Тема 1 - Образовательная система

Тема 1. Закономерности развития организаций.
К закономерностям развития организации можно отнести следующие положения:
1.Чтобы выжить, организация должна развиваться, т.е. изменяться. Организации, тратящие
основную часть своего времени и ресурсов на поддержание стабильности, вряд ли будут процветать
в сегодняшней изменчивой обстановке. Успешная организация постоянно находится в динамике.
2. Организации ощущают потребность в росте. Многие руководители обнаруживают, что
фирма, для того, чтобы оставаться экономически здоровой, должна расти. Прекращение роста
приводит организацию к застою.
3. Каждая коммерческая организация, развиваясь, проходит определенные стадии развития,
каждая из которых завершается кризисом роста (развития).
4. Источником проблем в организации могут быть и организационные патологии.
1.1. Модель развития коммерческой организации Л. Грейнера.
Коммерческие организации могут постоянно развиваться в силу наличия объективной
причины (источника развития) – противоречия между уровнем развития производственных
мощностей в организации и уровнем развития ее системы управления. Подобная закономерность
имела и имеет место в истории государств при смене общественно-экономических формаций (по К.
Марксу).
Классическая схема развития коммерческой организации была описана в 1972 г. Лэрри
Грейнером, профессором школы бизнеса университета Южной Калифорнии. На русский язык статья
Л. Грейнера по данному вопросу была переведена в 2002 г.
Согласно модели Грейнера каждая коммерческая организация в своем развитии проходит пять
стадий:
- личного энтузиазма;
- регулярного менеджмента;
- делегирования полномочий;
- координации ресурсов;
- корпоративного сотрудничества (данная стадия не обязательно является последней).
Каждая стадия начинается с периода развития, далее следуют устойчивый рост и стабильность,
а заканчивается кризисом роста (революционным периодом организационных изменений).
Основной задачей для руководства организации в период кризиса (на каждом революционном
этапе) является поиск новых организационных методов, которые станут основой перестройки
системы управления организации и основным инструментарием реализации принципов управления в
следующем эволюционном периоде.
Для каждой стадии(эволюционного периода) развития характерна своя революция.
Стадия личного энтузиазма
Отличительные особенности данной стадии:
- в начале стадии производственные мощности слабые:
*небольшая численность сотрудников;
*небольшой оборот;
*производится один продукт, в основном это услуга, но с очень размытыми границами;
- потребителем может быть кто угодно, т.е. любой заинтересовавшийся услугами компании
«обрабатывается» по полной программе;
- осмысленной и целенаправленной стратегии нет(она целиком основана на интуиции группы
энтузиастов);
- управление осуществляется «по отклонениям»:
*транспорт подвел – выстраиваем логистику;
*налоговая оштрафовала – вводим учет и ищем специалиста по налогам;
*лишние средства появились – думаем, куда их вложить;
- главный двигатель такого бизнеса – энтузиазм сотрудников;
- мотивация создается личным примером и убеждением: «Делай, как я, и у нас будут златые
горы»;
- внутренних стандартов нет:
*ни по отношению к продукту;
*ни по отношению к распределению ответственности и полномочий;
*ни по отношению к требованиям к выполнению проектов или
процессов.
Развитие организации на стадии личного энтузиазма завершается кризисом лидерства.
Предпосылки кризиса:
= рост бизнеса;
= появляется больше работников, которых трудно отнести к группе основателей-энтузиастов;
= на наемных работников все слабее действует стимулирование личным примером;
= резкий рост отклонений(из-за расширения бизнеса);
= первые лица организации перегружены текущей работой;
= цена принимаемых стратегических решений становится слишком высокой, чтобы доверять
интуиции.
Кризисные явления:
 общее развитие начинает пробуксовывать, т.е. обороты еще растут, а норма прибыли
неуклонно снижается;
 попытки делегировать полномочия по принятию решений приводят либо к «уводу» бизнеса,
либо к снижению эффективности.
Постепенно складывается внутрифирменная революционная ситуация(«кризис лидерства»),
когда верхи в лице основателей-владельцев уже не могут управлять по-старому, а низы в лице
менеджеров среднего звена и высококвалифицированных специалистов не хотят.
Причина кризиса:
несовершенство управления организацией.
Данный кризис имеет множество исходов, не ведущих к переходу на следующий этап
развития. Например:
- уход части менеджеров и специалистов к конкурентам или создание ими новой компании;
- либо в ходе безрезультатных попыток разрешить ситуацию утрачивается
конкурентное преимущество, и как следствие происходит потеря мощностей и возвращение на
старый добрый этап личного энтузиазма;
- либо компания поглощается более успешной фирмой-соперником, которая сумела перейти на
следующую стадию развития;
- наконец, полное закрытие организации с уходом потребителей к тому же конкуренту.
К дальнейшему развитию ведет только полная перестройка системы управления организации,
а именно:
= конкретизация стратегии;
= введение четкого разделения областей ответственности при принятии решений;
= введение очень жестких стандартов выполнения;
= введение четко прописанной системы материального стимулирования.
Практические меры:
1.Выбор своего потребителя с уменьшением группы продуктов по принципу Парето, т.е.
концентрация на тех 20% потребителей, которые дают 80% дохода(это главное условие перехода на
очередную стадию развития). Переходный период может оказаться очень сложным и тернистым, но
в «очищенном» виде включает примерно следующие шаги:
- проводится анализ продаж: «размытый» продукт делится на несколько однородных по
потребителям и строится упрощенная «бостонская матрица продуктов», т.е. выделяются «звезда» и
«дойная корова», а все «собаки» и «темные лошадки» отбрасываются;
- для перспективных продуктов проводится SWOT – анализ(анализ сильных и слабых сторон);
- система управления меняется так, чтобы продавать только «звезд» и «дойных коров».
2. Вводится узкая специализация.
3. Вводятся стандарты.
4. Вводится строгая субординация с выстраиванием очень жесткой системы как производства,
так и реализации.
Пример.
В начале 90-х г.г. небольшая фирма, торгующая мороженым, начала свой бизнес с того, что
заполучила пару рефрижераторных автомобилей. Люди решили строить дело, поскольку обладали
неоспоримым преимуществом.
Бизнес заключался в торговле любыми видами замороженной продукции. Постепенно
сложилась устойчивая сеть клиентов, появились деньги. Приобрели 2-ой, а затем 3-ий и 4-ый
рефрижераторы. Потом они подумали, зачем работать «на дядю»? Давайте купим свой магазинчик.
Оказалось, что магазинчики в городе все уже давно «разобраны». После анализа была найдена
свободная на тот момент рыночная ниша – киоски по продаже мороженого. И начали их
устанавливать. Сначала один, потом другой… После того, как появилось 10 киосков, назрела
необходимость в складе, и был удачно приобретен склад-рефрижератор. После установки 15-го
киоска – заключили выгодное соглашение с местным хладокомбинатом на выкуп 30% его
продукции. К моменту, когда руководство поняло, что уже не справляется с управлением, у них
было 19 киосков, склад, 3 рефрижератора и блокирующий пакет акций хладокомбината, который
позволил им включить в состав его руководства своего коммерческого директора. Кризис, который
можно описать многостраничным романом, был разрешен; в ходе его были сделаны следующие
правильные шаги:
- сосредоточились на торговле только продукцией хладокомбината, отказавшись от всех других
товаров;
- ограничили число своих продуктов двумя: розничной продажей через торговые точки и
мелкооптовыми продажами со склада хладокомбината;
- серьезно упростили систему управления и ввели жесткое функциональное разделение труда;
- создали отдел рекламы и начали активно раскручивать собственный торговый брэнд.
Это дало возможность за 2 года поставить свои киоски не только в областной «столице», но и
открыть свои торговые точки в каждом райцентре. За счет накопленных средств удалось выкупить
контрольный пакет акций предприятия, изменить продуктовую линейку хладокомбината,
распространить свой брэнд на всю его продукцию и открыть новые бизнес-направления: поставки
собственных товаров в розничную сеть по всем правилам мерчендайзинга.
Стадия регулярного менеджмента
Отличительные особенности данной стадии:
 продукт именно тот, который организация может производить на данный момент лучше
всех или точно не хуже (по установленным стандартам качества);
 потребитель (покупатель) только тот, который обеспечивает организации максимальную
прибыль(ресурсы не тратятся ни на что другое; другой потребитель для организации
нерентабелен);
 относительно простая система менеджмента(используются в основном линейная и
линейно-функциональная структуры управления организацией);
 увеличиваются производственные мощности;
 главная стратегия- концентрация усилий(усиление позиции на рынке, развитие рынка,
развитие продукта), которая жестко формализуется в виде бизнес-плана, бюджета или набора
ключевых финансовых показателей(это главный ключ к успеху!);
 строгое разделение функций и полномочий с узкой специализацией сотрудников; процесс
управления очень негибок, но максимально поделен на простейшие процедуры - очень жесткие
стандарты деятельности;
 мотивация персонала достаточно эффективно поддерживается системой материальных
поощрений; при этом значительная часть фонда оплаты труда расходуется на оклады с
небольшими премиями за четкое выполнение функциональных обязанностей;
 продажи имеют «пассивный» характер:
 продавцы обслуживают клиентскую сеть;
 расширением клиентской сети занимаются специалисты из отдела развития(продаж);
 развитие осуществляется сначала экстенсивным путем, а затем начинается
воспроизводство таких же бизнес-единиц в другом регионе или создаются новые бизнесединицы по сходному продукту.
С появлением бизнес-единиц в организации начинается кризис автономии.
Предпосылки кризиса:
- функциональные подразделения начинают выполнять штабные функции, но не в чистом виде,
так как есть свой бизнес;
- местная специфика требует большей гибкости при принятии решений, а из центра шлют
стандартные директивы, не учитывая особенности условий развития бизнес-единиц; по сути тот же
продукт в другом регионе – уже несколько иной продукт;
- возможности значительного роста в данном секторе рынка исчерпываются, т.к. целевая
аудитория постепенно насыщается продуктом;
- начинаются попытки диверсифицировать бизнес в рамках действующей системы управления;
- система материального стимулирования для людей, принимающих ответственные решения,
становится неприемлемой.
Кризисные явления:
- решения, возложенные на функциональных специалистов, принимаются крайне медленно, а
необходимость многочисленных согласований еще больше замедляет этот процесс;
- эффективность по диверсифицированным продуктам резко снижается;
- начинаются проблемы со стратегией;
- снижается норма прибыли;
- в оперативном управлении резко возрастают информационные потоки с данными о
проблемных ситуациях и управленческих решениях (жесткие стандарты начинают откровенно
мешать);
- «верхи» не справляются с возросшими информационными потоками от управляемой системы,
а «низы» в лице менеджеров и
высококвалифицированных специалистов, отвечающих за
нестандартное решение задач, уже не хотят работать с полной отдачей;
начинается массовый отток самых способных кадров, а «аппарат» этого не только не
замечает, но даже стимулирует(аппаратные игры);
- новые направления бизнеса постепенно «съедают» прибыль действующих;
- организация начинает терять потребителей(покупателей).
Причина кризиса.
Система управления весьма инертна и эффективно работает только в узкой группе
продуктов.
Выход из кризиса:
очередная перестройка системы управления, которая заключается в делегировании
полномочий первоначально менеджерам бизнес-единиц, затем менеджерам проектов и, наконец,
менеджерам процессов.
Главное условие перехода организации на очередную стадию развития – создание системы
гибкого стратегического управления организацией с прописанными правилами принятия решений и
зафиксированными полномочиями менеджеров разных уровней (права на принятие самостоятельных
решений и ответственность за их выполнение).
Кроме этого необходимо модифицировать механизм контроля над выполнением решений.
Сравнительный анализ оперативного и стратегического типов управления приведен в табл. 3. Он
наглядно показывает необходимость стратегического типа управления для топ-менеджмента.
Таблица 3 - Сравнительный анализ типов управления организацией
Характеристика
Тип управления
оперативный
стратегический
Основное назначение
Максимизация прибыли.
Максимизация прибыли с
(цель.)
учетом интересов
социума.
Основной способ
Оптимизация
Установление
достижения.
использования внутренних динамического баланса с
ресурсов.
неопределенным и
нестабильным
окружением.
Важность фактора
Не самый важный фактор в Важнейший фактор в
времени.
конкуренции.
конкурентной борьбе.
Краткосрочная оценка
Прибыльность.
Точность предвидения
эффективности.
Отношение к персоналу.
Работники – один из
ресурсов организации.
изменений во внутренней
среде и время адаптации к
изменениям во внешней
среде;
качество товаров и услуг.
Работники – важнейший
ресурс организации.
Пример.
Продолжим рассказ про нашу фирму. Успешное ведение бизнеса привело к тому, что
владельцы выкупили парочку хладокомбинатов в соседних областях и начали внедрять три своих
продукта: розничную сеть, продажи через магазины и мелкооптовые продажи.
Достаточно быстро руководство столкнулось с кризисом автономии, когда центр начал
выступать активным тормозом развития других секторов. Это привело к некоторому снижению
объемов продаж и значительному падению рентабельности. А в связи с тем, что два других
хладокомбината были куплены на заемные деньги, снижение рентабельности вылилось в очень
серьезную проблему. В ходе ее решения были сделаны следующие шаги:
- созданы областные представительства, которым делегировали достаточно широкие
полномочия, включая определение ценовой политики, но с сохранением целостности брэнда;
- ужесточена система контроля над финансовыми потоками, кадровыми назначениями,
управлением качеством и стандартами деятельности;
- создан штаб(отдельное головное предприятие от продающих и производственных
подразделений).
Стадия делегирования полномочий
Отличительные особенности данной стадии:
- основной принцип определения стратегии – прибыль и потенциал развития продукта;
- бизнес-единицы работают по разным продуктам;
они относительно независимы, что
позволяет чутко реагировать на внешние и внутренние воздействия; новый этап открывает простор
для дальнейшего роста производственной мощности организации;
- для управления диверсифицированными бизнес-единицами создана головная компания – так
называемый штаб;
функции штаба:

разработка плана развития бизнеса на основе анализа рынка;

создание и контроль «правил игры» для бизнес-единиц, причем не детальных, а на уровне
стратегии и целей;

определение политики: ценовой, ассортиментной, рекламной, маркетинговой и т.д. (набор
правил, которые устанавливают диапазон прав на принятие самостоятельных решений);

контроль над реализацией стратегии и политик;

управление кадровым ресурсом (цель – формирование и развитие кадрового резерва);

экспертиза бизнес-планов на предмет предоставления инвестиций бизнес-единицам;
- с развитием бизнес-единиц в них начинается процесс делегирования полномочий менеджерам
проектов и процессов;
- на низовых уровнях управления деятельность остается жестко стандартизированной;
- мотивация менеджеров, которым делегированы полномочия, крепко увязаны с результатами
их деятельности(бонусы, участие в прибылях).
Развитие организации на стадии делегирования полномочий завершается кризисом контроля.
Предпосылки кризиса:
- появление у организации возможности выкупа готовых бизнес-единиц или строительства
предприятий;
- получив широкие возможности, штаб начинает делать «свою игру», т.е. уводить бизнес от
целевой аудитории в другие более рентабельные или перспективные сектора рынка (хотя
диверсификация не переходит в распыление ресурсов).
Кризисные явления:
- зреет психологическая проблема: менеджеры бизнес-единиц начинают все меньше понимать,
зачем им нужен и штаб, и холдинг в целом, что они дают их подразделению?, и делают вполне
обоснованный вывод – только ограничения и контроль, в лучшем случае позволяют реинвестировать
часть прибыли;
- начинается «утечка мозгов», т.е. очередное снижение мотивации у тех, кто отвечает за
эффективность деятельности, со всеми вытекающими последствиями от ее снижения.
Основная причина кризиса – недостаток координации в стратегии (т.к. основной принцип
диверсификации бизнеса – мы занимаемся тем, что выгодно, причем в любой области деятельности).
Основное условие выхода из кризиса:
бизнес-единицы должны достичь синергии, т.е. начать получать реальные плюсы от
совместной работы на рынке.
Выход из кризиса:
концентрация деятельности всех подразделений вокруг целевых групп потребителей;
предоставление полного комплекса продуктов, работающих по взаимно дополняющему
принципу.
Пример.
Наша организация из предыдущих примеров не доросла до 4-й стадии, поэтому ниже приведем
действия по преодолению кризиса руководства Baskin Robbins.
Было создано несколько бизнесединиц, которые стали заниматься только разработкой новых продуктовых линеек. Руководство
разработало и внедрило целенаправленную широкомасштабную эмоциональную рекламную
кампанию. А также воплотило переход к кардинально новому продукту: от розничной продажи
мороженого к новому виду семейного отдыха.
Стадия координации ресурсов
Отличительные особенности данной стадии:
- основной принцип определения стратегии – концентрация вокруг целевых групп
потребителей с набором взаимодополняющих продуктов;
- ресурсы организации уже вполне достаточны, чтобы ослабить контроль за прибылью
отдельных бизнес-единиц;
- контроль из центра осуществляется в основном в отношении ресурсов,
распределения прибыли, хотя подразделения имеют высокую степень автономии;
- всеобщий контроль и координацию осуществляет штаб-квартира и первое время это приносит
свои результаты;
- появляется возможность создавать свои исследовательские центры как центры затрат и за счет
этого расширять свое воздействие на потребителей, создавая все новые и новые продукты;
- к определению стратегии организации привлекаются менеджеры бизнес-единиц(что позволяет
координировать деятельность обособленных структурных подразделений);
- стандарты деятельности, сохраняя свою жесткость внизу, претерпевают некоторые изменения:
они становятся более универсальными;
- создаются стандарты на стандарты, т.е. определяется, каким требованиям должны
соответствовать стандарты деятельности каждой бизнес-единицы,
чтобы удовлетворять потребителей по качеству, цене и сервису;
- мотивация менеджеров бизнес-единиц реализуется за счет:
* применения механизмов перекрестного участия в собственности;
* предоставления опционов;
* ротации кадров, и т.п.;
- для сотрудников среднего звена разрабатываются программы развития карьеры и проводится
целенаправленное в рамках стратегии их обучение.
Все вышеперечисленное создает возможность для нового витка развития производственной
мощности организации.
Развитие организации на стадии координации ресурсов завершается кризисом границ.
Предпосылки кризиса:
- организации, успешно перешедшие в своем развитии на стадию координации ресурсов,
располагают уже такими огромными производственными мощностями, что им через некоторое
время становится тесно в рамках сложившихся потребностей целевых групп потребителей, т.е.
потенциальные возможности производственных мощностей организации превышают те их объемы,
которые обеспечивают потребности целевых групп потребителей;
- линейные менеджеры начинают искать возможности скрытия недостатков и показа
несуществующих достоинств;
- система управления, включающая множественные согласования и проверки, начинает
тормозить принятие и разработку инновационных продуктов,
например: в Hewlett – Packard
приносят суперидею – аппараты для копирования документов, совет директоров ее отклоняет, идея и
миллионы потенциальных пользователей уплывают, но появляется мощный конкурент – Xerox.
Кризисные явления:
- организация сама себя загоняет в замкнутый круг обслуживания потребителей, а потенциала
может хватить на их целенаправленное развитие, т.е. формирование у потребителей принципиально
новых потребностей за счет создания принципиально новых продуктов;
- снижаются темпы роста организации;
- между штаб-квартирой и линейными менеджерами возникает недоверие;
- начинаются межличностные конфликты, взаимные упреки и обвинения вместо попытки
решить сложившиеся проблемы.
Основная причина кризиса – несовершенство стратегии организации.
Основные условия выхода из кризиса - изменение стратегии и перестройка системы
управления.
Выход из кризиса возможен за счет увеличения ресурсов, вкладываемых в исследовательские
разработки (по стратегии, системе управления и принципиально новым продуктам).
Например: Microsoft: - Windows («Окна»), «Офис», Internet.
Стадия корпоративного сотрудничества
Отличительные особенности данной стадии развития организации:
- создаются принципиально новые продукты(естественно, что они требуют колоссальных
затрат);
- вместо формальных систем и процедур больше спонтанности управляющих действий путем
создания команд и использования межличностных различий;
- социальный контроль и самодисциплина приходят на смену формальному контролю;
- организация уже не только работает на существующих рынках, но и целенаправленно их
формирует;
- управленческая мощь полностью концентрируется на формировании рынков, создании
идеологии товара, поддержании репутации (все делается так, что потребитель уже не может
обходиться без данного рынка, а компания на этой базе создает целую гамму продуктов);
- персонал и систему его стимулирования объединяет корпоративная культура: прививаются
общие ценности, ставятся цели и задачи, для достижения которых необходимо объединить усилия;
- штаб-квартира, ранее осуществлявшая контроль, начинает выполнять консультационную
функцию;
- структура организации - матричная, и особое место отводится инновационной деятельности.
Примечание:
1. Корпоративная (организационная) культура отражает отношение фирмы к законности,
личности, качеству выпускаемой продукции, финансовым и производственным обязательствам,
открытости и достоверности деловой информации. Она должна воплощаться в комплексе правил,
традиций, ритуалов и символов, которые постоянно дополняются и совершенствуются.
2. Современные ценности успешной организации: самоопределение, участие, коллектив,
ориентация на потребности клиентов, раскрытие личности, творчество, децентрализация,
компетентность.
3. Рынок – совокупность экономических отношений, проявляющихся в сфере обмена товаров и
услуг, в результате которых формируются спрос, предложение и цена. Рынок имеет сложную
структуру.
Развитие организации на стадии корпоративного сотрудничества завершается кризисом
доверия(другие варианты кризиса: головокружение от успеха; психологической усталости).
Предпосылки кризиса:
- при продвижении принципиально новых инновационных продуктов «польза» и «вред»
становятся глобальными категориями;
- люди в организации начинают задумываться: «А зачем все это нужно? И не наносим ли мы
потребителям вред? И куда же идти дальше?».
Кризисная ситуация:
возможности организации колоссальны, а целесообразность инновационных проектов –
сомнительна;
отсутствие внутренних решений, способных придать новый импульс организационному
развитию.
Причина кризиса - Несовершенство системы управления организации.
Примера выхода из данной кризисной ситуации нет.
Рекомендации Л. Грейнера:
- внедрение новых структур и программ, которые позволят работникам периодически отдыхать,
расслабляться и возвращать себя к жизни;
- необходимы решения внешнего характера, например, создание холдинговой компании;
- темп роста, эффективный выход из кризисов развития и функционирование компании в
рамках стадий роста по-прежнему зависят от основ хорошего управления: умелого лидерства,
выигрышной стратегии, высокой мотивации сотрудников и глубокой заботы о клиентах.
В таблице 4 приведены характеристики системы управления организации на различных
стадиях ее развития. Их анализ подтверждает последовательное развитие и наполнение системы
управления элементами стратегического типа.
Таблица 4 - Характеристики системы управления на стадиях развития организации
Характеристики
Приоритет
менеджмента
Стадия 1
Производить и
продавать
Организационная
структура
Неформальная
Стиль управления
высшего
руководства
Индивидуалис
тический и
предпринимат
ельский
Рыночные
результаты
Система контроля
Акцент на
вознаграждении
менеджеров
Участие в
собственности
Стадия 2
Эффективнос
ть
операций
Централизова
нная и
функциональ
ная
Директивный
Стандарты и
центры затрат
Оклады и их
увеличение
за заслуги
Стадия 3
Расширение
рынка
Стадия 4
Консолидаци
я
Децентрализо
ванная и
построенная
по географич.
признаку
Делегирующи
й
Линейноштабная и
продуктовые
группы
Отчеты и
центры
прибыли
Индивидуаль
ные
бонусы
Стадия 5
Решение
проблем и
инновации
Матрица
команд
«Сторожевой
пес»
Партисипатив
ный
Планы и
центры
инвестиций
Участие в
прибылях и
опционы по
акциям
Постановка
общих целей
Командные
бонусы
Выводы:
1. По мере развития любая организация проходит через ряд запланированных изменений,
вызванных кризисами развития.
2. На первой стадии развития организационные изменения определяются выбором стратегии,
затем устанавливается структура, затем следуют децентрализация, делегирование полномочий, что
вызывает необходимость в координации деятельности, и, наконец, для успешного
функционирования требуется сотрудничество, интеграция.
Примечания:
1.Остановка в развитии коммерческой организации приводит ее к банкротству. Постоянное
развитие обеспечивает организации
условия для длительной успешной деятельности.
2.Успешно развиваются организации, в которых руководители постоянно готовы принять
очередные изменения.
3.Для преодоления кризиса развития необходима перестройка системы управления, т.е.
корректировка стратегии, тактического и оперативного управления, регламентации деятельности и
способов мотивации сотрудников.
4.Стадии развития организации отличаются характеристиками производственных мощностей и
системы управления организации.
5.Источником проблем при проведении организационных изменений, которые являются
необходимым условием развития организации, является несвоевременная перестройка системы
управления организации, так например:
а) нельзя делегировать полномочия, пока не поставлен регулярный менеджмент;
б) для диверсификации нужно иметь весьма серьезный запас ресурсов, иначе произойдет не
диверсификация, а распыление средств.
6. Лишь небольшой процент компаний способен пройти через все 5 стадий.
7. Границы каждой стадии достаточно размыты, т.к., во-первых, отдельные подразделения
могут вступать в новую стадию в разное время, и, во-вторых, на каждой стадии в организации могут
сохраняться черты, характерные для предыдущих стадий.
8. На пятой стадии развития матричная структура целесообразна лишь на верхушке
организации.
1.2. Модель жизненного цикла организации Ицхака Адизеса
Особенности модели
К таковым можно отнести:
- использование аналогии с человеческой жизнью для объяснения поведения организации на
каждой стадии ее жизненного цикла(рождение, рост, старение и смерть);
- выделение в качестве определяющего фактора успеха организации ее способность
справляться с проблемами (Адизес выявляет следующую взаимосвязь: рост организации – перемены
– проблемы(болезни роста);
- предсказуемость и достаточно легкое решение внутри самой компании проблем
роста(нормальных проблем);
- требование воздействия извне для решения ненормальных проблем(организационных
патологий), т.к. они появляются не в свое время, не на своей стадии, а значит, их нельзя
прогнозировать;
- выделение в качестве главной задачи организации – недопущение превращения «болезни
роста» в «организационную патологию»;
- акцент в управлении на двух параметрах жизнедеятельности организации: гибкости и
контролируемости; цель руководства – достичь и остаться как можно дольше в стадии расцвета, где
имеет место рациональное соотношение этих двух параметров.
Стадии жизненного цикла организации
Таблица 6 - Стадии жизненного цикла организации по И. Адизесу
Возможный
Наименование
Наименование
неудачный исход
стадии
стадии
6. ПОЗДНИЙ
6. ПОЗДНИЙ РАСЦВЕТ
РАСЦВЕТ
5. РАННИЙ
7. УПАДОК
РАСЦВЕТ
4.ЮНОСТЬ
Развод
8. АРИСТОКРАТИЗМ
3. ДАВАЙ-ДАВАЙ
2. МЛАДЕНЧЕСТВО
1.УХАЖИВАНИЕ
Ловушка
основателя
Младенческая
смерть
Внебрачная связь
Первая стадия – «Ухаживание»
9. САЛЕМ-СИТИ
10. БЮРОКРАТИЗАЦИЯ
11. СМЕРТЬ
Характерные черты данной стадии:
- предшествует созданию организации, ее физическому появлению на свет;
- организация существует только как идея у будущего основателя;
- наличие многочисленных разговоров и отсутствие действий (внешнее проявление стадии); т.е.
основатель компании проводит своеобразное «тестирование» своей идеи, посвящая всех своих
знакомых и близких в свои планы(суть стадии);
- ситуация напоминает прелюдию женитьбы.
Данная стадия может иметь один из двух исходов:
- рождение компании(аналог: образуется семья);
- мечты остаются мечтами (аналог: ухаживание переходит во внебрачную связь или
заканчивается ничем).
Вывод: прежде чем создать новую компанию, основатель должен ответить на следующие
вопросы:
 Почему мы собираемся делать это?
 Кто будет делать это?
 Что конкретно мы собираемся делать?
 Как мы будем делать это?
 Когда следует начать делать это?
В какой момент происходит рождение компании? Не тогда, когда получены определенные
документы-символы. Компания рождается в тот момент, когда основатель принимает на себя
обязательства и берет на себя риск.
Риск имеет несколько внешних проявлений:
- человек уходит со старой работы;
- подписано соглашение(договор) об аренде;
- дано обещание поставить продукцию к определенному сроку.
Когда основатель принял на себя существенный риск, организация переходит на следующую
стадию развития, называемую «Младенчество».
Вторая стадия – «Младенчество»
Компания на данной стадии имеет следующие характерные черты:
а) ориентация на действия (компания на этой стадии нуждается в продажах, продажи – это
критический момент в деятельности организации):
- происходит трансформация предпринимательской идеи в устойчивые денежные потоки;
- нет больше нужды в идеях, они могут быть даже вредны на этой стадии;
- основатель организации больше не мечтатель, он – деятель, ориентированный на результат;
б) практическое отсутствие систем, процедур и правил(важны доверие, общий энтузиазм и
готовность работать без строгого разделения обязанностей);
в) высокая уязвимость компании, что вызывает в свою очередь, необходимость в постоянном
антикризисном управлении;
г) единоличное принятие решений лидером-основателем и нежелание делегировать
полномочия.
Аналог: для развития маленького ребенка необходимы: регулярное питание; родительская
любовь; родительская ответственность.
Здоровая «младенческая» компания растет с ростом денежных средств.
Основатели компании:
- контролируют все операции;
- они поддерживаются родственниками;
- работают по многу часов;
- отказываются от делегирования полномочий и принимают все решения в организации с
удовольствием.
Причины возможной смерти организации в «младенчестве»: основатель перестал работать;
основатель утратил контроль над организацией; компания потеряла все финансовые средства.
Условия перехода организации на следующую стадию организационного развития:
денежные потоки и активность компании стабильны.
Третья стадия - «Давай-давай» (Дикие годы)
Что такое организация на этой стадии? В ухаживании мы наблюдали формирование идеи, в
«младенчестве» ответственный основатель воплощал свои идеи в действия.
Характерные черты организации на данной стадии:
идея работает, организация имеет хорошие финансовые средства, продажи растут.
Результаты роста организации:
- организация процветает;
- основатель, как правило, становится высокомерным, формируется психологическое состояние
непобедимости - его мечта сбылась.
Организация на этой стадии подобна ребенку, который впервые научился ползать (он не видит
проблем – видит только возможности; все, что он трогает, он хочет или съесть, или сломать), т.е. для
организации практически все выглядит как возможность для бизнеса.
Несомненно, организация на стадии «Давай-давай» столкнется с трудностями, если будет
одновременно двигаться в нескольких направлениях.
Проявление кризиса:
организации «Давай-давай» постепенно входят в состояние организационной патологии –
становятся миниконгломератами, состоящими из множества взаимосвязанных и невзаимосвязанных
бизнесов. Диверсификация на этой стадии означает, что организация стала слишком рассеянной.
«Давай-давай»-компания нуждается в реструктуризации. Она подобна растущему ребенку,
который вырос из своей одежды.
Лидеры «Давай-давай»-компаний не придают должного значения структуре, процессам или
системам. Их интересы находятся во внешнем мире — продажи, совместные проекты,
стратегические альянсы, продажи и еще большие продажи.
Лидеры делают ошибку, приобретая очередной новый бизнес, в котором они ничего не
смыслят. На этой стадии почти все кажется приоритетным. Однако слишком много приоритетов
означает их отсутствие.
«Давай-давай»-компания ориентирована на людей, а не на задачи. Ее рост не планируется.
Компания, скорее, реагирует на появляющиеся возможности во внешней среде, чем планирует свое
поведение; люди назначаются на должности не на основе их компетентности, а исходя из того, что
требуется компании.
«Давай-давай»-компания, которая не в состоянии развить свои административные системы и
внедрить элементы регулярного менеджмента, попадает в так называемую «ловушку основателя»:
основатель пытается делегировать полномочия, но, боясь потерять контроль над компанией,
вмешивается в процесс управления, и все возвращается на круги своя.
Для того чтобы избежать «ловушки основателя» и войти в стадию «Юность», организация
должна перейти к профессиональному менеджменту.
По мнению специалистов, большинство российских компаний в настоящее время находятся в
конце стадии «Давай-давай» и начинают переход на стадию «Юность».
Четвертая стадия(второе рождение фирмы) - «Юность»
На протяжении стадии «Юность» компания перерождается. Если переход от «Ухаживания» к
«Младенчеству» — это физическое рождение, то стадия «Юность» — это эмоциональное
перерождение, и компания начинает жить отдельно от жизни основателя. Во многих случаях
компания похожа на подростка, который пытается установить независимость от семьи — любой
семьи.
Этот переход очень трудный. Существуют три основных принципиальных события, которые
должны произойти на этой стадии:
♦ делегирование полномочий;
♦ изменение в руководстве;
♦ переориентация целей.
Делегирование полномочий. На стадии «Младенчество» основатели не могут, да и не должны
делегировать полномочия для принятия важных решений. У них собирается вся критическая
информация компании по принятию решений. В итоге сотрудники не обладают достаточной
информацией и опытом принятия решений, и основателю приходится сохранять за собой право
некоторых критических решений. Однако, чем дольше основатель держит за собой это право, тем
дольше его сотрудники будут учиться принимать решения.
На стадии «Юность» делегирование полномочий является одним из необходимых условия
дальнейшего развития организации. От кризиса к кризису лидеры «юной» организации начинают
учиться, как правильно делегировать полномочия. Они дают сотрудникам шансы
усовершенствоваться и развиваться.
Делегирование полномочий должно сопровождаться установлением новой организационной
среды, основанной на правилах и процедурах. Руководитель компании не может быть специалистом
по всем вопросам управления.
Изменение в руководстве — от предпринимательства к профессиональному менеджменту. На
этой стадии происходит отделение менеджмента от собственности. Адизес пишет, что основатель
ищет профессионального менеджера, который помог бы пережить «ночной кошмар перехода к
стадии «Юность». Для того, чтобы гарантировать здоровый и безболезненный переход на стадию
«Юность», основатель вовремя должен передать управление.
Это время наступает, когда в компании дела идут неплохо и финансовые показатели выглядят
стабильно. Это очень сложный момент.
Новый менеджер может встретить огромное сопротивление со стороны «старых» сотрудников,
которые работали в компании со дня основания. Основная проблема — возможность потери
контроля в этой ситуации.
Кроме того, возникают трения и разногласия между основателями и менеджерами. Основатели
испытывают настоящую боль, когда вынуждены передавать управление своим детищем в чужие
руки.
Переориентация целей. Компания должна сменить основные приоритеты и совершить переход:
от целей «больше — это лучше» к целям «лучше — это больше»;
от целей «работать много» к целям «работать умнее».
Этот процесс сопровождается несколькими конфликтами, возникающими в компании между:
♦ «старослужащими» и «новичками»;
♦ основателями и профессиональными менеджерами;
♦ основателями и их компаниями;
♦ корпоративными и индивидуальными целями.
Причины этих конфликтов заключаются в различном уровне профессиональной подготовки
ранее принятых и вновь нанимаемых сотрудников, а также необходимость в большей степени
ориентироваться на интересы дела, чем на интересы людей.
Если проблемы начинают носить патологический характер, может произойти «развод» — либо
основатель продает свой бизнес, либо менеджмент фактически присваивает бизнес (последний
сюжет характерен для российского бизнеса).
Однако если компания создает эффективную систему управления и успешно разрешает все
конфликты, она переходит на следующую стадию жизненного цикла — «Расцвет».
«Расцвет» — это оптимальные условия жизненного цикла организации, достижение баланса
между самоконтролем и гибкостью.
Существуют 2 части этой стадии — растущий «Расцвет», который Адизес называет «Ранний
расцвет», и - «Поздний расцвет», который он иногда определяет как «Сумеречная зона».
Пятая стадия - «Ранний расцвет»
Характеристики организации на этой стадии:
♦ разделяемые всеми видение и организационные ценности;
♦ контролируемая и развиваемая креативность;
♦ изменение приоритетов;
♦ функциональные системы и организационная структура;
♦ ожидаемое превосходство на рынке;
♦ рост как в продажах, так и в прибылях;
♦ организационная плодовитость;
♦ между- и внутриорганизационное взаимодействие и взаимосвязи.
Видение и ценности. Организация в «Расцвете» не подчиняется больше желаниям отдельного
человека. Она руководствуется видением — причиной своего существования. Люди в организации
верят в то, что они делают.
Организация в «Расцвете» подобна самодостаточному человеку — он знает, кто он такой, кем
он не является и что хочет сделать в будущем.
Видение и ценности такой компании вдохновляют их сотрудников. Это чувство
самоидентификации в жизни, которое идет дальше простого зарабатывания денег на жизнь.
Организации нуждаются в видении и ценностях, однако это необходимое, но недостаточное
условие успешного существования компании. Они нуждаются также в структурах и процессах,
которые освобождают их лидеров от личного принятия решений.
Контроль и воспитание креативности. Неконтролируемая креативность ведет к растрате
ресурсов. Если в компании доминируют созидательность и творчество — они могут создавать новые
продукты, которые не всегда необходимы потребителю. Необходимо разработать такую систему
контроля, которая включала бы в себя все шаги по созданию и разработке новых продуктов, начиная
от исследования рыночных потребностей и заканчивая производством и продажами. Эта система
включает в себя ответственность и полномочия определенных людей на каждой стадии развития
продукта.
Изменение приоритетов. Конечно, для компании в «Расцвете», так же как и на стадиях
«Младенчества» и «Давай-давай», клиенты и их потребности находятся в центре внимания. Но на
этой стадии компания начинает понимать, что она сама хочет делать и что она делать не хочет.
Поэтому, если требования клиентов разрушают организационные цели и ценности, компания может
сказать «нет» таким клиентам. В центре внимания теперь находятся не только клиенты, но и
сотрудники компании с их нуждами и потребностями.
Функциональные системы и организационная структура. В «Расцвете» компания приводит в
порядок свои процессы, интегрируя их в функциональные системы. Организационная структура
соответствует миссии и целям, разделяемым всеми сотрудниками компании.
Ожидаемое превосходство. Компания на этапе «Расцвета» лучше подготовлена для выживания
в конкурентной борьбе, чем ее соперники, имеющие недостатки в менеджменте. Изменения во
внешней среде работают на компанию, позволяют быстрее достичь превосходства и опередить более
слабых конкурентов.
Рост как в продажах, так и в прибылях. Сбывается мечта, неосуществимая на стадии «Давайдавай» — растут не только продажи, но и доходы. Компания становится и результативной, и
эффективной.
Организационная плодовитость. Компания в «Расцвете» создает новые компании — новые
направления бизнеса, имеющие собственные производственные возможности и возможности
распределения. Организация в «Расцвете» — это группа центров прибыли, которые выполняют
определенные функции и используют эффект экономии на масштабах. Организация в «Расцвете» —
это семья бизнесов, хорошо координируемая и дисциплинированная, с общими целями и системой
ценностей.
Внутри- и между организационное взаимодействие и взаимосвязи. Организация в «Расцвете»
характеризуется культурой взаимного доверия и уважения. В ней существуют конфликты, но они не
носят разрушительного характера. Такая организация хорошо взаимодействует со своими
клиентами, поставщиками, инвесторами и обществом в целом.
Проблемы «Расцвета». Основной вызов и величайшая проблема организации на этапе
«Расцвета» — как остаться на этой стадии жизненного цикла. Постепенно для организации
наступает так называемая «Сумеречная зона», когда компания начинает постепенно покидать эту
стадию.
Шестая стадия - «Поздний расцвет»
На данной стадии в организации формируются предпосылки для снижения частоты
проявления характеристик организации «раннего расцвета». Причина кроется в психологии
успешного руководителя, достигшего вершину своего успеха и управленческого мастерства,
который устал от развивающего стиля управления.
Седьмая стадия - «Упадок»
Очень трудно определить, где находится компания — еще в «Позднем расцвете» или уже на
стадии «Упадок». Поведение компании одинаковое. Отличие только в частоте проявлений
характеристик «Расцвета» и длительности сохранения такого поведения. По этой причине Адизес
объединил «Поздний расцвет» и «Упадок» в одну стадию. Компания теряет дух креативности,
инновационности и энтузиазма для изменений, которые приобрела на стадии «Расцвета». Переход
на следующую стадию жизненного цикла — «Аристократизм» — происходит незаметно. Этот
переход не отмечен никакими значительными организационными событиями. Начиная с этого
момента, движение вдоль жизненного цикла будет сопровождаться разрушением.
Восьмая стадия - «Аристократизм»( Старение организации)
Когда организация достигает стадии «Аристократизма», огромное значение приобретают
взаимоотношения между людьми, которые работают в этой организации. Люди хотят меньше
конфликтов и меньше изменений. И для того чтобы избежать конфликтов, «аристократическая»
организация сокращает изменения до минимума.
Характеристики «аристократической» организации:
♦ снижение интереса к завоеванию новых рынков;
♦ акцент скорее на прошлые достижения, чем на будущее видение;
♦ подозрительное отношение к любым изменениям;
♦ больший интерес к межличностным взаимоотношениям, чем к принятию риска и
инновациям;
♦ большая забота о том, как делаются вещи, а не о том, зачем они делаются;
♦ формализация в одежде, обращении и традициях.
«Аристократическая» организация продолжает терять гибкость и способности достигать и
производить результаты. Компания еще добивается определенных результатов, но уже не может их
предвидеть. Ее цели в большинстве случаев — краткосрочные и малорискованные. Компания
засевает семена посредственности.
Меняются стиль поведения и корпоративная культура. Инновационный климат в
«аристократической» организации постепенно исчезает.
Поведение сотрудников организации на этой стадии значительно отличается от поведения на
других стадиях жизненного цикла. Одежда — строго формализована, обращение друг к другу — по
имени и отчеству, конференц-залы для совещаний подавляют своей роскошью. Все офисы
располагаются в едином здании — штаб-квартире, и размеры пустых коридоров достигают таких
масштабов, что в них может разместиться целая компания на стадии «Давай-давай». Коммуникации
приобретают невнятный характер. Люди начинают неясно выражать свои мысли. Каждый понимает,
что в компании уже не все в порядке, но каждый боится высказать эти мысли вслух.
Люди, принимающие главные решения в компании, теряют волю и начинают принимать
слабые решения. Они занимают выжидательную позицию, надеясь, что произойдут изменения во
внешней среде, которые будут благоприятны для организации.
Отчаянно и безнадежно теряя рыночную долю, доходы и прибыль, «аристократическая»
организация вступает в «Салем Сити».
Примечание:
Салем Сити — город, в котором шла активная «охота на ведьм», описанная в пьесе А.
Миллера (1956).
Девятая стадия – «Салем Сити»
Со стадии «Салем Сити» начинается финальное разрушение организации.
Организации на стадии «Салем Сити» проявляют следующие
поведенческие характеристики:
♦ люди фокусируются на том, кто является причиной проблем, а не на том, что делать с этими
проблемами. Проблемы получают персонализацию, начинается «охота на ведьм»;
♦ вместо того, чтобы решать организационные проблемы, люди вовлечены в межличностные
конфликты, подсиживая и дискредитируя друг друга;
♦ «паранойя» замораживает организацию;
♦ внутренние войны засасывают каждого, и никто не имеет времени на удовлетворение
потребностей внешних клиентов.
Отличительная черта организации на этом этапе — «поиски виновного», или менеджериальная
«паранойя», которая ускоряет дальнейшее разрушение. Менеджеры борются друг против друга,
проводя большую часть своего времени в создании коалиций, которые они постоянно меняют. Они
тратят свою творческую энергию в борьбе за личное выживание, понимая, что индивидуальная
безопасность зависит от уничтожения и дискредитации внутренних конкурентов.
Талантливые люди покидают компанию. Этот порочный круг продолжается до тех пор, пока
компания не становится банкротом или не переходит на стадию «Бюрократизации», существуя
только благодаря поддержке из внешней среды.
Десятая стадия - «Бюрократизация»: искусственно поддерживаемая жизнь (паралич)
А. Адизес использует термин «бюрократия» в смысле, значительно отличающемся от
первоначального, который придавал ей Макс Вебер. Примечание: Хотя М. Вебер рассматривал
бюрократию как угрозу основным личным свободам, он признавал, что она является наиболее
рациональным способом построения организации.
Характеристики «бюрократической» организации:
♦ наличие большого количества процедур, правил, инструкций, уже утративших свою
практическую ценность для достижения целей компании;
♦ отсутствие чувства контроля у руководства организации;
♦ приобретение клиентами вынужденных навыков, позволяющих обходить бюрократические
препоны.
Государственная поддержка или национализация могут продлить жизнь компании. Хотя она
должна уже умереть, ее жизнь может поддерживаться искусственно.
После стадии «Ухаживание» организация рождается впервые, физически появляясь на свет.
Второй раз — после этапа «Давай-давай», когда освобожденная от опеки основателя и вступившая в
стадию «Юность» компания перерождается эмоционально. Стадия «Бюрократизация» означает новое рождение — компания должна была умереть, но с помощью искусственной системы жизненной
поддержки она продолжает свое существование.
Как может существовать подобная организация? Только за счет мощной поддержки извне.
«Бюрократическую» организацию поддерживают правительственные или политические круги. В
самой компании существуют определенные департаменты, которые занимаются поддержкой
отношений с правительством. Сотрудники этих отделов большую часть времени проводят в
правительственных коридорах, а не на рабочих местах.
В состоянии бюрократии организация может существовать довольно долго. Однако приходит
время смерти.
Одиннадцатая стадия жизненного цикла организации – «Смерть»
Организационная смерть определяется как нехватка ресурсов для вознаграждения членов
организации за работу.
Организация мертва, когда никто не хочет хорошо работать — исчезла мотивация.
Смерть случается, когда не остается людей, готовых принять на себя ответственность.
А если нет политических или государственных сил, которые смогли бы поддержать
слабеющую компанию, смерть может произойти перед этапом «Бюрократизация».
Таким образом, растущая организация проходит через несколько стадий жизненного цикла, и
каждой стадии присущи специфические черты структуры и системы контроля, свои особые цели и
способы внедрения инноваций.
Концепция жизненного цикла организации — мощный инструмент для понимания и анализа
проблем, с которыми встречается организация, способный помочь менеджерам найти правильное
решение и поднять свою организацию на новую ступень развития.
Особенности моделей развития и жизненного цикла коммерческой организации:
1. Концепция Адизеса подробно рассматривает этапы роста организации, исследователь
учитывает даже стадию «Ухаживание», то есть этап, когда организации как таковой не существует.
Грейнер же объединяет стадии Адизеса «Ухаживание», «Младенчество» и «Давай-Давай» в одну —
«Личного энтузиазма»(«Креативность»). В конце этого периода оба исследователя выявляют
следующие условия, без осуществления которых организация не сможет перейти на следующую
стадию:
♦ необходимость перехода к регулярному менеджменту;
♦ необходимость создания административной подсистемы.
2. Оба исследователя выделяют одинаковые проблемы, возникающие по мере роста:
необходимость делегирования полномочий, межличностные конфликты и т.п.
3. На этапе взаимных обвинений (у Адизеса — «Салем Сити», у Грейнера — «координация»)
Грейнер видит выход из сложившейся ситуации в создании команды. Адизес же говорит о том, что
данная ситуация неизбежно ведет организацию к банкротству и смерти (если не вмешается государство), и с этого этапа уже практически невозможно вернуться на стадию «Расцвета». То есть Грейнер
считает, что любой кризис в организации разрешим, поэтому его модель и является незавершенной.
4. Обе модели организационного развития применимы при анализе проблем, возникающих в
российских компаниях.
По вопросу применимости модели Адизеса к российской действительности, можно сказать, что
при анализе процессов, происходящих в российских компаниях, данная модель используется, хотя
есть ряд организаций, при анализе роста и развития которых модель Адизеса не имеет смысла.
Модель жизненного цикла Адизеса невозможно применять, например, к таким организациям:
♦ государственные предприятия;
♦ унитарные предприятия;
♦ организации, настроенные на краткосрочное существование, проводящие аферы и
незаконные операции.
К недавно созданным организациям модель И. Адизеса применима в полном объеме, хотя в
«молодости» как раз и заключается основная проблема. По мнению ряда исследователей, большинство российских организаций в настоящее время находится на стадии «Давай-давай», и трудность
перехода как раз заключается в неспособности основателей перейти к регулярному менеджменту, то
есть выбраться из «ловушки молодости».
Что касается модели Грейнера, ситуация примерно та же, что и с моделью Адизеса. К
российским компаниям она, по крайней мере пока, применима, поскольку большинство российских
компаний находятся на первой стадии — «личного энтузиазма». Опять же вследствие «молодости»
и неспособности внедрения системы регулярного менеджмента они не могут перейти на вторую
стадию.
Однако, модель И. Адизеса имеет более прикладной характер:
♦ во-первых, она довольно подробно описывает как сами стадии, проблемы, так и способы их
решения. Грейнер дает слишком расплывчатые способы выхода из кризисов, в то время как Адизес
четко указывает симптомы болезней и способы их лечения;
♦ во-вторых, Адизес учитывает фактор вмешательства государства. Применительно к
российской действительности его можно назвать основным фактором существования организации.
1.3. Организационные патологии
Что есть норма и патология для организации? В медицине патология есть отклонение от
нормы. Но в медицине есть более или менее строгое определение нормы — температура тела,
кровяное давление, частота пульса и т. п. А что считать нормой в организации?
Существует вид организационных норм, задаваемых извне. Например, универсальные
требования к бухгалтерской отчетности. То же можно сказать о законах, которые нормируют и
рабочий день, и продолжительность отпуска, и трудовые отношения и т.д. Но это — ограничения и
правила принудительного порядка, отклонения от которых не лечатся, а караются.
Встречается также и такое понимание организационной нормы — по принципу «как
сложилось». Например, для нашей управленческой культуры считается нормальным некоторое
превышение взысканий над поощрениями.
Или осуществляемость решений в пределах 60% — обычная практика, говорят даже, что для
России это нормально. Но здесь уже есть предмет анализа деловой и организационной культуры.
А к специально разрабатываемым и оцениваемым организационным нормам это отношения не
имеет. Привычное тоже есть норма, но в культурологическом смысле.
Таким образом, универсальных норм построения, функционирования и развития организации
как таковых не существует.
Применительно к организациям профессор А. И. Пригожин предлагает свой подход в
определении патологий.
Под организационными патологиями он подразумевает причины устойчивого
целенедостижения организаций.
Это значит, что если организация по каким-то объяснимым причинам постоянно не в
состоянии достичь поставленных целей либо это достижение существенно затруднено (по затратам,
по времени, по полноте), значит в ней завелась некоторая патология, которую консультанту
предстоит раскрыть и преодолеть. На сегодняшний день известны три группы организационных
патологий: в строении организаций, организационных отношениях и управленческих решениях.
1.
Патологии в строении организаций
К патологиям в строении организаций относятся: господство структуры над функцией,
автаркия подразделений, несовместимость личности с функцией, бюрократия.
Господство структуры над функцией
Данная патология представляет собой ситуацию, при которой из-за несовершенства
организационной структуры управления снижается эффективность или результативность
деятельности функциональных или обособленных структурных подразделений организации.
Например, нередко рост организации приводит к образованию все новых и новых подразделений.
Структура становится все более многообразной и сложной, и согласование действий между
подразделениями требует все большего труда, отчего основные цели достигаются труднее, дороже
или частично.
Или другой пример, крупная фирма создает ряд филиалов в разных регионах страны.
Филиалов становится много, и руководство решает создать специальный отдел по работе с
филиалами (ОРФ). С чего начал свою работу ОРФ? Он разработал новую, настолько сложную
систему отчетности филиалов, что последние вынуждены тратить много сил на подготовку
требуемых ОРФ данных, выделять для этого специальных сотрудников. Кроме того, ОРФ стал
вводить множество ограничений, новых правил, что также увеличило нагрузку на основную
деятельность работников фирмы в регионах. Таким образом, новое структурное звено подавляло
эффективность низовых подразделений. А ведь в компании, наряду с ОРФ, были задуманы еще два
промежуточных отдела.
Автаркия подразделений
Имеется в виду замкнутость отделов, цехов, служб на собственных задачах, сосредоточенность на внутренних проблемах, причем в отрыве от целей, интересов смежных подразделений и
фирмы в целом. Это проявляется в сокрытии своей собственной информации, в решениях тех
подразделенческих проблем, которые наносят ущерб общему делу. Автаркия подразделений
приводит к дезинтеграции фирмы, разрушению ее целостности, единства целей и действий.
Например, бухгалтерия не принимает договоры с дилерами без полной предоплаты. В результате
сбытовые подразделения жалуются на потерю клиентов. Реакция главного бухгалтера: это ваши
проблемы.
Несовместимость личности с функцией
Данная патология проявляется в том, что индивидуальные способности руководителя не дают
ему возможности исполнять возложенные на него обязанности. Например, главного технолога
назначают на должность руководителя службы координации работ с основными партнерами фирмы.
Через полгода становится ясно, что он не справляется с работой. А причина была в том, что этот
человек — интроверт (избегает глазного контакта, скуп на слова и жесты, низкая эмоциональность,
приглушенная речь), в то время как его нынешняя должность требовала высокой
коммуникабельности, умения убеждать, быть привлекательным для собеседника.
Встречаются и более опасные проявления этой же оргпатологии. Человек создал когда-то
весьма перспективный бизнес, собрал хорошую команду. И разработал довольно амбициозную
стратегию. Но при этом он совершенно не способен к оперативному управлению, не имеет даже
ежедневника, не может толком провести обычное совещание. Никакие тренинги ему не помогали,
выход остался один — найти исполнительного директора и возложить на него все хлопоты
регулярного менеджмента. А основатель компании остался главным образом на стратегических
задачах.
Бюрократия
Никто не в силах полностью предписать работнику все варианты его поведения в разных
ситуациях, и у него всегда остается некоторая легально допустимая амплитуда выбора способа
исполнения своей работы. У юристов есть даже специальное обозначение решений, которые
отдаются на личное усмотрение работника. Объем этого личного усмотрения очень трудно
определить, и иногда он может использоваться
исполнителем для самоутверждения, повышения своего статуса и иных
корыстных целей.
Таким образом, бюрократия - это ситуация в организации, когда должностное лицо
использует в корыстных целях ту часть решений, которая передана ему руководителем на личное
усмотрение.
Например, в одном проектном институте есть склад химических реактивов. Заведующая этим
складом внедрила такую систему учета, которая дает ей одной возможность знать, сколько и чего
наличествует в данный момент. Кому-то она отказывает в выдаче требуемых реактивов, а кому-то
охотно их предоставляет. И никто не знает, каким принципом она руководствуется. Таким образом,
заведующая ставит в довольно сильную и одностороннюю зависимость весьма уважаемых
руководителей основных подразделений, непропорционально поднимая свой статус в этой
организации.
Таким образом, опасность бюрократии — в ее контроле над процедурами, техникой учета,
методикой обработки информации.
В современной литературе часто отождествляется бюрократия с формализацией, т.е.
совершенно необходимой стандартизацией функций, обязанностей, структур, целей. Но раз это
способствует достижению целей организации — здесь нет патологии.
В данном случае термин «бюрократия» используется в ином смысле, отличном от того,
который придавал ему М. Вебер.
2. Патологии в организационных отношениях
К патологиям в организационных отношениях относятся: конфликт, неуправляемость,
бессубъектность, преобладание личных отношений над служебными, рассеивание целей, клика.
Конфликт
Не всякий конфликт является патологией. Бывают конфликты нужные, ценные для
организации. Например, традиционные конфликты между службами главного конструктора и
главного технолога. Первые заинтересованы в постоянном изменении выпускаемого изделия, а для
вторых каждое из этих изменений — головная боль: надо менять оснастку, переналаживать
технологический процесс, поэтому они часто вступают в настоящую борьбу между собой. Но
странное дело — после жестких взаимных обвинений на совещании у генерального директора они,
выйдя в коридор, вполне дружелюбно обсуждают какую-то телепрограмму или будущую рыбалку.
Тут мы имеем дело с позиционным конфликтом, когда интересы разных групп объективно
противостоят. Как, скажем, в суде есть конфликтующие функции — следователя и адвоката. Их
«сражение» облегчает судье поиск истины.
Патологическими подобные конфликты становятся тогда, когда в них появляется
дополнительное межличностное содержание, когда в ходе конфликта происходит переход «на личности». В таком случае, сотрудничество между сторонами, конструктивные взаимодействия между
ними становятся невозможными или крайне затруднены. Тогда цели перестают быть общими, люди
не могут находить совместные решения.
Неуправляемость
Управляемость — одна из важнейших ценностей организации. Но она никогда не может быть
полной, стопроцентная управляемость недостижима. Поэтому та или иная степень неуправляемости
существует всегда. Эта степень становится патологической в том случае, когда несогласованность
целей и действий, а также «неосуществляемость» решений ставят под вопрос достижение целей
организацией.
Бессубъектностъ
Практически каждый встречался в государственных учреждениях, да и в коммерческих фирмах
с такой реакцией на вопрос или просьбу: «Это от меня не зависит», «Это меня не касается», «Я не
уполномочен» или «А при чем тут я?». И тогда приходится простейший вопрос решать на верхнем
уровне организационной пирамиды. Это происходит чаще всего совсем не потому, что люди не
хотят решать вашу проблему, а потому, что им действительно не даны соответствующие
полномочия, они не субъекты своей ситуации. Подобная бессубъектность возникает и из-за подбора
персонала, не ориентированного на активность и инициативу. То есть бессубъектность возникает
потому, что сотрудники не могут либо не хотят делать что-то за пределами минимально предписанного. И тогда консультанту или менеджеру нужно проводить работу по субъективизации
персонала через пересмотр функций подразделений и сотрудников, создание новой мотивации, а
также изменение критериев приема новичков.
Преобладание личных отношений над служебными
Возникает при включении в организацию родственных, дружеских отношений, когда
руководитель вынужден принимать во внимание не только соображения дела, но и привходящие
сантименты.
Однако отношения между руководителями и подчиненными, между сотрудниками не могут
быть полностью равномерными, они включают в себя элементы большей или меньшей симпатии, и
нередко это действует во вред бизнесу.
Таким образом, преобладание личных отношений над служебными приводит к
организационной патологии, так как действует во вред интересам организации в целом.
Рассеивание целей
В теории организации давно известен так называемый закон департаментализации. Он имеет
исключительно важное значение.
Давайте предположим, что у организации есть генеральная цель. Правда, диагностика очень
часто показывает как раз неблагополучие именно с целями организации: они сформулированы очень
неопределенно, руководители высшего уровня трактуют их весьма по-разному, а иногда
продуманная система целей просто отсутствует. Но предположим, что какая-то цель существует,
причем достичь ее можно только одним способом — разделить на ряд подцелей, а те, в свою
очередь, на следующий ряд подцелей и так далее через все организационные уровни до последнего
исполнителя. А если мы как-то условно соберем в совокупности все цели, как они понимаются на
самом нижнем структурном уровне, то исходную, общеорганизационную цель скорее всего не
получим. Разница будет всегда.
Почему это происходит? Причин несколько.
Во-первых, всегда есть трудности в передаче своих мыслей, желаний, интересов от одного
человека к другому. И уже здесь возникает некоторый источник взаимонепонимания.
Во-вторых, тут случаются коммуникативные тромбы, вызванные неблагоприятным стилем
руководства, конфликтными отношениями и т.д.
В-третьих, на содержание полученных работником целей всегда накладывается его личный
интерес, что, конечно, тоже корректирует их содержание.
Наконец, в-четвертых, многие из этих целей приходится раздавать по подразделениям, а
каждое из них склонно рассматривать свою цель как единственную, а главное, в отрыве от других
подразделений или фирмы в целом.
Так или иначе, но рассеивание целей в организации неизбежно. И оно тем сильнее, чем крупнее
организация, чем длиннее дистанция власти в ней, чем менее мотивирован персонал.
Рассогласование целей в организации есть один из важнейших показателей снижения ее
управляемости. Таким образом, рассогласование целей является организационной патологией тогда,
когда становится причиной устойчивого недостижения организацией своей цели.
Клика
Это сговор работников организации для использования ее ресурсов в собственных целях в
ущерб самой организации. Нередко это проявляется в форме фиктивных банкротств. Но чаще можно
наблюдать это явление в таком варианте: какая-то группа работников незаметно пытается встроить
собственный бизнес в работу нанявшей их фирмы, постепенно перетягивая туда клиентуру,
эксплуатируя оборудование и марку фирмы или репутацию, помещения и пр.
3. Патологии в управленческих решениях
К патологиям в управленческих решениях относятся: маятниковые решения, дублирование
организационного порядка, игнорирование организационного порядка, разрыв между решениями и
их реализацией, стагнация, подавление развития функционированием, демотивирующий стиль
управления.
Маятниковые решения
Данная организационная патология предполагает возврат к ранее принятым решениям
вместо поиска проблемы и ее решения.
Поясним это на следующем примере. На крупном заводе существует управление главного
конструктора. В нем есть ряд отделов, конструкторских бюро, секторов и групп. Такой сложной
структурой трудно управлять, поэтому принимается решение упразднить уровень секторов и групп,
оставив только конструкторские бюро. Через несколько лет назревает недовольство — эти бюро
слишком громоздкие, трудноуправляемые. Принимается новое решение: вернуться к секторам и
группам, ибо так конструкторам легче сосредоточиваться на конкретных задачах. Через 2-3 года
снова обостряется прежняя проблема — согласование действий в этой мелкоструктурной комбинации, и опять повторяется объединение низовых подразделений. То же самое бывает, когда
руководители децентрализуют какие-то функции, а потом, разочаровавшись в исполнении, снова
забирают их в центр, хотя вскоре приходится еще раз задуматься о децентрализации, поскольку
центр оказывается слишком перегруженным и негибким.
Маятниковые решения возникают тогда, когда подлинная проблема, которая стоит за ними, не
опознана или ее не хотят решать. Тогда прибегают к чисто структурным манипуляциям (объединить
— разъединить, централизовать — децентрализовать и т.п.).
Дублирование организационного порядка
Смысл патологии заключается в том, что приказом или распоряжением работнику предписывается делать то, что он и без того должен выполнять согласно служебной инструкции или
положению о подразделении. Этот вид организационной патологии у нас не только широко
распространен, но и недооценен по своей опасности. И дело здесь не только в пустых затратах
управленческой энергии, гораздо хуже то, что при этом в сознании работника все его функции
делятся на две неравные части: одни — обязательные, о которых напоминает начальство, другие —
второстепенные, раз на них дополнительно никто не указывает. Это расшатывает организационный
порядок, резко снижает значение организационных правил, норм, и все замыкается только на
управляющем воздействии (задания, взыскания, контроль).
Игнорирование организационного порядка
Суть данной организационной патологии заключается в том, что руководитель
осуществляет управленческое воздействие на исполнительные звенья, минуя промежуточные
уровни управления или не учитывая ранее изданные нормативы или распределения полномочий.
Например, нередко встречаются случаи, когда первый руководитель издает приказы «через голову»
на третий, четвертый и даже пятый структурные уровни вниз. Кроме того, игнорирование
организационного порядка происходит и в других вариантах, когда забываются ранее изданные
нормативы или распределения полномочий, а решения принимаются «с нуля». Такие действия
дисфункциональны, поскольку подрывают авторитет среднего звена руководителей или ранее
изданных приказов.
Разрыв между решениями и их реализацией
Данная патология предполагает, что этот разрыв не позволяет достичь целей организации.
Количественной мерой разрыва между решениями и их реализацией
является степень осуществляемости в организации управленческих решений.
В условиях этой патологии управляющая подсистема организации не в состоянии полностью
контролировать управляемую ею подсистему. Главное средство этого контроля — управленческие
решения. Если замерить степень осуществимости управленческих решений, то можно смело
утверждать, что полученные цифры и будут отражать степень управляемости предприятия. По
некоторым данным, реальная управляемость средней российской компании по этому показателю
колеблется между 60 и 65%.
Стагнация
Этим термином обозначается неспособность организации к выработке и реализации
необходимых в ней изменений. Есть такое понятие — активный риск, который содержится в
решениях разных проблем. Это риск от действий. Но существует пассивный риск, который
возникает при уклонении от решений, назревших нововведений. По своей опасности пассивный риск
бывает иногда гораздо сильнее активного.
Подавление развития функционированием
Это ситуация, при которой управленческий потенциал организации используется в основном
для решения оперативных вопросов, а на решение стратегических задач, обеспечивающих
выживание организации в долгосрочной перспективе, достаточного времени и средств не
выделяется. На наш взгляд, среди предпринимателей и управленцев гораздо больше тех, кто все
жизненные силы тратит на оперативное управление и очень мало занимается развитием своих
организаций.
Нужно помнить, что рост и развитие — разные понятия. Открытие новых филиалов — это рост;
разработка новой системы управления филиалами — это развитие. Почему же руководители
сгибаются под тиранией оперативного управления? Вероятно, они не умеют или, того хуже, не
желают налаживать организационный порядок, который только и способен придать организации
нужную степень автоматизма в функционировании, высвободив лидеров для работы на будущее.
Демотивирующий стиль руководства
При данной патологии стиль управления руководителя(руководителей) не создает высокого
уровня мотивации сотрудников, который необходим для обеспечения их энергичной, творческой и
результативной работы.
Возьмите подшивку приказов в любой организации и посчитайте, сколько единиц любых
поощрений и взысканий содержится в них. Наверняка в большинстве российских организаций —
частных или государственных — можно увидеть значительное, в разы(!), преобладание вторых над
первыми (если, конечно, не брать «датные» благодарности и премии).
Такое соотношение позитивов и негативов в нашем управлении характеризует управленческую
культуру как репрессивную. Патология тут начинается с того, что под воздействием упреков,
замечаний, выговоров, вычетов работник теряет тонус, стремится работать на низшем из возможных
уровней исполнения, недодает фирме свой потенциал, хотя желание и возможности есть. Такой
стиль руководства демотивирует персонал, и тогда от него не стоит ждать инициативы и приверженности фирме.
Выводы:
1. Источниками изменений в организации могут быть: ориентация менеджеров на успех
(развивающий стиль управления), кризисы роста, организационные патологии и внешняя среда.
2. Организации ощущают потребность в росте и развитии.
3. Для анализа роста организации и происходящих в ней перемен используются модель
развития и концепция жизненного цикла коммерческой организации.
4. Согласно модели развития коммерческой организации Л. Грейнера организация проходит
через 5 стадий развития: личного энтузиазма (креативность), регулярного менеджмента
(директивное руководство), делегирования полномочий, координации ресурсов и корпоративного
сотрудничества. Каждую стадию завершает только ей присущий кризис, и существование
организации зависит от того, насколько успешно менеджмент организации сможет преодолеть этот
кризис.
4. Модель жизненного цикла организации, предложенная И. Адизесом, представляет собой
законченный цикл развития организации — от рождения до смерти. Согласно его концепции
организация может пройти 11 стадий: «Ухаживание», «Младенчество», «Давай-давай», «Юность»,
«Ранний расцвет», «Поздний расцвет», «Упадок», «Аристократизм», «Салем Сити»,
«Бюрократизация» и «Смерть». С ростом организации возникают неизбежные проблемы, или
«болезни роста». Однако существуют также «ненормальные проблемы», или организационные
патологии, которые требуют определенного воздействия или лечения. Главное — вовремя их
распознать.
5. Под организационными патологиями понимаются «причины устойчивого целенедостижения
организацией».
Выделяют 3 группы организационных патологий:
- патологии в строении организаций;
- патологии в организационных отношениях;
- патологии в управленческих решениях.
6. Структура, стиль руководства и система управления на каждой стадии модели развития
или жизненного цикла организации укладываются в хорошо известную схему.
7. Нет никакой природной необходимости, по которой организации должны в конце концов
умирать.
8. Организации обладают врожденным стремлением выжить и вырасти.
9. Выживание и рост требуют, чтобы любое изменение было управляемым.
Тема 2. Изменение, как часть жизненного цикла организации.
Анализ перемен, происходящих в мире, позволяет сделать вывод о непредсказуемости
изменений. Например, воссоединение Германии и демократизация бывших стран
коммунистического блока в Центральной и Восточной Европе. Даже за пять лет эти события было
невозможно предвидеть. В данном случае это изменение представляет собой событие.
В качестве примера иного толка можно привести следующее: окончание «холодной войны» и
превращение капиталистической идеологии в ведущую силу в экономике и мировой политике. С
точки зрения динамики развития изменения – это уже процесс. В первом примере представлен
более или менее устойчивый сдвиг от одного набора условий к другому. Иными словами, изменение
состоялось. Германия теперь едина, а многие бывшие коммунистические страны имеют сейчас
демократические политические системы.
Из
второго примера видно, что изменение разворачивается во времени, поскольку
господствующая роль капитализма неуклонно возрастает. Иначе говоря, изменение происходит.
Таким образом, под изменением, в широком смысле, можно понимать устойчивый сдвиг
или постепенное изменение набора условий в какой-то среде: в мире, государстве,
организации, группе людей, конкретном человеке и др.
В организации можно выделить три уровня изменений:
- организационный;
- групповой (командный);
- индивидуальный.
Такое разделение на три уровня не должно пониматься в том смысле, что один уровень
исключает другие. На практике их трудно разделить и работать в пределах одного уровня в отрыве
от двух других.
Это разделение обеспечивает полезную аналитическую структуру для размышления над ролью
и задачами различных подходов и методов к управлению изменениями в организации.
Одновременно следует признать, что для успеха любой стратегии изменения потребуется
использование методов всех трех уровней, а также интеграция этих уровней.
Изменения в организации можно описать следующими характеристиками (показателями):
- степенью плановости изменения (оно может быть плановым или неожиданным);
- источниками изменения (воля администрации или внешние силы);
- характером организационного изменения (оно может быть эволюционным или
революционным).
Существуют и другие определения организационных изменений:
1. Изменение в организации означает изменение в том, как организация функционирует, кто ее
члены и лидеры, какую форму она принимает и как она распределяет свои ресурсы.
2. Изменение в организации – это эмпирически наблюдаемое различие в форме, качестве или
состоянии какого-либо организационного элемента в течение времени. Организационным элементом
может быть работа конкретного сотрудника, рабочая группа, организационная стратегия, программа,
продукт или вся организация в целом.
3. Организационное изменение – это преобразование организации между двумя моментами
времени.
4. Организационные изменения определяются как освоение компанией новых идей или
моделей поведения.
5. Процесс изменения – последовательность событий, которые привели к наблюдаемому
содержательному изменению в организации, т.е. совокупность причин, вызвавших изменения, и
подпроцессов принятия решения об изменении, его детальной проработки и внедрения в
организации.
Под управлением организационными изменениями понимается целенаправленная
деятельность органов управления организации по разработке и реализации планов ее обновления.
Объектом управления становится в данном случае процесс обновления организации.
Управление изменениями является предметом деятельности тех сотрудников организации, кто
отвечает за ее продолжительный успех.
Целью оперативного управления изменением является извлечение организацией
выгоды из внешних и внутренних источников изменения.
Только в этом случае организация удовлетворяет свою потребность в выживании в
долгосрочной перспективе (а это уже стратегическая цель управления организационными
изменениями).
По понятию «развитие» в настоящее время в науке существует несколько суждений.
Суждение первое. Во многих современных обыденных употреблениях понятие «развитие»
относится ко всякому изменению объектов с улучшением некоторых их свойств.
Недостаток данного суждения заключается в том, что в нем отсутствуют наиболее
существенные признаки развития как внутреннего механизма и феномена изменения качества
объектов.
Суждение второе. В организациях развитие часто относят к улучшению навыков персонала.
При этом организация остается способной делать то же, что и прежде, но только лучше.
Суждение третье. Наиболее иллюзорной формой развития является увеличение ее размеров.
Вместе с увеличением количества активных единиц в организации увеличиваются и ее проблемы –
активности взаимодействуют.
Суждение четвертое. Под развитием понимают изменения в структурном плане, т.е. в составе
подразделений и собственно в организации взаимодействия между подразделениями и отдельными
членами организации.
Суждение пятое. Развитие можно рассматривать как явление, как процесс, как свойство
особенных изменений естественных объектов, как причину, результат и механизм возникновения
нового.
В таблице 1 приведены результаты сравнительного анализа понятий: рост, совершенствование,
развитие. Они позволяют утверждать, что рост организации без изменения системы управления не
может быть позитивным явлением в жизни организации, а улучшение навыков персонала еще не
означает развитие организации.
Таблица 1 – Результаты сравнительного анализа понятий: рост, совершенствование, развитие
Параметры
(показатели)
сравнения
1
Степень влияния
орг. изменений на
возможности
организации
Критерий
Понятия
2
Рост
Увеличение
3
Совершенствование
*Увеличение размеров
4
Развитие
Расширение спектра
размеров
организации
Сущность
Признаки
Организация
увеличивается в
размерах из-за:
- низкой производительности труда;
- изменения вида
деятельности;
- слияния двух
организаций в одну
ради сохранения
ресурсов; и др.
*Увеличение
количества
сотрудников в
организации.
*Увеличение
выручки от
реализации
продукции за счет
спекулятивного
увеличения цены на
рыночный продукт.
организации, как следствие восходящего изменения ее
внутреннего механизма(системы
управления).
*Улучшение навыков персонала.
Организация приближается к
осуществлению своих
возможностей, к подлинному
использованию того, чем она
обладает при существующей
системе управления.
Повышение производительности
отдельных организационных
элементов и организации в целом,
а также:
- увеличение объемов
производства;
- увеличение объема продаж;
- увеличение выручки от
реализации продукции;
и др.
(пространства)
возможностей
организации
*Новое явление.
*Новый процесс.
*Свойство особенного
изменения
организации.
*Причина возникновения нового.
*Результат возникновения нового.
*Механизм возникновения нового.
Применение
современных более
рациональных принципов управления.
*Применение новых
более эффективных и
результативных
технологий:
а) управления;
б) производства.
* Смена уководителя
организации,
приведшая к новой
более выигрышной
стратегии и др.
В последние годы многие авторы и разные группы специалистов снова и снова исследовали и
анализировали такое явление, как готовность к изменениям. Составить подробную картину всех этих
исследований довольно трудно. Поэтому в данной книге мы хотели бы предоставить суммарные
знания и вместе с тем поделиться и нашим собственным опытом.
50% (главным образом, немецких) предприятий берут на себя смелость утверждать, что у них
есть культура изменений. 20% стремятся к таковой, и 30% не собираются ее вводить ни сегодня, ни в
ближайшем будущем. Это относительно горький, но реальный итог. Он отражает то обстоятельство,
что немецкие предприятия весьма охотно подтверждают свою готовность к изменениям, но лишь в
редких случаях осуществляют это в реальной действительности. В основе этого лежат одновременно
и нежелание, и самовластие. Иногда — это просто трагедия наблюдать, как перспективные проекты
по реорганизации заканчиваются банальными ограниченными алиби-проектами. Наряду с
эмоциональными аспектами работе, связанной с изменениями, мешает также целый ряд фактов. Так,
примерно в 70% предприятий не практикуется самостоятельность сотрудников, 40% предприятий не
придают должного значения структурной ориентации на клиента, и те же 70% предприятий скованы
негибкими иерархиями.
В настоящее время все предприятия стоят перед проблемой модификации существующих и
доселе нетронутых организационных структур.
При этом поводы и причины могут быть самые разные:
• (слишком) быстрый рост
• изменившиеся условия на рынке
• новые стратегические направления
• технологические инновации
• давление издержек
• необходимость рационализации
• санация.
Во всех — даже самых простых — случаях отсутствует стратегия принятия решений. На фоне
этого интересно наблюдать, как предприятия все же решают эту проблему.
Можно выделить четыре типичные формы предприятий и их действий:
«самодовольные»,
«волынщики»,
«управляющие проблемами» и
«мнимо-инновационные».
Первая категория предприятий, хотя и испытывает давление изменений, все же склонна
переложить ответственность за проблемы на внешние злые силы. Если изменения становятся
неизбежными, они расцениваются как адаптация, и их прорабатывают и соответственно реализуют
авторитарно внутри предприятия.
Второй тип реагирует на появляющиеся проблемы отдельными решениями. Изменениями
вроде бы и занимаются, но не желают осуществлять их всерьез. Совершаются какие-то действия, при
этом намеренно не хотят понимать, что все действия, связанные с изменениями, стоят затрат средств
и энергии. Готовность к активным действиям для решения проблем будущего предприятия является
минимальной. Предпочитается жить помаленьку (Management by muddling through).
Работники третьего типа предприятий, как и прежде, верят в то, что будущее можно
просчитать. Целевое планирование считается гарантией управляемого будущего. Иерархическая
власть, принимающая решения, призвана обеспечить претворение в жизнь намеченных планов.
Созданный для этого набор инструментов планирования неизбежно способствует тому, чтобы
данный подход приобрел такое значение.
Чаще всего встречающийся тип — это мнимо-инновационные предприятия. Они не пропускают
ни одной темы и, соответственно, ни одного нового направления. Только заговорили о стройном
управлении, уже дается распоряжение вводить стройное управление. Появляются команды, и
развивается командный стиль, — создаются команды. При этом роль играет простое предпочтение.
Дается распоряжение о создании команд, и они создаются, хотя в действительности это является,
зачастую, лишь переименованием существующих отделов.
То, что командная работа должна соотноситься с измененными организационными
структурами, новыми квалификациями и другими важными предпосылками или следствиями, это
вообще не считается проблемой и отбрасывается.
У всех этих предприятий есть один общий фактор: если они нуждаются в помощи, поддержке
и/или консультировании извне, то они требуют выдать им «продукт», то есть не обширные
концепции, рассматривающие предприятие как единое целое, а тематически актуальные и
пунктуально применимые предложения. Потребление имеет решающее значение, а не качество
изменения — чего бы это ни стоило.
Конечно, наряду со всем этим существуют предприятия — хотя их и немного — которые
увлеченно и с полной ответственностью смотрят в будущее. Они неустанно стараются овладевать и
управлять растущей комплексностью внешней среды за пределами своего предприятия посредством
целевого развития организационных структур и персонала. Они пытаются найти свой путь развития
посредством разделения на бизнес-процессы, децентрализации ответственности (по результатам и
издержкам), оптимизации технологических процессов, структуризации глубины производства,
вынесения отдельных заданий за пределы предприятия и многих других вариантов.
Доля неудачных проектов особенно велика тогда, когда речь идет о повышении
производительности труда — как это предполагается в случае бизнес-реинжиниринга. «Реальность
ни в коей мере не подтвердила того, что обещала литература по вопросам управления и его
идеологи. Реальный результат реинжиниринга в практике предприятий оставляет желать лучшего».
Интересно то, что «не сама концепция является неправильной, а ее претворение в жизнь было и
остается (до сих пор!) не полным». Хаммер и Чампи, авторы книги «Бизнес-реинжиниринг —
радикальный курс лечения предприятия», которые называют себя основателями и ведущими
представителями идеи бизнес-реинжиниринга, сами признают, что большинство проектов бизнесреинжиниринга на практике потерпели провал.
Мы подробно изучили этот вопрос. На рис. 1 показана доля неудачного исхода проектов
бизнес-реинжиниринга с точки зрения соответствующих целей изменений:
Что препятствует изменениям? В качестве самых крупных выкристаллизовались следующие
проблемы: «Смысл и цель изменений не понятны коллективу» и «Все намечаемые изменения
относятся исключительно к техническим, производственным и организационным областям».
Каждый из этих двух критериев набрал по пятибалльной шкале оценку, соответственно, 3,46 балла.
Это означает, что согласно
мнению опрошенных, эти два пункта возглавляют список проблем, из-за которых намечаемые
изменения на предприятиях чаще всего терпят провал.
Если рассматривать вместе категории «соответствует частично» и «соответствует в
значительной степени», то с пунктом «все намеченные изменения относятся исключительно к
техническим, производственным и организационным областям» согласились 76% всех опрошенных,
а с пунктом «смысл и цель изменений не понятны коллективу» в сумме 83% руководителей. Это
дает ясную картину ситуации и условий, при которых в настоящее время осуществляются
изменения.
На третьем месте со средней оценкой 3,42 балла находится пункт «Цели, в каком направлении
должны идти изменения, формулируются недостаточно ясно». Если здесь также сложить вместе
категории «соответствует частично» и «соответствует в значительной степени», то этот пункт
оценивается как критический общим количеством опрошенных руководителей 78%.
Другие критические замечания:
• Намеченные изменения принимаются под сильным нажимом времени — средний балл 3,29
• Многие сотрудники из-за постоянного появления новых намечаемых изменений считают, что
им с этим не справиться — средний балл 3,25
• Потенциал идей сотрудников относительно изменений используются слишком мало —
средний балл 3,24
• Изменения вводятся сверху вниз, с потребностями сотрудников не считаются — средний балл
3,18
• Принципиальная готовность сотрудников к изменениям, скорее, невелика — средний балл
2,84
• Намеченные изменения лишь в редких случаях приводят к успеху, которого от них ожидают
— средний балл 2,72
• Намеченные изменения требуют слишком больших затрат с бюрократической точки зрения и
поэтому лишь в редких случаях выходят за фазу идей — средний балл 2,3.
Из результатов опроса вырисовывается совершенно четкая логическая взаимосвязь: если
цели, которые должны быть достигнуты в результате изменений, сформулированы недостаточно
ясно и четко, то невозможно ясно и четко довести до сознания сотрудников смысл и цель изменений.
Если изменения намечается проводить исключительно в технических, производственных или
организационных областях, то есть если они касаются только так называемых жестких факторов, и
при этом люди, которые должны стать носителями изменений, остаются в стороне и с ними почти не
считаются, то тогда возникает большая опасность, что изменения не принесут успеха.
Таким образом, психологическим аспектам, как и прежде, все еще уделяется слишком мало
внимания. И это в наше время, когда почти каждое предприятие разработало концепцию и
образцовую модель и громогласно объявляет:
• какую важную роль играют сотрудники как носители потенциальных идей,
• что человеческие ресурсы должны целенаправленно развиваться, • что следует считаться с
желаниями и потребностями сотрудников и т.д.
Создается впечатление, что это всего лишь лицемерные высказывания, которые не
выдерживают испытания на практике. Когда же дело действительно доходит до изменений, то обо
всем этом забывают и выбирают привычный путь «приказов и послушания». Петер М. Зенге
цитирует одного консультанта, который охарактеризовал проблему следующим образом: «Люди
противятся не изменениям. Они противятся тому, чтобы изменяли их»1.
Кроме этого можно наблюдать, что многие изменения проводятся при сильном давлении
времени, сотрудники чувствуют, что им не по плечу осуществлять следующие друг за другом
изменения. Едва ввели или собираются ввести «стройный менеджмент» (одно название-то чего
стоит!), как уже наплывает волна бизнес-реинжиниринга, не успели закончить его, хотя бы частично,
уже все устремляются в направлении всеобщего управления качеством (TQM). И наступает момент,
когда сотрудники просто устают от всех этих мнимых изменений. Цель всех этих изменений всегда
одинакова, отличаются лишь названия и главные моменты, на которых акцентируется внимание. И
тогда сотрудники отказываются (не официально, конечно, а неформально) вообще вникать в эти
изменения и предоставляют делать эти «модные глупости» каким-нибудь штабам или руководству
предприятия. К этому сценарию хорошо подходит и то, что во многих фирмах непростительно мало
используется идейный потенциал сотрудников. Там слишком попадают в зависимость от внешних
консультантов и ищут лекарства у них. Сотрудников же, которых касаются эти изменения, при этом
умышленно обходят. Об этом как раз и говорит пункт «Изменения диктуются сверху, с
потребностями сотрудников не считаются». И этим объясняется тот факт, что когда дело доходит до
изменений, готовность сотрудников к этим изменениям очень мала.
Намерения, которые заложены в проектах, редко завершаются с тем успехом, которого от них
ожидают. Если к этому добавляется еще и то, что к осуществлению подходят слишком
бюрократично, тогда «бочка переполняется». Предотвратить провал уже нельзя.
При целостном (системном) рассмотрении изменений нельзя обойтись без классического
различия (по Ватцлавику) изменений первого и второго порядка.
Система может принимать различные состояния, это означает, что она изменяется по принципу
первого порядка. Так, например, группа людей могла бы по-другому организовать и установить
способы общения друг с другом. Изменение осталось бы на первом уровне.
Иначе выглядит изменение второго порядка, согласно которому система осознает себя как
таковую и совершенно по-новому играет эту роль. Изменения второго порядка — это квантовые
скачки, ошеломляющие открытия или что-то в этом роде. Они становятся возможными благодаря
рассмотрению и работе над системой из мета-перспективы.
Если я, например, находясь в автомобиле, нажму сильнее на газ, то это будет изменение
первого порядка. Если же я установлю более мощный двигатель, то я изменю структуру системы —
перейду к изменению второго порядка.
По Ватцлавику, существуют разные формы неправильных решений первого порядка, которые
проходят абсолютно безуспешно, но, несмотря на это, очень часто. Это такие решения, в которых
советчиком является естественный разум человека.
• Решения путем усиления того, что есть: у руководителя сложилось впечатление, что
сотрудники слишком медлительны. Исходя из этого впечатления и оценки, руководитель при
осуществлении своей ежедневной философии руководства старается сильнее загрузить сотрудников,
чаще с ними беседовать, более внимательно наблюдать за их поведением и чаще осуществлять
контроль. Поведение же сотрудников в глазах руководителя может оставаться прежним, не
меняться.
• Решения путем введения противоположного: нет ничего более само собой разумеющегося,
чем попытка развеселить печального человека различными шутками. Но, как показывает опыт, это
еще более углубляет человека в его личное положение, когда из «противоположного» он осознает,
как плохи его дела.
• Решение путем отрицания проблемы: многие люди вырабатывают в себе «непробиваемость»
в восприятии действительности (про них говорят «у него толстая кожа») или прячут голову в песок,
чтобы не соприкасаться с проблемами. Но то, что проблема от этого не исчезнет, это более чем ясно!
• Решение несуществующих проблем: так, руководитель считает, что его авторитет подорван,
если сотрудники практикуют самостоятельность и берут на себя ответственность.
• Решение нерешаемых проблем: различие в восприятии молодых и пожилых руководителей
является фактом, и дискуссий здесь не избежать.
Каковы практические последствия этих теоретических размышлений? Прежде всего, если
проект изменений осуществляется на предприятии, то после него могут остаться незавершенные
дела. Различные задания, например, тренинг «приветливости с клиентом», без одновременной
работы (в качестве трансфера из тренинга) над изменением структуры и рамочных условий
отношений с клиентами, философии работы с клиентами и целенаправленности будет означать
бесполезно потраченные время и деньги.
В каждом проекте изменений следует обращать внимание на то, чтобы возможности
претворения в жизнь всех идей изменения безоговорочно поддерживались бы руководством
предприятия. Без авторизации мероприятий и, прежде всего, при проведении в жизнь решений
против воли даже небольшого числа понимающих руководителей проект будет беззубым. Сюда же
относится несправедливо бережное отношение к административному персоналу при одновременном
принуждении к массивным изменениям простых сотрудников. Изменения касаются всех
сотрудников, не взирая на лица и функции. Крупный проект изменений обязательно нуждается в
сопровождении и консультировании извне. Важным аспектом при этом является привлечение
дублирующей точки зрения (по Аргирису) и введение решений второго порядка. Без внешнего
взгляда разработка решений второго порядка будет очень трудной, если не сказать невозможной.
При этом организация должна быть уверена в том, что внешние консультанты разбираются в их
бизнесе и обладают необходимой квалификацией.
Что способствует изменениям?
Интересно посмотреть, какие же мероприятия были предложены для того, чтобы
способствовать изменениям. Согласно мнению опрошенных руководителей, это следующие пункты:
• Наше руководство активно включается в разработку намечаемых изменений и поддерживает
их — средний балл 3,34
• Рабочие группы, необходимые для проведения комплексных проектов изменений,
сформированы со смыслом — средний балл 3,2
• Для осуществления обширных проектов изменений мы привлекаем внешних модераторов /
консультантов — средний балл 3,12
• В намечаемых изменениях никакие темы не являются запретными — средний балл 3,06
• Успех проектов изменений измеряется сравнением с первоначально поставленными целями
— средний балл 3,01
• В проектах изменений имеется журнал обязанностей (цели, критерии измерения,
запланированные этапы действий, ось времени...- средний балл 2,92
• У нас есть все необходимые для процесса изменений ресурсы — средний балл 2,81
• В процессах изменений в значительной мере могут принимать участие сотрудники в рамках
кружков качества/группах непрерывного совершенствования процессов — средний балл 2,88
• Для участия в предстоящих мероприятиях по изменениям предоставляется достаточно
времени — средний балл 2,69.
Из этого следует, что всегда, когда в процесс широко вовлекаются сотрудники, а внешние
консультанты лишь исполняют роль модераторов и консультантов, изменения обычно проходят
успешно.
Важно также, чтобы при проведении изменений сотрудникам предоставлялось бы достаточно
времени. И вообще, в зависимости от комплексности планируемого изменения необходимо
учитывать фактор времени. Определенные этапы развития нельзя перепрыгнуть. При излишней
спешке при проведении изменений все может плохо кончиться и кончается плохо.
Итак, если предприятие хочет успешно проводить изменения, требуется следовать следующим
критериям:
• Исходным моментом (поводом) для изменений является, в большинстве случаев, появление
чувства беспокойства. Важно, чтобы это беспокойство, которое появляется вначале у небольшого
числа сотрудников/руководителей, получило положительный заряд, так чтобы возникло общее
(коллективное) сознание проблемы. Если значительное число руководителей и сотрудников на
предприятии коллективно считают, что какая-то определенная ситуация стала проблематичной, то
это и есть та энергия, которая обязательно требуется, чтобы приступить к необходимым изменениям,
составить концепцию изменений, а также успешно и, прежде всего, прочно внедрить их в
организацию. Беспокойство и сознание проблемы должны присутствовать в течение всего времени
проведения изменений в жизнь, иначе есть опасность, что проект будет преждевременно прерван
или завершен раньше времени (уйдет в песок).
• Важно также, чтобы была создана соответствующая коалиция из руководителей и
менеджеров, которые, с одной стороны, развивали бы определяющие идеи и стратегии, а с другой
стороны, как менеджеры выполняли бы мелкую, но необходимую работу, а также следили за ее
четким выполнением другими сотрудниками.
• Нужно разработать видения, цели и стратегии изменений и донести их, по возможности, до
большего количества сотрудников.
• При крупных проектах важно создать собственную проектную группу и через, например,
информационные каналы добиться их широкой огласки и воодушевления.
• Особенно важным является то, что быстро реализуемые объекты изменений должны
ставиться в начало всего процесса изменений. Так, в самом начале достигаются краткосрочные
результаты, и намеченные мероприятия претворяются в практику. Они являются гарантией того, что
мобилизуются соответствующая энергия, чтобы успешно взяться за решение более крупных и
сложных объектов изменений.
• Существенно то, чтобы новые подходы и методы действий закреплялись в культуре
предприятия. Если этого не сделать, то могут произойти массовые отступления назад, когда дело
дойдет до личных изменений.
• Нужно создать петли обратной связи, чтобы обеспечить непрерывный процесс изменений.
Тема 3. Модели управления изменениями.
3.1 Модель управления организационными изменениями К. Левина
Модель изменений Курта Левина представляет собой пример классического подхода к
изменениям. Левин разбил организационные изменения на три последовательных шага:
1. Размораживание (осознание необходимости изменений и факторов, способствующих и
препятствующих им).
2. Осуществление изменений (процесс изучения и освоения нового).
3. Замораживание (подкрепление нововведений на основе позитивных результатов).
Первая стадия. Размораживание.
Большинству людей свойственно стремиться к стабильности, относительной безопасности и
контролю над окружающей действительностью. Люди создают вокруг себя статичную обстановку и
самоидентифицируются с ней. Поэтому любые перемены, даже гарантирующие в будущем
улучшение жизни, вызывают дискомфорт. Поэтому выход из «замороженного» состояния,
«разморозка» сотрудников и системы требуют огромных усилий.
Главная задача этой стадии – привести организацию в состояние «готовности к переменам».
Вывести сотрудников из состояния сопротивления переменам, сделать так, чтобы они захотели
сделать первый шаг к обновлению организации.
К сожалению, маловероятно, что сотрудников удастся «уговорить» принять перемены. Чаще
всего на данной стадии приходится применять методики «толкай — push», то есть методы нажима и
давления. Методики «тяни — pull», то есть методы мотивации и вовлечения лучше отложить для
следующей стадии.
Методы «размораживания»:
 Метод «сжигания мостов» — искусственное создание кризиса. Например, компания
отправляет в свободное плавание свое застойное подразделение, заставляя его выживать без
помощи материнской компании.
 Командный метод – просто приказать им шевелиться.
 Метод МВО (management by objectives, управление по задачам) – ставить сотрудникам цели,
но не указывать пути их достижения.
 Метод аргументации – привести холодные, жесткие факты, которые невозможно
игнорировать.
 Метод дестабилизации – выводить людей из зоны комфорта. Например, отобрать у
подразделения, сопротивляющегося переменам, их «дойную корову», заставить их искать новые
пути
 Метод обучения – обучать сотрудников принимать перемены. Например, проводить для
сотрудников тренинги «управление переменами».
 Метод реорганизации – изменение структуры компании для внедрения поведенческих
перемен. Например, разрушить неэффективные подразделения, присоединить тех, кто противится
переменам к подразделениям, приветствующим перемены.
 Метод «ритуальные похороны» — торжество, чтобы отпраздновать смерть старой
структуры. Например, при поглощении одной компании другой празднуется «смерть» старой
компании с награждением и поощрением лучших ее сотрудников.
Вторая стадия. Переход.
Ключевой составляющей модели Левина является идея о том, что перемены являются не
одномоментным шагом, а процессом, неким путешествием из точки А в точку Б. И это – совсем не
простое путешествие. В процессе этого путешествия люди могут долго блуждать в дебрях
непонимания, прежде чем найдут дорогу.
Классическая ловушка в процессе перемен: руководители проводят месяцы, готовя эти
перемены, а затем ожидают от своих подчиненных, что те примут эти перемены в мгновение ока.
Перемены требуют времени, терпеливых объяснений, коучинга, возможно, даже психологической
помощи. Даже когда сотрудник уже «разморожен» и готов к переменам, все равно ему очень
страшно сделать первый шаг. Как говорил Роберт Льюис Стивенсон, «лучше путешествовать,
наслаждаясь надеждой и предвкушением, чем прибыть в место назначения». Поэтому сотрудникам
свойственно подменять реальные перемены разговорами о них.
Методы «перехода»:
 Метод «свари лягушку» — внедрение перемен по-тихому, маленькими, почти не заметными
частями. У французов существует поверье, что если бросить лягушку в кипяток, она сразу же
выпрыгнет. Но если медленно нагревать воду вместе с лягушкой, ее можно будет сварить.
Например, компания решила сократить места, отведенные для отдыха сотрудников. Под видом
ремонта помещения, офисное пространство понемногу реорганизуется, стол для переговоров
переезжают в комнату, где раньше пили кофе и обедали сотрудники, в кабинетах появляется
больше рабочих столов.
 Метод «взять на слабо» — мотивация сотрудников тем, чтобы бросить им вызов «а слабо
справиться с такой новой задачей?». Например, начальник цеха предлагает рабочим побить рекорд
компании при производстве новой продукции по экономии материала, но при этом не дает рабочим
строгих указаний, предлагает им самим найти пути решения этой задачи. Что-то вроде
стахановского движения.
 Метод обучения и коучинга – пошаговое обучение сотрудников новым методам и правилам
работы. Например, корпоративные тренинги.
 Метод «первого шага» — сделайте первый шаг особенно простым и приятным. Например,
чтобы перевести сотрудника на работу в другой город, ему сначала предлагают довольно часто
ездить в этот город в командировку, не ограничивая его в командировочных расходах. В
результате, у него складывается позитивное эмоциональное восприятие нового рабочего места
(классная гостиница, чудесные рестораны и т.д.).
 Метод «обогащения должностных обязанностей» — дайте сотрудникам почувствовать свою
важность и значимость в процессе перемен. Например, менеджеров, от кого в первую очередь
зависит проведение реорганизации, включают в специальную комиссию, наделенную рядом
полномочий, превышающих полномочия каждого их этих сотрудников.
 Метод «сдвинь-замри» — внедрение перемен небольшими частями с промежуточной
стабилизацией. Например, компания, которой надо сократить кадры, проводит сокращения по
одному отделу, отслеживая результаты сокращения, исправляя перекосы прежде, чем взяться за
следующий отдел.
Третья стадия. Замораживание.
В конце путешествия конечной целью является новое «замораживание», создание нового
«статуса кво», новой точки стабильности.
Обычно третья стадия занимает довольно много времени, потому что перемены редко проходят
организованно и заканчиваются во всей организации одновременно. В этом есть и положительные и
отрицательные стороны. В некоторых компаниях используется концепция «непрерывных перемен»,
то есть стадия «замораживания» сознательно растягивается руководством на неопределенный срок,
чтобы облегчить последующее «размораживание». Однако исследования показывают, что в таких
компаниях сотрудники находятся в постоянном стрессе, работают менее эффективно, ожидая
скорого слома существующей рабочей рутины. Кода их просят улучшить свою работу, они говорят:
«А зачем? Все равно все завтра переиначат». Поэтому для эффективной работы компании все-таки
необходимо завершение третьей фазы процесса перемен и, соответственно, всего процесса перемен в
компании.
Методы «замораживания»:
 Метод сжигания мостов – сделать так, чтобы обратного пути не было. Например, компания,
которая переходит от производства и продажи дорогих товаров на дешевую продукцию, продает
дорогой офис в центре города, переезжает вместе со складом в пригород, увольняет
высокооплачиваемых сотрудников отдела продаж.
 Метод потока фактов – постоянно напоминать сотрудникам, что перемены состоялись и
были успешными.
 Метод «золотых наручников» — если вы боитесь, что от вас уйдет ключевой сотрудник,
предложите ему кредит на покупку квартиры или право на получение акций компании, которое он
сможет реализовать, оставшись в компании в течение года.
 Метод денежной мотивации – предложите сотрудникам премии за «правильное»
поведение. Например, компании требуется командная работа специалистов, поэтому отменяются
индивидуальные премии, и вводится премия для всего отдела или команды.
 Метод социализации – привлечение неформальных лидеров на сторону перемен. Например,
неформальному лидеру коллектива предлагается более важная должность в рамках новой
организационной структуры, и он становится главным защитником нового статуса кво.
3.2 Модель управления организационными изменениями Л. Грейнера
Лэрри Грейнер разработал вербальную модель процесса успешного управления
организационными изменениями. Согласно данной модели процесс управления организационным
изменением включает 6 этапов:
Рис. 8. Модель успешного проведения организационных изменений
ЭТАП 1. ДАВЛЕНИЕ И ПОБУЖДЕНИЕ. Первый шаг состоит в том, что руководство должно
осознать необходимость изменений. Высшее руководство или другие руководители, имеющие
полномочия принимать и исполнять решения, должны хорошо чувствовать необходимость перемен
и готовиться к их проведению.
Побудительные мотивы приводят непроизвольно (без особого давления) к ощущению
необходимости перемен. К таковым относятся изменения внутренних факторов: снижение
производительности труда, чрезмерно возросшие затраты, большая текучесть кадров,
дисфункциональные конфликты, большое количество жалоб работников и др. Изменения внешних
факторов также оказывают давление на руководящий состав, вызывая потребность в изменениях. К
числу таких факторов можно отнести возросшую конкуренцию, изменения в экономике государства,
появление новых законодательных актов и др.
Результатом работы органов управления организации на первом этапе является побуждение
топ-менеджмента к действию.
ЭТАП 2. ПОСРЕДНИЧЕСТВО НА ВЫСШЕМ УРОВНЕ РУКОВОДСТВА
И
ПЕРЕОРИЕНТАЦИЯ ВНИМАНИЯ.
Хотя руководство и может почувствовать необходимость перемен, но может сложиться
ситуация, когда оно не сумеет сделать точный анализ проблем и провести изменения должным
образом. Как отмечает Грейнер, "вполне вероятно, что высшее руководство под сильным давлением
может иметь тенденцию осмысливать свои проблемы, перекладывая за них ответственность на когото другого, например на профсоюз или правительство".
Возможно возникнет необходимость в посреднических услугах внешнего консультанта,
способного объективно оценить ситуацию. Или можно привлечь в качестве посредников своих
сотрудников, но при условии, что они могут считаться беспристрастными и выразить мнение,
которое вряд ли обрадует высшее руководство.
В любом случае, чтобы это посредничество было эффективным, оно должно вылиться в
изменение ориентации.
Ответственные руководители должны осознать необходимость перемен и истинные причины
возникновения этой необходимости. А это часто подразумевает восприятие новых точек зрения.
Переориентация руководства организации на внутренние проблемы позволяет перейти к
диагностике проблемной области.
ЭТАП 3. ДИАГНОСТИКА ПРОБЛЕМНОЙ ОБЛАСТИ И ОСОЗНАНИЕ.
На этом этапе руководство собирает соответствующую информацию, определяет истинные
причины возникновения проблем, которые требуют изменения соответствующего положения.
Согласно Грейнеру, "этот процесс начинается наверху, а затем постепенно спускается к нижнему
уровню организационной иерархии".
Однако, если руководство пытается выявить проблему до того, как получит информацию от
более низких уровней иерархии, оно рискует построить свои решения на неадекватной или
неправильной информации. Определение области проблемы ведет к осознанию конкретной
проблемы.
ЭТАП 4. НАХОЖДЕНИЕ НОВОГО РЕШЕНИЯ И ОБЯЗАТЕЛЬСТВА ПО ЕГО
ВЫПОЛНЕНИЮ. После того, как признано существование проблемы, руководство также должно
заручиться согласием на проведение нового курса тех, кто отвечает за его выполнение. Комментируя
этот этап, Грейнер говорит: "Всегда имеется искушение, особенно для структур власти, применить
старые решения к новым проблемам. Таким образом, возникает необходимость четвертого этапа отыскания новых и уникальных решений, которые были бы поддержаны всей структурой власти".
Руководство организации должно взять на себя обязательства по осуществлению нового курса.
ЭТАП 5. ЭКСПЕРИМЕНТ С НОВЫМ РЕШЕНИЕМ И ВЫЯВЛЕНИЕ. Организация редко берет
на себя риск сразу проводить крупные изменения. Она скорее начнет проводить испытания
планируемых изменении и выявлять скрытые трудности, прежде чем внедрять новшества в крупных
масштабах.
С помощью механизмов контроля руководство определяет, в какой степени планируемые
изменения помогают поправить неудовлетворительное положение вещей, как их воспринимают и
как можно улучшить их осуществление.
Руководство, например, может обнаружить, что некоторым людям необходимо дать
дополнительные полномочия или дополнительную подготовку, или нужно создать комитет, который
следил бы за выполнением этой программы, или одна из групп оказывает сильное сопротивление
этим нововведениям.
Путем эксперимента и выявления отрицательных последствий руководство может
скорректировать свои планы, чтобы добиться их более высокой эффективности.
ЭТАП 6. ПОДКРЕПЛЕНИЕ НА ОСНОВЕ ПОЛОЖИТЕЛЬНЫХ РЕЗУЛЬТАТОВ И
СОГЛАСИЕ.
На последнем этапе необходимо мотивировать людей, чтобы они приняли эти изменения.
Этого можно достигнуть, убеждая подчиненных, что изменение выгодно как организации, так и им
лично. Как объясняет Грейнер, когда каждый человек получает стимул для того, чтобы изменения
прошли успешно, "можно ожидать, что большая часть людей на всех уровнях примет методы, с
помощью которых осуществляются эти изменения". Возможные способы подкрепить согласие на
новшества - похвала, признание, продвижение по службе, повышение оплаты труда за более
высокую производительность, а также разрешение тем, кто участвует в проведении изменений,
принимать участие в обсуждении того, как проходит этот процесс, какие возникают проблемы, какие
поправки должны быть внесены и т.д.
3.3 Модель управления организационными изменениями Б. Хайнингса
Модель Хайнингса включает пять стадий:
1. Диагностику;
2. Идентификацию сопротивления;
3. Распределение ответственности;
4. Развитие и реализацию стратегий;
5. Мониторинг.
1.Диагностика.
Эта стадия является в некотором смысле отправной точкой процесса изменения и связана
с точным определением, какое изменение необходимо или желательно. Поэтому важно уделить
достаточное время и внимание действиям, предпринимаемым на этом этапе. На практике
диагностика часто упускается из вида или делается плохо, что почти гарантирует провал
последующих стадий процесса изменений. Последствия очевидны: изменение либо терпит крах и не
реализуется, либо приводит к пагубным результатам.
Первоочередной задачей диагностической стадии является достижение четкого понимания
прочувствованной потребности или проблемы. Для этого необходимо в потребности или проблеме
досконально разобраться.
Основным содержанием работы на данном этапе является сбор данных о внутренней и
внешней среде и их анализ.
Форма, которую примет эта работа или деятельность, будет зависеть от ряда факторов,
включая природу проблемы или потребности, а также внутренний или внешний характер их
источника (изучение мнения сотрудников, консультации с ними и др.).
2.Идентификация сопротивления.
Практики тренинга организационных изменений считают, что естественное сопротивление
людей изменению подчас преувеличивается, если существует вообще. Данное утверждение
основывается на главном уроке эволюции, который заключается в том, что изменение оценивается с
точки зрения его эффективности для выживания и роста. Наряду с тем, что это положение не вполне
применимо к индивидуальным реакциям на изменение, оно предполагает полезный принцип
положительных результатов.
Он состоит в том, что индивиды вряд ли будут приветствовать изменение, пока оно не
покажется им привлекательным и выгодным.
Задача данной стадии заключается в том, чтобы понять, где возникнет сопротивление в ходе
управления изменением.
Для решения данной задачи полезна, предлагаемая Хайнингсом модель влияния согласия или,
наоборот, несогласия на успешность изменения (рис.4).
Эта модель позволяет сделать ряд полезных выводов.
Проблема/ потребность
СОГЛАСИЕ
НЕСОГЛАСИЕ
Решение/
СОГЛАСИЕ
Наивысшие шансы
Небольшие шансы
добиться успеха
добиться успеха
изменение
НЕСОГЛАСИЕ
Средние шансы
Минимальные
добиться успеха
шансы
добиться успеха
Рисунок 4- Модель влияния согласия или, наоборот, несогласия на успешность изменения
Во-первых, из нее следует, что заданное изменение вряд ли будет успешным, если те, на кого
оно повлияет, не согласятся с тем, что предложенное решение, то есть само изменение, будет
благоприятным даже в случае, если они согласятся с его необходимостью. Это видно из правого
нижнего и верхнего квадрантов.
Во-вторых, мы можем судить об условиях, которые должны существовать или быть созданы
ради успеха изменения. Эти условия представлены в левом верхнем квадранте – ситуация, когда те,
кого затрагивает изменение, согласны как с его необходимостью, так и с конкретным предложенным
изменением.
Наконец, в левом нижнем квадранте модель показывает, что для разумного шанса на успех
минимальным требованием будет согласие людей, затронутых изменением, с существованием
потребности или проблемы, которые требуют некоторого изменения.
В итоге рис.4 ясно показывает: чтобы изменение, которого требуют от индивидов, было
принято, оно должно восприниматься ими как предлагающее позитивные преимущества.
В-третьих, условия, представленные в правом нижнем квадранте, наверняка потребуют
больших времени и усилий для успешной реализации заданного изменения.
В-четвертых, затраченные время и усилия должны быть направлены на достижение условий,
представленных в верхнем левом квадранте, т.е. смещению «по диагонали» тех, кого затрагивает
изменение.
Вторая стадия изменения связана с определением положения организации с точки зрения
модели Хайнингса. Это означает, что нужно установить, на кого повлияет изменение, как эти люди
воспримут его, будут ли они ему сопротивляться, и если да, то до какой степени, и, главное, почему
они будут сопротивляться. Такой анализ необходим для принятия адекватных решений на
следующих двух стадиях. Он особенно важен для четвертой стадии, так как реализация стратегий
должна отражать значимость изменения для тех, кто ему подвергается, и проводиться так, чтобы
были созданы условия для принятия проблемы и ее решения.
Шаги, которые предпринимаются для идентификации сопротивления и отражают
взаимоотношения между различными стадиями, на самом деле могут частично формировать третью
и четвертую стадии.
3.Распределение ответственности.
Данная стадия специально предназначена для развития обязательств по отношению к
изменению.
Четвертая и пятая стадии по своему содержанию не отличаются от уже известных функций
управления как организация и контроль.
3.4 Теория Е и теория О организационных изменений
В современной литературе по проблеме управления изменениями выделяются две полярные
концепции, каждая из которых определяет соответствующую стратегию перемен. Это теория Е и
теория О.
Авторы теорий профессора Гарвардской школы бизнеса: Майкл Бир – теории Е, Нитин Нориа –
теории О.
Теория Е исходит из примата финансовых целей и ориентируется на их эффективное
достижение, учитывая постоянное давление акционеров организации.
Руководители, исповедующие теорию Е, используют, как правило, жесткие методы, делая
акцент на осуществление перемен сверху вниз и уделяя основное внимание на создание структуры и
систем.
Теория О рассматривает организацию как саморазвивающуюся систему и в большей степени
ориентирована на корпоративную культуру, цели и мотивы сотрудников организации. В таблице 9
приведен сравнительный анализ указанных теорий.
Руководители – приверженцы теории О – в большей степени ориентированы на обучение и
развитие своих сотрудников, изменение корпоративной культуры и осуществление перемен снизу
вверх.
Таблица 9 - Сравнительный анализ характеристик теорий Е и О
№
Характеристики
Теория Е
Теория О
п/п
1
Цель изменения
Увеличение прибыли
Развитие организации
2
Лидерство
3
Объект изменений
4
Планирование
изменений
Сверху вниз
(автократичное)
Структура
и
системы
(«жесткие элементы»)
Программируемые
и
планируемые изменения
Участвующее
(партисипативное)
Организационная культура
(«мягкие элементы»)
Спонтанные изменения как
реакция на появляющиеся
возможности
Сочетание разных стимулов
5
Мотивация изменений
Финансовые стимулы
6
Участие
консультантов
Использование разработанных Вовлечение сотрудников в
консультантами
готовых процесс принятия решений.
технологий и решений
При выборе для практического применения той или иной теории (метода управления
изменениями) учитываются следующие факторы:
1.
Характер и масштаб проблемы.
2.
Личностные характеристики сотрудников организации.
3.
Характер и содержание работы в организации.
4.
Ценностные ориентации руководства и стиль лидерства.
Рекомендации:
1. Для достижения максимального эффекта целесообразно комбинирование жестких и мягких
методов. Однако авторы теорий отмечают, что комбинировать данные методы могут лишь наиболее
талантливые и подготовленные лидеры. В данном случае обеспечиваются условия для
формирования гибкой и процветающей организации на длительную перспективу.
2. С наименьшим риском лучше использовать в чистом виде или теорию Е, или теорию О.
3. Можно использовать и «последовательный подход»: сначала теорию Е, а затем теорию О. На
завершающем этапе организационных изменений лучше использовать теорию О.
4. Иногда на практике используется «одновременный подход», который предполагает
одновременное и равное фокусирование усилий организации как на увеличении прибыли, так и на
развитии организационных возможностей. Это возможно, когда генеральный директор обладает
силой ума и способностью формировать идеи, а его заместитель - директор по маркетингу и
продажам, - эмоционально-личностными качествами.
3.5 Модель преобразования бизнеса Ф. Гуияра и Д. Келли
Франсис Гуияр и Джеймс Келли написали книгу «Преобразование организации», в которой
подробно описали модель преобразования бизнеса.
Характеристики модели:
1. Это некая концептуальная схема.
2. Для описания системы организационных преобразований выбрана аналогия между
организацией и человеческим организмом: сходство в их внутреннем функционировании;
организация – это биологическая корпорация, которая имеет тело, мозг и дух. В силу этого согласно
данной модели организации рождаются, растут, заболевают, выздоравливают, взрослеют и стареют,
мыслят, делают выбор, учатся, работают, чувствуют. Одни организации «умнее», другие «сильнее»,
«здоровее»; третьи – более «добродетельны».
3. Секрет вечной молодости организации заключается в способности управлять одновременно
преобразованием всех своих систем в едином стремлении к достижению общих целей.
4. Структура модели преобразования организации. Она включает в себя следующие
компоненты(элементы) преобразования организации:
а) рефрейминг(сознание);
б) реструктуризация(собственно организм);
в) ревитализация(оживление); это организм и окружающая среда;
г) обновление(дух).
Рефрейминг (сознание) – сдвиг в представлении организации(корпорации) о том, чем она
является сейчас и чего может достичь.
Этот элемент преобразования обращен к сознанию(мозгу) организации. Он проявляется в
трех хромосомах, т.е. активных элементах, обеспечивающих решение следующих задач:
а) достижение мобилизации (мобилизация – это процесс накопления умственной энергии,
необходимой для поддержки процесса преобразования; он означает расширение области мотивации
и преданности с уровня индивидуума на уровень команд и далее – на уровень всей организации);
б) выработка видения перспективы (мобилизация создает потенциал внутри организации как
основу для построения лучшего будущего;
видение перспективы создает разделяемую всеми ментальную схему, которая придает форму
этому будущему; оно должно бросать вызов, представлять значительное удаление от существующей
реальности, стать новым смыслом существования организации, ее наиболее страстным желанием;
видение перспективы создает чувство цели, определяет смысл существования;
в) построение системы показателей (она должна создать чувство преданности;
примеры таких систем:
- повышение качества и система его измерения;
- сравнение с передовой практикой по системе показателей;
- измерение качества обслуживания; и др.
Реструктуризация – изменение структуры организации и процессов, протекающих в ней.
Цель реструктуризации – повышение эффективности до уровня, обеспечивающего
конкурентоспособность организации(это организм организации).
Задачи реструктуризации:
- быть подтянутым;
- соответствовать окружающей среде.
Она проявляется также в трех хромосомах, т.е. активных элементах, обеспечивающих решение
следующих задач:
а) построение экономической модели (это сердечно-сосудистая система живого организма) –
действие, означающее систематический нисходящий анализ организации с финансовой точки
зрения;
б) упорядочение физической инфраструктуры, которое предполагает ее перепроектирование;
речь идет о сети производственных мощностей и других материальных активов;
в) перепроектирование архитектуры работ; речь идет об изменениях процессов в организации
с использованием принципов реинжиниринга.
Оживление(ревитализация) – возбуждение роста посредством установления связи организма
организации с окружающей средой.
Оно проявляется также в трех хромосомах, т.е. активных элементах, обеспечивающих решение
следующих задач:
а) концентрация организации на потребностях рынка (ориентация на рынок связывает
корпоративный мозг и тело с окружающей средой);
б) изобретение новых видов бизнеса (рассматривается как репродуктивная система);
в) совершенствование информационных технологий (это нервная система организации как
биокорпорации).
Обновление – связано с приобретением сотрудниками организации новых навыков и
постановкой новых целей (это позволяет организации регенерироваться).
Оно включает решение следующих общих задач:
- распространение знаний внутри фирмы;
- расширение спектра возможностей организации для адаптации к изменениям окружающей
среды и ее выживания в долгосрочной перспективе.
Обновление проявляется также в трех хромосомах, т.е. активных элементах,
обеспечивающих решение следующих частных задач:
1.
Разработку системы вознаграждения (это исключительно сильный мотивирующий
фактор). Если система вознаграждения не согласуется с целями организации, то может стать столь
же мощным демотиватором.
Система компенсации за труд должна:
- награждать людей, берущих на себя риск;
- стимулировать людей к тому, чтобы они связывали свое будущее с преобразованиями
организации.
В результате данная система должна формировать у сотрудников чувство удовлетворения и
чувство благодарности.
2.
Организацию индивидуального научения (забота о развитии работающих людей,
поощрение приобретения ими новых навыков и культивирование взаимного обучения).
3. Развитие организации (его можно рассматривать как явление, как процесс, как свойство
особенных изменений организации, как причину, результат и механизм возникновения в ней нового).
Согласно вышеописанной модели подход к преобразованиям организации является
принципиально системным. Это означает, что и применение заложенных в модель идей требует
системной диагностики организации и разработки системных воздействий на нее.
3.6 Модель «кривой перемен» Дж. Дак
Модель кривой перемен представлена в книге Джини Даниэль Дак «Монстр перемен.
Причины успеха и провала организационных преобразований». «Монстр перемен» – это
универсальное понятие, придуманное автором для обозначения сложных, порой пугающих
эмоциональных всплесков и социальных процессов, вырывающихся наружу подобно всплывающему
из морской пучины дракону при любой попытке осуществить серьезные организационные
изменения.
Слияние организаций, реорганизация и прочие преобразования всегда затрагивают интересы
людей, а это неизбежно сопряжено с явным(или, что хуже, неявным) проявлением чувств и задетого
самолюбия. Ирония, а иногда и трагедия ситуации в том, что руководители преобразуемых
организаций нередко игнорируют человеческий фактор как таковой.
Дж. Дак является старшим вице-президентом известной консультационной компании BCG, и
уже неоднократно применяла эту модель в своей консультационной практике.
Основные положения книги сводятся к следующему:
1.Организационные изменения могут иметь успех только в том случае, если эмоциональным и
поведенческим аспектам уделяется внимания не меньше, чем производственным.
Дело в том, что многие руководители уделяют внимание исключительно производственным
аспектам преобразований, в то время как внедрение новых методов работы требует перестройки
образа мышления сотрудников и всего их подхода к делу. Для того чтобы преобразования привели к
желаемому эффекту, предметом их должны быть не только машины и системы, но умы и сердца
сотрудников.
2.Процесс изменений включает в себя последовательность предсказуемых и управляемых
этапов – динамических фаз. Эта последовательность получила название кривой перемен.
Всего таких фаз пять. «Кривая перемен» начинается с фазы застоя, затем проходит через фазы
подготовки, реализации и проверки на прочность и, наконец, завершается достижением цели.
Все программы преобразований, по мнению автора, проходили через эти фазы. И на каждой из них
«монстр» раскрывал себя в новом качестве.
Каждая организация проходит эти фазы по-своему. Они различаются по продолжительности и
могут частично совпадать одна с другой, структурные подразделения не обязательно проходят их
синхронно. Нередко лидеры «уходят в отрыв» от остальных участников процесса преобразований,
что делает его еще более сложным и разочаровывающим как для них самих, так и для тех, кто идет
следом.
Таким образом, организационные изменения предстают не в виде заранее определенной
последовательности событий, а как динамический процесс, характер которого определяют перепады
настроения сотрудников.
3.Процесс организационных изменений может быть весьма увлекательным и даже превратиться
в дело жизни.
По завершении процесса преобразований многие находят его наиболее интересным,
увлекательным и осмысленным занятием за все время своей карьеры. Действительно, вряд ли чтонибудь еще требует столь полной самоотдачи и профессиональной компетентности руководителей и
столь пристального внимания рядовых сотрудников к проблемам собственной организации. Для
самой же организации успешное завершение организационных преобразований означает успех, а
также рост всеобщего признания и доверия.
Как
показывают
многочисленные
исследования,
большинство
фундаментальных
организационных преобразований не дают ожидаемого эффекта, т.е. не приводят к увеличению
рыночной доли, росту курса акций, появлению новых товаров и услуг, снижению затрат и/или
выходу на новые рынки. Почему же путь к результату так труден, а вероятность провала столь
велика? Причин провала организационных преобразований великое множество, и сопротивление
переменам со стороны сотрудников организации стоит не на последнем месте. Единственное, что
можно утверждать наверняка, - организация не изменится до тех пор, пока не поменяются взгляды и
поведение сотрудников. (Знаменитое изречение: «Лучший способ сойти с ума – ждать иного
результата при неизменном поведении»). Пытаться изменить поведение отдельного человека или
целой организации – значит иметь дело с эмоциями. Не каждому руководителю это под силу.
Модель «кривой перемен» действительна для фундаментальных организационных
преобразований практически для любых структур: коммерческих и некоммерческих организаций,
благотворительных фондов, образовательных и религиозных учреждений, государственных
ведомств, общественных организаций, ассоциаций, клубов и даже семей. Как только вы начинаете
различать фазы процесса изменений и понимать динамику каждой из них, кривая перемен
становится видимой и практически полезной почти во всех областях действительности.
4.Нельзя утверждать, что управление преобразованиями в любой организации сводится
исключительно к работе с человеческими отношениями. Это всего лишь одно из трех существенных
условий, необходимых для успешного осуществления преобразований.
Первое условие: наличие стратегии и горячая вера в конечную цель преобразований.
Стратегия должна быть разумной, а обязательства – нерушимыми. Стратегия должна быть по
возможности ясно выраженной, доступной для понимания и легко претворяемой в жизнь.
Второе условие: надежная система управления в процессе реализации плана преобразований
организации. Для успешного перехода в новое качество организации потребуются те же
управленческие методы, что и в периоды относительной стабильности и «нормальной»
деятельности. Однако в период радикальных изменений потребность в надежной системе
управления становится абсолютной.
Третье условие: необходимость в укрощении «монстра» на всех фазах процесса
преобразований, т.е. повышенное внимание к проблемам эмоционального и поведенческого плана,
неотделимым от процесса организационных изменений, а также желание решать их.
5.Лучше всего процесс эмоциональных потрясений можно проанализировать, изучив
разработанную Дж. Дак карту «кривой перемен». «Кривая перемен» - это, образно говоря, карта
местности, на которой проложен маршрут и нанесены сведения о повадках затаившегося тут же
поблизости «монстра». Знание маршрута и того, что может пригодиться в том или ином месте,
помогает не отклоняться от намеченного курса и оценивать протяженность пути, пройденного как
лидерами преобразований, так и теми, кто следует за ними.
Организации, их подразделения и отдельные сотрудники проходят фазы перемен не
обязательно последовательно. Некоторые застревают на какой-либо из фаз, однако следующую фазу
они могут проскочить настолько быстро, что начинают задавать темп остальным. Другие, напротив,
скатываются обратно на предыдущую фазу или болтаются между двумя соседними фазами.
Рассмотрим более подробно маршрут, по которому должна пройти организация, и поведение
«монстра» перемен на каждом этапе.
Застой: «монстр в спячке»
Застой может быть обусловлен целым рядом факторов: слабостью стратегии, отсутствием
лидера, изменениями на рынке, провалом продукта или нехваткой новых товаров и услуг,
ограниченностью ресурсов (в первую очередь человеческих), устареванием технологий и процессов,
а также невыполнением планов.
Внешние признаки застоя: устаревшие товары и услуги, снижение объемов продаж и цен на
акции, отток клиентов и талантливых сотрудников. Однако в высокотехнологичных и новых
организациях застой может протекать и без внешних признаков. В таких организациях стагнация
может проявиться в отсутствии достойного освещения в прессе или неспособности привлекать
новый капитал и наиболее талантливых специалистов. Что касается «монстра», то в некоторых
стагнирующих организациях он пребывает в состоянии спячки. Отсутствие перемен развивает у
сотрудников ощущение самоуспокоенности и защищенности. Они теряют чувство опасности. Без
этого чувства они продолжают заниматься тем, чем занимались всю жизнь. Они превосходно знают,
что и как им делать, особенно в организациях, которые выпускают традиционно популярные товары,
продолжающие приносить доход. Подобное положение поддерживается молчаливой верой в то, что
и сама организация и рабочие места в ней будут существовать вечно.
В других организациях руководство может вполне осознавать потребность в переменах, однако
не в состоянии решить, что именно и каким образом менять.
Конец застою может положить лишь вмешательство лиц, обладающих авторитетом и властью:
генерального директора, совета директоров, крупных акционеров и т.п. К прекращению застоя могут
привести действия внешнего и внутреннего характера. Под внешними действиями подразумеваются
слияния и поглощения, выкуп организации менеджерами либо реструктуризация в результате
дерегулирования или приватизации. Внутренние действия включают в себя продажу активов,
изменение организационной формы, реорганизацию, меры по снижению затрат и выпуск акций в
свободную продажу на рынке.
Подготовка: фаза, через которую руководители норовят перепрыгнуть
Стадия подготовки начинается буквально с момента принятия решения о начале
преобразований. Стадия подготовки может растянуться на месяцы, а если требуется одобрение со
стороны правительственных органов, на целый год, а то и более.
Объем работы, которая должна быть проделана в ходе подготовительной фазы, огромен.
Необходимо создать новую организационную структуру, разделить функции и обязанности,
определить перечень товаров, услуг и оборудования, критически важных для развития, не говоря
уже об оптимизации производственных мощностей, и т.д. Руководство должно конкретизировать
общий план преобразований настолько, чтобы сотрудники организации могли дополнять его
деталями, которые потребуются на фазе реализации.
Именно на фазе подготовки «монстр» мгновенно выходит из спячки и провоцирует внутри
организации множество мелких эмоциональных сотрясений. Люди попеременно испытывают
беспокойство и тревогу, воодушевление и замешательство, чувствуют себя обманутыми и вновь
обретают надежду. Все знают, что должно произойти нечто грандиозное, однако никто не имеет
представление, что именно.
«Монстр» не обходит стороной и руководителей высшего звена.
Озабоченные собственными перспективами, они затевают интриги в стремлении занять более
выгодные позиции и готовятся к защите своего места.
При попытке осуществить преобразования изнутри «монстр» просыпается не сразу (в отличие
от внешних изменений – слияний и поглощений), поскольку зачастую сотрудники воспринимают
объявление о новой инициативе как начало очередного проекта, подобного тем, что уже случались в
прошлом. Чувствуя досаду, раздражение, скептицизм и недоверие, они, тем не менее, не
воспринимают объявление всерьез. И в том, и в этом случае всплеск эмоций, неизбежно
сопровождающий преобразования любого рода, отвлекает сотрудников от работы.
Производительность труда нередко падает.
Поскольку речь идет о переходном периоде, которому присущи беспокойство и
неопределенность (не говоря уже о большом объеме трудной и утомительной работы), жаждущие
деятельности руководители организаций предпочитают пропустить этот этап. Как правило, они
горят желанием продвинуться вперед, то есть начать делать нечто конкретное. Поддавшись этому
порыву, руководители высшего звена в целом распыляют свои усилия, направляя их на решение
десятков противоречивых задач при отсутствии согласованного плана действий и представления о
конечных результатах.
Наиболее частой причиной провала организационных преобразований является отсутствие
единства в рядах лидеров. Это одна из общих закономерностей в реализации крупномасштабных
изменений. Отсутствие единства в рядах руководства оказывает крайне разрушительное воздействие
на всю организацию.
Реализация: путешествие начинается
Приступая к фазе реализации, руководители оглашают общий план и конкретные задания.
Одновременно с этим возникают новые иерархические отношения и процедуры. Вот тут-то
«монстр» и выходит из укрытия и начинается подлинный эмоциональный разгул. К ощущениям
угрозы, страха, опустошенности и неуверенности, присущим подготовительному этапу, добавляются
замешательство, апатия, возмущение, чувство несостоятельности и нестабильности, а также
облегчения, возбуждения и признательности. Сотрудников организации не покидает ощущение
нереальности происходящего. Действительно, изменилось буквально все, но ничего не изменилось
на самом деле. То есть с позиций будущего настоящее представляется уже другим, а в реальности
еще ничего существенного не изменилось. Самое главное, никто не уверен на сто процентов, что ему
удастся найти себе место и успешно существовать в новых условиях.
На стадии реализации руководители должны:
- разъяснить сотрудникам цели и план преобразований;
- убедить их в том, что этот план сработает;
- создать стимулы для участия сотрудников в его реализации;
- обеспечить реализацию плана, работая с ними рука об руку.
К сожалению, многие руководители убеждены в том, что составление ясного и четкого плана –
это все, что от них требуется. Они полагают, что оперативные изменения произойдут сами по себе и
приведут к полной трансформации организации. Доведя план преобразований до сведения
сотрудников, они переключаются на другие задачи и впоследствии удивляются тому, что дело идет
не так, как было спланировано.
Основной вывод, который следует сделать менеджерам на этой фазе, - процесс перемен
должен проходить под руководством менеджеров высшего звена до самого конца.
Проверка на прочность: «монстр» блуждает по коридорам
Наконец наступает решающий этап процесса организационных изменений – этап, на котором
вероятность провала особенно велика.
Если предыдущие фазы пройдены успешно, руководство организации может счесть, что
преобразования завершены, и переключить свое внимание на что-нибудь другое как раз в тот
момент, когда поддержка с его стороны необходима больше всего.
Если же организация все еще пребывает в замешательстве, сотрудники могут вернуться к
привычным методам работы, начать покидать организацию либо, что еще хуже, перестать работать,
формально оставаясь на своих местах. В большинстве организаций, где фаза реализации
завершилась неудачно, проблемы преобразований обходят молчанием, не считая, конечно,
непременного публичного спектакля, посвященного выявлению промахов и ошибок. Программа
реорганизации без лишнего шума отправляется на кладбище нереализованных программ, а «монстр»
успокаивается, понимая, что победа за ним.
Фаза проверки на прочность критически важна по той простой причине, что именно к
этому моменту становятся очевидными конкретные результаты совместных усилий, но
появляется усталость от перемен. Запасы энергии, необходимой для пересмотра каждодневных
обязанностей и процедур, подходят к концу, и люди чувствуют себя опустошенными. Однако при
наличии очевидных признаков успеха они все равно будут продолжать изыскивать резервы для
дальнейшего продвижения.
Если же настроение сотрудников лучше всего характеризует фраза: «Все пройдет – пройдет и
это», они сдаются, начинают избегать ответственности либо следовать программе преобразований
чисто механически.
Во время фазы проверки на прочность люди начинают, наконец, осознавать, что перемены –
суровая реальность и жить по-старому не получится. Им приходится налаживать отношения с новым
руководством и коллегами. Начинаются переезды и другие перемещения. Существовавшие до этого
отношения и процедуры (даже не особенно эффективные) вспоминаются теперь с ностальгией,
представляясь в сравнении с царящим вокруг хаосом более привлекательными, чем на самом на
деле. Люди начинают отчаянно искать повод свернуть с нелегкой стези перемен.
Если в этот момент сохранить концентрацию усилий на переменах и честно решать
возникающие проблемы, прогресс не остановится и приверженность преобразованиям
сохранится при самых невыгодных обстоятельствах.
Если же руководство организации не уделяет переменам должного внимания и не признает
существующих проблем несмотря ни на какие успехи, неизбежно возникает ощущение, что что-то не
так. Самая главная ошибка менеджмента на этой фазе – объявление о победе. Руководители
заявляют о передышке, приводя в обоснование несколько разумных и здравых, на первый взгляд,
доводов. Несмотря на вроде бы безобидный характер подобных заявлений, всем становится ясно, что
попытка преобразований, в сущности, провалилась. Иными словами, звучит команда прекратить
дальнейшие усилия.
Для того, чтобы преобразования успешно прошли проверку на прочность, руководство
организации должно управлять ожиданиями людей, их энергией и опытом. Конечно, неприятностей
не избежать и в этом случае, однако признание неудач и готовность исправить положение способны
творить чудеса, возрождая в людях доверие и высокий моральный дух. Когда люди выступают
против «монстра» сообща, они, как правило, побеждают и добираются до последней фазы – фазы
достижения цели.
Достижение цели: «монстр» повержен
На фазе достижения цели вся тяжелая работа и долгие часы бдения, наконец, начинают
приносить плоды:
- конкретные задачи решены;
- перемены в различных областях деятельности организации произошли и теперь работают
друг на друга;
- организация выглядит заново родившейся:
а) руководители, сражавшиеся с «монстром», знают, что он нейтрализован, по крайней мере, на
время;
б) сотрудники поверили в себя, с оптимизмом смотрят в будущее и полны энергии;
в) цены на акции, продажи и прибыль растут, затраты сокращаются, наблюдается приток
талантливых кадров, а также клиентов, привлеченных новыми товарами и услугами.
Подойдя к фазе достижения цели, важно остановиться и насладиться моментом успеха,
почувствовать, что тяжелый труд принес свои плоды и трансформация прошла успешно, отметить
отдельные достижения – большие и малые, щедро раздать заслуженные награды. После этого было
бы неплохо выделить квинтэссенцию и усвоить все выгоды и уроки, полученные на протяжении
долгой эпопеи.
Эта фаза замыкает полный цикл организационного развития, поскольку по ее окончании
наступает новый период застоя.
На фазе достижения цели главная опасность заключается в убаюкивающем «чувстве глубокого
удовлетворения». Испытывая законную гордость за достигнутое, сотрудники организации хотели бы
погреться в лучах славы. Однако слава земная недолговечна, а кроме того, она еще и усыпляет.
Прежде чем вы успеете это осознать, новое мышление – плод тяжелого труда – станет догмой, в то
время как рынок не прекращает своего развития, а запросы клиентов продолжают расти.
Рекомендации менеджерам на основе модели Дж. Дак:
1. Руководители должны понимать, что наиболее важным результатом их деятельности
является не осуществление конкретной программы преобразований, а обучение организации науке
постоянного изменения и адаптации, равно как и развитие потребности в постоянном изменении.
Когда сотрудники видят себя сплоченной командой охотников на «монстра», перемены перестают
быть угрозой и сигналом к отступлению, они становятся вызовом, которому идут навстречу.
2. Использование модели кривой перемен Дж. Дак в дополнение к любой из предложенных
выше позволит избежать множества поведенческих и других ловушек, которые подстерегают
лидеров преобразований при управлении организационными изменениями.
Тема 4. Организационная культура и изменения.
4.1. Феномен: Организационная культура
Организации при практическом рассмотрении имеют очень «своеобразную» формацию. Они
оказываются неподвижными, когда необходимо адаптироваться, они иррационально реагируют на
давление извне и оказываются дисфункциональными по отношению к своим внутренним процессам
и методам работы. Они считаются более или менее успешными.
Для обозначения подразумеваемых под всем вышесказанным процессов в 80-е годы1 появилось
понятие «организационная культура». В области распространения американского разговорного
языка проводится различие между понятиями «натура» и «культура». «Культура» обозначает
созданную людьми коллективную систему ценностей. Попытки различных исследователей и
консультантов объяснить успехи японской экономики привели к тому, что наряду со стоящими на
первом плане производственно-экономическими факторами пришлось заняться мягкими факторами
«soft-facts», при этом натолкнулись на значение феномена «организационная культура».
Научно-исследовательское изучение организаций, происходившее в последующие годы,
принесло большое количество концепций о культуре предприятия / организации и создало
бесчисленное множество моделей толкования этого понятия. Но ни одна из этих моделей не нашла
всеобщего признания. Уже в силу только одного этого имеется множество вариантов определения
понятия «организационная культура».
Хофстеде говорит о «полученном коллективном программировании».
Закман1 говорит о культурном ядре. Под этим понимают нормы, директивы, правила,
стандарты для управления поведением и восприятием. Формы выражения культурного ядра — это:
праздники, привычки, обычаи, действия и способы поведения. Сеть культуры охватывает мифы,
церемонии, символы статуса, легенды, ритуалы, продукты. Культурное ядро предприятия зависит от
уровня развития предприятия (фаза основания, фаза роста или фаза зрелости).
Шойс представляет культуру предприятия в качестве культурной рамы в союзе с другими
уровнями культур. Так, он изображает частную культуру, культуру предприятия, культуру отрасли,
культуру общества, а также культуры, связывающие различные общества, в форме пирамиды.
Культуры оказывают друг на друга взаимное влияние.
Барлет видит культуру предприятия, поделенной на три части:
1) «сильные стороны» и «компетентность», созданные в течение истории,
2) выраженность и диапазон ответственности руководства различных уровней,
3) соотносимые друг с другом образцы, которые не так-то просто определить, и обычаи (кстати,
из обычного права), которые именно при структурных изменениях проявляют себя как особенно
консервативные.
Самым авторитетным исследователем в области организационной культуры считается Шайн.
Шайн явился не только основателем системного исследования этого феномена, но и внес решающий
вклад в то, чтобы над этой темой и ее влиянием задумались также и специалисты в области
экономики. Под организационной культурой он понимает следующее2:
«Образцы, основные установки и представления о вещах, которые предприятие открыло для
себя в прошлом для урегулирования внутренних отношений, с тем, чтобы отвечать поступающим
извне требованиям и раскрывать для себя окружающий мир, и которые проявили себя так успешно,
что их стали передавать новым сотрудникам предприятия».
При этом он также различает три уровня организационной культуры, причем различие между
ними не так однозначно.
На самом нижнем уровне находятся основные устои, на которых затем выстраивается
остальной каркас культуры. Основные устои в различных формах проявляются затем и на верхних
уровнях. Они не обсуждаются, ни на что не отражаются. Они настолько фундаментальны, что даже
не доходят до сознания членов общества в качестве мотива. По этой причине основные убеждения
как составная часть организационной культуры не бросаются в глаза внешнему наблюдателю.
На следующем, более высоком уровне находятся представления о ценностях и сами ценности,
которыми живут члены организации. Такие представления о ценностях могут развиваться таким
образом, что они превращаются в основные устои. Эти культурные ценности представляют собой
своего рода каталог требований, что расценивается в организации как нечто желаемое, к чему нужно
стремиться.
Во главе культурной пирамиды стоят психические и социальные модели поведения, как,
например, общение друг с другом, нравы, обычаи, запреты, отношение к работе. Сюда же относятся
лозунги, различные «истории» и разного рода мифы.
Подводя итог, можно сказать, что организационная культура — это все что угодно, только не
однозначное понятие.
• Организация имеет культуру. Здесь речь идет о том, чтобы выявить особое своеобразие и
неповторимость организации в отличие от других организаций
• Организация — это культура. В соответствии с этим организации функционируют по
определенным законам и правилам. Знание этих правил позволяет сторонним наблюдателям и/или
участникам понимать модели поведения организации.
Организационная культура — это феномен, заключающийся в том, что в организации негласно
и без письменного фиксирования устанавливаются и соблюдаются специфические нормы и ценности
и «типичные» модели поведения. В сознании членов организации они не присутствуют
непосредственно. Организационная культура может быть зафиксирована также в символах, знаках и
других формах выражения (например, в зданиях, искусстве, корпоративном дизайне и многом
другом).
Организационная культура имеет свою историю. Она выросла из комплексных коллективных
процессов обучения. Конкретно — это опыт, полученный из общения друг с другом и в коллективе.
Что характеризует организационную культуру?
• История организации
• Имидж основателя организации
• Аспекты организации труда и производства
• Система ценностей (профессиональная этика, общие лейтмотивы)
• Система норм
• Язык (речь) и владение речью (специальные термины, жаргон)
• Структуры (иерархия и пр.)
• Мифы, табу и пр.
Здесь следует заметить, что в крупных организациях растет вероятность образования
подструктур. Независимо от этого, можно наблюдать появление культурных различий внутри
организации, например, между сбытом и производством.
Организационные культуры выражаются определенными параметрами.
В качестве самых ярких параметров выражения организационной культуры можно назвать,
например, постановку цели и окружающую среду, а также клиентуру организации.
Если представить себе страховую компанию или наркологическую консультацию, то влияние
этих параметров можно обнаружить без особых раздумий.
В этой связи имеют силу системные сведения из области социологии о переплетении уровней
системы (в данном случае: общество — экономика — предприятие или корпорация — социальная
система — благотворительные учреждения и пр.).
Спорным является вопрос о значении и выражении влияния менеджеров и/или руководящих
личностей в организации. Часто имеет место такой феномен, когда с уходом или приходом нового
человека в руководство той или иной организации наступают весьма резкие изменения культуры. С
точки зрения групповой психологии, не новость, что влияние на организационную культуру могут
оказывать как формальные, так и неформальные лидеры.
Организационная культура имеет, в первую очередь, экономические параметры, куда можно
отнести целесообразные действия ответственных лиц. Здесь речь идет о формах организации труда
(например, есть разделение труда или нет) и использовании всех имеющихся ресурсов (человек,
техника и пр.). Сюда же включен принцип экономичности и рентабельности, то есть разумное
обращение с имеющимися денежными средствами (капитал — издержки).
Организационная культура имеет также параметры, связанные с отношениями между людьми
(психологические, социально-психологические), в соответствии с которыми функционирует
управление поведением и отношениями между сотрудниками в организации.
В организации существуют определенные правила поведения (что нужно или не нужно делать,
что можно и что нельзя), есть распоряжения, которые регулируют работу людей друг с другом,
устанавливают границы и, наоборот, автономию.
Организационной культурой называют совокупность всех ценностей, норм, образов мышления
и поведения (включая их материальные и нематериальные формы выражения), которые оказывают
существенное влияние на работу организации как таковой и ее сотрудников.
Организационная культура имеет также психологические (эмоциональные) параметры, которые
включают в себя чувства недовольства, страха, фрустрации, успеха и неудачи и составляют
значительную часть повседневной жизни организации.
Организационная культура — это одновременно «мысли» и «структура». Это означает, что
каждый вид организационной культуры (абстрактная часть) получает конкретное выражение.
«Застывшая» форма организационной культуры (конкретная часть) оказывает, со своей стороны,
влияние на «мысли» организации. Тем самым круг взаимосвязей замыкается, и уже трудно
определить, что и на что оказывает влияние. Практически это слишком высокое требование — дать
однозначное определение организационной культуре во всей ее комплексной динамике. Не следует
забывать также, что большую роль играют не только внутренние процессы организации, но и ее
взаимодействия со своим рынком и ее общественные связи.
Сюда же относится требование защиты окружающей среды. Оно вносится не только
политическим давлением извне, но и через совершенно личное отношение отдельных сотрудников.
Итак, постоянно возникает вопрос, насколько понимаемая таким образом организационная
культура может измениться под влиянием самой организации? На сегодня однозначного ответа на
этот вопрос нет.
Организационная культура связана с механизмами, которые реализуют и сохраняют
определенные образы мышления и поведения. Везде, где речь заходит о начале какого-то
определенного действия, задействована власть.
Власть означает заставить отдельного человека или группу людей практиковать определенные
образы мышления и поведения.
В этой связи власть имеет две стороны. Так, при попытках новой ориентации культуры
предприятия посредством развития коммуникации и перенесения ответственности на нижние уровни
сотрудников со стороны последних может быть оказано сильное сопротивление, так как сотрудники
этого, например, не хотят.
Конечно, существует разница между тем, вводятся ли новые рабочие технологии (например,
ПК) и рабочие методы, или начинается полная реорганизация. Изменение организационной
культуры затрагивает в каждом из этих случаев ценности и нормы организации. Существовавшие до
сих пор нормы поведения и действий (что правильно, а что неправильно) приобретают здесь другое
значение. Речь идет не только о том, чтобы продать другой продукт другому кругу клиентов.
Изменение организационной культуры состояло бы, например, в том, чтобы создать и
закрепить другую «философию» продаж. Работать с другим инструментом и другой машиной менее
трудно, чем с другими настроениями и убеждениями. Изменение этих качеств представляет собой
длительный и психологически претенциозный процесс, ибо их нельзя ввести приказным путем или
просто надеть сверху.
В ходе дискуссий об организационной культуре возникает также вопрос о продолжительности
ее существования (стойкости).
Сильные культуры:
• дают четкие ориентиры,
• делают возможной эффективную коммуникацию,
• прозрачны при подаче информации,
• благоприятствуют принятию решений,
• снижают затраты на контроль,
• вызывают высокую степень мотивации и (как следствие) лояльность сотрудников и
• гарантируют организацию, характеризующуюся высокой стабильностью.
Если рассматривать отрицательные стороны, то организационные культуры влияют на:
• появление «производственной слепоты» и неспособности вводить новые процессы и
создавать новые структуры, а также
• фиксацию на постоянно возвращающихся традиционных образах мышления и действий.
А благодаря быстрым изменениям в результате турбулентного изменения условий окружающей
среды организационные культуры оказываются иногда очень «обороноспособными».
Так случилось, что многие специалисты снова и снова предпринимали попытки выработать
типы организационных культур. Что касается методологии, то она заимствована из трудов Макса
Вебера. Своими исследованиями бюрократии Вебер проложил путь к систематизации организаций с
точки зрения их своеобразия. Наука мало интересовалась этим аспектом. Практик же проявлял к
такой классификации повышенный интерес. К сожалению, многообразие типологий почти так же
велико, как и число тех, кто занимался этой проблемой.
Поэтому здесь будут названы лишь некоторые типы, с тем чтобы дать представление об этих
работах.
• Культура администрирования. Иерархия, адаптация, гарантия надежности (например, банки,
предприятия жизнеобеспечения)
• Культура продаж: Направленность на рынок, широкая коммуникация (например, торговля,
маклеры)
• Культура инвестиций. Ориентация на развитие, профессиональная компетентность
(предприятия высоких технологий)
• Культура спекуляций. «Умение делать деньги», индивидуалистическая ориентация (например,
рекламные агентства, торговля валютой).
Глазль приводит описание типов, составленное с учетом системных и одновременно
организационно-психологического аспектов.
Театр:
• там всегда что-то происходит,
• там постоянно проводят сенсационные эксперименты, вводят разные модели и новшества,
• внимание и аплодисменты — это важные цели,
• требуется многообразие ролей: примадонны, интровертные герои, комики, злодеи,
благородные герои,
• режиссура играет важную роль.
Крепость:
• улучшение безопасности и расширение собственной позиции,
• большое значение имеет поддержание свободных, лояльных отношений друг с другом,
• при отграничении от внешнего мира высоко ценится собственная позиция,
• на публику выносится самоуверенность.
Отряд крестоносцев:
• важные представители собственной организации имеют ярко выраженное миссионерское
сознание,
• ведется постоянная работа по «завоеванию» членов, регионов и позиций,
• должны распространяться собственные методы видения и убеждения,
• внутри придается большое значение соблюдению строгого порядка и гармонии.
Санаторий:
• все это когда-то уже было,
• идет поиск внутреннего мира, за который можно заплатить любую цену,
• не нужно ничего утаивать; поведение благодушное и приветливое
• работают добродушные сотрудники.
Следующая типология (по Фатцеру) является особенно меткой и убедительной для получения
знаний и сведений о том, что такое организация.
При этом используется система координат с двумя измерениями:
1. Ориентация на личность (слабая — ярко выраженная)
2. Ориентация на результат (слабая — ярко выраженная).
Ориентация на личность слабая + ориентация на результат
Апатичная культура, характеризующаяся:
• Недостатком интереса к результатам работы и людям
• Манипуляциями, поддержанием имиджа, кабинетной политикой
• Вытеснением и отрицанием.
Ориентация на клиента слабая + ориентация на результат ярко выраженная
Культура надсмотрщика, характерные черты:
• Мышление категорией результата и успеха доминирует над человеческим мышлением
• Людей легко заменяют (incintiv pay)
• Отдельное достижение важнее группового
• Низкая степень надежности и недолгие перспективы развития
• Противоречивые сигналы, например, в отношении риска
• Имеет место при:
экстремально слабой / сильной позиции на рынке
односторонних руководителях, отщепенцах.
Ориентация на личность ярко выраженная + ориентация на результат слабая
Культура заботливости, характеризующаяся:
• Большим интересом к отношениям по сравнению с результатами труда
• Высокой степенью надежности сохранения рабочих мест
• Признанием за выслугу лет, конформизмом, согласием с шефом / начальником
• Новые идеи приветствуются, но не реализуются
• Имеет место:
в монополистических организациях
при патриархальных руководителях.
Ярко выраженная ориентация на личность + ярко выраженная ориентация на результат
Интегративная культура, характерные черты:
• Вызывающие задания, значительные свободы и диапазон ответственности, щедрое признание
• Оценка значимости личности является выражением значимости актуального и
потенциального вклада
• Общее благополучие и равновесие выше отдельных достижений
• Имеет место:
в инновационных организациях
при надежных руководителях, руководителях-преобразователях.
Несмотря на такое количество различных типов организационной культуры, диагноз остается
тяжелым. Во многих ситуациях ключ к определению организационной культуры следует искать в
других источниках или манифестах:
• В личностях во главе организаций (биография, личные ценности и личный стиль, умение
держаться, управленческая позиция, поведение и пр.)
• В личностях сотрудников (образование, профессиональное происхождение и пр.)
• В символах (логотипы и пр.)
• В традициях (производственные праздники и пр.)
• В коммуникации и информации (внутренней, внешней).
Глядя на эти пункты, становится понятно, как трудно при этом прийти к однозначным выводам
и определениям. Серьезную помощь при диагнозе могут оказать общие сторонние наблюдения,
осмотры, обходы, а также изучение и оценка документации. Самое сильное и стойкое влияние на
формирование организационной культуры оказывают формальные, а также неформальные цели
организации.
В заключение всех размышлений напрашивается еще один вопрос:
«Какую функцию выполняет организационная культура?»
• она создает чувство «мы» и связанное с этим влияние на внешний мир
• она воздействует на производственный климат и придает смысл внутрипроизводственной
работе (что и для чего нужно делать хорошо?)
• она обеспечивает основную сплоченность и согласие всех сотрудников с точки зрения их
принадлежности к организации
• она является основой для возможностей развития организации.
Организационная культура — это эталонная рамка, которая дает каждому отдельному лицу
относительную самостоятельность. Культурные изменения означают с психологической точки
зрения дестабилизацию и потерю стержня и стабильности.
Поэтому для культурных изменений требуется много времени. Они нуждаются в понимании и
одобрении сотрудников, когда речь идет о новых ценностях и нормах. Новые ценности и нормы
нельзя ввести путем распоряжения сверху. Они должны быть представлены так, чтобы сотрудники
увидели в них видимую пользу и знали, что их соблюдение и следование им будет вознаграждено.
Лишь посредством обстоятельной разъяснительной работы можно убедить сотрудников шаг за
шагом отойти от своих старых взглядов и привычек. Каждая малейшая несогласованность или
неудача во много раз удлиняют процесс разъяснительной работы и убеждения.
Для организации, если она хочет считаться организацией, открытой навстречу изменениям (а
какая организация сегодня не хочет этого?), важно иметь соответствующую организационную
культуру и в действительности быть открытой для изменений.
База и основы этой культуры находятся в однажды принятых образцовых устоях. При этом
речь идет об основополагающих принципах и мировоззрении. Они дают «справку о том, что
процессы и события окружающего мира следует рассматривать, например, как опасность и угрозу
или, наоборот, как шанс для получения прибыли, и что на них можно повлиять или заранее
предвидеть. Предприятия, которые видят в окружающем их мире опасность для своего
существования и считают его неуправляемым с точки зрения структур и процессов, занимают на
своих рынках по сравнению с другими оборонительную и пассивную позицию; предприятия же,
которые видят мир богатым на выбор и шансы, соответственно, готовы к тому, чтобы ступить
пионерами на тропу инноваций». Перемены и тем самым быстрая адаптация к новым данным
действительности являются гарантией успеха.
«В исторической перспективе нет никакой уверенности в том, что Запад навсегда останется на
вершине в экономической, технологической и политической областях. Но ясным остается одно: те
культуры добились успеха, которые сказали «да» переменам или хотя бы меньше их отвергали, чем
другие».
Из актуальной ситуации для нас вытекают три парадигматических измерения, которые имеют
особо важное значение для ориентации в размышлениях об изменениях:
• Доверие
• Ориентация на клиента
• Инновация
На этих трех конкретных примерах мы хотим подробно объяснить парадигмы изменений и их
влияние на ценности и нормы, а также их воздействие на торговлю и модели поведения сотрудников
и руководителей, участвующих в принятии решений.
В нашем изложении мы следуем трехуровневой структуре по Шейну и различаем:
1-й уровень: организационно-парадигматический уровень — существующие основные устои
организации;
2-й уровень: ценности и нормы организации;
3-й уровень: поведение и поступки членов организации.
4.2. Качество культуры — доверие
При этом качестве речь идет о консервативном и практикуемом уже в течение десятилетий
культурном образце. Чтобы описать его, обратимся к классику учения об организациях, который
наиболее метко и, одновременно, наиболее компактно описал качество культуры. Мы имеем в виду
Дугласа Мак-Грегора1 и его теории «X» и «Y». Он описывает две противоположные так называемые
«модели человека». Так как в то время его внимание было особенно направлено на группу
руководителей, то он выработал образы мышления руководителей (= «их человеческие модели»).
Далее он излагал, что поведение сотрудников в организации зависит от проявляемого к ним
отношения.
Для нас это репрезентация первого уровня, то есть организационно- парадигматическое
измерение или аспект основных установок организации.
В частности, он различал:
Уровень 1. Парадигма — основные устои
По «теории X» и отношениям
• Человека мотивируют главным образом экономические стимулы
• Человек действует по основному принципу получения максимально возможной выгоды
• Человек, по сути, инертен и должен быть мотивирован извне.
• Человек в силу своих иррациональных чувств не способен к самодисциплине и самоконтролю
• Цели отдельного человека и людей в целом не соответствуют целям организации, поэтому
необходим контроль для обеспечения рентабельной работы организации
• Средний человек имеет врожденную антипатию к работе и пытается уклониться от нее везде,
где может
• Так как человек характеризуется таким нежеланием работать, то его в большинстве случаев
нужно принуждать, направлять, руководить им, грозить ему штрафом/наказанием, в любом случае
его необходимо насильно заставлять работать для выполнения установленных планов организации.
Это отвращение к работе так сильно, что даже обещания вознаграждения не в силах его преодолеть.
Мак-Грегор противопоставляет этой характеризующейся негативно- пессимистическим
недоверием «теории X» «теорию Y», суть которой в том, что:
• люди с большим удовольствием работают, когда чувствуют ответственность,
• прилагают усилия для достижения целей организации и
• проявляют высокую степень изобретательности, то есть характеризуются самомотивацией и
самоконтролем.
Они должны, так он считает, взять на себя задачи руководства и ответственность за всех
остальных.
Уровень 2. Ценности и нормы
Производными данной парадигмы являются соответствующие ценности и нормы, которые
документируются в посланиях и запретах, табу, образах мышления, а также директивах и
принципах.
Для парадигмы недоверия — «Доверие хорошо, контроль лучше» (Ленин). Контроль из-за
недоверия вышел в классическую экономику производства, где, например, написано: «Контроль —
это постоянная, сплошная проверка со стороны ответственного за подразделение или назначенного
им подчиненного»1. В Пруссии, например, Фридрих Вильгельм Первый исходил из того, что
чиновники и княжеские слуги чрезвычайно глупы, непослушны, ленивы, корыстны, лживы, и
продажны. Ему принадлежит высказывание: «Чем больше слуг, тем больше воров!».
Основные устои, ценности и нормы проявляются также в совершенно конкретных поступках
руководителей и сотрудников организации (= 3-й уровень — поведение и поступки).
Против этой характеристики Мак-Грегора всегда имелось много предубеждений. Многим
руководителям тяжело было признать его правоту. Однако психологические исследования
последних десятилетий, проводимые в этой связи, ни разу не подвергли сомнению
принципиальность его идей.
Уровень 3. Поведение начальника
Трудно понять, почему могут существовать две такие различные точки зрения о сущности и
поведении сотрудников, как их описывает Дуглас Мак-Грегор. Являются ли причинами таких
абсолютно противоположных точек зрения разные структуры личностей, или здесь существенную
роль играет окружающая среда и особенно поведение и поступки начальников, на которые обычно
реагируют сотрудники?
Если мы будем следовать последнему, то решение этого вопроса может выглядеть только
следующим образом: сотрудник сам по себе ведет себя ни в направлении X, ни в направлении Y. Его
реакция, в большой степени, зависит от того, как с ним обращается и как им руководит начальник. В
окружении по структуре теории X он будет себя вести в соответствии с теорией X, то же относится к
структуре по теории Y. Поэтому здесь решающую роль играют основные устои, парадигмы
соответствующего начальника, которые управляют его ценностями и нормами.
Можно, однако, предположить, что обычно начальники поступают положительно,
оптимистично и доверительно при управлении своими сотрудниками. Интересно, что такие
предположения не соответствуют эмпирическим исследованиям. Конкретно это означает, что
преобладающая часть начальников относится к своим сотрудникам с недоверием, отрицательно и
деструктивно1. Об этом свидетельствуют эмпирические исследования проведенные с 317
руководителями в рамках семинаров в немецко-говорящих европейских странах. Эти исследования
под названием «Доверие и недоверие» принесли ошеломляющие результаты.
Участникам семинара было предложено посмотреть 10 разных тезисов, которые образуют
картину мнений о среднем человеке. Опрашиваемые должны были сравнить перечисленные там
мнения со своими личными наблюдениями из производственной практики и проверить, насколько
эти высказывания соответствуют качествам их сотрудников. Каждый из этих десяти тезисов можно
было оценить по десятибалльной шкале. 10 означало, что с тезисом полностью согласны; 1 — что
это вообще не так. Чем выше ставился балл, тем больше мнение начальника о подчиненном
соответствовало теории X. Чем ниже получался балл, тем больше начальник склонялся к теории Y.
Такие же тезисы были затем предложены руководителям еще раз. На этот раз у них была
возможность применить эти тезисы к себе, опираясь на опыт, который они сами только что
получили.
Результаты этих исследований чрезвычайно интересны:
• 88% опрошенных (всего 271 человек) поставили себе более высокий балл по сравнению с тем,
как они оценили своих сотрудников
• Лишь 12% (38 начальников) считали, что в отношении к работе они ведут себя так же или
лишь чуть лучше, а иногда и хуже, чем подчиненные им сотрудники
• 2,6%, то есть 8 начальников, оценили себя ниже своих сотрудников, при этом оценка, данная
себе, лишь незначительно отличалась от оценки, данной сотрудникам
• Если взять среднюю оценку всех исследований, то опрошенные участники семинара из ста
возможных дали своим подчиненным 58 баллов, себе же 32, таким образом, разница составила 26
баллов. Это означает, что участники семинара считают, что их сотрудники относятся к своей работе
лишь наполовину так хорошо, как они сами.
Исходя из этих результатов, к сожалению, приходится говорить об «управлении с недоверием».
Это может еще более отравить атмосферу между руководителями и сотрудниками. Результаты
глубоко задели участников. Большинство из них считало, что на их оценку сильное влияние оказали
веские предубеждения, не подкрепленные фактами.
И здесь — так же как и в тезисах Дугласа Мак-Грегора — снова напрашивается вопрос:
действительно ли негативное восприятие начальниками работы своих сотрудников соответствует
фактам, или на результаты работы сотрудников и их мотивацию массивное влияние оказывают
именно основные устои и парадигмы начальников по отношению к сотрудникам.
Если начальник на практике проявляет по отношению к своим сотрудникам резко негативное
отношение, то это отрицательно отразится на поведении и поступках сотрудников. Их реакция будет
соответствовать этому.
Появившееся при исследовании недоверие имеет следствием то, что
• сотрудники аттестуются как недостаточно квалифицированные и поэтому
• начальники сами чувствуют себя ответственными за все, а
• сотрудники не вовлекаются в процесс намечаемых изменений, так как они все равно не
поймут их необходимости и объема.
Таким образом, мы дошли до третьего уровня, ступени артефактов, которые следует
рассматривать как выражение культуры (здесь культуры недоверия). В этих символических
конкретных руководящих действиях «выражаются более глубокие культурные слои, а именно
существующие основные устои (парадигмы), ценности и нормы для членов предприятия. Культуру
предприятия можно сравнить с айсбергом. Один обломок выступает — в форме артефактов — из
воды и становится видимым. Основная же масса находится ниже поверхности моря, и ее можно
разузнать лишь путем глубоких, более дорогостоящих исследований».
В любом случае культура управления, характеризующаяся недоверием к сотрудникам, является
хорошей базой для проектов изменений.
4.3. Качество культуры — ориентация на клиента
Какое предприятие не утверждает о себе, что оно работает с ориентацией на клиента? Сознание
необходимости ориентации на клиента существует совершенно очевидно, однако на практике его
еще (пока) нет.
В одном из эмпирических исследований, проведенном фирмой «Кибернетика», было опрошено
265 руководителей. Вопросы задавались по тем аспектам повседневной жизни предприятия, которые
часто препятствуют ориентации на клиента в смысле «клиент — это партнер». Руководителям была
предложена анкета (см. Приложение 3, с. 254) с 25 критериями, соответствие которым можно было
оценить по шкале от 1 до 5 баллов (чем выше оценка, тем сильнее соответствующий критерий
ощущается как «препятствие» оптимальной ориентации на клиента.
Подлежащие оценке 25 препятствий оптимальной ориентации на клиента были сгруппированы
в пять тематических блоков со следующими главными пунктами:
• Отношение (позиция) и модели поведения собственных сотрудников
• Недостатки производственного климата
• Внешние факторы: как сами клиенты, так и производители/ поставщики
• Внутренние структурные проблемы
• Недостатки мышления в направлении клиента внутри предприятия.
Таблица 5 показывает основные проблемы. Наиболее сильным препятствием оптимальной
ориентации на клиента был назван пункт «недостатки производственного климата», со средней
оценкой 3,3 балла он возглавляет таблицу. Если сложить вместе градации «соответствует частично»
и «соответствует полностью», то 78% опрошенных особенно подчеркивают значение этого пункта.
Лишь для 22% «недостаток производственного климата» не является помехой на пути к
оптимальной ориентации на клиента.
Со средней оценкой 3,2 балла «внутренние структурные проблемы » не намного отстают от
«недостатков производственного климата».
Сложенные вместе градации «соответствует частично» и «соответствует полностью» дают
целых 74%. Лишь для 26% «внутренние структурные проблемы» не представляют собой помехи для
оптимальной ориентации на клиента.
В центре таблицы находятся «взаимоотношение и модели поведения собственных
сотрудников». Средняя оценка составила 3,0 балла. Сложенные вместе градации «соответствует
частично» и «соответствует полностью» дали 67%. Это означает, что 33% опрошенных не видят в
отношении и поведении своих сотрудников никаких препятствий для оптимальной ориентации на
клиента, это целая треть.
Относительно небольшая роль в вопросе препятствий оптимальной ориентации на клиента
была отведена «внешним факторам» (самим клиентам и субпоставщикам). Средняя оценка составила
2,9 балла. Сложенные вместе градации «соответствует частично» и «соответствует полностью» дали
62%. Для 38% опрошенных «внешние факторы» не представляют препятствия для оптимальной
ориентации на клиента.
Бесспорно, самым незначительным препятствием для оптимальной ориентации на клиента
назван пункт «недостатки мышление в направлении клиента внутри предприятия» со средней
оценкой 2,6 балла. Сложенные вместе градации «совпадает частично» и «совпадает полностью»
составляют всего 49%. Это значит, что половина опрошенных участников не видит в этом пункте
препятствия для оптимальной ориентации на клиента. Из этого можно сделать вывод, что, по
крайней мере, сознание сотрудников в отношении ориентации на клиента, в целом, достаточно
высокое.
Если рассматривать отдельные критерии (табл. 6), то особенно бросаются в глаза следующие
препятствия, причем мы учитывали при подведении итогов как среднюю оценку, так и
суммированные ответы в градациях «соответствует частично» и «соответствует».
• 86% опрошенных участников назвали основным препятствием нехватку времени
• На внутренние проблемы понимания / неточные договоренности указали 83%
• «Личные отношения с клиентами еще не практикуются многими сотрудниками» назвали
препятствием 79%
• «Недостатки в организации процессов» аттестовали 77%
• «Узкие места с персоналом» обозначили 74%.
Тот факт, что интенсивная ориентация на клиента (личные отношения с клиентами) еще в
действительности не практикуется, имеет своей причиной то, что ориентация на клиента еще не
является критерием при подборе и оценке персонала (67% опрошенных). Этим, а также
недостаточным обучением персонала объясняется то, что сотрудники лишь в редких случаях ставят
себя на место клиентов (71% опрошенных). Остальные результаты можно получить, изучив табл. 6.
При опросе в Высшем научно-исследовательском институте управления предприятиями (WHU)
в Валендаре более ста крупных немецких предприятий, оказалось, что лишь 2% имеют систему,
которая в обязательном порядке предписывает учитывать удовлетворенность клиентов. Две трети
предприятий уже измеряли один раз удовлетворенность своих клиентов, а вот регулярный анализ
этого критерия проводят меньше половины предприятий'.
В целом исследование показало, что камнем преткновения при реализации оптимальной
ориентации на клиента являются как «мягкие », так и «жесткие» факторы (производственный
климат, структурные проблемы). И хотя принципиальное сознание важности клиента и готовность
ориентироваться на клиента достаточно высоки, касается это лишь внешнего клиента, там же, где
речь идет о том, чтобы воспринимать своих коллег и сотрудников «внутренними» клиентами/
партнерами, ориентация на клиента на большинстве предприятий заканчивается. От общения друг с
другом внутри фирмы (производственный климат) будет в конечном итоге зависеть то, насколько
хорошо удастся ориентация на клиента или, другими словами, как благие намерения по отношению
к внешним клиентам превратятся в действия.
Конечно, это не случайно, что именно «структурные проблемы» занимают одну из верхних
строчек в таблице препятствий оптимальной ориентации на клиента. Именно структурные рамочные
условия в значительной степени определяют, как хорошо или как плохо обстоит дело с ориентацией
на клиента в буднях предприятия. Наконец, по структурным рамочным условиям предприятия
можно судить о том, насколько серьезно и последовательно проводится в жизнь ориентация на
клиента. Бывший генеральный директор фирмы Шелл (Австрия) Джозеф Вальтль процитировал
перед введением новой организационной структуры своего концерна высказывание одного из
сотрудников: «Мы были организованы так, что стояли задницей к клиенту и лицом к шефу».
Здесь находит свое выражение вся дилемма процессов изменений: во многих случаях
изменение действительно произойдет лишь тогда, когда есть целостный подход, это означает, что,
как в случае с усиленной ориентацией на клиента, нужно изменять как организационные структуры
и методы (жесткие факторы), так и позиции и модели поведения сотрудников, равно как и
восприятие своей роли руководителями.
Переход от начальника к лидеру (наставнику) показан на рис. 5. Здесь дается
противопоставление старой роли начальника и новой роли лидера, или наставника. Понятно, что
этот процесс изменения роли руководителя означает для некоторых культурный шок, который им
трудно пережить, потому что это не соответствует больше их мировоззрению и привычному
отношению к руководителю. Мы надеемся, что сможем, однако, донести до вас, наших читателей,
значение этой перемены. Какая нам польза от требования об усиленной ориентации на клиента, если
на клиента не ориентированы организационные структуры и, прежде всего, обстановка внутри
руководства. Тогда это требование «пустая болтовня». В Приложении 4 Вы найдете два
контрольных перечня, в которых содержатся как мягкие, так и жесткие факторы, которые играют
важную роль при стремлении работать с ориентацией на клиента.
Выводы
• Сотрудник несет ответственность за результаты своей работы, в первую очередь, перед
внутренним и/или внешним клиентом
• Начальник выполняет функцию наставника, которые поддерживает своих сотрудников при
совершении работы для клиента
• Критерием оценки сотрудника служит удовлетворенность результатами его труда,
высказанная клиентом.
Концепция руководства, ориентированная на рынок
4.4. Интерпретация — ориентация на клиента
Если мы истолковываем результаты исследования по теме «Ориентация на клиентов», опираясь
на трехуровневую пирамиду (см. рис. 4 на с. 52), то получается следующая картина:
Уровень 1. Парадигма — основные устои
Либо
• Клиенты — это люди как ты и я, которые хотят, чтобы их не только уважали, они хотят
любить и быть любимыми
• Наши клиенты представляют точку зрения «жить и давать жить другим», это означает, что в
каждом деле они хотят добиться максимально возможной пользы, но они признают также и за
своими партнерами право на получение пользы
• Они честны сами и хотят, чтобы с ними тоже поступали честно.
Либо
• Наши клиенты жестоки, мы также должны поступать с ними жестоко, если мы можем себе это
позволить
• Клиенты — это потенциальные обманщики
Уровень 2. Ценности и нормы
Либо
• Клиент — это партнер (не король)
• Мы обещаем клиентам только то, что можем выполнить
• Цепочка причин звучит у нас так: ориентация на клиентов — польза клиентов —
удовлетворенность клиентов — привязанность клиентов — долгосрочная выгода для клиентов и для
нас
• Ориентация на клиентов проходит через все области создания ценностей
• Ориентация на клиентов распространяется также и на внутренних клиентов
• Ориентация на клиентов — это долгосрочное задание
• Ориентация на клиентов означает смотреть глазами клиентов.
Либо
• Клиенты — это «головорезы»
• Клиент сам напрашивается на то, чтобы его обманывали, он также обманывает нас всегда,
когда видит для этого возможность
• Было бы здорово, если бы мир мог существовать без назойливых клиентов
• Клиент должен прийти к нам, если ему от нас что-то нужно.
Уровень артефактов
С одной стороны:
• Мы вдумывается в клиента, в его желания и потребности. Мы видим и чувствуем его
перспективы. Чтобы добиться этого, мы регулярно проводим опрос клиентов
• Мы вносим аспект ориентации на клиентов в нашу систему подбора и аттестации персонала
• Мы выдаем нашим клиентам видимую пользу. Этим мы отличаемся от наших конкурентов.
Мы интенсивно изучаем аргументы, которые, служат этой цели
• Мы разговариваем с нашими клиентами и тогда, когда у нас нет непосредственного
намерения что-либо продать
• Мы привлекаем наших клиентов в цепочку создания ценностей, проводя среди них опрос при
разработке новых концепций
• Приоритетом для нас является поддержание уже существующих контактов с клиентами, и
лишь потом мы начинаем работать в направлении получения новых клиентов
• Наша организация ориентирована на клиентов, она ставит клиентов в центр своей
деятельности.
В обычных организационных структурах клиентами полностью пренебрегают. Зачем мы
вообще существуем как предприятие? Только для того, чтобы приносить пользу клиенту и тем
самым получать для себя пользу (прибыль)1. Это должно быть показано в организационной
структуре предприятия посредством структуры, ориентированной на процессы, и подчеркиванием
направленности энергетического потока от предприятия к клиенту, а потока информации от клиента
к предприятию. Такая точка зрения применительно к организационной структуре показана на рис. 6.
С другой стороны, можно установить следующее:
• Разговор между коллегами:
«Кто там опять предъявил рекламацию? — Да, ты знаешь, это опять XY вечно недоволен, с
удовольствием пристрелил бы его».
• Телефонный узел:
«Тут с Вами хочет поговорить господин... ну, этот, как там его зовут...»
• Предложение продукта:
«Мы предлагаем клиентам продукты, которые ему совершенно ненужны. Главное, у нас
хороший оборот. Клиенты — это все равно факторы помех».
Негативная парадигма, которая несет с собой соответствующие ценности и нормы, естественно,
приводит к негативному, критическому отношению к клиентам, что находит свое выражение в
пренебрежительной манере обращения с ним. Тому, насколько это является принятым сегодня,
можно, конечно, возразить. И, тем не менее, при изучении предприятий, создается впечатление, что
на многих из них польза для клиентов находится далеко позади собственной пользы.
Рассматривая такой важный фактор, как ориентация на клиентов, мы установили, какое
большое значение для достижения фактических и успешных преобразований имеет ментальный
настрой всех сотрудников.
4.5. Качество культуры — инновация
Как мы уже установили, процессы изменений в экономике и обществе влекут за собой
постоянные изменения на предприятиях. Здесь также различают предприятия по степени того,
насколько активно или реактивно они обращаются с этим феноменом. Вряд ли найдется
предприятие, которое не говорило бы, как важно вовремя выйти на рынок с инновационными
достижениями (продуктами, услугами, с соответствующими методами, приемами, техникой и т.д.).
А вот так ли это на самом деле, это уже другая сторона медали.
«Кибернетика» провело исследование по вопросу, какие обстоятельства мешают инновациям.
Всего было опрошено 246 руководителей. Был предложен 21 критерий, соответствие которым
можно было оценить по пятибалльной шкале (чем выше оценка, тем сильнее соответствующий
критерий расценивался как проблема). Эти критерии (препятствия на пути оптимальных инноваций)
были сгруппированы в четыре тематических блока:
• организационные недостатки
• недостатки руководства
• личные проблемы
• сопротивление изменениям.
На рис. 7 и 8 показаны главные проблемы. Самым весомым препятствующим фактором
оказался пункт «личные проблемы руководящих работников» со средней оценкой 3,19 балла. Если
сложить вместе градации «соответствует частично» и «соответствует в значительной степени», то
70% опрошенных отнесли этот пункт к «особенно критическим».
Конкретно здесь речь идет о таких темах, как:
• недостаточно времени на созревание инновационных идей
• очень мало практикуются методы развития творческой мысли
• сотрудники не чувствуют достаточной ответственности за инновационные разработки в своих
подразделениях
• не функционирует коллегиальное, проходящее сквозь иерархии и отделы сотрудничество
• страх перед кражей идей ведет к сдержанности созревания собственных идей и размышлений.
Со средней оценкой 3,16 на втором месте находится пункт «недостатки руководства», градации
«соответствует частично» и «соответствует в значительной степени», сложенные вместе, составляют
64%.
Здесь речь идет, главным образом, о таких проблемах, как:
• неясная постановка целей инновационных проектов
• уделяется недостаточно внимания продвижению особенно квалифицированных сотрудников
• руководители недостаточно активно принимают участие в работе проектных групп по
инновационным продуктам
• недостаточное материальное поощрение идей и инициатив сотрудников со стороны их
руководства
• инновационные предложения слишком медленно реализуются
• путь от внесения идеи до ее претворения в жизнь сложный и дорогостоящий
• сотрудников с их идеями и мыслями мало принимают всерьез.
На третьем месте со средней оценкой 3,10 находится «сопротивление изменениям», и на
последнем месте «организационные недостатки » со средней оценкой 3,04.
Если брать отдельные критерии, то здесь особенно бросаются в глаза следующие:
• недостаточно времени на созревание инновационных идей (средняя оценка 3,6)
• для инновационных работ выделяется очень мало ресурсов (средняя оценка 3,5)
• очень мало практикуются методы развития творчества сотрудников (средняя оценка 3,5)
• инновационные идеи слишком медленно претворяются в жизнь (средняя оценка 3,5)
• сотрудники не чувствуют достаточной ответственности за инновационное развитие в своих
подразделениях (средняя оценка 3,5).
А вот нижеприведенные проблемы, по мнению участников опроса, имеют меньшее влияние:
• инновационные идеи — это исключительно дело только отвечающих за это специалистов
(средняя оценка 2,5)
• из-за страха перед кражей идей никто не выдвигает своих инициатив (средняя оценка 2,3).
Итоги исследования показывают, что эмоциональные, так называемые мягкие факторы
находятся на переднем плане. Особенно большую роль здесь играют уже упомянутые недостатки
руководства, а также личные проблемы, касающиеся непосредственно самих руководителей.
В середине таблицы оценок со средним баллом от 3 до 3,3 находится целый ряд проблем,
которые касаются как руководства, так и организации как таковой, например:
• слишком мало возможностей для обмена опытом между специалистами разных отделов
(средняя оценка 3,3)
• путь от внесения идеи до ее реализации сложный и дорогостоящий (средняя оценка 3,3)
• неправильно организована рационализаторская работа (средняя оценка 3,2)
• неясная постановка целей инновационных проектов (средняя оценка 3,1).
Чтобы успешно развивать инновационную деятельность, необходимо предпринять
срочные меры для того, чтобы
• предоставить достаточно ресурсов, по персоналу и материальных
• сотрудникам постоянно разъясняли значение инноваций
• освободить сотрудников от бессмысленных собраний и выполнения пустых заданий и
предоставить им больше времени для инновационной мыслительной деятельности
• интенсивнее внедрять обучение и отработку на практике известных методов творческого
развития (например, мозговой атаки)
• инновационные предложения быстрее проводились в жизнь.
Нужно также задуматься над пунктом: «Сотрудники чувствуют недостаточно ответственности
за инновационные разработки в своих подразделениях».
Тема «Инновация», которая, бесспорно, является одной из важнейших тем в странах, бедных
полезными ископаемыми, но с высокой заработной платой, должна еще сильнее войти в сознание
руководителей и сотрудников. Эти страны должны опережать иностранных конкурентов новыми
идеями, если они хотят создать новые рабочие места и сохранить старые.
Необходимо оживить работу отделов по рационализации, которые на многих предприятиях
спокойно ушли из жизни или влачат жалкое существование.
Важным элементов в данном случае является, бесспорно, концепция непрерывного улучшения
процессов (НУП). Формуляр по этому элементу Вы найдете в Приложении 5 на с. 257.
При этом важно, чтобы на каждом формуляре были фотографии всех сотрудников, которые
работают над проектом непрерывного улучшения процессов, а эти формуляры вывешивались на
доске для всеобщего обозрения. Благодаря этому будет повышаться мотивация сотрудников и их
идентификация с инновационными проектами НУП.
Раздельная оценка сотрудников и руководителей дала различные результаты при подведении
итогов:
• в то время как 77% сотрудников считают, что начальники недостаточно принимают всерьез
их инновационные идеи — лишь 63% руководителей разделяют это мнение
• «не функционирует коллегиальное сотрудничество между отделами в области инновационной
деятельности» — считают 70% сотрудников, лишь 58% ответственных руководителей
• «особенно богатые на инновационные идеи сотрудники слишком мало поощряются» —
считают 56% руководителей, но намного больше сотрудников (69%) назвали это недостатком
• «состав инновационных проектных групп» раскритиковали 48% менеджеров, но 65% их
собственных сотрудников
• 47% сотрудников утверждают, что «из-за страха кражи идей, не вносятся рационализаторские
предложения», но лишь 31% начальников согласились с этим.
4.6. Интерпретация
Обратимся к уже известным нам уровням, которые проводят различия между основными
устоями (мировоззрением), нормами и ценностями и артефактами (рис. 4, с. 52). Опрос по ним дает
важные данные.
Уровень 1. Основные устои — парадигмы
С одной стороны:
• Наши сотрудники — это наш самый важный капитал
• Наши сотрудники — это важнейшая основа нашего успеха. Это капитал нашего будущего.
Поэтому мы поддерживаем все планы целесообразного повышения квалификации.
С другой стороны:
• Умные, инновационные идеи могут возникнуть только у меня, потому что я руководитель
• У сотрудников — исполнителей все равно только одно на уме: по возможности, меньше
работать, но больше получать
• Думать — это дело руководителя, а сотрудники должны работать (Всяк сверчок знай свой
шесток!).
Может быть, это звучит жестоко, но если посмотреть на пункт «сотрудников слишком мало
принимают всерьез с их идеями и мыслями» и оценку этого пункта сотрудниками и руководителями
(77% против 63%), то видно, что это подтверждается практикой.
Уровень 2. Ценности и нормы
С одной стороны:
• Потенциалы наших сотрудников необходимо привлекать во все инновационные проекты.
С другой стороны:
• Из военного дела: «Предоставьте думать лошадям и генералам, у них более крупные головы»
• Предприятия:
§ 1 — начальник всегда прав.
§ 2 — если он и оказался не прав, все равно его распоряжение автоматически вступает в силу
• Послушание — это первейшая обязанность гражданина
• Сотрудники должны работать, а не болтать — из этой болтовни все равно ничего путного не
услышишь.
Над этими краткими высказываниями можно посмеяться и положить в ящик с записками из
прошлого, однако эти ценности, директивы, заповеди и запреты до сих пор все еще роятся в головах
многих руководителей всех возрастов.
Сколько можно назвать предприятий, в которых официально декларируется:
«У нас в центре внимания стоит сотрудник»? И сколько таких предприятий, где, скорее, можно
услышать: «На нашем предприятии сотрудник — это главное средство для достижения цели».
Восприятие своего собственного предприятия с механической и технократической точек зрения
отчетливо выражается в нижестоящих изречениях Рудольфа Манна. В них противопоставляются
«старая» и «новая» картины или старая и новая парадигмы сущности предприятия, его сотрудников
и клиентов.
Уровень артефактов
Как же конкретно по отношению к сотрудникам выражаются в буднях предприятия в связи с
инновациями основные устои, а также ценности и нормы, на которые они оказывают влияние?
И на этот вопрос важную информацию предоставляет нам опрос:
• Предоставляется слишком мало ресурсов и времени
• За идеи и инициативы выплачиваются низкие гонорары
• Квалифицированные сотрудники не достаточно продвигаются по службе, так как нет плана
развития персонала
• Сотрудникам предоставляется слишком мало свободы действий и компетенций для
претворения инноваций в практику
• Рационализаторская работа либо не ведется вообще, либо организована неправильно.
4.7. Выводы из трех примеров
Как же нам выбраться из этой ловушки, которая препятствует быстрому и успешному
внедрению изменений? Какой образ мыслей способствует изменениям, а какой мешает или вовсе
делает невозможным?
Какое значение имеют «с одной стороны, осознанная, контролируемая разумом сфера, и, с
другой стороны, сфера подсознательная, не доступная законам логики».
Философ и религиозный ученый Джозеф Мэрфи подчеркивает следующее: «Более 90%
духовной жизни происходит на подсознательном уровне. Подсознание всегда стремится быть на
службе жизни и действовать конструктивно. Оно конструирует тело и заботится о спокойном
выполнении всех жизненно важных функций. Оно непрерывно работает день и ночь, стараясь
помочь нам и оградить нас от травм»2.
На подсознание оказывают влияние и управляют им наши мысли, рассуждения. Оно не
высказывает никаких возражений, со всем соглашается и «дает собой руководить посредством
содержания наших мыслей и представлений»3.
«Человека и его жизнь делают счастливыми или несчастными его мысли», — сказал однажды
римский философ Марк Аурелий. Речь может идти лишь о том, чтобы с доверием, смело и активно
относиться к брошенному вызову и рассматривать все новое как чрезвычайно увлекательное
явление. Такую инновационную культуру должны усвоить и жить с ней, по возможности, все
сотрудники и руководители предприятия. При этом первостепенную роль играют позиция и
поведение высшего руководства предприятия, от которых, в большой степени, зависит позиция и
поведение сотрудников. Позиция руководства — это образец, на который равняются сотрудники.
Улучшение известного и раскрытие неизвестного — это должно стать лозунгом для большинства
сотрудников. Важнейшая задача руководства на пути повышения готовности к изменениям
заключается в том, чтобы ликвидировать страх перед ошибками и создать тягу к новому. Если при
этом будут выбраны соответствующие методы, структуры, образы действий, то это создаст
необходимые духовные предпосылки для быстрого и эффективного введения в практику всех
необходимых изменений во всех областях. Десять правил «Изменение и характер» подводят итог
всем темам данной главы. Они были созданы на основе книги Стивена П. Кови.
10 правил: Изменение и характер
1. Если окружающие нас люди должны развиваться или изменяться, то и мы сами тоже должны
изменяться.
2. Проблемой является, с какой позиции мы видим вещи. Таким образом, если мы хотим чтолибо изменить, мы должны изменить свою позицию (местонахождение). Альберт Эйнштейн:
«Важные проблемы, перед которыми мы стоим, нужно решать не в той плоскости, в которой мы их
себе создали».
3. Всеобъемлющие изменения могут быть осуществлены лишь тогда, когда мы осознаем наши
основные парадигмы, иными словами, через какие очки мы будем смотреть на мир.
4. Небольших изменений можно добиться, если мы осознаем наши отношения к вещам и наши
модели поведения.
5. Процессы изменений — это процессы развития, которые нельзя укоротить. Это невозможно
и в природе. Долгий путь начинается как раз с первого шага, затем шаг за шагом нужно идти дальше.
6. Наш характер состоит, в основном, из привычек (неменяющихся, часто неосознанных
образов). Они имеют колоссальную силу тяжести подобно ракете перед отрывом от земли. Это
значит, что требуется большие затраты энергии, чтобы изменить эти привычки.
7. Тренинг поведения является хорошим средством лучше познакомиться с самим собой.
Почему мы действуем так, как мы действуем? В этой связи важно, чтобы мы осознали самих себя:
кто мы, зачем мы и что мы ценим? Это является неподдающимся изменению ядром нашего
внутреннего мира, который придает изменению вневременную силу. В противном случае, мы стали
бы игровым мячом посторонних интересов.
8. Поэтому серьезно настроенные участники хотят во время тренинга сами пережить
субстанцию и процесс изменения, а не слушать развлекательные истории и банальности.
9. В принципе, мы постоянно тренируем социальную компетентность из обратной связи с
нашим окружением.
10. Активное слушание является особо важным средством, чтобы воспринимать импульсы из
нашего окружения. Благодаря этому может начаться процесс обновления изнутри наружу. Процесс
обновления снаружи вовнутрь обречен на неудачу. (Пример: при партнерстве каждый их партнеров
хочет, чтобы, соответственно, изменился другой.) Активное слушание должно стать постоянно
практикуемой привычкой.
Тема 5. Сопротивления изменениям и методы их устранения
5.1. Причины сопротивления изменениям.
Люди либо способствуют организационным изменениям, либо препятствуют им.
Бесконфликтное внедрение изменений в условиях сотрудничества всего коллектива является скорее
исключением, чем правилом. Слишком по-разному оцениваются изменения со стороны высшего
руководства предприятия (для него это новые шансы) и со стороны сотрудников (для них перемены
чреваты опасностью).
Сопротивление – противодействие воздействию кого-нибудь, чего-нибудь. С точки зрения
анализа стратегии, сопротивление – выражение «иррациональности» организации, отказ от
осознания новых измерений реальности, игнорирование логических доводов. Сопротивление
изменениям возникает всегда, когда изменения связаны с прошлым поведением организации, ее
культурой и структурой власти. Сопротивление – не просто отклонение, а фундаментальная
проблема, заслуживающая внимания.
R ≈ ± (ΔC + ΔP) ∕ T
R - уровень сопротивления,
ΔC – изменение культуры фирмы,
ΔP – изменение политики фирмы,
T – период времени, в течение которого происходят изменения.
Факторы сопротивления:
1. Степень несоответствия культуры и структуры власти грядущим изменениям.
2. Длительность периода внедрения изменений.
3. Угроза потери престижа и власти.
4. Последствия изменений для организации.
5. Преданность работников организации (положительное и отрицательное влияние).
6. Сила культурно-политических ориентаций в соответствующих центрах силы.
Осуществление целенаправленных изменений затрагивает интересы различных социальных
групп – профессиональных, организационных и др. Невозможно абсолютное совпадение их
интересов с целями общества и между собой. В этом - главный источник рассогласований,
сопротивления изменениям. Противоречие между изменениями и групповыми интересами,
неудавшийся опыт предшествующих изменений формируют антиинновационное сознание у
носителей этих интересов, отрицательную установку не только на конкретное изменение, но и на
изменение вообще.
Подобная социальная установка распространена в разных социальных группах. У нее нет
однозначной зависимости от образовательных, половозрастных и иных характеристик людей. К тому
же проявляется она не прямо, а в косвенных формах, хорошо приспособленных к внешним
условиям.
Под социальными причинами имеются в виду групповые интересы. Будь-то микро-или
макрогруппы, контактные или статистические группы, у всех у них есть свои специфические
интересы, которые могут затрагиваться нововведениями. К числу социальных причин, тормозящих
инновационные процессы, можно отнести следующие.
Заинтересованность в сохранении существующего. Речь идет о тех должностных,
ведомственных, профессиональных группах, от которых зависит решение проблем нововведений.
Каким бы ни было тяжелым положение, всегда есть социальные группы, заинтересованные в его
сохранении, потому что срослись, сжились с ним. Прямо или косвенно они склонны
противодействовать нежелательным для них переменам.
Социологическая необеспеченность изменений. Обычно приветливо встречают новую
прогрессивную технику, но при внедрении выясняется «расстыковка» с квалификацией тех, кто
должен с ней работать, с численностью и половозрастным составом работников. Оказывается, что
для эффективного ее использования необходима замена людей, их перемещение, переподготовка и
т.д. Поскольку это часто не проектируется как часть нововведения, довольно скоро у пользователя
возникает реакция «отторжения».
Межведомственные компромиссы. При подготовке ряда радикальных нововведений
управленческого, экономического, технического порядка необходимо согласие многих причастных к
нему органов: юридических, плановых, финансовых, контрольных и т.п. Иногда само продвижение
новшества, принятие решения о начале экспериментирования с ним происходит путем взаимных
уступок за счет снижения его инновационного потенциала, причем ведомственные интересы
оказываются соблюденными. А эффективность нововведения уменьшается.
Можно систематизировать причины сопротивления. Эта систематизация позволяет в первом
приближении выяснить, какие группы и индивиды будут сопротивляться изменениям и по каким
причинам (табл. 5).
Таблица 5
Причины сопротивления изменениям
Причина
Результат
Реакция
Эгоистический интерес
Ожидание личных потерь в
«Политическое» поведение
результате изменений
Неправильное понимание
Низкая степень доверия
Слухи
целей и стратегии изменений менеджерам, излагающим
план изменений
Различная оценка
Неадекватное восприятие
Открытое несогласие
последствий осуществления
планов; возможность
стратегии
существования других
источников информации
Низкая терпимость к
Опасение людей, что они не
Поведение, направленное на
изменениям
обладают необходимыми
поддержание собственного
навыками или умениями
престижа
Многие из названных причин сопротивления перестройке проистекают из человеческой
натуры. Однако на них воздействует жизненный опыт, положительные или отрицательные
последствия предыдущих перемен. Люди, испытавшие на себе массу ненужных изменений, частых,
но бесполезных реорганизаций, или которым нанесли вред изменениями, на первый взгляд
полезными, обычно становятся очень подозрительными. Это очень важно. Причины неудач часто
ищут во внутреннем сопротивлении, хотя они могут быть иными, например плохой выбор новой
технологии или неподходящие организационные условия для ее применения. В таких случаях
сопротивление изменениям - лишь симптом, причину которого следует обнаружить и устранить.
Кроме того, характеры людей различаются по сопротивлению переменам и способности
приспосабливаться к ним. К сожалению, хотя это и не удивительно, те, кто более всего нуждаются в
изменениях, часто больше всех и сопротивляются. Это может касаться отдельных людей (как
рабочих, так и руководителей), групп, организаций и даже целых человеческих сообществ.
5.2. Стереотипы сопротивления изменениям.
В массовом сознании и поведении работников, имеющих отрицательную установку на
изменения, сложился целый набор стереотипов их восприятия. Стереотип – устойчивая конкретная
реакция и предрасположенность действовать определенным образом. В условиях расхождения
между провозглашаемыми ценностями общества (прогресс, чувство нового, современный стиль
руководства, ориентация на инновационный тип развития и т.п.) и упомянутой внутренней
установкой эти стереотипы сознания и поведения нуждаются в мимикрии и «приличном»
выражении. Формы последнего должны быть таковыми, чтобы обеспечить их носителям
неуязвимость с позиций общественных ценностей, с одной стороны, и защиту от изменений – с
другой.
Набор стереотипов первоначального антиинновационного восприятия включает следующие
вариации на тему: «Да, но...» (табл. 6).
Таблица 6 - Стереотипы сопротивления изменениям
Стереотип
Форма проявления сопротивления
«Это у нас уже есть»
Приводится пример, действительно сходный в некоторых
чертах с предлагаемым новшеством. В этом случае
оппонент вынужден доказывать значимость различий и
обманчивость сходства. Есть реальный шанс поставить
исход дела зависимость от искусства полемики обеих
сторон, поскольку аргументам различия не трудно
противопоставить контраргументы сходства, не ставя под
сомнение необходимость перемен вообще, а только
целесообразность данного предложения.
«Это у нас не получится»
Перечисляется ряд особенностей объективных условий,
которые делают невозможным данное нововведение,
причем все они не могут быть известны оппоненту: если
он «свой», то преобладают доводы внешнего порядка,
если извне, то упор делается на местную специфику.
«Это не решает наших главных
Принята поза сторонника радикальных решений.
проблем»
Новшество в этом случае получает образ паллиатива,
проводника подлинного прогресса. Поскольку разведение
- дело интерпретации, возможность отвода почти
гарантирована.
«Это требует доработки»
У новшества выделяют его действительные
недоработанные элементы, которые всегда неизбежны,
ибо всякий проект нуждается в апробации и доводке в
рабочем режиме. Однако тем самым новшество наделяется
характеристикой «сырого», «недодуманного до конца», а
значит, хотя и нужного, но не готового к применению.
«Здесь не все равноценно»
Ставка делается на отсечение некоторых деталей, отчего
новшество либо становится «безобидным» по своему
инновационному потенциалу, либо оказывается
бессмысленным по той же причине, ибо ощутимого
эффекта уже не предвидится
«Есть и другие предложения»
Подразумевается вполне реальная альтернатива данному
новшеству, выдвигаемая другими организациями, лицами.
Тогда оппонент ставится в конкурентные отношения с
параллельными новаторами. Это перемещает проблему
решения вопроса в сферу их взаимоотношений между
собой.
Есть немало вариантов отторжения новшества и тогда, когда его жизненный цикл уже начался.
Наиболее распространенными методами для остановки и минимизации результатов начавшегося
инновационного процесса можно считать следующие (табл. 7).
Таблица 7 - Методы остановки и минимизации результатов инновации
Стереотип
Форма проявления сопротивления
Метод «конкретизирующих
После принятия решения о внедрении новшества требуется во
документов»
исполнение и развитие его подготовить специальные
инструкции, уточняющие действие отдельных положений
общего решения до операционального уровня. Тут открывается
возможность различного толкования этих положений, их
законного дополнения. Как следствие, снижение масштабов
изменений: ограничения на использование новых средств, на
диапазон их распространения, на объем их содержания и пр.
Метод «кусочного
внедрения»
Под видом поэтапного освоения какого-то новшества
применяется только один из его элементов, что открывает
возможность возвратных новаций.
Метод «вечного
Многие новации проходят предварительную апробацию на
эксперимента»
отдельном объекте, чтобы затем, в случае успеха,
распространить на однопорядковые ему. Иногда же
эксперимент завершен и целесообразность нововведения
доказана, но его долго искусственно держат в
экспериментальном статусе.
Метод «отчетного внедрения» Это расхождение между номинальным освоением и
фактическим использованием новшества. Информация в
отчетах фиксирует новшество как освоенное, фактически же
оно не используется либо используется не в проектной
мощности.
Метод «параллельного
Новшество сосуществует со старым. Многие элементы
внедрения»
последнего не замещаются новыми, а продолжают действовать
с ними одновременно, параллельно.
Все это характеризует проявления антиинновационного сознания и поведения на стадии
внедрения.
20 убийц идей.
Непрактично.
Это никогда не заработает.
Давайте немного подождем.
Слишком сложно.
В чем смысл?
Это напоминает мне…
Слишком дорого обойдется.
Это никогда не войдет в моду.
А что будет с нашей репутацией?
Вы недостаточно глубоко все продумали.
Мы уже пробовали, это не работает.
Это слишком радикально для нашей компании.
Вы никогда не заставите людей изменить свои привычки.
Мне нравится эта идея, но я не уверен, что мой босс…
У нас здесь так не делают.
Эта идея никак не соотносится с нашим стратегическим планом.
Хорошая идея. Мы назначим рабочую группу, чтобы изучить ее.
Конечно, именно такой идеи мы могли ожидать от вас.
Так, предположим, мы изменили немного здесь, потом немного там, и…
У нас нет ресурсов/ штата/ денег/ времени/ экспертизы/ места/ систем…
Люди, которые непосредственно вовлечены в процесс изменения, обязаны определить
источник противодействующих сил и мобилизовать энергию для преодоления сопротивления, затем
приступить к процессу обновления.
5.3. Психологические барьеры и формы их проявления.
Нередко в литературе можно встретить мнение об изначально напряженном отношении
человека к любому изменению. Связывается это с действием психологических барьеров,
возникающих при встрече с новым и расхождением между существующими представлениями и
системами действия и необходимостью выработки новых в связи с изменениями.
Психологический барьер как форма проявления компонентов социально-психологического
климата в условиях изменений представляет собой совокупность действий, понятий, суждений,
умозаключений, ожиданий и эмоциональных переживаний работников, в которых осознанно или
неосознанно, скрыто или явно, преднамеренно или непреднамеренно выражаются социальнопсихологические состояния работников, вызванные изменениями.
Принято рассматривать следующие параметры психологического барьера:
- его составляющие, то есть конкретные факторы, вызывающие негативные реакции
работников;
- его степень, определяемую количеством работников, имеющих негативные реакции;
- его характер, то есть формы проявления негативных реакций работников, которые можно
условно разделить на три группы: пассивные, активные и крайние формы проявления
психологических барьеров.
Пассивные формы проявления психологических барьеров – это отсутствие у работников
убежденности в необходимости и своевременности осуществления изменений в данном коллективе,
в возможности реальных изменений сложившейся производственной и социально-психологической
обстановки в нем. Это также отсутствие желания улучшить привычные формы и методы работы,
систему разделения труда, структуру работы, структуру межличностных коммуникаций,
сложившиеся механизмы принятия решений и разделения ответственности, установившуюся
иерархию авторитета, знаний, опыта; отсутствие готовности принять личное участие в мероприятиях
по осуществлению инновации, в контактах с инициаторами новации; отсутствие готовности
выделить необходимые для проведения изменений материальные, финансовые и людские ресурсы,
производственные площади и специальное время; боязнь возникновения дополнительных
трудностей, связанных с организационными изменениями.
Активные формы проявления психологических барьеров выражаются в стремлении некоторых
членов ограничить круг лиц, с которыми контактируют инициаторы новации, время контактов и
дополнительные источники информации; умолчать о своих реальных функциях в данном процессе,
используемых методах и инструкциях работы, а также критериях выбора того или иного варианта
решения. Это стремление противопоставить квалификацию и опыт «своих» и «чужих» работников,
объем и значение работы этих групп, нормы и манеры поведения, а также размеры их заработной
платы и премий; обвинить инициаторов изменений в отсутствии с их стороны внимания к просьбам
и замечаниям, с которыми обращаются к ним работники коллектива – объекта инновации; выдвигать
все новые и новые требования к инициаторам новаций под предлогом необходимости их
бесконечного улучшения.
Крайние формы проявления психологических барьеров, сопротивления изменениям
заключаются в активном неприятии инновации, противодействии преобразованиям. К ним можно
отнести такие явления, как выдача информации в меньшем объеме, чем было запрошено
инициаторами изменений, выдача недостоверной информации или ее сознательное искажение;
нарушение инструкций, форм документации, порядка действий, предложенного в программе
изменений; небрежное хранение и эксплуатация приборов, оборудования, материалов и
коммуникаций, связанных с осуществлением инновации; стремление использовать финансовые,
людские и материальные ресурсы, выделенные для осуществления преобразований, не по прямому
назначению, а, главным образом, для решения текущих задач.
Психологические барьеры, как следствие изменений, действительно, существуют. Но барьер не типичная реакция на изменение. Напротив, во многих случаях изменения способствуют снятию
барьеров, снижению психической напряженности.
5.4. Формирование готовности персонала к изменениям.
Сопротивление переменам может иметь разную силу и интенсивность. Оно проявляется как в
форме пассивного, более или менее скрытого неприятия перемен, выражающегося в виде
абсентеизма, снижения производительности или желания перейти на другую работу, так и в форме
активного, открытого выступления против перестройки (например, в виде забастовки, явного
уклонения от внедрения новшеств). Причины сопротивления могут крыться в личных и структурных
барьерах. Поэтому, чтобы изменить организацию, необходимо создать ситуацию готовности
персонала к изменениям, ведь уже на стадии концептуальных разработок в плановом порядке
может быть учтена реакция персонала на изменения. Вместе с тем подходы к реорганизации с
расчетом на участие коллектива, несмотря на предпочтительность, чреваты слишком большими
потерями времени до того, как принимаемые меры дадут результат, Поэтому в случае
необходимости быстрых радикальных изменений должны предусматриваться и жесткие меры. После
этого можно приступать и к изменению существующего состояния организации в сторону
желаемого.
Нововведения - это изменения в окружающей человека среде, с которой он непосредственно
взаимодействует и которая значима для его активности. Каждый человек реагирует на изменения
целой гаммой чувств. Эта гамма состоит из положительных и отрицательных реакций. Более того, у
каждого своя гамма таких реакций.
Изменения в среде неизбежно приводят к соответствующим изменениям в психических
механизмах отражения, к регуляции поведения и деятельности. Эти изменения относятся к
следующим структурам или механизмам.
1. К механизмам идентификации. Человек должен отнести изменения к определенным классам
и эталонам, которые сформированы у него как субъективное представление об объективной
реальности.
2. К механизмам выработки ценностей, ценностных ориентаций по отношению к
нововведениям. Это еще более сложный пласт, включающий
- оценку производственной значимости нововведения;
- оценку степени сложности освоения нововведения самим работником;
- оценку складывающихся технологических связей и на их основе межличностных отношений;
- оценку трудоемкости и оплаты труда;
- оценку возможности реализации личных планов в условиях нововведения.
3. К механизмам эмотивным относится выработка отношения к нововведению на основании
взвешенной, своего рода, сбалансированной оценки нововведения как факта личностно-значимого.
Эмотивный аспект представлен, прежде всего, удовлетворенностью или неудовлетворенностью
нововведением и всеми обстоятельствами, которые с ним связаны.
4. К механизмам выработки способов действия и поступков, отвечающих возникшей ситуации.
Восприятие - интеллектуальное осознание стимулов, полученных от ощущений. Восприятием
называют процесс познания объектов и событий окружающего мира при помощи органов чувств.
Это отражения мозгом человека предметов или явлений в целом, причем таких, которые действуют
на органы чувств в данный момент времени. Восприятие рассматривается как результат переработки
нервной системой информации, поступающей от органов чувств, обеспечивающий организму
отражение объективной реальности и ориентацию в окружающем мире, «способность воспринимать,
различать и усваивать явления внешнего мира».
Позитивное или негативное отношение к нововведению нарастает постепенно, поэтому
возникает множество возможностей влиять на формирование отношения к нововведению. Для
формирования позитивного отношения необходима специально планируемая система мер по
подготовке к осуществлению нововведений. В их числе можно назвать меры собственно
психологические и меры административные, экологические, правовые, но учитывающие
психологические особенности исполнителей нововведений. Основная цель психологических методов
- формирование психологической готовности к нововведению. Наибольшее значение имеют
диагностические, развивающие и тонизирующие методы.
Посредством диагностических методов изучаются личность и коллектив, позволяют
фиксировать психические состояния, состояния знаний, умений и навыков исполнителей
нововведений, социально-психологический климат, развитие сотрудничества и других
характеристик личности и коллектива. Данные, получаемые с помощью этих методов, служат
индикаторами, указывающими на отношение исполнителей к нововведениям.
Наибольшей способностью повышать эффективность осуществления нововведений обладают
развивающие методы, направленные на формирование новых качеств и свойств у личности и
коллектива, адекватных ситуации нововведения. Чтобы эти методы действовали, необходимо иметь
модельное представление о тех отношениях, которые должны быть сформированы в результате
нововведений, то есть представленности нововведений в поведении людей. То есть, при
планировании самих нововведений необходимо планировать развитие самочувствия, отношений
людей при нововведениях. В этом случае развивающие методы способствуют достижению
психологических и социально-психологических целей.
Тонизирующие методы - это методы поддержки, одобрения, участия. Они не так действенны,
как первые две группы методов, но могут дать эффект в течение непродолжительного времени.
Однако в стрессовых ситуациях они способны сдерживать развитие негативной мотивации в тех или
иных обстоятельствах, возникающих вследствие нововведения.
Под психологической готовностью понимается устойчивое психическое состояние личности
или коллектива, образующееся вследствие осмысления содержания и значимости нововведения и
выражающееся в позитивно активном отношении к нему. Выделяются следующие составляющие
психологической готовности:
- осознание производственной и экономической необходимости нововведения,
- осознание значимости нововведения для коллектива,
- осознание способов личного включения в осуществление нововведения.
Таким образом, готовность не основывается только на установке. Она базируется на осознании
содержания нововведения, его личностной и коллективной значимости, на целях и способах участия
личности или коллектива в нововведении.
Психологическая готовность может быть и частичной, то есть основываться только на
некоторых названных выше составляющих, но в этом случае сформировать устойчивое позитивноактивное отношение к нововведению по существу невозможно.
Значительное влияние на формирование психологической готовности оказывает участие
коллектива в подготовке нововведения, подбор исполнителей нововведения, подбор стимулов.
5.5. Пути и методы преодоления сопротивления изменениям.
Для выработки реакции на изменения личности требуется время, чтобы оценить издержки и
выгоды перемен для себя.
Любое изменение необходимо начинать с диагностики. Эта стадия является отправной
точкой и связана с определением, того, какое изменение необходимо и желательно. Именно поэтому
действиям, предпринимаемым на этом этапе, необходимо уделить достаточное время и внимание.
Если этап диагностики упускается из виду или делается плохо, это почти гарантирует провал
последующих стадий процесса. Последствия такого подхода очевидны: плановое изменение терпит
крах и не реализуется, либо приводит к пагубным результатам.
Осуществляя любые изменения, следует помнить, что сотрудники вряд ли будут
приветствовать изменение, если оно не покажется им привлекательным и выгодным.
Постарайтесь понять, где возникнет сопротивление в ходе управления плановым изменением. В
проведении такого анализа используется модель, иллюстрирующая влияние согласия или, напротив,
несогласия на успешность планового изменения (табл. 8).
Эта модель позволяет сделать ряд полезных выводов. Во-первых, следует, что заданное
плановое изменение вряд ли будет успешным, если те, на кого оно повлияет, не согласятся с тем, что
оно будет благоприятным, причем даже в том случае, если они согласятся с его необходимостью.
Это видно из правого квадранта. Во-вторых, можно судить об условиях, которые должны
существовать или быть созданы ради успеха планового изменения. Эти условия представлены в
левом верхнем квадранте — ситуация, когда те, кого затрагивает изменение, согласны как с его
необходимостью, так и с конкретным предложенным изменением. Левый нижний квадрант модели
показывает, что для разумного шанса на успех минимальным требованием будет согласие людей,
затронутых изменением, с существованием потребности или проблемы, которые требуют некоторого
изменения. Условия, представленные в правом нижнем квадранте, наверняка потребуют больше
времени и усилий для успешной реализации изменения. Затраченные время и усилия должны быть
направлены на достижение условий, представленных в левом верхнем квадранте, т.е. «смещению по
диагонали» тех, кого затрагивает изменение.
Модель участия: образование и консультирование, участие и привлечение, помощь и
поддержка, переговоры и соглашение, манипулирование и сотрудничество, открытое и скрытое
принуждение.
Достоинства и недостатки методов преодоления сопротивления изменениям представлены в
табл. 9.
Таблица 9 - Методы преодоления сопротивления изменениям
Подход
Используется в
Преимущества
ситуациях:
(достоинства)
Информирование и
При недостаточном
Если вам удалось
общение
объеме информации
убедить людей, то
или неточной
они будут помогать
информации в
вам при
анализе
осуществлении
изменений
Участие и
Когда инициаторы
Люди, которые
вовлеченность
изменения не
принимают участие,
обладают всей
будут испытывать
информацией,
чувство
необходимой для
ответственности за
планирования
осуществление
изменения, и когда
изменения, и любая
другие имеют
соответствующая
значительные силы
информация, которой
для сопротивления
они располагают,
будет включаться в
план изменения
Помощь и поддержка Когда люди
Хорошо работает при
сопротивляются
решении проблем
изменениям из-за
адаптации к новым
боязни проблем
условиям
адаптации к новым
условиям
Переговоры и
Когда отдельный
Иногда является
соглашения
служащий или группа сравнительно
явно теряют что-либо простым (легким)
при осуществлении
путем избежать
изменений
сильного
сопротивления
Манипуляции и
кооптации
Когда другие тактики
не срабатывают или
являются слишком
дорогостоящими
Явное и неявное
принуждение
Когда необходимо
быстрое
осуществление
изменений и когда
инициаторы
изменений обладают
значительной силой
Недостатки
Требует много
времени, если
вовлекается большое
количество людей
Может потребовать
много времени
Может быть
дорогостоящим,
требовать большого
количества времени и
тем не менее
потерпеть неудачу
Может стать
слишком
дорогостоящим, если
он ставит целью
добиться согласия
только путем
переговоров
Может быть
Может порождать
сравнительно
дополнительные
быстрым и недорогим проблемы, если у
решением проблем
людей возникнет
сопротивления
чувство, что ими
манипулируют
Отличается
Рискованный способ,
быстротой и
если люди остаются
позволяет преодолеть недовольными
любой вид
инициаторами
сопротивления
изменений
Менеджер может увеличить свои шансы на успешное осуществление изменений в организации
путем:
- проведения анализа, позволяющего определить проблемы текущей ситуации и возможные
причины возникновения данной ситуации. Он позволит определить действительную важность
проблем, необходимую скорость их решения, позволяющую избежать возникновения новых
проблем, а также уточнить виды изменений, которые обычно требуются.
- проведения анализа факторов, необходимых для осуществления требуемых изменений. он
должен быть сконцентрирован на следующих вопросах: кто может сопротивляться изменениям,
почему и насколько сильно, кто обладает информацией, необходимой для планирования изменения,
чья помощь необходима для осуществления изменения, каковы позиция и положение инициатора
изменения по отношению к другим заинтересованным сторонам с точки зрения силы, доверия,
способов взаимодействия и т.д.
- выбора стратегии изменения, основанного на предыдущем анализе. Этот выбор уточняет
скорость или темп изменения, объем предварительной работы, связанной с планированием, и
степень вовлеченности других людей. Этот выбор определяет тактику использования отдельных
сотрудников и коллективов.
- наблюдения за процессом осуществления изменений. Как бы хорошо ни были выбраны
тактика и стратегия изменения на первоначальных этапах, часто возникают совершенно
неожиданные проблемы в процессе осуществления изменения. Только путем тщательного
управления процессом можно своевременно определить непредвиденные эффекты и правильно на
них отреагировать.
Тема 6. Стратегии осуществления изменений
6.1 Общие принципы стратегического менеджмента
Ансофф в 1962 г. ввел понятие стратегического менеджмента. Идея была представлена на
конференции в Университете Вандербилта (Vanderbilt University) в качестве ответа на
возрастающую сложность современного бизнеса.
Стратегическое планирование ориентировано на взаимоотношения организации с внешним
миром (например, продукты, рынки, окружающая среда) и направлено на разрешение проблем,
основное внимание при этом сосредоточено на «жестких» (независимых и с трудом поддающихся
влиянию) аспектах окружающей среды.
Стратегический менеджмент добавляет к внешним взаимоотношениям внутренние, включая
такие элементы, как организация, стиль, корпоративная культура. В стратегический менеджмент
помимо разрешения проблем добавлены функции внедрения и контроля. Стратегический
менеджмент учитывает также социальные и политические аспекты функционирования компании.
Таким образом, стратегический менеджмент можно рассматривать как более полный способ
управления бизнесом, рассматривающий не только рынки и принятие решений, но также и
социальное развитие, внедрение и соответствие стратегии организационной структуре и
корпоративной культуре. К 1980-м гг. стратегический менеджмент стал наиболее часто
используемым термином и остается таковым и по сей день.
Менеджмент — это искусство выполнения задач посредством и с помощью отдельных людей
или формально организованных групп.
Принципы стратегического менеджмента:
1.Высший менеджмент должен искренне желать использовать принципы стратегического
менеджмента и превращать это желание в позитивные действия.
2. Все решения должны приниматься объективно после того, как были приняты во внимание
все доступные данные.
3. Если оценка проводится должным образом, результаты должны быть зафиксированы.
Ожидаемый эффект от принятия решения должен измеряться количественно везде, где только это
возможно, чтобы можно было создать простую модель, относительно которой измерять
проделанную работу.
4. Планирование процесса коммуникации. Старшие менеджеры должны проводить
соответствующие беседы, чтобы вовлечь в создание плана ответственных за его выполнение людей
и чтобы получить одобрение того, чьей обязанностью является определение общих темпов развития
организации.
5. Распространение подходов планирования в рамках компании должно быть всеобъемлющим.
Философия планирования должна пронизывать всю организацию, и каждый в организации должен
быть знаком с описанными аспектами этого подхода.
Подходы к осуществлению изменений начинаются с применения власти в любом ее
проявлении и заканчиваются применением разумных расчетов. Промежуточное положение между
этими двумя крайними мерами занимает метод, основанный на переподготовке специалистов.
Подход «применение власти» с целью осуществления преобразований подразумевает
использование принуждения. Использование власти как проявление автократического лидерства в
целом не пользуется уважением в современных организациях. В прошлом автократическое
управление послужило причиной подъема профсоюзного движения, сформировавшегося в
противовес произвольному использованию управленческой власти. За исключением кризисных
ситуаций, когда само существование организации находится под угрозой, применение власти не
является тем методом, который нужен для осуществления преобразований.
Подход «применение разумных расчетов» основан на распространении информации до
предполагаемого преобразования. В основе лежит предположение, что как только разум будет
преобладать, участники преобразований сделают рациональный выбор.
Подход «переподготовка специалистов» представляет собой компромисс между двумя
вышеописанными методами. Компромисс подразумевает определенный комплекс мероприятий,
исключающих возможность как власти, так и разума осуществить желаемые преобразования.
Организация осуществляет переподготовку специалистов для улучшения своего функционирования.
6.2 Виды стратегий изменений
Комплекс всех процедур и процессов, связанных с осуществлением изменения, — это не
просто некоторая последовательность действий
характеризующая выполнение обычной работы, а по сути стратегия осуществления изменений.
Подход к осуществлению изменений при реализации стратегии может зависеть от нескольких
факторов:
твления изменения;
Стратегия изменения - подход, выбранный в зависимости от обстоятельств, который
учитывает факторы, описанные выше. Не существует одной универсально оптимальной стратегии
изменений, хотя часто можно услышать об успехах менеджеров, работающих как в сфере бизнеса,
так и в сфере государственного управления (особенно высшего), быстро осуществляющих
масштабные изменения (например, приватизацию), без учета мнения, знаний, опыта и даже работы
людей, которых затрагивают такие изменения. Данный подход может быть полезным в течение
очень короткого времени, и использование его на более длительный срок часто приводит к большим
издержкам, а не к позитивным изменениям, способствующим повышению эффективности
организационных процессов.
Исходной задачей формирования стратегии изменений является гарантия эффективного ответа
организации на существующую потребность или проблему, и этот ответ требует поддержки со
стороны членов организации.
Ключом к преодолению сопротивления и достижению успеха в осуществлении изменений
является вовлечение всех участников организации в процесс перемен. Принцип вовлеченности
означает, что все люди, на которых отразится изменение, будут всецело вовлечены в идентификацию
потребности или проблемы и в выработку решения.
Чтобы обеспечить вовлеченность сотрудников, осуществляются различные действия со
стороны менеджеров, которые зависят от выбранной степени вовлеченности.
Рис. 2.1 - Действия со стороны менеджеров, которые зависят от выбранной степени
вовлеченности
Все разнообразие стратегий изменений можно объединить в пять групп. В зависимости от
выбранной стратегии используются различные подходы и способы, с помощью которых могут быть
реализованы стратегии изменений.
Стратегии
Директивная стратегия
Подход
Навязывание изменений со
стороны
менеджера,
который по второстепенным
вопросам
может
«торговаться»
законности
Стратегия, основанная на Признание
интересов
других
переговорах
участвующих в изменениях
сторон,
возможность
уступок
Выяснение
общего
Нормативная стратегия
отношения к изменению,
частое
использование
внешних
агентов
по
изменениям
Аналитическая стратегия Подход, основанный на
четком
определении
проблемы; сбор, изучение
информации, использование
экспертов
Таблица 2.1.
Стратегии изменений
Способы реализации
Навязывание соглашений по
оплате, изменение порядка
работы (например, норм,
расценок,
расписания
работы)
в
приказном
порядке
Соглашения
по
производительности,
соглашение с поставщиками
по вопросам качества
Ответственность
за
качество, программа новых
ценностей,
работа
в
команде, новая культура,
ответственность служащего
Проектная
работа,
например:
о новым системам
оплаты;
станков;
информационным системам
Стратегия,
ориентированна
я на действия
Общее
определение
проблемы, попытка найти
решение, которое
модифицируется в свете
полученных
результатов,
большее
вовлечение
заинтересованных людей,
чем при аналитической
стратегии
Программа
мер
по
снижению
количества
прогулов и некоторые
подходы
к
вопросам
качества
При применении директивной стратегии менеджер осуществляет стратегические изменения,
мало привлекая других сотрудников и почти не отступая от первоначального плана. Цель осуществление изменений, которые должны быть проведены в сжатые сроки: естественно, при этом
снижается эффективность использования каких-то других ресурсов. Этот тип стратегии для своей
реализации требует высокого авторитета руководителя, развитых лидерских качеств, нацеленности
на задачу, наличия всей необходимой информации и возможности преодолевать и подавлять
сопротивление изменениям. Применение целесообразно в условиях кризиса и угрозы банкротства,
когда организация, образно выражаясь, «приперта к стене», а у ее руководителей сильно ограничены
возможности для маневра и альтернативы выбора способа действий.
Применяя стратегию, основанную на переговорах, менеджер является инициатором
изменения, проявляет готовность вести переговоры с другими группами по всем возникающим
вопросам, пойти на необходимые уступки.
На осуществление стратегии переговоров уходит несколько больше времени — в процессе
переговоров с другими заинтересованными сторонами сложно предвидеть результаты, так как
трудно заранее полностью определить, какие необходимо будет сделать уступки.
При использовании нормативной стратегии делается попытка не только заручиться
согласием служащих на какие-то изменения, но и добиться чувства ответственности
заинтересованных людей за достижение общих целей организации. Именно поэтому такую
стратегию иногда называют «сердца и умы».
Аналитические стратегии используют технических экспертов для изучения поставленных
проблем. Обычно подход реализуется под строгим руководством менеджера. Результатом является
получение оптимальных с технической точки зрения решений, при этом проблемы сотрудников
особо не учитываются.
Стратегии, ориентированные на действия, отличаются от аналитических в двух аспектах:
во-первых, проблема не так четко определена, во-вторых, часто менеджер не оказывает
существенного влияния на сотрудников, вовлеченных в планирование изменения.
Положение стратегии изменения в стратегическом континууме зависит от четырех факторов:
1. Степень и вид ожидаемого сопротивления. При условии равенства других факторов, чем
больше сопротивление, тем труднее будет преодолеть его и тем в большей степени менеджеру
придется «продвигаться» вправо по континууму, чтобы найти способы его снижения 2. Положение
инициатора изменения по отношению к сопротивляющимся, особенно в том, что касается его власти,
полномочий. Чем меньшей силой обладает инициатор по отношению к другим, тем больше
менеджеру — инициатору изменений придется продвигаться по континууму вправо. И наоборот,
чем сильнее позиция инициатора, тем больше он может перемещаться влево.
3. Наличие соответствующей информации для планирования и осуществления изменения. Чем
сильнее инициаторы изменения предчувствуют, что им понадобятся информация и обязательства со
стороны других сотрудников для планирования и осуществления изменения, тем в большей степени
они должны перемещаться вправо. Получение полезной информации и обязательств от других
требует времени.
4. Фактор риска. Чем больше реальная вероятность риска для выживания конкретной
организации (при условии, что данная ситуация не будет изменена), тем больше следует
перемещаться влево.
Существует несколько принципов управления процессом изменений.
Во-первых, необходимо согласовать методы и процессы изменений с обычной деятельностью
и управленческими процессами в организации. Возможна борьба за ограниченные ресурсы:
некоторых людей могут хотеть использовать как для планирования или разработки перемен, так и
для выполнения текущих дел.
Во-вторых, руководству следует определить, в каких конкретных мероприятиях, в какой
степени, и в какой форме оно должно прямо принимать участие. Основной критерий — сложность
выполняемых действий и их важность для организации. В крупных организациях старшие
руководители не могут сами участвовать во всех изменениях, однако некоторыми из них должны
руководить лично или найти подходящий способ, явный или символический, оказания и проявления
управленческой поддержки.
В-третьих, необходимо согласовать друг с другом различные процессы перестройки
организации.
В-четвертых, управление изменениями включает различные аспекты — технологические,
структурные, методические, человеческие, психологические, политические, финансовые и иные.
Это, пожалуй, больше всего затрудняет обязанности руководства, так как в процессе участвуют
специалисты, которые часто пытаются навязать свой ограниченный взгляд на сложную и
многостороннюю проблему.
В-пятых, управление изменениями включает решения о применении различных подходов и
способов вмешательства, которые помогают правильно начать, систематически вести работу,
справляться с сопротивлением, добиваться поддержки и осуществлять необходимые перемены.
На практике, чтобы перестроиться, приходится пересматривать организационную структуру по
ряду конкретных причин:
- обычная организационная структура может быть полностью ориентирована на текущее
ведение дел и не рассчитана на какие-либо дополнительные задачи по техническим причинам или
из-за высокой рабочей нагрузки;
- в существующей структуре, что очень важно, могут глубоко корениться негибкость,
консерватизм и сопротивление переменам, и будет нереально ожидать, что она сможет
инициировать изменения и управлять ими;
- в некоторых случаях желательно осуществлять перемены поэтапно или же проверять их в
ограниченном масштабе до принятия окончательного решения;
- изменения могут начаться спонтанно в одной части организации, и руководство может
решить поддержать их, но расширять постепенно.
Существует несколько форм систем для проведения изменений в организации:
 Специальные проекты и задания
 Целевые и рабочие группы
 Эксперимент
 Показательные проекты
 Новые организационные подразделения
 Новые формы организации труда
6.3 Модель «переходного периода»
При использовании модели переходного периода переход к переменам осуществляется
методом «прорыва». В рамках модели «прорыва» перемены рассматриваются как процесс
передвижения организации от настоящего положения к желаемому будущему положению, которое
определяется руководством организации.
Рис. 2.2. Модели перемен: «модель переходного периода» и «модель постепенного
наращивания»
Перемены, конечно, не являются гладким процессом. Неизбежны противостояния и проблемы.
Период времени между настоящим статусом и желаемым в будущем является переходным, и, как
правило, содержит в себе отдельные черты как настоящего, так и будущего периодов.
Проблема сопротивления переменам
Ключевой элемент модели переходного периода — анализ и прогноз ситуации. Чтобы
удостовериться, что перемены воплощаются в жизнь, управляющие четко должны понимать
настоящее положение организации, ее будущее положение и те противостояния и проблемы,
которые могут мешать процессу перемен.
Только благодаря активной оценке настоящего положения управляющие могут составить
реальный и выполнимый план действий для достижения поставленных целей и задач.
Можно отметить, что модель переходного периода может быть очень эффективна для таких
организаций, где руководство имеет видение будущего положения организации и готово к активным
действиям относительно внешнего мира. Для лидера в этой связи самым важным является
приобщение людей к новому видению, которое влечет за собой понимание и участие в проведении
перемен в большей степени, чем их насильственное подталкивание к новому состоянию.
6.4 Модель «постепенного наращивания»
Если управляющий не имеет четкого и ясного представления о желаемой в будущем модели, то
он может воспользоваться моделью постепенного наращивания. При использовании этой модели
или подхода организация предпринимает некоторые пробные, экспериментальные шаги, освещая
подробно каждый сделанный шаг. Используя свежую информацию для совершения следующего
шага, организация продолжает работать по подобной схеме до момента, когда желаемая модель была
бы окончательно спроектирована и модель переходного периода (прорыва) стала бы возможной для
реализации.
Чтобы понять, как выглядит эта модель, надо обратиться к предыдущему разделу и взглянуть
на рисунок «модели перемен». «Постепенное наращивание» изображено ломанной кривой. Началом
кривой, также как и в модели переходного периода, является текущие состояние, а завершением —
будущие положение. Руководством или менеджерами, которые управляют процессом перемен,
совершается резкое, но незначительное изменение — шаг (каждый залом кривой). На протяжении
некоторого времени происходит наблюдение и анализ за ситуацией после сделанного шага, поэтому
наклон кривой никак не изменяется. В случае положительного эффекта после проведения изменения
(шага), осуществляется следующие изменение (шаг). Таким образом, пошаговое изменение будет
проходить до тех пор, пока у руководства не появится четкого видения положения организации в
будущем. В результате формирования ясного представления о будущем состоянии организации
руководство может осуществить прорыв к намеченным целям (последний залом кривой) и таким
образом завершить процесс проведения перемен в организации. В итоге ломанная кривая достигнет
той же точки (будущее положение), что и прямая кривая, изображающая модель переходного
периода.
Преимущества модели «постепенного наращивания»:
позволяет избежать очень многих ошибок при проведении перемен. Изменения происходят
поэтапно, поэтому каждое изменение подвергается тщательному анализу, и все возникшие проблемы
и ошибки устраняются в процессе анализа.
руководителям и менеджерам легче преодолеть или снизить возникающее как следствие
изменений противостояние и сопротивление со стороны сотрудников.
позволяет сократить риски принятия решений. Действия осуществляются последовательно в
несколько шагов. На каждом шаге можно провести коррекцию планов действий и стратегии
изменений с учетом изменения окружающей среды.
позволяет осуществить прорыв наиболее эффективным способом, с наименьшими негативными
последствиями для руководства, персонала и организации в целом.
дает возможность выработать цели, которым должна следовать организация, и создать видение
будущего положения организации.
6.5 Модель «EASIER»
Модель «EASIER» — модель управления изменениями. EASIER переводится с английского как
«проще», а как аббревиатура расшифровывается следующим образом:
Envisioning — создание видения Activating — активация Supporting — поддержка Implementing
— внедрение Ensuring -обеспечение Recognizing — одобрение, признание
Данная модель используется для анализа стратегии, она применима в ситуации любой
сложности, связанной с изменениями.
Рис. 2.2. Модель «EASIER»
Данная модель состоит из шести элементов. Первые три элемента, EAS, в большей степени
поведенческие. Элементы IER скорее связаны с вопросами системы и процессов. Все они
взаимосвязаны друг с другом, что и объясняет соединяющие их линии: например, любая система
контроля в рамках элемента "обеспечение" затрагивает как поведенческие аспекты, так и вопросы
системы в целом.
Смысл создания видения - определение как, каким образом и для чего нужно осуществлять
изменения. При реализации данного элемента модели важным условием является формирование
понятного и заслуживающего доверия видения (представления), которое показывает, как будет
выглядеть эта часть организации после проведения изменений
Смысл элемента активации - вызвать приверженность других участников процесса новому
видению, так, чтобы оно получило широкое признание.
Поддержка - эмоциональная поддержка, когда каждому из участвующих необходимо
показывать его важность для всего дела; поддержка с точки зрения необходимых ресурсов,
позволяющая удалить все реальные препятствия развитию проекта; и моральная поддержка, дающая
возможность показать людям свою уверенность в их способности выполнить возложенные на них
задачи.
Под внедрением подразумевается процедура разбиения процесса проведения изменений на
множество отдельных действий, которые необходимо предпринять для осуществления этих
изменений, а также «встраивание» результатов изменений в другие процессы менеджмента.
Процедура разбиения включает в себя:
средства преобразования изменений в детальные действия и задачи;
обеспечение того, что все бюджеты и краткосрочные планы составляются именно исходя из
планируемых изменений;
механизмы измерения прогресса.
Стадия обеспечения включает в себя наблюдение и контроль. Планы проведения изменений
обеспечивают некий каркас, в рамках которого необходим контроль — как для гарантии собственно
осуществления запланированных действий, так и для подтверждения соответствия результатов этих
действий нашим ожиданиям.
Последним шагом этого процесса является необходимость признания заслуг тех, кто помогает
успешному проведению изменений. В рамках этого этапа могут выплачиваться премии и надбавки к
зарплате ключевым сотрудникам, проводиться интервью с их менеджерами там, где их роль
обсуждалась и им была вынесена благодарность, а также использоваться другие поощрения.
6.6 Мониторинг и контроль процесса изменений
Руководители имеют в своем распоряжении разнообразнейшие методы вмешательства, с
помощью которых они способны облегчать развитие и изменения в отдельных людях, группах и
организациях.
Для проведения мониторинга можно проводить собрания. Задача собрания как метода
вмешательства — обеспечить возможность совместной работы разных людей по данной проблеме.
Важно создать соответствующий климат, например, проводить собрание на «нейтральной почве»,
где ни у одной из сторон нет территориального преимущества. Для того чтобы собрания проходили
плодотворно, необходимо чтобы роли и ожидания всех присутствующих были выяснены и
определены до встречи.
Руководители могут образовывать временные группы, описанные выше, как одно из
структурных формирований для руководства процессом осуществления изменений, которые также
могут быть использованы для вмешательства. Членство в группе, которой дано особое задание, в
сочетании с соответствующей мотивацией и лидерством может оказывать сильный стимулирующий
эффект и помогать разработке изменений.
Следуя успешному примеру японской промышленности, чтобы улучшить качество товаров,
техническое обслуживание, рабочие условия, повысить производительность и т.д., во многих
странах стали создавать кружки качества. Это небольшие группы, образованные на добровольной
основе (как правило, в той же рабочей зоне), с равным участием всех членов. Кроме коллективного
поиска решений технических проблем, связанных с работой, в центре внимания кружка находится
взаимное повышение квалификации членов, а также совершенствование общения и человеческого
климата.
Постановку целей можно рассматривать как способ вмешательства для оказания содействия в
проведении изменений. В процессе постановки целей возникают различные проблемы, такие, как
борьба за ограниченные ресурсы или расхождения по вопросу целей организации.
Для содействия изменениям часто применяют такие методы вмешательства, как
инструктирование и дача рекомендаций.
Менеджеры должны тщательно планировать, чтобы не было перегрузки информацией. Следует
следить как за процессом, так и за содержанием обратной связи.
Тема 7. Стратегические типы организационных изменений.
7.1. Реструктуризация управления организацией
Понятие реструктуризации. Подходы к построению организационных структур
Реструктуризация – это изменение структуры системы.
Если под системой понимается организационная структура, то реструктуризация – это
изменение организационной структуры; если рассматривается структура бизнес-процессов, то
реструктуризация – это изменение бизнес-процессов.
Таким образом, в зависимости от типа структурного среза системы возникают и задачи
проведения соответствующих им изменений.
Общий принцип простой: типология структур систем предопределяет типологию изменений.
Рассмотрим только вопросы, касающиеся изменений организационной структуры фирм, и
будем рассматривать понятие «реструктуризация» в узком смысле слова.
Для изменения структуры бизнес-процессов используется понятие «реинжиниринг бизнеспроцессов» (основные бизнес-процессы в организации: закупка, производство, работа склада,
продажа, бюджетирование, работа с персоналом).
В настоящий момент в теории и практике менеджмента существуют разные подходы к
выделению и классификации типов организационных структур.
Рассмотрим пять основных подходов к разработке структуры организации: функциональный,
дивизиональный, командный, матричный и сетевой. Функциональный,
дивизиональный и
матричный подходы относятся к традиционным(формирование отделов и взаимоотношения между
ними определяются командной цепочкой, направленной из вершины к основанию иерархической
пирамиды).
Относительно новыми подходами, призванными удовлетворить потребности организаций,
осуществляющих деятельность в высококонкурентной глобальной среде, являются командный и
сетевой.
1. Функциональный подход. Сотрудники объединяются в отделы в соответствии с видами
выполняемой деятельности и квалификацией (инженерный отдел или бухгалтерия и т.д.).
2. Дивизиональный подход. Отделы группируются в самодостаточные подразделения в
соответствии с общностью выпускаемых товаров, потребителями или по географическому
принципу. Базисом департаментализации выступает не столько сходство, сколько разнообразие
навыков и умений.
3. Матричный подход. Сосуществование функциональных и дивизиональных перекрывающих
друг друга командных цепочек, когда сотрудники подотчетны двум непосредственным начальникам.
4. Командный подход. Для выполнения специфических задач и координации деятельности
основных отделов в организации создаются команды, деятельность которых пронизывает все ее
уровни от офиса президента до цехов.
5.Сетевой подход. Организация «ужимается», центральное положение занимает брокер,
поддерживающий с помощью телекоммуникационных технологий связи с другими
осуществляющими «жизненные» функции отделами. Отделы полностью независимы и оплачивают
услуги брокера по контракту, из прибыли. Отделы могут быть размещены в любой точке земного
шара (Брокер – это посредник между продавцами и покупателями. Брокеры способствуют
заключению торговых сделок, соединяя между собой покупателей и продавцов).
Каждый из этих структурных подходов соответствует определенным организационным целям
и обладает как достоинствами, так и недостатками.
Основное отличие названных структур состоит в том, по какому принципу сотрудники
объединяются в отделы и перед кем отчитываются.
Различия в структурах во многом определяют задачи, которые ставятся перед сотрудниками,
и методы мотивации к труду.
Организационная структура – это своего рода альтернатива штатному расписанию,
структурному срезу по персоналу, хорошо знакомому стершему поколению руководителей
российских компаний.
На советских предприятиях это был основной структурообразующий документ организации:
сначала расписывались все должности, к ним привязывался фонд оплаты труда, а поскольку он
нормировался, то структурные изменения могли быть только следствием изменения штатного
расписания.
В настоящее время штатное расписание отражает структуру компании весьма условно.
Вместо этого руководитель может издать приказ или «Положение об организационной структуре
компании», выделив основные структурные звенья, направления их деятельности, задачи, которые
они решают, права и обязанности.
Смысл этого документа в том, что он является исходным для всех остальных управленческих
действий. Без такого первого шага невозможен и регулярный менеджмент – его просто некуда будет
внедрять.
Этапы реструктуризации управления компании:
- организационный анализ компании «как есть»;
- организационный анализ компании «как нужно»;
- разработка положения об организационной структуре компании;
- разработка положения об отделах и службах;
- разработка должностных инструкций.
Организационный анализ компании
Проведению изменений и реструктуризации управления компании предшествует
организационный анализ ситуации «как есть».
Практика менеджмента выработала ряд подходов к проведению организационного анализа.
Некоторые из них с полным основанием относятся к разряду «классических», другие выступают в
разряде «новейшие».
Структуризацию компании по критерию «кто и что делает» называют организационной
структуризацией. На уровне формальных документов организационная структуризация находит
отражение в специальном документе – «Положении об организационной структуре».
Он представляет собой внутрифирменный документ, фиксирующий:
- продукты и услуги компании;
- функции, выполняемые в компании;
- исполнительные звенья, реализующие функции;
- распределение функций по звеньям.
Для проведения организационного анализа используется несколько моделей, которые
являются составными частями модели организационной структуры, т.е. частями модели более
высокого уровня.
Модель организационной структуры включает:
- иерархический перечень продуктов и услуг, предоставляемых компанией (фирмой);
- иерархический перечень функций, поддерживающих производство и предоставление
продуктов и услуг;
- иерархический перечень исполнительных звеньев, обеспечивающих реализацию функций;
- матрицу организационных проекций, описывающую закрепление функций за
исполнительными звеньями.
Построение модели организационной структуры «как есть»:
 предшествует проектированию модели организационной структуры «как нужно»;
 поддерживает проведение стратегического анализа, построение и перепроектирование
моделей бизнес-процессов.
Проведя организационный анализ можно переходить к проектированию функциональной
модели организации. В ходе проектирования уточняются состав и иерархия функций и звеньев, а
также проверяется их соответствие друг другу.
Матрица организационных проекций в компактной форме фиксирует информацию о том,
кто и что делает в компании.
На практике организационная структура компании разрабатывается в России, как правило,
методом «сверху вниз». Работу эту обычно выполняет директор, веря в свои исключительные
способности лидера. При этом непроизводительно растрачиваются драгоценное время и интеллект
руководителя, поскольку, как правило, результат слабо соответствует ситуации и требованиям к ее
описанию.
В регулярном менеджменте техника разработки и постановки задачи опирается на систему
понятных, простых и конкретных действий. Применительно к разработке «Положения об
организационной структуре» это выглядит примерно так.
Прежде всего, нужно понять, кто и что делает в организации. Выражаясь бухгалтерским
языком, провести тотальную инвентаризацию подразделений, персонала и функций.
Директору надо выяснить, какие функции связаны с деятельностью его организации и какие
звенья отвечают за их выполнение.
Далее из двух списков нужно построить матрицу (таблицу). В строках ее должны находиться
исполнительные звенья, в столбцах – функции, которые выполняются в компании. Затем нужно по
каждой функции найти исполнительно звено, отвечающее за данную функцию, и в этом месте
поставить значок (галочку, крестик, нолик). Заполнение такой таблицы позволяет по каждой
функции найти исполняющее ее подразделение или сотрудника, а также увидеть пробелы как в
исполнении функций, так и в загруженности сотрудников.
Результаты анализа таблицы помогают провести рациональную реструктуризацию
исполнения функций. Проще говоря, рационально распределить все задачи между исполнителями и
обнародовать правила работы как систему в документе который будет называться «Положением об
организационной структуре».
Этапы разработки «Положения об организационной структуре» компании
Таблица проекций функций на исполнительные звенья может иметь весьма большую
размеренность. В средних компаниях – это 500 единиц – 20 звеньев на 25 функций, в больших
компаниях может быть 5000 единиц – 50 звеньев на 100 функций. Становится очевидным, почему
задача построения правильной организационной структуры компании не может быть решена
методом, принятым в нашей стране, т.е. директорским рисованием клеточек «сверху вниз». Конечно,
есть гении, способные проделать подобные упражнения в уме. Однако практики считают, что лучше
ориентироваться на людей обыкновенных, как это делал Генри Форд. Поэтому проводить такую
работу под управлением руководителя должна специальная группа, работающая по специальной
методике, четко разбивающей и регламентирующей работу по этапам.
Сообщив о своих принципиальных решениях относительно организационной структуры
компании персоналу, директор должен зафиксировать все это в документе – «Положении об
организационной структуре», содержащем следующие разделы:
 виды деятельности, продукты и услуги, бизнесы;
 перечень обеспечивающих функций;
 перечень функций менеджмента;
 перечень организационных(структурных) звеньев;
 закрепление видов деятельности, обеспечивающих функций, функций менеджмента за
структурными звеньями;
 организационная структурная схема.
Порядок разработки «Положения об организационной структуре»:
1.Создание рабочей группы, назначение руководителя.
2.Ознакомление с методикой и анкетами по обследованию организационной структуры.
3.Ознакомление с примерами заполнения анкет.
4.Ознакомление с примером «Положения об организационной структуре».
5.Проведение обследования организационной структуры выбранной фирмы и заполнение
соответствующих моделей.
6.Подготовка в соответствии с результатами обследования проекта «Положения об
организационной структуре» и согласование его с заинтересованными должностными лицами и
службами.
7.Утверждение «Положения об организационной структуре».
8.Подготовка проекта приказа по фирме о порядке разработки и изменения «Положения об
организационной структуре».
Потом директор обязан издать приказ примерно следующего содержания. Пункт первый –
утвердить «Положение об организационной структуре»; пункт второй – назначить Иванова Ивана
Ивановича ответственным за «введение в жизнь» организационной структуры; пункт третий –
проводить актуализацию организационной структуры не реже чем раз в квартал (или чаще, по
необходимости).
Это постоянное возвращение и повторение управленческого цикла является принципиальным
элементом регулярного менеджмента. В
противном случае уже через 2-3 месяца описание структуры не будет
соответствовать сложившемуся распределению функций и звеньев.
Далее мы рассмотрим более подробно этапы разработки «Положения об организационной
структуре».
1 этап. Составление перечня продуктов и услуг (продуктовая модель)
Удовлетворение нужд потребителя входит в число главных функций компании. Поэтому
составление и согласование перечня продуктов и услуг открывает разработку «Положения об
организационной структуре».
На принятый компанией перечень продуктов и услуг настраиваются все компоненты ее
системы управления:
 маркетинговый блок поддерживает необходимые исследования рыночного окружения
компании, прогнозирует объемы продаж, обеспечивает продвижение и продажи содержащихся в
перечне продуктов и услуг;
 финансовый блок поддерживает управление финансовыми ресурсами и результатами
деятельности компании в целях обеспечения предоставления потребителю необходимого объема
продуктов и услуг;
 блок учета обеспечивает регистрацию управленческой информации, необходимой для
предоставления потребителю выбранного перечня продуктов и услуг;
 … также по всем основным блокам системы управления.
Составление перечня продуктов и услуг требует определенной аккуратности и точности. Для
небольших компаний этот перечень может включать всего несколько позиций, которые легко можно
найти в прайс-листе компании. Для больших компаний или работающих с широким ассортиментом
продукции и услуг этот список может включать тысячи позиций и требует продуманной
группировки и иерархического упорядочения.
В качестве упражнения, хорошо помогающего разобраться в
существе дела, можно порекомендовать читателям попробовать составить перечень
направлений деятельности или продуктов и услуг известной компании.
2 этап. Составление перечня функций и построение функциональных моделей
Предоставление потребителю продуктов и услуг требует реализации компанией функций
закупки, поставки, производства, хранения, сбыта и т.д. Современный подход к организации
управления, зафиксированный в стандарте ISO 9000, предполагает аккуратное выделение и
документирование функций, выполняемых компанией.
При документировании функций часто используются два списка: во-первых, список функций
обеспечения деятельности компании: поставки, производство, сбыт (их часто также называют
функциями логистики, бизнес-функциями); во-вторых, список функций(задач) менеджмента:
управление финансами, учет, маркетинг и т.д. Помимо такого разделения функций могут
встречаться и другие варианты, например группировка функций, выполняемых компанией по
продуктовому или территориальному признаку. Возможно и составление единого общего списка
всех функций.
В любом случае функции должны быть обязательно выделены и пронумерованы. При более
детальном рассмотрении сложные функции могут разделяться на составляющие, и таким образом
возникают иерархические перечни функций: сначала указываются более общие, а затем
составляющие их частные функции.
Следующим шагом станет составление перечня функций обеспечения и перечня функций
менеджмента знакомой компании. Иерархические перечни функций и их визуализацию часто
называют функциональной моделью компании.
3 этап. Составление перечня исполнительных звеньев (структурная модель)
Функции обеспечения, функции менеджмента в компании кто-то должен выполнять. Поэтому
в «Положение об организационной структуре» вводится специальный раздел, в котором приводится
перечень исполнительных звеньев. В этом разделе инвентаризуются и перечисляются
подразделения, отделы, исполнители, реализующие принятые компанией функции.
В крупных компаниях перечень исполнительных звеньев может быть весьма значительным,
поэтому исполнительные звенья иерархически упорядочиваются и группируются на том или ином
основании.
Компании могут объединяться на разных основах иерархической группировки функций и
звеньев: продуктовая, функциональная, территориальная, группировка по проектам и другие.
Для визуального представления иерархических перечней исполнительных звеньев также
используют структурные схемы. Еще раз подчеркнем, что аккуратное и адекватное составление
подобных схем в средних, а тем более крупных компаниях требует определенных усилий и
внимания.
4 этап. Построение матрицы организационных проекций
Построение организационной модели компании осуществляется через последовательную
«инвентаризацию» и документирование составляющих ее компонент: сначала это иерархический
перечень продуктов и услуг, которые предоставляет потребителям компания; потом иерархический
перечень функций, которые реализуются компанией с целью предоставления заявленного перечня
продуктов и услуг; затем наступает очередь иерархического перечня звеньев, которые реализуют
заявленный перечень функций, обеспечивающих предоставление соответствующих продуктов и
услуг.
Между функциями и звеньями необходимо установить соответствие. Этого требуют и
стандарты качества ISO 9000, предъявляемые к системе управления: у каждой функции должен быть
«хозяин». Документированное закрепление функций за исполнительными звеньями осуществляется
путем включения в «Положение об организационной структуре» специального раздела, в котором
каждому исполнительному звену приписываются закрепленные за ним функции.
Графически закрепленные функции за звеньями удобно представлять с помощью
специальной матрицы организационных проекций, или, как ее называют в стандарте ISO 9000, матрицы соответствия. По строчкам матрицы указываются исполнительные звенья, а по столбцам
указываются функции, реализуемые исполнительными звеньями. Для соответствующих друг другу
функций и исполнительных звеньев в необходимых клетках матрицы проекций указывается знак
соответствия (например, крестик).
Таким образом, если составлены перечни функций и исполнительных звеньев, то в качестве
следующего шага можно попытаться построить матрицу проекций, и на ее основе написать
соответствующий раздел «Положения об организационной структуре».
5 этап. Анализ матрицы и построение структурной схемы
На этом этапе необходимо проанализировать матрицы и принять решение либо об изменении
организационной структуры, либо о соответствии настоящей структуры текущему положению дел.
Таким образом, «Положение об организационной структуре» компании содержит
описание организационной структуры в определенном формате. Во-первых, оно отвечает на вопросы
о том, кто и что делает в компании; во-вторых, использует простейшие иерархические модели
функций, звеньев и матрицу составления между ними.
Применение «Положения об организационной структуре»
Ниже приведен список сфер деятельности компании, где используется данное положение:
 «Положение о финансовой структуре» фирмы для определения состава центров финансового
учета.
 Стратегическое планирование, бизнес-планирование для определения зон ответственности
подразделений и звеньев.
 Бухгалтерский, управленческий и оперативный учеты для определения состава и типологии
центров учета.
 Управление персоналом для задания функций исполнительных звеньев и исполнителей.
Подходы к реструктуризации управления компанией
Реструктуризация управления компанией проводится в следующих ситуациях:
 организационный анализ выявил недостатки существующей организационной структуры;
 изменилась стратегия компании;
 перераспределяется ответственность подразделений;
 происходит сокращение (увеличение) компании;
 компания переходит из линейно-функциональной в дивизиональную структуру (и наоборот);
 компания развивается, в результате чего появляются новые функции;
 осуществляется реинжиниринг бизнес-процессов;
 внедряется регулярный менеджмент;
 компания готовится к внедрению информационно-управляющей системы.
Модель реструктуризации организационной структуры управления включает программу
изменений и проект новой организационной структуры. Программа изменений формулируется в
следующих терминах:
 убрать (добавить) продукт или услугу;
 убрать (добавить) функцию;
 убрать (добавить) исполнительное звено;
 изменить функциональную структурную схему;
 изменить организационную структурную схему;
 изменить соответствие функций и звеньев.
Проект новой организационной структуры и программы изменений основывается на
существующей организационной модели и определяется стратегией компании.
Существует ряд типовых примеров реструктуризации. Рассмотрим несколько из них:
сокращение компании, объединение двух компаний, добавление новых функций и реорганизация.
Реструктуризация управления в условиях сокращения
Вариантов сокращения может быть несколько. Один из них – сокращение системы управления,
связанное с отказом от производства некоторых продуктов и услуг. Рассмотрим этот вариант
реструктуризации управления на примере группы компаний «Прогресс».
Сокращение продуктов группы компаний «Прогресс». Одним из следствий финансового
кризиса 1998 г. Стал резкий рост цен на импортные товары, падение спроса на них, уменьшение
объема импорта коммерческими компаниями, поиск импортозамещающих продуктов. Группа
компаний «Прогресс» тоже отметила значительное падение продаж элитных сортов кофе и в связи с
этим решила отказаться от этого вида коммерческого бизнеса. На принятие данного кардинального
решения повлияли и невысокие результаты докризисного развития этого направления бизнеса
компании. Быстрой перестройке системы управления компанией способствовало наличие в
компании «Положения об организационной структуре», в котором с помощью средств
моделирования Orgware были задокументированы продукты, функции, исполнительные звенья
компании, а также их соответствие друг с другом.
После принятия решения о сокращении бизнеса по кофе была проанализирована матрица
проекций «продукты – функции». По этой матрице проекций были установлены функции
обеспечения направления «кофе», и эти функции были ликвидированы. Что касается функций,
например маркетинга, то в отношении других продуктов они сохранились, но объем выполнения их
уменьшился.
Анализ следующей матрицы проекций «функции – исполнительные звенья» позволил
выявить исполнительные звенья, связанные с ликвидируемыми и сокращаемыми функциями.
Относительно звеньев, функции которых были сокращены, было принято решение о
сокращении их объема. Звенья, за которыми были закреплены только ликвидированные функции,
были сокращены.
При другом сценарии сокращения «уплотняются» функции и сокращается «раздутый штат».
Проще говоря, один человек делает то, что раньше делали двое.
Возможен такой сценарий сокращения, как сокращение объема продаж – сокращение объема
(но не числа) функций – сокращение подразделений и т.д.
Реструктуризация управления в условиях слияния
С описания перечня продуктов и услуг начинается и сценарий слияния. Описываются
продуктовые перечни сливающихся компаний, затем функции, поддерживающие выпуск продуктов,
и исполнительные звенья, за которыми были закреплены данные функции.
Первый вариант модели новой компании получается путем простого объединения этих трех
параметров и построения матриц проекций «продукты – функции» и «функции – звенья».
Естественно, что в такой модели наверняка окажутся дублирующие продукты, функции и
организационные звенья, и матрицы проекций наглядно покажут это.
Все дублирующие компоненты модели последовательно анализируются, и принимается
решение о способе их объединения и устранении дублирования. При наличии нескольких вариантов
объединения критерии отбора ищут в стратегии компании.
Появление новых функций
Существуют два варианта возникновения новых функций. Первый связан с выпуском новых
продуктов, и тогда речь идет о появлении новых бизнес-функций и расширении функций
управленческих.
Второй вариант касается только управленческих функций. Не секрет, что компании, которые
уделяли менеджменту больше внимания, легче переносят кризис. Поэтому наиболее гибкие
руководители из числа тех, кто мало уделял внимания менеджменту, будут увеличивать функции
управления в своих компаниях. Кто-то станет искать новые рыночные ниши, и тут не обойтись без
маркетинга, кому-то понадобится жесткий контроль над финансами, и нужно будет вводить
бюджетирование.
В определенных ситуациях появление новых функций может приводить к появлению новых
звеньев, что тоже должно найти отражение в матрице проекций.
Сценарии реорганизации
Цели и критерии реорганизации обычно находятся далеко за рамками организационных
моделей и определяются привходящими обстоятельствами. Так, например, в условиях финансового
кризиса некоторые компании, чтобы сократить издержки, переходят от дивизиональной структуры
на более экономную линейно-функциональную – этот сценарий называется реорганизацией. И если
при дивизиональной структуре (состоящей, к примеру, из головной компании и двух подразделений)
бюджетирование велось на двух уровнях управления в трех компаниях (соответственно, было три
финансовых службы), то при линейно-функциональной структуре бюджетирование осуществляется
лишь функциональной службой. Лишние оргзвенья ликвидируются.
В определенных условиях многие компании, наоборот, стремятся перейти из линейнофункциональной в дивизиональную структуру. Изменения в организационных моделях наглядно
демонстрируют матрицы организационных проекций.
Очевидно, что средства организационного моделирования не создают само решение, они
лишь методически и технологически поддерживают его поиск. Поэтому выбор организационных
моделей определяется главным образом в результате анализа складывающейся ситуации и стратегии
компании.
Сложная задача разбивается на более простые – типовые. Рассмотренные сценарии
являются локальными типовыми решениями, совокупность которых образует общее решение: во
время реструктуризации компания может сокращать продукты, внедрять новые управленческие
функции и менять дивизиональную структуру на линейно-функциональную одновременно. Такое
наложение нескольких процессов делает проведение эффективной реструктуризации без
специальных инструментов чрезвычайно сложным. В частности, это было одной из причин
появления программных средств, которые позволяют «разбить» общий процесс изменений на
локальные решения, смоделировать их в отдельности, а потом построить окончательную общую
модель изменений.
Пожалуй, многое из описанного выше знакомо руководителям, по крайней мере на
интуитивном уровне. Принципиальное отличие состоит в том, что организационное проектирование
«в уме» доступно единицам, а с помощью соответствующей программной поддержки оно становится
не сложнее ведения бухучета и построения прогнозных отчетов (что, конечно, тоже непросто, но
заведомо лучше упорядочено). Кроме того, в классическом варианте участие руководителей
среднего звена в процессе разработки плана реструктуризации происходило методом рабочих
совещаний, где зачастую одни и те же вопросы неоднократно повторялись. В бизнес-инжиниринге
систематизированная фиксация и классификация существенной информации с помощью бизнесмоделей и информационных технологий позволяет значительно сократить время, необходимое для
сбора информации и выработки решений.
Фактически применение динамического бизнес-моделирования позволяет разрабатывать
проекты изменений одному человеку – назовем его организационным бухгалтером или
специалистом по реинжинирингу. А вся необходимая увязка между изменениями продуктовой
модели, функций и оргзвеньев хотя по-прежнему поддерживается коллективной работой
сформированной для этого целевой группой, но уже в существенной мере опирается на средства
информационных технологий.
Разработка должностных инструкций
От построения организационно-функциональной модели логично перейти к составлению
должностных инструкций, которые являются отражением модели управления персоналом компании.
В современных компаниях четко задаются не только функциональные обязанности сотрудников, но
и цели деятельности, критерии их оценки, а также ценности корпоративной культуры (например, в
форме корпоративного кодекса, включающего сформулированную миссию, направления развития,
стратегии, а также нормы и правила поведения сотрудников, поощряемые компанией). Остановимся
пока только на так называемом производственном поведении.
В традиционном подходе к описанию организации через существующие должностные
инструкции предпринимается попытка выявления функций «целого» через функции «частей».
Поэтому созданные таким образом документы всегда во многом расходятся с действительностью и
реальные требования руководителей к деятельности своих
сотрудников остаются
неформализованными.
Новый подход, который лег в основу регулярного менеджмента, требует в качестве первого
шага по его постановке построения «организационно-функциональной модели» компании в целом.
При моделировании сначала описываются стратегии, цели и функции компании, которые затем
распределяются по исполнительным звеньям вплоть до конкретных сотрудников. Это и есть первый
шаг в постановке современного управления персоналом, получивший название «организационное
программирование».
Главная цель организационного программирования – довести функции, поддерживаемые в
компании, до конкретного человека. Чтобы на вопрос «кто это делает?» не следовал ответ «мы», а
звучал бы ответ «я». Наличие точных и реальных регламентов деятельности решает еще одну
актуальную задачу – компания перестает быть «заложником конкретных сотрудников», созданные
регламенты позволяют достаточно просто подключать к деятельности компании новых
специалистов.
При выборе включаемых в должностную инструкцию разделов ее следует рассматривать в
контексте всех организационно-распорядительных документов, регламентирующих деятельность
персонала компании. К таким документам относятся «Положение об организационной структуре
компании» и набор «Положений о подразделениях».
Например, в форму должностной инструкции могут быть не включены взаимоотношения и
связи по должности и сопровождающий эти связи документооборот.
Такие сведения, причем с необходимой степенью точности, тогда могут быть приведены в
описании бизнес-процессов, а не перечисляться в должностной инструкции в отрыве от контекста.
Наличие «Положений о подразделениях» делает избыточным указания в инструкциях сотрудников,
подчиненных по должности (снизу по иерархии), для этого достаточно указать только
непосредственного начальника и т.п.
Часто в инструкцию помещают требования к персоналу. Такие сведения, особенно
личностные требования, по сложившимся стандартам управления включаются в специальные
внутренние документы типа «Описание должности» (или «Описание рабочего места»), которые не
показываются сотрудникам и служат руководством для кадровых служб при поиске и отборе
персонала на вакантные должности. В то же время некоторые компании включают в должностные
инструкции критерии оценки деятельности сотрудника, занимающего данную должность.
Итак, хотя канонической формы должностной инструкции нет, в ее составе можно выделить
два основных блока – «Положение о функциональных обязанностях» и описание баланса
обязанностей и ответственности.
В логичных вариантах должностной инструкции можно выделить следующие разделы:
1. Точное наименование должности и место сотрудника в компании – устанавливается прямая и
функциональная подчиненность сотрудника, замещение по должности во время отсутствия и т.д.
2. Целевое назначение должности – основные задачи, для решения которых существует данная
должность.
3. Функциональные обязанности – конкретные операции, возложенные на сотрудника и/или
форма участия в их реализации.
4. Средства – рабочее место, технологическое и коммуникационное оборудование, средства
передвижения, оргтехника и т.д., предоставляемые сотруднику для выполнения своих
функциональных обязанностей.
5. Права, которые предоставляются сотруднику на доступ к ресурсам компании (чему-либо,
кому-либо), и полномочия – особый вид прав, связанный с распорядительными функциями и
принятием решений.
6. Ответственность – устанавливаемая необходимость отвечать за свои действия в рамках
зафиксированных ранее обязанностей, прав и полномочий.
7. Регламенты – документы, которыми сотрудник должен руководствоваться в своей текущей
деятельности.
Известны три наиболее распространенных сейчас способа формирования содержательной
части должностных инструкций:
1)
умозрительная корректировка старых документов;
2)
составление должностных инструкций по результатам опроса сотрудников на рабочих
местах;
3)
использование тарифно-квалификационных справочников.
После составления документа тем или иным способом он согласовывается и подписывается
сотрудником. Все способы с разной степенью могут зафиксировать, что делает или должен делать
каждый отдельный сотрудник, но общая картина деятельности для того, кто хочет понять роль
каждого в общем процессе, а не просто удостовериться, что все много работают, остается
непрозрачной. Сравнительную ценность отдельных функций сотрудника для реализации целей
компании да и вообще их взаимосвязь проследить трудно.
Правильных путей тоже три. Назовем их условно:
1)
дедуктивный (сверху вниз);
2)
индуктивный (снизу вверх);
3)
«от процессов».
В первом случае руководителям компании предлагается взглянуть на нее свежим взглядом –
представить ее в виде «черного ящика», структура которого неизвестна, и описать существующее
состояние: что компания предлагает миру, какие бизнес-функции помогают этому, какие
подсистемы (функции) менеджмента регулируют деятельность компании. Функции могут
формироваться не только «из головы» - методом мозгового штурма, но и из типового
классификатора или из референтных моделей аналогичных предприятий.
Далее структура «черного ящика» раскрывается и описываются существующие оргзвенья (за
основу берется, например, штатное расписание).
Функции последовательно детализируются с тем, чтобы те из них, которые необходимы на
уровне предприятия, были доведены до конкретных исполнителей. Этот самый радикальный вариант
может быть применен на сравнительно небольших предприятиях, когда требуется серьезная
перестройка бизнесов, очистка от старой неэффективной деятельности и ее носителей.
Второй(индуктивный) способ применяется на достаточно успешных предприятиях, он крайне
внимателен к положительному опыту, старается его сохранить и систематизировать. После
проведения этой работы такой бизнес становится воспроизводимым, например, в филиале или на
региональном дочернем предприятии.
Даже на самом успешном предприятии придется столкнуться почти с полным отсутствием
документов, регламентирующих бизнес; в лучшем случае – это пожелтевший листок с квадратиками
(«структурная схема»), штатное расписание, телефонный справочник или должностные инструкции,
представляющие интерес лишь для историков фабрик и заводов. Тем не менее любые сведения о
компании надо тщательно собрать, сгруппировать функции по подразделениям и составить
структуризатор в качестве первичных таблиц – «классификаторов». В отдельные классификаторы
нужно занести оргзвенья и бизнесы (товары, продукты и услуги) компании.
Если документы отсутствуют или ясно, что они абсолютно недостоверны, можно начать с
анкетирования персонала компании. Причем желательно провести опрос на двух уровнях: топ-
менеджеров, отвечающих за функциональные направления или отдельные бизнесы (какие функции,
по их мнению, выполняют подразделения), а также сотрудников этих подразделений (что они
делают на самом деле). Таким образом, получаются три первичные модели компании: «по
документам», «взгляду сверху» и «взгляду снизу».
Устранив неизбежные противоречия между тремя моделями, можно перейти к следующему
этапу – классификации функций по компонентам менеджмента и основным бизнес-процессам.
Функции в первичных классификаторах размечаются по типам, а затем сводятся в базовые
классификаторы – «функции менеджмента» и «функции обеспечения».
Цель этой работы – выделение реальных контуров управления (замкнутых управленческих
циклов) и производственно-коммерческих цепочек, реализуемых в компании. Затем полученные
классификаторы необходимо согласовать, то есть найти на предприятии компетентных сотрудников.
Далее гораздо проще. Согласованные классификаторы «функций» и «бизнесов» проецируются на
классификатор «оргзвенья» (закрепляются исполнители). На этом, в первом приближении,
заканчивается этап создания системно-функциональной модели предприятия и «Положения об
организационной структуре». Дальнейшая детализация функций и звеньев (до сотрудников) и
рассмотрение модели в различных срезах позволяют получить и другие базовые отчеты, например
«Положение об организации маркетинговой работы» или «Положения о подразделениях и службах».
Внизу этой «пирамиды организационного программирования» и лежат искомые «Положения о
функциональных обязанностях сотрудников», которые непосредственно вытекают из необходимых
предприятию функций.
И, наконец, третий путь – это метод создания должностных инструкций, идущий от описания
бизнес-процессов. Он наиболее точно позволяет выявить все бизнес-операции, реализуемые
сотрудниками, связав их при этом с существующим документооборотом. На этапе моделирования
бизнес-процессов требуется не просто пересчитать и закрепить бизнесы и функции, а определить
взаимодействие между элементами ранее описанной организационно-функциональной структуры.
Существуют программные продукты, выполняющие технологическую поддержку, а некоторые
поддерживают оба метода описания: функциональный и процессный.
Очевидно и то, что после описания процессов мы получаем более полное представление о
деятельности конкретных сотрудников.
Выводы:
1.
Реструктуризация – это изменение организационной структуры компании. Одна из
возможных классификаций типов организационных структур выделяет 5 подходов к разработке
структуры организации: функциональный, дивизиональный, матричный, командный и сетевой.
Каждый из этих структурных подходов адекватен определенным организационным целям и обладает
как достоинствами, так и недостатками.
2.
Проведению изменений и реструктуризации управления компанией предшествует
организационный анализ ситуации «как есть». Этапы организационного анализа, или разработка
«Положения об организационной структуре компании», включают: 1) определение перечня
продуктов и услуг;
2) составление перечня функций и построение функциональных моделей; 3) составление
перечня исполнительных звеньев;
4) построение матриц организационных проекций; 5) создание структурной схемы компании.
3.
Проект новой организационной структуры и программы изменений основывается на
существующей организационной модели и определяется стратегией компании.
4.
При выборе включаемых в должностную инструкцию разделов ее следует рассматривать
в контексте всех организационно-распорядительных документов, регламентирующих деятельность
персонала компании. Наиболее эффективным методом создания должностных инструкций является
метод, идущий от описания бизнес-процессов. Он наиболее точно позволяет выявить все бизнесоперации, реализуемые сотрудниками, связав их при этом с существующим документооборотом.
7.2. Реинжиниринг бизнес-процессов.
Концепция реинжиниринга
Бизнес-процесс – это поток работы, переходящий от одного человека к другому, а для больших
процессов, вероятно, от одного отдела к другому. Акцент делается на связи и взаимоотношения.
Примеры бизнес-процессов:
а) основных:
- закупки;
- производство;
- продажа;
- работа склада;
- разработка «продуктов»(новых товаров, работ, услуг);
б) вспомогательных:
- информационное обеспечение;
- управление персоналом(найм и обучение);
- бюджетирование;
- планирование производства.
Подходы к оптимизации бизнес-процессов:
- методика быстрого анализа решения(FAST);
- бенчмаркинг процесса;
- перепроектирование процесса;
- реинжиниринг процесса.
Реинжиниринг процесса(разработка нового процесса) – это наиболее радикальный подход из
числа используемых на практике подходов к улучшению бизнес-процессов. Его часто называют
инновационным процессом.
Ожидаемый эффект от применения реинжиниринга бизнес-процессов:
- уменьшение затрат и длительности цикла на 60-90%;
- уменьшение уровня ошибок на 40-70%.
Реинжиниринг полезен тогда, когда бизнес-процесс устарел.
Суть концепции реинжиниринга бизнес-процессов:
организация должна заново определить содержание своей деятельности и, отказавшись во
внутреннем управлении от примата пооперационной специализации, перенести акцент на
межфункциональные бизнес-процессы.
Реинжиниринг называют способом достижения большой выгоды.
Это создание совершенно новых и более эффективных бизнес-процессов без учета
прошлого опыта.
Он требует сфокусировать усилия менеджеров на объединение функций на
макроорганизационном уровне.
Реинжиниринг требует творчества в работе.
Структура реинжиниринга бизнес-процессов:
1 шаг. Создание команды реинжиниринга.
2 шаг. Выявление существующих бизнес-процессов.
3 шаг. Выбор процесса для реинжиниринга.
4 шаг. Постижение процесса.
5 шаг. Перепроектирование бизнес-процесса на принципах реинжиниринга.
Принципы реинжиниринга
Принципы реинжиниринга бизнес-процессов – это наиболее общие правила и рекомендации,
выполняя которые менджмеры организации потенциально способны его успешно провести.
В практике реинжиниринга применяются следующие принципы:
1. Как можно меньше людей организации должно быть вовлечено в процесс.
Задачи: – максимум сокращений;
- замена узких специалистов людьми, способными выполнить большой круг задач;
- широкое применение экспертных систем.
2. Клиент процесса должен выполнять этот процесс.
Задача состоит в том, чтобы убрать поставщика и заставить клиента выполнить работу. Там,
где возможно, клиент должен быть вовлечен в выполнение процесса в большей степени, чем это
традиционно предполагалось.
3.Обращайтесь с поставщиками так, как будто они являются частью организации.
Необходимо искать пути привлечения внешних поставщиков для выполнения отдельных
частей процесса. В этом случае необходимо доверие, и должен быть взаимный выигрыш.
4.Создавайте множество версий сложных процессов(с контролем и без контроля).
5. Уменьшайте количество входов в процесс.
6. Сохраняйте децентрализованные подразделения, централизуя обмен информацией.
Особенность: преимущества децентрализации теряются, если переводить сотрудников ближе к
центру и, как ни парадоксально, дальше от клиента.
7. Целесообразно создавать единую базу данных, использовать электронную почту и
виртуальный офис.
Особенности применения принципов реинжиниринга:
1. От реинжиниринговой команды требуется комбинация творческого и аналитического
мышления.
2. Для стимулирования обоих типов мышления полезно использовать разнообразные способы
решения проблем.
Один из способов заключается в том, чтобы команда сначала обсудила каждый принцип и
добилась полного понимания его значения. Если в работе команды принимает участие внешний
консультант, то он может привести примеры, как эти принципы применялись в других организациях.
Другой способ – написать принципы на листе бумаги и повесить этот лист на стену, чтобы всем
было видно, или написать их на специальной пленке и показывать на экране.
Третий способ – проведение в команде «мозгового штурма» на тему «Как можно применить
эти принципы для преобразования нашего процесса». Команде следует напомнить правила
«мозгового штурма»:
- не должно быть никакой критики;
- команда должна ориентироваться на количество идей, а не на их
качество;
- идеи должны быть скорее свободными, чем строго аналитическими;
- каждая идея должна записываться;
- команде следует развивать эти идеи, чтобы использовать весь вложенный в них потенциал, а
не оценивать их.
Команда должна ориентироваться на то, чтобы заполнить по меньшей мере четыре-пять листов
бумаги своими идеями. Во время «мозгового штурма» коммуникатор должен следить за тем, чтобы
команда обращала одинаковое внимание на все принципы и предложила по нескольку идей на
каждый принцип. На этой стадии на имеет значения, пересекаются идеи или даже противоречат друг
другу.
Альтернативная процедура состоит в том, чтобы записывать каждый принцип на отдельном
листе. Команда по очереди рассматривает каждый принцип и заполняет лист идеями о том, как
можно было бы применить данный принцип для преобразования рассматриваемого процесса.
3.Клиентом процесса может быть не только покупатель, но и сотрудник(участник) другого
процесса. Такое участие позволяет расширить число инициаторов новых идей.
4.Какую бы процедуру ни использовала команда, главная цель в том, чтобы она придумывала
разные способы удовлетворения запросов клиентов процесса, не сковывая себя установками,
господствующими в организации в настоящий момент.
Команда должна искать творческие решения, ломая привычные подходы к работе.
5.Полезно повесить на стену формулировку видения процесса, чтобы постоянно напоминать
команде, чего она хочет от процесса, а также перечень инструментов, которые могут в этом помочь
(например, информационные технологии), чтобы команда генерировала идеи о том, как их можно
использовать.
6. После «мозгового штурма», который длится около получаса,
команде нужно устроить небольшой перерыв, чтобы со свежей головой вернуться к списку
идей и быстро просмотреть их. Иногда полезно бывает провести второй, пятиминутный «мозговой
штурм» после перерыва. Люди могут просто добавить в список идеи, которые приходят в голову в
процессе чтения списка.
7. Задача реинжиниринговой команды в том, чтобы развить полученные идеи и найти
инструменты для внедрения их в практику. Для этого стоит использовать методы составления карты
процесса, изображая процесс в графическом виде на бумаге.
8. Период проработки идей займет несколько недель, и команде, возможно, придется изменить
свое первоначальное решение, чтобы учесть факторы, которые ранее не попадали в поле зрения, или
развить и углубить возможности, наметившиеся на первых стадиях реинжиниринга.
7.3. Методы проведения организационных изменений
Под методом проведения организационных изменений понимается порядок и приемы,
применяемые менеджерами в качестве основного методического инструментария с момента
появления необходимости в организационном изменении до его завершения. Причем в основе такого
метода может быть положен как инструментарий формирования того нового, что должно прийти на
смену существующему, так и экономическая модель эффективности изменения. Наиболее часто
применяемыми методами проведения организационных изменений являются: бенчмаркинг,
концепция «Шесть сигм», применение сбалансированной системы показателей для оценки
эффективности организационных изменений.
Бенчмаркинг
Понятие бенчмаркинга. Этапы бенчмаркингового проекта
В результате опросов, проведенных рядом ведущих российских школ бизнеса, было установлено, что наиболее эффективным источником получения ценных идей и знаний руководители
российских компаний считают не консультантов или учебные программы школ бизнеса, а беседы
с коллегами и знакомство с опытом других предприятий. Поэтому и неудивительно, что
методология бенчмаркинга становится все более и более популярной.
Бенчмаркинг (от англ. benchmark — начало отсчета, зарубка) — это механизм сравнительного
анализа эффективности работы одной компании с показателями других, более успешных фирм.
Бенчмаркинг находит применение во всех сферах деятельности предприятия — в логистике,
маркетинге, управлении персоналом, совершенствовании бизнес-процессов и является одним из
инструментов проведения организационных изменений.
Основные этапы бенчмаркинга:
1.
Выбор продукта, услуги или процесса для сравнения.
2.
Определение основных критериев оценки.
3.
Выбор компании или внутрифирменной области для сравнения.
4.
Сбор информации.
5.
Анализ показателей и определение возможностей применения полученных данных.
6.
Адаптация и применение лучших практических разработок, установление
обоснованных задач для компании, применение полученного опыта.
Использование бенчмаркинга дает предприятию возможность сформировать собственную
команду внутренних консультантов, наработать опыт проведения организационных изменений и,
таким образом, создать базу для дальнейшего совершенствования организации и управления,
рассчитывая на собственные силы.
На первый взгляд, бенчмаркинг и промышленный шпионаж — это одно и то же. На самом
деле между двумя этими методами существует принципиальная разница. Бенчмаркинг — метод
изучения чужого опыта, который не является «тайной за семью печатями».
Родоначальниками бенчмаркинга считают японцев, которые научились идеально копировать
чужие достижения. Они тщательно исследовали европейские и американские товары и услуги,
чтобы выявить их сильные и слабые стороны, а затем выпускали нечто подобное по более
низкой цене.
При этом японцы успешно переносили технологии и ноу-хау из одной сферы бизнеса в
другую.
На Западе бенчмаркинг начали активно использовать в конце 1970-х гг. В это время
японские предприятия сильно теснили американские, и компания Xerox, в частности, стала искать
причины резкой утраты своей доли рынка копировальных аппаратов. Так, фирма детально
исследовала опыт японской компании Fuji. Топ-менеджеры Xerox даже переехали на какое-то
время в Японию, чтобы изучить не только технические достижения, но и новшества в области
менеджмента, внедренные разными компаниями, в том числе из других сфер бизнеса.
Использование
этого
опыта
позволило
Xerox
снизить
издержки,
повысить
производительность труда и т.д. С тех пор бенчмаркинг стал частью бизнес-стратегии Xerox.
В Японии, США и других странах программы бенчмаркинга развиваются при
государственной поддержке. Там действуют своеобразные «индустриальные бюро знакомств»
(выражение Филипа Котлера), которые созданы специально для поиска партнеров по
бенчмаркингу(globalbenchmarking.com, benchnet.com и др.). Считается, что благодаря такому
обмену опытом выигрывает экономика страны в целом. Польза для компании, которая учится на
лучших образцах, очевидна. Но какой смысл передовым компаниям раскрывать информацию о
себе? Мотивы могут быть самые разные. Многие, например, считают престижным выступать в
качестве компании-эталона. Тем более что это повышает их инвестиционную привлекательность и
позволяет на разных уровнях лоббировать свои интересы. А японцы, например, уверены, что если
компания кого-то учит, то при этом разви-вается и сама.
Основной смысл, вкладываемый сегодня в понятие бенчмаркинга, — это «непрерывный
систематический поиск и внедрение наилучших практик, которые приведут организацию к более
совершенной форме». Бенчмаркинг реализуется по методологии, отработанной в течение
последних двух десятков лет тысячами западных компаний.
Рассмотрим суть бенчмаркингового проекта и шаги, которые должна сделать компания
после принятия решения о применении этого инструмента управления изменениями.
Чаще всего в мировой практике бенчмаркинг используется для формулирования стратегии и
решения менее комплексных задач: снижения производственных затрат, увеличения
эффективности процесса реализации продукции, рационализации организационной структуры и
т.д.
Подходы к бенчмаркингу
В настоящее время в практике бизнеса существуют четыре основных подхода к
бенчмаркингу — конкурентный, функциональный, общий и внутренний.
Конкурентный бенчмаркинг. В поисках успешного опыта компании в первую очередь
обращают внимание на конкурентов. Это естественно, потому что конкурирующие компании и
так следят за каждым движением друг друга. В этом случае нет нужды в долгих размышлениях
о пользе данного опыта. Если конкурент отбирает у вас долю рынка, он наверняка работает
лучше. Некоторые специалисты отмечают, что российские компании чаще всего используют
конкурентный бенчмаркинг — сравнение своей продукции и бизнес-процессов с аналогичными
позициями прямых конкурентов. Кроме того, если одна компания что-то придумает и добьется
успеха, а конкурент это повторит, то вероятность получения такого же результата очень высока.
Однако доскональное изучение конкурентов — чрезвычайно сложная задача. Например,
известно, что конкурент получил существенный приток клиентов. Но что именно привело его к
успеху — удачная рекламная кампания, новая программа мотивации сотрудников, удобное
расположение офиса или что-то еще? Об этом можно только догадываться.
В принципе, возможен открытый и добровольный обмен информацией между конкурентами,
скажем, в рамках профессиональных объединений и ассоциаций. Но на практике это случается
редко. Поэтому в изучении конкурентов основную роль играют маркетологи-аналитики, которые
анализируют прайс-листы, спецпредложения конкурентов и т. п. Многие компании опрашивают
потребителей, выясняя их мнение о товарах и услугах конкурентов, их сильных и слабых сторонах. Опытные аналитики на основе таких данных могут сделать точные выводы о том, какие
действия конкурентов привели их к успеху. Иногда стандартных источников информации для
изучения конкурентов бывает недостаточно, и тогда оружием маркетолога становится
конкурентная разведка.
Благодаря конкурентному бенчмаркингу на рынке постоянно появляются новые марки
товаров. Например, недавно компания SABMiller вывела на рынок пивную марку «Три богатыря».
Позиционируется она как «пиво основного спроса» и в розницу стоит приблизительно столько же,
сколько «Клинское» или «Ярпиво». До сих пор SABMiller выпускала более дорогие сорта пива
(«Золотая бочка», Miller, Holsten, Staropramen и др.). Однако, увидев, каких успехов добиваются
конкуренты на среднеценовом сегменте рынка, решила вклиниться в новую для себя нишу.
Конкуренты активно перенимают друг у друга и методы продвижения товара. Вечные
конкуренты PepsiCo и Coca-Cola по очереди используют маркетинговый ход «загляни под крышку»,
привлекая покупателей напитка возможностью выиграть приз. Скажем, Pepsi проводила акцию
«Миллиономания», а Coca-Cola в 2003 г. запустила аналогичный проект «Лето без границ».
С помощью конкурентного бенчмаркинга компании решают и свои внутренние бизнеспроблемы. К примеру, Ирбитский мотоциклетный завод (ИМЗ) долгое время представ лял собой
«натуральное хозяйство» с полным набором вспомогательных производств, традиционным для
советских предприятий. Для сокращения издержек заводу потребовалась реструктуризация.
Нужно было решить, какие производства оставить в компании, а какие вывести за ее пределы (то
есть провести аутсорсинг). Несколько лет назад представители ИМЗ объездили крупнейших
европейских производителей мотоциклетной техники и комплектующих — Ducati, Mala-gatti,
Paioly и др.; изучали структуру производства, систему дистрибьюции и т.п. После анализа опыта
этих предприятий ИМЗ принял окончательное решение о продаже кузнечного, литейного и ряда
других цехов (европейские предприятия ничего лишнего у себя не держат). Это сэкономило
заводу деньги на замену оборудования в этих цехах.
Функциональный бенчмаркинг. Функциональный бенчмаркинг используют для сравнения
эффективности определенных функций (сбыта, закупок, управления персоналом и пр.) по
отношению к компаниям в той же отрасли, но не обязательно прямым конкурентам. Например,
чтобы оценить эффективность своего производства, ИМЗ обратился к опыту индийской
мотоциклетной компании Royal Enfield. Из данных, полученных из открытых источников,
следовало, что в Royal Enfield трудятся примерно столько же рабочих, сколько и в ИМЗ (около
900). При этом индусы выпускали 25 мотоциклов в год в пересчете на одного работающего, а
ИМЗ — всего 1,7. Для исправления ситуации в ИМЗ решили бороться с простоями
оборудования, обучить рабочих дополнительным профессиям и принять ряд других мер.
С помощью бенчмаркинга ИМЗ решил еще одну проблему. В США мотоциклы ИМЗ
продает их дилер — компания Ural America. Дилеру приходится закупать около 120 типов
различных деталей и комплектующих, чтобы довести мотоцикл до нужной кондиции. Этим
занимается один-единственный специалист за зарплату 30 тыс. долл. в год. Сам ИМЗ для
производства мотоциклов покупает всего 40 типов комплектующих, зато занимаются этим
четыре человека, и каждый получает около 1500 долл. в год. Несмотря на то, что затраты на
заработную плату этих людей в ИМЗ были в пять раз ниже, чем в Ural America, стоимость закупки
одной позиции обходилась российскому производителю всего в 1,6 раза дешевле. Для повышения
эффективности службы закупок ИМЗ разработал два варианта действий: сокращение работников
и обучение оставшихся (с повышением им зарплаты) или же передача на аутсорсинг функции
закупок в компанию Ural America.
Общий бенчмаркинг. Полезный опыт можно перенять и у компаний, действующих в других
отраслях. Такой тип бенчмаркинга называется общим. На Западе его используют довольно
часто. В отличие от конкурентного бенчмаркинга, здесь больше шансов договориться с какойто компанией и официально посетить ее. Например, планируя реорганизацию компании Caterpillar
(машиностроение и оборудование) в конце 1980-х — начале 1990-х гг., ее руководство посетило
IBM, Texas Instruments и ряд других компаний для изучения опыта построении эффективной
структуры управления. В итоге Caterpillar перешла к дивизиональной системе управления. А
история о том, как компания Xerox в начале 1980-х гг. усовершенствовала сбыт своей продукции,
переняв опыт компании L. L. Bean, игрока рынка спортивных товаров, уже стала классикой
бенчмаркинга.
История вкратце такова. Руководители Xerox выяснили, что в их логистике есть слабое
звено — управление складскими запасами (от поступления товара на склад до его отгрузки).
После долгих поисков эталона они решили изучить опыт компании L. L. Bean и отправили туда
своих представителей. Обнаружилось, что L. L. Bean активно использует в логистике
информационные технологии, а также особым образом сортирует и размещает товары. Эти же
принципы стали использовать и в Xerox.
В России общий бенчмаркинг используется реже, чем конкурентный, но удачные примеры
уже есть. Например, ОАО «Объединенные машиностроительные заводы» изучало, как лучшие
зарубежные производственные компании управляют технологическим и инновационным
подразделением. Другой пример — компания «Нижфарм», которой необходимо было решить
вопрос с размещением препаратов в аптеках. Необходимый опыт взять было негде. Тогда они
стали изучать практику компании «Вимм-Билль-Данн» — ее соки J7 всегда стоят в магазинах
на лучших местах. Сотрудники отдела маркетинга провели опрос в супермаркетах и в итоге
тоже стали ставить товар там, где его может увидеть больше покупателей. В аптеке это место
справа от окошка кассы — обычно люди подходят к ней с этой стороны и могут все внимательно
рассмотреть.
Внутренний бенчмаркинг. Иногда за удачными решениями не нужно далеко ходить — их
можно найти в своей же фирме. Внутренний бенчмаркинг — это сравнение эффективности
работы разных подразделений одной организации, например отдела сбыта и закупок. В холдингах
можно сравнивать одну и ту же функцию (например, работу отделов маркетинга) в разных
предприятиях.
Внутренний бенчмаркинг в России не слишком распространен. Не каждый менеджер может
разглядеть положительный опыт в собственной компании, хотя такой сравнитель ный анализ
приносит ощутимую пользу. Например, компания «Первомайская заря», изучая систему
закупок тканей своего дочернего предприятия 000 «Курт Келлерманн СПб», убедилась, что
дочерняя фирма работает лучше. В частности, покупает у поставщиков стоки — невыкупленные
остатки коллекций тканей — по более выгодной цене. В результате руководство «Первомайской
зари» приняло ряд аналогичных мер по работе со стоками.
Международные корпорации активно используют внутренний бенчмаркинг. Специалисты
считают, что рынки некоторых регионов имеют много сходных черт. Например, Россия по типу
потребления определенных товаров похожа на Бразилию. Международные компании, выходя на
новый рынок, учитывают сходство между регионами и используют приемы, уже опробованные
ими в других странах.
В России международные компании, как правило, также применяют отработанные в других
странах стратегии. Но бывает и наоборот — технологии, придуманные в российском офисе,
распространяют на другие регионы. Так, компания Xerox во всем мире использовала принцип
прямых продаж. Но если в Европе это работало прекрасно, то в странах с большой территорией
сложно охватить таким способом весь рынок. Российский офис Xerox в 1999 гг. первым из
отделений компании запустил двухуровневую систему дистрибьюции. После этого обороты
компании выросли вдвое. Теперь перенимать новый опыт управления продажами в Москву
приезжают представители отделений Xerox из Индии, Латинской Америки, Египта и других
стран.
Этапы бенчмаркинга
Рассмотрим, каким образом на практике можно реализовать проект по бенчмаркингу.
Очевидно, что здесь мы имеем процесс управления организационными изменениями, со всеми
присущими ему чертами, например, сопротивление изменениям со стороны персонала компании.
Разумно предположить, что бенчмаркинговый проект может иметь как временный характер, так
и постоянный — когда создается управленческая система по постоянному мониторингу и
внедрению лучших образцов в практику бизнеса.
Рассмотрим именно комплексный подход к реализации бенчмаркинговых проектов, в
результате которого создается система усовершенствования результативности работы организации,
другими словами — постоянно действующий механизм идентификации и адаптации достижений
других к своей организации.
Бенчмаркинг как система усовершенствования работы компании является процессом, а не
простым набором единовременных действий для улучшения результатов. Стандартный процесс
бенчмаркинга, отражающий коллективную мудрость и 20-летний опыт многих управленцевпрактиков в различных точках земного шара, можно представить следующим образом:
1.
Планирование. 2.Исследование. 3.Наблюдение. 4. Анализ. 5. Адаптация. 6.
Улучшение.
Концепция «Шесть сигм»
В литературе «Шесть сигм» определяют как «высокотехничный метод точной настройки
процессов и товаров, применяемый экономистами-технологами и статистиками». Это вполне
справедливо, но лишь отчасти. Измерения и статистические данные – это ключевые элементы
совершенствования по системе «Шесть сигм», но ими дело не ограничивается.
Другое определение гласит, что «Шесть сигм» – это передовой метод оптимизации бизнес
процессов, посредством которого выявляются причины ошибок или дефектов в бизнес-процессах, и
устраняются путем сосредоточения на тех выходных параметрах, которые являются критически
важными для потребителя ... «Шесть сигм» – это стратегический метод, который применим для всех
процессов, продуктов и отраслей» [6]. И это тоже верно. Строго говоря, «Шесть сигм» – это
полученный методом статистических расчетов плановый показатель операционной деятельности,
при котором на миллион операций или «возможностей» приходится не более 3, 4 отклонений
(дефектов). Очень немногие компании могут похвастаться подобными результатами. Одними из
первых этот метод стали применять американская «Моторола» и японская «Тайота» [7],
экономические дивиденды полученные от внедрения данного метода заставили обратить на него
внимание компаний которые массово производят какие либо товары.
«Шесть сигм» — это подход к совершенствованию бизнеса, который стремится найти и
исключить причины ошибок или дефектов в бизнес-процессах путем сосредоточения на тех
выходных параметрах, какие оказываются критически важными для потребителя... „Шесть сигм" —
это стратегический подход, который работает для всех процессов, продуктов и отраслей» .
«Шесть сигм» — это:
1. Статистический показатель качества процесса или продукта.
2. Цель в области совершенствования деятельности, которая стремится к совершенству.
3. Система менеджмента, направленная на достижение устойчивого лидерства в бизнесе и на
производство товаров мирового уровня качества.
Рассмотрим каждое из этих определений подробно.
«Шесть сигм» как статистический показатель. В статистике строчная буква греческого
алфавита «сигма» обозначает стандартное отклонение. Стандартное отклонение — это
статистический способ описания величины вариации в наборе данных, группе изделий или процессе.
Пример. Согласно контракту с потребителями, свежая и горячая пицца будет доставляться
между 11.45 и 12.15. Это позволяет клиентам вовремя получать свои заказы для ланча (таково их
«требование»). Вы также договорились, что если пицца привозится до 11.45 или после 12.15
(«дефект»), то вы делаете 50%-ную скидку на следующий заказ. Поскольку вы и остальной персонал
фирмы получаете за своевременную доставку пиццы премию, то все заинтересованы доставлять ее в
течение данного получасового «окна» (как того хотят клиенты).
Вот какую роль в качестве показателя этого простого процесса может играть величина «сигма».
Если вы доставляете вовремя только примерно 68% пиццы, то процесс находится лишь на уровне
«две сигмы». Если вы доставляете вовремя 93%, что уже неплохо, вы работаете только на уровне
качества «три сигмы». Если вы доставляете в срок 99,4% всей пиццы, то работаете на уровне
«четыре сигмы». Чтобы работать на уровне «шесть сигм», необходимо доставлять пиццу вовремя в
99,9997% случаях. Это практически идеально. Фактически из каждого миллиона изготовленных
пицц только три или четыре доходят до потребителя с опозданием (рис. а) и б)).
На рис. а) вариабельность доставки пиццы велика. Большое количество пиццы доставляется
раньше срока и большое количество — позже. Среднее время доставки — все еще в пределах
требований потребителей (доставка между 11.45-12.15). Этот рисунок демонстрирует низкий
уровень сигм.
На рис. б) вариабельность стабильна. Меньшее количество пиццы доставляется раньше или
позже срока, что демонстрирует более высокий уровень сигм. Однако необходимо иметь в виду, что
величина сигмы показывает, как хорошо удовлетворяются требования потребителя. Если клиенты
потребуют доставлять пиццу в течение десятиминутного «окна», например с 11.55 до 12.05, то
уровень сигм почти наверняка ухудшится.
Задача разработки параметра «сигма» заключалась в следующем:
1) сфокусировать показатели деятельности на потребителях, которые платят деньги. Многие
обычно используемые компаниями показатели, например рабочее время, затраты, объем продаж, не
имеют отношения к тому, чем действительно озабочен покупатель;
2) создать единый метод для измерения и сравнения различных процессов. Используя шкалу
сигм, можно оценивать и сравнивать производительность совершенно разных процессов, скажем,
процесс выпечки и процесс доставки пиццы.
Чтобы научиться подсчитывать уровень сигм или понимать его значение - требования и
ожидания потребителя называются (и считаются) критичными для качества (Critical To Quality,
CTQ).
В примере с пиццей одно из ключевых требований клиента — своевременная доставка. Другие
требования, вероятно, будут связаны с температурой пиццы, точностью заказа, вкусом и т.д.
Фактически для концепции «Шесть сигм» характерно измерять качество процесса по всем CTQпараметрам, а не только по одному или двум.
Показатель «сигма» используется для того, чтобы увидеть, насколько хорошо или плохо
выполняется процесс, а также для выработки единого критерия качества процессов. В табл. 2.9
приведены уровни сигм и соответствующие им числа дефектов на миллион возможностей. Даже
если вашему процессу потребуется немало времени для того, чтобы произвести миллион изделий
или выполнить миллион задач, вы все равно можете использовать этот показатель, т. к. он говорит
только о том, что было бы, если бы вы сделали это.
Таблица 2.9
Влияние воспроизводимости процессов на конкурентоспособность организаций
Расстояние между
Число дефектов на
Стоимость низкого
Уровень
центром
миллион
качества, % от
конкурентоспособности
распределения и
объема продаж
границей допуска
6G
3,4
<10
Мировой класс
5G
233
10-15
4G
6210
15-20
Средний по отрасли
3G
66807
20-30
2G
308537
30-40
Неконкурентоспособный
1G
690000
Для вычисления уровня сигм определимся с некоторыми понятиями:
Объект — это продукт, который поставляется потребителю.
На основании анализа требований определяется, хорош или плох объект с точки зрения
потребителя.
Общее число требований (или возможностей появления дефектов) для каждого объекта.
Допустим, что из 500 пицц 25 были доставлены с опозданием, 10 оказались остывшими, 7 —
повреждены и 16 содержали не те ингредиенты, что были заказаны. Чтобы подсчитать уровень сигм,
берем общее число дефектов и делим на общее число доставленных пицц, умноженное на число
требований: (25 + 10 + 7 +16) /(500.4)= 58 : 2000 = 0,029.
Данный показатель 0,029 называется DPO (Defects Per Opportunity) — число дефектов на одну
возможность. Обычно рассматривается 1 млн возможностей для появления дефектов. Поэтому
результат нужно умножить на 1 млн, и мы получим 29 000 дефектов на миллион возможностей
(DPMO — Defects Per Million Opportunities).
Ниже приводятся факты, касающиеся волнообразного эффекта, который влекут за собой
процессы с низким уровнем сигм:
 Неудовлетворенный потребитель сообщает о своем неудачном опыте девяти-десяти другим
людям.
 Тот же самый потребитель расскажет о проблеме только пятерым, если она будет успешно
решена.
 31% потребителей, сталкивающихся с проблемами сервиса, никогда не регистрируют свои
жалобы, потому что это «слишком сложно», поскольку отсутствует простой канал обратной
связи или они полагают, что это никого не волнует.
 Из этих 31% только 9% в дальнейшем будут иметь дело с данной компанией.
Компания «Дженерал Электрик» (GE) в своем пресс-релизе сообщила, что только по итогам 3его квартала 2007 г. прибыль увеличилась с 13,8 до 14,5 %, что принесло ей дополнительно 600 млн
долларов, и все это благодаря применению «шести сигм» в сфере качества [8]. В краткой
информации для акционеров по итогам 2008 г. указано, что инициатива «Шесть сигм» в 2008 г.
принесла компании более трех миллиардов долларов прибыли [9]. Вот как определяет концепцию
«Шесть сигм» фирма «Дженерал Электрик» в своем пресс-релизе [10]: «Шесть сигм» – это видение
(мечта, vision) качества, равного всего лишь 3, 4 дефекта на миллион возможностей для любой
продукции или услуги. Это значительный шаг к совершенству».
Стандартный подход к решению проблем в методе «Шесть сигм» называется DMAIC (define,
measure, analyze, improve, control) – определяй, измеряй, анализируй, совершенствуй и контролируй
(ОИАСК). Цикл ОИАСК является основой применения «Шесть сигм». Сразу необходимо отметить,
что метод «Шесть сигм» в основанном применяется в уже действующем технологическом процессе,
его задача улучшать показатели уже действующего процесса. Он не создает новый вид продукции,
не определяет новые потребности клиентов. Он совершенствует, то, что уже существует. Поэтому с
полной уверенностью можно говорить, что «Шесть сигм» это составная часть TQM (тотального
менеджмента качества). Следовательно, противопоставление этих методов бессмысленно[2].
Характерной особенностью концепции «Шесть сигм» оказалась ее тесная связь с финансовыми
результатами работы компании.
Основы концепции были заложены, как уже отмечалось, в фирме «Моторола». Подход
«Моторолы» строился по классической схеме непрерывного совершенствования на базе постоянного
применения цикла Шухарта-Деминга: планируй–делай–проверяй–внедряй.
Первый этап «Планируй» – включал формулировки целей и задач, выявление ключевых
параметров для достижения успеха, план совершенствования, выбор проекта и создание команды.
Второй этап – «Делай» – включал обучение и тренировку, плюс внедрение.
Третий этап – «Проверяй» – предусматривал измерение улучшений, оценку эффективности и
анализ, пересмотр проектов.
Четвертый этап – «Внедряй» – предполагал корректировку внедрения, непрерывность
совершенствования, стандартизацию, изучение потребителей, бенчмаркинг, перепроектирование.
Впоследствии в рамках концепции «шесть сигм» цикл Шухарта-Деминга трансформировался в
цикл MAIC: Measure (Измеряй) – Analyze (Анализируй) – Improve (Улучшай) – Control(Управляй) . В
последнее время наблюдается тенденция к дополнению этого цикла рядом стадий. Наиболее часто
встречается вариант DMAIC – в начале цикла добавляется стадия Define (Определяй). Данная
программа состоит из семи ступеней: Recognize (Осознай) – DMAIC(как описано выше) – Standardize
(Стандартизируй) – Integrate (Интегрируй):
- ориентация на ключевых бизнес-процессах и потребительских требованиях, не теряя общей
четкой сфокусированности на стратегических целях;
- возложение ответственности за проекты на руководителей: чтобы они руководили ими,
оказывали поддержку командным видам деятельности, помогали снижать или устранять
сопротивление изменениям и представляли командам необходимые ресурсы;
- основной упор на такие показатели, как число брака на миллион возможностей продукции,
причем это положение должно быть распространено на все составляющие работы – проектирование,
администрирование, управление и т.д.;
- постановка изначально приемлемых и понятных количественных ориентиров для
производства, они должны быть привязаны к результатам работы всей организации, стимулировать
ответственность работников;
- профессиональная переподготовка – повышение квалификации персонала, формирование
проектных команд, которые должны заниматься повышением рентабельности, снижать число видов
деятельности, не повышающих ценности продукции, и добиваться повышения производительности;
- участие в работе экспертов по качеству, которые смогут внедрить методы лидерства и
совершенствования;
- установление динамичных целей, то есть постоянное их усложнение.
Применение концепции «Шесть сигм приведет организацию к успеху в том случае, если она
станет основой системы менеджмента в организации. Последовательность внедрения этой системы
включает 5 шагов:
- идентификацию ключевых процессов потребителей;
- определение потребительских запросов;
- измерение текущих результатов;
- расстановку приоритетов, анализ и внедрение усовершенствований;
- расширение и интеграцию системы «Шесть сигм».
Тема 8. Процесс проведения организационных изменений.
Целесообразные и эффективные перемены — это многоступенчатый процесс, который, по
нашему мнению, принесет наилучшие результаты, если будет осуществляться последовательно, шаг
за шагом, всего 10 шагов. При этом речь идет об итеративном процессе, это означает, что решение
комплексных проблем, какими являются процессы изменений, требует, смотря по обстоятельствам,
многократного повторения. При этом каждый отдельный шаг связан со всеми остальными шагами в
единую сеть.
Джон П. Коттер называет наиболее частые ошибки, которые допускаются в процессах
преобразования предприятий. Он предлагает восьмиступенчатый процесс1. При этом
осуществляется преодоление препятствий, которые часто появляются при изменениях. В его
концепцию мы добавили три элемента (шага), которые представляются нам существенными, а один
элемент, который, на наш взгляд, является не достаточно важным, убрали. Таким образом, возник
десятиступенчатый процесс перемен (см. рис.). Десятый шаг предусматривает, соответственно,
петли обратной связи, которые сопровождают весь процесс изменений. Интервью во второй части
нашей книги ориентируются на этот ступенчатый процесс, таким образом, эти шаги могут
действительно совершаться на практике.
Первый шаг. Появление неуверенности
Поводом (запускающим элементом) для начала изменений в социальных системах почти всегда
являются авторитетные сотрудники, руководители разных рангов и, конечно, высшее руководство
предприятий.
Природа таких запускающих элементов может быть самой разной, например:
• плохие показатели по сравнению с конкурентами
• серьезные рекламации со стороны важных клиентов
• увольнение одного или нескольких важных сотрудников
• информация извне о новшествах, новых законах и т.д.
• информация, доказывающая, что нарушено биологическое равновесие (гомеостаз) между
предприятием и окружающим миром
• результаты сравнительных оценок.
Если эти запускающие элементы представляются кругу руководящих и ведущих сотрудников
важными, то обычно они становятся поводом для того, чтобы приступить к планированию
необходимых изменений.
Второй шаг. Укрепление коллективного сознания проблемы
На втором шаге изменений речь идет о том, чтобы настолько укрепить коллективное сознание
проблемы среди тех людей, которых затрагивают эти изменения, чтобы желание перемен не прошло
мимо их ушей и глаз и стало неизбежным. Это важная предпосылка для того, чтобы взять на себя
ответственность за готовность, действия, риски, опасности, время и издержки.
Коттер совершенно прав, заявляя, что «преобразования часто начинаются лишь тогда, когда на
ключевую позицию в руководстве приходит новичок, которому не требуется оправдания за свои
действия, совершенные в прошлом».
Наш опыт подтверждает этот факт. Руководители высшего звена, долгое время возглавлявшие
фирмы, в конце активного периода своей деятельности чаще всего не склонны предпринимать какиелибо значительные изменения. Во многих случаях они боятся, «что их обвинят в том, что они сами
являются виновниками проблем, на которые теперь указывают, и поэтому хотят провести
изменения». Если же руководители высшего звена не боятся признать свою ответственность за
существующие проблемы и, отодвинув на задний план свои личные интересы, обратят внимание на
вопросы, требующие решения, и предложат пути их решения, то это означает, что в данном случае
речь идет о руководителях будущего, несущих ответственность за судьбу своего предприятия и
твердо стоящих на ногах.
Сгибание спины и нежелание видеть проблемы ухудшает ситуацию, демотивирует и
парализует сотрудников. В нашей быстротекущей жизни — это, прямо-таки, преступление не
решать проблемы быстро, по мере их появления. Поэтому необходимо проявлять расторопность,
чтобы ни один путь не прошел мимо проблем и их решения.
Практика показала также, что руководители высшего звена, в своем большинстве, либо вообще
ничего не предпринимают, либо начинают строить планы развития слишком поздно, так сказать, на
всякий случай. Они слишком заняты оперативной повседневной работой, и поэтому у них часто не
доходят руки до разработки конкретных мероприятий по наступающим со всех сторон изменениям.
А это как раз и есть главнейшая задача высшего руководства предприятия. Положительные
результаты были достигнуты там, где наряду с выявлением и подробным анализом проблем, вся
энергия была направлена также на формулирование соответствующих целей. Здесь речь идет о
подходе к работе над проблемами, ориентированном на их решение, вместо проблемноцентристского подхода. Топани Ахола и Бэн Фурман считают по этому поводу: «Риск проблемноцентристского подхода состоит в том, что он ведет к созданию конфликтов между людьми. Это
происходит потому, что анализ проблем неизбежно ведет к заявлениям о чьей-то вине и связанных с
этим ошибок. Эти заявления почти всегда воспринимаются как несправедливые обвинения.
Те, кого обвиняют, чувствуют себя оскорбленными, защищаются и пытаются уйти от
ответственности или свалить вину на других. Атмосфера, которая при этом возникает, душит
творческую инициативу и дух кооперации и таит в себе большую опасность, что команда потеряет
большую часть своей энергии и воодушевления, необходимых в работе».
А вот при подходе, ориентированном на решение проблемы, последние преобразовываются в
цели, или проблемы и цели формулируются одновременно.
Мы не будем следовать за основателями концепции работы командой, когда они предлагают не
собирать данных о проблемах, то есть перепрыгнуть через эту ступень и сразу формулировать цели.
Мы считаем, что нужно знать, над решением каких задач нужно работать, что и с какой целью
нужно менять. Для этого необходим сбор данных о существующих проблемах.
В этой фазе существенную помощь могут принести внешние консультанты, модераторы,
например, при организации диагностического семинара. Существует множество разных методов для
того, чтобы успешно совершить этот важный шаг.
Третий шаг. Образование коалиции руководителей
Как показал опыт, на это указывает и Коттер2, предпосылкой успеха предприятия является то,
что во главе предприятия стоит лидер, визионер, который должен отвечать предъявляемым к нему
требованиям и иметь следующие качества:
• визионерское мышление
• чутье к изменениям
• мужество менять уже согласованные цели
• способность воодушевляться
• способность увлекать за собой сотрудников собственным энтузиазмом
• излучение тепла и человечности.
В эмпирическом исследовании, проведенном сотрудниками фирмы «Кибернетика» с 225
руководителями различных предприятий Германии и Австрии, эти критерии при оценке по
пятибалльной шкале получили довольно высокую оценку 4 или чуть ниже 4.
В процессах преобразования очень важно, чтобы создавалось видение перемен и
устанавливались смелые цели (см. также шаг 4). Это очень важная задача лидера. Визионеры
должны быть и в проектных командах. Наряду с ними должны быть и менеджеры. По Коттеру, они
отличаются следующими свойствами и образом действий:
• разрабатывают планы осуществления перемен
• контролируют достижение целей
• стремятся к четкости структур и порядку
• проявляют осторожность, когда речь идет о новшествах
• остерегают от слишком быстрых действий
• проверяют финансовые возможности
• привлекают внешних специалистов, когда речь идет, например, о составлении письменных
документов (договоров и пр.).
Коттер рекомендует хорошее сочетание лидеров (руководителей) и во всех комитетах и
органах, которые занимаются планированием изменений, составлением концепций по ним, готовят
решения и мероприятия для претворения изменений в жизнь. «Коалиция, состоящая из одних
менеджеров, — даже если это первоклассные менеджеры и прекрасные люди — обрекает
многочисленные стремления в области изменений на неудачу»1.
Составлять команду только из лидеров тоже опасно. Они, конечно, создают будущие видения и
цели перемен, но подвержены опасности «потерять почву под ногами». В проектной команде
одинаково важны оба типа: визионеры и менеджеры, которые взаимно уважают способности и
навыки и умения друг друга. Если в дополнение ко всему этому высшее руководство предприятия
озаряет своих сотрудников лучами видения, то это существенная предпосылка успеха проекта
изменений.
Четвертый шаг. Видение и цели: предпосылки изменений
Видения близки людям и являются для них обычным явлением. Люди без видений — это не
просто марионетки, это существа, беспомощно реагирующие на все жизненные ситуации. Создание
видений — это существенный составной элемент воспитания и общественной социализации.
Можно сказать, что этот аспект многозначен и имеет разные параметры:
• политические
• моральные и
• практические.
Эти параметры влияют друг на друга и взаимодействуют друг с другом.
Если говорить об управлении, то визионерский образ мыслей и направленность в будущее
имеют особое и, одновременно, решающее значение: руководители без видений — это, скорее,
исполнители, чем сочинители своих ролей. По этой причине в данной главе следует несколько
подробнее остановиться на современном складе ума и образе мыслей руководителей, которые в
действительности вовсе не подтверждают упомянутый выше тезис, что видение — это нечто
обычное, само собой разумеющееся.
Опираясь на наш актуальный опыт, мы тоже критически расцениваем этот пункт. С нашей
точки зрения, число руководителей с визионерской точкой зрения и визионерским отношением к
требованиям времени и существующим проблемам явно не достаточно. Успех руководства можно
частично измерить: конкурентоспособное соотношение цены и производительности, долгосрочное
ориентирование (стратегия & видение), способность к адаптации и гибкость — это планки
измерения успеха руководства. Шведские руководители, например, при использовании этих
оценочных параметров занимают первое место, немецких же руководителей в этом сравнении
можно найти в задних рядах.
В обществе создалось впечатление, что немецкие руководители любят жаловаться и обвинять в
проблемах окружающую среду за пределами своих предприятий. Они любят кого-то разоблачать, и
таким образом часто производятся «козлы отпущения», которые должны отвечать за все несчастья.
С психологической точки зрения, склонность к скандальным разоблачениям и поискам «козлов
отпущения» увеличивается по мере того, как уменьшается компетентность. Эта проекция
ускоряется, если появляются «давление обстоятельств», как, например, глобализация.
Ситуация обостряется еще больше, если готовых решений, преподнесенных на ладошке,
становится все меньше. Инсценированные скандалы предоставляют доказательства бурной
деятельности и служат оправдательным документом существования должностей. Создаваемый
таким путем отвод внимания имеют с точки зрения групповой психологии эффект сплоченности
внутри предприятия или корпорации. Для сотрудников, которых все это касается, создаются
широкие возможности не думать ни о чем, а лелеять и дальше полюбившиеся образы врага.
Секрет успеха стратегий отвода внимания таится в их способности к упрощению. С точки
зрения увеличивающейся комплексности условий и событий, этот образ действий является если не
гротескным, то в любом случае контрафактным. Чем успешнее действие атак на публику, тем более
впечатляющий успех. Неважно, высказывается ли неправда сознательно или несознательно, это
является не моральной проблемой, а целью, оправдывающей средства. С радостью берется в руки
топор и бьет по тому, чья вина меньше всего и кто меньше всего может защищаться: молодежь в
поисках места учебы, «зажиточные» пенсионеры после долгих лет работы, вялые, скучные
безработные, «обманщики» — получатели социальной помощи и, конечно, сотрудники с их ярко
выраженным складом ума с имущественными интересами («жаждой накопительства»).
Другая психологическая уловка, чтобы ничего серьезно не делать, заключается в том, что
третья по величине индустриальная нация мира не в состоянии создавать свои собственные
концепции управления, а вот уже в течение нескольких десятилетий является крупным импортером
американских методов лечения. Стройное управление, глобальное управление качеством,
Shareholder Value, бизнес-реинжениринг или Benchmarking, американское направление моды с
жадностью подхватываются в этой стране. Другие европейские страны не отстают от Германии. При
этом существует достаточно моделей и направлений, которые предлагаются собственными
увлеченными личностями и учреждениями, но вот «пророк в своем отечестве» не очень-то
почитается.
Где творческая мысль и борьба идей? Где модели, которые бы отражали чувство
ответственности за новое социальное партнерство, связанное с новым видением
постиндустриального общества. Где новые организационные культуры, которые «принесут награду»
за болезненное состояние и «затуманивание» мозгов не угрозами и изъятием денег, а созданием
нормальных условий работы, поддержкой и поощрением готовности и желания работать и получать
от этого удовлетворение.
Где идеи, модели и концепции, которые вселят в людей не только надежду, но и мужество идти
новым путем? А ведь здесь не надо ничего придумывать, лишь дать практическое применение
известному лозунгу: «сотрудники — это главный капитал». Но вместо этого — сокращение
персонала.
Мейнард Кейнес еще 60 лет назад увидел грядущее: «У общества, которое благодаря
высокопродуктивным методам производства накапливает богатство, пропадает чувство
необходимости предоставлять живущим в нем людям работу с полной занятостью для того, чтобы
дальше производить и приумножать это богатство». Если посмотреть на это по-другому, то это
означало бы, что возникли новые параметры свободы общества, но для этого нужно, чтобы оно было
готово задуматься над конкретными условиями распределения богатства. Сокращение
промышленного труда — это не необратимая катастрофа, а результат богатства человеческой
изобретательности и человеческой интеллигентности. Что же нам мешает и в дальнейшем
плодотворно использовать эту интеллигентность?
И по этому вопросу существуют различные гипотезы. Например, есть предположение, что
готовность изменяться и учиться на протяжении всей своей профессиональной жизни в Америке
выражена более ярко, чем в Европе. Для немецких руководителей жизненная позиция заключается в
продвижении по службе до достижения руководящей должности и желании удержать достигнутое, а
не в стремлении изменяться вместе с развитием общества.
Другая гипотеза опирается на взаимодействие экономики и науки. Немецкие ученые намного
меньше ориентированы на зажигательные идеи и инновации. Для американского ученого всегда
имеет силу девиз «publish or perish», это означает, что публикации играют важную роль для
продвижения по службе и повышения доходов. Тот, кто выдает зажигательные идеи, не только
делает свою собственную профессиональную карьеру, но и поддерживает имидж того учреждения, в
котором он работает.
В Германии готовность к кооперации с наукой, отважиться на новшества является большой
редкостью. Использование научных практических примеров в качестве средства и предмета
обучения является в американских бизнес-школах обычным делом. В Германии же найти
предприятие для дипломной работы означает преодолеть непреодолимые препятствия контроля и
цензуры и, часто, в результате получить совершенно другую тему. Все темы и предложения, которые
могут иметь содержанием критику существующего положения на предприятии, отклоняются
вышестоящим руководством.
В настоящее время на предприятиях доминируют производственно- экономические
финансовые калькуляции, которые готовы беспощадно жертвовать всем тем, что во всех стадиях
эволюции делало общество достойным существования — кооперация вместо эгоизма, партнерство
вместо эгомании, солидарность вместо противостояния друг другу, сочувствие вместо
безучастности, честность вместо личной жажды наживы.
На каждом шагу в нашей повседневной жизни мы задаем себе вопрос: «А что я от этого
получу?» Скрывающееся за этим уважение к ценностям умело переворачивают технократы из
управленческой гильдии, чтобы тем самым провести в жизнь, чего бы это не стоило, свои
программы снижения затрат и экономии средств. Нахальство таких «экономистов» не имеет границ.
Хотя экономика теоретически довольно трудно поддается прогнозированию и с точки зрения
научной точности отдалена от нее еще больше чем социальные и гуманитарные науки, тем не менее
она претендует на то, чтобы исключительно только ее одну считали законной и всемогущей. До
недавнего времени ученые-экономисты были весьма сдержанны и ограничивались пониманием того,
что все экономическое направлено на объяснение поведения человека.
С крахом социализма и появившейся одновременно с этим гипотезой, что этот факт является
доказательством того, что лучшая модель — это «капитализм», для экономистов пробил их звездный
час.
Они не ограничивались больше описаниями и советами, они стали предписывать и диктовать.
Формула — люди корыстны, поэтому естественно, что инвесторы хотят максимизировать свои
доходы — превратилась в абсолютное кредо: правильно действует лишь тот, кто думает только о
своей пользе и ищет только собственной выгоды. Это считается высшим принципом нового
общественного строя. Бессовестная корысть «получает доступ ко двору», когда и без того уже
«сильным » членам общества оказывается поддержка на пути к дальнейшему обогащению за счет
более слабых членов общества. Лауреат Нобелевской премии в области экономики 1986 года
Джеймс М. Бачэнен в одном из своих трудов красноречиво отметил, к чему ведет голый
экономический либерализм. — На острове живут два Робинзона и все свои ресурсы вкладывают
исключительно в три вещи: они возделывают картофель, каждый на своем поле, затем крадут друг у
друга плоды их труда, и, соответственно, каждый вынужден защищаться от нападения другого. Этот
принцип мог бы усилиться, если бы одному удалось заставить другого работать как раб на его
картофельном поле. Но есть и продуктивная возможность: им обоим приходит зажигательная идея,
что было бы эффективнее вложить средства, которые они тратят на кражу и защиту, в совместное
дело — возделывать картофель вместе и закрепить это соответствующим договором. Ученыеэкономисты были бы молодцы, если бы послушали совет и ограничили свои возможности тем,
чтобы показывать пути, как можно с пользой использовать недостающие средства для достижения
конкурирующих общественных целей.
Профессор д-р Ганс Ульрих (на протяжении многих лет руководитель Института
производственной экономики при университете г. Санкт- Галлен) считает очень сомнительным1,
когда политики и лидеры-экономисты оправдывают бесцеремонное стремление к максимально
высокой, кратковременной прибыли аргументами из засиженного молью сундука капитализма и
даже хотят представить это как постулат более высокой справедливости народного хозяйства. Это
делает еще более отчетливым примитивность представления о качестве и структуре
демократического общества. Поэтому он предлагает, чтобы ответственные за общественное развитие
личности более интенсивно занялись бы изучением принципиальных вопросов. Он объясняет
потерю доверия к политикам и руководству тем, что они пренебрегают естественным ресурсами и
ценностями, что ведет, в сою очередь, по всему миру к безработице, государственным долгам,
уголовным преступлениям, коррупции и нанесению вреда окружающей среде. Не может такого
быть, чтобы в экономически плохие времена этические, как и экономические ценности и требования
потеряли свой вес, потому что их якобы нельзя себе позволить. Долгосрочные разработки неизбежно
подвержены, согласно его мнению, как отрицательным, так и положительным колебаниям, и опыт
всегда показывал, что от однажды достигнутых результатов даже в экономически неблагоприятные
времена нельзя отказываться насильственным путем.
Какие же требования предъявляются к руководителям, исходя из этого сценария?
Итак, спрос сегодня на руководителей, которым присущи:
• критическая саморефлексия
• готовность взять на себя ответственность
• высокая степень готовности к рискам
• понимание производственных, народнохозяйственных и общественно-политических
взаимосвязей
• понимание международных взаимосвязей
• выраженная социальная компетентность заключающаяся в: способности к интеграции,
умении управлять конфликтами и большой коммуникационной способности.
Спрос на руководителей, ориентированных на (классификация П. Зенге)
• системное мышление
• личное мастерство
• умственно-духовные модели и
• общее видение.
Конкретно это означает: путь от культуры страха и недоверия к культуре рисков и ошибок.
Изменение может принести успех лишь тогда, когда экономика концентрирована в большей степени
на ресурсы, а не на дефициты. Исходя из этого, каждое предприятие — независимо от величины —
должно иметь наполненное смыслом видение.
Лишь на этой принципиальной основе можно наметить конкретные цели изменения и
соответствующие стратегии, а также разработать мероприятия для достижения этих целей. Видение
должно, в принципе, содержать долгосрочные перспективы, так чтобы сотрудники предприятия
могли бы идентифицировать себя с запланированными изменениями1.
Приведем в связи с этим конкретный пример из работы одного среднего предприятия.
На основе видения и соответствующей образцовой модели по методу сбалансированных
показателей оценки эффективности деятельности предприятия (Balansed Score Card) отдельные
элементы целей соединяются с конкретными стратегическими целями, параметрами, оперативными
целями, а также мероприятиями по реализации. Если при этом еще остаются свободные
пространства, то это означает, что к моменту сбора данных либо отсутствовали необходимые для
этого фактические показатели, либо мероприятия еще не были определены.
В приведенном ниже конкретном примере высшее руководство намечает задания
(мероприятия) на каждый год в соответствии с приоритетами, которые затем последовательно
обрабатываются. Именно в этих случаях непременно рекомендуется работать по методу «шаг за
шагом» (или, как говорят темнокожие проводники при подъеме в горы Килиманджаро, «pole-pole»,
что означает «медленно, медленно!»).
Это, конечно, не означает, что нужно работать преувеличенно медленно. Но такой солидный и
осторожный образ действий, в рамках которого сотрудникам будет предоставлено достаточно
времени для того, чтобы спокойно проводить в жизнь изменения, хорошо себя зарекомендовал.
Видение и образцовая модель
Наше видение
• Мы являемся партнерами наших клиентов в области компонентов электротехнического
оборудования и машиностроения
• Мы решаем все запросы с высокой ответственностью и технической компетентностью.
Наша образцовая модель
• Наши клиенты
Наши клиенты — это наши многолетние и долгосрочные партнеры, которые нам доверяют, так
как мы серьезно, надежно и компетентно решаем все задачи, которые они перед нами ставят.
Главной целью нашей работы является принесение зримой пользы нашим клиентам.
• Наши сотрудники
Наши сотрудники — это главная основа нашего успеха. Это капитал нашего будущего.
Поэтому мы выступаем за необходимое обучение и повышение квалификации. Наши сотрудники
могут развиваться, мы не ставим им ненужных препятствий и не ограничиваем их в этом деле.
• Качество
Качество продукции и качество нашей работы стоит на первом месте всех наших раздумий.
Наши специалисты предлагают отвечающие требованиям практики комплексные решения.
• Наши сильные стороны
Мы производим широкую гамму продуктов высокого качества по ценам, отвечающим
требованиям рынка. Благодаря децентрализованной организационной структуре мы приближены к
нашим клиентам и можем гибко реагировать на их пожелания.
• Наши отличительные черты
Многообразие продуктов, высокая производительность труда, индивидуальный подход к
решениям, оправданная практикой ориентация на процессы, ориентированный на клиента сервис,
высокая степень готовности быстрой поставки наших продуктов со склада, личная увлеченность
наших сотрудников.
• Наши субпоставщики
Мы ставим условием и ожидаем: партнерства, соблюдения сроков поставки, честных,
отвечающих требованиям рынка, цен, совместного решения возникающих проблем, высокой
творческой инициативы при создании новых продуктов.
• Экономичность
Хорошая прибыль — это лучшая гарантия наших будущих экономических успехов и нашей
экспансии на рынке. Мы серьезно воспринимаем свою ответственность за наших сотрудников и
членов их семей. Мы предлагаем стабильные рабочие места и вовлекаем наших сотрудников во все
дела предприятия
Пятый шаг. Доведение до сотрудников видения перемен (коммуникация с сотрудниками)
«Представляешь, есть видение, но никто его не знает». Содержащийся в этом высказывании
факт смягчен в своем действии, так что прочитав его, можно даже улыбнуться. К сожалению, на
многих предприятиях происходит так, что руководство предприятия имеет представление о том, в
каком направлении идти, но не доводит его до своих сотрудников или доводит не в полном объеме,
то есть отсутствует коммуникация между руководством и сотрудниками. Без коммуникации ни одно
видение ничего не значит. Не само видение как таковое играет решающую роль, а то, каким образом
оно доводится до сотрудников. Не всегда при этом речь идет о неумении делать это, чаще это
преднамеренное нежелание. Не затрагивая второе, мы хотели бы здесь кратко показать
необходимость и возможности сообщения видения сотрудникам.
Прежде всего, это моральная обязанность руководителей не оставлять в неведении людей,
которые работают с тобой на одном предприятии (вдобавок к этому, связаны с тобой договором), о
намерениях предприятия. Если речь идет о каких-либо других решениях, то это еще допускается, но
в случае с видением предприятия это непременное условие.
Никого не удастся воодушевить, побудить и/или принудить что- либо делать, не сообщив, куда,
зачем и почему надо идти. Это, конечно, не означает, что тем самым будет исключена обратная
реакция в форме других соображений, сопротивления и отказа.
Как известно, при коммуникации видения существуют различные пути и средства для того,
чтобы закрепить его. Если положить в основу четыре качества коммуникации, то нужно, чтобы •
видение было ясным и понятным по содержанию
• были разъяснены причины и мотивы видения
• видение несло в себе положительный заряд и оказывало мотивирующее воздействие
• был отчетливо донесен приглашающий и одновременно требовательный характер видения.
Все эти категории играют важную роль при подготовке мероприятиях по донесению видения
до сотрудников. Для упрощения можно различать
• фиксированную (письменно) информацию и
• передаваемую от человека к человеку устную информацию.
Следующий принципиальный пункт — это общая стратегия коммуникации видения
Из рисунка видно, что коммуникация видения может происходить принципиально лишь сверху
вниз. Стрелка вверх свидетельствует о том, что при этом, само собой разумеется, не должен
использоваться принцип «в одну сторону».
Как только готовы письменные документы о видении, целях, стратегиях, составленные
рабочими группами, необходимо сразу же довести их до сведения всех сотрудников, которых
коснутся грядущие изменения, и в первую очередь, тех сотрудников, которые будут работать в
проектных группах.
Благодаря этому удастся преодолеть скептическое отношение сотрудников, которое всегда
появляется при изменениях. Иногда у сотрудников появляется самый обыкновенный страх перед
чем-то новым, перед переменами. Страх парализует, от страха «слипаются» мозги.
Этот страх в отдельных случаях может привести к психосоматическим болезням. Это можно
предотвратить, если предоставить открытую честную информацию.
Независимо от того, насколько отдельные инстанции руководства организации заранее
вовлекаются в подготовительный процесс, последовательность шагов коммуникации должна идти от
верхней ступени руководства вниз, к сотрудникам — шаг за шагом. Каждый шаг будет лишь тогда
успешным, когда на всех уровнях руководства все руководители поняли видение, согласились с ним
и сделали его делом своей жизни.
Сотрудники получают информацию от своего непосредственного начальника. Несмотря на это
нужно вменить в обязанности руководителей всех уровней, как сплоченной команды руководства
предприятия, быть всегда готовыми убеждать сотрудников по вопросам видения. Этот процесс
может проходить только по принципу «с глазу на глаз» или «из глаз в глаза».
Было бы фатально уже в первой фазе коммуникации видения использовать письменные
предложения, внутренние предписания и пр. При изложении стратегии целесообразно начинать с
общего собрания сотрудников, на котором излагаются идеи высшего руководства, история
появления необходимости изменений, а также намерения на будущее. Эти собрания можно в
настоящее время провести с использованием аудио-, видеотехники очень ярко и интересно.
Во времена сенсационных достижений в области средств массовой информации было бы
большой ошибкой работать в форме речей и докладов, как это было раньше на производственных
собраниях. Многие фирмы идут на оправданные затраты при введении и презентации новых
продуктов (например, автомобильная промышленность при введении новых моделей автомобилей).
Такие «шоу» можно принять за образец при презентации видений. На выставке «Экспо 2000» в
Ганновере в павильоне «Планета видения» были продемонстрированы разнообразные формы и
методы, которые также можно, частично, взять за образец и использовать при презентации
собственного видения. В любом случае, нужно действовать крупно, а не мелочиться.
Наряду с этим существует целый ряд других средств коммуникации идей видения, например,
консультанты в области коммуникации. Их можно привлекать параллельно или по мере
обстоятельств. Организации правильно сделают, если послушают совет и доверятся в этом деле
профессиональным консультантам по коммуникациям и включат это в соответствующий план
работы.
Сегодня многие предприятия имеют свою собственную страницу в интернете. Она не только
должна содержать основную идею, но и приглашать к интерактивной обратной связи. Хорошим
средством являются также внутрифирменные журналы, листовки и прочие давно существующие и
привычные для сотрудников средства коммуникации.
Шестой шаг. Предусмотреть управление проектами
Только системная работа над изменениями может быть успешной, как мы это не раз
подчеркивали. Поэтому мы советуем предусмотреть организацию эффективного управления
проектом и создание проектной команды.
В рамках опроса 230 руководящих работников был проанализирован их опыт в области
управления проектами (см. Приложение 7, с. 259). Ниже приведены факторы, которые в
практической работе предприятия препятствуют успешному управлению проектами:
69% Неясная постановка целей проекта со стороны заказчика
68% Управление проектом по принципу работы пожарной команды
62% Скоропалительность как интервенция проблем
61% Нажим времени
57% Недостаточная поддержка со стороны высшего руководства
54% Неправильно подобранный состав проектной команды
54% Противодействие в окружении проекта
51% Недостаток предоставленных ресурсов
46% Отсутствие ориентации на клиентов при работе над проектом
45% Недостаточный личный вклад сотрудников, работающих над проектом
44% Концентрация на отдельных решениях
43% Несоответствие результатов понесенным затратам
Важным личным фактором проектной работы (часто недооцениваемым) является личность
руководителя проекта. Описания Редина со ссылкой на информацию учебного материала Штата
Огайо более чем отчетливо документируют, какую большую роль играет именно эта личность.
Спектр представлений руководителя проекта о своей роли весьма богатый. Так, руководитель
проекта может представлять собой
• миссионера — он подчеркивает человеческие аспекты и пренебрегает целями предприятия
• труса — он не считается ни с техническими, ни с гуманными аспектами и мешает успешной
работе над проектом
• бюрократа — придает особое значение окончанию дела и его документированию
• угодника — он пытается именно при конфликтах всем угодить, сам же, в большинстве
случаев, не поддерживает проект
• аварийную службу — концентрируется только на проблемных и исключительных ситуациях и
тем самым мешает органичной работе над проектом.
В каждой из вышеназванных ролей — где больше, а где меньше — в сценарии чего-то не
хватает. Что нужно проекту, — так это интегрирующая личность, которая подходит для выполнения
сложной задачи сообщения и коммуникации видений. Это подтверждает и результат нашего опроса
в отношении факторов, которые делают возможным успешное управление проектом:
96% Четко и ясно сформулированный проектный заказ
96% Следование главным целям проекта
92% Последовательное руководство проектом
88% Организация эффективной работы над проектом
86% Превосходная работа команд внутри проектных групп
85% Воля и способность продвигать вперед необходимые процессы изменений
82% Последовательное обеспечение промежуточных результатов
78% Польза клиента в работе над проектом стоит на первом месте
73% Благоприятная окружающая атмосфера / климат на предприятии
67% Легкий доступ к информационным и коммуникационным системам
64% Энергичные самоуправляемые проектные группы
63% Гибкое управление проектами с точки зрения людей и организации
56% Высокая квалификация членов проектной группы
48% Использование шансов в расчете над проектом
42% Воспитание способности к инновационным прорывам
Из вышесказанного видно, на что нужно обращать внимание в работе над проектами, чтобы
они были успешными. Успешное управление проектами обеспечивает то, что запланированные
изменения также будут иметь успех. Добиться этого не просто. Общая оценка, составленная из
данных практического опроса, показывает, что 25% участвующих в проектах изменений
сотрудников поддерживают изменения, а 25% отклоняют изменения. 50% составляет равнодушное
большинство. Цель управления проектом будет достигнута, если удастся мобилизовать эти 50%. По
модели Блока1 мы различаем следующие группировки:
• Единомышленники и соратники (скорее, «играющие» в одной команде)
• Противники и оппоненты (скорее, «играющие» против команды)
• Нерешительные.
Единомышленники разделяют основную идею, но не сразу начинают действовать. Соратники
сразу же включаются в активную деятельность. Нерешительные, в своем большинстве, не имеют
своего мнения. Чаще всего они хотят оставаться «нейтральными». Но они, во всяком случае,
склонны к тому, чтобы занять сторону возникающего большинства. Оппоненты просто думают
иначе, но не выступают против идеи как таковой. Они, в целом, еще за идею. А вот противники
имеют прямо противоположное мнение, у них совершенно иные представления и интересы и мало
доверия к идее и носителям идеи.
Как нужно работать с такими группами?
Единомышленникам предлагается личная поддержка и информация, когда они задают вопросы.
Соратников уважают и берегут, стараясь сохранить согласие в общем деле. Нерешительным нужно
оказывать особенно много личной помощи и постоянно предоставлять информацию о планах и
намерениях. Разъяснения последствий и ожидаемых результатов и эффектов для нерешительных
просто необходимы.
Оппоненты хотят, чтобы их принимали всерьез и ценили. Им тоже надо предоставлять четкую
информацию о том, чего хотят достичь. Противников не обязательно нужно игнорировать. Но и не
надо тратить на них много времени и энергии. Заботиться о том, чтобы они не прошли мимо фактов,
— вот нужная и важная стратегия.
Управление проектами должно стараться исключать случайности и избегать импровизации.
Задача системного управления проектами заключается в том, чтобы идея проекта была успешно
проведена в жизнь.
Седьмой шаг. Воодушевление всех сотрудников
Воодушевление — это понятие, которое благодаря Петеру Зенге стало требованием практики.
Это понятие означает «вдохнуть в систему жизнь», «сделать систему дееспособной». Внедрить в
практику видение — это не то, что внедрить, например, «программное обеспечение ».
Если есть результаты работы проектных групп, то целесообразно незамедлительно ознакомить
с ними, по меньшей мере, тех сотрудников, которые связаны с разработкой проекта. Для этого
используются, например, информационные ярмарки. Сотрудники получают возможность внести
дополнительные предложения, высказать свое мнение и свои сомнения.
Мы уже указывали на то, что обычно в самом начале достаточно мобилизовать положительно
настроенных сотрудников и использовать их для формирования общественного мнения с целью
привлечь на свою сторону нейтрально настроенных сотрудников и сдвинуть с места проекты
изменений. Но есть еще и оппоненты и противники, которых просто невозможно убедить, потому
что они не хотят, чтобы их убедили. Но во всех случаях во время этого шага необходимо дать
возможность всем «запрыгнуть в тронувшийся с места поезд изменений». Никого не нужно
«сталкивать с поезда».
Во время всего процесса изменений важно, и мы не устанем повторять это снова и снова, чтобы
высшее руководство не только активно поддерживало изменения, но и давало бы им ускорение. Ибо
руководство задает тон и направление действий, особенно для вначале нейтральных сотрудников.
Они смотрят на руководство и пойдут в конечном итоге туда, куда пойдет руководство.
При этом важно, чтобы в глазах сотрудников действия руководителей были наполнены
смыслом. От того, насколько последовательно будут представлять новую культуру именно
руководители, будет зависеть яркость искры воодушевления всех сотрудников предприятия.
И все же, с точки зрения изменений, воодушевление имеет более широкое значение. Оно
означает разделение власти, влияния и контроля. Это не только возможность высказать свое мнение,
это еще и условие, чтобы сотрудники обязательно имели возможность формулировать собственные
цели и принимать самостоятельные решения. Сотрудник отвечает перед самим собой за решение
проблем и задач. Первичная цель ступени воодушевления — это через вклад сотрудников добиться
большей эффективности организации. Люди, которые обладают правом участия в принятии
решений, проявляют повышенную обязательность при выполнении необходимых этапов работы.
В этом заключается связь этого шага со следующим «Планирование успехов». Для того чтобы
изменить предприятие у основания и открыть новые горизонты, необходимо отказаться от прежних
условий разделения власти. Децентрализация власти и сфер влияния — это важный аспект процесса
изменений.
Эволюция власти
• от авторитарной власти
• через разделение власти (соучастие)
• к новому перераспределению власти.
Под этим подразумевается то, что в организации будущего власть, которая раньше находилась
в руках небольшого числа, а иногда и одного человека, будет, в значительной части, отдана в руки
многих, а то и всех сотрудников. Это произойдет не бескорыстно, а путем разъяснения намерений,
что благодаря этому повысится производительность труда и эффективность работы предприятия.
При такой логике сотрудники будут удовлетворены своей работой, и не нужно будет дополнительно
применять различные методы мотивации сотрудников, как это было в прошлом. Это станет
второстепенным.
Для того чтобы воодушевление стало действительностью, необходимо, по Лолэ1, выполнить
ряд условий:
• сотрудники должны хотеть изменить свою ситуацию на работе
• организации должны быть готовы к тому, чтобы поддерживать сотрудников в их стремлениях
• организации должны постоянно вдохновлять на инновации
• сотрудники должны иметь доступ ко всей информации
• сотрудники также несут ответственность за свои действия.
Отсюда вытекает, что программа воодушевления никогда не может совершаться по шаблону. В
зависимости от исходной ситуации в организации каждый раз используются различные методы и
подходы. Бауэн & Лолэ2 указывают поэтому на различные степени воодушевления, чтобы
подчеркнуть при этом их решающее значение:
• Малая степень участия, например, лишь рационализаторскими предложениями
• Средняя степень участия, например, через кружки качества
• Значительная степень участия, например, через, частично, самостоятельные группы
• Высшая степень участия, например, участие в принятии решений во всех специфических
делах предприятия.
Работу по воодушевлению сотрудников можно проводить в рамках семинаров и других
собраний, на которых следует:
• Ставить под сомнение заезженные, само собой разумеющиеся представления о том, как
должна быть организована работа и процессы
• Размышлять о том, как можно что-то улучшить и от чего и почему отказаться
• Принимать конкретные решения о том, кто, что, как, до каких пор и с каким результатом
должен делать.
Из всех этих аспектов лишний раз становится понятно, что работа по широкомасштабному
воодушевлению всех сотрудников в пользу изменений означает организационную необходимость, и
эта работа тоже должна стать само собой разумеющимся делом.
Восьмой шаг. Планирование краткосрочных успехов
Ученье на успехах с давних пор является испытанным средством формирования поведения.
Люди тоскуют по положительному опыту любого вида. Полученные благодаря этому успешные
результаты хочется повторить и преумножить. Люди хотят получать все новые и новые успешные
результаты, и им всегда будет этого недостаточно.
Чем реже приходит ощущение успеха, тем менее стойко вытекающее из него поведение. На
многих предприятиях, например, отсутствие критики расценивается как похвала. На тех же
предприятиях похвала может считаться слишком «нежным» средством поощрения и поэтому
вообще не практикуется, в то время как другие руководители используют такое средство и
выражают точную критику и дифференцированную похвалу по поведению своих сотрудников. Для
успешной работы над изменениями необходимо использовать согласованные и не противоречащие
друг другу методы поощрения или критики действий сотрудников.
При работе над изменениями успешный опыт выполняет двойную роль:
• Он жизненно необходим, чтобы вообще продвигать проект
• Он пробуждает готовность участников вносить активный вклад в достижение поставленных
целей и тем самым мотивацию.
Весь проект должен быть спланирован таким образом, чтобы в соответствии с приоритетами
уже через короткое время достигались успехи процесса изменений. Они являются, своего рада,
горючим для того, чтобы позже более крупные и более сложные проекты, которые нуждаются в
большем количестве времени и человеческих ресурсов, обрабатывались и продвигались вперед с
необходимым для этого энтузиазмом. Успехи, достигнутые вскоре после начала работы над
проектом, могут подвигнуть к участию «сомневающихся и осторожных», которые ждут, а что из
этого выйдет.
«Эти маленькие успехи дают возможность сторонникам перемен передохнуть и расслабиться».
Коттер по праву указывает на то, что как раз менеджеры могут дать в этой фазе важные импульсы,
но важны и лидеры, которые своими визионерскими идеями вообще делают возможным добиваться
успехов проектов изменений2.
Не следует оставлять без внимания и принцип отрицательного усиления, при котором делают
нечто такое, за что потом последуют соответствующие санкции. Например, это могут быть
последовательные выступления сотрудников против методов и способов новой организации рабочих
процессов, за которые им даже не делают выговора.
Такое преуменьшение серьезности дела может быть фатальным для форсирования изменений.
И наконец, важную роль в этой связи также играет учение «на модели», и руководитель как
«образец» является на всех предприятиях своего рода главным условием. При этом нужно понимать,
что образец это тот, кто
• имеет контроль над другими
• имеет на предприятиях имидж преуспевающего человека.
Девятый шаг. Закрепление в организационной культуре
Под организационной культурой следует понимать совокупность всех норм, представлений о
ценностях, образцов мысли и запретов, которые формируют поведение всех руководителей и
сотрудников и тем самым имидж предприятия.
Формальная — неформальная организационная культура
Существуют два вида организационной культуры — формальная и неформальная культуры.
Неформальная организационная культура означает то, что стандарты поведения чаще всего нигде
письменно не декларируются, о них редко говорят, и большинство членов организации их даже не
осознают. Если, например, говорят: «Сегодня снова состоится наше еженедельное совещание с
руководством фирмы», — то участники и руководители придут на это совещание с совершенно
определенным представлением о ситуации и определенными ожиданиями.
Эти ожидания и представления о ходе совещания для всех настолько само собой
разумеющиеся, что вряд ли кому-либо из участников придет в голову изменить свое отношение к
этому процессу или вообще поставить под сомнение его целесообразность.
Этой неформальной структуре организационной культуре противостоит формальная система
официального организационного порядка, как, например, принципы руководства, правила
успешного ведения совещаний и пр. Они складываются из всех сознательно запланированных и
легализованных официальными инстанциями директив, инструкций, ценностей и норм.
Обе структуры — как формальная, так и неформальная — оказывают влияние на ежедневно
совершающийся в практике процесс поведения людей.
Поток «процесса поведения» находится в этом примере между «берегами » формальной
илеформальной структуры организации. Таким образом, характерное для какого-то определенного
предприятия течение процесса коммуникации направляется как официально установленным
порядком, так и едва ощутимой, но постоянно присутствующей организационной культурой,
которой живет все предприятие. Иногда расстояние между двумя берегами огромно.
Несмотря на все вышеизложенное, при организационных изменениях принято ставить за
скобки организационную культуру и подвергать изменениям, в первую очередь, формальную
структуру. Если после этого оказывается, что изменением одной формальной структуры нельзя
добиться желаемого результата, то делается попытка с помощью обучения (тренинг поведения)
оказать влияние на модель поведение сотрудников внутри «русла реки». Но и это не приносит
желаемого успеха. В процесс организационных перемен должен быть включен и другой «берег» —
неформальная система норм и ценностей организационной культуры. Чем сильнее сближаются
формальная и неформальная структуры или становятся почти конгруэнтными, тем быстрее в
действительности произойдут изменения в поведении сотрудников.
Это означает, что успешными могут быть только целостные стратегии изменений,
планируемые как изменение системы.
Пример
Формальная структура. Принцип делегирования компетенций, а с ними и ответственности зафиксирован в
«Общих принципах руководства ». Например, в диаграмме функций и положениях о компетенциях установлены задания
и компетенции для всех сотрудников. Русло реки. Этот принцип излагается и тренируется в рамках специальной учебы.
Неформальная структура. В практике (культуре) такой организации допуск ошибок может стать роковым. Ибо
позиция и девиз верхушки руководства таковы: «За ошибки — расплата головой!».
Выводы. В этой организации совершенно невозможно или чрезвычайно трудно добиться изменения поведения
сотрудников-исполнителей до тех пор, пока не произойдут изменения в организационной культуре. Сотрудники, правда,
будут официально брать на себя задания и компетенции, но из-за страха перед ошибками и последствиями за них они
будут склонны к перестраховке и постараются делегировать обратно компетенции и не брать на себя ответственность.
Ниже мы приводим противопоставление формальной и неформальной культур.
Официальная культура реальности
«Что, собственно говоря, мы хотели бы иметь?»
• Все позиции на верхних ступенях заняты исключительно людьми из своих рядов, участие в руководстве людей
со стороны дало бы большое преимущество
• Делись своими знаниями с коллегами
• Работай активно в проектных группах
• За инициативу дается вознаграждение
• Доверяй своему начальнику '
• Тебе разрешается допускать ошибки
• Радуйся и будь приветлив с клиентами
• Каждый должен открыто делать предложения
• У каждого есть возможность обратной связи со своим начальником.
Спрятанная (неофициальная) культура реальности
«Как это на самом деле?»
• В действительности интересные позиции занимают снова и снова члены семьи и друзья высшего руководства
• Делиться знаниями — смертельно наказуемо: тебя могут быстрее уволить
• Начальникам не нравится, когда их сотрудники работают в проектных группах
• Если ты проявляешь слишком много инициативы, то считается, что ты недостаточно загружен — тебя еще
больше загружают работой
• Никому в фирме не доверяй, ибо все думают только о своей выгоде
• Ошибки —это смерть
• Клиенты — это факторы помех, единственное, что мешает — это клиент
• Делать предложения — означает критиковать соответствующего начальника: это может плохо кончится.
Если между официальной и неофициальной культурой действительно зияет такая пропасть, то все принципы и
постулаты не будут в должной степени находить применение в ежедневной практике предприятия.
Преобразование и организационная культура
Джон Коттер, по праву, указывает на то, что превосходная организационная культура возводит
в один ранг клиентов, акционеров и сотрудников — все три категории1. Однако сегодня при
слияниях и переходах фирм из одной собственности в другую — при так называемых «слоновьих
свадьбах», мегасинтезах создается впечатление, что в центре внимания находится лишь принцип
защиты собственности акционеров. На переднем плане стоит аспект сокращения персонала, хотя, во
многих случаях, вопрос о том, действительно ли сокращение персонала приведет к экономии,
остается открытым. При этом следует учитывать, что более половины всех слияний терпят фиаско и
не приносят обещанных результатов. Аспект чрезмерного «растягивания» предприятий, которые
могут погибнуть из-за своей величины и тяжести, как погибли динозавры, еще недостаточно изучен.
А вот то, что все государственные структуры, ставшие огромными в результате выигранных
войн, с течением времени снова благополучно уменьшились в размерах — это факт. Британский
историк Поль Кеннеди чрезвычайно выразительно изображает этот факт с помощью
многочисленных примеров, начиная с 16-го века и до порога 21-го века, и отмечает неизменный
ритм: подъем, чрезмерное увеличение в размерах, истощение и падение великих держав.
Эту книгу очень рекомендуется прочитать политикам и руководителям фирм. Может быть,
тогда удастся сдержать неуемное стремление многих руководителей высшего ранга в экономике и
политике к величию и власти, которые они хотят удовлетворить слияниями разных учреждений и
расширением политического влияния, и доказать, что все это иллюзии и самообман. Время крупных
слияний — «слоновьих свадеб» — уходит, считает Карл-Хайнц Флетер, консультант фирмы
«Андерсон Консалтинг и партнеры» из Германии. «Доля успеха стратегических альянсов может
принести такие же разочаровывающие результаты, как и слияние фирм: там партнеры остаются
довольными лишь в чуть больше одной третьей случаев. Еще одна треть — это чистейшие
поражения. Ожидания остальных также остаются далеко позади действительно достигнутых
результатов. Руководители, ответственные за такие мегаслияния, как Авентис (из Хехст и Рон
Пуленк), Даймлер-Крайслер, Гипо- и Ферейнсбанк, Карштадт-Квелле, Тиссен-Крупп (если назвать
лишь некоторые из многих) еще должны предоставить нам доказательства оправданности своих
действий. Будет ли в действительности достигнут обещанный синергетический эффект? Или на
верхнем ярусе руководства банка «Дойче Банк» забыли в связи с его переходом в банковский трест о
потере большого числа квалифицированных сотрудников и об угрозе руководства лондонского
инвестиционного банка, «что они, якобы, еще не готовы к приему или слиянию».
Не все ли равно клиенту, будет ли он в ближайшем будущем совершать свои денежные
операции во Всемирном банке или в местном отделении своего национального банка. Решающую
роль для него играет личное с ним обращение, доброжелательность, квалификация и
компетентность, инновационные услуги, не бюрократическое и быстрое обслуживание, выгодные
условия и пр. Сможет ли все это предложить учреждение-великан — это вопрос. В случае великого
слияния двух объединений «Банкферейн» и «Банкгезельшафт» также была целая волна «беглецов от
слияния», которые переместили свои денежные средства в более мелкие банки3.
Заявленные в связи с крупными слияниями квантовые скачки роста, в результате которых один
плюс один должно было составлять больше двух, в практике не произошли.
Печальный
итог
представляют
собой
недавно
опубликованные
исследования
консультационной фирмы КПМГ, согласно которым восемь (!) из 10 слияний фирм оказались
неудачными, по крайней мере, для акционеров1. Принесло ли это прибыть сотрудникам, также очень
и очень сомнительно.
А что же клиенты? Получит ли эта группа выгоду от слияния, нужно еще доказать. Скорее
всего, нет. Однако остаются еще консультационные и обслуживающие органы, такие как
адвокатские конторы, рекламные агентства, инвестиционные банки и т.д., вот они, без сомнения,
должны радоваться гонорарам, полученным в результате М&А — мегасинтезов, но еще больше
повторным гонорарам в случае краха этих гигантов.
Мартин Кольхаузен, представитель АО «Комерцбанк», подвергает сомнению целесообразность
гигантских объединений. Он считает, что «мода» на объединения и передачу в другую
собственность скоро пройдет. Опыт многих крупных объединений недавнего прошлого показал, что
в ходе интеграции после объединения происходит потеря имевшегося ноу-хау вместо того, чтобы
было создано новое.
Итак, крупные изменения должны приносить пользу всем участникам, в противном случае, это
будет колосс на глиняных ногах, который рухнет, как только недостатки станут очевидными.
Еще несколько слов о культуре управления. По рабочим формулярам «Культура управления»,
табл. 14, проверьте, на каком уровне находится Ваше предприятие. Формуляр «Уровни культуры
предприятия » (табл. 15) дополнит обзор перемен со времен «культуры каменного века» до
«культуры будущего», которая, кстати, на некоторых предприятиях уже сегодня является само собой
разумеющимся явлением. Опишите, если Ваш интерес к этому вопросу еще шире, различные уровни
культуры для следующих факторов:
• Культура ошибок
• Мотивация сотрудников
• Ориентация на клиента
• Командная работа
• Работа над проектом
• Аттестация (оценка) сотрудников.
Организационная культура — как мы увидели — также должна изменяться и развиваться. Это
долгий процесс, который продолжается годами: в большинстве случаев, около семи лет, а то и
дольше. «Культуру нельзя изменить как прическу. Культуру нельзя увидеть и потрогать. Она
представляет собой результат специфических моделей поведения группы людей (чаще всего,
руководителей высшего уровня, создателей) и награды за это по прошествии какого-то
определенного периода времени».
Важно, чтобы изменившиеся с течением времени культура управления и культура организации
были так прочно закреплены, чтобы и при смене руководства не произошло возвращения к древней
культурной эпохе. Поэтому необходимо, чтобы, в случае прихода к руководству ключевыми
позициями людей со стороны, они прошли проверку на то, могут ли они идентифицировать себя с
существующей организационной культурой и соответствующим образом развивать ее дальше.
Так как разработка изменений культуры организации и их соблюдение представляет собой
долгий и сложный процесс, то излишне напоминать, что культура должна стоять не только в самом
начале реорганизации, а проходить через весь процесс преобразований.
Многие этапы реорганизации вообще не могут успешно осуществляться, если в унисон с ними
не будет изменяться организационная культура.
Десятый и последний шаг. Предусмотреть петли обратной связи
Процессный характер изменения лучше всего выражается посредством вплетения петель
обратной связи. Это означает, что десять ступеней изменений следует рассматривать не в
последовательном порядке, а как итеративный процесс. Если, например, при работе над каким-либо
отдельным проектом возникнут проблемы, то может возникнуть необходимость вновь вернуться к
пункту «сознание проблемы ». Возможно, потребуется также пересмотреть ранее сформулированные
изменения и цели как устаревшие. Изменение означает, что предприятие развивается и идет вперед
(поднимается вверх) шаг за шагом, последовательно. Оно все более ориентируется на клиентов и
сотрудников, не выпуская из поля зрения интересы акционеров. Достичь взвешенного баланса
между различными кругами интересов — это задача высшего руководства.
На улучшение отношениях и повышение стимулов для хорошей работы большое влияние
оказывают не только конкретные и высокие цели, но и, в первую очередь, возможность давать ясные
и честные обратные сигналы. Целевые системы без постоянного измерения достижения целей не
могут долго приносить желаемого результата. Поэтому в этом деле нужно использовать
психологическую помощь, по возможности, извне. Регулярно подаваемые сигналы обратной связи
гарантируют систематическое следование целям и их достижение. Подача обратных сигналов имеет
большое значение и для работы над изменениями. Это же относится и к системам стимулирования,
сотрудники получают больше возможности для принятия самостоятельных решений.
Ориентированный по целям обмен информацией является, с педагогической точки зрения,
своеобразной формой изучения опыта. Основная структура изучения опыта может быть в любое
время превращена в реализацию визионерской работы или работы по изменению организационной
культуры. При этом сотрудники собираются в группы не для того, чтобы обменяться знаниями, а для
того, чтобы за ними признали право быть экспертами своей рабочей ситуации и тем самым
мотивировать их к еще большей отдаче.
Благодаря признанию статуса эксперта по изменениям на своем собственном рабочем месте
сотрудники получают мотивацию для активного участия в проектах изменений. При обмене опытом
пробуждается и развивается партнерское «давать» и «брать». При этом весь образ действий
представляет собой своего рода развитие компетенций всех участников (в данном случае, особенно
социальной и личной компетенции).
Другая возможность — это эмпирическая обратная связь. При этом с помощью анкет и
сравнимых аналитических данных составляется актуальная картина соответствующего статуса
проекта. Этот метод особенно пригоден для крупных проектов и на крупных предприятиях, где
уместно проводить экономический анализ обратной связи.
В любом случае, при обратной связи, как и при любой другой форме межчеловеческих
отношений, должно выполняться важное условие, в соответствии с которым были бы ясны не только
намерения, но и то, что, в конечном итоге, из этих намерений вышло. Лишь это является отправной
точкой для целенаправленных действий при работе над изменениями.