новой теоретической
информации. Участие в тренинге поможет: получить новые навыки и модели поведения,
быстро перенести их в практику; отработать эффективные модели поведения в безопасных
ситуациях, приближенных к реальным; получить обратную связь от тренера и группы и
скорректировать свои действия на ее основе. ЭКОПСИ Консалтинг
83
Управление персоналом. Область знаний и практической деятельности, направленная
на своевременное обеспечение организации персоналом и оптимальное его использование. В
различных источниках могут встречаться и другие названия: управление трудовыми
ресурсами, управление человеческим капиталом, кадровый менеджмент. wikipedia.org
Управление трудовой адаптацией персонала. Процесс целенаправленного воздействия
на взаимное приспособление работника и организации для повышения скорости и успешности
адаптации. У.т.а.п. требует проработки трех организационных элементов: структурное
закрепление функций управления адаптацией; технология процесса управления адаптацией;
информационное обеспечение этого процесса. Структурное закрепление функции управления
адаптацией выражается в следующем: а) выделение' соответствующего подразделения
(группы, отдела) в оргструктуре системы управления персоналом. Чаще всего функции по
управлению адаптацией входят в состав подразделения по обучению персонала; б)
распределение специалистов, занимающихся управлением адаптацией, по подразделениям
(цехам, отделам) или группам подразделений. Специалист по персоналу становится куратором
определенных подразделений. Специалистом по У.т.а.п. может быть как сотрудник одного из
подразделений системы управления персоналом, так и подготовленный к этой роли сотрудник
др. функционального подразделения; в) развитие наставничества. Зарубежные фирмы
рассматривают его как форму доверия к опытному сотруднику, а также в качестве
определенного этапа в его служебном продвижении. Наставниками могут быть как опытные
работники со стажем, руководители, так и молодые сотрудники, проработавшие несколько лет
и положительно зарекомендовавшие себя. Технология процесса управления адаптацией
включает следующие мероприятия: семинары, курсы и т.п. по различным направлениям
адаптации; проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым
сотрудником; интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, впервые вступающих в
эту должность; проведение организационно-подготовительной работы при введении
новшеств; специальные курсы подготовки наставников; использование метода постепенного
усложнения задании, выполняемых новым работником; выполнение разовых общественных
поручений для установления контактов нового работника с коллективом; выполнение разовых
поручений по организации работы органа управления (производственного совещания, совета
директоров и т.п.); подготовка замены кадров при их ротации; проведение в коллективе
подразделения специальных ролевых игр по сплочению сотрудников и развитию групповой
динамики. Информационное обеспечение процесса адаптации заключается в сборе данных и
оценке показателей ее уровня и длительности. Сбор и обработку информации об уровне и
длительности адаптации целесообразно проводить в рамках процедуры текучей деловой
оценки персонала. По отношению к новым сотрудникам процедура деловой оценки должна
иметь более высокую периодичность в пределах срока адаптации. http://www.hrm.ru/
Философия предприятия. Объяснение существования и деятельности предприятия;
дает картину его управления и основополагающие представления о том, чем собственно
предприятие должно являться; философия предприятия описывает: хозяйственную систему
предприятия (кто мы?), цель предприятия (чего мы хотим?), сферу деятельности (что мы
делаем?); в философии предприятия конкретизируются основные ценности, которые для
сотрудников должны служить ориентиром их деятельности http://www.hrm.ru/
Хантинг. Бизнес по поиску уже работающих квалифицированных специалистов и
переманиванию их в пользу другого работодателя http://www.hrm.ru/
Хофштеде Гирт (Geert Hofstede, Gerard Hendrik Hofstede, р. 1928). Нидерландский
ученый и бизнес-консультант, автор многих книг по этнометрии и кросс-культурной
компаративистике (взаимодействию национальных культур и организационных культур).
Сайт www.geerthofstede.nl
Хофштеде модель. Подход к изучению национального в организационной культуре,
разработанный Г. Хофштеде и основанный на пяти переменных: дистанция власти;
индивидуализм; мужественность; стремление избежать неопределенности; долгосрочность
ориентации.
84
Ценностная ориентация. Понятие социальной психологии, используемое в двух
значениях: 1) идеологические, политические, моральные, эстетические и др. основания оценок
субъектом социальных объектов и событий; 2) способ организации индивидом своего
социального поведения в соответствии с осознанными мотивами, возведенными в ранг
смысложизненных ориентиров. В последнем случае ЦО выступает в ранге индивидуальной
идеологии стиля жизни. ЦО формируются при усвоении социального опыта и
обнаруживаются в целях, идеалах, убеждениях, интересах и других элементах внутреннего
мира и поведения личности. В структуре деятельности они тесто связаны с ее
познавательными и волевыми сторонами. Система ЦО образует содержательную сторону
направленности личности и выражает внутреннюю основу ее отношений к действительности.
В процессе совместной деятельности, определяющей отношения людей в группах,
складываются групповые ЦО. Совпадение важнейших ЦО членов группы обеспечивает ее
сплоченность. http://www.ht.ru/
Шейн Эдгар (Edgar H. Schein, р. 1928). Американский ученый, профессор Школы
Менеджмента Массачусетсского технологического института (Кембридж, США), основатель
научного направления «Организационная психология», автор всемирно известных книг по
организационной культуре, организационному развитию и консалтингу.
Сайт
http://web.mit.edu/scheine/www/home.html
85
Материалы по всем формам контроля
План выполнения итоговой работы по курсу
Пункты 6- 24 обязательно должны сопровождаться комментарием, оценкой автора работы.
Введение
1. История, профиль и основные направления деятельности компании, учредители. Какие
товары, работы, услуги компания предлагает на рынке, можно ли их назвать брендами?
2. Стадия жизненного цикла организации (формирование; интенсивный рост; стабилизация;
стагнация; спад, кризис).
3. Оценка конкурентной среды: основные конкуренты в отрасли (сегменте рынка).
Уникальность компании на рынке, ее конкурентные преимущества. Корпоративный
слоган.
4. Структура организации.
Управление персоналом
5. Количество сотрудников.
6. В компетенции каких лиц и функциональных подразделений находятся
 управление внешними коммуникациями,
 управление персоналом (подбор, отбор, обучение, оценка, увольнение и т.д.),
 организация внутрикорпоративных событий,
 проведение тренингов, тимбилдингов
 подготовка материалов для стенгазеты / внутрикорпоративного издания /
корпоративного сайта.
7. Охарактеризуйте представленность различных аспектов и этапов управления персоналом в
исследуемой организации. Оформите в виде таблицы
этап
содержание
планирование
подбор
отбор
профориентация
и
адаптация. Характеристика
адаптационной программы
развитие и обучение
оценка
вертикальные
и
горизонтальные
перемещения
увольнение
8. Проводятся ли внутрикорпоративные исследования на этапах отбора, адаптации,
обучения, оценки персонала? Что, в первую очередь, выясняется в ходе исследований
(профессиональные качества и навыки, психологические характеристики, степень
удовлетворенности сотрудника, другое)? Какие социологические и психологические
методы используются (интервью, анкетирование, тестирование, социометрический тест,
другое)?
9. Охарактеризуйте систему корпоративной мотивации в организации. Каким образом и с
использованием каких каналов поощряются достижения сотрудников.
 Материальные мотиваторы (организация питания сотрудников за счет средств
компании; медицинская страховка и медицинское обслуживание; оплата больничных,
86
отпусков; оплата командировочных расходов для сотрудников, работа которых связана
с разъездами; оплата единых проездных билетов или компенсации на бензин при
работе на собственном автомобиле; предоставление спецодежды на рабочих местах;
программы гибких графиков работы; банкеты в день рождения компании,
корпоративный Новый год и т.п.; программы обучения, наставничества,
консультирования; пенсионные корпоративные программы, программы кредитования,
субсидий, скидок, гибких социальных выплат и льгот; предоставление отдельного
кабинета, мобильного телефона, автомобиля, секретаря, охраны и т.п.; программы
помощи работникам, ставшим инвалидами или приобретшим профессиональное
заболевание на работе, ветеранам);
 Нематериальные мотиваторы (публичное признание заслуг работника; поздравления со
знаменательными датами, витрина успехов, присвоение внутренних званий,
проведение внутрикорпоративных конкурсов).
Управление внутренними коммуникациями
10. Как персонал оценивает степень и достаточность своей информированности о делах в
организации. Охарактеризуйте уровень внутренней информационной политики. Каким
образом персонал информируется
Тема
Содержание информации в Каналы информирования
данной
организации,
примеры
значимые
кадровые
перестановки
цели и стратегия компании
достижения
и
успехи
компании
положение дел в сфере
социальной
защиты
работников
лучшие работники компании
основные показатели работы
компании за прошедший
период
перспективы
улучшения
условий работы и бытовых
условий для работников
благотворительная
деятельность компании
Другое (указать)
11. Роль неформальной коммуникации. Оказывают ли слухи влияние на внутренние процессы
в компании, принятие решений сотрудниками?
12. Характеристика хоум-медиа (аудитория, тип, тираж, территория распространения,
разделы).
13. Охарактеризуйте информационные стенды. Какая информация вывешивается, основные
разделы. Какие задачи выполняют. По каким поводам создаются (и создаются ли)
стенгазеты?
14. Используются ли видеофильмы во внутрикорпоративной коммуникации (юбилейные,
ознакомительные). Если да – тематика, аудитория, эффективность.
15. Характеристика разделов для внутренней аудитории на корпоративной сайте (если есть).
87
16. Используются ли презентации PowerPoint во внутрикорпоративных коммуникациях (для
новых сотрудников, на внутрикорпоративных праздниках и тренингах, в период оценки
персонала)? С какими целями? Достигаются ли эти цели?
17. Какую роль во внутрикорпоративной коммуникации играет внутрикорпоративная
полиграфическая продукция (плакаты, календари).
18. Внутренний имидж. Охарактеризуйте корпоративный имидж и имидж руководителя у
внутренней общественности. Укажите способы получения данной информации,
количество опрошенных сотрудников, их должности (рядовые сотрудники или
руководители), примерный стаж работы в компании (менее 3 лет / более 3 лет), методику
сбора данных.
 Корпоративный имидж: как сотрудники оценивают следующие аспекты работы:
достаточный уровень заработка, хороший коллектив, интересная работа, признание
успехов со стороны коллектива и руководителей, удобное время работы, полезность
труда для общества, государства, продолжительность отпуска, надежность компании,
престижность работы, возможность проявления инициативы, отсутствие чрезмерного
давления со стороны руководства, возможности карьерного роста, ответственность
работы, возможность общения с людьми.
 Имидж руководителя (-ей) у сотрудников по составляющим: харизма личности;
отношение к сотрудникам; выраженность лидерских качеств; сильная воля; умение
эффективно действовать в экстремальных ситуациях; личное обаяние; высокий
интеллект; развитые коммуникативные умения; высокие нравственные качества;
успешность предшествующей деятельности; эффективная деятельность; внешние
данные; отношение к соратникам; отношение к себе; отношение к близким.
Корпоративная культура
19. Определите тип корпоративной культуры (адхократия, бюрократия, клан, рынок),
параметры корпоративной культуры (по Г.Хофштеде)
20. Существуют ли субкультуры в данной организации? Опишите их.
21. Охарактеризуйте следующие составляющие корпоративной культуры
 Фирменный стиль (логотип, рекламный символ фирмы, слоган, фирменные цвета,
фирменный шрифт, дизайн визиток, фирменных бланков, конвертов, рекламной
полиграфии, корпоративного сайта и прессы, дресс-код). Как вы их оцениваете,
нуждаются ли они в коррекции, обновлении?
 стиль руководства в организации (коллегиальный, либеральный, директивный) и его
восприятие сотрудниками.
 организационный климат.
 организационные ценности; связь корпоративных ценностей и индивидуальных
ценностей сотрудников (перечислить),
 корпоративная мифология (легенды, герои),
22. Какие внутрикорпоративные мероприятия проводятся в компании?
 официальные / неофициальные
 на уровне отдела, филиала , компании в целом
 календарные, профессиональные, корпоративные, личные (дни рождения)
Какая часть сотрудников вовлечена в корпоративные мероприятия?
23. Проводятся ли в организации внутренние конкурсы? Темы? поощрение победителей?
степень интерактивности?
24. Существует ли корпоративный кодекс, положение о миссии, кодекс корпоративной этики.
Основные разделы. В каких формах распространяется (справочник, официальный
документ). Есть ли корпоративный гимн и в какой форме присутствует (утреннее пение,
рингтоны, пр.)?
25. Требуется ли целенаправленная работа по проведению внутрикорпоративного PR в
компании? Какие основные проблемные зоны выявлены при анализе? Есть ли
88
необходимость в создании специальной
внутрикорпоративной PR-стратегии.
программы?
Основные
направления
Примеры тестовых заданий
Создание единого информационного поля компании находится в компетенции
а) специалиста по HR-менеджменту,
б) специалиста по внутреннему PR,
в) специалиста по внутреннему маркетингу.
Необходимость в интенсификации внутренних коммуникаций критически возрастает
а) при внедрении владельцем компании новой бизнес-стратегии,
б) при получении сотрудниками компании профессиональных наград,
в) после введения нового корпоративного кодекса.
Отметьте несколько функциональных областей HR-знаний согласно программе
аттестации профессиональной HR-ассоциации:
а) мотивационный менеджмент,
б) развитие персонала,
в) стратегический менеджмент,
г) планирование и подбор персонала,
д) компенсации и льготы,
е) управление коммуникациями,
ж) трудовые отношения.
Рекрутинг - это
а) планирование трудовых ресурсов,
б) коммерческий подбор персонала,
в) процесс выбора кандидатов с необходимой квалификацией на конкретные позиции в
организации.
На каком этапе управления персоналом используется методика 360 градусов:
а) подбор,
б) отбор,
в) профориентация и адаптация,
г) развитие и обучение,
д) оценка.
В трехкомпонентной модели преданности выделяются следующие компоненты:
а) аффективная, нормативная преданность, преданность, обусловленная стажем,
б) нормативная, эффективная преданность, преданность, обусловленная стажем,
в) нормативная, корпоративная, индивидуальная преданность.
Кому принадлежит
программирования мыслей:
а) Э.Шейну,
б) Г.Хофштеде,
в) Ч.Хэнди.
определение
корпоративной
культуры
как
коллективного
К какому уровню организационной культуры относятся следующие утверждения (при
условии, если они разделяются большинством сотрудников организации): «Легче избегать
ответственности и трудностей, чем их преодолевать». «У каждой проблемы есть единственное
89
наилучшее решение». «Если человек долго работал, он больше заслужил». «Начальник
должен приходить на работу позже подчиненных, а уходить раньше».
а) корпоративная символика,
б) корпоративное поведение,
в) корпоративная философия,
г) культурные артефакты,
д) организационные ценности,
е) базовые представления,
ж) организационный климат.
Для какого типа организационной культуры характерны контракт; взаимное
использование;
отсутствие
каких-либо
обязательств
за
пределами
контракта;
индивидуализация.
а) бюрократическая,
б) клановая,
в) адхократическая,
г) рыночная.
Что означает параметр «сильное неприятие неопределенности» в концепции
организационной культуры Г.Хофштеде:
а) нежелание поддерживать традиции,
б) уважение к руководству,
в) избегание конфликтов,
г) поощрение соперничества.
Корпорация, выпускающая электронику, приобрела подразделение другой компании и
объединила его с двумя своими дочерними фирмами. Процесс слияния затронул многих
сотрудников. Через год после создания новой объединенной компании NN назначили ее
президентом и исполнительным директором. Штаб-квартира компании располагалась на
Восточном побережье, а исследовательские лаборатории — на Западном. Вице-президент по
исследовательской работе — чей офис находился в Калифорнии — не предупредил NN, что
слияние, увольнения, а также новая политика и процедуры крайне неблагоприятно сказались
на моральном состоянии сотрудников. В течение четырех месяцев NN не подозревал о
существовании подобной проблемы. Но затем ему пришлось посетить исследовательские
лаборатории, чтобы объявить о новом пакете льгот. Объяснив достоинства предложенного
плана, он спросил, есть ли вопросы. И вот тут-то плотина прорвалась. В течение следующих
полутора лет NN тратил примерно треть своего времени и огромное количество времени
других людей, пытаясь заново навести мосты и создать атмосферу доверия в надежде снизить
текучесть кадров, повысить производительность и заставить этих калифорнийцев
почувствовать себя частью единой корпорации.
Какая причина сопротивления изменениям наименее вероятна:
а) недостаток контроля деятельности сотрудников объединенной компании,
б) недостаток вовлечения сотрудников в реорганизацию,
в) недостаток понимания и низкая степень доверия к новому руководству,
г) сомнение работников в том, что они обладают необходимыми компетенцией,
навыками и умениями.
Об удовлетворении каких потребностей, согласно теории Фредерика Герцберга, идет
речь в следующей ситуации: За лучшую новаторскую идею в компании принято награждать
призом «Бриллиантовая идея», а за самую эффективную новаторскую идею — призом
«Золотая идея». Сотрудникам, проявляющим инициативность, готовность к изменениям,
выдают свидетельства о признании со словами благодарности и подписью руководства;
иногда в качестве поощрения лучшие сотрудники получают приглашение на ланч.
90
а) гигиенические факторы,
б) мотиваторы,
в) и то, и другое.