МИНИСТЕРСТВО НАУКИ И ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего образования «Национальный исследовательский Нижегородский государственный университет им. Н.И. Лобачевского» (ННГУ) ДЗЕРЖИНСКИЙ ФИЛИАЛ ННГУ Направление подготовки «Менеджмент» ОТЧЕТ по практической подготовке при реализации производственной практики (практики по получению профессиональных умений и опыта профессиональной деятельности) Выполнил студент 4 курса заочной формы обучения (гр.№ 2719Б2МЖУ) Бодрова Юлия Владимировна _____________________ (подпись) Проверил: к.э.н, доцент Красильников Д.В. (уч. звание, должность, ФИО) ______________________ (подпись) г.Дзержинск 2023г. Содержание Содержание………………………………………………………………………2 1. Характеристика ПАО "Т Плюс"……………………………………………..3 2. Анализ организационно-управленческих аспектов деятельности организации………………………………………………………………………7 2.1 Анализ системы планирования в организации .............................................. 7 2.2 Анализ организационной структуры организации ...................................... 10 2.3 Анализ системы мотивации персонала ......................................................... 13 2.4 Анализ системы контроля в организации ..................................................... 16 2.5 Анализ стиля руководства организации ....................................................... 17 2.6 Анализ управления человеческими ресурсами ............................................ 18 2.7 Анализ управления финансовыми ресурсами .............................................. 25 2.8 Анализ оперативного управления организацией ......................................... 33 3. Недостатки в системе управления организацией…………………………..37 Список использованных источников…………………………………………..38 ПРИЛОЖЕНИЕ…………………………………………………………………40 2 1. Характеристика ПАО "Т Плюс" В 2002 году образовано ЗАО «КЭС Холдинг» (Комплексные энергетические системы – КЭС); 1 августа 2005 года – создано ОАО «Волжская ТГК»; 2014 год – происходит консолидация активов обеих компаний в одну компанию (ОАО «Волжская ТГК»); 2015 год – переименование группы в ПАО «Т Плюс»; 2016 год – завершение программы создания новых мощностей по ДПМ (договоры поставки мощностей); 2018 год – запущена крупнейшая солнечная электростанция в единой энергосистеме; 2020 год – цифровая трансформация (запуск «цифрового двойника» системы теплоснабжения в городе Екатеринбург), также произошла реорганизация предприятия в форме присоединения 2 обществ – АО «СаранскТеплоТранс» и АО «Предприятие тепловых сетей». На данный момент это крупнейшая российская частная компания, работающая в сфере электроэнергетики и теплоснабжения, четвёртый по величине налогоплательщик отрасли; лидер на рынке теплоснабжения страны с долей 8% и установленной мощности электростанций России в 6%. Группа «Т Плюс» объединяет 53 электростанции, среди которых 51 ТЭС, 2 ГЭС. Компания обеспечивает стабильное и бесперебойное энергоснабжение в 16 регионах России. Её услугами пользуются более 7 млн. физических лиц, более 180 тысяч договоров заключено с юридическими лицами[11]. Адрес (почтовый адрес): 143421, Московская обл, городской округ Красногорск, тер. автодорога Балтия, км 26-й, д. 5, стр. 3, офис 506. Полное наименование компании: Публичное акционерное общество "Т Плюс". Сокращённое: ПАО "Т Плюс". Коды налогового и статистического учёта: ИНН – 6315376946; КПП – 502401001; ОКПО – 78257026; ОГРН – 1056315070350 (от 1 августа 2005 года); ОКФС 16 - Частная собственность; ОКОГУ 4210014 - Организации, учрежденные юридическими лицами или гражданами, или юридическими лицами и гражданами совместно; ОКОПФ 3 12247 - Публичные акционерные общества; ОКТМО – 46744000001; ФСФР 55113-EО "Т Плюс"[12]. Разновидности деятельности компании отражены на рисунке 1. Они взяты из Устава ПАО "Т ПЛЮС" (Приложение 1). Рисунок 1 – Направления функционирования ПАО «Т Плюс» Для реализации некоторых направлений получены 43 лицензии. Также 10 ноября 2006 года организовано средство массовой информации – официальный интернет-портал ОАО "Волжская ТГК" (электронное периодическое издание). ПАО "Т ПЛЮС" является правообладателем товарного знака (по данным Роспатента от 2 декабря 2021 года) – ГАЗЭКС (№316272) с 10 ноября 2006 года по 17 октября 2025 года[12]. На рисунке 2 приведено его изображение. 4 Рисунок 2 – Товарный знак Динамика основных хозяйственно-экономических показателей работы предприятия за 2020-2022 годы представлена в таблице 1. Таблица 1 Основные хозяйственно-экономические показатели за 2020-2022 гг. 2020 2021 2022 Темп прироста за 2 года Среднесписочная численность, чел. 25355 27870 29149 14,96% Основные средства, тыс. руб. 138565379 175306299 190054526 37,16% Оборотные средства, тыс. руб. 101649014 56986986 61187085 -39,81% Объем реализации, тыс. руб. 227537453 259390005 267025823 17,35% Рентабельность продаж 10,38% 6,84% 5,23% -49,61% Рентабельность активов 7,09% 5,46% 4,00% -43,58% Рентабельность собственного 15,43% 13,42% 10,18% -34,02% капитала Количество персонала в среднем за год возрастает на 14,96%; стоимость основных средств – на 37,16%; объём продаж – на 17,35%; сумма оборотного капитала сокращается на 39,81%. Поскольку стоимость оборотных активов постоянно уменьшается это может в итоге привести к их недостатку (дефициту). В целом активы 5 используются неэффективно, так как сумма выручки имеет менее высокий темп прироста (при этом оборотные средства могут понижаться именно по причине нерационального использования). Показатели прибыльности снижаются, то есть капитал (собственный, оборотный и внеоборотный) приносит всё меньше прибыли, а значит, используется нерационально. В конечном счёте это может привести к убыткам и сказаться на финансовой устойчивости организации. Темпы изменения собственных средств, стоимости имущества и выручки выше, чем конечного финансового результата (прибыль каждый год сокращается). 6 2. Анализ организационно-управленческих аспектов деятельности организации 2.1 Анализ системы планирования в организации Стратегическое планирование реализуется на уровне Правления, Генерального директора и его Заместителя по стратегии и инвестициям (и Отдела стратегического планирования в его ведении). На данный момент действует Стратегия-2032, которая была согласована с Советом директоров. В 2018 году по поручению Совета директоров с участием и под контролем профильных Комитетов разработана обновлённая долгосрочная Стратегия до 2032 года (Стратегия-2032, Стратегия), целевые показатели которой были одобрены Советом директоров в конце 2018 года. Стратегия2032 содержит финансово-экономическую модель развития компании на горизонте прогнозирования более чем 10 лет, определяет основные направления её развития, дивидендную политику в условиях реализации Стратегии, формулирует среднесрочные и долгосрочные цели предприятия в области повышения эффективности, делает упор на комплексное развитие теплоснабжения в городах, в том числе переход к ценовым зонам. В качестве основных инструментов реализации долгосрочной Стратегии-2032 разработаны мероприятия с детализацией рычагов их выполнения, как рассмотрено на рисунке 3. Для достижения целей Стратегии менеджментом ПАО "Т ПЛЮС" обеспечен регулярный контроль ее выполнения, а также разработана долгосрочная система мотивации руководителей. Важнейшим элементом в деле реализации масштабных задач долгосрочной Стратегии является повышение эффективности управления энергетическим предприятием. Советом директоров традиционно придаётся большое значение этой сфере как одному из приоритетных направлений деятельности. Сопутствующей задачей для достижения целей новой Стратегии становится оптимизация модели управления компании. 7 Рисунок 3 – Направления реализации Стратегии-2032 В качестве факторов повышения уровня управления ПАО "Т ПЛЮС" рассматривает своевременное совершенствование внутренней организации энергетического предприятия с рациональным распределением функций внутри структурных подразделений, построение соответствующей текущим задачам административной структуры, подбор высокопрофессиональных кадров на ключевые руководящие позиции, распространение отдельных эффективных квалификации, практик в однородных ответственности и производствах, уровня мотивации повышение сотрудников, организация действенной «обратной связи» с акционерами, работниками и партнерами, грамотная управленческая деятельность в дочерних компаниях, 8 эффективно собирающая воедино составляющие части процесса энергообеспечения потребителей. Среднесрочное планирование реализуется на уровне остальных Заместителей Генерального директора (Управляющий директор АО «Энергосбыт Плюс» - представление плановых показателей деятельности этой компании; по производству и строительству – объёмы капитальных вложений, оказываемых услуг и работ, предоставляемой энергии; по управлению персоналом и организационному развитию – планирование расходов на оплату труда, разработка кадровой политики и планирование численности, а также сбор данных по оперативным планам со всех структурных подразделений для оценки плановых показателей и соотнесения с фактическими значениями по бизнес-процессам с целью установления дальнейшего направления развития в среднесрочной перспективе; по трейдингу – планирование уставного капитала, продажи/покупки акций и их выпуска, привлечения инвесторов; по безопасности труда и здоровью работников – планирование затрат на охрану трудовой деятельности и лечение; по коммерции и развитию – планирование расходов по маркетинговым исследованиям, стимулированию сбыта и закупкам, объёма продаж, оказания услуг и выполнения работ; по экономике и финансам – составление бюджетов доходов и затрат, движения денежных средств, прогнозного бухгалтерского баланса). Составляемые бюджеты затем согласуются с Генеральным директором или его главным Заместителем. Оперативное планирование осуществляется на уровне отделов, дочерних обществ и филиалов, АО «Энергосбыт Плюс». Плановые значения затем согласуются с Заместителями директора и закладываются в бюджеты. В таблице 2 приведены некоторые плановые значения за 2022 год и их соотношение с фактическими данными. 9 Таблица 2 Сравнение плана и факта на 2022 год Фактическое Плановое значение Уровень выполнения Объем реализации, тыс. руб. 267025823 311109723 0,8583 Материальные затраты, тыс. руб. 149163373 109723944 1,3594 Расходы на оплату труда, тыс. руб. 22453471 32367108 0,6937 Амортизация, тыс. руб. 23047916 10711311 2,1517 Коммерческие издержки, тыс. руб. 4792664 3248867 1,4752 Управленческие затраты, тыс. руб. 4384233 3367104 1,3021 Проценты к уплате, тыс. руб. 12493378 9428211 1,3251 697805 810966 0,8605 Проценты к получению, тыс. руб. Недовыполнены были показатели оперативного плана на 2022 год только по выручке и расходам на оплату трудовой деятельности (из-за отмены некоторых премий и вознаграждений). 2.2 Анализ организационной структуры организации Органы управления предприятия – Общее собрание акционеров, Совет директоров, Правление (коллегиальный исполнительный орган), Генеральный директор (единоличный исполнительный орган). Руководитель головного офиса: Генеральный Директор Вагнер Андрей Александрович (с 16 сентября 2019 года). Учредители: АО "УльяновскЭнерго" доля в уставном капитале - 542.24 млн. руб.; ПАО "СаратовЭнерго" - 5030.7 млн. руб.; ПАО "СамараЭнерго" 14257.1 млн. руб. Организационная структура ПАО «Т Плюс», включающая филиалы, показана на рисунке 4. 10 Рисунок 4 – Структура ПАО «Т Плюс» Организационная структура образована по дивизиональному типу. Управление сочетает централизацию стратегии, координации управления и децентрализацию принятия среднесрочных и текущих решений. Дивизионы представлены подразделениями, которые сформированы по обслуживаемым территориям, то есть наблюдается региональная специализация. При этом каждое подразделение работает автономно за счет собственных ресурсов[8, с. 196]. Преимущества и недостатки структуры изображены на рисунке 5. 11 Рисунок 5 – Положительные и отрицательные моменты дивизиональной структуры управления Структура головного офиса ПАО «Т Плюс» продемонстрирована на рисунке 6. В организации имеются все 3 уровня управления: высшее руководство (Общее собрание акционеров, Совет директоров, Правление и Генеральный директор), средний (Заместители генерального директора, Директоры) и низовой (руководители отделов, филиалов и дочерних обществ). В каждом филиале и дочернем обществе также по 3 уровня управления. Руководители среднего уровня отчитываются перед высшим руководством после сбора данных и показателей с низового уровня о наличии, формировании и распределении финансовых и трудовых ресурсов, ценообразовании, объёмах продаж, производства и сбыта энергии (электрической и тепловой), горячей воды, пара, уровне заработной платы и стимулировании труда, стратегическим преобразованиям (предложение стратегий развития), маркетинговых исследованиях и продвижению, величине закупок и их необходимости, нарушении трудовой дисциплины, безопасности (промышленной и государственной тайны), программах обучения, развития персонала, эффективности его адаптации и соответствия квалификации занимаемой должности, результатах инвестиционной деятельности, капитальному строительству, взаимодействии с органами власти, акционерами (покупках акций других компаний) и другими субъектами взаимоотношений. 12 Рисунок 6 – Структура головного офиса ПАО «Т Плюс» При этом в состав среднего уровня управления входят 13 руководителей, низового – 34 руководителя. В целом по компании уровень управления довольно низкий, поскольку управленческого персонала очень много в головном офисе и филиалах в разных областях и городах. 2.3 Анализ системы мотивации персонала В 2017 году новшеством в рамках работы по оптимизации системы оплаты труда и премированию стало внедрение Единой системы оплаты труда (ЕСОТ). В новой унифицированной системе оплаты труда ежемесячный доход сотрудника составляют: должностной оклад, который определяется уровнем 13 сложности выполняемой работы; доплаты и надбавки, учитывающие уровень компетенций, профессионализма и результативность труда работников, а также «стоимость» должности на региональном рынке труда; ежемесячная премия за полностью отработанный месяц, которая зависит от итогов выполнения КПЭ. В ПАО «Т Плюс» все значимые вопросы регулирования отношений с персоналом (льготы, выплаты, медицинское страхование, пенсионное обеспечение, проведение структурных преобразований, изменения в области оплаты труда, рабочего времени) регламентируются коллективными договорами, и представители профсоюза активно участвуют в рассмотрении всех значимых социально-трудовых вопросов. Социальные льготы и гарантии – важный инструмент кадровой политики, который имеет большое значение как для мотивации персонала, так и для поддержания имиджа компании в качестве привлекательного работодателя[4, c. 63]. К ним относятся в Группе ПАО «Т Плюс»: добровольное медицинское страхование сотрудников; санаторно-курортное лечение сотрудников и их детей; негосударственное пенсионное обеспечение; поддержка молодых специалистов и семей (в том числе помощь многодетным и неполным семьям, детям-сиротам и детям-инвалидам); помощь пенсионерам; поддержка кадрового резерва и лучших сотрудников; поддержка высокого уровня культуры на предприятиях; льготные условия при приобретении недвижимости. Поддержка как материальная, так и нематериального характера (например, карьерный рост; проведение мероприятий – спартакиада, награждение грамотами и знаками отличия, праздничных («День энергетика» и Новый год), конкурсных, благотворительных; подарки; денежные выплаты). Одна из разновидностей материального стимулирования высшего руководства – дивиденды. Они выплачиваются раз в квартал, полгода или год в форме денежных средств или имущества. Размер определяется Советом 14 директоров, может корректироваться Общим собранием акционеров или вовсе отменяться. Источник выплаты – чистая прибыль. В таблице отражены 3 основные показатели материального стимулирования. Таблица 3 Расходы на стимулирование персонала 2020 2021 2022 Коэффициенты изменения Расходы на оплату труда, тыс. руб. 16326998 18491495 22453471 1,1326 1,2143 Отчисления на социальные нужды, 4722904 5381114 6498374 1,1394 1,2076 323098 608261 874499 1,8826 1,4377 370080 426302 449539 1,1519 1,0545 117503 292295 314171 2,4876 1,0748 Дивиденды, тыс. руб. 7988806 6800000 7995390 0,8512 1,1758 Общая сумма, тыс. руб. 29849389 31999467 38585444 1,0720 1,2058 25355 27870 29149 1,0992 1,0459 53661,34 55290,92 64191,66 1,0304 1,1610 тыс. руб. Затраты на благотворительность, тыс. руб. Выплаты социального характера, тыс. руб. Расходы на мероприятия культурно-массового и спортивного характера, тыс. руб. Среднесписочная численность, чел. Средняя заработная плата, руб. Коэффициент изменения = Значение отчётного года Значение прошлого года Средняя заработная плата = Расходы на оплату труда∗1000 Среднесписочная численность∗12 Затраты на оплату трудовой деятельности возрастали на 13,26% в 2021 году и ещё на 21,43% в 2022 году; отчисления на социальные нужды – на 13,94% в 2021 году и дополнительно на 20.76% в 2022 году; расходы на благотворительность – на 88,26% в 2021 году и на 43,77% в 2022 году; выплаты социального характера – на 15,19% в 2021 году и ещё на 5,45% в 2022 году; издержки на культурно-массовые и спортивные мероприятия – на 15 148,76% (в 2,49 раза) в 2021 году и дополнительно на 7,48% в 2022 году; средняя заработная плата – на 3,04% в 2021 году и на 16,1% в 2022 году. Сумма дивидендов понижалась на 14,88% в 2021 году и увеличивалась на 17,58% в 2022 году. Соответственно компания вкладывает всё больше средств в своих сотрудников, стимулирует и мотивирует их материально, только в 2021 году высшее руководство получило меньше поощрений из прибыли, что могло сказаться на производительности труда. 2.4 Анализ системы контроля в организации Предварительный контроль выполняется Правлением, Генеральным директором и его заместителями, которые оценивают состояние всех видов ресурсов (финансовых, достаточность (например, для трудовых, реализации инвестиционных). материальных, стратегии Заместители и технических), долгосрочных собирают их проектов необходимую информацию и данные с соответствующих отделов, дочерних обществ и филиалов, присоединённых предприятий, анализируют её и предоставляют полученные результаты Генеральному директору и Правлению, Общему собранию акционеров или Совету директоров. Текущий контроль реализуется начальниками отделов – достаточно ли ресурсов на данный момент или среднесрочную перспективу, насколько эффективно используются, внедряются, результативны ли все бизнеспроцессы (технологический, производственный, инвестиционный, финансовый, операционный), соблюдается ли график работы, есть ли незавершённое производство и строительство, соблюдаются ли нормы времени и выработки, нормативы численности и обслуживания оборудования. Полученная информация и данные передаются Заместителям Генерального директора или вышестоящему руководству. В таблице 4 указаны нормы и нормативы на 2022 год по предприятию. 16 Таблица 4 Нормирование труда на 2022 год Установленное Факт значение Норма выработки на человека Тепловой энергии, Гкал/ч 1,82 1,29 Электрической энергии, кВт/ч 1,311 1,811 Норма обслуживания объектов, 4 6 4 3 ед./ч Норматив численности на 1 объект или работу, чел. Заключительный контроль осуществляется Ревизионной комиссией, Общим собранием акционеров и Советом директоров – собираются данные и информация по истечении отчётного периода и анализируется состояние компании, её возможности на последующий год, выявляются проблемы и предлагаются пути их решения от Генерального директора, Правления и Заместителей. Судя по таблице 4, выработки тепловой энергии было недостаточно в 2022 году (норма не выполнялась), а также не хватало работников на выполнение операций. 2.5 Анализ стиля руководства организации Коллегиальный (демократический) стиль руководства: существуют моменты контроля и чёткого исполнения предъявляемых к подчинённым требований, которые успешно существуют совместно с поддержанием творческих инициатив сотрудников[7, с. 35]. Преобладает делегирование полномочий и разделение ответственности. Преимущества: сочетание инициативности и контроля при принятии управленческих решений; распределение зон ответственности позволяет оперативно принимать решения по всем направлениям деятельности; высокая скорость при принятии решений. Недостатки: необходимость учета мнения множества 17 подчиненных при принятии управленческих решений; риски принятия менее оптимального решения в связи с большим объемом обрабатываемых данных. Присущ руководителям, которые активно привлекают коллектив к решению имеющихся проблем, в том числе и управленческого характера[9, с. 176-177]. В 2022 году был проведён опрос на Дзержинской ТЭЦ для оценки удовлетворённости стилем руководства в организации. Результаты сведены в таблице 5. Таблица 5 Данные по опросу Численность % опрошенных Общая, чел. 44 100 удовлетворены 28 63,64% 26 59,09% 37 84,09% удовлетворены уровнем контроля 36 81,82% удовлетворены делегированием 43 97,73% взаимоотношениями с руководством удовлетворены стилем руководства в целом удовлетворены уровнем творческой инициативы полномочий и распределением ответственности Персонал на данный момент удовлетворён в большинстве своём реализуемым стилем руководства. 2.6 Анализ управления человеческими ресурсами Отбор персонала производится с использованием собеседований, испытательным сроком и раздачей заданий, тестов профессиональных знаний, оценкой коллег (последние 2 метода – при длительной уже работе сотрудников)[6, c. 101]. 18 Группа «Т Плюс» уделяет большое внимание работе с молодыми специалистами. В 2018 году запущена программа карьерного лифта для наиболее талантливой молодежи инженерных специальностей. Ее основой является Международный инженерный чемпионат "CASE-IN", поддерживаемый Минэнерго РФ. Участие в чемпионате позволяет выявить молодых специалистов для включения их в кадровые резервы и в рабочие группы по разработке планов стратегического развития филиалов. Их карьерные треки молодых специалистов участников "CASE-IN" находятся в зоне пристального внимания Дирекции по управлению персоналом. Группа «Т Плюс» получила награду Министерства энергетики РФ за вклад в популяризацию инженерных специальностей в рамках организации международной системы соревнований "CASE-IN" по решению инженерных кейсов для молодых специалистов ТЭК. В 2019 году Группа «Т Плюс» запустила Корпоративную лигу для внедрения практико-ориентированного формата обучения — case study, развития системного мышления молодых специалистов, проблемно- ориентированного подхода в решении технических задач. В Корпоративной лиге 2020 принимали участие и студенты 3 профильных ВУЗов: Ижевского государственного технического университета имени М.Т. Калашникова, Удмуртского государственного университета, Ивановского государственного энергетического университета имени В. И. Ленина. Приглашение студентов в корпоративную лигу позволяет им применить полученные теоретические знания для решения актуальных задач энергетики и получить обратную связь по своему решению от руководителей энергетических предприятий. Был сформирован кадровый резерв производственной функции «Создавая будущее». Его цели: вырастить из рядовых сотрудников «Т Плюс» руководителей, обладающих необходимым уровнем профессиональных навыков, знаний и корпоративных компетенций; подготовить 19 их к назначению на 70% возникающих в Группе вакансий на руководящие должности. Такой подход позволяет значительно сократить расходы на подбор и адаптацию внешних кадров, подготовку руководителей и сохранить уникальную профессиональную экспертизу в компании. В Группе сформирован кадровый резерв из 250 участников разного уровня для привлечения на ключевые производственные должности инженерно-технического состава «Т Плюс». Для всех участников составлены индивидуальные планы развития, сформированы комплексные программы обучения, которые включают в себя программу развития для руководителейрезервистов, для участников кадрового резерва, для кураторов и наставников кадрового резерва. В рамках внедрения лучших эффективности адаптации новых HR-практик сотрудников для повышения Группы «Т Плюс» в 2020 г. в компании был запущен проект вэлкам-тренингов с участием топменеджмента компании. С момента внедрения программы в вэлкам-тренинге приняли участие более 300 новых сотрудников «Т Плюс». Каждый квартал в рамках двухдневного интенсива новые сотрудники компании получают возможность узнавать ключевую информацию об индустрии, важнейших бизнес-процессах, ценностях компании, ее истории и принципах деятельности, о перспективах обучения, развития и карьерного роста из уст первых лиц «Т Плюс». Дополнительно вэлкам-тренинги предоставляют новым сотрудникам возможность для знакомства и построения первых профессиональных отношений в коллективе «Т Плюс». Обучение и развитие персонала – одно из важнейших направлений стратегии Группы «Т Плюс». Политика предприятия нацелена на профессиональное развитие и карьерный рост сотрудников внутри компании. Система обучения компании даёт возможность сотрудникам расширять свои профессиональные знания и навыки, повышать квалификацию, а также поддерживает развитие карьеры в долгосрочной перспективе. 20 Система обучения «Т ПЛЮС» — это: команда профессионалов в области обучения и развития, внутренние учебные программы и тренинги, постоянное повышение квалификации, дистанционные курсы. Основной задачей обучения является обеспечение актуальности знаний сотрудников и их соответствия уровню развития технологий, внедренных на станциях. Обучение включает в себя среди прочего отработку навыков управления персоналом, командами и проектами, которые являются ключевыми. Обучение персонала проводится в различных формах, включая очное и заочное обучение, производственную практику и стажировки, а также дистанционное обучение с применением передовых технологий. Программа подготовки кадрового резерва состоит из двух направлений: Программа развития технических специалистов; Школа технических руководителей (ШТР). В структуре второго также выделяется наставничество (задачи: сохранение и передача опыта внутри компании, повышение уровня экспертизы среди сотрудников, сокращение срока адаптации сотрудника, демонстрация примера поведения). Важной частью процесса обучения и развития являются конкурсы или соревнования профессионального мастерства (СПМ). Начиная с 2017 года, они являются составной частью программы повышения качества технологического персонала. Переосмысление роли конкурсов в обучении потребовало серьезной переработки его содержания. Новые учебные программы разрабатываются Самарским учебно-курсовым комбинатом, где на тренажерах и манекенах оттачиваются профессиональные навыки и проходят финальные этапы профессиональных конкурсов. Проведение СПМ позволяет: повышать уровень знаний, умений и навыков сотрудников травматизма и количество ошибочными действиями на оперативном аварий, персонала; уровне; связанных снижать уровень с неправильными формировать кадровый или резерв Компании, внедрять систему преемственности; выстраивать прозрачную и понятную систему карьерного развития в «Т Плюс». 21 Среди обучающие линейных руководителей мероприятия Группы на виртуальной «Т Плюс» площадке проводятся «Круглый стол» по актуальным вопросам бизнеса. Обмен лучшими практиками позволяет: выявлять системные ошибки эксплуатации, ремонта оборудования и аварийных случаев на производстве; формировать единое информационное пространство среди руководителей; повышать уровень вовлеченности в производственный процесс руководителей станций и тепловых сетей; повышать уровень вовлеченности в производственный процесс руководителей станций и тепловых сетей; централизованно управлять ключевыми процессами на всех уровнях и во всех локациях. В рамках утвержденной Правлением ПАО «Т Плюс» программы развития руководителей в 2020 году прошли обучающие мероприятия с лучшими культуры тренерами РФ, руководящих направленные сотрудников. на развитие Программа корпоративной развития топ- руководителей «Т Плюс» была нацелена на развитие их коммуникативной культуры через развитие эмоционального интеллекта, техник аргументации и противодействия манипуляциям. Программа предполагала проведение «Дня информирования и выступлений Генерального руководителей. управленческих знаний, руководителей и требуемого директора», В целях формирования уровня мастер-классов выравнивания единого уровня понимания проявления функций корпоративных компетенций все руководители «Т Плюс» в 2020 году прошли комплексное обучение по программе «Управленческий цикл». У руководящих сотрудников «Т Плюс» есть возможность пользоваться корпоративной библиотекой компании. За 6 месяцев было прочитано более 2600 книг по направлениям, связанным с развитием отрасли, новейших тенденций в ней, с повышением персоналом. собственной В 2020 году, управленческим в период и функциональным эффективности, карантинных навыкам с управлением мер, было обучение перенесено в дистанционный формат. Более 46 программ (вебинары, электронные курсы, 22 практикумы, онлайн-квесты, управленческие поединки и др.) были доступны сотрудникам «Т Плюс». Запись и проведение мероприятий осуществлялось на корпоративном портале «Я_УЧУСЬ». Каждый сотрудник мог записаться и пройти необходимое обучение с сохранением качества. Средний балл по оценке слушателей программ 4.91 из 5 баллов. Данные мероприятия позволили сотрудникам «Т Плюс» повысить производительность труда, эффективность, сохранить вовлеченность в работу компании в период пандемии. Более 4 000 сотрудников прошли обучение за 3 месяца. Группа «Т Плюс» уделяет большое внимание развитию и продвижению сотрудников внутри компании. В 2020 году начата системная работа по реализации программы управленческими кадрами преемственности всех уровней для обеспечения руководителей инженерно- технического персонала предприятия. Для определения уровня развития корпоративных компетенций сотрудников в компании регулярно проводятся оценки методом ассессментцентров. 22 сотрудника Дирекции ПАО «Т Плюс» по управлению персоналом и организационному развитию прошли профессиональную сертификацию в качестве ассессоров по методике FORMATTA. Ассессоры проводят онлайн-тестирование сотрудников Компании для диагностики их личностного профиля, оценки способностей к работе с числовой и вербальной информацией. В 2020 году оценку по методу ассессментцентров прошли более 30 представителей различных функциональных направлений. Среди них — управленческая команда центральной службы правового обеспечения, производственной функции, ключевые участники и перспективные проекта сотрудники «Кадровый актив» АО «ЭнергосбыТ Плюс», а также сотрудники Корпоративного центра. Ассессмент-центры позволяют участникам процедуры оценки сформировать эффективные планы индивидуального развития и спланировать дальнейшие шаги для карьерного роста[10]. В таблице 6 описана структура персонала[1]. 23 Таблица 6 Структура сотрудников по категориям, возрасту и образованию 2020 2021 2022 Среднесписочная численность, чел. 25355 27870 29149 • Управленческий персонал 16,35% 17,98% 17,49% • Основной производственный 47,86% 49,1% 56,31% • Вспомогательный 10,67% 11,31% 8,1% • Младший обслуживающий 25,12% 21,61% 18,1% < 30 лет 34,77% 31,33% 24,89% 30-45 лет 42,84% 43,01% 48,62% > 45 лет 22,39% 25,65% 26,49% высшее 60,28% 59,29% 68,11% среднее профессиональное 29,45% 28,61% 28,31% среднее общее 10,27% 12,09% 3,58% Возраст персонала, в т.ч.: Образование персонала, в т.ч.: Наиболее распространённой категорией персонала является основной производственный (около 50%), при этом предпочтение, как правило, отдаётся людям от 30 до 45 лет с высшим образованием каждый год. Остальные категории сотрудников постепенно уменьшаются в процентном соотношении или остаются примерно на том же уровне. В таблице 7 рассмотрена эффективность использования персонала. Таблица 7 Производительность труда в стоимостном исчислении Среднесписочная численность, чел. 2020 2021 2022 Коэффициенты изменения 25355 27870 29149 1,0992 1,0459 Объем реализации, тыс. руб. 227537453 259390005 267025823 1,1400 1,0294 Чистая прибыль, тыс. руб. 23613213 17748545 13958869 0,7516 0,7865 Выработка, тыс. руб./чел. 8974,07 9307,14 9160,72 1,0371 0,9843 Прибыль на человека, тыс. руб./чел. 931,30 636,83 478,88 0,6838 0,7520 24 Численность работников повышалась на 9,92% в 2021 году и дополнительно на 4,59% в 2022 году; выручка – на 14% в 2021 году и на 2,94% в 2022 году; производительность труда в стоимостном исчислении возрастала на 3,71% в 2021 году и снижалась на 1,57% в 2022 году. Сумма чистой прибыли сокращалась на 24,84% в 2021 году и ещё на 21,35% в 2022 году; на 1 человека – на 31,62% в 2021 году и дополнительно на 24,8% в 2022 году. Соотношение коэффициентов изменения уровней выработки и расходов на оплату труда показывает степень эффективности материального стимулирования[2, c. 79]: Э = Затраты на оплату трудовой деятельности 2022 года*(1Коэффициент изменения производительности труда Коэффициент изменения средней заработной платы 0,9843 Э = 22453471*(1- 1,161 ) ) = 3417337,06 тыс. руб. Экономия фонда оплаты труда на 2022 год составила 3,417 млрд. руб. Это может и сказываться на выработке персонала, и на его замотивированности в конечных финансовых результатах. Следовательно, стоимостная производительность труда имеет довольно высокий уровень, но имеет более низкие темпы, а то и вовсе понижается изза изменения как численности, так и выручки, а также экономии средств на оплату трудовой деятельности. 2.7 Анализ управления финансовыми ресурсами Данные ресурсы образованы как собственным, так и заёмным капиталом. Собственные средства – уставный, резервный и добавочный капитал, переоценка внеоборотных активов, собственные акции, выкупленные у акционеров, нераспределённая прибыль; обязательства – кредитами и займами, отложенными налоговыми и кредиторской задолженностями, оценочными и прочими пассивами, доходами будущих периодов. 25 Уставный капитал – состоит из номинальной стоимости обыкновенных акций 1 руб. каждая (44467040000 шт.). Резервный – не менее 5% от уставного, пополняется из чистой прибыли по 5% каждый год. Нераспределённая прибыль тоже формируется путём резервирования чистой (разница между всеми доходами и издержками). Доходы: выручка, проценты к получению, поступления от участия в уставных капиталах других организаций и прочие. Затраты: себестоимость (полная, с учётом коммерческих и управленческих), проценты к уплате, налог на прибыль, прочие, расходы на реорганизацию. В таблицах 8 и 9 отражены основные показатели финансовых результатов деятельности и ресурсов в целом. Значения использованы из Приложений 2 и 3 с финансовой отчётностью. Таблица 8 Наиболее весомые разновидности источников пополнения собственных финансовых средств 2020 2021 2022 Коэффициенты изменения Доходы Объем продаж, тыс. руб. 227537453 259390005 267025823 1,1400 1,0294 Прочие доходы, тыс. руб. 32510232 24128605 0,5780 1,2840 Себестоимость продаж, тыс. руб. 198069398 225277491 235629712 1,1374 1,0460 Прочие расходы, тыс. руб. 27785325 0,8702 1,1112 18791925 Расходы 24177976 26865609 Конечные финансовые результаты Чистая прибыль, тыс. руб. 23613213 17748545 13958869 0,7516 0,7865 Прибыль от продаж, тыс. руб. 29468055 34112514 31396111 1,1576 0,9204 Прочие поступления снижались на 42,2% в 2021 году и повышались на 28,4% в 2022 году; себестоимость полная увеличивалась на 13,74% в 2021 году и дополнительно на 4,6% в 2022 году; иные издержки уменьшались на 12,98% в 2021 году и возрастали на 11,12% в 2022 году. Сумма прибыли от продаж повышалась на 15,76% в 2021 году и сокращалась на 7,96% в 2022 26 году. Изменение выручки находится примерно на одном уровне с себестоимостью, что привело к падению величины прибыли по основной деятельности. Существенное понижение остальных доходов и рост затрат в итоге сказались и на уровне чистой прибыли. ПАО «Т Плюс» функционирует нерезультативно, так как конечный финансовый результат по всем направлениям деятельности всё больше снижается (возможно, это вызвано неэффективной системой управления доходами и расходами). Таблица 9 Наиболее весомые разновидности финансовых ресурсов 2020 2021 2022 Коэффициенты изменения Собственный капитал Уставный, тыс. руб. 44462847 44467040 44467040 1,0001 1,0000 Добавочный, тыс. руб. 30509026 30821415 30821415 1,0102 1,0000 Нераспределённая прибыль, тыс. 73399301 52024568 59698447 0,7088 1,1475 153036315 132280503 137135772 0,8644 1,0367 руб. Капитал и резервы в целом, тыс. руб. Обязательства Заёмные средства долгосрочные, 99474554 89879864 71633677 0,9035 0,7970 18408543 30214459 48237080 1,6413 1,5965 Отложенные налоговые, тыс. руб. 19624492 27266611 28853861 1,3894 1,0582 Кредиторская задолженность, тыс. 32749197 32748677 45384215 1,0000 1,3858 Краткосрочные в целом, тыс. руб. 56603474 72656763 105919620 1,2836 1,4578 Долгосрочные в целом, тыс. руб. 123409119 120421450 105992812 0,9758 0,8802 тыс. руб. Заёмные средства краткосрочные, тыс. руб. руб. Уставный капитал возрос на 0,01% в 2021 году; добавочный – на 1,02%. Нераспределённая прибыль уменьшалась на 29,12% в 2021 году и повышалась на 14,75% в 2022 году. Собственные средства сокращались на 13,56% в 2021 году и увеличивались на 3,67% в 2022 году. 27 Долгосрочные кредиты и займы понижались на 9,65% в 2021 году и ещё на 20,3% в 2022 году; краткосрочные – возрастали на 64,13% и дополнительно на 59,65% в 2022 году; отложенные налоговые обязательства повышались на 38,94% в 2021 году и на 5,82% в 2022 году. Задолженность перед кредиторами увеличилась на 38,58% в 2022 году. Кратковременные обязательства возрастали на 28,36% в 2021 году и ещё на 45,78% в 2022 году; долговременные – снижались на 2,42% в 2021 году и дополнительно на 11,98% в 2022 году. Обязательства имеют более высокий темп прироста, чем собственные средства, что сказывается на финансовой независимости и устойчивости организации. Особенно на это оказали влияние краткосрочные кредиты и займы, кредиторская и отложенные налоговые задолженности. Финансовые ресурсы распределяются в имуществе компании. Активы состоят из внеоборотных и оборотных разновидностей. Внеоборотный капитал – основные средства, финансовые вложения, отложенные налоговые, нематериальные и прочие активы; оборотный – запасы, налог на добавленную стоимость по приобретённым ценностям, задолженность дебиторов, финансовые вложения, денежные средства и их эквиваленты, прочие активы. В таблице 10 указаны основные показатели имущества энергетического предприятия. Общая сумма капитала (финансовых ресурсов) уменьшалась на 2,31% в 2021 году и повышалась на 7,28% в 2022 году. Внеоборотный капитал увеличивался на 15,98% в 2021 году и ещё на 7,26% в 2022 году; оборотный – сокращался на 43,94% в 2021 году и возрастал на 7,37% в 2022 году. Стоимость основных фондов повышалась на 26,52% в 2021 году и дополнительно на 8,41% в 2022 году; сумма отложенных налоговых активов увеличивалась на 201,16% (в 3,01 раза) и уменьшалась на 0,25% в 2022 году; долгосрочные финансовые вложения понижались на 9,89% в 2021 году и возрастали на 2,82% в 2022 году; стоимость запасов снижалась на 3,46% в 28 2021 году и на 5,51% в 2022 году; сумма задолженности дебиторов сокращалась на 47,04% в 2021 году и повышалась на 4,13% в 2022 году. Таблица 10 Наиболее весомые разновидности источников распределения финансовых средств 2020 Активы в целом, тыс. руб. 2021 2022 333048908 325358716 349048204 Коэффициенты изменения 0,9769 1,0728 1,2652 1,0841 Внеоборотный капитал Основные фонды, тыс. руб. Отложенные налоговые активы, 138565379 175306299 190054526 4523450 13622606 13588273 3,0116 0,9975 Финансовые вложения, тыс. руб. 85996645 77488374 79673065 0,9011 1,0282 Внеоборотный капитал в целом, 231399894 268371730 287861119 1,1598 1,0726 тыс. руб. тыс. руб. Оборотный капитал Запасы, тыс. руб. 5658214 5462507 5161629 0,9654 0,9449 Дебиторская задолженность, тыс. 94893974 50253154 52328337 0,5296 1,0413 101649014 56986986 61187085 0,5606 1,0737 руб. Оборотный капитал в целом, тыс. руб. Темп изменения стоимости имущества больше всего зависел от темпа оборотных средств. Баланс в целом не очень хороший, поскольку общая сумма не увеличивается, собственный капитал имеет более низкий темп роста, кредиторская задолженность растёт быстрее, чем дебиторская. Достаточность оборотного и основного имущества определим по формуле[3, c. 41]: Э = Актив в прошлом году*Коэффициент изменения выручки – Актив в отчётном году Э оборотных средств = 56986986*1,0294 – 61187085 = - 2524682,61 тыс. руб. 29 Э основных фондов = 268371730*1,0294 – 287861119 = - 11599260,14 тыс. руб. Перерасход оборотных активов достигал 2,525 млрд. руб.; основного капитала – 11,599 млрд. руб. В таблице 11 определён удельный вес этих активов и пассивов в общей сумме финансовых средств. Таблица 11 Распределение показателей баланса в его общей сумме Изменение доли 2020 2021 2022 Уставный капитал 13,35% 13,67% 12,74% 0,32% -0,93% Добавочный капитал 9,16% 9,47% 8,83% 0,31% -0,64% Нераспределённая прибыль 22,04% 15,99% 17,10% -6,05% 1,11% Капитал и резервы в целом 45,95% 40,66% 39,29% -5,29% -1,37% Заёмные средства долгосрочные 29,87% 27,62% 20,52% -2,24% -7,10% Заёмные средства краткосрочные 5,53% 9,29% 13,82% 3,76% 4,53% Отложенные налоговые обязательства 5,89% 8,38% 8,27% 2,49% -0,11% Кредиторская задолженность 9,83% 10,07% 13,00% 0,23% 2,94% Краткосрочные обязательства в целом 17,00% 22,33% 30,35% 5,34% 8,01% Долгосрочные обязательства в целом 37,05% 37,01% 30,37% -0,04% -6,65% Основные фонды 41,61% 53,88% 54,45% 12,28% 0,57% Отложенные налоговые активы 1,36% 4,19% 3,89% 2,83% -0,29% Финансовые вложения 25,82% 23,82% 22,83% -2,00% -0,99% Внеоборотный капитал в целом 69,48% 82,48% 82,47% 13,01% -0,01% Запасы 1,70% 1,68% 1,48% -0,02% -0,20% Дебиторская задолженность 28,49% 15,45% 14,99% -13,05% -0,45% Оборотный капитал в целом 30,52% 17,52% 17,53% -13,01% 0,01% Удельный вес некоторых активов и пассивов свидетельствует об отношении ПАО «Т Плюс» больше к сфере услуг (большая доля дебиторской и кредиторской задолженности, поскольку оплата происходит с отсрочками платежей, сначала предоставляются энергетические ресурсы, только затем перечисляются средства; низкий процент запасов; высокая доля заёмного 30 капитала из-за практически полного отсутствия денег и разрывов в их поступлении, но услуга пользуется спросом, поэтому они постепенно погашаются; уровень основных фондов тоже невысокий, так как оборудования и техники требуется не очень много в отличии от производства). Для полной оценки финансового состояния компании на 2022 год проведём также коэффициентный анализ[5, c. 23]: К абсолютной ликвидности = К абсолютной ликвидности = Денежные средства+Финансовые вложения Скорректированные краткосрочные обязательства 3212194+27331 105919620−6090663 = 0,0325 С помощью денежных ресурсов и их эквивалентов, краткосрочных финансовых инвестиций можно погасить лишь 3,25% задолженностей кратковременного характера вместо 20-50%. То есть их недостаточно для этого, абсолютная ликвидность отсутствует. К критической ликвидности = Дебиторская задолженность Скорректированные краткосрочные обязательства + К абсолютной ликвидности К критической ликвидности = 52328337 105919620−6090663 + 0,0325 = 0,5567 С помощью всех финансовых оборотных активов можно оплатить только 55,67% вместо 70-100%, значит, их тоже недостаточно для этого. Задолженность дебиторов очень большая, что в итоге может оказать влияние на платёжеспособность самого энергетического предприятия. К текущей ликвидности = К текущей ликвидности = Оборотный капитал Скорректированные краткосрочные обязательства 61187085 105919620−6090663 = 0,6129 Всего оборотного имущества хватит для покрытия лишь 61,29% текущих обязательств. перспективной Организация ликвидностью и неликвидна, обладает платёжеспособностью (для только оплаты задолженностей придётся продать почти все активы). К независимости = Капитал и резервы Общая сумма баланса 31 К независимости = 137135772 349048204 = 0,3929 Имущество на 39,29% сформировано из собственных источников финансирования вместо 50%. Энергетическое предприятие сильно зависимо от своих кредиторов, поставщиков и других лиц. К капитализации = К капитализации = Все обязательства Капитал и резервы 1 0,3929 = 1 К независимости -1 – 1 = 1,545 Тоже доказывает существенную зависимость организации от всех лиц, перед которыми есть задолженности. На 1 тыс. руб. капитала и резервов приходится 1,545 тыс. руб. обязательств, соответственно собственных средств в денежной форме недостаточно для погашения всех долгов. К обеспеченности собственными средствами = Капитал и резервы−Внеоборотные активы Оборотное имущество К обеспеченности собственными средствами = 137135772−287861119 61187085 = - 2,463 Значение ниже 0,1: ПАО «Т Плюс» финансово неустойчиво, не имеет собственного оборотного капитала, эти активы образованы полностью заёмными источниками финансирования. К прогноза банкротства = Оборотное имущество−Краткосрочные обязательства К прогноза банкротства = 61187085−105919620 Общая сумма баланса 349048204 = - 0,128 Вероятность банкротства довольно высокая, чистые оборотные средства (сформированные устойчивыми источниками финансирования) отсутствуют, значит, и долгосрочных кредитов и займов помимо капитала и резервов недостаточно для пополнения оборотного имущества. Чистые активы = Общая стоимость имущества - Скорректированные обязательства = Капитал и резервы + Доходы будущих периодов Чистые активы = 6090663 + 137135772 = 143226435 тыс. руб. 32 Значение выше суммы уставного капитала – компания инвестиционно привлекательна, но для её платёжеспособности необходимо продать больше половины активов (около 60-70%). 2.8 Анализ оперативного управления организацией ПАО «Т Плюс» внедрило 2 системы оперативного управления: для оперативного дистанционного мониторинга тепловых сетей и управления финансами. При установке узлов учёта тепловой энергии на ключевых точках магистральных трубопроводов благодаря таким устройствам компания круглосуточно может контролировать состояние режима работы тепловых сетей и своевременно устранять возможные дефекты. Постоянный сбор данных с помощью узлов учета позволяет энергетикам оперативно реагировать на изменения режимов работы теплосетей, контролировать качество поставляемого в дома ресурса, а также оперативно находить места возможных повреждений и устранять их в кратчайшие сроки. Существуют и диспетчерские пункты, в которых специалисты круглосуточно следят за подачей теплоресурса на объекты. Система управления финансами построена на базе продук- та «1С:Управление холдингом». Решены задачи ведения бухгалтерского, налогового учёта, управления НСИ, планирования, бюджетирования и финансового учёта. Обеспечена сопоставимость отчётных итогов управленческого, бухгалтерского и налогового учёта, реализованы распределение и анализ фактических данных по управленческим драйверам. Настроены единые учётные методики для группы юридических лиц энергосбытовой деятельности. Система позволила снизить затраты на взаимную сверку данных и сократить время специалистов на подготовку отчётности. Основные цели централизации финансово-хозяйственного учёта: обеспечение оперативности и качества предоставления информации для принятия управленческих решений; снижение затрат на взаимную сверку данных. 33 Задачи проекта: обеспечение сопоставимости отчётных итогов управленческого, бухгалтерского и налогового учёта за счёт единых классификаторов и аналитических признаков; повышение эффективности планирования и учёта; обеспечение однократной регистрации хозяйственных операций и их последующего отражения в управленческом и регламентированном учёте; уменьшение количества ошибок ввода данных. Для решения поставленных задач по регламентированному учёту, бюджетированию и финансовому контролю построена централизованная система на базе продукта «1С: Управление холдингом». В ней реализованы следующие подсистемы: подсистема планирования доходов, затрат (в т. ч. инвестиционное планирование, налогов), движения планирование денежных средств и прогнозирование центрами финансовой ответственности — охватывает функции, связанные с обеспечением расчёта по разработанной методике и отражения плановых и прогнозных сумм по доходам, расходам (в т. ч. налогам, инвестиционной деятельности, прогнозной амортизации), движению денежных средств, используемых в последующем для формирования аналитических разрезах; отчётных подсистема данных регламентированного учёта по разработанным методикам; форм в необходимых трансляции в управленческие подсистема распределения фактических данные фактических данных по дополнительным управленческим драйверам, используемым в дальнейшем для формирования отчётности; подсистема отчётности и консолидации (в т. ч. ВГО внутри сбытового сегмента, внутри холдинга «Т Плюс»), формирования бюджетных/отчётных форм с возможностью детализации до первичного документа — охватывает функции, связанные с обеспечением автоматического заполнения плановых, фактических и прогнозных данных в отчётных формах по разработанной методике (включая формирование регламентированной отчётности для консолидационного пакета по МСФО, формирование и балансировку платёжного календаря и пр.). 34 Для автоматического обогащения системы управления финансами, необходимыми для учёта данными, а также для обеспечения передачи данных в головную организацию (группу компаний «Т Плюс») реализована интеграция с внешними информационными системами (12 точек интеграции), что изображено на рисунке 7. Рисунок 7 - Схема функциональных потоков системы финансовохозяйственного учёта Для обеспечения однократного ввода информации в систему управления финансами в компаниях сбытового сегмента изменены бизнеспроцессы, связанные с взаимодействием финансовой и бухгалтерской служб. Пример такого процесса продемонстрирован на рисунке 8. 35 Рисунок 8 - Описание бизнес-процессов подсистемы «Бюджетирование» (на примере расходных договоров) Таким образом, некоторые бизнес-процессы (производственные и финансовые) автоматически регулируются, отслеживаются и контролируются с использованием программного обеспечения. 36 3. Недостатки в системе управления организацией В процессе исследования выявлено 3 недостатка: 1. Экономия средств на оплату труда в 3,417 млрд. руб. Это находит отражение и на выработке, и на замотивированности персонала в работе в целом; 2. основного Перерасход оборотных активов достигал 2,525 млрд. руб.; капитала – 11,599 млрд. руб. Это свидетельствует о неэффективном их использовании (именно поэтому выручка может быть ниже запланированного значения, а себестоимость иметь более высокие темпы роста из-за постоянных закупок этих средств при малой их отдаче). 3. В целом неудовлетворительное финансовое состояние ПАО «Т Плюс» - низкая ликвидность и платёжеспособность, устойчивость; высокая зависимость от лиц, перед которыми присутствуют задолженности; большая вероятность банкротства; недостаточность собственных и устойчивых источников финансирования для пополнения запасов и других оборотных активов. Для их разрешения можно предложить – введение премий и поощрений за экономию производственных ресурсов и отслеживание их качества, постепенное покрытие обязательств за счёт получаемых средств (взыскание выручки от дебиторов), возможно, и отмена отсрочек платежей для потребителей услуг и энергетических ресурсов. Соответственно наиболее существенной проблемой является высокая вероятность банкротства, а разрешиться она может путём рационализации капитала и строго отслеживания расходующихся ресурсов (в том числе с мотивированием персонала сэкономленными средствами на оплату труда). 37 Список использованных источников 1. Годовой отчет публичного акционерного общества «Т Плюс» по результатам деятельности за 2021 год 2. Мусостова, Д. Ш. Экономика предприятий и организаций: Учебное пособие для студентов высших учебных заведений, обучающихся по направлению подготовки 38.03.01 "Экономика", (квалификация (степень) "бакалавр" [Текст] / Д. Ш. Мусостова, И. У. Шахгираев, В. Р. Маркарян. – 2-е издание, переработанное и дополненное. – Краснодар: Издательство "Магарин Олег Григорьевич", 2021. – 212 с 3. Нарожная Г. А., Медведева В. Н., Дранникова Е. А., Миргородская О. А. Экономика предприятия: учебное пособие [Текст] / Нарожная Г.А., Медведева В.Н., Дранникова Е.А., Миргородская О.А.– Ставрополь: Издательско-информационный центр «Фабула». – 2021. – 112 с. 4. Павлова-Борисова Т. В. Организационная культура: учебное пособие [Текст] / Т. В. Павлова-Борисова; Северо-Восточный федеральный университет им. М. К. Аммосова, Институт языков и культуры народов Северо-Востока Российской Федерации, кафедра культурологии. — Якутск: ИЦ НБ РС (Я), 2021. — 80 с. 5. Трубицына, Н. С. Экономика фирмы: учебное пособие [Текст] / Н. С. Трубицына. – Елец: Елецкий государственный университет им. И.А. Бунина, 2021. – 85 с. 6. Федорович, В. О. Экономика промышленного предприятия: Учебное пособие [Текст] / В. О. Федорович. – 2-е издание дополненное и переработанное. – Новосибирск: Сибирский государственный университет водного транспорта, 2021. – 310 с. 7. Атабиева, А. Х. Стили лидерства: принципы управления для российского менеджмента [Текст] / А. Х. Атабиева, М. М. Сабанова // Цифровая наука. – 2021. – № 4-2. – С. 33-41. 8. Содаткадамова, Н. Г. Понятие организационной структуры и её виды [Текст] / Н. Г. Содаткадамова // E-Scio. – 2021. – № 6(57). – С. 195-204. 38 Фролягина, А. А. Стиль руководителя и его влияние на 9. управление предприятием и персоналом [Текст] / А. А. Фролягина, Т. В. Кузнецова // Актуальные вопросы современной экономики. – 2022. – № 1. – С. 176-179. 10. Режим Кадровая политика ПАО «Т Плюс» [Электронный ресурс] – доступа: https://kso.tplusgroup.ru/kadrovaya-politika/kadrovaya- politika.html (дата обращения: 06.04.2023) 11. Режим Официальный сайт ПАО «Т Плюс» [Электронный ресурс] – доступа: https://www.tplusgroup.ru/activity/novaja-model-rynka-tepla/ (дата обращения: 06.04.2023) 12. Официальный информации сайт [Электронный Центра ресурс] – раскрытия Режим корпоративной доступа: https://e- disclosure.ru/portal/files.aspx?id=9480&type=3(дата обращения: 06.04.2023) 39 ПРИЛОЖЕНИЕ 40 Приложение 1 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 Приложение 2 78 79 80 81 Приложение 3 82 83
