Содержание лекционного занятия

УМКД 042 – 14.3.03.027/02-2013
Редакция №_____ от_________
Стр. 1 из 48
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ
РЕСПУБЛИКИ КАЗАХСТАН
СЕМИПАЛАТИНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
имени ШАКАРИМА
Документ СМК 3 уровня
УМК
УМКД
Учебно-методические
материалы по дисциплине
«Менеджмент»
Ред № 4 от 18.09.2013
взамен Ред №3 от 29.06.2012
УМКД 042 – 14.3.03.027/02-2013
УЧЕБНО-МЕТОДИЧЕСКИЙ КОМПЛЕКС ДИСЦИПЛИНЫ
«МЕНЕДЖМЕНТ»
для магистрантов специальности 6М051000
«Государственное и местное управление».
УЧЕБНО-МЕТОДИЧЕСКИЕ МАТЕРИАЛЫ
Семей
2013
УМКД 042 – 14.3.03.027/02-2013
Редакция №_____ от_________
Содержание
1.
2.
3.
4.
Глоссарий.
Лекции.
Практические и лабораторные занятия.
Самостоятельная работа магистранта.
Стр. 2 из 48
УМКД 042 – 14.3.03.027/02-2013
Редакция №_____ от_________
Стр. 3 из 48
В настоящем УМК использованы следующие термины с соответствующими
определениями:
1.1. Административная школа — стремилась к созданию универсальных принципов
управления, направленных на рационализацию производства. Основные положения этой школы
изложены в работе А.Файоля «Общее и промышленное управление».
1.2. Биосоциальная природа личности — взгляд на человека как на биологическое и
социальное существо. При этом социальное начало доминирует, подчиняет себе биологическое
начало.
1.3.
Бихевиористская
концепция
менеджмента—
поведенческие
аспекты,
охватывающие взаимоотношения менеджера и персонала, организацию личной работы менеджера
и требования, предъявляемые к нему.
1.4. Вертикальное разделение управленческого труда — основано на выделении
уровней управления.
1.5. Власть — возможность влиять на поведение людей.
1.6. Власть в организации — право менеджера использовать определенные ресурсы
организации и направлять усилия ее сотрудников на выполнение конкретных задач.
1.7. Власть, основанная на вознаграждении, — влияние, основанное на ожидании
подчиненным вознаграждения от руководителя.
1.8. Власть, основанная на принуждении, — влияние, основанное на страхе наказания.
1.9. Влияние — способность изменять поведение окружающих людей или ход процессов.
1.10. Вознаграждение — все то, что человек считает ценным для себя.
1.11. Дерево решений – представление в виде схемы доступных альтернатив и их
возможных последствий.
1.12. Гигиенические факторы (согласно теории Ф. Герцберга) — факторы, находящиеся
в среде, окружающей деятельность человека. Их отсутствие вызывает неудовлетворенность
работой.
1.13. Горизонтальное разделение труда— разделение труда по функциям. Оно
проявляется в создании функциональных служб и подразделений в организации.
1.14. Группа — два человека и более, взаимодействующие таким образом, что каждое
лицо оказывает влияние на других и одновременно находится под влиянием других лиц.
1.15. Делегирование полномочий — передача задач и прав лицу, которое принимает на
себя ответственность за решение этих задач.
1.16. Демократический стиль управления — руководство, основанное на доверии к
подчиненным, привлечении их к принятию решений и их выполнению. Демократичный
руководитель стремится создать нормальный психологический климат в коллективе с тем, чтобы
каждый работник мог максимально использовать свой интеллектуальный потенциал для
достижения целей организации.
1.17. Документ— материальный объект, содержащий информацию, оформленный в
установленном порядке и имеющий правовое значение.
1.18. Должностная инструкция — краткое изложение основных задач, полномочий и
квалификационных требований, адресованных исполнителю конкретной должности.
1.19. Задача принятия решения – осознанная лицом, принимающим решение проблемная
ситуация, в которой возможны различные варианты действия и необходимо выбрать один из них.
1.20. Имитационное моделирование- воспроизведение (с помощью ЭВМ) алгоритма
функционирования сложных объектов во времени, поведения объекта.
1.21. Исследование операций - инструмент для выработки решений во всех областях
деятельности человека, средство повышения эффективности и качества производства.
1.22. Качество информации для разработки управленческого решения – степень
соответствия совокупности сведений о внутреннем и внешнем состоянии управляемой системы
требованиям, предъявляемым управляющей системой, используемых последней для оценки
ситуации и разработки управленческих решений. Требования, предъявляемые к информации:
достоверность, обоснованность, конкретность, системность, своевременность, сопоставимость.
1.23. Качество управленческого решения – совокупность параметров решения,
удовлетворяющих конкретных потребителей и обеспечивающих реальность его реализации.
1.24. Концептуальное моделирование - предварительное содержательное описание
исследуемого объекта, которое не содержит управляемых переменных, играет вспомогательную
роль.
УМКД 042 – 14.3.03.027/02-2013
Редакция №_____ от_________
Стр. 4 из 48
1.25. Критерий Лапласа – выбор альтернативы с наилучшим средним значением
окупаемости.
1.26. Критерий наименьшего вреда – выбор альтернативы с лучшими из худших
возможных последствий.
1.27. Математические модели – это комплекты математических зависимостей, знаковых
логических выражений, отображающие существенные характеристики изучаемого явления.
1.28. Математическое моделирование - процесс установления соответствия реальному
объекту некоторого набора математических символов и выражений.
1.29. Максимакс (максимум из максимума) – выбор альтернативы с наилучшим
значением окупаемости.
1.30. Максимин (максимум из минимума) – выбор альтернативы с лучшим из всех
худших значений окупаемости.
1.31. Метод «Дельфи» - метод комплексного анализа альтернативных управленческих
решений, основанных на их генерации в процессе «мозговой атаки», проводимой группой
высококвалифицированных в данной области специалистов с применением экспертных методов,
отбора наиболее рационального для данной ситуации решения.
1.32. Метод комиссий - предполагает проведение общей дискуссий с целью выработки
единого мнения по обсуждаемому кругу вопросов.
1.33. Модель – это некоторый материальный или абстрактный объект, находящийся в
определенном объективном соответствии с исследуемым объектом, несущий о нем определенную
информацию и способный его замещать на определенных этапах познания.
1.34. Моделирование – процесс исследования реальной системы, включающий
построение модели, изучение ее свойств и перенос полученных сведений на моделируемую
систему.
1.35. Оптимальное программирование - дает методы решения задач о наилучшем
использовании имеющихся ресурсов (входит линейное программирование).
1.36. Параметры качества организационно-экономического управленческого
решения – совокупность параметров решения, удовлетворяющих потребителя, к которым
относятся: вероятность реализации решения по показателям качества, затрат и сроков; степень
адекватности теоретической модели фактическим данным.
1.37. Планирование - одна из функций менеджмента, которая представляет собой процесс
определения целей и путей их достижения, заключается в систематическом поиске возможностей
действовать и в прогнозировании последствий этих действий в заданных условиях.
1.38. Полномочия — право менеджера использовать определенные ресурсы организации
и направлять усилия ее сотрудников на решение конкретных задач.
1.39. Предварительный контроль — необходимый вид контроля, осуществляемый до
начала работы. На этой стадии происходит оценка плана, разработка правил работы, определение
режима работы и т.д.
1.40. Предвидение — исходный пункт логической схемы управления, предполагающий
четкое представление о желаемом состоянии системы управления и подготавливающий это
состояние.
1.41. Принципы управления — фундаментальные положения, определяющие требования
к системе, структуре и организации управления.
1.42. Программирование — элемент логической схемы управления, осуществляемый
после принятия решений и включающий составление плана действий и определение необходимых
средств для достижения цели.
1.43. Процедура — система операций, приводящих к решению управленческих задач.
1.44. Приемы анализа управленческого решения – прием сводки и группировки, прием
абсолютных и относительных величин, прием средний величин, прием динамических рядов,
прием сплошных и выборочных наблюдений, прием детализации и обобщения.
1.45. Проблемная ситуация – несоответствие фактических или прогнозируемых значений
параметров управляемой системы целям управления.
1.46. Программа - это детализированная последовательность действий, имеющая
некоторую цель или задание и отвечающая на реакцию системы и внешней среды.
1.47. Производительность – наиболее общий критерий измерения эффективности
использования предприятием своих ресурсов (или факторов производства).
УМКД 042 – 14.3.03.027/02-2013
Редакция №_____ от_________
Стр. 5 из 48
1.48. Решение интуитивное – решение, основанное на собственном ощущении того, кто
принимает решение, что его выбор сделан правильно. Применяется в основном в процессе
оперативного управления.
1.49. Решение оптимальное – наиболее эффективное из всех альтернативных вариантов
решение, выбранное по какому-либо критерию оптимизации в данной ситуации.
1.50. Решение рациональное – решение, основанное на методах системного и
комплексного анализа, обоснования и оптимизации. Применяется в процессе стратегического и
тактического управления.
1.51. Риск - вероятность отклонения от запланированного уровня цели, т.е. опасность
потерь
1.52. Теория игр - позволяет решать задачи об оптимальном поведении менеджера при
наличии конфликтной ситуации.
1.53. Теория графов - является математической теорией сетевого планирования
управления.
1.54. Теория управления запасами - дает методы решения практических задач об
оптимальных запасах материальных ресурсов (подробнее расмотрим ниже).
1.55. Теория массового обслуживания - решает задачи оптимального обслуживания
населения при возможности возникновения очередей.
1.56. Состояние системы - это характеристики системы, значения которой в настоящий
момент времени определяют текущее значение выходной величины.
1.57. Степень использования ресурсов – внутренняя эффективность, экономичность,
измеряющая использование ресурсов и рациональность организации производственных
процессов.
1.58. Стратегия – образ организационных действий и управляющих подходов,
используемых для достижения организационных задач и целей организации.
1.59. Управленческое решение – это результат анализа, прогнозирования, оптимизации,
экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения
конкретной цели системы менеджмента.
1.60. Управленческие решения - это выбор, который должен сделать руководитель,
чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью.
1.61. Целевая подсистема – подсистема системы менеджмента. В которой
сформулированы тактические и стратегические цели («выход» системы) организации, достижение
которых обеспечивается, главным образом, выпуском конкурентоспособных объектов. К
компонентам целевой подсистемы относятся: повышение качества товаров, ресурсосбережение,
расширение рынка сбыта товаров, организационно-техническое развитие производства,
социальное развитие коллектива, охрана окружающей среды.
1.62. Цели – конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение
которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.
1.63. Целевое управление— управление, предполагающее четкую постановку целей,
разработку программы действий, систематический контроль за ее исполнением, анализ
соответствия полученных результатов поставленным целям и в случае необходимости проведение
корректировки.
1.64. Централизация — условие, при котором право принятия основополагающих
решений принадлежит высшим уровням управления.
1.65. Харизма — влияние, основанное на свойствах личности руководителя.
1.66. Экономико-математическое моделирование - это перевод исследуемых
экономических объектов с языка экономики на язык математики.
1.67.
Эффективность
управленческого
решения
–
степень
достижения
запланированного результата путем реализации решения на единицу затрат.
УМКД 042 – 14.3.03.027/02-2013
Редакция №_____ от_________
Стр. 6 из 48
2. ЛЕКЦИИ.
Структура лекционного занятия:
Лекция 1. Предмет, метод, сущность и принципы науки управления.
Содержание лекционного занятия:
Предмет и метод науки управления в системе экономических наук. Теоретические и
методологические основы менеджмента. Содержание и задачи курса. Связь учебной дисциплины
"Менеджмент" с другими дисциплинами. Ее цели и задачи в подготовке специалистов. Понятие и
задачи менеджмента. Виды менеджмента и их характеристика. Институциональный,
функциональный и инструментальный аспект менеджмента. Общие и конкретные функции
менеджмента. Принципы менеджмента.
Менеджер и его функции. Требования к
профессиональной компетенции менеджеров. Характерные черты современного менеджмента.
Краткий конспект лекций.
Без эффективно организованной управленческой деятельности невозможно было ни
строительство египетских пирамид, ни создание висячих садов Вавилона, ни возникновение
городов, ни ведение войн, ни возникновение и расцвет государств. Практическое управление
возникло тогда, когда появились организации.
Любое государственное устройство, любая организованная человеческая деятельность
предполагает, что существует объект и субъект управления.
Управление — это целенаправленный и постоянный процесс воздействия субъекта
управления на объект управления. В качестве объекта управления выступают различные явления и
процессы: человек, коллектив, социальная общность, механизмы, технологические процессы,
аппараты.
Наука об управлении начала интенсивно развиваться лишь с начала 20 века. От более
ранних периодов деятельности человечества до нас дошли лишь отрывочные разрозненные
сведения, содержащие анализ и обобщение опыта управления.
Одним из первых, кто дал характеристику управления как особой сферы деятельности, был
Сократ (470-399 гг. до н. э.). На основе анализа различных форм управления он провозгласил
принцип универсальности управления.
Существенный вклад в развитие управленческой мысли внес итальянский
государственный деятель Макиавелли (1469 – 1527гг.). Он в частности, говорил: «Об уме
правителя первым делом судят потому, каких людей он к себе приближает; если это люди
преданные и способные, то можно всегда быть уверенным в его мудрости, ибо он сумел
распознать их способности и удержать их преданность».
Дальнейшее развитие управленческая мысль получила после промышленной революции,
которая свершилась в Европе в середине 18 века.
Субъектами управления являются физические и/или юридические лица, от которых
исходит властное воздействие.
Объектами, на которые направлено управление, могут быть как юридические и физические
лица (точнее, их деятельность), так и процессы, системы и т. п. Это значит, что любая организация
представляет собой единство двух подсистем управления: управляющей и управляемой. Субъект и
объект управления соотносятся как часть и целое. Система субъектно-объектных отношений
является основой построения системы управления.
Система управления - совокупность функций и полномочий, необходимых для
осуществления воздействия. Среда, в которой осуществляется функционирование предприятия,
определяет структуру и содержание элементов системы, а также установление связей между ними.
Понятие "система управления" характеризует статику управления, необходимые связи, по
которым и благодаря которым можно осуществлять воздействие.
Механизм управления - совокупность действий и методов воздействия на деятельность
людей, с целью побуждения их к достижению организационных целей (мотивация). Понятие
"механизм управления" отражает рычаги или средства воздействия, каковыми являются интересы,
и ценности человека.
Процесс управления - последовательность действий, из которых формируется воздействие.
Понятие "процесс управления" отражает динамику управления, его временные характеристики,
технологические особенности.
Менеджмент как наука представляет собой отрасль теоретических знаний об
УМКД 042 – 14.3.03.027/02-2013
Редакция №_____ от_________
Стр. 7 из 48
управлении предприятием (организацией).
Целью менеджмента как науки является установление законов, закономерностей,
принципов, функций, форм и методов целенаправленной деятельности людей в процессе
управления.
В рамках реализации поставленной цели в менеджменте решаются следующие
задачи:
 объяснение природы управленческого труда;
 установление причинно-следственных связей в управленческой деятельности;
 выявление условий, при которых совместный труд людей оказывается наиболее
эффективным.
В целом область деятельности, называемая менеджментом фирмы, может быть разделена
на отдельные функции, которые сосредоточены в трех основных группах:
1. общее управление (установление нормативных требований и политики управления,
политики инноваций, планирование, организация работы, мотивация, координация,
контроль, ответственность);
2. управление структурой предприятия (его создание, предмет деятельности, правовые
формы, связи с другими предприятиями, территориальные вопросы, организация,
реконструкция, ликвидация);
3. конкретные области управления (маркетинг, НИОКР, производство, кадры, финансы,
основные фонды).
Общие функции выделяются по этапам (стадиям) управления. К ним относят:
 Планирование (и прогнозирование)– в процессе осуществления этой функции
определяются цели и задачи организации и ее подразделений, устанавливается, что
необходимо сделать для достижения целей. Тем самым обеспечивается единая
направленность усилий всех членов организации
 Организация работы - заключается в распределении всех ресурсов, необходимых для
выполнения плана и достижения целей организации. Ее реализация предполагает
проектирование структуры организации и ее подразделений, определение конкретных
заданий и их подразделений и исполнителей, делегирование полномочий для выполнения
заданий.
 Мотивация - процесс воздействия на людей с целью побуждения их к определенным
действиям путем пробуждения в них определенных мотивов. Основная задача менеджеров
состоит в том, чтобы в процессе управления найти такие формы и методы мотивирования,
которые способствовали бы достижению целей, поставленных перед организацией, ее
отдельными подразделениями и работниками.
 Координация (и регулирование) - реализуя эту функцию, менеджеры согласовывают,
взаимоувязывают действия людей и подразделений.
 Контроль (и учет, анализ) - непрерывное сопоставление фактических результатов работы с
запланированными, оценка и корректировка деятельности работников в соответствии с
поставленными целями.
Умение управлять персоналом – сложнейшая наука и искусство. Оно приходит обычно с
опытом и поддерживается знаниями, хотя природный дар тоже способен играть значительную
роль. Между руководителем, менеджером с одной стороны, и работниками, ему непосредственно
подчиненными, а также другими служащими предприятия, с другой стороны, складывается
система Формальных и неформальных отношений, решающим образом влияющих на успех дела.
Поэтому наряду с такими функциями управления, как анализ, прогнозирование,
планирование, организация, регулирование, учет и контроль, менеджер должен владеть умением
строить отношения с людьми, подчиненными, работниками, коллективом, коллегами по работе.
Современный менеджмент - это специфическое средство, специфическая функция,
специфический инструмент для производства организациями результата. Человеческий фактор
становится ключевым фактором успеха функционирования предприятия, что нашло отражение в
принципах управления, сформулированных на рубеже XX и XXI вв.
1) Лояльность к работающим.
2) 100% ответственность - как обязательное условие успешного менеджмента.
3) Коммуникации, пронизывающие организацию снизу вверх, сверху вниз, по горизонтали.
4) Атмосфера в организации, способствующая раскрытию способностей работающих.
Постоянное обучение всех, везде и всегда.
УМКД 042 – 14.3.03.027/02-2013
Редакция №_____ от_________
Стр. 8 из 48
5) Долевое участие каждого работающего в общих результатах.
6) Своевременная реакция на изменения в окружающей среде.
7) Методы работы с людьми, обеспечивающие удовлетворенность работой. Переход от
авторитарного стиля руководства к лидерству.
8) Непосредственное участие менеджеров в работе групп на всех этапах как условие
согласования и целостности.
9) Умение контактировать с покупателями, поставщиками, исполнителями, руководителями
и т. п.
10) Этика бизнеса.
11) Честность и доверие к людям.
12) Использование в работе фундаментальных основ менеджмента.
13) Видение организации, т. е. четкое представление о том, какой она должна быть.
14) Качество личной работы, постоянное самосовершенствование.
15) Реализация принципов управления в современных условиях предъявляет высокие
требования к личности менеджера.
Вопросы для самоконтроля:
1. Что является предметом науки управления?
2. Приведите примеры взаимосвязи учебной дисциплины "Менеджмент" с другими
дисциплинами?
3. В чем сущность «кольца управления»?
4. Назовите период и причины появления термина «менеджмент»?
5. Дайте американское определение менеджмента?
6. Как Вы понимаете выражение: «Менеджмент – это наука и искусство»?
7. Что включает система управления?
8. Назовите основные цели и задачи менеджмента?
9. В чем суть социального управления?
10. В чем заключается управление инновациями?
11. Перечислите виды менеджмента?
12. Назовите общие функции менеджмента и охарактеризуйте их?
13. Каковы общие принципы управления?
14. Каковы функции менеджера?
15. Назовите характерные черты современного менеджмента?
Лекция 2. Эволюция менеджмента.
Содержание лекционного занятия:
Исторические предпосылки и периодизация в развитие менеджмента. Условия и факторы
возникновения менеджмента. Основные подходы, которые внесли существенный вклад в развитие
управленческой науки. Ситуационный подход, его представители и вклад в теорию управления.
Системный подход и его представители. Процессный подход, его характеристика и представители.
Подход с позиций выделения различных школ в управлении: научной школы, административной
школы, школы человеческих отношений, поведенческой школы, школы науки управления или
школы количественных методов. Становление и развитие школы научного управления, его
основоположники. Представители классической или административной школы управления.
Школы человеческих отношений, ее представители. Основная цель поведенческой науки.
Представители школы. Характеристика школы науки управления.
Краткий конспект лекций.
Рассматривая развитие теории и практики управления, выделяют несколько исторических
периодов.
I. Древний период 9-7 тыс. лет до н. э..
II. Индустриальный период (1776-1890 гг..).
III. Период систематизации (1856-1960 гг.).
IV. Информационный период (1960 г. - по настоящее время).
Прежде чем выделиться в самостоятельную область знаний, человечество по крупицам
тысячелетиями накапливало опыт управления.
УМКД 042 – 14.3.03.027/02-2013
Редакция №_____ от_________
Стр. 9 из 48
Первые, самые простые, формы упорядочения совместной деятельности возникли на
стадии первобытно-общинного строя. Первые "управленцы" - старейшины и вожди родов и
племен.
Примерно в 9-7 тыс. до н. э. в ряде мест Ближнего ВОСТОКУ произошел переход от
присваивающего хозяйства (сбор плодов, охота и т. п.) к производящей экономике (производство
продуктов). Это событие явилось точкой отсчета зарождения нового вида специфической
деятельности - управления.
Представления о роли и месте управления организацией, о содержании управленческой
деятельности и методах ее осуществления неоднократно претерпевали существенные изменения с
тех пор, как управление стало рассматриваться как особый вид деятельности, осуществляемой в
организации. Взгляды на управление развивались по мере того, как развивались общественные
отношения, изменялся бизнес, совершенствовалась технология производства, появлялись новые
средства связи и обработки информации. Менялась практика управления – изменялось и учение об
управлении. Однако управленческая мысль не играла роль пассивного следования за практикой
менеджмента. Более того, именно выдвинутые и сформулированные ведущими умами
управленческой мысли новые идеи в области управления и новые подходы к осуществлению
управления обычно знаменовали собой рубежи, начиная с которых происходили широкие
преобразования в практике управления.
Развитие управленческой мысли вращается вокруг трех явлений – задачи, человек,
управленческая деятельность. Для начальной стадии развития учений об управлении, когда
закладывались основы современного представления об управлении, был характерен упор на какоето одно из этих явлений. Позже, с углублением знаний об управлении и с изменением характера
управления все большее развитие стал получать синтетический подход, увязывающий эти и
другие явления бизнеса в единое и органичное целое.
Вопрос о том, когда управленческая деятельность перестала быть только косвенным
проявлением власти и превратилась в самостоятельную, давно интересует историков менеджмента
(Л. Маммфорд, Р. Ходжеттс и др.).
Согласно концепции Р.Ходжеттса, менеджмент, как вид деятельности, сложился в
результате трех управленческих революций, произошедших в древности, которые пробили
определенную "нишу" для его существования.
1. Религиозно-коммерческая. Она произошла в Шумерии в третьем тысячелетии до н.э.,
суть ее заключается в трансформации шумерских жрецов в менеджеров по роду своей
деятельности: на определенном этапе они отказались от приношения кровавых жертв богам, а
стали взымать дань продуктами. Они накапливались, обменивались и пускались в дело. Таким
образом, стали осуществляться первые коммерческие операции при помощи посредников.
2. Светско-административная. Связана с деятельностью вавилонского правителя
Хаммурапи (1792-1750 гг. до н.э.), который попытался организовать эффективную систему
управления своей огромной империей. Знаменитый свод Хаммурапи, содержащий 285 законов
управления государством, является определенным этапом в развитии менеджмента. Хаммурапи,
по мнению Ходжеттса, был первым, кто стал целенаправленно работать над созданием своего
образа «заботливого покровителя народа».
3. Производственно-строительная. Связана с правлением в Вавилоне царя Навуходоносора
XI (605-562 гг. до н.э.), который значительно усовершенствовал организацию труда на
текстильных фабриках и зернохранилищах.
Выделяют несколько этапов становления науки управления, которые отражают систему
взглядов в определенный период времени.
1. Подход с позиций различных научных школ:
 школа научного управления.
 административная школа.
 школа человеческих отношений.
 количественный подход.
2. Процессный подход
3. Системный подход
4. Ситуационный подход
5. Новые подходы к управлению.
У истоков школы "научного менеджмента" стояли Ф. Тейлор, супруги Ф. и Л. Гилберты, Г.
Гант. Первый крупный шаг к рассмотрению менеджмента как науки управления был сделан
УМКД 042 – 14.3.03.027/02-2013
Редакция №_____ от_________
Стр. 10 из 48
американским инженером Ф. Тейлором (1856-1915), который возглавил движение научного
управления. Областью профессиональных интересов стала проблема роста производительности
труда в организации. Основные труды Ф. Тейлора: "Управление фабрикой", 1903 г. "Принципы
научного менеджмента", 1911 г.
Его основная заслуга в том, что он:
 разработал методологические основы нормирования труда;
 стандартизировал рабочие операции;
 внедрил в практику научные подходы подбора и расстановки кадров;
 разработал методы стимулирования труда рабочих;
 добился признания того, что работа и ответственность делятся между рабочими и
менеджерами почти поровну.
Возникновение классической школы управления связывают с именем Анри Файоля (18411925) – как основателя данной школы, французского предпринимателя. Его основополагающий
труд "Общий и промышленный менеджмент" был опубликован в 1916 г. Он первым предложил
формализованное описание работы управляющих и сформулировал основные функции
управления: "Управлять - это значит предвидеть и планировать, организовывать, распоряжаться,
координировать и контролировать". Американцы назвали А. Файоля отцом менеджмента.
Представители этой школы старались взглянуть на организацию с точки зрения широкой
перспективы, пытаясь определить общие характеристики и закономерности организаций в целом.
Основной вклад представителей Кш. у. в теорию управления состоял в том, что они рассматривали
управление как универсальный процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных функций, и
изложили основные принципы управления.
Другим представителем классической школы является профессор экономики из Германии
Макс Вебер (1864-1920), который предложил концепцию "рациональной бюрократии". Он
выдвинул положение, согласно которому бюрократия - порядок, устанавливаемый правилами,
является самой эффективной формой человеческой организации.
Школа человеческих отношений появилась на рубеже 20-30-х гг. В ее основу были
положены достижения психологии и социологии, именно поэтому проблема повышения
производительности труда решалась посредством изучения поведения человека в трудовом
процессе. Ученые понимали, что, сосредоточив свое внимание на человеке, они смогут
предложить методы эффективного стимулирования труда. Основоположником школы
человеческих отношений принято считать Э. Мэйо. Из других ученых этого направления можно
выделить М. П. Фолетт, которая внесла огромный вклад в теорию лидерства.
В дальнейшем (40-60-е гг. XX вв.) идеи школы человеческих отношений легли в основу
школы поведенческих наук, представителями которой стали А. Маслоу, МакГрегор, Герцберг и
др. Совершенствование методов исследований в области социологии и психологии позволило
изучение поведения человека в процессе труда поставить на научную основу.
Основой поведенческого (бихевиористского) подхода к управлению являются различные
аспекты социального взаимодействия, что привело к развитию теории и методов формирования
коллектива как особой социальной общности и межличностных отношений внутри организации.
Особое значение придается стилю управления и его влиянию на производительность и
удовлетворенность работников своим трудом.
Количественный подход к принятию управленческих решений опирается на инженерные
науки, математику, статистику и позволяет использовать количественные модели, методы и
критерии оценки при принятии управленческих решений.
Ключевой характеристикой науки управления (количественной школы) является замена
словесных рассуждений и описательного анализа моделями, символами и количественными
значениями. Ее представители рассматривают управление как логический процесс, который может
быть описан математическим языком.
Процессный подход рассматривает управление как процесс, объединяющий основные
функции менеджмента в серию непрерывных взаимосвязанных действий.
Качество выполнения предыдущего этапа - необходимое условие обеспечения качества
выполнения последующего этапа (функции). В этом выражается взаимозависимость функций.
Предприятие в рамках системного
подхода рассматривается как совокупность
взаимосвязанных элементов (подразделений, функций, процессов, методов). Основная идея
системной теории заключается в том, что любое решение (действие) имеет последствия для всей
системы.
УМКД 042 – 14.3.03.027/02-2013
Редакция №_____ от_________
Стр. 11 из 48
Ситуационный подход концентрируется на ситуационных различиях между
предприятиями и внутри самих предприятий, пытается определить значимые переменные
ситуации и их влияние на эффективность деятельности предприятия.
Вопросы для самоконтроля:
1. Назовите условия и факторы возникновения менеджмента?
2. В чем суть концепции Ходжетса?
3. Назовите основные подходы, которые внесли существенный вклад в развитие
управленческой науки?
4. В чем суть процессного и системного подходов в менеджменте? Приведите примеры.
5. Назовите внутриорганизационные переменные, влияющие на деятельность организации?
6. Каковы основные принципы школы научного менеджмента?
7. В чем заслуга Ф.Тейлора в развитие науки управления?
8. Назовите основоположника административной школы управления и его вклад в развитие
менеджмента?
9. Укажите основные положения школы человеческих отношений?
10. Кто такие бихевиористы?
11. В чем суть количественного подхода в управлении?
Лекция 3. Понятие, виды, цели, среда организации.
Содержание лекционного занятия:
Понятие организации. Общие характеристики организации. Законы рациональной
организации. Основные уровни управления в организации. Объект и субъект управления. Процесс
управления и его составляющие.
Формы управленческого труда в организации и их
характеристика. Сущность управленческих работ в организации. Классификация управленческих
операций. Управленческий продукт. Технология управления и ее виды. Целевой подход в
менеджменте. Цели организации и их классификация. Понятие и основные составляющие
внутренней среды организации. Понятие, значение и основные составляющие внешней среды
организации. Централизованные и децентрализованные полномочия. Факторы, определяющие
степень децентрализации.
Краткий конспект лекций.
Организация в менеджменте - это объединение людей, совместно реализующих некоторую
программу или достигающих определенной цели и действующих на основе определенных
процедур и правил.
В общем смысле под организацией имеют в виду способы упорядочения и регулирования
действий отдельных индивидов и социальных групп.
В узком смысле под организацией понимают относительно автономную группу людей,
ориентированную на достижение некоторой заранее определенной цели, реализация которой
требует совместных координированных действий.
В самом общем виде организация должна удовлетворять трем основным требованиям:
1) наличие не менее 2-х человек в ее составе;
2) наличие по крайней мере одной общей цели, которая бы признавалась всеми членами
организации;
3) намеренная работа всех членов группы по достижению имеющейся цели.
Организация как система управления связанна с:
 целями;
 функциями;
 процессом управления;
 квалификацией менеджеров;
 распределением полномочий для достижения определенных целей.
В рамках этой системы протекает весь управленческий процесс, в котором участвуют
менеджеры всех уровней, категорий и профессиональных специализаций. Организация построена
для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно.
Отсюда то внимание, которое уделяют ей руководители организаций и специалисты, стремящиеся
УМКД 042 – 14.3.03.027/02-2013
Редакция №_____ от_________
Стр. 12 из 48
к непрерывному совершенствованию, развитию как системы в целом, так и ее отдельных
составляющих.
Как следует из определения организаций, среди всех компонентов ее внутренней
структуры особое место занимают цели, так как ради их достижения и осуществляется вся
деятельность организации. Организация, не имеющая цели, бессмысленна и не может
существовать сколько-нибудь продолжительное время. Цель - это желаемый, планируемый
результат или те ориентиры, которых пытаются достичь, используя свою активность, члены
организации для удовлетворения коллективных потребностей. В условиях организации цель
нужно рассматривать как единство мотивов, средств и результатов.
Цели организации разнообразны по виду и содержанию. Например, цели у рядовых
исполнителей, руководителей высшего уровня и у руководителя финансового характеризуются
существенными различиями в видении будущих результатов их деятельности.
Приведем несколько классификаций организационных целей по разным основаниям.
Классификация по направленности. В данном случае цели подразделяются по характеру
тех действий, которые намерены предпринимать для их достижения: цели функционирования,
цели усовершенствования, цели развития.
Преимущества классификации целей по их направленности состоят, прежде всего, том,
что они легко воспринимаются и осознаются членами организации на различных управленческих
уровнях. Более того, эти цели чаще всего декларируются управленческим персоналом для рядовых
исполнителей. Выраженные в указанных формах цели служат главным образом для ориентации
мышления и деятельности членов организации.
Классификация по критериям предусматривает разделение целей по их отношению к
основным показателям успешной деятельности организации. Чаще других в организации
используются следующие основные критерии: продуктивность, рыночные критерии, ресурсы,
прибыльность, обновление, социальная ответственность. В целом можно утверждать, что
классификация целей по критериям наиболее значима для руководства организации, так как
именно на их основе проводится построение дерева целей, которое служит ориентиром для
руководителей в деле управления организацией.
Классификация во временной области. Деятельность по управлению в организации должна
быть четко ориентирована во времени, т.е. необходимо выделить первоочередные цели, постоянно
отслеживать, как реализуются среднесрочные и долгосрочные цели. Чтобы обеспечить
осуществление всего целевого комплекса, руководителю нужно правильно распределить ресурсы
во времени, что дает возможность концентрировать усилия в нужных точках и достичь
непрерывных, поступательных действий членов организации. Возможности для этого дает
классификация целей во временной области: текущие цели, среднесрочные цели, долгосрочные
цели.
Цель является ориентиром, планируемым результатом деятельности организации, которая
представляет собой сложную систему, состоящую из большого количества системных единиц.
Задача руководителя - превратить цель организации в цели отдельных служб и подразделений,
заставить разнородные системные единицы работать на один результат наиболее эффективным
образом. При этом общая цель должна быть разложена на отдельные составляющие, которые
будут ориентирами в деятельности отдельных подсистем организации (например, подразделений и
служб).
Внутренняя среда организации – совокупность внутренних факторов (переменных),
придающих организации конкретное, присущее только ей лицо. Такие переменные могут, хотя и
не полностью, контролироваться.
Внешняя среда организации (окружение)– совокупность внешних факторов, с которыми
организация взаимодействует, или которые она должна учитывать в своей деятельности.
Основные законы рациональной организации:
 упорядочение задач в соответствии с важнейшими точками процесса;
 приведение управленческих задач в соответствии с принципами компетентности и
ответственности (согласование компетентности и ответственности, согласование "поля
решения" и доступной информации, способность компетентных функциональных единиц
принять к решению новые задачи);
 обязательное распределение ответственности (не за сферу, а за "процесс");
 короткие пути управления;
 баланс стабильности и гибкости;
УМКД 042 – 14.3.03.027/02-2013
Редакция №_____ от_________
Стр. 13 из 48
 способность к целеориентированной самоорганизации и активности;
 желательность стабильности циклически повторяемых действий.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
Вопросы для самоконтроля:
Что такое организация и каковы условия ее существования?
Назовите основные виды организации?
Что такое внутренняя среда организации и что к ней относят?
Что такое внешняя среда организации и что к ней относят?
Покажите, к какой организации - искусственной или естественной - относятся: учебное
заведение, населенный пункт, жилищный кооператив, министерство?
Дайте определение процессу управления в организации?
Приведите классификацию целей организации?
Что такое унитарный и плюралистический тип организации?
Назовите этапы построения дерева целей организации?
Покажите, в чем разница между формальной и неформальной организацией?
Приведите примеры механистических организаций?
В чем суть вертикального и горизонтального разделения труда?
Что относят к фоновому окружению организации?
Назовите законы рациональной организации?
Назовите основную задачу системы управления организацией?
Лекция 4. Организационная структура управления и норма управляемости
Содержание лекционного занятия:
Понятие
организационной структуры управления. Факторы, влияющие на
управленческую структуру. Типы организационных структур управления их классификация.
Характеристика бюрократических типов организационных структур. Характеристика адаптивных
типов организационных структур. Достоинства и недостатки организационных структур
управления. Норма управляемости и факторы, влияющие на норму управления. Проектирование
организационных структур управления. Характеристика этапов проектирования.
Краткий конспект лекций.
Целевое назначение организации как функции состоит в создании формальной
организационной структуры менеджмента.
Под структурой менеджмента понимается совокупность подразделений, звеньев и
отдельных работников управления, порядок их соподчиненности и взаимосвязи по вертикали и
горизонтали.
Структура управления по вертикали расчленяется на ступени, а по горизонтали – на
звенья.
Структура управления обеспечивает выполнение общих и конкретных функций
управления, сохраняет целесообразные вертикальные и горизонтальные связи и разделение
элементов управления.
Организационная структура регулирует:
- разделение задач по отделениям и подразделениям;
- их компетентность в решении определенных проблем;
- общее взаимодействие этих элементов.
На организационную структуру влияют следующие факторы:
- размеры предприятия;
- применяемая технология;
- окружающая среда.
Задача менеджера состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая отвечает
основным законам рациональной организации, которая лучше всего отвечает целям и задачам
организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам. Наилучшая
структура – та, которая наилучшим образом позволяет организации взаимодействовать с внешней
средой, продуктивно и целесообразно разделять и направлять усилия своих работников и, таким
образом удовлетворять потребности покупателей и достигать своих целей высокой
эффективности.
УМКД 042 – 14.3.03.027/02-2013
Редакция №_____ от_________
Стр. 14 из 48
Спроектировать эффективную организацию значит определить такое соотношение её
ключевых элементов, при котором наиболее оперативно и своевременно будут выполняться
требования субъекта управления.
Процедура организационного проектирования включает в себя следующие основные
этапы:
1. Определение миссии, целей функционирования и основных функций организации.
2. Выбор правовой формы создаваемой организации или объединения.
3. Формирование рабочих групп организации (функциональная департаментализация).
4. Распределение спроектированных рабочих групп по уровням управления организации.
5. Выбор оптимальной структуры управления.
6. Делегирование полномочий и распределение ответственности.
7. Создание системы коммуникаций и информационного обеспечения организации.
8. Формирование и развитие имиджа организации.
Различают связи:
 линейные (административное подчинение),
 функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения),
 межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же
уровня).
В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов
организационных структур управления:
 линейная;
 функциональная;
 линейно-функциональная;
 матричная;
 дивизиональная;
 множественная.
Иерархические (бюрократические) типы структур
построены в соответствии с
принципами управления, сформулированными еще в начале ХХ века (М. Вебер, А. Файоль). К
ним относятся:
1. Линейная организационная структура управления компании - многоуровневая
иерархическая система управления, в которой вышестоящий руководитель осуществляет
единоличное руководство подчиненными ему нижестоящими руководителями, а нижестоящие
руководители подчиняются только одному лицу - своему непосредственному вышестоящему
руководителю.
2. Линейно - штабная организационная структура управления компании - это линейная
структура, дополнительно включающая в себя специализированные подразделения (штабы),
которые помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде
всего, функций стратегического планирования и анализа.
3. Линейно-функциональная структура органов управления, состоит из:
 линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу;
 специализированных обслуживающих функциональных подразделений.
4. Функциональная организационная структура управления компании основана на
принципе специализации организационных подструктур по функциональным признакам
(производство, НИОКР, маркетинг, снабжение и др., т.е. однородных видов деятельности). Каждая
специализированная функциональная подструктура подчиняется соответственно лицу Высшего
руководства, ответственному за это направление деятельности. Фактически состоит из нескольких
специализированных линейных структур подчиненных первому лицу компании. При этом
выполнение указаний функциональных органов (отделов планирования, учета, обслуживания
производства и т. д.) в пределах их компетенции обязательно для линейных подразделений.
5. Дивизиональные (дивизионные) структуры управления непосредственно вытекает из
функциональной при делегировании значительного числа полномочий топ менеджерам,
возглавляющим эти функциональные (продуктовые) направления, предоставлении им
определенной самостоятельности, оставляя за руководством корпорации стратегию развития,
научно - исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику и т. п.
Органические или адаптивные структуры управления стали развиваться примерно с конца
70-х годов. В это время с одной стороны, сформировался международный рынок товаров и услуг,
что резко обострило конкуренцию среди предприятий, и жизнь потребовала от них высокой
УМКД 042 – 14.3.03.027/02-2013
Редакция №_____ от_________
Стр. 15 из 48
эффективности и качества работы, быстрой реакции на изменения рынка. С другой стороны, стала
очевидной неспособность классических структур иерархического типа этим условиям
соответствовать.
В противоположность традиционным бюрократическим, управленческие структуры
органического типа проявляют способность быстро перестраиваться, приспосабливаясь к
изменяющимся внешним условиям.
Разновидностями структур этого типа являются
 Проектные структуры
 Матричные (программно-целевые) структуры
 Бригадные структуры
 Бригадные кросс-функциональные структуры
При внедрении этих структур необходимо одновременно изменять и взаимоотношения
между подразделениями предприятия. Если же сохранять систему планирования, контроля,
распределения ресурсов, стиль руководства, делегирование полномочий, методы мотивации
персонала, не поддерживать стремление работников к саморазвитию, результаты внедрения таких
структур могут быть отрицательными.
Адаптивные (органические) организационные структуры обладают следующими
характеристиками:
 отдельные задачи формулируются в зависимости от других задач и согласовываются с
ними;
 сетевая структура (в противоположность иерархической);
 предрасположенность к фланговому взаимодействию внутри структуры;
 широкое делегирование полномочий, указания начальства представляют собой скорее
передачу информации и советы, а не приказы;
 вклад в решение задач организации рассматривается, как вещь более важная, чем
лояльность или подчинение.
Способность к адаптации к внешней среде в набольшей степени присуща проектным
организациям, в которых для решения конкретной задачи создается временная структура,
наиболее отвечающая поставленной задаче. Эта структура включает немногочисленную, но
высококвалифицированную в данной тематике команду сотрудников и наделяется широкими
полномочиями.
Когда проект завершен, команда расформировывается. Ее члены переходят в новый
проект, возвращаются к работе в свои постоянные подразделения или уходят из этой организации.
В определенном смысле бюрократические и проектные структуры являются двумя
полюсами, между которыми располагается весь спектр организационных структур.
Однако проектные структуры эффективны только в своей проектной области.
Своеобразным компромиссом между проектной и линейно-функциональной структурой
являются матричные структуры, которые объединяют в себе их преимущества. Для них
характерно назначение руководителя проекта, который не является руководителем какого-либо
подразделения в линейно-функциональной структуре. Реализуют проект работники разных
структурных подразделений, которые выполняют работы под двойным руководством
руководителя проекта и линейного руководителя.
Вопросы для самоконтроля:
1. Дайте определение организационной структуры управления?
2. Какие факторы, влияют на управленческую структуру?
3. Перечислите, какие структуры относят к бюрократическому типу организационных
структур управления?
4. Какова сущность дивизиональной структуры управления?
5. Охарактеризуйте линейно-штабную организационную структуру управления?
6. Какие организационные структуры управления относят к адаптивному типу?
7. Охарактеризуйте проектную организационную структуру управления?
8. В чем сущность бригадной кросс-функциональной структуры управления?
9. Дайте определение "норме управляемости"?
10. Какие факторы влияют на норму управляемости в организации?
11. Раскройте суть организационного проектирования и охарактеризуйте его основные этапы?
УМКД 042 – 14.3.03.027/02-2013
Редакция №_____ от_________
Стр. 16 из 48
Лекция 5. Коммуникации в менеджменте
Содержание лекционного занятия:
Роль коммуникаций в управлении. Горизонтальные и вертикальные коммуникации в
менеджменте. Коммуникационный процесс, его этапы и элементы. Межличностные и групповые
коммуникации. Типы общения и типы организаций. Развитие делового общения. Личностные и
профессиональные факторы общения. Шумы в коммуникационном процессе. Обратная связь.
Межличностные преграды. Организационные преграды. Коммуникационные барьеры и методы их
преодоления.
Краткий конспект лекций.
Для осуществления своей деятельности руководитель должен постоянно производить
обмен информацией. Обмен информацией встроен во все виды управленческой деятельности и
является связующим процессом или коммуникацией.
Коммуникация - это процесс передачи информации кому-либо. Такая передача может
осуществляться в явной форме (посредством языка или графических иллюстраций) или неявно,
например, в невербальной форме (жесты, выражение лица и т. д.).
Отсутствие эффективных коммуникаций приводит к тому, что организация становится
неуправляемой. Поэтому налаживанию и осуществлению этих процессов посвящено значительное
время в работе руководителя. По некоторым данным руководитель тратит от 50 до 90% времени
на коммуникации. Эффективно работающие руководители - это те, кто эффективен в
коммуникациях. Они осознают суть и результат коммуникационного процесса, обладают
развитыми формами письменного и устного общения, а современные руководители также хорошо
владеют электронными средствами коммуникаций.
Средствами коммуникации является все, что позволяет передавать информацию от
субъекта управления к объекту и обратно. К ним относятся: совещания, личные беседы,
служебные записки, отчеты о работе, телефонные разговоры, видеоролики, электронная почта,
Internet и т. д.
Рассмотрим коммуникационные процессы, имеющие место в организациях.
1. Коммуникации между организацией и ее средой
2. Коммуникации между уровнями управления и подразделениями. Такая коммуникация
получила название межуровневой. К ней относятся:
 вертикальная коммуникация, или коммуникация по нисходящей и коммуникация по
восходящей. Ее подвидами являются: коммуникация руководитель-подчиненный и
коммуникация между руководителем и группой;
 горизонтальная коммуникация, или коммуникация между различными подразделениями.
 Неформальные коммуникации
Вся организация состоит из формальных и неформальных компонентов. Каналом
неформальной коммуникации являются слухи, один из самых быстрых способов распространения
информации. Руководители зачастую используют этот канал передачи информации для изучения
мнений сотрудников, их готовности к переменам и принятию нового, определения "узких" мест в
руководстве организацией. Типичная информация, передаваемая по неформальным каналам:
1. изменения в структуре организации;
2. предполагаемые меры по ужесточению контроля;
3. грядущие повышения или понижения;
4. подробное изложение спроса между двумя руководителями на последнем совещании;
5. кто кому назначает свидание после работы;
6. информация о личных пристрастиях руководителей и т. д.
Принято считать, что слухи - это менее точная информация, однако от них во многом
зависит весь коммуникационный процесс. Основная причина появления слухов в организации –
дефицит официальной информации. Проведенные исследования показали, что слухи бывают на
80-99% точны (за исключением случаев сильно эмоционально окрашенной информации). Слухи
являются весьма влиятельным фактором
Коммуникационный процесс в менеджменте представляется собой обмен управленческой
информацией. Под управленческой информацией понимается
совокупность сведений о
положенных процессах, протекающих внутри фирмы и ее окружении, которые служат основой
принятия управленческих решений.
Информация может быть классифицирована по ряду позиций, в частности:
1. по назначению (одноцелевая информация с решением одной конкретной проблемы;
УМКД 042 – 14.3.03.027/02-2013
Редакция №_____ от_________
Стр. 17 из 48
многоцелевая- используется при решении нескольких самых разнообразных проблем);
2. по возможности хранения (фиксируемая информация может храниться практически
бесконечно, не подвергаясь при этом искажению, чему свидетели наскальные надписи и
рисунки; не фиксируемая информация используется в момент получения; она также может
храниться некоторое время, но при этом постепенно искажается и исчезает);
3. по степени готовности для использования (первичная информация представляет собой
совокупность полученных непосредственно из источника несистематизированных данных,
содержащих много лишнего и ненужного; промежуточная информация состоит из
сведений, прошедших через процесс предварительной «очистки» и систематизации,
позволяющей решить вопрос о конкретных направлениях и способах их дальнейшего
применения; конечная информация дает возможность принимать обоснованные
управленческие решения);
4. по полноте информации бывает частичной или комплексной (последняя дает всесторонние
исчерпывающие сведения об объекте и возможность непосредственно принимать любые
решения; первая на практике может использоваться только в совокупности с другой
информацией);
5. по степени надежности информацию можно разделить на достоверную и вероятностную
(вероятностный характер может быть обусловлен принципиальной невозможностью
получить от существующего источника надежные сведения, поскольку имеющиеся методы
не позволяют этого сделать; неизбежными искажениями при их передаче, особенно в
условиях иерархии управленческой структуры; заведомым распространением изначально
ложных сведений).
Специфической формой такого рода управленческой информации являются слухи.
Информация может быть также классифицирована по объему, источникам, возрасту,
способам передачи и распространения.
Коммуникационный процесс - это обмен информацией между отдельными людьми или
группой лиц. Основная цель коммуникационного процесса - это обеспечение понимания
посланного сообщения. В процессе обмена информацией есть четыре основных обязательных
элемента:
 отправитель, лицо, собирающее информацию и передающее ее;
 сообщение, сама информация, представленная в той или иной форме;
 канал, или средства передачи информации;
 получатель, или лицо, которому предназначена информация и который интерпретирует ее.
Процесс коммуникации, в общем случае, состоит из нескольких этапов. Чаще всего
выделяют четыре основных:
1. Сбор информации (или зарождение идеи).
2. Кодирование информации и выбор канала для ее передачи.
3. Собственно передача.
4. Декодирование полученной информации.
5. Обратная связь.
В руководстве людьми большая часть времени руководителя расходуется на
межличностные коммуникации. Существует ряд факторов, снижающих эффективность общения,
которые получили название "барьеры межличностных коммуникаций". К ним относятся:
1. барьеры восприятия;
2. семантические барьеры;
3. невербальные барьеры;
4. барьеры, возникающие при плохом слушании;
5. барьеры, возникающие при некачественной обратной связи.
Организационные коммуникации также оказывают сильное влияние на эффективность
управления. Им присущи такие барьеры, как
 искажение сообщений при движении нисходящей и восходящей информации; чем больше
иерархических уровней, тем больше искажающих "фильтров", роль которых играют как
менеджеры разных уровней, так и подчиненные (например, детская игра в испорченный
телефон);
 информационные перегрузки, которые не позволяют руководителям своевременно и
адекватно реагировать на поступающую информацию; Исследования показали, что лишь
50% коммуникаций эффективны. Чаще всего причина неэффективности коммуникаций
УМКД 042 – 14.3.03.027/02-2013
Редакция №_____ от_________
Стр. 18 из 48
состоит в забвении того, что коммуникации - это обмен информацией между двумя или
большим числом людей. Обмен информацией происходит лишь в том случае, когда одна
сторона предлагает информацию, а другая - воспринимает ее. В противном случае вступает
в силу, так называемый, закон Либермана «Врут все, но это не имеет значения, потому что
никто не слушает».
Совершенствование процессов обмена информацией осуществляется по нескольким
направлениям.
1. Регулирование информационных потоков.
2. Системы обратной связи.
3. Современные информационные технологии.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
Вопросы для самоконтроля:
Что такое коммуникации в менеджменте?
Назовите основные виды коммуникаций в организации?
Что такое управленческая информация?
Назовите виды информации по различным критериям?
Приведите технологию осуществления коммуникационного процесса в организации?
Назовите основные элементы коммуникационного процесса?
Какие вы знаете, барьеры коммуникаций, охарактеризуйте их?
Назовите методы преодоления коммуникационных барьеров?
Назовите основные направления совершенствование процессов обмена информацией?
Приведите пример слухов в организации?
Охарактеризуйте шумы, возникающие в коммуникационном процессе?
Лекция 6. Управленческие решения в менеджменте.
Содержание лекционного занятия:
Роль решений в процессе менеджмента. Понятие и классификация управленческих
решений. Логическая схема разработки решения. Методы разработки управленческих решений.
Показатели качества управленческих решений. Этапы принятия и реализация решения. Понятие
решений в условиях неопределенности. Последствия решений: оценка и предвидение. Основные
факторы оптимизации решений. Управленческие решения в разрешении проблем различной
степени сложности. Программно-целевое и проблемно-ориентированное управление.
Краткий конспект лекций.
Управленческие решения (УР) - это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы
выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью.
Глобальной целью разработки и принятия любого УР является обеспечение реализуемого
и наиболее эффективного варианта движения к поставленным перед организацией целям.
Важнейшие требования к УР:
1 Обоснованность;
2 Четкость формулировок;
3 Реализуемость (реальная осуществимость);
4 Своевременность;
5 Экономичность (определяемая по размерам затрат);
6 Эффективность (как степень достижения поставленных целей в сопоставлении с
затратами ресурсов);
7 Оптимальность.
Основные признаки УР:
1 наличие альтернатив;
2 существование цели (иногда формализованной в виде критерия);
3 волевой акт.
Волевой акт при разработке и принятии УР может состоять в ограничении множества
альтернатив, используемых целей и критериев, выборе минимального уровня вероятности
реализации УР принятии решения, его оформления, легализации, контроля хода выполнения и т.д.
УР имеют ряд специфических особенностей, как правило
1 их разработка и, тем более, реализация требуют привлечения большого объема
УМКД 042 – 14.3.03.027/02-2013
Редакция №_____ от_________
Стр. 19 из 48
финансовых и материальных ресурсов;
они оказывают важное воздействие на большие коллективы людей, срок их последействия
достаточно высок;
3 каждое из них в значительной мере определяет последующие решения;
4 ответственность за принимаемые решения очень высока.
В качестве основных проблем при разработке УР можно назвать следующие:
1 давление сроков;
2 быстрая смена условий и возникающих проблем и задач;
3 недостаток квалификации ЛПР, вызванный, с одной стороны, динамичностью ситуации, с
другой стороны, карьерный рост менеджера часто опережает рост его квалификации;
4 нехватка информации, ее дороговизна и низкое качество;
5 ненадежность имеющихся методов, их несоответствие возникающим задачам,
недостаточный уровень детализации, формализации и возможности адаптации к
конкретной ситуации;
6 необходимость сочетания интересов различных групп в рамках одного решения и
разногласия между ЛПР;
7 засилье рутины и др.
УР могут быть классифицированы, по следующим признакам:
1 по степени структурированности (слабо структурированные – не запрограммированные,
высоко структурированные - запрограммированные);
2 по содержанию (экономические, социальные, организационные, технические научные и
т.д.);
3 По количеству целей (одноцелевые, многоцелевые);
4 По глубине воздействия (одноуровневые, многоуровневые);
5 по надежности исходной информации (на основе надежной информации, в условиях риска,
на базе неполной и неточной информации);
6 по длительности последствий (долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные);
7 по уровням планирования (стратегические, тактические и оперативные);
8 по частоте или повторяемости (одноразовые или повторяющиеся, рутинные);
9 по степени охвата (общие для всей организации и узкоспециализированные – структурные
подразделения, функциональные службы, отдельные работники);
10 по виду процесса принятия решения (комплекс решений и выполняемые последовательно);
11 по числу ЛПР (единоличные, индивидуальные или групповые, коллективные);
12 по организационному распределению (централизованные и децентрализованные);
13 по господствующему образу мышления (дискурсивные (рациональные, обдуманные) и
интуитивные (спонтанные);
14 по учету изменения данных (жесткие и гибкие);
15 по степени их независимости друг от друга (автономные и дополняющие друг друга);
16 по сложности (простые и сложные);
17 по направлению решения (внутрь организации как системы, за ее пределы) и т.д.
Содержание основных этапов принятия и реализации решения
Таблица
Фаза
Содержание фазы
1. Сбор информации о
1.1. Наблюдение за внутренней средой фирмы
возможных проблемах
1.2. Наблюдение за внешней средой
2. Выявление и определение 2.1. Описание проблемной ситуации
причин возникновения
2.2. Выявление организационного звена, где возникла проблема
проблемы
2.3. Формулировка проблемы
2.4. Оценка ее важности
2.5. Выявление причин возникновения проблемы
3. Формулирование целей
3.1. Определение целей фирмы
решения проблемы
3.2. Формулировка целей решения проблемы
4. Обоснование стратегии
4.1. Детальное описание объекта
решения проблемы
4.2. Определение области изменения переменных факторов
4.3. Определение требований к решению
4.4. Определение критериев эффективности решения
4.5. Определение ограничений
2
УМКД 042 – 14.3.03.027/02-2013
5. Разработка
вариантов решения
6. Выбор лучшего варианта
Редакция №_____ от_________
Стр. 20 из 48
5.1. Расчленение задачи на подзадачи
5.2. Поиски идей решения по каждой подзадаче
5.3. Построение моделей и проведение расчетов
5.4. Определение возможных вариантов решения по каждой
подзадаче и подсистеме
5.5. Обобщение результатов по каждой подзадаче
5.6. Прогнозирование последствий решений по каждой
подзадаче
5.7. Разработка вариантов решения всей задачи
6.1. Анализ эффективности вариантов решения
6.2. Оценка влияния неуправляемых параметров
7. Корректировка и
7.1. Проработка решения с исполнителями
согласование решения
7.2. Согласование решения с функционально
взаимодействующими службами
7.3. Утверждение решения
8. Реализация решения
8.1. Подготовка рабочего плана реализации
8.2. Его реализация
8.3. Внесение изменений в решение в ходе реализации
8.4. Оценка эффективности принятого и реализованного
решения
Методы разработки и принятия решений принято делить на два основных класса:
методы моделирования и методы экспертных оценок.
Методы моделирования базируются на использовании математических моделей для
решения наиболее часто встречающихся управленческих задач. Применение таких методов
возможно в случаях, когда критерии исследуемой ситуации и предположительные
результаты принимаемого решения могут быть оценены в едином эквиваленте, т.е.
количественно.
Методы экспертных оценок применяются для разработки и обоснования решений,
неподдающихся количественному анализу. Сущность этих методов заключается в том, что
решение принимается посредством получения ответов специалистов на поставленные вопросы.
Среди методов экспертных оценок наибольшее распространение получили методы
группового опроса, такие как метод мозговой атаки и метод «Дельфи». Преимущество
указанных методов состоит в том, что они усиливают элемент коллегиальности в процессе
принятия сложных решений. Они позволяют использовать интуицию и коллективную
генерацию идей, что дает возможность находить оригинальные решения проблем, к которым
нельзя прийти с помощью одних логических рассуждений.
Метод коллективной генерации идей, или «мозговой атаки», представляет собой
лавинообразный процесс, при котором любая высказанная идея порождает творческую или
позитивную критическую реакцию. Негативные оценки не допускаются.
Метод «Дельфи» был разработан в начале 60-х гг. в США и впервые опробован в
1964г. Этот метод представляет собой ряд последовательных процедур, направленных на
формирование группового мнения экспертов из различных областей посредством их
последовательного анкетирования.
Имеются три различные ситуации принятия решений:
1 определенность (достоверность),
2 риск,
3 неопределенность.
Условия достоверности существуют тогда, когда информация, необходимая для принятия
решений известна и имеется в наличии.
Условия риска существуют, когда условия вероятности исхода определенного решения
известны.
Условия неопределенности - когда вероятности наступления определенного решения
неизвестны (нет совершенно никакой информации).
Для принятия решений в условиях риска необходимо определить альтернативы возможных
УМКД 042 – 14.3.03.027/02-2013
Редакция №_____ от_________
Стр. 21 из 48
направлений действий, которые реальны и осуществимы. Затем, надо определить возможности
событий или начальное состояние, которое может наступить и их вероятность. Далее, должны
быть определены условия последствий (тот или иной положительный результат или проигрыш)
для данных событий.
После задания необходимых исходных условий принятия решения в условиях риска
можем рассчитать ожидаемую выгоду или стоимости величин для каждого направления действий.
Оптимальное альтернативное решение - то, которое дает максимум ожидаемой стоимости
величины или минимум ожидаемых убытков.
В отличии от условий риска (когда вероятность наступления определенных событий
известна и такая информация доступна), встречаются другие условия, когда вероятности либо
неизвестны, либо подобная информация является недоступной, что наиболее часто встречается в
реальных ситуациях. В таких условиях приходится принимать решение в условиях
неопределенности.
Принятие решений в условиях неопределенности включает в себя следующие элементы:
1 альтернативные направления действий;
2 возможные состояния условных выплат для возможных альтернатив в различных
состояниях;
3 неизвестные вероятности для возможных состояний.
Вопросы для самоконтроля:
Какова роль управленческих решений в процессе менеджмента?
Что такое управленческое решение и какие виды управленческих решений Вы знаете?
Приведите классификацию управленческих решений по различным критериям?
Назовите основные методы разработки управленческих решений?
Назовите качественные показатели управленческих решений?
Укажите основные этапы принятия и реализация решения, охарактеризуйте их?
В чем сущность принятия решений в условиях неопределенности?
Назовите основные факторы оптимизации решений?
Какова роль прогнозирования в управленческом процессе?
Назовите основные методики принятия группового решения?
Охарактеризуйте метод Дельфи, как один из способов принятия решений?
В чем сущность “Метода комиссий” при принятии решений?
Охарактеризуйте технику применения метода «635», в каких случаях она будет
эффективной?
14. В чем сущность принятия решений в условиях риска?
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
Лекция 7. Система методов управления в рыночной экономике.
Содержание лекционного занятия:
Экономические методы управления. Место экономических методов управления в системе
методов управления. Значения перехода преимущественно к экономическим методам управления
на всех уровнях народного хозяйства для ускорения социально-экономического развития страны.
Классификация экономических методов управления. Социально-психологические методы
управления. Место и роль социально-психологического воздействия в управлении. Классификация
и характеристика социально-психологических методов управления. Методы формирования
производственного коллектива, регулирования групповых отношений
в коллективе.
Организационно-распорядительные
методы
управления.
Место
организационнораспорядительных методов в системе методов управления, их органическая взаимосвязь с другими
способами управляющего воздействия. Сущность организационно-распорядительных методов и
их характеристика. Современные методы управления в рыночной экономике.
Краткий конспект лекций.
Методы управления в наиболее общем виде представляют собой приемы и способы
осуществления последовательных и непрерывных функций менеджмента. Иными словами,
методы менеджмента можно определить как совокупность приемов и способов, применение
которых позволяет обеспечить нормальное и эффективное функционирование управляющей и
управляемой подсистем системы управления.
УМКД 042 – 14.3.03.027/02-2013
Редакция №_____ от_________
Стр. 22 из 48
В современной теории менеджмента методы управления классифицируются по
самым различным признакам.
В зависимости от масштабов применения можно выделить общие, системные и
локальные методы управления. Общие методы применимы практически в любых
управленческих процессах независимо от их сущности и специфики. Системные относятся к
конкретным системам управления, а локальные обращены к отдельным элементам
управленческих систем.
По отраслям и сферам применения можно выделить методы управления,
применяемые в государственном управлении, бизнесе, торговли, промышленности и т.п.
Наибольшее распространение получила классификация методов управления,
обусловленная их содержанием. С указанной точки зрения выделяют организационные,
административные, экономические и социально-психологические методы управления.
Разумеется, подобный способ деления методов управления на группы является достаточно
условным, так как все они имеют множество общих черт и подвержены взаимному
влиянию. Только характерные различия в способах воздействия на объект управления
позволяют рассматривать каждый из вышеперечисленных методов в отдельности.
Сущность организационно-распорядительных методов состоит в том, что любая
совместная деятельность людей должна быть надлежащим образом организована, т.е.
спроектирована,
нацелена,
регламентирована,
а
также
снабжена
необходимыми
инструкциями, фиксирующими правила поведения персонала в различных ситуациях. Иными
словами, необходимо сначала создать организацию, набрать работников, распределить между
ними полномочия и ответственность и уже после этого руководить их действиями.
К организационно-распорядительным методам управления относятся:
 подбор, расстановка и работа с кадрами;
 организационное регламентирование (нормирование);
 организационное планирование;
 организационное распорядительство;
 организационный инструктаж;
 организационный контроль;
 организационный анализ;
 организационное проектирование;
 обобщение организационного опыта.
Административно–распорядительные методы занимают особое место в системе
управления, что вытекает из большого значения организационных факторов в обеспечении
эффективной деятельности экономической системы любого уровня. Административно–
распорядительная, организаторская деятельность, направленная на обеспечение выполнения всех
необходимых функций управления, предполагает наличие специфических способов, приемов ее
выполнения.
Административно–распорядительные методы воздействия призваны:
1. Обеспечить организационную четкость, дисциплинированность и эффективность работы
управленческого аппарата.
2. Поддерживать необходимый распорядок в работе предприятия, приводить в действие
постановления, приказы и решения руководящих лиц.
3. Проводить работу с кадрами, реализовывать принятые решения.
Административно-распорядительные методы управления опираются на:
1. систему законодательных актов;
2. нормативно-директивные
и
методические документы
организации
(приказы,
распоряжения и указания руководителя);
3. планы, программы и задания;
4. оперативное руководство.
Действие
экономических
методов
управления
основано
на
материальной
заинтересованности исполнителей и руководителей в результатах своего труда.
Наиболее важным элементом системы экономических методов управления является
материальное стимулирование.
Вся совокупность материальных стимулов может быть условно разделена на две
основные группы.
Первую группу образуют материальные стимулы прямого воздействия, вторую –
УМКД 042 – 14.3.03.027/02-2013
Редакция №_____ от_________
Стр. 23 из 48
материальные стимулы косвенного воздействия.
Самые распространенные материальные стимулы прямого воздействия – это
заработная плата и премии.
Заработная плата представляет собой цену живого труда, которую работодатель
выплачивает своим работникам за выполненные трудовые операции.
Премии – это вид материального поощрения, который непосредственно зависит от
результатов труда конкретного работника или организации в целом.
Премиальные
системы
закрепляются
путем
локального
регулирования
в
соответствующих положениях. Положения устанавливают конкретные показатели и условия
премирования, при выполнении которых у работника возникает право требовать
соответствующую премиальную выплату, а предприятие обязано ее произвести. Так, рабочие
премируются за выполнение производственных заданий, сбережение сырья, материалов, энергии;
за рост производительности труда, повышение качества производимой продукции, освоение новой
техники и технологии.
При определении заработка, на который начисляются премии, в него включаются помимо
тарифной ставки и оклада доплаты и надбавки к ставке (окладу): за работу в неблагоприятных
условиях, интенсивность труда, работу в ночное время, за совмещение профессий, выполнение
обязанностей бригадира, увеличение объема работ, за высокое профессиональное мастерство, за
классность, выполнение особо важной работы, за ученую степень, персональная надбавка и др.
В дополнение к системам оплаты труда может устанавливаться вознаграждение
работникам предприятий и организаций по итогам годовой работы из фонда, образуемого за счет
прибыли, полученной предприятием, организацией. Размер вознаграждения определяется с учетом
результатов труда работника и продолжительности его непрерывного стажа работы на
предприятии, в организации.
Положение о порядке выплаты вознаграждения по итогам годовой работы утверждается
администрацией предприятия, организации по согласованию с соответствующим выборным
профсоюзным органом предприятия, организации.
К материальным стимулам косвенного воздействия можно отнести все виды
материальных поощрений, которые не связаны с непосредственной передачей денежных
средств от работодателя к работнику. Например, бесплатные обеды, компенсации затрат на
санаторно-курортные мероприятия, выделение целевых кредитов на приобретение жилья и
т.п.
Социально-психологические методы управления направлены на высшие потребности
человека.
К числу высших потребностей относятся потребности в коммуникации (т.е.
социальные потребности), потребности в уважении и потребности в самовыражении.
Методы управления, основанные на социальных потребностях и потребностях в
уважении условно можно отнести к социальной группе методов управления. Так как и
общение, и уважение со стороны коллег и знакомых человек может получить только
находясь в социальной среде (формальной или неформальной группе).
Группа оказывает существенное влияние на деятельность работников организации и
их удовлетворенность. Причем указанное влияние может быть усилено за счет следующих
мероприятий:
 Обеспечение единства трудового коллектива за счет организации работы группы как
единого целого.
 Участие членов группы в формировании и изменении ее состава, т.е. в отборе,
обучении и ротации работников.
 Формирование формальных и неформальных норм группового поведения.
 Распределение ресурсов (заработной платы, премий и т.п.) между членами группы по
коллегиальному, а не по единоличному принципу.
 Использование межгруппового соперничества для усиления внутригрупповой
солидарности.
Психологические методы предполагают воздействие на потребности человека высшего
уровня. Основу таких потребностей составляют потребности в самовыражении. Для их
удовлетворения работнику должна быть предоставлена наиболее полная свобода в принятии
решений и выборе наиболее оптимальных вариантов его трудовой деятельности. Только в
этом случае работник будет чувствовать себя более раскованно, и результаты его
УМКД 042 – 14.3.03.027/02-2013
Редакция №_____ от_________
Стр. 24 из 48
деятельности будут более эффективными.
Наряду с возможностью самовыражения важную роль в системе психологической
мотивации работника занимают потребности в уважении. Такие потребности делятся на две
основные группы.
Первую группу составляют потребности в уважении со стороны других людей
(коллег по работе, друзей, знакомых и родственников). Для удовлетворения этих
потребностей человеку необходимо периодически слышать положительные отзывы о
результатах своей деятельности или чувствовать благосклонное к себе отношение.
В состав второй группы входят потребности в самоуважении. Удовлетворение таких
потребностей достигается за счет наиболее четкого и полного осознания работником своего
места и роли в организации и обществе, а также за счет объективной и положительной
оценки собственных способностей и возможностей.
Вопросы для самоконтроля:
1. Охарактеризуйте экономические методы управления в организации?
2. Каково место экономических методов управления в системе методов управления?
3. Приведите классификацию экономических методов управления, используемых на
предприятии?
4. Каково роль и место социально-психологических методов управления в организации?
5. Назовите наиболее эффективные социально-психологические методы управления?
6. Что такое административные методы и чем они отличаются от организационных?
7. К каким методам управления относят приказы, инструкции, распоряжения?
8. В чем недостатки экономических методов управления, приведите примеры?
9. Назовите методы, которые известны под названием "метод пряника"?
10. Что такое нормирование и к каким методам управления оно относится?
Лекция 8. Планирование как функция менеджмента
Содержание лекционного занятия:
Содержание, цели и задачи планирования. Виды планов, формы планирования. Принципы
планирования: графики, связь, уровни, привязка к календарю. Методы разработки планов.
Стратегическое планирование деятельности организации. Приемы, процедуры и правила
разработки стратегического плана. Количественные и качественные оценки стратегического
плана. Тактическое планирование. Характеристика и процедура разработки тактического плана.
Целевые комплексные программы и бизнес-планирование.
Краткий конспект лекций.
Планирование не представляет собой отдельно взятое одноразовое событие. Причина постоянная неопределенность будущего.
Планирование - это определение системы целей функционирования и развития
организации, а также путей и средств их достижения. Это один из способов, с помощью которого
руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению ее
общих целей.
Любая организация не может обходиться без планирования, так как необходимо
принимать управленческие решения относительно:
1. распределения ресурсов;
2. координации деятельности между отдельными подразделениями;
3. координации с внешней средой (рынком);
4. создания эффективной внутренней структуры;
5. контроля за деятельностью;
6. развития организации в будущем.
Планирование обеспечивает своевременность решений, позволяет избегать поспешности в
решениях, устанавливает четкую цель и ясный способ ее реализации, а также даст возможность
контролировать ситуацию.
Любой процесс планирования состоит из трех основных этапов. Задачи менеджера на
каждом из этапов планирования связаны с получением ответов на следующие вопросы.
1. Где мы находимся в настоящее время? Оценка сильных и слабых сторон организации:
УМКД 042 – 14.3.03.027/02-2013
Редакция №_____ от_________
Стр. 25 из 48
финансы, человеческие ресурсы, маркетинг, производство, научные исследования и т.д.
2. Куда мы хотим двигаться? Формулировка целей с учетом возможностей и угроз.
3. Как мы собираемся сделать это? Разработка программы перехода от текущего
состояния к планируемому, как в общих чертах, так и конкретно.
Функция планирования справедливо считается ключевой. В общем, в процессе
планирования можно выделить:
1. процесс целеполагания (определение системы целей);
2. процесс сочетания (координации) целей и средств их достижения;
3. процесс развития или единство существующей системы работы организации с ее будущим
развитием.
Целеполагание - это процесс разработки системы целей, начиная от общих целей
организации и заканчивая целями отдельных ее подразделений. В результате получается дерево
целей, которое лежит в основе всего процесса планирования.
Весь процесс планирования в организации разделяется на два уровня:
1) стратегический
2) оперативный.
Стратегическое планирование - это определение целей и процедур организации в
долгосрочной перспективе, оперативное планирование - это система управления организацией на
текущий период времени. Эти два вида планирования соединяют организацию в целом с каждым
конкретным подразделением и являются залогом успешной координации действий.
Если брать организацию в целом, то планирование осуществляется в следующем порядке:
1. Разрабатывается миссия организации. Миссия организации – выражение ее философии и
смысла существования. Миссия обычно декларирует статус предприятия, принципы его
работы, намерения руководства, устремлена в будущее и не должна зависеть от текущего
состояния организации. Миссия формируется высшим руководством организации, которое
несет полную ответственность за ее воплощение в жизнь путем постановки и реализации
целей организации. Центральным моментом миссии является ответ на вопрос: какова
главная цель организации?
2. Исходя из миссии, разрабатываются стратегические ориентиры или направления
деятельности (эти ориентиры часто называют качественными целями).
3. Производится оценка и анализ внешней и внутренней среды организации.
4. Определяются стратегические альтернативы.
5. Выбор конкретной стратегии или пути достижения цели. Ответ на вопрос "что делать?".
6. После установления цели и выбора альтернативных путей ее достижения (стратегии)
основными компонентами формального планирования являются:
а) тактика, или как добиться того или иного результата (ответ на вопрос "как делать?").
Тактические планы разрабатываются на основе выбранной стратегии, они рассчитаны на
более короткий период времени (текущий момент), разрабатываются менеджерами среднего звена,
результат такого планирования появляется быстро, и его легко соотнести с конкретными
действиями работников;
б) политика, или обще руководство для действий и принятия решений, которое облегчает
достижение целей;
в) процедуры, или описание действий, которые следует предпринимать в конкретной
ситуации;
г) правила, или что должно быть сделано в каждой конкретной ситуации.
Различают три основные формы организации планирования:
 "сверху вниз";
 "снизу вверх";
 "цели вниз - планы вверх".
Планирование "сверху вниз" основывается на том, что руководство создает планы,
которые надлежит выполнять их подчиненным. Такая форма планирования может дать
положительный результат только при наличии жесткой, авторитарной системы принуждения.
Планирование "снизу вверх" основано на том, что планы создаются подчиненными и
утверждаются руководством. Это более прогрессивная форма планирования, но в условиях
углубляющейся специализации и разделения труда сложно создать единую систему
взаимосвязанных целей.
Планирование "цели вниз - планы вверх" соединяет достоинства и устраняет недостатки
УМКД 042 – 14.3.03.027/02-2013
Редакция №_____ от_________
Стр. 26 из 48
двух предыдущих вариантов. Руководящие органы разрабатывают и формулируют цели для своих
подчиненных и стимулируют разработку планов в подразделениях. Такая форма дает возможность
создать единую систему взаимосвязанных планов, так как общие целевые установки являются
обязательными для всей организации.
Планирование базируется на данных прошлых периодов деятельности, но целью
планирования является деятельность предприятия в перспективе и контроль за этим процессом.
Поэтому надежность планирования зависит от точности и правильности информации, которую
получают менеджеры. Качество планирования в большей степени зависит от интеллектуального
уровня компетенции менеджеров и точности прогнозов относительно дальнейшего развития
ситуации.
Следует различать планирование и планы. План - это детализированная совокупность
решений, которые подлежат реализации, перечень конкретных мероприятий и их исполнителей.
План является результатом процесса планирования.
План – это намеченная на определенный период работа с указанием ее целей, содержания,
объема, методов, последовательности, сроков выполнения; замысел, предусматривающий ход,
развитие чего-либо.
Планы и планирование имеют различные вариации, и их можно рассматривать с разных
точек зрения.
По широте охвата:
 корпоративное планирование (для всей компании в целом);
 планирование по видам деятельности (планирование производства ковров);
 планирование на уровне конкретного подразделения (планирование работы цеха).
По функции:
 производственное;
 финансовое;
 кадровое;
 маркетинговое.
По подфункции (например, для маркетинга):
 планирование ассортимента;
 планирование рекламы;
 планирование продаж.
По временному периоду:
 долгосрочное планирование - 5 лет и более;
 среднесрочное планирование - от 2 до 5 лет;
 краткосрочное планирование - до года.
По степени детализации планов:
 стратегическое планирование;
 оперативное или тактическое планирование.
По обязательности выполнения:
 директивные планы для непосредственного обязательного исполнения;
 индикативные планы, которые являются ориентирными и зависят от индикаторов
экономической, политической и т. д. деятельности.
План как итог планирования для исполнителей является директивным документом и
должен включать как обязательные, так и рекомендательные показатели, причем с увеличением
сроков планирования число индикативных (рекомендательных) показателей растет. Это связано с
тем, что при долгосрочном планировании результат не может быть определен абсолютно точно,
так как он зависит от изменения условий хозяйствования и имеет вероятностный характер.
Планироваться могут конкретные мероприятия, товары, услуги и работы, а также структуры,
технологии и процедуры. Например, планирование расширения организации, планирование более
совершенного техпроцесса или планирование вывода товара на рынок.
К наиболее общим методам, применяемым для разработки планов, относятся следующие:
переговоры, корректировка предыдущих планов, различные интуитивные методы, графические
методы, вычисление с помощью электронных таблиц, имитационное моделирование, экспертные
системы, математические модели (математическое программирование, сетевое планирование и
др.).
Вопросы для самоконтроля:
УМКД 042 – 14.3.03.027/02-2013
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
Редакция №_____ от_________
Стр. 27 из 48
Какое место занимает планирование в управлении предприятием?
Назовите основные цели и задачи планирования?
Что такое план и как он связан с планированием?
Приведите классификацию планов в организации?
Какие формы планирования используют на предприятии?
Назовите принципы планирования?
Охарактеризуйте методы разработки планов?
В чем суть стратегического планирования?
Назовите правила разработки стратегического плана на предприятии?
Что такое тактическое планирование?
Назовите основные разделы бизнес - плана?
Приведите примеры количественных показателей планирования?
Лекция 9. Контроль в системе менеджмента
Содержание лекционного занятия:
Объективная необходимость управленческого контроля. Функции и виды управленческого
контроля. Технология контроля: выбор концепции контроля, определение цели контроля,
соблюдение норм контроля, методы контроля, объем и область контроля.
Процесс контроля. Этапы процесса контроля. Разработка нормативов и стандартов.
Экономический анализ в системе контроля. Наблюдение изменений, сопоставление результатов с
данными стандартов, корректирующие действия. Выявление экономического потенциала
организации. Организационные формы контроля.
Краткий конспект лекций.
Понятие «контроль» у большинства из нас ассоциируется, прежде всего, с какими-то
ограничениями, дисциплиной, запретом и т.д. И хотя все это действительно включает в
себя понятие контроля, истинное его значение намного шире. С точки зрения менеджмента,
контроль – это процесс обеспечения достижения организацией своих целей.
Контроль - это вид управленческой деятельности, задачей которой является
количественная и качественная оценка и учет результатов работы организации. Выделяют два
направления:
1. контроль для оценки полученного результата;
2. контроль для принятия мер по корректировке существенных отклонений от плана либо
корректировке самого плана.
Именно поэтому контроль - одна из ведущих функций управления после целеполагания.
Если не выработана цель, то и нечего контролировать. В связи с этим контроль - это процесс
обеспечения достижения организацией своих целей.
Контроль способствует успешному функционированию предприятия. Без контроля
совместной деятельности на предприятии начинается хаос.
Основными причинами необходимости контроля являются:
1. неопределенность, сложность и динамичность среды;
2. предупреждение возникновения кризисных ситуаций посредством обнаружения
несоответствий и ошибочных действий до того, как они нанесут предприятию ощутимый
вред;
3. поддержание успеха путем сопоставления фактических результатов и плановых
показателей и оценки темпа продвижения предприятия к намеченным целям.
Функция контроля – это такая характеристика управления, которая позволяет выявить
проблемы и скорректировать соответственно деятельность организации до того, как эти проблемы
перерастут в кризис.
Содержание функции контроля в конкретной ситуации определяется структурой и
содержанием других функций управления (планирования, организовывания, мотивирования). В то
же время принятая система контроля будет влиять на содержание систем планирования,
организации деятельности, мотивирования.
Эффективное сочетание различных видов контроля с учетом параметров внешней и
внутренней среды - залог успеха функционирования организации.
Целью контроля выступают:
УМКД 042 – 14.3.03.027/02-2013
Редакция №_____ от_________
Стр. 28 из 48
1) выявление слабых мест и ошибок в процессе производства и управления, своевременное
их исправление и недопущение повторения;
2) обеспечение соответствия между намеченными планами и проводимыми
мероприятиями.
Объектом контроля являются:
– средства и предметы труда;
– персонал;
– производственные и управленческие процессы.
Для осуществления контроля необходимо:
1) наличие планов, поскольку невозможно определить эффективность чьей-либо
деятельности, если неизвестны ее цели;
2) наличие организационной структуры, поскольку для осуществления контроля
необходимо знать, кто отвечает за данный участок работы.
Процесс контроля в общем случае должен пройти следующие стадии:
1. Определение концепции контроля (всеобъемлющая система контроля «Controlling» или
частные проверки).
2. Определение цели контроля (решение о целесообразности, правильности, регулярности,
эффективности процесса управления).
3. Планирование проверки:
 объекты контроля (потенциалы, методы, результаты, показатели и т.д.);
 проверяемые нормы (этические, правовые, производственные);
 субъекты контроля (внутренние или внешние органы контроля);
 методы контроля;
 объем и средства контроля (полный, сплошной, выборочный, ручные, автоматические,
компьютеризированные);
 сроки и продолжительность проверок;
 последовательность, методики и допуски проверок.
4. Определение значений действительных и предписанных.
5. Установление идентичности расхождений (обнаружение, количественная оценка).
6. Выработка решения, определение его веса.
7. Документирование решения.
8. Метапроверка (проверка проверки).
9. Сообщение решения (устное, письменный отчет).
10. Оценка решения (анализ отклонений, локализация причин, установление
ответственности, исследование возможностей исправления, меры по устранению недостатков).
Для принятия решения о контроле и организации процессов контроля могут иметь
значение ряд критериев: его эффективность, эффект влияния на людей, задачи контроля и его
границы.
Для того, чтобы контроль мог выполнить свою истинную задачу, т.е. обеспечить
достижение целей организации, он должен обладать несколькими важными свойствами:
1 Стратегическая направленность контроля. Контроль должен отражать общие
приоритеты организации и поддерживать их.
2 Ориентация на результаты. Конечная цель контроля состоит не в том, чтобы
установить стандарты, собрать информацию и выявить проблемы, а в том, чтобы решить стоящие
перед организацией задачи. Средства контроля не должны занять более важное место, чем
истинные цели организации.
3 Соответствие делу. Для того, чтобы быть эффективным, средства контроля должны
соответствовать контролируемому виду деятельности.
4 Своевременность контроля. Своевременность контроля заключается не в частоте его
проведения. Система эффективного контроля – это система, которая дает нужную информацию
нужным людям до того, как разовьется кризис.
5 Простота контроля. Чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать
потребностям и возможностям людей, взаимодействующих с системой контроля.
6 Экономичность контроля. Если суммарные затраты на систему контроля превосходят
создаваемые ею преимущества, организации лучше не использовать эту систему контроля вовсе
или же ввести менее тщательный контроль.
7 Контроль на международном уровне. Когда организации осуществляют свой бизнес на
УМКД 042 – 14.3.03.027/02-2013
Редакция №_____ от_________
Стр. 29 из 48
зарубежных рынках, функция контроля усложняется. Менеджеры должны не только
устанавливать стандарты, измерять результативность и предпринимать корректирующие действия
для своего бизнеса внутри страны, но и осуществлять аналогичные операции для своего
международного бизнеса.
Выделяют три основных вида управленческого контроля:
1) предварительный;
2) текущий (оперативный);
3) заключительный.
Предварительный контроль осуществляется до начала деятельности во время определения
ее целей и планов реализации. Целью такого контроля является определение оптимальности
разработанных планов путем моделирования будущей деятельности.
Текущий контроль производится от начала деятельности до момента получения
результата. Его цель – вовремя обнаружить отклонения от намеченных планов и нормативов.
Заключительный контроль осуществляется после выполнения какой-либо программы. Его
цель – получение информации о деятельности работников, которых необходимо поощрить за
достигнутые результаты. Заключительный контроль дает менеджеру информацию для
планирования аналогичных работ в будущем.
В управленческом контроле используются следующие типы нормативов: натуральные,
затратные, капитальные, доходные, программные, нематериальные, целевые.
Контроллинг (от англ. control – руководство, регулирование, контроль) – новая концепция
управления, порожденная практикой современного менеджмента.
В процедуре контроля выделяются три последовательных этапа.
1. Выработка стандартов и критериев.
2. Сопоставление реальных результатов с принятыми стандартами.
3. Принятие необходимых корректирующих действий.
При проведении процедуры контроля менеджеры не должны упускать из виду
человеческий фактор. С одной стороны, неотвратимость контроля заставляет человека работать
более ответственно, но, с другой стороны, могут появляться негативные последствия, особенно
если система контроля ставит исполнителя в очень жесткие рамки. Это выражается в том, что
подчиненные начинают делать не то, что надо, а то, что хочет видеть начальник. Такое поведение
получило название ориентированного на контроль. Так, например, если работа агента по сбыту
оценивается только по объему реализации, то он начнет агрессивно "всучивать" товар
потребителям, не задумываясь о том, что так можно быстро насытить рынок, и дальнейшая
деятельность организации может просто остановиться. Другой негативный фактор заключается в
том, что сотрудники начинают манипулировать информацией в свою пользу и тем самым
обесценивать всю процедуру контроля.
Для повышения эффективности контроля рекомендуют придерживаться следующих
принципов:
1. Устанавливайте осмысленные стандарты, воспринимаемые сотрудниками.
2. Люди должны чувствовать что стандарты, используемые для оценки их
деятельности, действительно достаточно полно и объективно отражают результаты их
работы;
3. Устанавливайте двустороннее общение.
4. Если у подчиненного возникают какие-то проблемы с системой контроля, то у него должна
быть возможность открыто обсудить их.
5. Избегайте чрезмерного контроля.
6. Устанавливайте жесткие, но достижимые стандарты.
7. Вознаграждайте за достижение стандарта.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Вопросы для самоконтроля:
В чем заключается объективная необходимость управленческого контроля?
Что такое контроль и какие функции он выполняет?
Приведите примеры объектов управленческого контроля?
Какие этапы выделяют в процедуре контроля?
Какое значение имеет установление стандартов в управленческом контроле?
В чем сущность заключительного контроля?
Назовите факторы, влияющие на эффективный управленческий контроль?
УМКД 042 – 14.3.03.027/02-2013
Редакция №_____ от_________
Стр. 30 из 48
8. Укажите взаимосвязь контроля с такими функциями менеджмента, как планирование,
организовывание?
9. Назовите организационные формы управленческого контроля?
Лекция 10. Мотивация в менеджменте.
Содержание лекционного занятия:
Понятие мотивации, ее значение и эволюция. Современные теории мотивации. Мотивация,
стимулирование и активизации. Главные и второстепенные факторы мотивации. Потребности и
мотивационное поведение. Первичные и вторичные потребности. Содержательные теории
мотивации: Иерархия потребностей по А. Маслоу, двухфакторная теория Ф. Герцберга, теория
потребностей Макклеланда. Процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория
справедливости, модель мотивации Портера-Лоулера.
Краткий конспект лекций.
Стратегическое управление фирмой требует огромных интеллектуальных и финансовых
усилий руководства для оценки состояния среды и выработки методов управления для достижения
корпоративных целей. Эффективность вложения этих инвестиций во многом будет определяться
тем, насколько персонал заинтересован в решении поставленных перед ним задач, особенно если
это решение требует от него дополнительных усилий. Выработка и активизация (мотивация)
определенного производственного поведения персонала - одна из важнейших задач, стоящих
перед менеджментом.
Мотивация - это совокупность движущих сил, которые побуждают человека к
деятельности, имеющей определенную целевую направленность.
Процесс мотивации (мотивирования) строится вокруг потребностей человека, которые и
являются основным объектом воздействия с целью побуждения человека к действию. В самом
общем виде потребность - это ощущение недостатка в чем-либо, которое имеет
индивидуализированный характер при всей общности проявления. Врожденные потребности,
общие для всех людей (первичные потребности) получили название - нужда. Например, нужда в
еде, сне, сексе и т. п. Приобретенные (вторичные) потребности связаны с существованием
человека в группе, носят более персонифицированный характер и формируются под воздействием
среды. Например, потребность в уважении, в достижении результата, любви и т. п.
Пока потребность существует, человек испытывает дискомфорт, и именно поэтому будет
стремиться найти средства удовлетворения потребности (снять стресс). Устраненная
(удовлетворенная) потребность исчезает, но далеко не навсегда. Большинство потребностей
возобновляются, при этом меняя форму проявления, переходя на другой уровень иерархии
потребностей. Потребности являются основным источником активности человека, как в
практической, так и познавательной деятельности.
Осознанная и сформулированная человеком потребность далеко не всегда приводит к
действию (мотиву) по ее устранению. Для этого необходимы определенные условия:
1. наличие достаточно сильного желания изменить ситуацию, удовлетворить потребность
(хочу...) на уровне ощущений, что так дальше жить нельзя. Это условие является
ключевым и определяет направление усилий для
2. ресурсного обеспечения (материальных, финансовых, временных) для осуществления
действий и
3. развития способностей, знаний, навыков для удовлетворения потребностей (могу...).
Исходя из вышесказанного следует вывод. Мотивация - это создание условий,
оказывающих воздействие на поведение человека.
Мотивационный процесс включает:
1. оценку неудовлетворенных потребностей;
2. формулирование целей, направленных на удовлетворение потребностей;
3. определение действий, необходимых для удовлетворения потребностей.
Рассмотрим элементы процесса мотивации более подробно.
Стимулы выполняют роль раздражителей, воздействующих на работника извне с целью
побуждения его к деятельности. Воздействие стимулов переводит существующие потребности в
мотивы при условии соответствия их друг другу.
В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия, других людей,
УМКД 042 – 14.3.03.027/02-2013
Редакция №_____ от_________
Стр. 31 из 48
обещания и обязательства, предоставляемые возможности и т. п., что желал бы получить человек
за определенные действия (производственное поведение).
Но побуждение к деятельности может идти не только извне (стимулирование), но и от
самого человека (мотив). Здесь источником побуждения является мотивационная структура
индивида, которая формируется под влиянием личностных факторов, воспитания, обучения.
Мотивы порождает сам человек, сталкиваясь с задачей или проблемой. Например, мотив
достижения, познания и т. п. или мотив страха.
Мотив - это то, что вызывает определенные действия, вызванные собственными
потребностями, эмоциями, позицией человека.
Один и тот же мотив может быть порожден в зависимости от ситуации как внешним
воздействием (стимулом - внешняя мотивация), так и внутренней мотивационной структурой
(внутренняя мотивация). Например: интерес как мотив может быть порожден природный
любопытством и/или умелыми действиями руководителя.
Поведение человека приводит к конкретному результату, который подвергается оценке.
Степень удовлетворения влияет на поведение человека в сходных ситуациях в будущем. При этом
люди стремятся повторить то поведение, которое ассоциируется с удовлетворением потребности,
и избегать такого, которое ассоциируется с неудовлетворенностью.
Основная задача менеджера - создавать и/или активизировать те потребности персонала,
которые могут быть удовлетворены в рамках системы управления предприятия (подразделения).
Эффективное управление персоналом предполагает гармоничное сочетание стимулов,
мотивации и удовлетворения потребностей работников, посредством воздействия на содержание
различных этапов (элементов) процесса мотивации.
Существует достаточно большое количество мотивационных теорий, которые пытаются
дать научное объяснение феномену мотивации.
Содержательные теории мотивации базируются на удовлетворении потребностей и
побуждении человека к действиям. Наиболее популярными содержательными теориями являются:
1. иерархия потребностей по А. Маслоу;
2. двухфакторная теория Ф. Герцберга;
3. теория трех потребностей МакКлеланда.
Абрхам Маслоу выделяет 5 иерархических уровней потребностей. Удовлетворение
потребностей нижнего уровня приводит к активизации потребностей более высокого уровня. Так,
например, у сытого человека, который ощущает себя в безопасности, появляются социальные
потребности (потребность в общении, любви и т. п.). Удовлетворение потребностей в общении с
желаемой социальной группой расширяет возможности появления и нахождения способов
удовлетворения потребности в уважении и т. д. Поэтому процесс мотивации через потребности
является бесконечным.
Способы удовлетворения первичных потребностей очевидны и, как правило, связаны с
организацией (созданием) системы материального стимулирования. Чем выше и разнообразнее, по
Л. Маслоу, уровень потребностей у сотрудников (их мотивационная структура), тем сложнее
подобрать способы их удовлетворения.
От руководителя требуется особый подход к управлению творческими людьми, что
предполагает нестандартные и разнообразные решения в области мотивации.
Фридерик Герцберг все факторы, влияющие на деятельность человека в производственной
ситуации, разделил на мотивирующие и факторы "здоровья" (гигиенические факторы).
Мотивирующие факторы способствуют росту степени удовлетворенности трудом и
рассматриваются как самостоятельная группа потребностей, которую обобщенно можно назвать
потребностью в росте: потребности достижения, признания, работа сама по себе и т. п.
Факторы "здоровья" - это факторы среды, в которой протекает работа. Они могут
рассматриваться как потребность в устранении/избежании трудностей. Отсутствие этих факторов
вызывает чувство раздражения, недовольства. Присутствие факторов среды обеспечивает
нормальные условия работы и, как правило, не способствует активизации деятельности человека,
а дает лишь отсутствие неудовлетворения работой у людей. Например, комфортные условия
труда, нормальная освещенность, наличие отопления и т. п., режим труда, заработная плата, стиль
и отношения с руководством и коллегами.
Трехфакторная теория МакКлеланда рассматривает только три вида приобретенных
потребностей, активизирующих деятельность человека:
1.
власть, - желание воздействовать на других людей. Тех, у кого наивысшей является
УМКД 042 – 14.3.03.027/02-2013
Редакция №_____ от_________
Стр. 32 из 48
потребность власти и отсутствует склонность к авантюризму и тирании, надо готовить к занятию
высших руководящих должностей;
2.
успех – удовлетворяется не провозглашением успеха какого-либо человека, а
процессом доведения работы до успешного завершения. Перед людьми с потребностью успеха
менеджеры должны ставить задачи с умеренной степенью риска, делегировать им достаточные
полномочия для того, чтобы развязать инициативу в решении поставленных задач.
3.
причастность – означает, что люди заинтересованы в компании знакомых,
налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Руководители должны сохранять
атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты.
Есть определенное сходство этой теории с теорией А. Маслоу. Потребности во власти и
успехе характерны для людей, достигших удовлетворения четвертого уровня иерархии
потребностей - потребности в уважении. Потребность в причастности свойственна людям,
достигшим удовлетворения третьего уровня потребностей - социальных потребностей.
В отличии от А. Маслоу, МакКлеланд считает, что только потребность во власти является
мотивационным фактором Поэтому на практике эта теория применима в большей мере для людей,
стремящихся занять определенное положение в организации.
В основе процессуальных теорий лежит концепция И. Павлова о том, что любое поведение
человека - это результат воздействия стимула. Поэтому поведение человека подвержено влиянию
посредством перестраивания (изменения) среды или процесса, в котором работает человек. Так же
поведение человека определяется и результатом (последствиями) выбранного в данной ситуации
типа поведения.
Теории основываются на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. В
процессуальных теориях анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения
различных целей и как выбирает конкретный тип поведения. Поведение личности определяется не
только потребностями, но является также функцией восприятия и ожиданий, связанных с данной
ситуацией, и возможных последствий выбранного типа поведения.
К наиболее популярным процессуальным теориям можно отнести:
1. теорию ожидания Виктора Врума;
2. теорию справедливости С. Адамса;
3. комплексную теорию Портера-Лоулера.
Основная мысль теории ожидания состоит в надежде человека на то, что выбранный им
тип поведения приведет к удовлетворению своих потребностей. Ожидание – оценка личностью
вероятности данного события.
В соответствии с теорией ожидания мотивация рассматривается как функция трех видов
ожиданий:
1. ожидаемого результата работы;
2. ожидаемого вознаграждения от этого результата;
3. ожидаемой ценности вознаграждения.
Величина усилий, прилагаемых человеком для реализации поставленной перед ним задачи,
будет непосредственно зависеть от того, какова оценка вероятности успеха при выполнении
поставленной задачи, а также вероятность получения за приложенные усилия ценного для него
вознаграждения.
Чем выше степень соответствия фактических событий ожидаемым, тем больше
вероятность повторения данного типа поведения.
Руководство должно сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями
сотрудников и привести их в соответствие. Для эффективной мотивации менеджер должен
установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением.
Необходимо давать вознаграждение только за эффективную работу.
Теория справедливости исходит из того, что человек субъективно оценивает результаты
труда и полученное вознаграждение, сравнивая их с результатами и вознаграждением других
сотрудников. При этом субъективной оценке подвергаются и затраченные усилия.
Если вознаграждение воспринимается как справедливое, производственное поведение
повторяется, если нет - то возможны следующие реакции человека:
 сокращение затрат собственных сил ("Я не намерен полностью выкладываться за такую
зарплату");
 попытка увеличить вознаграждение за свой труд (требование, шантаж);
 переоценка своих возможностей (снижение уверенности в себе);
УМКД 042 – 14.3.03.027/02-2013
Редакция №_____ от_________
Стр. 33 из 48
 попытка повлиять на организацию или на руководителя с целью изменить оплату или
нагрузку других сотрудников;
 выбор другого объекта сравнения ("Мне с ними не равняться");
 попытка перейти в другое подразделение или другую организацию.
Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, то у человека возникает
психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять
напряжение и исправить дисбаланс. Люди могут восстановить баланс либо изменив уровень
затрачиваемых усилий, либо \пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения.
Л. Портер и Э. Лоулер разработали комплексную теорию мотивации. В их модели
фигурирует пять переменных:
1. затраченные усилия,
2. полученных результатов,
3. восприятия
4. вознаграждение (справедливое-несправедливое),
5. степень удовлетворения.
Результаты труда зависят от затраченных усилий и способностей человека к выполнению
конкретной работы.
В свою очередь усилия, затрачиваемые работником для достижения результата, будут
зависеть от оценки вероятности получения вознаграждения и его ценности для работника.
Вознаграждение, воспринимаемое как справедливое, повышает мотивацию, и наоборот. Степень
удовлетворенности есть результат как внешнего, так и внутреннего вознаграждения. Причем
именно степень удовлетворенности является мерой ценности вознаграждения.
Внешнее вознаграждение дается организацией в виде заработанной платы, похвалы,
поощрений, продвижения по службе и т. п. Внутреннее вознаграждение, исходит от самой работы,
реализует потребности высокого уровня, и, как правило, является наиболее вероятной причиной
чувства удовлетворенности (значимости, признания, самовыражения).
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
Вопросы для самоконтроля:
Что такое мотивация и каково ее значение в управлении организацией?
Приведите примеры первичных и вторичных потребностей?
В чем сущность мотивационного процесса на предприятии?
Привести примеры стимулов?
Указать классификацию теорий мотивации по группам?
В чем сущность первичных теорий мотивации?
Охарактеризовать суть содержательных теорий мотивации?
В чем суть иерархия потребностей по А. Маслоу?
Какова сущность двухфакторной теории Ф. Герцберга?
Какой вклад внес Макклеланд в развитие теорий мотивации?
Назовите основные процессуальные теории мотивации?
В чем сущность мотивационной концепции "теория справедливости"?
Лекция 11. Руководство: власть, влияние и партнерство
Содержание лекционного занятия:
Руководство в организации. Полномочие, личное влияние и власть. Баланс власти. Формы
власти и влияния. Власть, основанная на вознаграждении. Влияние через положительное
подкрепление. Законная власть. Влияние через традиции. Власть примера. Влияние с помощью
харизмы. Власть эксперта. Влияние через разумную веру. Убеждение и участие. Влияние путем
убеждения. Влияние через участие (привлечение) трудящихся в управлении. Практическое
использование влияния.
Краткий конспект лекций.
Средством, при помощи которого руководство устанавливает отношения между уровнями
полномочий, является делегирование. Невозможно понять организационный процесс без
предварительного понимания делегирования и связанных с ним полномочий и ответственности.
Делегирование, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя
ответственность за их выполнение.
УМКД 042 – 14.3.03.027/02-2013
Редакция №_____ от_________
Стр. 34 из 48
Ответственность представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и
отвечать за их удовлетворительное разрешение.
Под обязательством понимается то, что от индивида ожидается выполнение конкретных
рабочих требований, когда он занимает определенную должность в организации. Фактически,
индивид заключает контракт с организацией на выполнение задач данной должности в обмен на
получение определенного вознаграждения. Ответственность означает, что работник отвечает за
результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия.
Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и
направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач.
Полномочия делегируются должности, а не индивиду, который занимает ее в данный
момент. Это отражено в старой военной поговорке - "честь отдается мундиру, а не человеку".
Когда индивид меняет работу, он теряет полномочия старой должности и получает полномочия
новой. В дополнение к формальным полномочиям, руководителю требуется власть, так как он
зависит от людей как в пределах своей цепи команд, так и вне ее. Джон П. Коттер подчеркивает
это, когда утверждает, что руководителю необходимо развивать власть, "потому что руководители
всегда зависят от некоторых людей, которые им не подчинены, и, во-вторых, потому что
практически никто в современных организациях не примет и не будет полностью подчиняться
непрерывному потоку его или ее приказов только потому, что он или она - начальник. Во всех
организациях для достижения эффективного функционирования необходимо надлежащее
применение власти.
В различных подразделениях организации руководитель зависит от своего
непосредственного начальства, подчиненных и коллег. Фактически эти группы представляют
собой часть окружающей руководителя среды. Без содействия этих людей руководитель не может
эффективно осуществлять свои функции. Многие руководители также напрямую зависят от людей
и организаций, находящихся вне их собственной организации - поставщиков, заказчиков,
конкурентов, регулирующих их деятельность ведомств и профсоюзов. В идеальном варианте все
эти люди и силы будут охотно сотрудничать с руководителем и предоставлять все необходимое
для выполнения работы и достижения целей организации. К сожалению, реальный мир делает эту
работу несколько сложнее.
Об успехах менеджеров судят не по тому, что они делают, а по тому, как они побуждают к
работе других. Побуждать или мотивировать людей можно только воздействуя на них
определенным образом или влияя на них.
В управленческой литературе способность оказывать влияние на поведение людей
называется властью. Власть может относиться к индивиду, группе и организации в целом.
Власть – это функция зависимости, а точнее, взаимозависимости. Чем больше один
человек зависит от другого, тем больше власти и у того, и у другого. Обладание властью – это
возможность влияния на удовлетворение потребностей.
Формы власти можно классифицировать так:
1) власть, опирающаяся на принуждение, обоснована верой в то, что руководитель имеет
возможность наказывать подчиненного;
2) власть, базирующаяся на вознаграждении, основана на вере исполнителя в то, что
влияющий может удовлетворить потребности исполнителя;
3) экспертная власть строится на вере в то, что, влияющий обладает специальными
знаниями, которые позволят удовлетворить потребность;
4) эталонная власть – власть примера основана на привлекательности черт влияющего
настолько, что его примеру хочется следовать;
5) законная власть построена на вере исполнителя в то, что влияющий имеет право
отдавать приказания, а долг исполнителя – подчиняться.
Существует много способов управленческого влияния – это и воздействие через
общественные нормы, принципы и мораль данной организации, и прямые приказы, поручения, и,
наконец, негласный контроль, манипулирование, закулисная игра и т. д.
Влияние и власть в равной мере зависят от личности, на которую оказывается влияние, а
также от ситуации и способности руководителя. Поэтому реальной абсолютной власти не
существует, так как никто не может влиять на всех людей во всех ситуациях. В организации,
например, власть только отчасти определяется иерархией. Сколько власти имеет тот или иной
человек в данной ситуации, определяется не уровнем его формальных полномочий, а степенью
УМКД 042 – 14.3.03.027/02-2013
Редакция №_____ от_________
Стр. 35 из 48
зависимости от другого лица. Чем больше зависимость от другого лица, тем больше власть
данного лица.
Вместе с тем в любой организации подчиненные обладают властью над своими
начальниками. Даже тюремные надзиратели в некоторой степени зависят от заключенных. Они
допускают некоторые нарушения тюремных правил со стороны заключенных в обмен на более
покорное поведение. Руководитель должен сознавать, что, поскольку подчиненные часто тоже
обладают властью, использование им в одностороннем порядке своей власти в полном объеме
может вызвать у подчиненных адекватное противодействие.
Каждый эффективный руководитель должен поддерживать разумный баланс власти,
достаточной для достижения целей организации, но не вызывающей у подчиненных чувства
протеста и непокорности. Кроме подчиненных, над руководителем могут иметь власть его
коллеги-руководители, секретари начальников, поскольку они обладают необходимыми ему
информационными ресурсами.
Вопросы для самоконтроля:
1. Кто такой руководитель и какие функции он выполняет?
2. Что такое власть и какие разновидности ее существуют?
3. На чем основывается власть в организации?
4. Как реализуется власть посредством распоряжений?
5. Какие методы социально-психологического воздействия на людей используют при
реализации властных полномочий?
6. Назовите виды управленческого воздействия на подчиненных?
7. Охарактеризуйте тактику работы с подчиненными в организации?
8. Назовите основные формы власти?
Лекция 12. Лидерство: стиль руководства и имидж менеджера
Содержание лекционного занятия:
Обзор теории лидерства. Подход с позиции выделения личных качеств руководителя.
Лидер как социальный архитектор. Структура и бюрократия. Лидер и неопределенность.
Неформальный лидер. Понятие и разновидности стиля руководства, факторы его формирования.
Автократический, демократический и либеральный стили руководства. Многомерные стили
руководства. Четыре стиля руководства по Лайкерту, ориентированных на человека.
Характеристика стилей руководства по управленческой решетки Блэйка и Моутона. Стиль,
удовлетворенность и производительность. Адаптивное руководство. Имидж менеджера в условиях
рыночных отношений.
Краткий конспект лекций.
В организации существует 3 основных типа формальных групп:
1. Группа руководителя - состоит из руководителя и его непосредственных подчиненных.
2. Производственная группа - состоит из лиц, вместе работающих над одним и тем же
заданием.
3. Комитет – постоянно действующая группа внутри организации, имеющая конкретную
цель.
В основе существования и целенаправленного функционирования неформальных
групп лежит лидерство.
Лидерство - это способность оказывать влияние на отдельные личности, направляя их
усилия на достижение целей организации.
Неформальные лидеры, также как и формальные, приобретают свое положение,
добиваясь власти и применяя ее по отношению к другим членам группы. По существу нет никаких
серьезных различий в средствах, применяемых лидерами формальных и неформальных
организаций.
Существенные факторы, определяющие возможность стать лидером неформальной
организации: возраст, должностное положение, профессиональная компетентность, расположение
рабочего места, свобода передвижения по предприятию, отзывчивость.
Опора неформального лидера - признание его группой. Неформальный лидер имеет две
основные функции:
УМКД 042 – 14.3.03.027/02-2013
Редакция №_____ от_________
Стр. 36 из 48
1. Помогать группе в достижении ее целей.
2. Поддерживать и укреплять ее существование.
Иногда эти функции выполняются разными людьми. В этом случае в неформальной
группе возникают два лидера.
Руководство, лидерство стало объектом исследования, когда в начале двадцатого столетия
начали впервые изучать управление. Однако только в период между 1930 и 1950 гг. было впервые
предпринято изучение лидерства в крупных масштабах и на систематической основе. Эти ранние
исследования ставили своей целью выявить свойства или личностные характеристики
эффективных руководителей. Согласно личностной теории лидерства, также известной под
названием теории великих людей, лучшие из руководителей обладают определенным набором
общих для всех личных качеств. Развивая эту мысль, можно утверждать, что если бы эти качества
могли быть выявлены, люди могли бы научиться воспитывать их в себе и тем самым становиться
эффективными руководителями. Некоторые из этих изученных черт - это уровень интеллекта и
знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и
экономическое образование и высокая степень уверенности в себе.
В 40-х годах ученые начали изучать собранные факты о соотношении личных качеств и
лидерства. К сожалению, несмотря на сотни проведенных исследований, они не пришли к
единому мнению о наборе качеств, которые непременно отличают крупного лидера. В одном из
исследований утверждалось, что было проанализировано только около 5% личных качеств
руководителей всего в четырех или пяти исследованиях. В 1948 г. Стогдилл сделал комплексный
обзор исследований в области лидерства, где отмечал, что изучение личных качеств продолжает
давать противоречивые результаты. Он обнаружил, что лидеры, как правило, отличались
интеллектом, стремлением к знаниям, надежностью, ответственностью, активностью, социальным
участием и социально-экономическим статусом. Однако Стогдилл также отметил, что в разных
ситуациях эффективные руководители обнаруживали разные личные качества. Затем он сделал
вывод, с которым согласились бы сегодняшние ученые-бихевиористы: "человек не становится
руководителем только благодаря тому, что он обладает некоторым набором личных свойств".
Вывод, что не существует такого набора личных качеств, который присутствует у всех
эффективных руководителей, часто приводится в качестве доказательства того, что эффективность
руководства имеет ситуационный характер. Однако сам Стогдилл считает, что его точка зрения
недостаточно оттеняет личностную природу лидерства. Он утверждает, что имеются веские
доказательства в пользу того, что в разных ситуациях требуются различные способности и
качества. Хотя он и не призывает вернуться к подходу к руководству с позиций личных качеств,
Стогдилл заключает, что "структура личных качеств руководителя должна соотноситься с
личными качествами, деятельностью и задачами его подчиненных".
Важный вклад поведенческого подхода в теорию лидерства заключается в том, что он
помог провести анализ и составить классификацию стилей руководства, т.е. того, как
руководитель ведет себя со своими подчиненными. Стиль руководства в контексте управления это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на
них влияние и побудить их к достижению целей организации. Степень, до которой управляющий
делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его или ее забота, прежде всего, о
человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи - все отражает стиль
руководства, характеризующий данного лидера.
Автократичный лидер в управлении авторитарен. Автократичный руководитель обладает
достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и в случае необходимости без
колебаний прибегает к этому. Автократ намеренно апеллирует к потребностям более низкого
уровня своих подчиненных, исходя из предположения, что это тот самый уровень, на котором они
оперируют. Дуглас МакГрегор, известный ученый в области лидерства, назвал предпосылки
автократичного руководителя по отношению к работникам теорией "X". Согласно теории "X":
1. Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.
2. У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая,
чтобы ими руководили.
3. Больше всего люди хотят защищенности.
4. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и
угрозу наказания.
На основе таких исходных предположений, автократ обычно как можно больше
централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в
УМКД 042 – 14.3.03.027/02-2013
Редакция №_____ от_________
Стр. 37 из 48
принятии решений. Автократ также плотно руководит всей работой в пределах его компетенции и,
чтобы обеспечить выполнение работы, может оказывать психологическое давление, как правило,
угрожать.
Когда автократ избегает негативного принуждения, а вместо этого использует
вознаграждение, он или она получает название благосклонного автократа. Хотя он или она
продолжают оставаться авторитарными руководителями, благосклонный автократ проявляет
активную заботу о настроении и благополучии подчиненных. Он или она могут даже пойти на то,
чтобы разрешать или поощрять их участие в планировании заданий. Но он или она сохраняет за
собой фактическую власть принимать и исполнять решения. И как бы благосклонен ни был этот
руководитель, он или она простирает свой автократический стиль дальше, структурируя задания и
навязывая неукоснительное соблюдение огромного количества правил, которые жестко
регламентируют поведение сотрудника.
Представления демократичного руководителя о работниках отличаются от представлений
автократичного руководителя. МакГрегор назвал их теорией "У":
1. Труд - процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на
себя ответственность, они будут стремиться к ней.
2. Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать
самоуправление и самоконтроль.
3. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.
4. Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный
потенциал среднего человека используется лишь частично.
Благодаря этим предположениям, демократичный руководитель предпочитает такие
механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребности в
принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. Настоящий демократичный
руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным.
Организации, где доминирует демократичный стиль, характеризуются высокой степенью
децентрализации полномочий. Подчиненные принимают активное участие в принятии решений и
пользуются широкой свободой в выполнении заданий. Довольно часто, объяснив цели
организации, руководитель позволяет подчиненным определить свои собственные цели в
соответствии с теми, которые он сформулировал. Вместо того, чтобы осуществлять жесткий
контроль за подчиненными в процессе их работы, низовой руководитель обычно ждет, когда
работа будет выполнена до конца, чтобы провести ее оценку.
Поскольку демократичный лидер предполагает, что люди мотивированы потребностями
более высокого уровня - в социальном взаимодействии, успехах и самовыражении, - он или она
пытаются сделать обязанности подчиненных более привлекательными.
Лайкерт предложил четыре базовых системы стиля лидерства. Он рассчитывал, что эти
четыре системы, помогут классифицировать поведение руководителей.
Исследования Лайкерта показали, что самые эффективные руководители низового звена
уделяли внимание, прежде всего, человеческим аспектам проблем, стоящих перед их
подчиненными, и создавали отношения, основанные на взаимопомощи. Они продуманно
разделяли подчиненных на производственные группы и ставили перед ними усложненные задачи.
Они использовали групповое руководство вместо традиционных индивидуальных бесед с
подчиненными.
В современном менеджменте различают три основных вида стиля руководства,
отличающиеся друг от друга по способу принятия руководителем управленческих решений.
С этой точки зрения выделяют следующие стили:
 Автократичный (авторитарный) - руководитель принимает решения единолично.
 Демократичный - решения принимаются коллегиально.
 Либеральный - минимальное участие руководителя. Группа имеет полную свободу
принимать собственные решения.
К факторам, влияющим на формирование стиля руководства относятся:
 Личные качества руководителя (темперамент, характер, образование, возраст и т.п.)
 Состав трудового коллектива
 Цели и задачи деятельности организации
 Характеристика деятельности фирмы.
 Эффективность функционирования организации
 Внешняя среда организации
УМКД 042 – 14.3.03.027/02-2013
Редакция №_____ от_________
Стр. 38 из 48
В условиях современной рыночной экономики большое значение для успешного
функционирования и развития организаций, специализирующихся в самых разнообразных
сферах деятельности, имеют не только экономические и технологические, но и социальнопсихологические факторы. В системе указанных факторов, наряду с вопросами кадровой
политики и стратегии разрешения конфликтов, все более важную роль играют аспекты,
связанные с формированием и развитием позитивного имиджа организации.
Само слово «имидж» происходит от английского «image», что в буквальном
переводе означает образ, представление. Однако, в силу ряда причин объективного и
субъективного характера, в современной научной литературе отсутствует единое определение
указанного термина.
В Большом экономическом словаре, понятие «имидж» определяется как образ
товара, услуги, предприятия, совокупность ассоциаций и впечатлений и них, который
складывается в сознании людей и связывается с конкретным представлением. В этом же
источнике отмечается, что создание имиджа является одной из основных задач рекламной
деятельности.
В современном словаре иностранных слов приводится несколько иное определение.
Здесь говорится, что имидж – это целенаправленно сформированный образ лица, явления или
предмета, выделяющий определенные ценностные характеристики, призванный оказать
эмоционально-психологическое воздействие на кого-либо в целях популяризации, рекламы и
т.п.[19]
В социологическом энциклопедическом словаре содержится сразу два варианта
определения понятия «имидж». Прежде всего, в указанном источнике имидж трактуется как
внешний образ, создаваемый субъектом с целью вызвать определенное впечатление, мнение,
отношение у других. Кроме того, имидж определяется как совокупность свойств,
приписываемых рекламой, пропагандой, модой, предрассудками, традицией и т.д. объекту с
целью вызвать определенные реакции по отношению к нему.
Являясь одним из основных инструментов достижения стратегически важных целей
организации,
имидж
затрагивает
все
основные
направления
ее
деятельности,
ориентированные на перспективу. Позитивный имидж повышает потенциал организации и
повышает эффективность ее функционирования.
Позитивный имидж, как самой организации, так и ее сотрудников, создается в
результате осуществления основной деятельности, а также посредством проведения
целенаправленных информационных мероприятий,
ориентированных
на
конкретные
социальные группы.
Для крупных организаций при формировании и поддержке имиджа особенно важна
работа со средствами массовой информации (газетами, журналами, теле- и радиокомпаниями
и др.). Широкий масштаб осуществляемых операций требует соответствующей широкой
известности, которой возможно достичь только с помощью масс-медиа.
Создание имиджа в условиях функционирования рыночной экономики должно быть
тесным образом связано с осуществлением маркетинговых коммуникаций, одним из
основных элементов которых является паблик рилейшнз (т.е. система связей с
общественностью).
Вопросы для самоконтроля:
1. Назовите основные характеристики, которым должен обладать руководитель в
организации?
2. В чем суть лидерства в организации?
3. Кто такой неформальный лидер? Приведите примеры неформального лидера вашей
учебной группы?
4. Что такое стиль управления и какие факторы влияют на его формирование?
5. Какие вы знаете стили управления, применяемые в организации?
6. Охарактеризуйте автократический стиль управления, какие модификации он имеет?
7. В чем сущность демократического стиля управления?
8. Какие качества присущи руководителю-либералу?
9. От чего зависит применение того или иного стиля управления в организации?
10. Приведите примеры "многомерных" стилей управления?
11. Охарактеризуйте партисипативный стиль руководства?
УМКД 042 – 14.3.03.027/02-2013
Редакция №_____ от_________
Стр. 39 из 48
12. Проанализируйте набор лидерских качеств известных исторических личностей?
13. Выскажите свое мнение о том, где вероятнее проявление лидера: в маленькой
организации или в большой?
Лекция 13. Управление конфликтами, стрессами и изменениями
Содержание лекционного занятия:
Природа и содержание организационного конфликта. Причины конфликта. Функции
конфликта. Модель процесса конфликта. Последствия конфликта. Основные типы
организационных конфликтов. Управление конфликтной ситуацией. Методы разрешения
межличностных конфликтов.
Природа стресса. Причины стресса. Организационные и личностные факторы,
вызывающие стресс. Управление стрессами. Взаимосвязь конфликта и стресса. Природа
организационных изменений. Цели, структура, технология и задачи, люди. Управление
изменениями. Меры успешного проведения изменений в организации. Использование участия
работников в управлении для осуществления перемен. Преодоление сопротивления переменам.
Организационное развитие. Предпосылки и ценности организационного развития.
Краткий конспект лекций.
Работающие в организациях люди различны между собой. Соответственно, они поразному воспринимают ситуацию, в которой они оказываются. Различие в восприятии часто
приводит к тому, что люди не соглашаются друг с другом. Это несогласие возникает тогда, когда
ситуация действительно носит конфликтный характер. Конфликт определяется тем, что
сознательное поведение одной из сторон (личность, группа или организация в целом) вступает в
противоречие с интересами другой стороны.
Конфликт - это отсутствие согласия между двумя и более сторонами. Менеджер, согласно
своей роли, находится обычно в центре любого конфликта в организации и призван разрешать его
всеми доступными ему средствами. Управление конфликтом является одной из важнейших
функций руководителя.
Существование разногласия (конфликта), столкновение различных мнений - это
нормальное явление, факт существования человечества, условие эволюционного развития.
Бесконфликтность (безразличие ко всему), как и очень высокая конфликтность,
обусловливает снижение эффективности деятельности организации. Бесконфликтность - это
индикатор того, что в организации отсутствуют новые идеи, инициатива и т. п., что в современных
условиях развития конкуренции также губительно для предприятия, как и разрушительные
конфликты.
Для того чтобы понять, как управлять конфликтом, нужно изучить процесс возникновения
и протекания конфликта и возможные точки воздействия (элементы процесса).
В основе любого конфликта лежит ситуация, включающая противоположные позиции,
цели объекта и субъекта и т. п., что и является источником конфликтной ситуации. Объективно
конфликтная ситуация существует всегда (потенциальный конфликт), но его нарастание
происходит только при наличии инцидента.
Инициаторами инцидента могут быть как участники конфликта, так и другие лица и
обстоятельства, когда начинает действовать так называемый закон третьей стороны. И
конфликтная ситуация, и инцидент могут создаваться оппонентами (сознательно или без
определенной цели) либо возникают независимо от их воли и желания.
Основные причины конфликтов можно рассматривать по двум группам факторов.
1. Организационные факторы:
1 ограниченность ресурсов, неправильное или несправедливое их распределение;
2 несогласованность или противоречивость целей;
3 нечеткое распределение прав и обязанностей;
4 противоречие между функциями и фактически осуществляемой деятельностью;
5 взаимозависимость задач;
6 неблагоприятные условия труда.
2. Личностные факторы:
1 различия в ценностях, манерах поведения, жизненном опыте;
2 личная неприязнь;
3 психологический феномен;
УМКД 042 – 14.3.03.027/02-2013
Редакция №_____ от_________
Стр. 40 из 48
4 неопределенность перспектив роста;
5 недостаточный уровень профессионализма;
6 стиль управления.
По различным источникам до 15% рабочего времени расходуется на конфликты и
постконфликтные состояния (переживания, самоутверждение в своей правоте и т. п.). Если время,
растраченное на конфликт, принять за 100%, то:
1 по вине руководителя - 52%;
2 из-за психологической несовместимости - 33%;
3 по причине неправильной расстановке кадров - 15%.
Если конфликтная ситуация находится под контролем руководства, то такие конфликты
называют функциональными. Они оказывают положительное воздействие на эффективность
организации и полезны для нее. Функциональные конфликты могут возникать на совещаниях,
советах, в деловой полемике и т.д. Участвующие в них стороны обычно контролируют себя и
ситуацию.
Если ситуация выходит из-под контроля руководства, конфликт принимает
дисфункциональный характер. Дисфункциональный конфликт приводит к снижению личной
удовлетворенности сотрудников, эффективности группового сотрудничества, ведет к
враждебности в отношениях, к несправедливости в распределении ресурсов, вынуждает поступать
против своей воли в пользу одной из сторон.
В жизни организации всегда существуют конфликтные ситуации. Это объективная
данность. Множественность конфликтов порождена разнообразными причинами, природа
которых зависит от личностных характеристик участников конфликтов, структуры организации,
стилей управления, характерных для принятой организационной культуры и т. п.
Любой исход развития конфликтной ситуации приводит к возникновению новой ситуации.
Задача менеджера - перевести конфликт в открытую форму, т.к. только в этом случае могут быть
выявлены все участники конфликта, и управлять развитием конфликтной ситуации для
приведения к функциональным последствиям.
С точки зрения причин конфликтной ситуации выделяется три типа конфликтов.
Первый – это конфликт целей.
В этом случае ситуация характеризуется тем, что участвующие в ней стороны по-разному
видят желаемое состояние объекта в будущем. Существует много методов разрешения таких
конфликтов.
Второй – это конфликт, вызванный тем, что участвующие стороны расходятся во взглядах,
идеях и мыслях по решаемой проблеме. Разрешение таких конфликтов требует большего времени,
чем разрешение конфликтов, связанных с противоречием целей.
И, наконец, третий – это чувственный конфликт, появляющийся в ситуации, когда у
участников различны чувства и эмоции, лежащие в основе их отношений друг с другом как
личностей. Люди просто вызывают друг у друга раздражение стилем своего поведения, ведения
дел, взаимодействия. Такие конфликты труднее всего поддаются разрешению, так как в их основе
лежат причины, связанные с психикой личности.
Источниками конфликта могут быть дефицит ресурсов, неодинаковый вклад в дело,
несбывшиеся ожидания, ортодоксальность управления, недостаток самостоятельности и т.д.
Путями разрешения конфликтов могут быть сила, власть, убеждение, сотрудничество,
компромисс, уход от конфликта, привлечение третьей силы, ведение игры и т.п.
Структурные методы разрешения конфликта - это разъяснение требований к работе,
использование
координационных
и
интеграционных
механизмов,
установление
общеорганизационных комплексных целей и использование системы вознаграждений.
Существуют следующие стратегии поведения в конфликте:
1) уход от взаимодействия;
2) сглаживание;
3) борьба;
4) сотрудничество и решение проблемы;
5) поиск компромисса.
Стресс (от англ. stress - туго натянуть) - состояние напряжения, возникающее у человека
под влиянием сильных воздействий.
Стресс - обычное и часто повторяющееся явление (повышенная раздражительность,
бессонница перед ответственным выступлением, ощущение голода и т. п.). Незначительные
УМКД 042 – 14.3.03.027/02-2013
Редакция №_____ от_________
Стр. 41 из 48
стрессы неизбежны и безвредны. Чрезмерный стресс создает большие проблемы для индивида и
предприятия.
Причины стресса связаны с воздействием двух групп факторов.
1) Организационные факторы:
 перегрузка работника во время рабочего дня приводит к возникновению беспокойства,
чувства безнадежности и др.;
 слишком малая нагрузка работника во время рабочего дня способствует появлению
беспокойства относительно своей ценности, своего профессионализма;
 неинтересная работа;
 ролевой конфликт возникает, когда работнику предъявляют противоречивые требования;
 неопределенность ролей при нечетком формулировании заданий и полномочий по
использованию ресурсов.
2) Личностные факторы, сопровождающие любые перемены:
 положительные события (свадьба, назначение на новую должность и др.);
 негативные события (развод, заболевание, отказ руководства от повышения в должности и
т. д.).
Стресс необходим для придания смысла нашей жизни. Ставя перед собой цели,
достижение которых требует напряженной работы, мы находимся в состоянии эустресса,
исполняющего роль внутреннего двигателя, активизирующего наши действия. Отсутствие цели это один из самых сильных стрессов, принимающий форму дистресса с соответствующими
последствиями.
Отрицательные последствия стресса проявляются в
 физиологической реакции организма (язва желудка, головная боль, заболевания сердечной
и дыхательной систем и т. п.);
 психологической реакции (раздражительность, бессонница, депрессия и др.).
Эти последствия являются серьезными не только для конкретного индивида, но и для
организации в целом.
Жить без стресса невозможно, но, если овладеть методами управления им, можно избежать
его негативных последствий.
Методы самоуправления стрессом:
 разработать систему приоритетов в своей работе: важное превыше срочного;
 научиться говорить "нет";
 не соглашаться на противоречивые требования руководителя.
Методы, способствующие предотвращению стрессового состояния работников:
 оценка способностей, потребностей и склонностей для принятия решения о характере и
объемах работы;
 при наличии аргументированного обоснования позвольте работникам отказаться от
порученной ранее или планируемой работы;
 полномочия, ответственность и ожидаемый результат должны быть четко описаны.
Необходимо использовать обратную связь для того, чтобы убедиться в адекватном
восприятии задания сотрудником;
 использование ситуационного подхода к лидерству;
 обеспечение надлежащего вознаграждения за эффективную работу;
 развитие способностей сотрудников, привлечение их к обсуждению сложных вопросов.
Вопросы для самоконтроля:
1. Что такое конфликты, в чем их причины и какие их разновидности существуют?
2. Каковы стадии развития конфликта и какие процессы на них происходят?
3. В чем особенности производственных конфликтов?
4. Какие стратегии преодоления конфликта могут применяться его участниками и
руководством организации?
5. Приведите примеры межличностных конфликтов?
6. Что такое бойкот и саботаж?
7. Назовите виды и функции переговоров при разрешении внутриорганизационного
конфликта?
8. Какова роль руководителя в конфликтной ситуации?
9. Приведите пример деструктивного конфликта?
УМКД 042 – 14.3.03.027/02-2013
Редакция №_____ от_________
Стр. 42 из 48
10. Укажите элементы конфликтной ситуации, охарактеризуйте их?
11. В чем проявляется взаимосвязь конфликта и стресса?
12. Какие существуют способы борьбы со стрессом и какие наиболее успешны в условиях
организации?
Лекция 14. Этика и культура управленческой деятельности.
Содержание лекционного занятия:
Сущность и понятие культуры управления. Культура управления как фактор повышения
эффективности производства. Культура управления как часть человеческой культуры. Элементы
культуры управления: культура работников управления, культура процессов управления, культура
условий труда, культура документации. Понятие корпоративной культуры управления. Факторы,
влияющие на культуру корпорации. Характеристика классификации культурных аспектов
организации. Основные ценности корпоративной культуры. Этикет - одна их форма регуляции
человеческого поведения. Правила делового этикета. Особенности делового этикета.
Профессиональный этикет. Культура речи. Костюм делового человека. Подготовка деловых
переговоров и стиль их ведения.
Краткий конспект лекций.
Этика - это наука об отношениях, существующих между людьми и об обязанностях
вытекающих из этих отношений. Этика одна из древнейших наук, возникшая как составная часть
философии еще в период рабовладельческого общества. По мнению греческого философа
Аристотеля - этика помогает познать, что следует делать, а от чего следует воздержаться.
Это и экономист А. Смит- автор теории нравственных чувств, и русский физиолог И.
Мечников изучавший природу человека, английский философ Спенсер- автор теории стресса,
нормативов биологических законов.
О значении этики в эффективности руководства хозяйством писал еще немецкий философ И.
Кант, что без такой общественной науки не мыслимо руководить людьми.
В современном мире интерес к этике усилился в связи с проблемой психологического
климата в коллективе, влияющего на успех в деятельности предприятий и в бизнесе.
Один из специалистов в области этики С. Ф. Анисимов, реанимируя взгляды И. Канта писал,
что « Этика- это наука о правильном (и не правильном) поведении».
Вопросами управленческой этики, служебного этикета, этики поведения людей,
управлением психологического климата в коллективе занимаются в настоящее время в основном
менеджеры.
Принципы делового этикета. Вся система правил делового этикета построена на основе
ниже приведенных принципов:
1. Принцип уважения
2. Принцип приоритета старшего
3. Принцип приоритета женщины
4. Принцип эстетики
5. Принцип гигиены
Уважение включает в себя вежливость, соблюдение статусных различий, сочетание
равенства (паритета) и преимущества (приоритета). Степень жесткости нормативных требований
зависит от ситуации и может сильно меняться в зависимости от культурно-исторического
контекста. Требования этикета могут выступать только как добровольно принимаемые каждым
человеком обязанности по отношению к другим людям.
Поведение участников делового взаимодействия в значительной степени определяется
соотношением их статусов. При этом более высокий статус имеет начальник по отношению к
подчиненному, старший по отношению к младшему, женщина по отношению к мужчине, более
опытный по отношению к новичку, группа по отношению к одному человеку. Тот, кто имеет
более высокий статус, обладает приоритетом, преимуществом. Иногда статусные отношения
являются противоречивыми. На практике часто приоритет старшего и приоритет женщины
оказываются в конкурирующих отношениях. Это противоречие разрешается в зависимости от
ситуации, разницы в статусе, установившихся отношений и личной воли старшего по должности.
В более официальной обстановке и при значительной разнице в должностном положении статус
начальника-мужчины безусловно выше статуса женщины-подчиненной. В менее официальной
обстановке начальник может в виде любезности отдать преимущество женщине, например,
УМКД 042 – 14.3.03.027/02-2013
Редакция №_____ от_________
Стр. 43 из 48
пропустив ее в дверь. Таким образом он проявит свою воспитанность и доброжелательность.
Женщина не должна сама принимать решение о свое статусном преимуществе, однако не должна
и отказываться от привилегий, предоставляемых ей начальником.
Выполнение норм делового этикета требует определенных усилий, самоконтроля и
самоограничения, и при этом обеспечивает сочетание внеличностных требований, условий и задач
общества с поведением и проявлениями личности. Таким образом, деловой этикет является
важной составляющей делового общения, обеспечивая на поведенческом уровне согласование
интересов все его участников.
Оценка окружающими личности данного субъекта и роли, исполняемой им, определяющая
его реальное или ожидаемое положение в системе социальных связей, называется статусом. Если
роли различаются по характеру действий, с помощью которых они реализуются, то статусы — по
степени важности. Нередко случается так, что лицо, играющее незначительную роль, обладает в
силу тех или иных причин, например, незнания людьми истинного положения дел, высоким
статусом, а важную — наоборот, низким. Таким образом, статус — во многом понятие
субъективное,
Статус бывает формальным и неформальным. Первый определяется должностью его
обладателя, значимостью решаемых им официальных задач; второй личными свойствами,
позволяющими влиять на окружающих: знаниями, опытом, связями, нравственными качествами.
Неформальный статус получил название авторитет. Он формируется и поддерживается не
только стихийно, но и целенаправленно при помощи различного рода мероприятий, ритуалов,
распространения соответствующей информации. Сознательная фальсификация информации,
неискреннее поведение людей и особенности восприятия ими окружающей действительности
приводит к формированию у них ложного авторитета, существующего как в сознании
окружающих, так и в представлении субъекта о самом себе.
На практике авторитету личности могут угрожать сложные ситуации, в которые она
попадает, неблагоприятный морально-психологический климат в организации, целенаправленная
деятельность соперников по его подрыву, случайные неудачи и т.п.
Выделяют несколько моделей лидера: «один из нас» - образ жизни лидера идентичен
образу жизни любого члена социально группы; «лучший из нас» - лидер превосходит всех членов
группы и как профессионал, и как человек; «воплощение добродетели» - лидер разделяет с
группой ее социальные ценности и готов их отстаивать; «оправдывающий ожидания» - лидер
следует курсом, одобренным группой и ни при каких обстоятельствах не изменит этому курсу.
Если организационная структура - это "скелет" организации, то организационная культура
- это ее "душа".
Организационная культура проявляется в виде разделяемых в организации ценностей,
принятых верований, норм поведения и т. п., которые лежат в основе отношений и
взаимодействий как внутри организации, так и за ее пределами.
Перечислим элементы культуры.
 Философия (смысл существования организации) определяет отношение к сотрудникам и
клиентам.
 Доминирующие ценности (в отношении целей и средств их достижения).
 Нормы взаимоотношений в организации.
 Правила игры в организации (организационные нормы, система контроля, вознаграждения
и т. п.).
 Климат (социально-психологическая атмосфера в организации и взаимодействие с
внешним миром).
 Поведенческие ритуалы, легенды, символы.
Выделяют две группы факторов, влияющих на процесс формирования организационной
культуры.
1. Первичные факторы:
 заинтересованность (внимание) высшего руководства;
 реакция руководства на критические ситуации;
 отношение к работе и стиль поведения руководства;
 критериальная база поощрения сотрудников;
 критериальная база отбора, назначения, увольнения.
2. Вторичные факторы:
 структура организации, делегирование полномочий;
УМКД 042 – 14.3.03.027/02-2013
Редакция №_____ от_________
Стр. 44 из 48
 система передачи информации и организационные процедуры;
 внешний и внутренний дизайн и оформление помещений, в котором располагается
организация;
 мифы и истории о событиях, людях, которые играли и / или играют ключевую роль в
жизни организации;
 формализованные положения о философии и смысле существования.
Понимание характеристик организационной культуры может облегчить проведение в
жизнь решений высшего руководства и способствует разработке реалистичных планов.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
Вопросы для самоконтроля:
Что такое организационная культура?
Назовите основные элементы организационной культуры?
Перечислите основные функции организационной культуры?
Что такое предпринимательская культура и какие ее разновидности вы знаете?
Охарактеризуйте основные типы управленческих культур?
Каково назначение корпоративной культуры управления?
Назовите основные ценности корпоративной культуры управления?
В чем проявляется имидж организации?
Назовите основные правила делового этикета?
Что необходимо знать руководителю о деловых переговорах?
Какой стиль ведения деловых переговоров наиболее удачный?
Лекция 15. Эффективность менеджмента
Содержание лекционного занятия:
Эффективность менеджмента: внутренние и внешние параметры. Экономические и
социальные аспекты эффективности. Сочетание интересов менеджмента, собственности и
трудовых ресурсов фирмы. Менеджмент и оплата труда. Менеджмент и доходность фирмы.
Методологические принципы качественной оценки эффективности менеджмента. Стратегия
наращивания эффективности: выбор тенденций и их практическая реализация. Факторы,
определяющие изменения эффективности менеджмента. Перспективы менеджмента.
Краткий конспект лекций.
В системе последовательных функций менеджмента наиболее важную роль играет
оценка эффективности функционирования системы управления организации.
Эффективность управления представляет собой отношение совокупного результата
управленческой деятельности к стоимости ресурсов, затраченных на его достижение.
На эффективность управленческой деятельности оказывает существенное влияние
целый ряд факторов, вся совокупность которых может быть условно разделена на две
основные группы.
В состав первой группы входят факторы, оказывающие прямое непосредственное
влияние на эффективность администрирования, такие как:

управленческий потенциал организации, т.е. совокупность всех ресурсов,
которыми располагает система управления;

совокупные затраты на содержание и функционирование системы управления –
определяются характером, способом организации, технологией и объемом работ по
осуществлению функций управления;

эффект управления, т.е. совокупность всех экономических, социальных и иных
выгод, которые получает организация в процессе осуществления управленческой
деятельности.
Все вышеперечисленные показатели можно определить как основные факторы
эффективности управления.
Вторую группу образуют второстепенные факторы, оказывающие косвенное влияние
на эффективность системы управления. К таким факторам относятся:

квалификация руководящих работников и исполнителей;

фондовооруженность системы управления, т.е. степень и качество обеспечения
управленческих работников вспомогательными средствами (компьютерами, оргтехникой и
УМКД 042 – 14.3.03.027/02-2013
Редакция №_____ от_________
Стр. 45 из 48
т.п.);

социально-психологические условия в трудовом коллективе;

организационная культура.
В составе критериев эффективности управления можно выделить общие и частные
показатели. Общие показатели характеризуют конечные результаты деятельности
организации, а частные – эффективность использования отдельных видов ресурсов.
Для оценки эффективности управления коммерческими предприятиями наиболее
целесообразно использовать такие общие показатели как прибыль и рентабельность.
Общая сумма прибыли, получаемая предприятием за определенный период, обычно
складывается из прибыли от реализации продукции (работ, услуг), прибыли от прочей
реализации и прибыли от внереализационных операций.
Прибыль от реализации продукции, услуг или выполненных работ определяется как
разность между общей суммой выручки от реализации продукции (без налога на
добавленную стоимость и акцизов) и величиной затрат на производство и реализацию,
включаемых в себестоимость.
Прибыль от прочей реализации определяется как разность между суммой,
полученной от реализации имущества или иных материальных ценностей предприятия и их
остаточной стоимостью.
Прибыль от внереализационных операций рассчитывается как разность между
доходами и расходами по операциям, не связанным с реализацией продукции предприятия
или его имущества.
В состав доходов от внереализационных операций входят:

доходы от финансовых вложений предприятия в ценные бумаги;

доходы от сдаваемого в аренду имущества;

сальдо полученных и уплаченных штрафов;

положительные курсовые разницы по валютным счетам и операциям в
иностранной валюте;

поступления сумм в счет погашения дебиторской задолженности, списанной в
прошлые годы в убыток;

прибыль прошлых лет, выявленная и поступившая в отчетном году;

суммы, поступившие от покупателей по перерасчетам за продукцию,
реализованную в прошлом году;

проценты, полученные по счетам предприятия в кредитных учреждениях.
Полученная предприятием балансовая прибыль распределяется между государством и
предприятием. После внесения в соответствующие бюджеты налога на прибыль в
распоряжении предприятия остаются денежные средства, которые и образуют его чистую
прибыль. Чистая прибыль предприятия направляется в фонд накопления, фонд потребления
и резервный фонд.
Исходя из порядка формирования прибыли, ведется ее факторный анализ. Основной
целью факторного анализа является оценка динамики показателей балансовой и чистой
прибыли, выявление степени влияния на финансовые результаты ряда факторов, в число
которых входят:
 рост или снижение себестоимости продукции;
 рост или снижение объемов реализации;
 повышение качества и расширение ассортимента выпускаемой продукции;
 выявление резервов увеличения прибыли.
Важнейшим показателем, характеризующим эффективность управления коммерческим
предприятием, является его рентабельность. Рентабельность определяется как прибыль,
получаемая с каждого рубля затраченных средств.
Система показателей рентабельности складывается исходя из состава имущества
предприятия и проводимых предприятием хозяйственных операций. С указанной точки
зрения выделяют:
 Рентабельность имущества предприятия – определяется как отношение чистой
прибыли к средней величине активов предприятия;
 Рентабельность внеоборотных активов – представляет собой отношение чистой
прибыли к средней величине внеоборотных активов;
УМКД 042 – 14.3.03.027/02-2013
Редакция №_____ от_________
Стр. 46 из 48
 Рентабельность оборотных активов – рассчитывается как отношение чистой прибыли к
средней величине оборотных активов;
 Рентабельность инвестиций - отношение прибыли о инвестиционных проектов к
долгосрочным затратам на их реализацию;
 Рентабельность собственного капитала - отношение чистой прибыли к величине
собственного капитала;
 Рентабельность заемных средств – определяется как отношение платы за пользование
кредитами к общей сумме долгосрочных и краткосрочных кредитов;
 Рентабельность реализованной продукции - отношение чистой прибыли к выручке от
реализации продукции.
Используя перечисленные выше показатели рентабельности, можно не только общую
эффективность функционирования системы управления организации, но и результативность
использования отдельных видов ресурсов (активов) предприятия.
Гораздо более сложно оценивать эффективность управления некоммерческими
организациями.
С
точки
зрения
оценки
эффективности
функционирования
все
некоммерческие организации можно условно разделить на две основные группы:
 организации, результаты деятельности которых можно оценить с помощью
экономических показателей;
 организации, результаты деятельности которых выражены в неэкономических
величинах, таких как снижение уровня заболеваемости или преступности, повышение
уровня образования, улучшение экологической обстановки и т.д.
Для оценки эффективности организаций, входящих в первую группу можно
применять те же методы, что и для оценки эффективности коммерческих организаций.
Оценку эффективности функционирования организаций, входящих в состав второй
группы, производить гораздо сложнее. В настоящее время практически полностью
отсутствуют методики пересчета неэкономических показателей в экономические.
Даже в тех отраслях, где такие методики имеются, они не находят широкого
практического применения. Например, уже давно разработана методика расчета
экономического ущерба, наносимого природе вследствие загрязнения водных источников
сбросами промышленных предприятий. В то же время при оценке эффективности проектов
по строительству новых очистных сооружений предотвращенный ущерб не учитывается.
Таким образом, получается, что большинство экологических программ являются
нерентабельными с экономической точки зрения.
Следовательно, основным направлением развития методов оценки экономической
эффективности некоммерческих организаций и программ должна стать разработка методик
пересчета неэкономических показателей в экономические. Это позволит более объективно и
полно учитывать влияние различных факторов на результативность конкретной организации
или проекта.
Важной составляющей процесса управления, и в частности принятия решения, является
функция мотивации к действиям. Как правило, люди используют фирму в целом и особенно
подразделение, в котором работают, для достижения своих интересов. Функция мотивации
оказывает влияние на коллектив в форме побудительных мотивов к эффективному труду,
общественного воздействия, коллективных и индивидуальных поощрительных мер и т. д.
Указанные формы воздействия активизируют работу органов управления, повышают
эффективность всей системы управления фирмой.
Эффективность производства и управления во многом зависит от совпадения интересов
подразделения и работающих в нем. Для анализа совмещения интересов работающих и фирмы
нужно оценить степень вовлечения рабочих в процесс управления. Для этого оцениваются такие
показатели, как:
- степень влияния рабочих на решение проблем управления, включая участие в прибылях,
программах стабилизации занятости, повышении качества, в принятии решений; наличие
совместных рабочих групп, в которые входят представители всех категорий заинтересованных
специалистов;
- внедрение новых форм организации производства, методов управления в практику,
начиная с изменений в процессе внедрения управленческих нововведений; внедрение новых форм
управления со стороны людей, которые используют их в своей повседневной работе;
- наличие прогрессивных организационных изменений, таких, как система управления
УМКД 042 – 14.3.03.027/02-2013
Редакция №_____ от_________
Стр. 47 из 48
производством по принципу "точно вовремя", внедрение новых производственных линий
(участков), организация эффективной системы обслуживания потребителей, выпускаемых изделий
и т.д.
Вопросы для самоконтроля:
1. Каковы внутренние и внешние параметры эффективности менеджмента?
2. Укажите экономические и социальные аспекты эффективности?
3. Какова взаимосвязь систем оплаты труда сотрудников организации и эффективности
менеджмента?
4. В чем сущность системного подхода в оценке эффективности управления?
5. Назовите факторы, определяющие изменение эффективности менеджмента?
6. Что означает качество работы руководителя?
7. При помощи каких показателей можно оценить стиль управления руководителя?
8. Назовите показатели эффективности на производстве?
9. Какие показатели можно применять при оценке эффективности образовательного
учреждения?
10. Как сотрудник торговой организации может оценить свою трудовую деятельность и
доказать, что он работает эффективно?
5. САМОСТОЯТЕЛЬНАЯ РАБОТА СТУДЕНТА.
5.1 Методические рекомендации по организации самостоятельной работы студента.
Самостоятельной работы магистранта (СРС) по дисциплине «Менеджмент» выполняется
студентами самостоятельно. Магистрант по каждой теме, указанной в таблице 5.2.1 выбирает один
вопрос и разрабатывает его, используя учебную и научную литературу. СРС должна содержать
титульный лист с названием темы и исследуемого вопроса, ФИО магистранта, название
дисциплины по которой выполняется работа, непосредственно изученную информацию и список
литературы, используемой при написании работы. СРС оформляется на формате А4, объемом до 5
листов.
5.2. Перечень тем рефератов или контрольные задания для текущего и входного знаний
студентов (тесты, вопросы коллоквиумов и.т.д) и др.
Таблица 5.2.1
Наименование темы
дисциплины
Тема 1. Теоретические и
методологические основы
менеджмента.
Тема 2. Организационноправовые формы
управления организацией.
Тема 3. Организация
взаимодействия и
полномочия.
Вопросы самостоятельной работы студента
Единство теории и практики, исторического и логического
подходов при изучении менеджмента. Совокупность методов
управления. Необходимость изучения зарубежного опыта в
управлении. Объекты управления в рыночной экономике.
Управленческие отношения. Виды управленческих отношений в
общественной системе. Классификация отношений управления
производством.
Современные формы хозяйственной деятельности в условиях
рыночной экономики. Классификация предприятий по различным
организационно-правовым признакам. Гражданский кодекс РК и
организационно-правовые формы: государственные и казенные
предприятия,
некоммерческие
организации,
хозяйственные
товарищества и акционерные общества, производственные
кооперативы.
Делегирование, полномочия и ответственность. Делегирование
полномочий и распределение ответственности в системе
менеджмента.
Организационные
полномочия.
Пределы
полномочий. Распределение полномочий и ответственности по
уровням и функциям управления. Линейные и аппаратные
(штабные) полномочия.
УМКД 042 – 14.3.03.027/02-2013
Тема 4. Информационное
обеспечение
менеджмента.
Тема 5. Система методов
управления в рыночной
экономике.
Тема 6. Организация как
функция менеджмента.
Тема 7. Общие функции
менеджмента.
Тема 8. Управление
деятельностью и
управление группой.
Тема 9. Кадровая
политика фирмы.
Тема 10. Культура
управленческой
деятельностью.
Тема 11. Корпоративная
культура управления.
Тема 12. Комплексный
подход к управлению
производительностью.
Редакция №_____ от_________
Стр. 48 из 48
Понятие информации. Информация как предмет управленческой
деятельности. Влияние информации на эффективность управления.
Определение, свойства, классификация информации. Требования,
предъявляемые к информации.
Особенности применения экономических методов на разных
уровнях управления в период формирования рыночных отношений.
Повышение роли социальных факторов в управлении социальноэкономическим развитием страны.
Содержание функции организации. Основные принципы в процессе
выполнения функции организации. Особенности и типы
организации управленческой деятельности.
Организационные формы внутрифирменного планирования. Бизнес
-план в управлении организацией. Задачи, разделы бизнес-плана.
Управление человеком и управление группой. Группы и их
значимость. Формальные и неформальные группы. Хоторнские
эксперименты. Механизмы образования и развития неформальных
организаций.
Понятие кадровой политики. Разработка и проведение кадровой
политики в фирме. Подготовка кадров управления. Подбор и
расстановка персонала.
Особенности экономической культуры в развитых странах.
Культура корпорации как выражение ценностей, воплощенных в
организационной структуре и кадровой политики.
Производительность труда как показатель обеспечения
эффективности деятельности организации. Комплексный подход к
вопросам производительности.