курсовая

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ
ФГБОУ ВО «Дагестанский государственный технический университет»
Факультет: Магистерской подготовки
Направление: Государственное и муниципальное управление
Кафедра: Аудита и финансового контроля
КУРСОВАЯ РАБОТА
по дисциплине:
«Кадровая политика и кадровый аудит»
НА ТЕМУ:
«Роль кадровой политики в развитии и совершенствования
управления»
Магистрант(ка) ________________
Руководитель
/Камалов Ш. С/
________________ /Раджабова З.Р. /
Махачкала 2017 г.
1
Министерство образования и науки РФ
ФГБОУ ВО «Дагестанский государственный технический университет»
Факультет __МП_____
Кафедра ___ГиМУ__________________
Задание на курсовой проект (работу)
магистранту__1__курсаГиМУгруппыЭ 743 Камалова Ш.С
(Ф.И.О.)
по дисциплине «Кадровая политика и кадровый аудит»
1. Тема курсового проекта (работы) «Роль кадровой политики в развитии и совершенствования управления»
2. Дата выдачи задания 14 сентября_2017_г.
3. Дата представления курсового проекта (работы) к защите 20 декабря 2017г.
4. Исходные данные для проектирования (научного исследования): _ законодательные акты РФ, материалы Госкомстата России, ресурсы глобальной информационной системы Интернет, специальная литература и материалы периодических изданий.
5. Содержание пояснительной записки курсового проекта (работы):
ВВЕДЕНИЕ
Глава 1. Теоретическая основа кадровой политики
Глава 2. Анализ кадровой политики мо г. Махачкала
Глава 3. Зарубежный опыт государственной кадровой политки
Заключение
Список использованной литературы
6. Перечень графического материала: 1 таб.
7. Рекомендуемая литература и нормативные материалы: Портер М.Э. Конкуренция:
Пер. с англ. М.: Вильямс, 2012Валиева, О.В. Управление персоналом. Конспект лекций / О.В. Валиева. - М.: А-Приор, 2012. - 176 c.Веснин, В.Р. Управление персоналом в схемах: Учебное пособие / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2013. - 96 c.Веснин, В.Р. Управление персоналом в схемах:
Учебное пособие / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2015. - 96 c.В.И. Управление персоналом: работник - самый эффективный ресурс компании: Учебное пособие / В.И. Герчиков.
Руководитель курсового проекта (работы)________________(Раджабова З.Р.)
Задание принял к исполнению ____________________ (Камалов Ш.С.)
2
КАЛЕНДАРНЫЙ ПЛАН
выполнения курсовой работы (осенний семестр)
№
Этапы работы
Сроки
1
Выбор темы и согласование с руководи-
1.10.17 –
2
телем
5.10.17
Согласование плана и объекта работы
5.10.17 -
Примечание
6.10.173
Сбор материала для курсовой работы
7.10.1720.10.17
4
Изучение литературы по теме
21.10.1731.10.17
5
Обработка материала
1.11.1710.11.17
6
Написание введения и первой главы
11.11.1717.11.17
7
Написание второй главы
18.11.1725.11.17
8
Написание третьей главы и заключения
26.11.1710.12.17
9
Оформление работы
15.12.17
10 Представление работы руководителю
24.12.17
11 Защита курсовой работы
25.12.17
3
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ……………………………..………………………………….5
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ОСНОВА КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ………………………………………………………………………………….7
1.1 Сущность, виды, типы понятия кадровой политики предприятия,
стратегии управления персоналом……………………………………………….7
1.2
Нормативно правовая база при формировании кадровой политики
предприятия………………………………………………………………….......16
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ МО Г. МАХАЧКАЛА………………………………………………………………………………...21
2.1 Кадровый потенциал государственной службы: современное состояние и тенденции развития………………………………………………….21
2.2 Рекомендации по совершенствованию кадровой политики г. Махачкала………………………………………………………………………………..34
ГЛАВА 3. ЗАРУБЕЖНЫЙ ОПЫТ ГОСУДАРСТВЕННОЙ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ………………………………………………………………………………..36
3.1 Зарубежный опыт управления персоналом и применение его в
отечественной практике…………………………………………………..36
ЗАКЛЮЧЕНИЕ……………………………………………………….....40
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ…………………………………………..….42
4
ВВЕДЕНИЕ
Современная система управления кадрами организации претерпевает
радикальные преобразования вместе со всем российским обществом. Необходимость таких преобразований вызвана тем, что административнокомандная система, идеология, лежащая в ее основе, пришли в очевидное
противоречие с требованиями развития производственных сил и трудовых
ресурсов организации. Данная ситуация привела к тому, что, в настоящее
время, становится актуальной проблема поиска новых подходов и принципов
к управлению персоналом организации, а в частности к системе ее кадрового
обеспечения.
Учитывая тот факт, что управление кадрами организации есть составной элемент менеджмента, связанный с людьми и их отношениями внутри
организации. То можно утверждать, что управление трудовыми ресурсами,
сегодня, должно быть направлено на достижение эффективности работы
предприятия, самих работников, развитию у них потребностей высокого
уровня и способностей к творческой деятельности, коммуникативности и
внутренней заинтересованности в развитии и совершенствовании деятельности своей организации.
Современная система кадрового обеспечения организации должна быть
связана с разработкой и реализацией политики, включающей планирование,
отбор, наем, размещение трудовых ресурсов; адаптацию, обучение и подготовку работников; продвижение по службе, карьеру; методы и стимулирования труда; условия работы; формальные и неформальные связи; консультирование и переговоры; преодоление конфликтных ситуаций в коллективе.
Успешная программа по формированию системы кадрового обеспечения, на современном этапе, способствует созданию такой рабочей силы, которая обладала бы более высокими способностями и сильной мотивацией к
выполнению задач, стоящих пред организацией.
Эффективная система кадрового обеспечения призвана создавать условия для мотивации, более высокой производительности труда и удовлетворенности работой. Она, также, позволяет руководителю получить необходимую информацию о работниках (квалификационная, половозрастная, национальная структура, и т.п.) с целью повышения производительности их труда.
5
Необходимо отметить, что современные условия жизнедеятельности
предъявляют повышенные требования к построению и формированию системы кадрового обеспечения. Это, в первую очередь, проявляется в ее умении приспосабливаться к изменяющимся целям объекта управления и условиям его работы, а также, необходимости учитывать перспективы развития
организации в целом.
Состав и структура кадров, требования к работникам, сегодня, во многом зависят от содержания и трудоемкости функций управления персоналом,
а также от специфики деятельности конкретной организации. С переходом к
рыночной экономике происходят принципиальные изменения в системе
управления предприятиями. Следствием таких изменений становятся новы
подходы к организации и качеству управления предприятием, а также к
управленческим кадрам.
Актуальность выбранной темы обусловлена тем, что для преодоления
экономического кризиса необходимо решить ряд проблем, связанных с изменением в системе управления персоналом организации. В силу этого особую
важность и практическую значимость приобретает эффективное управление
персоналом. До недавнего времени это понятие практически отсутствовало в
управленческой практике, хотя в каждой организации существовала подсистема управления персоналом (отдел кадров), в обязанности, которой входили прием и увольнение работников, обучение и переподготовка кадров и т.д.
Но отделы кадров, как правило, имели низкий организационный статус, являлись слабыми в профессиональном отношении. Они были структурно разобщены с другими подразделениями, которые выполняли функции управления кадрами (отдел труда и заработной платы, юридический отдел и др.). И,
как следствие, он не являлся ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой работы организации.
Современным кадровым службам, не достаточно только оформлять
приказы и распоряжения, хранить кадровую информацию. Они постепенно
должны превращаться в центры по разработке и реализации стратегии организации труда, цель которой повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала, разработка и реализация программ развития
кадров, обеспечение справедливой оплаты труда и т.д.
6
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ОСНОВА КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ
1.1
Сущность, виды, типы понятия кадровой политики
предприятия, стратегии управления персоналом
Под политикой организации, как правило, понимается система правил,
в соответствии с которой действуют люди, входящие в организацию. Важнейшая составная часть стратегически ориентированной политики организации — ее кадровая политика, которая определяет философию и принципы,
реализуемые руководством в отношении человеческих ресурсов. Цель кадровой политики — обеспечение оптимального баланса процессов обновления и
сохранения численного и качественного состава кадров в соответствие с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда.
Термин «кадровая политика» может иметь широкое и узкое толкование.
В широком смысле - это система осознанных и определенным образом
сформулированных и скрепленных правил и норм, приводящих человеческий
ресурс в соответствие с долговременной стратегией фирмы.
Нередко при широком понимании кадровой политики необходимо обращать внимание на особенности реализации властных полномочий и стиля
руководства. Косвенно это находит свое отражение в философии организации, коллективном договоре и правилах внутреннего распорядка. Отсюда
следует, что все мероприятия по работе с кадрами — отбор, составление
штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение — могут заранее
планироваться и согласовываться со стратегическими целями и текущими задачами организации.
В узком смысле - это набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознаваемых), реализующихся, как в процессе непосредственных взаимодействий между сотрудниками, так и во взаимоотношениях
между работниками и организацией в целом.
7
В этом смысле, например, слова «кадровая политика нашей фирмы состоит в том, чтобы брать на работу людей только с высшим образованием»,
могут использоваться в качестве аргумента при решении конкретного кадрового вопроса.
Известно, что основными факторами производства на предприятии являются: средства труда, предметы труда и кадры.
Основная роль принадлежит кадровому потенциалу на предприятии.
Именно кадры играют первую скрипку в производственном процессе, именно от них зависит, насколько эффективно используются на предприятии
средства производства и насколько успешно работает предприятие в целом.
Поэтому на каждом предприятии должна разрабатываться и осуществляться
кадровая политика, которая должна быть направлена на достижение следующих целей:
- создание здорового и работоспособного коллектива;
- повышение уровня квалификации работников предприятия;
- создание трудового коллектива, оптимального по половой и возрастной структуре, а также по уровню квалификации способного гибко реагировать на изменяющиеся обстоятельства, чувствовать и внедрять все новое и
передовое и умеющего смотреть далеко вперед.
Кадровая политика на предприятии включает в себя:
- отбор и продвижение кадров;
- подготовку кадров и их непрерывное обучение;
- найм работников в условиях неполной занятости;
- расстановку работников в соответствии со сложившейся системой
производства;
- стимулирование труда;
- создание благоприятных условий для работников предприятия и др.
Существует два основания для группировки кадровой политики. Анализ существующей в конкретных организациях кадровой политики позволяет
выделить, как минимум, два основания для их группировки. Первое основание связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в ос8
нове кадровых мероприятий. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики:
• пассивная;
• реактивная;
• превентивная;
• активная.
Вторым основанием для дифференциации кадровых политики могут
быть степень открытости организации по отношению к внешней среде при
формировании кадрового состава, ее принципиальная ориентация на внутренние или внешние источники комплектования. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики — открытую и закрытую.
Рассмотрим подробнее каждый из упомянутых вариантов кадровой политики.
Пассивная и реактивная кадровая политика.
Само словосочетание «пассивная политика» на первый взгляд представляется алогичным. Однако нередко встречаются ситуации, при которых
руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении собственного персонала, а кадровая работа сводится к рутинному
функционированию или ликвидации «непредвиденных и неведомо откуда
свалившихся негативных последствий». Для такой организации характерно
отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство чаще всего вынуждено работать в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, часто
не успевая понять причины событий и их возможные последствия.
При реактивной кадровой политике руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, предпринимает попытки проанализировать их причины и следит за
возникновением конфликтных ситуаций. Предметом специального внимания
руководства становятся мониторинг квалифицированной рабочей силы и мотивация персонала к высокопродуктивному труду. Кроме того, на предприя9
тиях предпринимаются определенные меры по локализации кризисных явлений, осуществляются действия, направленные на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких
предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и оказания адекватной экстренной помощи. Вместе с тем, несмотря на то, что в программах развития предприятия кадровые проблемы
выделяются и рассматриваются специально, основные трудности при использовании реактивной кадровой политики возникают перед организацией
при среднесрочном прогнозировании.
В подлинном смысле слова о превентивной кадровой политике можно
говорить лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. При этом организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств, для
влияния на маличную ситуацию. Работники кадровой службы подобных
предприятий располагают как средствами диагностики персона, так и методикой прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. Программа развития организации основывается на краткосрочном и среднесрочном прогнозах потребности в кадрах, как в качественном, так и в количественном отношениях. В ней также обычно представлены задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций — разработка целевых кадровых программ.
Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия
на ситуацию, а кадровая служба способна разработать целевые кадровые
программы, а также осуществлять регулярный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и
внутренней среды, то можно говорить о наличии в данной организации активной кадровой политики.
С точки зрения механизмов, которые используются руководством организации, можно выделить два вида активной кадровой политики — рациональную и авантюристическую.
10
При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет
как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и
располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия
располагает не только средствами диагностики персонала, но и методами
прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный,
среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.
Рациональная кадровая политика предполагает:
1) возможность реализации внутри организации мобильной стратегии
управления персоналом с учетом осуществления нескольких проектов или
направлений деятельности.
2) гибкие формы включения специалистов для решения тех задач, характерных для определенной стадии реализации проекта, которые именно
эти специалисты могут решать максимально эффективно.
Такой подход предполагает постоянную смену состава исполнителей,
которая зависит от перехода организации с одной стадии развития на другую,
и позволяет выстраивать долгосрочные траектории карьеры для сотрудников.
При авантюристической кадровой политике руководство предприятия
не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило,
не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программу развития предприятия включены планы
кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных
для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, хотя и верном представлении о целях работы с персоналом. Проблемы при реализации подобной
кадровой политики могут возникнуть в том случае, если усилится влияние
факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, что приведет к рез11
кому изменению ситуации, например, при существенном изменении рынка,
появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас у
предприятия.
Открытая кадровая политика, характеризуется тем, что организация
прозрачна для потенциальных сотрудников на любом структурном уровне.
Новый сотрудник может начать работать как с самой низовой должности, так
и с должности на уровне высшего руководства. В предельном случае такая
организация готова принять па работу любого специалиста, если он обладает
соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Такой тип кадровой политики характерен для современных телекоммуникационных компаний или автомобильных концернов, которые готовы «покупать» людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Кадровая
политика открытого типа может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции к своей отрасли.
Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация
ориентируется на включение в свой состав нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение вакансий высших должностных позиций происходит только из числа сотрудников организации. Кадровая политика закрытого типа характерна для компаний, ориентированных на создание
определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых
ресурсов.
Формирование стратегии управления персоналом предприятия во многом определяется его кадровой политикой. Вызвано это тем, что стратегия и
кадровая политика - взаимосвязанные между собой понятия. На практике
провести разграничения между ними достаточно сложно.
Объективная потребность в кадровой политике возникает в связи с
тем, что от персонала, как наиболее сложного и перспективного, потенци-
12
ально неисчерпаемого ресурса предприятия, зависит его конкурентоспособность на рынке.
В экономической литературе понятие «кадровая политика» наполнено
различным смысловым содержанием. Ряд специалистов по проблемам управления персоналом определяют ее как ценностные ориентиры, те или иные
сочетания методов, форм, процедур, используемых в управлении людьми,
способы переоценки персонала и т.д., которые опосредуются системой общих положений, принципов, установок и приоритетов, признанных базовыми
и обязательными для исполнения на данном предприятии.
В энциклопедическом словаре по управлению персоналом отмечено,
что кадровая политика - это генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение и развитие кадрового
потенциала, на создание ответственного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом развития организации.
В широком смысле под кадровой политикой организации можно понимать систему принципов, норм и правил, на основе которых основные
направления деятельности по управлению персоналом (отбор, обучение,
продвижение) заранее планируются и согласовываются с общим пониманием
целей и задач организации, а в узком - набор конкретных правил, положений
и
ограничений
во
взаимоотношениях
работника
и
работодателя.
Иными словами, кадровая политика представляет собой свод правил и принципов конкретного предприятия в области работы с персоналом, необходимый и достаточный для достижения стоящих перед ним стратегических целей и реализации его миссии. От того, насколько правильно разработан данный документ, в значительной степени зависит качество принимаемых
управленческих
решений
не
только
по
персоналу
предприятия.
Многие российские предприятия из-за неэффективного управления персоналом, отсутствия продуманной кадровой политики потеряли конкурентоспособность, лишившись высококвалифицированных кадров, вынужденных пе13
рейти на более оплачиваемую работу. В результате возрастающий спрос на
высококвалифицированный труд на большинстве предприятий не может
быть покрыт из числа безработных. Несмотря на повышение заинтересованности работника в улучшении условий работы и поиска хорошо оплачиваемой работы, кадровая политика должна отражать возрастающую роль личности работника и учитывать его мотивацию и необходимость удовлетворения
потребностей. Кадровая политика предприятия дифференцируется на составляющие:
- занятость - обеспечение предприятия высококвалифицированным
персоналом, создание привлекательных условий труда и возможностей для
продвижения работников по службе;
- обучение - формирование соответствующей базы обучения в целях
повышения квалификационного уровня и расширения возможностей профессионального продвижения работников;
- оплата труда - предоставление работнику более высокой заработной
платы, чем в других фирмах, в соответствии со способностями, опытом и отношением к труду;
- благосостояние - обеспечение персоналу более широкого набора
услуг и льгот, чем у других нанимателей;
- трудовые отношения - установление определенных процедур для разрешения трудовых конфликтов.
Каждый из перечисленных составных элементов требует эффективного
механизма его реализации в сферах:
- занятость - анализ рабочих мест, методы найма, способы отбора персонала, продвижение по службе, отпуска, увольнения и т.д.;
- обучение - проверка знаний новых работников, практическое обучение, развитие;
- оплата труда - оценка работ и рабочих мест, льготные схемы, скользящие ставки, учет различий в уровне жизни семейного положения и т.д.;
14
- благосостояние - пенсии, пособия по болезни и нетрудоспособности,
медицинские, транспортные услуги, жилье, питание, спорт и общественная
деятельность, помощь в личных проблемах, страхование и др.;
- трудовые взаимоотношения - меры по установлению лучшего стиля
руководства, отношение с профсоюзами и т.д.
Кадровая политика будет более эффективна, если разрабатывать специальные документы, отражающие кадровую политику организации, например:
правила внутреннего трудового распорядка, положения об оплате труда, аттестации работников и различного рода инструкции.
Кадровая политика организации может находить отражение в коллективных договорах, в уставах предприятия и в других документах, регулирующих трудовые отношения работников.
Многие общие направления кадровой политики нашли свое отношение
в Трудовом и Гражданском кодексах РФ.
Зарубежные компании для ознакомления работников с кадровой политикой разрабатывают специальные документы. Таких документов может
быть несколько, и предназначены они могут быть как для всех работников
компании, так и для менеджеровпо персоналу и линейных менеджеров, ответственных за реализацию кадровой политики. Важное место уделяется
ценностям, которых должен придерживается персонал организации - взглядам относительно целей организации и приемлемых средств их достижения,
в том числе с этической точки зрения.
Кадровая политика формируется для того, чтобы менеджеры руководствовались ею, рассматривая возможные последствия своих решений до того,
как эти решения будут приняты, и осуществляли контроль в ходе их реализации. Кадровая политика также вырабатывается для решений возникших или
потенциальных проблем:
согласование действий по реализации планов предприятия;
формирование имиджа фирмы;
обеспечение контроля над работой менеджеров;
реализация этических нормативов и др.
15
В каждой организации стратегия управления и политика в области персонала охватывают определенные области, имеют определенный контекст и
направлены на достижение целей, связанных с отношениями организации с
внешней средой, и целей, реализация которых направлена на улучшение отношений со своими сотрудниками.
Нами предлагается формирование кадровой политики предприятия
осуществлять не только с учетом вышеперечисленных целей, но и миссии,
философии и политики предприятия, факторов внешней среды и внутризаводских факторов.
1.2 Нормативно правовая база при формировании кадровой
политики предприятия
Свою работу органы системы кадрового обеспечения организации
строят в соответствии с нормативно-методическими и правовыми документами, которые регулируют и создают условия для эффективного ее функционирования.
Нормативно-методическое обеспечение – это совокупность документов
организационного,
организационно-методического,
организационно-
распорядительного и экономического характера, а также нормативносправочные материалы, устанавливающие нормы, правила, требования, характеристики, методы и другие данные, используемые при решении задач
кадрового обеспечения организации и утвержденные в установленном порядке компетентным органом или руководством учреждения.
Нормативно-методическое обеспечение создает условия для эффективного процесса подготовки, принятия и реализации решений по вопросам кадрового обеспечения организации. Оно состоит в организации разработки и
применения методических документов, а также ведении нормативного хозяйства в системе кадрового обеспечения.
Группировка нормативно-методических материалов, характеристика их
содержания, примеры документов представлены в таблице 1.2.1.
16
Таблица 1.1.Нормативно-методические документы системы кадровогообеспечения организации
Группы нормативСодержание документов.
но-методических
документов.
1
2
НормативноВключают нормы и нормаметодические до- тивы, необходимые при рекументы.
шении задач организации и
планирования труда в системе кадрового обеспечения
организации.
Документы органи- Регламентируют
задачи,
зационного, орга- функции, права, обязанности
низационноподразделений и отдельных
распорядительного работников системы кадрои организационно- вого обеспечения; содержат
методического ха- методы и правила выполнерактера.
ния работ.
Примеры нормативов и
документов.
3
Нормы, установленные вышестоящими органами или в централизованном порядке (например,
нормы налогообложения).
Законодательные акты по вопросам труда и кадров (Гражданский кодекс РФ, Кодекс законов о
труде, Закон «О занятости населения РФ);
Указы Президента РФ, постановления и распоряжения Правительства РФ (например, Постановление Правительства РФ «Об
утверждении типового положения
об общеобразовательном учреждении» № 1008 от 15.03.00 г., Приказ
Министерства образования «Об
утверждении
тарифноквалификационных характеристик
по должностям работников учреждений образования, объемных
показателей по отнесению учреждений образования к группам по
оплате труда» № 622 от 14.12.95 г.
и т.п.);
Приказы, положения, правила и
другие документы, издаваемые руководителем организации или соответствующими подразделениями
(Правила внутреннего распорядка,
Коллективный договор, Положение
о подразделении, Должностная инструкция, Штатное расписание и
т.п.)
Ответственность за обеспечение нормативно-методическими документами несут соответствующие подразделения организации (например, юридический отдел).
17
На основе типовых документов с учетом особенностей организации работники службы управления персоналом разрабатывают документы для
внутреннего использования.
Правовое обеспечение состоит в использовании средств и форм юридического воздействия на органы и объекты системы кадрового обеспечения
с целью достижения эффективной деятельности организации [34, С.123].
Основные задачи правового обеспечения:
· правовое регулирование трудовых отношений, складывающихся между работодателями и работополучателями;
· защита прав и законных интересов работников, вытекающих из трудовых отношений.
Правовое обеспечение включает:
· соблюдение, исполнение и применение норм действующего законодательства;
· разработку и утверждение локальных нормативных и ненормативных
актов организационного, организационно-распорядительного, экономического характера;
· подготовку предложений об изменении действующих или отмене
устаревших и фактически утративших силу нормативных актов, изданных в
организации по трудовым и кадровым вопросам.
Группы документов правового обеспечения:
· акты централизованного регулирования – Кодекс законов о труде РФ,
постановления Правительства РФ, акты Министерств и ведомств;
· акты регионального регулирования – приказы, постановления, положения и т.п. органов власти регионального и местного самоуправления;
· акты локального регулирования – приказы, положения, распоряжения
и т.п. руководителя организации по вопросам управления персоналом.
Виды правовых актов:
· нормативные акты – соглашения, генеральные, отраслевые (тарифные), специальные (региональные), коллективные и другие договоры и другие правовые акты, применяемые непосредственно в организация;
18
· ненормативные акты – это распоряжения и указания, которые могут
издавать руководители служб кадрового обеспечения.
Итак, формирование нормативно-правовой базы в системе кадрового
обеспечения в организациях осуществляется, в первую очередь, на основе:
1. Конституции РФ;
2. Кодекса закона о труде;
3. Федерального Закона «Об основах государственной службы РФ» от
05.07.95 г.;
4. Федерального Закона «Об общих принципах организации местного
самоуправления РФ» от 12.08.95 г.;
5. Указа Президента РФ «О первоочередных мерах по улучшению работы с кадрами в системе государственной службы и реализации Закона «Об
основах государственной службы РФ» от 17.09.95 г.
Ключевыми вопросами, которые регулируют вышеуказанные законы,
являются: методы отбора и назначения работников, критерии их продвижения по службе, принципы организации их труда и рабочего времени, система
увольнения и т.п.
Вывод. Любая организация строит кадровую политику в соответствии с
нормативно-методическими и правовыми документами, которые регулируют
и создают условия для эффективного ее функционирования. Нормативнометодическое обеспечение – это совокупность документов организационного, организационно-методического, организационно-распорядительного и
экономического характера, а также нормативно-справочные материалы,
устанавливающие нормы, правила, требования, характеристики, методы и
другие данные, используемые при решении задач кадрового обеспечения организации и утвержденные в установленном порядке компетентным органом
или руководством учреждения. Правовое обеспечение состоит в использовании средств и форм юридического воздействия на органы и объекты системы
кадрового обеспечения с целью достижения эффективной деятельности организации. Основные задачи правового обеспечения: правовое регулирование
трудовых отношений, складывающихся между работодателями и работопо19
лучателями; защита прав и законных интересов работников, вытекающих из
трудовых отношений.
Существуют основные нормативно-правовые документы, регулирующие кадровую политику на предприятии, такие как Конституции РФ, Кодекс
закона о труде, Федеральный Закон «Об основах государственной службы
РФ» от 05.07.95 г., Федеральный Закон «Об общих принципах организации
местного самоуправления РФ» от 12.08.95 г., Указа Президента РФ ««О первоочередных мерах по улучшению работы с кадрами в системе государственной службы и реализации Закона «Об основах государственной службы
РФ»» от 17.09.95 г.
20
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ МО Г. МАХАЧКАЛА
2.1 Кадровый потенциал государственной службы: современное
состояние и тенденции развития
Кадровая политика в муниципальном образовании г. Махачкала является одним из основных средств повышения эффективности системы органов
местного самоуправления. Она реализуется путем формирования и эффективного использования кадрового состава, обладающего необходимыми качествами и способного ответить требованиям современному уровню развития этих органов власти. В своей деятельности при реализации кадровой политики администрация Кировского муниципального района руководствуется
Федеральным законом Российской Федерации от 2 марта 2007 г. №25-ФЗ «О
муниципальной службе в Российской Федерации».
Приоритетными направлениями кадровой политики в системе органов
местного самоуправления города Махачкала являются:
- формирование эффективной и оптимальной структуры органов местного самоуправления адекватной поставленным задачам и функциям;
- повышение эффективности деятельности органов муниципальной
власти и управления за счет роста профессионализма муниципальных служащих;
- повышения престижа муниципальной службы и авторитета муниципальных служащих;
- совершенствование системы профессионального развития кадров органов местного самоуправления;
- создание эффективных механизмов востребованности кадров в муниципальных органах власти и управления.
Основные принципы работы с кадрами в этой сфере:
- подбор и расстановка работников по профессиональным, деловым и
нравственным качествам с учетом гражданской позиции человека;
- открытость доступа граждан к муниципальной службе в соответствии
с их способностями, интересами и профессиональной подготовкой;
21
- равенство оплаты труда за одинаковый объем и уровень ответственности, независимо от ведомственной принадлежности;
- решение кадровых вопросов на основе демократических процедур с
сохранением при этом необходимой конфиденциальности;
- обновляемость кадров в сочетании с их преемственностью, достижение позитивной стабилизации персонала на основе внутри- и межведомственной ротации, а также за счет постоянного притока молодых специалистов;
- подконтрольность муниципальных служащих обществу и народу,
персональная ответственность первого руководителя за качество и эффективность работы с персоналом;
- недопустимость необоснованного изменения кадрового состава органа муниципальной власти и управления при смене политического лидера
(выборного должностного лица);
- гарантированность продвижения по муниципальной службе;
- материально-финансовые гарантии, обеспечивающие достойный уровень жизни муниципального служащего и его семьи на весь период службы в
муниципальных органах власти и после выхода на пенсию;
- формирование аппарата с учетом внепартийности и светского характера муниципальной службы в соответствии с действующими законодательными и нормативно-правовыми актами Российской Федерации и Краснодарского края.
Практические задачи кадровой работы в самих органах муниципальной
власти заключаются в:
- разработке и внедрении системы отбора в аппарат органов местного
самоуправления наиболее квалифицированных, опытных специалистов государственного или муниципального уровня на основе объективной и комплексной оценки их профессиональных и личностных качеств, альтернативности отбора и равенства шансов на получение муниципальной должности
независимо от национальной или религиозной принадлежности, пола, поли-
22
тических взглядов, занимаемого поста, социального и материального положения семьи;
- обновлении и ротации кадрового состава органов местного самоуправления путем выборов и конкурсов, рекомендаций представительных
органов и политических партий и движений;
- формировании кадрового резерва в органах местного самоуправления
района за счет внутренних и внешних источников пополнения аппаратов как
из числа государственных и муниципальных служащих, так и из числа менеджеров и специалистов предпринимательских, финансово-банковских и иных
структур.
В соответствии с требованиями действующего законодательства в администрации муниципального района принят ряд муниципальных правовых
актов в области муниципальной службы, направленный на реализацию антикоррупционных механизмов.
Утвержден Перечень должностей муниципальной службы при назначении на которые граждане и при замещении которых муниципальные служащие администрации она обязаны представлять сведения о своих доходах,
об имуществе и обязательствах имущественного характера, а также сведения
о доходах, об имуществе и обязательствах имущественного характера своих
супруги (супруга) и несовершеннолетних детей.
Обеспечением работы местной администрации по организации муниципальной службы, подбору, оценке, расстановке, повышению квалификации
и регулированию вопросов оплаты труда муниципальных служащих и руководителей муниципальных предприятий и учреждений города занимается отдел кадров.
Именно для этого в структуре отдела предусмотрено наличие должностей начальника отдела кадров, главного специалист и двух ведущих специалистов. Следует говорить о том, что именно на начальника отдела кадров
ложится основная работа по формированию приоритетов кадровой политики,
определению ее целей и задач.
23
Безусловно, координация данной деятельности осуществляется главой
МО, но особенностью является то обстоятельство, что практика выборов главы показывает, что практически всегда после них происходит изменение отдельных приоритетов кадровой политики, а зачастую происходит достаточно
ощутимая смена части корпуса муниципальных служащих. Это, на наш
взгляд, негативно отражается на работе любого подразделения администрации и мешает стабильной, приносящей плоды, работе. Следует определить
наиболее важные задачи отдела кадров. Отдел в соответствии с возложенными на него задачами:
· Вносит проекты правовых актов органов местного самоуправления,
регулирующих порядок прохождения муниципальной службы.
· Осуществляет подготовку проектов муниципальных правовых актов,
связанных с прохождением муниципальной службы, оформлением трудовых
отношений граждан, замещающих должности, не являющиеся должностями
муниципальной службы муниципального образования город-курорт Анапа, а
также принятых на общественные работы в администрации сельских округов
муниципального образования город-курорт Анапа.
· Проводит анализ структуры администрации муниципального образования г. Махачкала, вносит предложения по ее совершенствованию.
· Организует работу по формированию кадрового резерва для замещения вакантных должностей муниципальной службы.
· Организует работу по повышению образовательного уровня муниципальных служащих.
· Организует проведение аттестации муниципальных служащих.
· Организует проведение конкурсов на замещение вакантных должностей муниципальной службы в администрации муниципального образованияг.Махачкала.
· Осуществляет обработку персональных данных муниципальных служащих (получение, хранение, комбинирование, передачу и иное использование) в соответствии с законодательством Российской Федерации.
24
· Организует проверку достоверности представленных гражданином
персональных данных и иных сведений при поступлении на муниципальную
службу.
· Организует проверку сведений о доходах, имуществе и обязательствах имущественного характера муниципальных служащих, а также о соблюдении связанных с муниципальной службой ограничений, установленных статьей 13 Федерального закона «О муниципальной службе в Российской Федерации», Федеральным законом «О противодействии коррупции» и
другими федеральными законами.
Задачи, описанные выше, безусловно, важны и вполне обоснованы.
Именно они определяют повседневную работу отдела кадров и муниципальной службы, применяемые технологии кадровой работы. На наш взгляд, было бы правильным говорить о схожести номинально закрепленных функций
среди отделов кадров подавляющего числа муниципальных образований Российской Федерации. Но при этом, мало говорится и обсуждается специфика
повседневной работы кадровиков. Более того, о ней ни слова не говорится ни
в одной должностной инструкции, ни в одном положении.
Социотехнологический комплекс, применяемый в работе с муниципальной службой администрации города, не закрепляется в каком-то одном
документе, у кадровиков нет представления об очевидной технологичности
выше описываемого процесса. На наш взгляд, необходима конкретизация повседневного процесса и закрепленная в нормативно-правовых актах трактовки применяемых технологий кадровой работы.
Технологии кадровой работы весьма хаотично расположены в различных документах, инструкциях и положениях.
В администрации города используются пассивные методы отбора персонала - размещение объявлений в СМИ. Сама процедура отбора персонала
включает проведение конкурса. Проведение конкурса на замещение вакантной должности в администрации города обеспечивает реализацию конституционного права граждан на прохождение муниципальной службы. Для отбора специалиста проводится собеседование с претендентами на объявленную
25
вакансию. Однако, оценка претендента посредством собеседования имеет ряд
проблем. Основа этих проблем имеет эмоциональный и психологический характер. Так, например, существует тенденция принятия решения о кандидате
на основе первого впечатления, без учета, сказанного в остальной части собеседования. Другая проблема заключается в тенденции оценивать кандидата
в сравнении с лицом, с которым проводилось собеседование непосредственно перед этим. Если предыдущий собеседник выглядел особенно плохо, то
последующий кандидат будет выглядеть хорошо или даже очень хорошо.
Есть у проводящих интервью и такая тенденция, как оценка более благоприятно тех кандидатов, внешний вид, социальное положение и манеры которых
в большей мере напоминают их собственные. Поэтому целесообразней ввести дополнительные методы оценки при отборе кандидата. К таким методам
относятся: анкетирование, центры оценки, испытания и т. п. Необходимо
разработать дополнительную программу оценки при отборе персонала, определить для каких должностей достаточно собеседования, а для каких установить дополнительные методы оценки. Если ввести поэтапное проведение
конкурса, то на заседание конкурсной комиссии, претенденты выходят уже с
суммарным баллом, полученным от прохождения предыдущих этапов (сбор
«анкетных», биографических данных о кандидатах; профессиональное собеседование с кандидатами, включающее элементы деловых игр, домашних заданий, профессиональных проб; психологическое тестирование, анализ представленных кандидатами работ по темам, связанным с предстоящей деятельностью), то членам конкурсной комиссии будет представлена полная картина
о претендентах и принятое решение будет гораздо объективнее.
В администрации города также отсутствует ротация кадров, что является очень важным аспектом подготовки высококвалифицированного специалиста в перспективе, прошедшего все этапы и уровни работы в разных областях и структурах.
Также важно отметить, что в администрации города отсутствуют процедуры введения в должность и адаптации муниципального служащего к новому рабочему месту (не проводятся вводные лекции с определением целей
26
работы, приоритетных направлений в работе и основных задач и т.д.), чаще
всего данную функцию выполняет руководитель структурного подразделения, куда принимается новый работник. Введение в должность - процесс
управления адаптацией сотрудника. Основная задача управления адаптацией
персонала состоит в устранении причин и снижении негативных моментов,
неизбежно возникающих при приспособлении работника к условиям новой
внешней и внутренней среды. Процедуры адаптации призваны облегчить
вхождение новых сотрудников в жизнь организации. Суть адаптации - во
взаимном приспособлении человека и окружающей среды, как предметновещественной, так и социальной.
В администрации города также не работает такая функция, как управление деловой карьерой, ввиду отсутствия такой функции в положении об
отделе муниципальной службы и кадров. Управление карьерой затрагивает
такие важные проблемы, как удовлетворенность персонала работой в администрации и связанную с этим производительность труда; преемственность
профессионального опыта и культуры администрации; обеспечение бесперебойного и рационального замещения ключевых должностей; адаптивность и
маневренность в условиях быстрых изменений в содержании и разделении
труда, в условиях кризисов.
Вся важность существования программ введения в должность, управления карьерой не осознается руководством администрации города, тем более, что такие процедуры значительно снижают риск увольнения работников
вследствие неудовлетворенности работой, либо неадаптированностью в первые месяцы работы.
Такие функции, как мотивация, стимулирование, оценка в администрации города выполняются частично, но без разработок научно-обоснованных
методик, интуитивно, на основе практического опыта.
Например, мотивация и стимулирование труда муниципальных служащих не имеет определенной программы, которая содержала бы нормы положительной и отрицательной мотивации для отдельных работников. В администрации города преобладает материальное стимулирование, моральное
27
стимулирование труда руководством администрации не развивается и носит
«шаблонный» характер, например, награждение работников почетными грамотами и благодарственными письмами только к какому-либо празднику и
только потому, что «нужно наградить». Например, хорошей мотивацией может стать отметка работника на стене почета или в местной газете, либо
внутренней газете администрации. Нет индивидуального подхода стимулирования к каждому работнику, не учитываются моральные потребности работника. Для реализации данных направлений также необходима соответствующая структура управления персоналом.
Хотя в администрации города разработано Положение о кадровом резерве, но эффективная работа с ним невозможна из-за отсутствия физической
возможности, а также документального закрепления организации подготовки
кадров, состоящих в кадровом резерве, но работающим на разных предприятиях, то есть подготовить данных работников к прохождению муниципальной службы не представляется возможным.
В администрации города отсутствует система муниципального заказа
на подготовку квалифицированных кадров, сдерживающим фактором являются дотации на программы целевой подготовки муниципальных служащих.
Но, даже по этой программе существуют значительные проблемы, нет плана
подготовки (переподготовки) конкретных работников, набор носит стихийный характер. Для набора квалифицированного персонала на первые ступени
муниципальной службы необходимо налаживать связи с близлежащими ВУЗами.
Информированность управления персоналом очень слабая, иногда проводятся лекции для муниципальных служащих о правилах этикета, либо других проблемах, но это лишь однократные и редкие попытки доведения информации до сотрудников. Нет достаточной открытости в работе управления
персоналом, нет активного взаимодействия с работниками. Для эффективности работы в этом направлении, нужно наладить систематичность, разработать информационные листовки, памятки для работников, выпускать внутреннюю газету, организовать стенд.
28
В целом можно сделать вывод, что проблемы управления персоналом
не представляют актуального интереса в администрации, а также цели муниципальной службы в системе управления администрации города уходят на
второй план.
Таким образом, отсутствие системности в управлении персоналом в
первую очередь зависит от структуры. Мы видим, что конкретной структуры
по управлению персоналом в администрации города нет, основным структурным подразделением по управлению персоналом до сих пор является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению работников, а также по организации их обучения, повышения квалификации и переподготовки.
Однако, отдел кадров не является ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой работы. Он структурно разобщен с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны
труда и техники безопасности, юридическими отделами и другими подразделениями, которые выполняют функции управления персоналом. Отдел муниципальной службы и кадров, пока имеет низкий организационный статус, является слабым в профессиональном отношении. В силу этого он не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормативных условий его работы.
Основу концепции управления персоналом организации в настоящее
время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с
задачами, стоящими перед организацией. В администрации города пока такая
концепция не работает, руководители администрации еще не осознают важность данной концепции, но первые шаги в сторону ее реализации уже намечены.
Исходя из анализа кадровой политики администрации МО г. Махачкала можно сделать вывод, что кадровая политика администрации города в
большей части выполняет современные требования, но нужны значительные
корректировки в организационной структуре и более внимательное отноше29
ние руководства администрации к управлению персоналом, как основному
организационному и координирующему центру эффективности муниципальной службы
В промышленно развитых странах профессионально подготовленная
личность, ее кадровый потенциал рассматриваются как национальная ценность. Особая значимость такой личности в условиях современной России
проявляется в сфере государственной службы. В этой связи особую актуальность приобретает углубленное и всестороннее научное осмысление вопросов разработки и реализации государственной кадровой политики в системе
государственной службы Российской Федерации. Приоритетным направлением является изучение востребованности кадрового потенциала государственной службы как ведущего принципа реализации государственной кадровой политики.
Это обусловлено, в первую очередь, тем, что формирование механизмов обеспечения реализации востребованности кадрового потенциала государственной гражданской службы выступает фактором оптимизации государственной гражданской службы и ее кадрового обеспечения. Понятие
«кадровый потенциал» отражает ресурсный аспект социально- экономического развития. Кадровый потенциал можно определить как совокупность
способностей всех людей, которые заняты в данной организации и решают
определенные задачи.
Кадровый потенциал заложен в тех функциях, которые он исполняет
как профессионал и в силу своих способностей, знаний опыта может обеспечить эффективное функционирование производства. Поэтому анализ кадрового потенциала следует проводить, учитывая экономические предпосылки, в
тесной взаимосвязи с научно-техническим, трудовым, производственным потенциалом, которые оказывают непосредственное влияние на количественные и качественные параметры кадрового потенциала, закономерности его
развития и эффективного использования. Важным условием успешного решения стоящих перед обществом задач и укрепления российской государственности выступает совершенствование системы управления, государ30
ственной службы. Именно органы власти и управления, персонал государственной службы могут непосредственным образом воздействовать на развитие происходящих в стране реформ, обеспечивать реализацию решений,
направленных на модернизацию жизни российского общества. От качества
человеческого ресурса и других объективных факторов зависит не только состояние управленческой системы государства, но и результативность функционирования госаппарата страны.
Это в конечном итоге определяет эффективность функционирования
всех секторов экономики и социальной сферы, поскольку современная экономика в развитых странах не является чисто рыночной, а имеет, наряду с
рыночной психологией и идеологией, административно-исполнительные регулятивы. Без постоянного обновления кадровой политики, освобождения
кадровой работы от искажений трудно рассчитывать на успех реформирования общества и экономики. Оздоровление кадрового корпуса государственного и муниципального управления возможно только при активном участии
широкой общественности, а не только отдельных органов (правоохранительных) и высших должностных лиц на федеральном, региональном или местном уровнях.
Современным гражданским обществом к государственной службе
предъявляются значительно возросшие требования. Однако, оценка профессиональной служебной деятельности государственных служащих еще слабо
увязана с тем, насколько качественно оказываются в государственном органе
государственные услуги гражданам и организациям. В субъектах Российской
Федерации формируются новые системы территориального управления, которые в наибольшей мере должны быть ориентированы на реальный и устойчивый рост уровня жизни населения. Механизмы в работе с кадрами должны
по максимуму содействовать формированию управленческих кадров нового
типа – без этого они не могут быть признаны политически и социально достаточными. Развитие персонала начинает играть все более важную роль в
достижении государственной службой своих стратегических целей, по мере
31
того как изменяются деятельность и структура организации, требуются постоянные изменения в моделях поведения персонала.
В интересах, как организации, так и персонала должны предприниматься последовательные усилия, противодействующие «моральному и физическому износу» рабочей силы - ее устареванию. Обеспечение постоянного
соответствия уровня профессиональной компетенции персонала государственной и муниципальной службы требованиям развития экономики и социальной сферы для наиболее эффективного достижения принимаемых целей возможно при активном внимании к таким факторам как: - ясное целеполагание и четкое программирование всех сторон деятельности на всех уровнях управления; - постоянное накопление профессиональной компетентности
- регулярная обратная связь, оценка деятельности; - формирование эффективной системы мотивации для работников государственной службы и МСУ;
- поощрение обновления знаний. Использование вышеуказанных факторов
возможно через реализацию соответствующего альтернативного подхода к
развитию персонала.
Первый подход - это внешний найм, или количественное развитие персонала. В условиях значительной безработицы, когда есть возможность выбирать из большого числа претендентов, новые формы найма рабочей силы
все заметнее вытесняют традиционную систему. В основе более гибких и выгодных форм лежит признание возрастающей значимости внешней мобильности сотрудников, по сравнению с внутренней. Следствием смещения акцента в кадровой работе на внешние источники найма является, во-первых,
ослабление роли такого принципа найма как устойчивость отношений занятости; во-вторых, возрастание значения отношений с группами работодателей, которые в большей мере выходят за рамки традиционного нормативного
регулирования.
Второй подход - развитие карьеры. Это очевидный способ использования возрастающих способностей персонала. Сотрудники проходят ряд все
более ответственных постов, развивая свои способности и, в итоге, оказываются на самом высоком для себя посту. Удовлетворяя, таким образом, стрем32
ление к статусу организации, власти, деньгам, с одной стороны, и потребность организации в способных работниках в управленческих звеньях - с
другой. Третий подход - это обучение и повышение квалификации. В основе
принятия решения организации о необходимости затрачивать средства на
обучения лежит, во-первых осознание того факта, что обучение может оказать значительный эффект на процесс оказания государственных услуг; вовторых, вера в ускоренные темпы изменения условий этой деятельности,
включая технологические.
Поскольку плановое карьерное развитие ограничено в организациях
государственной службы, шансы для повышения по службе невелики и отдалены, и потому важно искать другие направления использования возрастающих способностей персонала. Развитие новых экономических отношений,
наметившаяся тенденция перехода от линейных и линейно-функциональных
структур управления к дивизиональным, нацеленность на получение готового решения проблемы расширяет возможности развития персонала через
совместную деятельность, через создание команд. Командная организация
труда - это синтез преимуществ малого бизнеса с программно-целевым
управлением в рамках государственной службы. Это - четвертый подход,
подход развития совместной деятельности. Пятый подход - саморазвитие,
или непрерывное развитие способностей сотрудника. Оно основано на анализе его нужд в контексте самооценки на фоне структуры основных способностей. Таким образом, процессы кадровой работы в системе государственного
управления должны строиться на основе комплексности, целостности и системности управляющего воздействия.
Выработка прогрессивной, перспективной системы, своего рода модели
системной организации кадровой работы и управления ею, является задачей
первостепенной важности. Требуется создать механизм управления формированием кадрового потенциала системы социального управления на долговременной основе. Формирование и развитие кадрового потенциала государственной службы - процесс систематический. Каждая программа развития
человеческих ресурсов государственной и муниципальной службы должна
33
быть ориентирована на измеримое улучшение конкретных показателей деятельности органов управления государственного и муниципального уровня.
2.2
Рекомендации по совершенствованию кадровой политики
г. Махачкала
Рекомендации по совершенствованию кадровой политики в администрации Западного внутригородского округа МО г. Махачкала
С целью решения существующих проблем кадровой политики в администрации Западного внутригородского округа МО г. Махачкала предусмотрен комплекс мероприятий, направленных на:
а) совершенствование системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров в соответствии с потребностями рынка труда;
б) использование интеллектуального потенциала в интересах инновационного развития района.
в) совершенствование нормативно-правовой базы развития муниципальной службы, кадров экономической и социальной сфер района;
г) формирование единых подходов к эффективному управлению кадровыми процессами;
д) развитие современных организационно-управленческих технологий
и методов кадровой работы;
е) создание и развитие системы оценки профессиональных компетенций кадров района;
ж) формирование единой системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации руководителей высшего и среднего звена, ориентированной на инновационное развитие района;
з) повышение качества муниципального управления;
и) развитие информационно-технологической инфраструктуры управления кадровым потенциалом с целью организации эффективного взаимодействия субъектов кадровых процессов.
Реализация намеченных мероприятий позволит сформировать целостную и эффективную систему обеспечения кадрами муниципальной службы,
34
экономики и социальной сферы района в соответствии с приоритетами социально-экономического развития района.
Главное образом, предлагаю разработать проект по оценке степени достижения поставленных целей и задач, который будет работать на основе целевых показателей реализации.
Кадровая политика должна иметь принципы службы, всем которым
должен соответствовать любой работник администрации МО г. Махачкала:
1. Полное соответствие профессионального образования исполняемым
функциям;
2. Формирование системы оплаты труда в зависимости от результатов
деятельности каждого муниципального служащего.
3. Создание системы непрерывного обучения посредством профессиональной переподготовки, повышения квалификации и стажировки муниципальных служащих;
4. Повышение доверия к органам местного самоуправления посредством обеспечения положительной динамики удовлетворенности населения
качеством оказываемых муниципальных услуг.
5. Формирование резерва управленческих кадров по средствам вовлечения студентов вузов на практики и стажировки в администрации с дальнейшим трудоустройством;
8. Создание предпосылок для снижения негативных явлений в системе
муниципального управления и муниципальных учреждений посредством повышения уровня профессиональной компетентности кадрового состава.
9. Обеспечение потребностей муниципальных учреждений в кадрах и
как следствие повышение качества муниципальных услуг, предоставляемых
учреждениями.
10. Обеспечение сбалансированности трудовых ресурсов.
Таким образом, в случае применения данных принципов в кадровую
политику администрации Западного внутригородского округа МО г. Краснодар необратимым будет повышение эффективности работы муниципальной
службы.
35
ГЛАВА 3. ЗАРУБЕЖНЫЙ ОПЫТ ГОСУДАРСТВЕННОЙ
КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ
3.1 Зарубежный опыт управления персоналом и применение его в
отечественной практике
При рассмотрении данного вопроса, в первую очередь, следует обратить
внимание на опыт Японии. Реформы административно-государственного управления, проводимые в Японии, направлены на поиск новых форм и баланса в отношениях между государственными и общественными структурами.
Характерные черты японского госаппарата – широкие властные полномочия, сильная кадровая политика, высокая организационная эффективность,
внутренняя устойчивость, компетентность и т.п. Основной закон в области регулирования государственной службы, а в частности системы кадрового обеспечения учреждений – Закон о госслужащих, 1947 г.
Сильная система кадрового обеспечения государственных и муниципальных учреждений, также, является характерной особенностью японской системы
управления. Руководящим органом в данной сфере выступает Кадровое
агентство, созданное в 40-х гг. ХХ века.
Первоочередное внимание агентство уделяет вопросам найма на службу,
при этом принята экзаменационная система поступления.
Высокая организационная эффективность государственной службы основывается на высоком уровне системы кадрового обеспечения учреждений. В целом же, аппарат управления Японии выполняет одну из важнейших задач – сохранение стабильности государства в период перемен.
Японский опыт управления (не подвергнутый предварительной адаптации
на Западе) мог бы быть воспринят в России, как евроазиатской стране, с большей эффективностью, по той причине, что он более близок к российскому хозяйственному менталитету, чем западному. С нашей точки зрения, нам следовало бы сейчас обратить более пристальное внимание на методы управления,
применяемые на современных японских предприятиях, чтобы наиболее рацио36
нальные из них заимствовать напрямую из Японии, а не потом, по прошествии
времени, внедрять их на основе опыта деятельности западных компаний.
Естественно, для наиболее эффективного управления российскими предприятиями представляется целесообразным использовать лучшие достижения
как западного, так и японского менеджмента на основе их оптимального сочетания. Это связано с тем, что: Россия находится на стыке цивилизаций, поэтому
она может воспринять наиболее рациональные черты и западной и восточной
культур управления.
В общественном сознании населения Японии и России в настоящее время
осуществляется переход от коллективных ценностей к индивидуальным.
Японский стиль управления активно изучается, адаптируется и заимствуется, находя применение в деятельности многих компаний за пределами Японии, особенно в промышленно развитых странах, таких как США и страны Западной Европы.
В большинстве работ, посвященных анализу причин так называемого
японского «экономического чуда», исследователи называют следующие: значительная роль государства в послевоенном развитии Японии; эффективное использование американской экономической помощи; высококачественная рабочая сила; приобретение и эффективное использование зарубежных технологий.
Однако наиболее распространенной точкой зрения на истоки японского экономического феномена считается высокоэффективное японское управление. В
японских компаниях исходят из
того, что именно условия, а не управляющие должны заставлять работника эффективно трудиться. Поэтому японские руководители создают на своих
предприятиях такие условия, при которых у сотрудников появляются мотивации к результативной работе.
Несмотря на это, очень мало работ посвящено изучению возможности заимствования наиболее рациональных элементов японского стиля управления за
границами страны, в том числе российской экономикой. Это можно объяснить
следующими причинами, которые приводят многие исследователи японского
менеджмента:
37
1. Происхождение японской системы управления связано исключительно
с культурно-историческими особенностями развития Японии, и поэтому невозможен перенос японских методов управления в культуры других стран.
2. Составляющие японской системы управления взаимосвязаны и, следовательно, использование отдельных ее элементов нерационально.
3. В настоящее время японская модель управления уже неэффективна и в
скором будущем, в связи с меняющимися экономическими и психологическими
условиями, она сменится на западную.
Все вышеперечисленные аргументы представляются нам спорными, и мы
считаем необходимым их опровергнуть.
Проанализируем каждый из этих аргументов.
1. Культурно-исторические особенности происхождения японского стиля
управления.
Долгие годы Япония была в полной изоляции от остального мира и развивала особое общество и культуру, которым не было равных по уровню коллективного взаимодействия. Анализируя японскую хозяйственную философию,
нельзя не увидеть параллелей между этическими взглядами японцев (например,
идеями конфуцианства) и современными чертами японской трудовой этики.
Так, Конфуций выступал за бережное сохранение старины и ее традиций. Зло,
по его мнению, состояло в уклонении от прежних законов. И, как показывает
практика, японцы глубоко уважают свои традиции. Конфуций также утверждал:
«Ошибки, которые не исправляются, вот настоящие ошибки». На японских
предприятиях молодым специалистам позволяется экспериментировать и делать
ошибки, так как считается, что только в этом случае можно накопить бесценный
опыт для последующей работы в компании. И, как показывает практика, японцы
делают все возможное, чтобы не допустить повторения своих ошибок в будущем. Причем они любят учиться как на своем, так и на чужом опыте.
Однако японский профессор К. Сибагаки подчеркивает, что объяснять
эффективность японских методов управления персоналом лишь культурными
особенностями развития Японии явно недостаточно. Не отрицая важности этих
особенностей, он указывает и на чисто экономическую логичность управленческих методов, что придает им универсальный характер [44, С.23].
38
Из-за дефицита квалифицированных кадров многие рабочие, получив образование, хотели перейти в другие компании, где заработная плата была выше.
Для того чтобы удержать квалифицированных рабочих, обученных компанией,
были приняты система пожизненного найма и система оплаты труда в соответствии со стажем работы. Также в пользу введения системы пожизненного найма
говорил тот факт, что нельзя ожидать накопления уникальных производственных разработок «ноу-хау», если имеет место текучесть рабочей силы. Эти бесценные разработки будут постоянно уплывать из компании. Поэтому руководители японских фирм стремились обеспечить стабильность рабочей силы для
накопления опыта в компании.
Следует также отметить, что традиционная японская система управления,
включающая в себя такие методы управления, как пожизненный наем, система
старшинства, групповое принятие решений, сложилась только в 50-е годы и
применяется в основном лишь на крупных предприятиях.
Принимая во внимания вышеперечисленные аргументы, мы склоняемся к
точке зрения, что японский стиль управления скорее является следствием прагматичного
и
рационального
подхода
к
управлению,
чем
культурно-
исторического прошлого Японии, и, следовательно, японская система управления может использоваться и в других странах.
2. Взаимосвязанность элементов японской системы управления и неэффективность использования отдельных ее элементов.
Часто утверждается, что японская система управления эффективна именно благодаря синергическому действию ее составляющих: системы пожизненного найма, системы кадровой ротации, системы репутаций, системы подготовки на рабочем месте, системы оплаты труда.
Однако, на наш взгляд, указанные японские системы нам проще воспринять, чем, например, американцам, в связи со схожестью культур трудовых отношений в России и Японии.
39
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В условиях рыночной экономики один из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия — обеспечение высокого
качества кадрового потенциала. При этом необходимо иметь в виду, что работа с персоналом не начинается с вакансии и не заканчивается приемом на
работу. Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы
кратчайшим путем приходить к желаемому результату в отношении любого
вопроса или проблемы в кадровой сфере.
Известно, что в становлении системы стратегического менеджмента
можно выделить четыре основные фазы:
1) хаотическое реагирование на постоянные изменения во внешней
среде;
2) стратегическое планирование в узком смысле — предвидение новых
осложнений во внешних условиях деятельности организации и разработка
заранее стратегий ответных действий (исходное предположение: новая стратегия должна основываться на использовании имеющихся сильных и нивелировании слабых сторон организации);
3) управление стратегическими возможностями — выявление внутреннего потенциала организации для адаптации в быстро меняющейся среде
(прогнозируются не только будущие проблемы к пути их решения, но и уровень профессиональной компетентности, необходимый персоналу организации для успеха в будущем):
4) управление стратегическими задачами в реальном масштабе времени
— разработка и реализация постоянно корректирующейся программы.
В зависимости от фазы менеджмента, практикуемого в организации, а
также уровня планирования можно выделить кадровые программы разного
типа, ориентированные на решение оперативных, тактических или стратегических задач. Программы включают в себя различные кадровые мероприятия, отдельные направления работы и проекты, направленные на повышение
40
качества персонала, развитие его способности решать задачи, диктуемые этапом развития организации.
Рассмотрим основные кадровые мероприятия в зависимости от типа
стратегии организации (стадии развития организации) и уровня планирования. Для открытой и закрытой кадровой политики будут адекватны разного
типа мероприятия по удовлетворению единых по сути кадровых потребностей.
Безусловно, содержание кадровых программ, описанных выше, определяется и представлением о траектории развития организации в целом, и
тем целевым выбором, который обычно делают собственники или высшее
руководство.
В настоящее время функция управления персоналом на отечественных
предприятиях постепенно начинает переходить на новый качественный уровень – от исполнения прямых указаний линейного руководства и «тушения
пожаров» к целостной самостоятельной упорядоченной системе и способствующей достижению долгосрочных целей организации. Важными составляющими данной системы становятся такие элементы, как: кадровая политика, кадровая стратегия и кадровое планирование.
Кадровая политика определяет, какой производственный коллектив
нужен организации и как должна быть организована работа с ним, чтобы
предприятие могло успешно реализовать свои стратегические цели.
Кадровая стратегия, в свою очередь, определяет методы, при помощи
которых организация может получить необходимый персонал.
Кадровое планирование представляет собой процесс разработки комплекса мероприятий, с помощью которых может быть реализована кадровая
политика, теми методами, которые определены в кадровой стратегии. С точки зрения продолжительности периода, на который разрабатываются программы по работе с персоналом, кадровое планирование можно разделить на
долгосрочное (стратегическое), среднесрочное (тактическое) и краткосрочное (оперативное).
Таким образом, кадровая политика, кадровая стратегия и кадровое планирование являются отражением миссии, стратегии и планирования предприятия в плоскости человеческих ресурсов.
41
Кроме этого, для того, чтобы расставить приоритеты в кадровой политике и эффективно распределить ограниченные ресурсы предприятия
(например, материальные ресурсы, рабочее время сотрудников отдела по работе с персоналом т.д.), необходимо сгруппировать работников по категориям.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1.
Конституция Российской Федерации. М.: Юрид.лит., 2011. 64 с.
2.
Гражданский кодекс Российской Федерации// Собрание законо-
дательства Российской Федерации. 2006. № 52 ( ч. 1). Ст. 5496.
3.Федеральный закон от 6 октября 2003г. № 131-ФЗ «Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации» //
Собрание законодательства Российской Федерации. 2003. № 40. Ст.3822.
4. Федерального закона от 6 октября 1999 г. № 184-ФЗ «Об общих
принципах организаций законодательных (представительных) и исполнительных органов государственной власти субъектов Российской Федерации»
// Собрание законодательства Российской Федерации. 2000. N 31, ст.3205
5. Федеральным законом от 21.07.2007 №185-ФЗ «О фонде содействия
реформированию жилищно-коммунального хозяйства» // Собрание
законодательства Российской Федерации, 2009, № 27, ст. 3267;
6. Федеральный закон от 21 июля 2014 г. № 209-ФЗ "О государственной информационной системе жилищно-коммунального хозяйства"
//Собрание
законодательства Российской Федерации, 2011, N 23, ст. 3264;
7. Федеральный закон от 30 декабря 2004 г. № 210-ФЗ "Об основах
регулирования тарифов организаций коммунального комплекса" //Собрание
законодательства Российской Федерации, 2012, N 53, ст. 7595;
8. Henderson, J.V. Economic Theory and the Cities / J.V. Henderson. –
Orlando: Academic Press, Inc., 2014.
9. Лившиц В.Н. Системный анализ рыночного реформирования нестационарной экономики России: 1992-2013. М.: ЛЕНАНД, 2013. 640 с.
42
10.
Портер М.Э. Конкуренция: Пер. с англ. М.: Вильямс, 2012
11. Валиева, О.В. Управление персоналом. Конспект лекций / О.В. Валиева. М.: А-Приор, 2012. - 176 c.
12. Веснин, В.Р. Управление персоналом в схемах: Учебное пособие /
В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2013. - 96 c.
13. Веснин, В.Р. Управление персоналом в схемах: Учебное пособие /
В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2015. - 96 c.
14. Герчиков, В.И. Управление персоналом: работник - самый эффективный ресурс компании: Учебное пособие / В.И. Герчиков. - М.: ИНФРА-М,
2012. - 282 c.
15. Гладкий, А.А. 1С Зарплата и управление персоналом 8.3. 100 уроков для начинающих / А.А. Гладкий. - М.: Эксмо, 2015. - 272 c.
16. Дейнека, А.В. Управление персоналом организации: Учебник для
бакалавров / А.В. Дейнека. - М.: Дашков и К, 2015. - 288 c.
17. Зайцева, Н.А. Управление персоналом в гостиницах: Учебное пособие / Н.А. Зайцева. - М.: Форум, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 416 c.
18. Зайцева, Т.В. Управление персоналом: Учебник / Т.В. Зайцева, А.Т.
Зуб.. - М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 336 c.
19. Ивановская, Л.В. Управление персоналом: теория и практика. Социально-трудовые отношения, рынок труда и занятость персонала: Учебнопрактическое пособие / Л.В. Ивановская. - М.: Проспект, 2012. - 64 c.
20. Ивановская, Л.В. Управление персоналом: теория и практика. Кадровая политика и стратегия управления персоналом: Учебно-практическое
пособие / Л.В. Ивановская. - М.: Проспект, 2013. - 64 c.
21. Ивановская, Л.В. Управление персоналом: Теория и практика. Организация, нормирование и регламентация труда персонала: Учебнопрактическое пособие / Л.В. Ивановская. - М.: Проспект, 2013. - 64 c.
22. Ивановская, Л.В. Управление персоналом организации: Учебник /
А.Я. Кибанов, И.А. Баткаева, Л.В. Ивановская. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. 695 c.
43
23. Исаева, О.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для
СПО / О.М. Исаева, Е.А. Припорова. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 244 c.
44