Document 617241

Федеральное агентство по образованию
Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования
«ЧИТИНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»
(ЧитГУ)
Т.И. Сапожникова
Учебное пособие
для студентов специальности
«Государственное и муниципальное управление»
Чита 2008
3
УДК 330 (075.8)
ББК 65.9.(2) я 73
С 195
Рецензенты:
1) В.С. Соловьев, к.э.н., проф. кафедры ГМУ СибАГС
2) Е.В. Дроботушенко, декан исторического факультета ЗабГГПУ им.
Чернышевского
Сапожникова Т.И.
С-195 Теория организации: учеб. пособие / Т.И Сапожникова. - Чита:
ЧитГУ, 2008. - 199 c.
В учебном пособии рассматриваются теоретические и методологические основы современного устройства, функционирования и развития
социальных организаций. Рассмотрены законы развития организационных
систем, определена роль проектирования систем управления, проанализированы управленческие процессы современных организаций. Пособие
предназначено для студентов вузов, аспирантам, преподавателям, всем,
кто интересуется вопросами организации и управления.
Утверждено и рекомендовано к изданию решением редакционноиздательского советом ЧитГУ.
Ответственный за выпуск Т.Е. Бейдина, проф., доктор полит. наук.
УДК 330 (075.8)
ББК 65.9.(2) я 73
С 195
© Читинский государственный университет, 2008
© Сапожникова Т.И., 2008
4
ОГЛАВЛЕНИЕ
Предисловие……………………………………………………
7
Введение………………………………………………………..
8
Глава 1. Введение в теорию организации…………………….
10
1.1. Объект и предмет теории организации: анализ
методологических подходов………………………..
1.2. Взаимосвязь теории организации с другими науками
10
15
1.3. Подходы и методы изучения в теории организации… 15
1.4. Функции теории организации…………………………
20
Глава 2. Организация как социальная система ………………
22
2.1. Понятие системы, ее признаки, принципы и
классификация…………………………………………
23
2.2.Тектология А.А. Богданова…………………………….
28
2.3. Природа и сущность современной организации…….
31
2.4. Жизненный цикл организации………………………..
37
2.5. Внутренняя среда организации……………………….
45
2.6. Внешняя среда организации…………………………...
58
Глава 3. Законы организации…………………………………….
68
3.1. Закон синергии………………………………………….
68
3.2. Закон самосохранения…………………………………
71
3.3. Закон развития (онтогенеза)………………………….
74
3.4. Закон информированности – упорядоченности…….
78
3.5. Закон единства анализа и синтеза……………………
80
3.6. Закон композиции и пропорциональности ………....
83
3.7. Принципы организации………………………………
86
Глава 4. Организационная структура управления…………….
94
4.1. Сущность и содержание структурного подхода….
94
4.2. Виды организационных структур управления……..
95
5
4.2.1. Механические структуры управления………….
96
4.2.2. Органические (адаптивные) организационные
структуры управления…………………………..
110
Глава 5. 0рганизационное проектирование…………………
123
5.1. Сущность системного подхода к
организационному проектированию………………….
124
5.2. Методы проектирования структур управления….
124
5.3. Корректировка ОСУ………………………………
132
5.4. Оценка эффективности организационных
изменений…………………………………………
134
Глава 6. Организация и управление…………………………
137
6.1. Сущность и значение управления……………….
137
6.2. Функции управления……………………………..
138
6.3. Делегирование полномочий………………………
142
6.4. Организационные коммуникации……………….
146
6.5.Организационная культура……………………….
153
Глава 7. Виды организаций и формы их государственного регулирования……………………………………. …………
162
7.1. Классификация организаций…………………….
162
7.2. Современные формы интеграции организаций…
169
7.3. Современные принципы и функции государственного регулирования хозяйствующих субъектов………….
178
Заключение……………………………………………………
183
Глоссарий…………………………………………………….
185
Литература……………………………………………………
189
Приложения. …………………………………………………
193
6
ПРЕДИСЛОВИЕ
Организационные процессы пронизывают все виды человеческой деятельности, и потому существует необходимость согласования
действий людей не только для достижения целей, но и для рациональной совместной деятельности, что, в конечном счете, приводит к новым знаниям, открытиям, прогрессу и обогащает теорию и практику
управления.
По мнению большинства авторитетных ученых, современная
теория организации призвана качественно изменить подход к организациям, к пониманию и регулированию протекающих в них процессах, и, в конечном счете, их адаптации к условиям рыночных отношений.
В предлагаемом пособии излагаются основные положения теории организации в соответствие с требованиями государственного
стандарта по специальности «Государственное и муниципальное
управление». Первая работа автора по теории организации вышла в
2000 г. Данное учебное пособие значительно расширено, добавлены и
углублены некоторые его разделы. Автор надеется, что учебное пособие будет понятно и интересно, не только студентам и слушателям заочной формы обучения, но и всем, кто интересуется современными
процессами организации и управления.
7
ВВЕДЕНИЕ
У кого есть ум, чтобы понимать, и воля, чтобы
реагировать, для того не может остаться сомнений:
необходимо собрать и стройно связать разрозненный опыт
человечества – необходима всеобщая организационная наука.
А.А. Богданов, 1912 г.
Организации как объект исследования постоянно привлекают к
себе внимание ученых и практиков – представителей самых разных
областей знания. В настоящее время сведения о строении и проектировании современных организаций, способах управления организационными процессами нужны государственным деятелям, политикам,
юристам, ученым, инженерам. Этот интерес вполне объясним – каждый человек всю свою жизнь проводит в организациях, зависит от и
них, и может оказывать влияние.
Интерес к организациям не ослабевает еще и потому, что для
исследователя это чрезвычайно сложный и практически неисчерпаемый объект познания. Очевидно, что организация представляет собой
сложный социальный организм, функционально включенный в деятельность человеческого общества. Многогранность организаций
привлекает к их исследованию представителей многих наук.
Необходимость обобщения организационного опыта и создания
теоретических основ организации осознавалась российскими и зарубежными учеными
еще в начале прошлого века, подтверждением
этому служат работы А.А. Богданова, М. Вебера, Т. Парсонса, С.Н.
Булгакова, В.П. Воронина, А.В Чаянова, М.И. Туган-Барановского,
М.М. Ковалевского.
8
Среди современных исследователей следует назвать Г.В. Осипова, Н.И. Лапина, А.И. Пригожина, С.С. Фролова, Б.З. Мильнера, Т.А.
Акимову, Э.А. Смирнова, В.С. Соловьева. Работы этих и других ученых имеют большое значение для формирования полного комплекса
знаний об организациях различного уровня и направления.
Представленное учебное пособие изложено в соответствии с
государственным образовательным стандартом по специальности
«Государственное и муниципальное управление». Автор попытался
систематизировать накопленный опыт
и сформировать целостное
представление о современной организации. Исходя из этих позиций,
в работе дан анализ методологических подходов к теории организации, рассмотрены вопросы функционирования и управления организацией, проектирование систем управления, современные формы интеграции организаций, принципы и функции государственного регулирования хозяйствующих субъектов.
Значительное место отведено законам и принципам организации, которые могут быть целенаправленно использованы при решении конкретных проблем и практических задач управления.
Автор надеется, что учебное пособие будет полезно студентам,
преподавателям, всем кто интересуется вопросами развития современных организаций.
9
Глава 1. ВВЕДЕНИЕ
В ТЕОРИЮ ОРГАНИЗАЦИИ
1.1. Объект и предмет теории организации:
анализ методологических подходов
Современная теория организации возникла на стыке нескольких
дисциплин, среди которых ведущее место занимает теория управления и общая теория систем. Еще совсем недавно источники сведений
по «организации» имели такие названия как «организация сельскохозяйственной отрасли», «организация комсомольской работы в ВУЗах», «организация полета в космос» и т.п. Но в современном информационном обществе понадобилась интеграция общих методов организации и управления, и появилась новая дисциплина «Теория организации».
Б.З. Мильнер пишет о «системе наук об организации» и включает в неё экономические науки, юридические науки, информатику, социологию, психологию и антропологию. Этот перечень свидетельствует, с одной стороны, о неполной очерченности, незавершенности
теории организации, а с другой – ее междисциплинарном характере и
достаточно большой значимости. Можно утверждать, что теория организации базируется как на фундаментальных и прикладных науках,
так и на практике человеческой деятельности. В настоящее время в
отечественной науке уже появился ряд работ по «Теории организации». Они многоплановы и представлены различными концепциями,
взглядами и обобщениями. Это и отражает современную ситуацию в
«Теории организации», которая характеризуется многообразием под10
ходов к изучению одних и тех же проблем, а также к определению
объекта и предмета науки1.
Так, например, в работе Э.А. Смирнова представлена попытка
разобраться в организации как процессе и явлении с теоретической и
практической точек зрения, большое внимание уделено взаимодействию человека и организации. По его мнению, в рамках теории организация должна рассматриваться как большая система, в которой
необходимо учитывать особенности социальных, биологических и
технических систем. Каждый человек сталкивается в своей деятельности со всеми этими системами или воплощает их в себе. Предмет
«Теории организации» составляют организационные отношения между организационными объектами как по горизонтали, так и по вертикали. К организационным объектам относятся люди и образования, в
которых они функционируют.
Г.Р. Латфуллин, А.В. Райченко также в качестве предмета исследования определяют организационные отношения, которые объединяют и отражают совокупность и разнообразие всех видов и форм
установления, осуществления и прекращения взаимосвязей как внутри, так и вне его. Организационные отношения ученые классифицируют на количественные, конструктивные, качественные, иерархические, временные, комплексные, содержательные.
С точки зрения Б.З. Мильнера, «Теория организации» призвана
ответить на вопросы, зачем организации нужны, как они создаются,
1
СПб.: Питер, 2004. – 395 с.; Мильнер, Б.З. Теория организации: учебник / Б.З. Мильнер. – М.:
ИНФРА-М, 1999. – 480 с.; Смирнов, Э.А. Основы теории организации: учеб. пособие для ВУЗов /
Э.А. Смирнов. – М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998. – 375 с.; Франчук, В.И. Основы современной теории
организации / В.И. Франчук. – М., 1995.; Соловьев, В.С. Теория организации: учебнометодический комплекс / В.С. Соловьев. – Новосибирск: СибАГС, 2003. – 168 с.; Акимова, Т.А.
Теория организации: учеб. пособие для ВУЗов / Т.А. Акимова. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – 367
с.; Лавров, А.Ю. Теория организации: учебное пособие / А.Ю. Лавров. – Чита: Поиск, 2002. – 232
с.; Хлызов, П.Г. Теория организации: учебное пособие / П.Г. Хлызов, Т.И. Сапожникова. – Чита:
ЧитГТУ, 2001. – 99 с.
11
функционируют и изменяются, почему члены организаций действуют
так, а не иначе. Организация, по определению ученого, представляет
собой сознательно координируемое социальное образование с определенными границами, которое функционирует на относительно постоянной основе для достижения общей цели или целей. В работе Б.З.
Мильнера организация – это самоорганизующаяся система на всех
этапах жизненного цикла, для нее характерна целенаправленность
функционирования и развития. Она исследуется в работе с точки зрения структурного и поведенческого подхода.
Т.А. Акимова определяет «Теорию организации» как область
научного знания об общих закономерностях образования, устройства,
функционирования и развития организаций как сложных динамических систем, имеющих цель. По ее мнению, главный постулат «Теории организации» – постулат о закономерности развития: организационные системы развиваются по объективно существующим законам.
Эти законы познаваемы, они могут быть выявлены и целенаправленно
использованы при решении практических задач создания, проектирования, функционирования и ликвидации организаций
Схожий подход к определению предмета теории организации
представлен в работе А.Ю. Лаврова. С его точки зрения – это научная
организация организаций. «Теория организации» изучает принципы,
законы, закономерности для создания, функционирования, реорганизации и ликвидации организаций. Основой является теория систем.
Оригинальный подход к осмыслению организационной деятельности предложен выдающимся русским ученым А.А. Богдановым
(1873 – 1928 гг.). В его фундаментальном труде «Тектология. Всеобщая организационная наука»2, разработана общая организация и дез2
Богданов, А.А. Тектология. Всеобщая организационная наука / А.А. Богданов. – М., 1989.
12
организация, наука об универсальных типах и закономерностях структурного преобразования любых систем, не только социальных, но и
всех других живых и неживых организационных форм в природе, технике, обществе. Наука, объединяющая организационный опыт человечества - это теория организационных систем, изучающая каждую из
них с точки зрения отношений между ее частями, а также отношения
единой системы с внешней средой.
Предметом этой науки, по мнению ученого, должны быть общие организационные принципы и законы, по которым протекают
процессы организации во всех сферах органического и неорганического мира. Они действуют в технике (организация вещей), в экономике (организация людей), в идеологии (организация идей).
Идеи и сама работа А.А. Богданова одна из первых попыток
широкого системного и организационного видения мира. Его тектология – это основа современной теории организации, единственная в
своем роде, и, к сожалению, до сих пор мало изученная. Более того, не
восстановлен приоритет А.А. Богданова в области системного подхода и всеобщих принципов организации.
Критический анализ научных работ по «Теории организации»
представлен новосибирским ученым В.С. Соловьевым. Он пишет, что
большинство современных работ относятся корпоративным производственным организациям и не рассматривают весь спектр социальных
организованных систем, совершенно не затрагивая не только территориальные государственные, региональные, урбанизированные системы и сельские поселения, но целый ряд других классов организаций
духовного производства (науки, образования, культуры, идеологии),
социального обеспечения. В.С. Соловьев отмечает, что объект исследования достаточно сложен и плохо поддается формализованному
13
описанию. Он предлагает использовать системный подход к рассмотрению «Теории организации» жизнедеятельности общества в целом,
где отдельные организации как специализированные системы жизнедеятельности существуют в неразрывной связи с другими типами и
классами территориальных и общественных социальных организованных
систем,
таких
как
государства,
административно-
территориальные и национально-территориальные образования, религиозные и идеологические политические сообщества.
Ученый считает, что особенностью «Теории организации» является то, что жизнь отдельного человека и общества в целом может
осуществляться только в искусственно организованных формах. Поэтому все проблемы жизнедеятельности человека, обусловленные его
индивидуальными особенностями во взаимосвязи с другими членами
различных организационных образований, во взаимодействии с системами технических средств и искусственными материальными
условиями жизнедеятельности, в той или иной степени являются
предметом теории организации.
С нашей точки зрения, организация
как объект исследования в
рамках данной науки представляет собой целостный комплекс взаимосвязанных элементов и особое единство с внешним окружением.
Для нее характерна целенаправленность функционирования и развития. В рамках «Теории организации» изучаются преимущественно социальные организации людей, но в целом объект этой науки имеет
многоуровневый характер: от общества в целом, его основных подсистем (социально-экономических, политических, духовных, территориальных) до первичных профессиональных и семейных коллективов.
Предметом изучения «Теории организации» являются организационные отношения и процессы, а также законы, принципы и методы
14
создания, функционирования и развития различных организационных
систем в их взаимосвязи.
1.2. Взаимосвязь теории организации с другими науками
Направления и вопросы, исследуемые данной дисциплиной, могут включаться в науки различной направленности: и технических, и
социально-психологических, и экономических, и политических и др.
В то же время теория организации использует исходные положения
многих общественных, управленческих, точных наук. Среди общественных можно назвать социологию, психологию, антропологию,
экономику, юридические науки. Из управленческих следует выделить
менеджмент, управление персоналом, теорию управления, разработку
управленческого решения, конфликтологию, организационную культуру и организационное поведение, социальное прогнозирование и
проектирование и др. Все эти науки, каждая со своей стороны, изучает
процессы управления и организации людей. Особенность теории организации заключается в том, что она исследует социальные организации людей, отношения и процессы как систему, как единое целое во
взаимосвязи со всеми факторами ее развития, как внутренними, так и
внешними.
Еще более важным представляется тот момент теории организации, который отражает происходящие в современном мире процессы
урбанизации, международной интеграции и глобализации экономики
и информационного пространства. Всё это в сочетании с революцией
в сфере технических средств массовой коммуникации стирает границы государственных и административных, территориальных социальных систем, по существу коренным образом меняет духовный мир че15
ловека. Эффективная организация и развитие общества может быть
осуществлено не только в рамках биосферы в исторически сложившихся местах проживания людей, но и в рамках искусственной организованной ноосферы – коллективного разума человечества1. Однако
реализация этого направления не может быть осуществлена без теоретической проработки проблем организации жизнедеятельности общества в целом. Это становится основой современного подхода к теории
организации.
1.3. Подходы и методы изучения в теории организации
Метод – это способ изучения явлений, который выбирается в
соответствии с особенностями предмета исследования, возможностью
и эффективностью его использования в конкретных условиях. В теории организации состав и содержание методов, применяемых как при
исследовании, так и при проектировании организации, оценки результатов ее деятельности, широко и разнообразно. Сложное и многофакторное представление объекта и предмета исследования данной науки
обосновывает необходимость применения комплексного подхода. Как
отмечают Г.Р. Латфуллин, А.В. Райченко, в отличие от большинства
других областей знаний, где этим способом завершается построение
единой концепции, в теории организации комплексный подход изначально определяет место и роль каждой составляющей в общей системе представлений. Комплексный подход – использует знания различных наук для исследования всей совокупности организационных
отношений в их тесной взаимосвязи и взаимозависимости.
Особое место занимает исторический подход, представляющий
четкую логику общего развития процессов и систем с точки зрения
Соловьев, В.С. Теория организации: учебно-методический комплекс / В.С. Соловьев. –
Новосибирск: СибАГС, 2003. – С. 21.
16
1
хронологии, систематизации фактов, отражающих формирование и
развитие мироздания в целом, конкретного общества и его подсистем.
Важным является и системный подход. Он ориентирует на раскрытие целостности организации и обеспечивающих ее развитие факторов, выявление многообразных связей организации с внешней и
внутренней средой и сведение их в единую структуру. В практической
деятельности системность означает всестороннюю проработку принимаемых решений, анализ всех возможных вариантов их реализации,
координацию усилий на разных направлениях: экономических, социально-политических, культурных и др.
Системный подход – это изучение исследуемого объекта как
единого целого с позиций системного анализа. Он означает учет всех
взаимосвязей, изучение отдельных структурных частей, выявление
роли каждой из них в общем процессе функционирования системы и,
наоборот, выявление воздействия системы в целом на отдельные ее
элементы.
К другим методам исследования организационных отношений и
процессов можно отнести сравнительный, прогнозирование, программирование,
моделирование,
социологические
и
социально-
психологические методы.
Сравнительный метод – подбор сходных организаций как объектов исследования. Например, сравнение систем управления организациями в однородных и различных отраслях, регионах или даже
странах позволяет выявить позитивные и негативные элементы в организационных структурах с учетом конкретных исторических, экономических и социальных условий. Эффективность и корректность
применения сравнительного метода, как в практической деятельности,
так и в научном исследовании определяется рядом правил:
17
1) сравнивать можно лишь взаимосвязанные, однородные и соизмеряемые объекты;
2) следует выявлять не только признаки сходства, но и признаки
отличия;
3) сравнение должно осуществляться, прежде всего, по таким признакам сходства и различия, которые имеют важное, существенное
значение.
Прогнозирование – один из расчетных методов научного исследования. Опирается не на интуицию, ассоциации и догадки, на всесторонний учет самых разнообразных факторов, что, в конечном счете, обуславливает возможность и необходимость конкретной программы, которая является эффективным инструментом отражения и
построения организационных отношений. Применение методов прогнозирования и программирования непосредственно подготавливает
построение моделей как комплексных форм развития организаций.
Моделирование основывается на замещении реальных объектов их
условными образцами, аналогами. Посредством этого метода описываются структура объекта (статическая модель), процесс его функционирования и развития (динамическая модель). Формы моделирования многообразны. Выделяют предметное, графическое, табличное,
знаковое (математическое), эвристическое моделирование. Эвристическое моделирование принадлежит к методам социальной инженерии, является средством организации процессов продуктивного творческого мышления и основано на использовании интуиции, интеллекта и опыта экспертов, которые в процессе аналитической работы
находят правильные управленческие решения. Применяется для решения особо сложных задач, в условиях большой неопределенности.
18
К числу эвристических приемов относятся: мозговая атака, деловые
игры, синектика, дикие гуси и др.
Социологические исследования также являются методами изучения организации, организационных отношений и процессов. В зависимости от масштабности, сложности поставленных задач они могут
быть разведывательные, описательные, аналитические. Социологическое исследование представляет собой систему логически последовательных организационно-технических и методологических процедур,
связанных между собой единой целью: получить объективные, достоверные данные об изучаемом социальном явлении или процессе для
их последующего использования в практике социального управления.
Любое социологическое исследование начинается с разработки программы и рабочего плана. Затем собирают необходимую информацию
с помощью интервью, анкетирования, наблюдения, эксперимента или
анализа документов. На следующих этапах информацию обрабатывают, обобщают, формулируют выводы и рекомендации по решению
проблемы.
Социально-психологические методы разнообразны, и в рамках
теории организации представляют возможность изучения неформальных социальных систем и процессов. Они позволяют проводить психодиагностику, выявлять групповые оценки, настроения, ожидания и
др.
Использование только одного метода исследования организационных отношений и процессов бывает крайне редко. Чаще всего используется комплекс методов. Основная цель методологических исследований состоит в выработке эффективных путей, подходов и методов для получения знаний о явлениях, организационных системах и
процессах управления.
19
1.4. Функции теории организации
Основными функциями науки являются обучающая, или познавательная, методологическая, рационально-организующая и прогностическая2.
Познавательная функция проявляется в исследовании закономерных тенденций организационного развития и динамики изменений
различных организационных форм, в познании процессов организации и самоорганизации социальных систем.
Методологическая функция проявляется в разработке методов и
механизмов, позволяющих раскрывать процессы становления, развития и функционирования сложных организационных систем, а также в
разработке общих методологических подходов для исследования организационной деятельности.
Рационально-организующая функция проявляется в обобщении
практического организационного опыта, накопленного передовыми
компаниями – как в прошлом, так и в настоящем, в проектировании
оптимальных моделей организаций будущего, разрешении системных
конфликтов в организациях и др.
Прогностическая функция позволяет прогнозировать тенденции
изменения организационных форм в будущем, предвидеть развитие
новых организационных форм и их особенности.
Контрольные вопросы
2
Беляев, А.А. Системология организации / А.А. Беляев, Э.М. Коротков. – М.: ИНФРА-М, 2000.
20
1. Приведите примеры организационных систем, окружающих
человека. Определите как человек и общество использует организационные системы и зависит от них.
2. Почему в науке не дано единого и четкого определения объекту и предмету теории организации?
3. Назовите виды организационных отношений и процессов.
Приведите примеры из практики.
4. Проранжируйте методы исследования организации по их
важности, инновационности, универсальности, широте применения.
5. Выявите место и роль теории организации в системе современных знаний.
6. Определите значение организации и организаций в жизнедеятельности современного общества.
Рекомендуемая литература
1. Акимова, Т.А. Теория организации: учеб. пособие для ВУЗов / Т.А. Акимова. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – 367 с.
2. Беляев, А.А. Системология организации / А.А. Беляев, Э.М.
Коротков. – М., 2000.
3. Латфуллин, Г.Р. Теория организации: учебник для вузов /
Г.Р. Латфуллин, А.В. Райченко. – СПб.: Питер, 2004. – 395 с.
4. Мильнер, Б.З. Теория организации: учебник / Б.З. Мильнер.
– М.: ИНФРА-М, 2003. – 480с.
5. Соловьев, В.С. Теория организации: учебно-методический
комплекс / В.С. Соловьев. – Новосибирск: СибАГС, 2003. – 168 с.
21
Глава 2. ОРГАНИЗАЦИЯ
КАК СОЦИАЛЬНАЯ СИСТЕМА
2.1. Понятие системы, ее признаки, принципы
и классификации
В самом общем варианте под системой понимается совокупность
функционально взаимосвязанных элементов, представляющих собой
целостное образование. Система в переводе с греческого языка означает целое, составленное из частей, объединение. Примерами систем
могут служить машины, часы, муравейник, пчелиный рой, производственный коллектив, учреждение. Признаками системы являются
наличие элементов и связей между ними, а в качестве основных системообразующих принципов можно выделить:
1) целостность – это не сводимость свойств системы к сумме
свойств ее составляющих. Результат работы системы (организации)
получается выше, чем сумма составляющих ее частей. На практике
это означает, что из одних и тех же элементов системы мы можем получить системы разного свойства, различной эффективности в зависимости от того, как эти элементы будут взаимосвязаны между собой,
т.е. как будет организована сама система, насколько рационально
устроена. Целостность – это совершенно новые, иные свойства или
качества системы в целом, появляющиеся только в результате системного объединения элементов в процессе функционирования системы.
Целостность проявляется в социальных системах в виде синергетического эффекта;
2) зависимость каждого элемента, части системы, свойств и отношений этих элементов от их места и функции внутри целого;
3) структурность, т.е. возможность описания статического состо22
яния системы через установление ее связей и структуры;
4) взаимозависимость системы и окружающей среды;
5) иерархичность, т.е. возможность упорядоченного деления системы на соподчиненные части, подсистемы и элементы.
Из принципов системы вытекают ее такие свойства как эмерджентность, саморегуляция, самоорганизация, которые помогают ей
приспосабливаться к изменениям в окружающей и внутренней средах.
Классификация систем может быть проведена по различным признакам. Э.В.Смирнов классифицирует системы на:
– искусственные и естественные;
– открытые и закрытые;
– детерминантные и стохастические;
– жесткие и мягкие.
Искусственные системы создаются человеком для реализации
заданных программ или целей. Например, конструкторское бюро,
клуб любителей чего-либо, компьютер, спутниковый комплекс, технические средства связи и т.д.
Естественные системы создаются природой (например, система
мироздания, циклическая система землепользования, муравейник).
Открытые системы характеризуются открытым характером связей с внешней средой и сильной зависимостью от нее. Например,
коммерческие фирмы, средства массовой информации.
Закрытые системы характеризуются преимущественно внутренними связями и создаются для удовлетворения потребностей своего
персонала и учредителей. Например, профсоюзы, политические партии, семья на Востоке.
Детерминированные (предсказуемые) системы функционируют
по заранее заданным правилам, с заранее определенным результатом.
23
Например, обучение студентов в институте, производство типовой
продукции.
Стохастические (вероятностные) системы характеризуются
трудно предсказуемыми входными воздействиями внешней и (или)
внутренней среды и выходными результатами. Например, исследовательские подразделения, предпринимательские компании.
Мягкие системы характеризуются высокой чувствительностью к
внешним воздействиям, а вследствие этого – слабой устойчивостью.
Например, система котировок ценных бумаг, новые организации, человек при отсутствии твердых жизненных целей.
Жесткие системы – обладают большой устойчивостью к внешним воздействиям и слабо реагируют на небольшие воздействия.
Например, церковь, авторитарные государственные режимы.
Кроме того, системы могут быть простыми и сложными, активными и пассивными. В научной литературе выделяют также технические системы (машины, оборудование, станки), биологические (организм человека, термитник, пчелиный рой), социальные системы (семья, производственный коллектив, неформальная организация). Социальные системы существенно опережают биологические и технические по разнообразию функционирования.
Набор решений в социальной подсистеме характеризуется
большим динамизмом, как в количестве, так и в средствах и методах
реализации. Для социальных систем характерны такие черты как цель,
иерархия, управление и синергия. Среди них различаются гомогенные, состоящие только из одних социальных элементов (например,
малые социальные группы) и гетерогенные, в которые наряду с человеком, включены элементы иной природы: социально-технические
(предприятие, город), экосоциальные (географический район) и т.д. В
24
связи с этим можно выделить следующие уровни социальных систем:
1) самый широкий и сложный – всё конкретно-историческое сообщество людей (российское, американское, китайское и др.) и весь
комплекс общественных отношений (экономических, политических,
духовных, экономических);
2) сообщества людей меньшего порядка (нации, сословия, социальные и этнические группы, элиты, поселения);
3) организации, действующие в реальном секторе экономики
(кредитно-финансовые учреждения, научные, образовательные фирмы, корпорации, общественные объединения и др.);
4) первичный уровень социальных систем – это цехи, бригады,
профессиональные группы в рамках фирмы, семья. Их отличительная
особенность – непосредственные контакты каждого с каждым (см.
табл. 1).
Таблица 1.
Уровни социальных систем
Уровни социальных
систем
1
Сообщество людей
2
Российское сообщество
3
4
Организации (фирмы)
Первичные коллективы
Субъекты федерации,
муниципальные объединения
Сферы
общественной
жизни
Обществу присущи и другие системные образования: например, административно-территориальные, имеющие несколько уровней: федерация, субъекты федерации (республика, край, область и
т.п.), муниципальные объединения (город, поселок, село, деревня, хутор). Каждый из уровней, в свою очередь, представляет собой слож25
ную систему с множеством компонентов, специфической структурой,
функциями, органами управления. Особенностью административнотерриториальных систем является их четко ограниченные территориальные рамки, наличие законодательно закрепленных прав, полномочий и ответственности.
Другой вид образования социальных систем – по сферам общественной жизни: экономическая, политическая, духовная и семейнобытовая. Каждая сфера, исключая семью, представляет сложную
иерархию систем (табл. 2).
Таблица 2.
Сферы общественной жизни
Сферы общественной жизни
экономическая
политическая
духовная
Семейная
Промышленность Государство
Религиозные кон- Три-четыре
Сельское
фессии
поколения:
родители
хозяй- Общественные
ство
объединения
СМИ
Транспорт
(политические
Культурные фон- дети
Связь
партии, движе- ды
внуки
Строительство
ния)
правнуки
Творческие союзы
Научные профессиональные ассоциации
Компоненты социальных систем:
1) человек, социальные группы, слои;
2) процессы (экономические, социальные, политические, духовные), совокупность которых представляет собой смену состояний
26
системы в целом или какой-то части ее подсистем. Процессы могут
быть прогрессивными и регрессивными, но они вызваны деятельностью людей, социальных и профессиональных групп;
3) вещи и предметы, орудия труда и все организационные условия деятельности (здания, сооружения ТЭК, средства связи и управления и т.п.);
4) имеет духовную природу – общественные идеи, теории,
культурные, нравственные ценности, обычаи, ритуалы, традиции,
обусловленные действиями и поступками групп и отдельных индивидов.
В «Теория
организации»
организацию
преимущественно
рассматривают как открытую социально-техническую систему и применяют для ее анализа системный подход.
Открытая система предполагает динамическое взаимодействие с окружающим миром: с клиентами, поставщиками ресурсов,
партнерами, органами власти, конкурентами и т.п. Принципиальное
значение для развития организации имеет обратная связь, которая
позволяет предпринимать корректировочные действия по исправлению нежелательных отклонений системы. Таким образом, система
имеет способность адаптироваться к изменениям во внешней и внутренней среде и должна делать это для того, чтобы продолжить свое
функционирование.
Каждая социальная организация должна обладать всеми признаками и принципами системы. Выпадение хотя бы одного из них
неизбежно приводит её к дестабилизации или ликвидации. Системный характер организации – это необходимое условие ее деятельности. Система призвана решать поставленные задачи и возникающие
проблемы.
27
2.2. Тектология А.А. Богданова
Идею системного подхода к изучению организационных процессов впервые высказал русский ученый А.А. Богданов (Малиновский) – 1873 – 1928 гг., экономист, философ, естествоиспытатель,
профессор МГУ. Его принято считать основателем организационной
науки. Ученый разработал универсальную теорию организационных
систем и не только социальных, но и всех других живых и неживых
организационных форм в природе, технике, обществе. Долгое время
его работа была забыта, и только в наше время получила достойную
оценку. Можно утверждать, что его работа до сих пор единственная,
посвященная теории организации во всей ее многогранности и уникальности. Она называется «Всеобщая организационная наука. Тектология», в 2-х томах. Первый том был издан в 1912 г. В СанктПетербурге, второй том опубликован в 1917 г.
Концепция А.А. Богданова – яркий образец формирующегося
системного мышления. Считая организацию сущностью живой и неживой природы, он любую человеческую деятельность, в конечном
счете, сводил к организационной. Предметом этой науки, по мнению
ученого, должны быть общие организационные принципы и законы,
по которым протекают процессы организации во всех сферах органического и неорганического мира. Они действуют в технике (организация вещей), в экономике (организация людей), в идеологии (организация идей). Анализируя сущность организации, А.А. Богданов дал характеристику соотношения целого (системы) и элементов и показал,
что организационное целое (система) превосходит простую сумму его
частей (и наоборот). Например, если один человек расчищает в день
от камней одну десятину поля, то двое вместе выполняют за день не
двойную работу, а больше, 2¼ – 2½ десятин. При трех-четырех работ28
никах это отношение может быть еще более благоприятным, однако
не исключена и та возможность, что два, три, четыре совместно выполняют менее чем двойную, тройную, четвертную работу. Оба случая зависят от способа сочетания данных сил. Первый случай обозначается как «организованность», второй – «дезорганизованность».
К числу общих законов, исследуемых организационной наукой,
А.А. Богданов относил закон наименьших: если система состоит из частиц высшей и низшей организованности, то ее отношение к среде
определяется низшей организованностью; например, прочность цепи
определяется наиболее слабым из ее звеньев или скорость эскадры –
наименее быстроходным из ее судов; успеваемость студенческой
группы – временем сдачи последнего зачета или экзамена наихудшим
студентом; урожайность – тем из условий плодородия, которое имеется в относительно наименьшем количестве.
Таким образом, развитие целого зависит от наиболее отстающей
его части. Этот закон относится ко всем системам: экономическим,
психическим, социально-экономическим. Другой свой важный закон
он назвал законом расхождения. Существенной чертой этого закона
является его необратимость. На основании его он формулирует несколько важных выводов:
– в образовавшихся после расхождения частях различие будет
прогрессировать;
– при объединении частей в единое целое после расхождения
получается новое системное образование;
– за всяким многообразием надо видеть то единообразие, из которого оно произошло.
А.А. Богданов любую деятельность сводил, в конечном счете, к
организационной. По его мнению, у человечества нет иной деятельно29
сти, кроме как организационной. Причем, организационная деятельность человека, в какой бы сфере она не осуществлялась, всегда заключается в соединении и разъединении каких-нибудь наличных элементов. «Процесс труда сводится к соединению разных материалов,
орудий труда и рабочей силы и к отделению разных частей этих комплектов, в результате чего получается организованное целое – продукт».
Еще в начале 20-х гг. А.А. Богданов сформулировал основные
принципы стратегического планирования: целостность экономики и
единство планов, прямых и обратных связей в управлении и планировании, слабого звена («закон наименьших»), равновесия пропорциональности и сбалансированности планов, ориентированных на удовлетворение потребностей населения. Устойчивость равновесия всех
организационных форм, по А.А. Богданову, определяется и зависит от
«крепости» самого слабого звена. Эта идея в США была положена в
основу распространенного метода сетевого планирования и управления (РЕТR), согласно которому определение «критического пути»
управляемого процесса проходит через «слабейшие точки». Этот путь
наиболее труден и продолжителен по времени и именно им измеряется продолжительность всего процесса. Его «слабейшие точки» могут
быть укреплены за счет ресурсов других, менее напряженных участков процесса, что сокращает время «критического пути» в целом.
Укрепления слабейших точек соответствует правилу пропорциональности между элементами единой системы. По существу А.А. Богданов
сформулировал один из основных законов организации – закон композиции-пропорциональности. В своем труде он не обошел вниманием и закон самосохранения: «Организм в своей жизнедеятельности
постоянно затрачивает, теряет, отдавая окружающей среде свои ак30
тивности в виде вещества своих тканей и энергии своих органов. Это
не мешает ему оставаться практически «тем же самым», т.е. сохраняться. Взамен утраченного, он столь же непрерывно берет, усваивает
из окружающей среды элементы ее активностей в виде пищи, в виде
энергии, получаемых впечатлений и т.п.».
Таким образом, А.А. Богданов внес существенный вклад в теорию организации еще задолго до формирования научных основ теории систем и менеджмента.
2.3. Природа и сущность современной организации
В современной научной литературе существует множество определений организации, из которых обычно выделяются концепция организации как рациональной системы или системы, направленной на достижение цели. Можно выделить четыре основных направления в
определении теории организации.
1. В соответствии с точкой зрения одного из основоположников
современной
американской
теории
управления
Ч.
Барнарда3
организация – это такой вид кооперации людей, которая отличается от
других социальных групп сознательностью, предсказуемостью и целенаправленностью. Ч. Барнард и его последователи в основном рассматривали совместные действия людей, их кооперацию, а уже потом необходимость достижения целей.
2. Другое направление лучше всего характеризует точка зрения теоретиков организации Д. Марча и Г. Саймона4, согласно которой организация – это сообщество взаимодействующих индивидов, являющееся
самым распространенным в обществе и содержащее центральную коор3
4
Barnard Ch. Defenition of Authory. – N.Y., 1952. – P. 25 - 27.
March J., Simon H. Organizations. – N.Y., 1958. – P. 19.
31
динирующую систему. Высокая специфичность структуры и координация внутри организации отличают ее от диффузных и неупорядоченных связей между неорганизованными индивидами. Все это придает организации сходство с отдельным биологическим организмом.
3. Американские социологи П. Блау и У. Скотт5 представляют третье направление в определении организации. В этом определении указывается основная, по их мнению, характеристика сложившейся организации – то, что она для достижения специфических целей должна быть
формализована, т.е. обладать формальной структурой.
4. По мнению американского исследователя организаций А. Этциони6, организации – это социальные объединения (или человеческие
группы), сознательно конструируемые и реконструируемые для достижения специфических целей, характеризуемые сознательным членством в организации и сознательными действиями ее членов.
Анализ этих четырех направлений в определении организации позволяет выделить две специфические черты, отличающие организации от
других видов социальных групп.
Во-первых, организации – это, прежде всего, социальные группы,
ориентированные на достижение взаимосвязанных и специфических
целей. Каждая организация целесообразна в том смысле, что действия
ее членов определенным образом скоординированы для достижения
общего для нее результата во вполне определенной области человеческой деятельности. Так, предприятие существует для обеспечения выпуска конкретной продукции, политическая партия – для реализации
политической программы, больница – для лечения больных.
Во-вторых, организации – такие группы, которым свойственна
высокая степень формализации их внутренней структуры в том смысле,
5
6
Blau P., Scott W. Formal Organizations. – L., 1979. – P. 8
Etzioni A. The comparative analysis of complex Organizations. N.Y., 1961. – P. 45 – 46.
32
что правила, регламентация, распорядок охватывают практически все
сферы поведения ее членов. Эти правила ясно и точно сформулированы
и охватывают все роли и ролевые связи, предписывают ролевые действия
независимо от личностных качеств индивидов, занимающих те или
иные позиции в структуре организации. Директор, его заместители и
помощники или рядовые исполнители – все они подчинены правилам,
определяющим их обязанности, взаимоотношения на службе и субординацию независимо от личностных качеств.
На основании перечисленных черт С.С. Фролов дает следующее
определение организации: организация – это социальная группа, ориентированная на достижение взаимосвязанных специфических целей и
формирование высокоформализованных структур на основе специализации или разделения труда.
При этом, отмечает ученый, нередко определение организации отражает и такую специфическую черту, как наличие координирующего и
управляющего органов. Однако эти органы присущи не всем организованным социальным группам. Опыт показывает, что в некоторых организациях развито самоуправление, они характеризуются высокой степенью взаимозависимости отдельных подразделений и зрелостью работников; эти организации могут иметь относительно слабо развитый координирующий орган, выполняющий в основном функции связи с внешним
окружением. Но подавляющее большинство организаций нуждается в
централизованном управлении и наличии координирующего органа с
широкими полномочиями.
В целом, современная организация – это сложный организм, построенный на четкой координации усилий всех структурных единиц,
осуществляемой со стороны управленческого органа. Функционирование
организации основано на системе особых, организационных отношений,
33
на четком определении и выполнении ролевых требований каждым членом организации. Исходя из этого, можно выделить следующие признаки современной организации.
Главным признаком организации является наличие у всех ее
участников единой цели и миссии, ради достижения которой они и
объединяются, помогают друг другу, жертвуя в той или иной степени
своей самостоятельностью. Причем общая цель, как правило, направлена на удовлетворение потребностей различных заинтересованных в
ее деятельности лиц и групп. «Автомобильный король» США Генри
Форд так определил миссию своей компании: «Я хочу производить
для людей самые надежные и дешевые автомобили». В этом кратком,
но емком высказывании нет прямого требования прибыли, но Форд
постоянно имел прибыль, т. к. угадал главную потребность большинства людей в определенном типе автомобиля.
Общую цель нужно отличать от одинаковых целей группы.
Например, у всех абитуриентов одна цель – поступить в университет,
но она достигается каждым индивидуально, независимо от других, поэтому группа абитуриентов в данном случае не может считаться организацией.
Организация может иметь не одну, а несколько общих целей.
Кроме того, и сотрудники, и группы внутри организации могут иметь
собственные цели. Иногда эти цели не совпадают. Организация существует до тех пор, пока у нее есть хотя бы одна из общих целей, которая объединяет людей.
Вторым признаком организации, можно считать наличие в ней
некоторого числа участников, которые, дополняя друг друга, объединяя свои усилия, помогая друг другу, обеспечивают реализацию ее
целей.
34
Другим признаком организации является психологическое признание его участниками друг друга благодаря совместным интересам,
идеалам, сходству и взаимной дополнительности характеров, темпераментов. Взаимодействие между собой участников в организации
позволяет преодолеть ограниченность физических и интеллектуальных способностей каждого человека в отдельности, ведь каждый в
чем-то может помочь другому и взаимодополнить друг друга. В коллективе выполняется гораздо больший объем работы вследствие разделения и специализации труда. Чем меньше операций выполняет
участник трудового процесса, тем больше совершенства достигает,
быстрее выполняет свои обязанности. Кроме того, в процессе коллективного труда неизбежно возникает элемент соревновательности, что
также ведет к повышению производительности труда. Ну и, наконец,
коллективный организованный труд позволяет решить проблемы в тех
же случаях, когда в одиночку проблема не решается. Ярчайший пример - строительство пирамид древнего Египта, ведь только совместными усилиями в то время возможно было перемещать камни весом в
сотни тонн.
Четвертый признак организации – наличие связей между ее элементами, т.е. совместная деятельность – необходимое условие достижения общих целей. Эта деятельность осуществляется в различных
формах взаимодействия – совместное выполнение работ, их координации, обмен информацией и т.п. Формы взаимодействия зависят от
целей, видов деятельности, разделения труда, установленных правил.
Для координации взаимодействия отдельных лиц, групп и подразделений создается структура, в которой определены и закреплены задачи, функции, виды работ, полномочия и взаимосвязи. Взаимодействие
позволяет интегрировать деятельность людей, способствует формиро35
ванию организации как единого целого, имеющего качественно новые
свойства, не сводимые к сумме свойств входящих в него частей (эффект синергии).
Важным признаком организации является ее способность к саморегулированию, предполагающая самостоятельное решение различных вопросов внутренней жизни. Такое саморегулирование осуществляется внутриорганизационным центром, координирующим деятельность участников, обеспечивающим их единство, интеграцию, целостность, организацию. В виде организационного центра может выступать дирекция, правление, инициативная группа или отдельное лицо.
Шестой признак организации – обособленность, проявляющаяся в наличии границ, отделяющих ее от внешнего окружения, позволяющих ей существовать автономно от других формирований подобного рода, но не позволяющих ей рассеяться в окружающей среде.
Границы организации определяются видами деятельности, численностью работающих, капиталом, производственной мощностью, территорией, материальными ресурсами и т.п. Обычно они фиксируются и
закрепляются в таких регламентах как устав, учредительный договор.
Некоторые организации имеют четко ограниченные границы, существующие длительное время без изменений, у других (сетевые, виртуальные) эти границы очень подвижны, они временны, прозрачны и
размыты.
Седьмой признак организации – организационная культура –
совокупность норм поведения, традиций, символов, словом, всего того, что отличает данную организацию от других.
36
Восьмой признак организации – ее устойчивость, т.е. способность функционировать и развиваться в условиях внешних и внутренних возмущающих воздействий, сохраняя при этом равновесие.
И, наконец, девятый признак организации – наличие лидера, т.е.
человека, руководителя, способного сплотить вокруг себя людей, убедить их в реальности и важности как для организации, так и для всего
общества предпринятого и начатого дела. Создание и успех многих
ведущих и процветающих организаций, известных на весь мир, связано как раз с теми руководителями, которые все в своей жизни подчинили работе, своему делу. Наиболее известные из них Г. Форд
(«Форд»), А. Слоун («Дженерал моторз»), Т. Уотсон («ИБМ»), С.
Джобз («Эппл компьютерз»), Л. Якокка («Крайслер»), Дж. Уэлч
(«Дженерал электрик»), А. Морита («Сони»), Б. Гейтс («Майкрософт»), Б. Тапи («Адидас»), Т. Тернер (телевизионная компания «ТиБи-Эс» и др.7.
2.4. Жизненный цикл организации
Ни одна из организаций не живет без изменений, немногие из
них существуют бесконечно долго. Организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и, в конце концов, прекращают свое существование. Это и составляет жизненный цикл организации. Руководителю необходимо знать, на каком этапе развития
находится его организация, чтобы уметь правильно оценивать,
насколько, принятый стиль руководства и стратегия организации соответствует этому этапу. Именно поэтому широко распространено понятие жизненного цикла организации как предсказуемых изменений
состояния организации в течение определенного времени. Применяя
7
Лавров, А.Ю. Теория организации: учебное пособие / А.Ю. Лавров. – Чита: Поиск, 2002.
37
понятие жизненного цикла, можно видеть, что существуют отчетливые этапы, через которые проходят организации, и что переходы от
одного этапа к другому являются предсказуемыми, а не случайными.
Каждый руководитель должен знать, на каком этапе развития находится организация, видеть, что существуют отчетливые этапы, через
которые проходят организации.
Согласно концепции жизненного цикла все организации последовательно проходят три основные фазы: становления, развития и
угасания. Можно выделить шесть основных этапов развития организации, каждый из которых имеет определенные цели, признаки, стиль
руководства, задачи и организацию труда. Основные этапы жизненного цикла организации графически представлены на рис. 1. На графике часть кривой, имеющая восходящий участок отражает стадии
создания, роста и зрелости организации, другая ее часть на нисходящем участке - стадия упадка организации. Стадии жизненного цикла
организации можно представить и более детально.
Зрелость
Рост
Упадок
Создание
Стадия становления
Стадия развития
Стадия угасания
Рис. 1. Жизненный цикл организации
38
1. Формирование или рождение организации. Этап предпринимательства. На этом этапе происходит определение главной цели,
задач и механизмов их реализации. Основатели организации выявляют неудовлетворенные требования потребителя или социальные нужды. Решается основная задача – выход на рынок. Используется директивный метод руководства, требующий быстрого исполнения и тщательного контроля. Контроль основывается на личном наблюдении
владельца. Он же несет всю ответственность за принятые решения. Он
же несет всю ответственность за принятые решения. Для работающих
в организации на данном этапе характерна наивысшая сплоченность и
взаимодействие, стремление к максимальному увеличению прибыли.
На этом этапе перед организацией стоят две задачи:
1) доступ к необходимым ресурсам;
2) овладение механизмом конкуренции.
Руководитель при этом должен:
– изучить потребительский спрос на данную продукцию или
услуги на конкурентных рынках;
– собрать и оценить информацию о деятельности и намерениях
конкурентов, сопоставить ее с возможностями, наличием ресурсов и
стратегии своей компании;
– взвесить необходимость и целесообразность увеличения потенциала своей компании и внесения соответствующих корректив в ее
стратегию;
– принять необходимые меры по привлечению дополнительных
ресурсов за счет внутренних и внешних источников;
– рационально организовывать управленческий процесс, включаться в расстановку кадров, создания системы ответственности,
39
надежного механизма принятия решений, систему мотивации и стимулов.
Период формирования является одним из сложных и опасных,
поскольку наибольшее количество неудач происходит в течение первых лет после возникновения организации. Из мировой статистики
известно, что огромное число организаций небольшого масштаба терпят неудачу из-за некомпетентности и неопытности руководства.
Каждое второе предприятие малого бизнеса терпит крах в течение 2-х
лет, четыре из пяти предприятий - в течение 5 лет своего существования. Управление должно осуществляться деятельным и подготовленным руководителем и его командой.
2. Этап II – детство и юность. Во время этого переходного периода рост организации осуществляется, как правило, несистематично, рывками. Организация все больше набирает силу, закрепляет за
собой потребителей, поставщиков, партнеров и должна быть готова к
противодействию конкурентов. Важной особенностью организации на
этом этапе является готовность к борьбе. В этот же период налаживается планирование, разработка бюджетов, прогнозов. Основатели организации выполняют роль непосредственных руководителей, а не
предпринимателей, проводя систематическое планирование, координацию, управление и контроль.
3. Ранняя зрелость. Образуются структурные подразделения,
результаты, деятельности которых измеряются прибылью. Используются общепринятые методы оценки эффективности, должностные инструкции, делегирование полномочий, нормы производительности,
экспертиза, организация обучения и развития. Структура, координация, стабильность и контроль должны иметь такое же значение, как и
инновации. Главная цель – систематический сбалансированный рост
40
по разным направлениям и формирование собственного имиджа. Руководство децентрализовано за счет делегирования полномочий. Этапы II и III можно назвать стадией роста организации. На данной стадии перед организацией стоят следующие задачи:
1) организация структурных подразделений;
2) дальнейшее завоевание рынка;
3) создание условий для экономического роста;
4) обеспечение высокого качества товаров и услуг.
Сложность данного этапа в том, что с ускорением темпов роста
по сравнению с предыдущими этапами, нередко переоцениваются
свои успехи и возможности, проявляются тенденции к стремлению
добиваться успехов любой ценой.
Руководитель при этом должен:
– решать социальные проблемы коллектива, позволяющие закреплять и развивать заинтересованность работников в труде;
– обеспечивать баланс между текущей и инновационной перспективной деятельностью, между повышением качества выпускаемой продукции и услуг и поисками новых сфер приложения капитала;
– оптимизировать соотношения между централизацией и децентрализацией в управлении организации, внедрять прогрессивные
структуры управления, информационные технологии.
4. Полная зрелость. Возрастает степень разделения труда и специализации. Усиливается централизация. Возрастает роль высшего
руководящего звена организации, процесс принятия решений становится более взвешенным, консервативным. Организация достигла
своего пика, организационная структура обработана, роли уточнены
таким образом, что выбытие тех или иных членов организации не вызывает серьезной опасности – организация действует практически са41
ма по себе. Устанавливается картина всеобщего благополучия. Доходы вполне приемлемы, однако темпы роста замедляются. Организация
может отклониться от своих первоначальных целей под влиянием
внешнего давления. Эти симптомы нередко игнорируются руководством.
На этом этапе перед организацией стоят две задачи:
1) обеспечить свою стратегическую дееспособность;
2) сохранить устойчивое положение на рынке.
Чтобы этот этап длился дольше, руководитель должен:
– систематически в первоочередном порядке следить за поведением конкурентов и в необходимых случаях вносить изменения в перспективные планы организации;
– анализировать возможность технического перевооружения
производства, повышения уровня технологической и конструкторской
подготовки производства;
– совместно с потребителями определять производственную и
научно-техническую политику организации;
– создавать необходимые условия для поддержания и укрупнения интеллектуального потенциала организации.
5. Старение. Это стадия кризиса и поиск путей выхода из критического состояния. Если бы руководство постоянно осознавало
необходимость обновления, этот этап бы не наступил. Конкуренты
неизменно покушаются на долю организации на рынке. Бюрократическая волокита, не всегда обоснованная стратегия, закрытость к новым
идеям ведут к краху организации. Главная цель на этом этапе – сохранить достигнутые результаты, остаться на завоеванных позициях. Основная задача – обеспечить стабильность. Невыполнение целей и задач ведет к распаду организации.
42
Характерные признаки этого этапа:
– снижение спроса ужесточает конкуренцию и усложняет ее
формы;
– возрастание роли цены и качества в конкурентной борьбе;
– возрастание сложности управления приростом производственных мощностей;
– усложнение процесса создания товарных инноваций;
– снижение прибыльности.
На этапе старения происходит усиление централизации управления, и в этих условиях руководитель должен:
– рассмотреть возможности экономии всех видов ресурсов и сосредоточения деятельности компании на направлении, которое сулит
наибольшую отдачу в кратчайшие сроки;
– изучить возможности слияния с другими компаниями, сужения номенклатуры производимой продукции, если это позволит сохранить и эффективно использовать имеющийся потенциал при минимальных потерях;
– приступить к осуществлению изменений в организации и в
методах управления предприятием, в установлении связей с новыми
рынками и поставщиками.
Этап VI – возрождение. Главная цель – обеспечение оживления
по всем функциям управления. Это может сделать новая команда руководителей, уполномоченных на проведение реорганизации и осуществления плановой программы внутреннего организационного развития. Рост организации может произойти за счет коллективизма и
омолаживания коллектива, внедрения научной организации труда,
корректировки стратегии, организационной культуры, нового имиджа.
43
Наряду с этапами (стадиями) развития организации ученые и
исследователи выделяют еще и более длительные временные циклы
по сравнению со стадийным. Циклы развития организации – это периоды, в которых организация принципиально изменяет внутренние
ценности и ориентации. В результате организация выходит на более
высокий уровень эффективности и развития, хотя не исключена и ее
ликвидация (рис.2)
Для первого цикла характерно особое внимание к внутренней
атмосфере, созданию благоприятного уклада, внутриорганизационной
целостности. Для следующего цикла свойственно стремление к максимальной формализации, т.е. упорядочиванию, внутренней определенности и организованности. Возникает необходимость замены сотрудников, которые не вписываются в структуру коллектива. Третий
цикл «внутреннее предпринимательство» – ориентация на создание
максимального участия сотрудников в управленческом процессе и
раскрытия их потенциала. Четвертый цикл – стремление к максимальному качеству продукции всех участников.
Эффективность
организации
123 4 5 6
44
Стадии развития
Жизненные циклы организации
время
Таким образом, знание стадий и цикла развития организации
позволяет конкретизировать задачи, стоящие перед персоналом, а
также особенности управленческих подходов и кадрового обеспечения.
2.5. Определяющие свойства и внутренняя среда
социальных организаций
Внутренняя среда
организации – это ситуационные факторы,
находящиеся в организации, которые обеспечивают ее развитие и
устойчивость. К основным внутренним переменным организации относят цели, структуру управления, задачи, технологию и персонал.
Взаимосвязь внутренних переменных представлена на рис. 3.
45
технология
люди
цели
структура
задачи
Рис. 3. Взаимосвязь внутренних переменных организации
Важной составляющей организации является ее предназначение миссия, ради которой люди объединяются и осуществляют свою деятельность. По Б.З. Мильнеру, миссия – это основная цель деятельности организации, характеризующаяся набором следующих составляющих:
– предлагаемыми продуктами или услугами;
– местом и ролью в системе рыночных отношений;
– целью организации;
– технологией;
– философией;
– внутренней концепцией;
– внешним образом, имиджем.
Значение миссии организации невозможно преувеличить. Выработанные на его основе цели служат в качестве критериев для всего
последующего принятия управленческих решений. Если руководите46
ли не знают, какова основная цель (миссия) их организации, то у них
не будет логической точки отсчета для выбора наилучшей альтернативы. Миссия детализирует статус организации и обеспечивает
направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Миссия является ведущим ориентиром для разработки стратегии, которая представляет собой генеральный план действия организации. Она направлена, прежде всего,
на потребителя, на окружающую среду. Миссия должна включать в
себя общественно значимые приоритеты, соответствовать высшим
идеалам общества. «Тот, кто наилучшим образом служит обществу,
выгадывает лучше всех». Цели организации и миссия не одно и тоже.
Цели – это внутренний интерес, внутренняя проблема организации.
Более того, цели на определенном этапе достигаются и необходимо
постоянное их обновление. А миссия имеет долгосрочный характер и
направлена на выживание организации во внешней среде.
М. Мескон отмечает, что некоторые руководители не заботятся
о выборе миссии, поскольку считают ее очевидной – получение прибыли. Но прибыль представляет собой полностью внутреннюю проблему организации. Поскольку организация является открытой системой, то она может выжить только если будет удовлетворять какую-то
потребность, находящуюся вне ее самой. Чтобы заработать прибыль,
необходимую для ее выживания, организация должна следить за средой, и именно в ней подыскивать общую цель – миссию организации.
Для того чтобы выработать соответствующую миссию, нужно ответить на ряд вопросов. Кто наши клиенты? Какие потребности наших
клиентов мы могли бы удовлетворить?8.
Примеры формулировок миссий различных компаний:
8
Мескон, М. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 1999. – С. 291.
47
– «Своим трудом улучшим нашу жизнь и создадим лучшее общество» - корпоративный девиз японской компании Омрон Татеиси
электроник;
– «Производство удобных и экономичных автомобилей и грузовиков» - компания Шевроле;
– «Чистота, качество, сервис, быстрота» - миссия Макдональдс;
– «Ежечасно. Пунктуально по всем направлениям» - немецкая
железнодорожная компания Дойче Бан;
– «Гуманная электроника. Технология на службу человечества»
– Мацусита электрик.
Следующая составляющая внутренней среды организации – это
ее цели. Цель – это планируемый и желаемый результат деятельности
организации, на достижение которого направлены усилия сотрудников. Организацию с этой точки зрения можно рассматривать как средство достижения целей, которое позволяет людям выполнять коллективно то, что они не могли бы выполнить индивидуально. В ходе процесса планирования руководство разрабатывает цели и сообщает их
сотрудникам организации. Этот процесс представляет собой мощный
механизм координирования, потому что он дает возможность членам
организации знать, к чему они должны стремиться. Цели призваны
отражать основные направления деятельности организации и конкретизировать их работу на каждом этапе развития. Для того чтобы цели
могли быть достигнуты, они должны удовлетворять следующим требованиям: конкретность, доступность для понимания, реальность и
достижимость.
Цель – это тот самый стержень, вокруг которого и формируется
организация как единая система. Среди множества целей надо уметь
увидеть стержневые цели и ценности, то, что действительно архиваж48
но и без чего организация не сможет реализовать свою миссию. Выработка стержневых целей и ценностей имеет глубокий смысл, они
должны учитывать меру социальной и этической ответственности организации перед обществом.
У разных типов организации могут быть разнообразные цели.
Организации, которые занимаются бизнесом, сосредоточены, главным
образом, на создании определенных товаров или услуг в рамках специфических ограничений по затратам и получаемой прибыли. Эта их
задача отражена в таких целях, как рентабельность и производительность. Государственные органы, учебные заведения и некоммерческие
больницы не стремятся получить прибыль. Но их волнуют эффективность работы, в т. ч. и затраты. Это находит отражение в наборе целей, сформулированных как предоставление конкретных услуг в рамках определенных бюджетных ограничений.
В научной литературе существует следующая классификация целей9.
1. По степени важности: стратегические и тактические цели.
2. По содержанию: экономические, социальные, научные и технические.
3. По сфере реализации: административные, производственные,
финансовые.
4. По направленности действия: внешние и внутренние.
5. По уровню иерархии цели могут относиться к организации
(общеорганизационные) или к ее отдельным подразделениям (частные).
6. По ориентированности – промежуточными и конечными.
Система целей организации носит иерархический характер, т.е.
9
Социальный менеджмент: учебник / под ред. Валового. - М., 2000. – С. 55.
49
цели низшего уровня обусловлены и подчинены целям высшего
уровня. Система целей организации может быть представлена в виде
дерева целей, от ствола которого (миссии) расходятся несколько
крупных ветвей (общеорганизационных целей), а от них более мелкие ветви (специфические цели, цели подразделений)10.
Цели организации не всегда должны быть связаны и взаимообусловлены, и изобразить их в виде дерева целей не представляется
возможным. В таком случае цели можно ранжировать по степени
значимости, по срокам достижения.
Постановка целей организации требует от руководителей доведения их до сведения подчиненных, объяснения важности их достижения, определения механизма достижения (т.е. определение материальных, человеческих, финансовых, информационных ресурсов; сроков выполнения; распределение систем ответственности, контроля,
мотивации, использование технологий и других потенциальных источников).
Цели организации не остаются неизменными, каждому этапу и
циклу ее развития соответствуют определенные цели. Необходима
своевременная их корректировка для успешного функционирования
организации. Цели определяют задачи, с помощью которых достигаются поставленные цели.
Задачи – это предписанная работа или часть работы, которая
должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее
оговоренные сроки. С технической точки зрения задачи предписываются не работнику, а должности, которую он исполняет. На основе
решения руководства о структуре, каждая должность включает ряд
См. более подробно Фролов, С.С. Социология организации / С.С. Фролов.- М., 2001 С. 67 – 73;
Акимова, Т.А. Теория организации: учебник / Т.А. Акимова. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. - С. 89 –
91; Основы социального управления: учеб. Социальный менеджмент: учебник / под ред. Валового.
- М.,2000.
50
10
задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации. Поручая задачи, необходимо учитывать личные качества подчиненного, оставляя за ним право выбора при многовариативности решений. При необходимости следует подсказать способ достижения цели или решения отдельной задачи, пояснить как работать. Важен индивидуальный подход: больше самостоятельности и
инициативы предоставляют опытному подчиненному, учитывая его
способности и характер.
Задачи организации традиционно делятся на три категории. Это
работа с людьми, предметами и информацией. Например, на обычном
заводском конвейере работа людей состоит из работы с предметами.
Задача же мастера – это в основном работа с людьми. В то же время
задачи бухгалтера связаны с информацией.
Считается, что если задачи будут выполняться установленным
способом в предписанные сроки, то организация будет действовать
успешно.
Технология – следующая важная внутренняя переменная организации. Задачи и технология тесно связаны между собой. Выполнение задачи включает использование конкретной технологии как средства преобразования материала. По определению социолога Чарльза
Перроу, технология – это средство преобразования сырья в необходимые продукты и услуги.
Существуют разные классификации технологий. Одна из них,
охватывающая все виды организации, классификация Джеймсона
Томпсона (1967 г.), в которой выделяются следующие виды технологии.
1) Многозвеньевые
технологии,
характеризующиеся
сери-
ей взаимозависимых задач, которые должны выполняться последова51
тельно. Например, сборочные линии массового производства, система
документооборота в организации.
2) Посреднические технологии, характеризующиеся взаимодействием групп людей, таких, например, как клиенты и покупатели, которые являются или хотят быть взаимозависимыми. Например, банковское дело - это посредническая технология, которая связывает
вкладчиков и тех, кто берет займы в банке. Другой пример, телефонные компании, выступающие посредниками между людьми, которые
хотят позвонить сами и которые желают, чтобы им позвонили. Или
фирма по трудоустройству, связывающие продавцов и покупателей
рабочей силой.
3) Интенсивная технология, характеризующаяся применением
специальных приемов, навыков или услуг, для того чтобы произвести
определенные изменения в конкретном материале, поступающем в
производство. Примерами такой технологии можно считать монтаж
фильма, реализация проекта, комплекс мер при чрезвычайных ситуациях.
Кроме указанных технологий можно назвать такие как: управленческие, информационные, инженерные, рутинные и нерутинные,
специальные (кулинарные, медицинские и др.), комбинированные.
С задачами и технологиями организации тесно связано понятие
«стратегии», которую можно определить как один из рычагов осуществления миссии и достижения целей11. Каждая организация вырабатывает свою уникальную стратегию. Существует столько стратегий,
сколько компаний. Выделяют общекорпоративную стратегию, которая определяет на перспективу общее направление деятельности организации; функциональные стратегии (маркетинговая, финансовая,
11
См. более подробно Акимова, Т.А. Теория организации.- М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2003.- С.
90 - 91
52
производственная, исследований и разработок, управления) и др.
Ключевым фактором внутренней среды является структура организации, которая представляет собой совокупность подразделений
между которыми установлена система взаимосвязей, призванная
обеспечить реализацию различных видов работ, функций, процессов
для достижения целей.
В организационной структуре выделяют следующие элементы:
– звенья (подразделения, отделы, бюро);
– уровни (или ступени управления);
– связи (вертикальные и горизонтальные).
Горизонтальные связи – это одноуровневые связи, носят характер согласования. Вертикальные связи – это связи подчинения.
Организационная структура отражает масштабы организации,
степень централизации и децентрализации, направления деятельности, охват контролем. Структурные переменные
будут
подробно
рассмотрены при обсуждении вопроса функционирования организации. Здесь же остановимся на 2-х основных сторонах организационной структуры: специализированном разделении труда и сфере контроля.
Специализированное разделение труда присутствует в любой
организации. Это позволяет выполнить работу лучше с точки зрения
организации как единого целого. Разделение управленческого труда
между экспертами по маркетингу, финансам и производству является
наглядным тому примером. Разделение работы по производству автомобиля на многочисленные операции, также можно рассматривать как
конкретную специализацию труда. Это будет горизонтальное разделение труда, т.е. разделение труда между отдельными структурными
единицами или функциональными подразделениями.
53
Не менее важно и вертикальное разделение труда. Оно связано с
иерархией управления в организации, т.е. отделением работы по координации (управлению) от непосредственного выполнения заданий,
необходимого для успешной групповой работы. Руководитель верхнего уровня управляет деятельностью руководителей среднего и низшего уровней, он формально обладает большей властью и более высоким
статусом.
Чем больше ступеней иерархической лестницы между высшим
уровнем управления и исполнителями, тем более сложной она является. Лица, подчиненные одному руководителю, представляют собой
сферу контроля (охват контролем). Если одному руководителю подчиняется довольно большое количество людей, то мы говорим о широкой сфере контроля. Сфера контроля узкая, если руководителю
подчиняется мало людей, и можно говорить о многоуровневой структуре. Считается, что оптимальная сфера контроля для высшего звена
управления не более 5 человек, для среднего звена – 5 - 10 чел., для
низшего звена – 10 - 15 чел.12.
Наиболее известная работа в этой области принадлежит В.С.
Грайчунасу. Он предположил, что увеличение в арифметической прогрессии числа подчиненных ведет к росту геометрической прогрессии
количества взаимосвязей, находящихся под контролем руководителя.
Фактором, ограничивающим диапазон контроля, является число контролируемых отношений, а не просто число работ и подчиненных работников. Он ввел различие между тремя видами отношений подчи-
12
Еще «отцы менеджмента» А. Файоль и Л. Урвик выступали за строгое соблюдение верхнего предела числа подчиненных у одного руководителя. Урвик утверждал, что «идеальное число
подчиненных у всех высших руководителей … должно быть равно четырем…», хотя «на самом
нижнем уровне организации, на который делегируется ответственность за выполнение конкретных задач, а не за руководство, это число может составить 8 или 12». Это положение приобрело
известность как принцип диапазона контроля.
54
ненных (прямые, перекрестные и прямые групповые) и руководителей, которые складываются при выполнении взаимосвязанных работ.
Было установлено, что все три вида отношений потенциально требуют
затрат времени руководителей. Даже перекрестные отношения могут
требовать от руководителя деятельности в качестве посредника. Однако, если работа подчиненных не взаимосвязана, нет необходимости
рассматривать перекрестные и групповые отношения. Грайчунас выразил общее число отношений (0) формулой:
 2N

 N  1 ,
0=N 
 2

где N – число подчиненных.
Зависимость между количеством подчиненных и количеством
взаимоотношений наглядно представлена в табл. 3.
Таблица 3.
Количество подчиненных и взаимоотношений
Количество
1
2
3
4
5
6
7
8
12
1
6
18
44
100
222
490
1080
24708
подчиненных
Количество
взаимосвязей
Схему взаимодействия руководителя и подчиненных можно
представить следующим образом. Условно обозначим руководителя
А, двух его подчиненных В и С.
1) контакт А отдельно с В и С } 2 контакта;
55
2) контакт А вместе с В и С }1 контакт:
при этом А и С могут обращаться к В
или А и В могут обращаться к С, т.е. еще 2 возможных контакта;
3) А должен учитывать отношения между В и С } 1 контакт как
минимум и два – как максимум.
Таким образом, у одного руководителя с двумя подчиненными
может быть как минимум 4, как максимум 6 контактов.
Общий подход к определению численной величины диапазона
контроля примерно таков: если подчиненные выполняют одинаковые
функции (например, студенты в группе), он может достигать 20-40
чел.; если подчиненные выполняют сходные функции (бухгалтерия),
он составляет 8-20 чел.; если подчиненные выполняют разные функции (заместители руководителя высшего уровня), он равен 3-7 чел. И,
наконец, диапазон контроля определяется личными возможностями и
способностями руководителя и подчиненных – чем он выше, тем диапазон контроля больше.
С учетом рационального охвата контролем и в интересах достижения эффективной координации и управления всеми видами деятельности организация может подразделяться на соответствующие
структурные блоки (департаменты, комитеты, службы, отделы). Такой
подход к формированию организационной структуры называется департаментализацией. В зависимости от признаков и критериев разделения
организации
на
блоки
принято
различать: функцио-
нальную, территориальную, производственную, проектную и смешанную департаментализацию13.
Персонал является центральным звеном в любой организации.
Под персоналом будем понимать совокупность всех человеческих реБолее подробно см. Мильнер, Б.З. Теория организации / Б.З. Мильнер. – М.: ИНФРАМ, 1999. – С. 83 – 86.
56
13
сурсов, которыми обладает организация. Это сотрудники организации, а также партнеры, которые привлекаются к реализации некоторых проектов; эксперты, которые могут быть привлечены для проведения исследований, разработки стратегии, реализации конкретных
мероприятий. Для организации эффективной деятельности персонала
необходимо учитывать следующие его особенности как:
– особенности индивидуального поведения;
– особенности группового поведения;
– особенности поведения руководителей, членов управленческой команды.
Особенности индивидуального поведения определяются следующими параметрами:
– индивидуальные способности, склонности и одаренность –
предрасположенность к реализации какой-либо деятельности, ориентация на ее выполнение;
– специфика мотивации – специфика потребностей человека,
представление о целях профессиональной деятельности;
– индивидуальные ценности – общие убеждения, вера, мировоззрения, представления о мире;
– демографические – половые и возрастные особенности;
– национальные и культурные особенности – усвоенные в опыте
способы, правила и нормы поведения, которые детерминируют конкретные реакции человека в конкретных ситуациях.
Особенности группового поведения связаны с такими характеристиками как:
– особенности корпоративной культуры – ценности, правила поведения, характерные для конкретного трудового коллектива;
57
– феномены групповой динамики – этап развития коллектива,
особенности лидерства, способа поведения в ситуации конфликта.
Особенности поведения руководителей являются одной из самых комплексных проблем, поскольку самих руководителей можно
рассматривать и как:
– субъектов, имеющих индивидуальные особенности;
– членов некоторой группы, обладающих корпоративной культурой;
– работников, с определенной управленческой технологией (типом управления), обладающими своими правилами поведения.
Таким образом, можно заключить, что поведение человека в
обществе и на работе является следствием сложного сочетания индивидуальных характеристик личности и окружающей среды. Все указанные особенности и отличия могут оказывать серьезное влияние как
на характеристику работы и поведение отдельного работника, так и на
действия и поведение других членов организации. Поэтому организация должна строить свою работу с кадрами таким образом, чтобы способствовать развитию положительных результатов поведения и деятельности каждого отдельного человека и стараться устранять отрицательные последствия его действий, от чего, в конечном счете, зависит
успех функционирования организации.
В заключении подчеркнем, что все внутренние составляющие
(переменные) организации взаимосвязаны. В своей совокупности они
рассматриваются как социотехнические подсистемы. Изменение одной из них приводит к изменениям всех других переменных организации.
2.6. Внешняя среда организации
58
Рассмотрев основные составляющие внутренней среды организации, перейдем к изучению внешней среды, которая оказывает не
меньшее, а порой и большее влияние на организацию. Как отмечают
М. Мескон, М. Альберт и др.14 представление о значении внешнего
окружения и необходимости учитывать его влияние на организацию
появилось в конце 50-х гг. ХХ в. Это стало одним из важнейших вкладов системного подхода в науку об организации, поскольку подчеркивалась необходимость для руководителя рассматривать свою организацию как целостность, состоящую из взаимосвязанных частей, в
свою очередь, переплетенных связями с внешним миром.
Факторы внешней среды условно в литературе подразделяют на
факторы прямого и косвенного воздействия. Согласно Элбингу, среда
прямого воздействия включает факторы, которые непосредственно
влияют на процессы организации. К ним относят поставщиков материалов и трудовых ресурсов, разного рода законы и учреждения государственного регулирования, потребителей и конкурентов.
Под средой косвенного воздействия понимаются факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия, но, тем
не менее, сказываются на развитии организации. Это – состояние экономики региона и страны в целом, НТП, социокультурные и политические изменения, природно-климатические и географические условия, существенные для организации события в других странах.
Внешняя среда имеет свои характеристики, которые отличны,
но в то же время связаны с ее факторами. К основным характеристикам относят: взаимосвязанность факторов, сложность, подвижность и
неопределенность.
Под взаимосвязанностью факторов внешней среды понимается
14
Мескон, М. Основы менеджмента: пер. с англ. – М.: Дело, 1999. – С. 128.
59
уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на
другие факторы. Так, например, снижение поставок нефти, в силу политической конъюнктуры и целей других стран, оказало сильное воздействие на общее состояние экономики, что повлекло повышение
цен, стало катализатором серии правительственных акций, направленных на регулирование ситуации.
Под сложностью внешней среды понимается число факторов,
на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариативности каждого фактора. Для разных организаций число и сила воздействия внешних факторов будет неодинакова. По показателю разнообразия факторов в более сложных условиях будет находиться организация, использующая многочисленные технологии, претерпевающие более быстрое развитие.
Подвижность среды – это скорость, с которой происходят изменения в окружении организации. Многие исследователи указывают, что окружение современных организаций изменяется с нарастающей скоростью. Вместе с тем, в одних случаях подвижность среды
больше, а в других меньше. Так в химической, электронной, авиационно-космической промышленности скорость изменения технологии
и параметров конкурентной борьбы выше, чем в машиностроительной
или кондитерской. Подвижность окружающей среды зависит от видов, масштабов деятельности, применяемых технологий и других составляющих организации.
Неопределённость внешней среды является функцией количества информации, которой располагает организация (или лицо), а также функцией уверенности в этой информации. Если информации мало
или есть сомнения в её точности, среда становится более неопределённой, чем в ситуации, когда имеется адекватная информация и есть
60
основания считать её высоконадёжной.
Указанные характеристики в полной мере относят как к факторам прямого, так и косвенного воздействия.
Факторы прямого воздействия
Поставщики ресурсов. Современная организация является открытой системой, и ее эффективное функционирование зависит от поступления ресурсов из внешней среды. Эти ресурсы представлены рабочей силой, материалами, оборудованием, энергией, информацией и
капиталом. Без своевременного поступления и соответствующего качества поступающих ресурсов невозможно эффективное функционирование и развитие организации.
Законы и государственные органы. Число и сложность законов,
непосредственно посвященных организациям и бизнесу в XX в. резко
возросли. Как бы ни относились руководители к этим законам, они
обязаны с ними считаться, или же пожинать плоды отказа от законопослушания в форме штрафов, или даже полной ликвидации организации. Организации обязаны соблюдать не только федеральные и региональные законы, но и требования государственных органов. Эти
органы обеспечивают принудительное выполнение законов в соответствующих сферах своей компетенции. Дополнительно могут усложнять
дело
регулирующие постановления местных органов само-
управления.
Потребители. Воздействие потребителей на внутренние переменные организации очень значительно. Поскольку, именно потребители, решая, какие товары и услуги для них желательны, определяют
для организации почти все, что относится к результатам ее деятельности. Тем самым необходимость удовлетворения потребностей покупателей и клиентов влияет на взаимодействия организации с постав61
щиками материалов и трудовых ресурсов.
Конкуренты – это фактор, влияние которого невозможно оспаривать. Руководство каждого предприятия четко понимает, что если
не удовлетворять нужды потребителей также эффективно как делают
это конкуренты, предприятию долго не продержаться на плаву. Важно
понимать, что потребители и рынки сбыта не единственный объект
соперничества организаций. Последние могут также вести борьбу за
трудовые ресурсы, материалы, капитал и право использовать определенные технические нововведения. От реакции на конкуренцию зависят такие внутренние факторы как условия работы, оплата труда и характер отношений руководителей с подчиненными.
Факторы косвенного воздействия
Факторы косвенного воздействия не влияют на организацию так
ощутимо, как факторы прямого воздействия. Но, тем не менее, руководству необходимо учитывать их. Ученые отмечают, что среда косвенного воздействия сложнее, чем среда прямого воздействия. Руководство зачастую вынуждено опираться на предложения о такой среде, основываясь на неполной информации, в попытках спрогнозировать возможные последствия для организации.
Одним из важных факторов косвенного воздействия являются технологические нововведения. Особую значимость они представляет для организаций, имеющих дело непосредственно с технологией
высокого уровня. Наукоемкие предприятия должны быть в состоянии
быстро реагировать на новые разработки, от которых, в конечном счете, зависит конкурентоспособность и эффективная деятельность.
Состояние экономики – следующий фактор косвенного влияния
на организацию. Он влияет на стоимость всех вводимых ресурсов и
способность потребителей покупать определенные товары и услуги.
62
Если, например, прогнозируется инфляция, руководство будет увеличивать запасы поставленных ресурсов и проведет переговоры с рабочими о фиксированной оплате труда, с тем чтобы сдержать рост издержек в скором будущем. Если прогнозируется экономический спад,
организация может предпочесть путь уменьшения запасов готовой
продукции, поскольку могут появиться трудности ее сбыта, сократить
часть работников или отложить до лучших времен планы расширения
производства.
Организации, ведущие дела во многих странах, зачастую считают состояние экономики особо сложным и важным фактором. Колебания курса доллара относительно валют других стран становились
причиной мгновенного обретения или огромных денежных потерь.
Социокультурные факторы. Любая организация функционирует, по меньшей мере, в одной культурной среде. Поэтому, социокультурные факторы, в числе которых преобладают установки, жизненные
ценности и традиции, нормы поведения влияют на организации.
Например, в некоторых государствах дача взятки, фаворитизм вместо
компетентности, распространение порочащих конкурента слухов считаются действиями неэтичными и аморальными. В некоторых других
же странах, подобная практика считается нормальной и взята на вооружение, поскольку социокультурная среда там иная. Более того, в
отдельных государствах и территориях
организациям приходится
считаться с криминальными структурами.
Политические факторы. Некоторые аспекты политической обстановки представляют для руководителей особое значение. Тесно
связанные с социокультурными тенденциями в демократическом обществе эти факторы влияют на такие действия правительства как
налогообложение, предоставление льгот, контроль цен и заработной
63
платы.
Для некоторых организаций большое значение имеют природноклиматические и географические условия. В частности этот фактор
важен для сельскохозяйственных организаций, с сезонными видами
работ (типа артелей, геологоразведки, дорожных строителей и т.п.),
или таких предприятий, которые ведут деятельность в суровых условиях климата и непредсказуемых погодных явлений. Географический
фактор, местоположение (город или село, «центр или окраина» в узком, наличие путей и средств сообщения) актуально для любой организации.
Для организации ведущих операции в других странах имеют
значение разного рода международные события в социальноэкономической и культурной сфере, политическая стабильность. Так,
политические изменения могут привести к ограничениям или, наоборот, к расширению притока капитала из-за рубежа. А развитие и грамотное управление дипломатическими отношениями может открыть
пути на новые рынки сбыта и т.п.
Все перечисленные факторы внешней и внутренней среды в
большей или меньшей степени оказывают влияние на различные виды
организаций. Они должны быть в состоянии эффективно реагировать
и приспосабливаться к изменениям внешнего окружения, чтобы обеспечить достижение поставленных целей.
В зависимости от того, насколько организация адаптивна к изменениям в окружении, выделяется 2 типа организационных систем:
механистическая и органическая.
Механистическая организация характеризуется набором следующих характеристик:
1) консервативная негибкая структура управления;
64
2) четко определенные и устойчивые задачи;
3) тенденция к централизации;
4) сопротивление изменениям;
5) иерархическая система контроля;
6) командный тип коммуникаций.
Для органического типа организации характерны:
1) гибкая структура управления;
2) динамичные, не жестко определенные задачи;
3) развитые горизонтальные связи
4) готовность к изменениям;
5) делегирование полномочий
6) самоконтроль и контроль коллег;
7) многонаправленность коммуникаций.
Каждый из данных типов имеет свои определенные преимущества. Соответственно каждому из них может быть отдано предпочтение в зависимости от характера окружения и уровня неопределенности. В этом случае, если окружение динамично, и высок уровень неопределенности, то более эффективным является органический тип
организационной системы. Если же окружение стабильно, неопределенность находится на низком уровне, предпочтение отдается механическому типу.
Контрольные вопросы
1. Объясните рис. 3. и приведите конкретные примеры по взаимосвязи переменных организации.
2. Понятие системы, ее признаки и принципы.
65
3. В чем особенность системного подхода к изучению организации.
4. В чем заключается главный вклад А.А. Богданова в теорию
организации?
5. Приведите примеры проявления закона наименьших в практической деятельности.
6. Перечислите этапы жизненного цикла организации.
7. Какова стратегия руководителя на каждом этапе жизненного
цикла.
8. В чем принципиальное отличие этапов от циклов развития организации.
9. Назовите факторы внутренней среды организации.
10. Определите факторы внешней среды для конкретной организации.
Рекомендуемая литература
1. Беляев, А.А. Системология организации / А.А. Беляев, Э.М.
Коротков. – М., 2000.
2. Латфуллин, Г.Р. Теория организации: учебник для вузов / Г.Р.
Латфуллин, А.В. Райченко. – СПб.: Питер, 2004. – 395 с.
3. Мильнер, Б.З. Теория организации: учебник / Б.З. Мильнер. –
М.: ИНФРА-М, 1999. – 480 с.
4. Соловьев, В.С. Теория организации: учебно-методический
комплекс / В.С. Соловьев. – Новосибирск: СибАГС, 2003. – 168 с.
66
5. Виханский, О.С. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский,
А.И. Наумов. - М.: Гардарики, 2000. – 528 с.
6. Мескон, М. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело,
1999. – 800 с.
7. Смолкин, А.М. Менеджмент: основы организации: учебник /
А.М. Смолкин. – М.: ИНФРА-М, 1999. – 248 с.
8. Хлызов, П.Г. Теория организации: Учебное пособие / П.Г.
Хлызов, Т.И. Сапожникова. – Чита: ЧитГТУ, 2001. – 99 с.
9. Фролов, В.В. Социология организации: учебник / В.В. Фролов. – М.: Гардарики, 2001.
67
Глава 3. ЗАКОНЫ ОРГАНИЗАЦИИ
Законы играют важную роль в теории организации и практическом менеджменте, т.к. образуют теоретический фундамент, позволяют правильно оценить и проанализировать проблемную ситуацию,
способствует к переходу от эмпирического подхода к профессиональному.
Руководитель в своей деятельности по управлению организацией может руководствоваться здравым смыслом, однако все решения,
принимаемые человеком, или его поступки, так или иначе, подчиняются некоторым осознанным или неосознанным зависимостям, законам15.
Законы бывают объективными (формирующиеся независимо от
воли людей) и субъективными (формируемыми людьми для реализации глобальных целей организации), кратковременными и долговременными, моральными (связанными с соблюдением установленных
норм поведения человека) и аморальными (связанными с обычаями
или традициями, так или иначе нарушающими права человека). Объективные законы называют законами организации, а субъективные –
законами для организаций16 (например ТК РФ).
Э.А.Смирнов законы организации разделяет на функциональные
и структурные. К первым относят законы самосохранения, развития и
информированности-упорядоченности. Ко вторым – законы синергии,
единства анализа-синтеза, композиции и пропорциональности.
Закон – это зависимость, которая либо отражена в законодательных документах; либо является
общепринятой нормой для большой группы людей и организаций; либо получила признание и
поддержку большинства ученых.
16
Лавров А.Ю. Теория организации: учебное пособие / А.Ю. Лавров. – Чита: Поиск, 2002.- С. 168.
68
15
3.1. Закон синергии
Знание закона позволяет руководителям использовать потенциал организации в полную меру, находя оптимальное сочетание ее элементов. Потенциал организации – это возможности, мощность организации, способная проявиться в определенных условиях. Он слагается из таких составляющих как производительность, отношение к
внешней среде. микроклимат в коллективе, заинтересованность в результатах труда, научный, кадровый и технический потенциал, перспективы развития, имидж. В реальной деятельности организации важен потенциал не отдельного ресурса, а их совокупности. При этом
различные сочетания элементов потенциала организации могут создать как высокий, так и низкий потенциал предприятия. Возможны
три варианта результатов их совместного использования:
1) ресурсы в основном совместимы друг с другом и их общий
потенциал будет равен (немного меньше или немного больше) сумме
потенциалов всех составляющих ресурсов;
2) ресурсы хорошо подобраны или мешают деятельности друг
друга и их общий потенциал будет на 50-60 % больше или меньше
суммы потенциалов всех участвующих в деятельности организации
ресурсов – эффект эмерджентности;
3) используемые ресурсы существенно усиливают или ослабляют потенциал друг друга в два и более раз. Общий потенциал организации будет либо существенно меньше, либо существенно больше
суммы потенциалов составляющих деятельность ресурсов.
В теории организации и управления процесс существенного
усиления или ослабления потенциала какой либо материальной системы носит название синергии. Даже один новый ресурс, вместе с
уже имеющимися, может вызвать эффект синергии.
69
Закон синергии формулируется следующим образом: для любой
организации существует такой набор элементов, при котором ее
потенциал всегда будет существенно больше или меньше простой
суммы потенциалов входящих в нее элементов.
Свойства и возможности организации как единого целого превышают сумму свойств и возможностей ее отдельных элементов, что
обусловлено их взаимодополнением, взаимоподдержкой, взаимовлиянием. Таким образом, важнейшим свойством организаций является
прирост дополнительной энергии, превышающий сумму индивидуальных усилий их участников, который они обеспечивают, причем, в
организациях это явление оказывается управляемым, его можно усиливать и видоизменять.
Задача руководителя заключается в том, чтобы найти такой
набор элементов, при котором бы организация действовала успешно.
Признаки достижения синергии в организации:
– хорошее настроение в коллективе;
– рост числа предложений по совершенствованию производства и управления;
– усиление интереса работников к повышению профессионального образования;
– активное приобретение акций своей компании;
– выработка и поддержка традиций организации;
– усиление технологической и организационной дисциплины;
– усиление лояльности к своей организации и непосредственному руководству;
– уменьшение усталости работника;
– устойчивость организации к небольшим внешним возмущающим воздействиям;
70
– благотворительная деятельность;
– постоянный спрос на продукцию;
– выполнение бизнес-плана.
Представители различных наук предлагают свои обоснования
появления дополнительного эффекта: экономист объясняет его разделением и кооперацией труда, психолог – тем, что социальный и психологический контакт индивидов сам по себе вызывает соревнование
и «действует на нервную систему работника оживляющим, ободряющим образом и тем повышает интенсивность труда», физиолог – тем,
что «соединение двух сил позволяет преодолевать препятствия, каждую из них в отдельности превышающие». Разнообразие ответов не
отрицает причину возникновения синергетического эффекта, а,
наоборот, подтверждает его универсальность.
Еще К. Маркс, исследуя трудовую кооперацию, внимательно
изучал источники появления организационного эффекта, т.е. синергии
– возрастания совокупной энергии в зависимости от типа внутриколлективной связи. Он отмечал, что ощутимый эффект дает уже простая
массовость, т.е. одновременность, однонаправленность многих усилий. Одно и то же бревно одни и те же люди не могут поднять по очереди, но вполне способны сделать это совместно.
Введение даже простейшего расчленения общей работы, распределения участников по отношению друг к другу в последовательной зависимости еще более усиливают совокупный эффект. Команда,
передающая эстафетную палочку друг другу, быстрее доставит ее к
финишу, нежели каждый участник эстафеты по отдельности.
Повышение уровня эффективности позволяет разделять труд по
специальностям, когда в одном месте объединяются работники раз-
71
ных профессий, которые работают одновременно, и во взаимодействии друг с другом создают единый продукт.
Таким образом, тайна организационного эффекта состоит в
принципах объединения индивидуальных и групповых усилий: единство цели, разделение труда, специализация и т.д. Однако, соединение
людей может привести не только к взаимоусилению, но и к противоположному эффекту, т.е. к взаимоослаблению, даже при общности целей. Задача в том, чтобы объединить людей единой целью, сделать их
единомышленниками. Если же работники действуют либо с разными
целями, либо конкурируя друг с другом при достижении одной цели,
то эффект может быть минимальным, нулевым или даже отрицательным. Поэтому, руководитель должен найти и взаимоувязать такой
набор элементов, при котором синергия носила бы созидательный характер.
3.2. Закон самосохранения
На жизненном пути практически каждой организации встречались ситуации, когда она оказывалась на грани существования. При
этом одни из них разорялись, другие находили необходимые ресурсы
и, преодолев трудности, развивались дальше. Любая организация,
равно как и ее отдельный элемент, стремятся сохранить себя как целое. Это требует соблюдения ряда условий, в частности, недопущения
серьезных потрясений, которые могут привести к потере организационной устойчивости; сохранения внутреннего единства и внешних
границ; расширения сферы деятельности; экономии находящихся в
распоряжении ресурсов, таким образом, самосохранение организации
обеспечивается за счет сочетания двух противоположных организационных начал: стабильности и развития.
72
Теоретической основой для анализа общего состояния организации служит закон самосохранения: каждая материальная система
стремится сохранить себя как целое и использует для достижения
этого весь свой потенциал.
Закон можно записать в виде формулы:
n
n
i 1
i 1
 i   P1  P2 
где П – потенциал организации в области i (финансы, технологии, ресурсы и т.д.), способствующие ее развитию;
Р1 – ресурс внешнего разрушительного воздействия (неблагоприятные
демографические, экономические, политические и другие факторы);
Р2 – ресурс внутреннего воздействия, стремящегося ликвидировать
организацию или нанести ей ощутимый вред (нерациональное использование ресурсов, технологии, уровень реализации маркетинга, несовпадение целей и т.п.).
Левая часть в формуле называется «энергия удержания» (У), а
правая – «энергия ликвидации» (Л). Общая сумма созидательных ресурсов организации должна быть больше суммы внешних и внутренних разрушительных ресурсов: ΣУ › ΣЛ.
Для организации особенно важен показатель, называемый «уровень самосохранения» (УР), определяемый как разность ресурсов
удержания и ликвидации, деленная на объем ресурсов удержания.
УР 
УЛ
 100 %
У
Если значения УР находятся в пределах 0…300, то организация
работает нормально и эффективно, при любых других значениях нужно принимать срочные меры.
Р1 и Р2 могут влиять на состояния организации как позитивно,
так и негативно. В случае, если конкуренты хотят вытеснить с рынка
73
компанию, они затрачивают на это время и финансы. При этом компания, которую пытаются ликвидировать может:
а) не иметь ресурсов для борьбы. В этом случае она терпит существенные убытки или ликвидируется;
б) иметь достаточно ресурсов. В этом случае она остается на
своих позициях;
в) активизировать свою деятельность. В этом случае она расширяет ассортимент своей продукции на рынке или завоевывает новый
сегмент рынка.
При позитивном влиянии параметры Р1 и Р2 увеличивают как
энергию ликвидации, так и энергию удержания, при негативном –
только энергию ликвидации.
Для того чтобы существенно повысить ресурс организации, руководитель должен:
1) иметь в запасе новую технологию;
2) постоянно повышать уровень профессионализма в коллективе;
3) иметь информаторов в среде конкурентов;
4) создавать союзы взаимного страхования с организациями,
занимающимися аналогичным производством;
5) поддерживать связи с внешней средой.
Таким образом, закон самосохранения предполагает, что любая
организация, равно как и ее отдельная часть, стремится сохранить себя как целое. Это требует соблюдения ряда условий – недопущение
серьезных потрясений, которые могут привести к потере устойчивости (например, конфликтов в коллективе и вне его; замена ключевых
фигур в организации).
74
Для реализации закона самосохранения, по мнению одного из
ведущих теоретиков в области менеджмента М. Портера, необходимо
следование трем стратегиям поведения организации на рынке:
– достижение лидерства в минимизации издержек производства, в результате чего организация может, за счет более низких цен
на аналогичную продукцию, завоевать большую долю рынка. Организации, использующие такой тип стратегии, должны добиваться хорошей организации производства и снабжения, высокого уровня профессионализма сотрудников и внедрять передовую технологию;
– специализация в производстве продукции. В этом случае организация должна осуществлять курс на особо специализированное
производство и добиваться лидерства в избранном виде продукции.
Организации, предпочитающие этот тип стратегии, должны иметь
развитую структуру НИОКР, а также маркетологов и дизайнеров высокого класса;
– концентрация усилий организаций в выбранном рыночном сегменте. В этом случае организация может объединить две первых
стратегии и построить свою деятельность прежде всего на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка, т.е. конкретных
клиентов.
3.3. Закон развития (онтогенеза)
Развитие – это необратимое, направленное, закономерное изменение материи и сознания, их универсальные свойства. В результате
развития возникает новое качественное состояние объекта – его состава или структуры. Различают две формы развития, между которыми существует диалектическая связь:
75
1) эволюционную, связанную с постепенными количественными
и качественными изменениями объекта;
2) революционную, характеризующуюся скачкообразным неосознанным переходом от одного состояния материи к другому, либо
резким изменением сознания без соответствующего изменения базиса.
Развитие может быть прогрессивным, т.е. являться переходом от
низшего к высшему, от менее современного – к более современному,
и регрессивным. Регрессивное развитие – это деградация, понижение
уровня организации, знаний и отношений, возврат к изжившим себя
формам и структурам.
Закон развития формулируется так: каждая материальная система стремится достичь наибольшего суммарного потенциала при
прохождении всех этапов жизненного цикла. Так, белки в лесу запасают на зиму значительно больше грибов и орехов, чем это необходимо для выживания, в квартире каждого человека на всякий случай
имеется много вещей, часть из которых никогда не используется, возможности современных компьютеров используются лишь на 30-40 %,
(некоторые государства конфликтуют между собой из-за территорий,
которые им в общем-то не нужны). Все это является следствием неявного действия закона развития как в животном мире, так и в человеческом обществе.
Любая организация в рамках своего жизненного цикла последовательно проходит три основные фазы: становление, развитие и угасание. Понятно, что задача ее руководства состоит в максимальном
сокращении первой фазы, продлении второй и отсрочки наступления
третьей.
Закон развития опирается на ряд принципов: инерции, эластичности, непрерывности и стабилизации.
76
Принцип инерции (запаздывания) состоит в том, что изменение
потенциала системы начинается спустя некоторое время после начала
воздействия на систему и продолжается некоторое время после его
окончания. В организации инерция проявляется из-за работы устаревшего оборудования, в использовании устаревших знаний и навыков; каждому человеку вообще свойственна инерция независимо от
его возраста.
Принцип эластичности состоит в том, что скорость изменения
потенциала системы зависит от ее собственного потенциала. Организация с малой эластичностью не очень восприимчива к воздействиям
и, поэтому, малые воздействия могут пройти мимо нее незаметно. Организации с большой эластичностью активно восприимчивы к изменениям и нововведениям.
Принцип непрерывности состоит в том, что изменение потенциала системы идет непрерывно, меняются лишь скорость и знак. При
получении кредита организация может либо повысить, либо понизить
свой потенциал в зависимости от того, как эффективно будут использованы деньги. Процессы, происходящие в организации, также могут
повысить или понизить ее потенциал, но эти изменения идут постоянно и непрерывно.
Принцип стабилизации состоит в том, что система стремится к
стабилизации диапазона изменений потенциала системы. Общество,
организация, как и человек, всегда стремится к стабильности. Для
обеспечения стабилизации профессионального уровня персонала организации необходимо создать систему постоянного обучения сотрудников. Для стабилизации потенциала организации могут быть использованы специальные виды страхования.
77
3.4. Закон информированности – упорядоченности
В управлении выделяются следующие характеристики информации:
– объем;
– достоверность;
– ценность;
– насыщенность
– открытость.
Объем информации должен рассматриваться с двух сторон:
1) как объем символьной информации (количество букв, знаков,
символов), выражаемый в символах или байтах;
2) как объем воспринимаемой информации, который характеризует полноту информации о каком-либо объекте управления для принятия обоснованного решения.
Объем воспринимаемой информации имеет три уровня:
1) информационная избыточность, которая повышает качество
решения, но увеличивает время на принятие решения и повышает
стоимость информации;
2) недостаток информации (информационный голод), который
затрудняет выработку правильного решения и увеличивает степень
риска;
3) сублимированный уровень, который представляет из себя
минимально полный объем информации для конкретного человека,
при котором он может принять обоснованное управленческое решение.
Достоверность информации (отношение объема реальных сведений к общему объему информации) имеет три уровня:
1) абсолютный (100 %);
78
2) доверительный (больше 80 %);
3) негативный (меньше 80 %).
Чем меньше людей принимает участие в сборе, передаче и обработке информации, тем выше ее достоверность. Важен также фактор
времени, ведь даже абсолютно достоверная информация, пришедшая
слишком поздно, может стать ложной.
Ценность информации характеризуется снижением уровня затрат ресурсов на принятие правильного решения и имеет четыре
уровня:
1) нулевой;
2) средний, при котором снижается уровень затрат или повышается прибыль более чем на 10 %);
3) высокий, при котором сокращается уровень затрат более чем
в 2 раза;
4) сверх высокий, подразумевающий сокращения уровня затрат
более чем в 10 раз.
Нулевую ценность имеет информация, которая повторяет известные сведения или представляет ненужные для принятия решения
характеристики. Сверх высокую ценность представляет информация,
которая связана с инновационными технологиями, маркетинговыми
исследованиями. Сверхценная информация часто имеет принципиальный оттенок.
Насыщенность информации (отношение объемов полезной и
фоновой информации) может быть:
– высокий (80…100 %);
– нормативный (50…80 %);
– низкий (меньше 50 %).
79
Фоновая информация служит для лучшего восприятия полезной
информации за счет улучшения настроения и предварительной
настройки внимания на заданную тему. Если фоновой информации
нет, или ее мало, то полезная информация воспринимается плохо, а
при ее обилии можно пропустить полезную информацию или воспринять необходимый объем полезной информации частично.
Открытость информации (возможность представления ее различным категориям людей) бывает трех видов:
1) секретная (государственная тайна);
2) конфиденциальная (для служебного пользования);
3) публичная (открытая).
Информационная среда ввиду ее важности является таким же
объектом управления, как и персонал, производство, финансы. ИСУ
подчиняется действию закона информированности-упорядоченности.
Формулировка закона информированности упорядоченности:
чем большей, упорядоченной информацией располагает организация
о внутренней и внешней среде, тем она имеет большую вероятность
устойчивого функционирования (самосохранения).
Закон требует от руководителей создания эффективной системы
коммуникационных связей, внедрения передовых информационных
технологий.
По мнению многих исследователей, руководитель от 50 до 90 %
своего времени тратит на коммуникации. Обмен информацией пронизывает все основные виды управленческой деятельности, коммуникации являются связующими каналами, с помощью которых осуществляются координация, упорядочение и регулирование деятельности
людей.
80
3.5. Закон единства анализа и синтеза
Закон единства анализа – синтеза является основным законом человеческого познания. Все открытия и знания построены именно на
основе этого закона, поскольку мир мы можем познать, расчленяя его
на части (суть анализа) и объединяя эти части в единое целое (суть
синтеза).
Анализ и синтез практически не разделимы, они не могут существовать друг без друга, поэтому, говоря о единстве анализа и синтеза,
мы подразумеваем их неразрывность и взаимодействие в процессе
любой мыслительной деятельности человека.
Один из видных ученых в области управления Гамильтон Черч
считал, что «какими бы целями мы не задались – будем ли мы руководить военными действиями армии или производством того или иного продукта – работа наша все равно сведется… к двум процессам, а
именно к анализу и синтезу».
Анализ (декомпозиция) – мысленное или реальное расчленение
объекта на элементы, разделение целого на части, представление
сложного в виде простых составляющих. Синтез (агрегирование) – соединение простых составляющих объекта в единое целое.
Процесс анализа и синтеза в природе идет постоянно и циклично:
Анализ
Корректировка
Корректировка
Синтез
С методом анализа и синтеза связано следующее. Однажды один
ученый заметил, что если расположить различные элементы в порядке
возрастания атомных весов, то их химические свойства периодически
81
повторяются. Таков был результат анализа. Дальше начался синтез.
Была получена цельная картина зависимости свойств элементов от
атомного веса. Так появилась знаменитая периодическая система. Все
известные элементы были размещены в клетках единой таблицы,
каждому из элементов нашлось в ней место в соответствии с его качествами.
Сегодня периодическую систему химических элементов изучают школьники всего мира. Ее называют именем создателя – великого
русского ученого Д.И. Менделеева. С помощью периодической системы Д.И. Менделеев сделал удивительное предсказание: в четырех
пустых клетках таблицы должны обязательно появиться отсутствующие пока элементы. Их нет просто потому, что они еще не открыты.
Мало того, Менделеев указал свойства трех из четверки неизвестных,
дал им имена: экабор, экасилиций, экааллюминий. После предсказания Менделеева прошло всего шесть лет и французский химик Ги де
Буабодран открыл элемент названный им галлием, с теми самыми
свойствами, которые предназначались экааллюминию. Еще через четыре года был открыт элемент скандий, он же экабор, и, наконец, еще
через семь лет – германий (экасилиций). Это было одно из самых блестящих предсказаний в истории науки.
Другими примерами единства анализа и синтеза может служить
книга, в которой есть главы, разделы, но прочитав ее, человек удерживает в свей голове полную картину и одновременно может анализировать отдельные ее фрагменты. То есть, анализ и синтез практически неразделимы, они присутствуют практически в любом мыслительном процессе.
Разделение труда – самый эффективный способ производства,
но если это происходит во взаимодействии, т.е. присутствует анализ и
82
синтез одновременно. Проект – также представляет собой продукт
анализа и синтеза.
Сущность этого закона применительно к исследованию объективной реальности заключается в том, что объекты познания изучаются как системы. Понятие системы объективно приводит к понятию
элементов и связей, т. е. к необходимости расчленения (анализа) с одной стороны и с другой - предполагает использование методов научного анализа и синтеза в их диалектическом единстве.
Э.А. Смирнов закон единства анализа-синтеза сформулировал
так: каждая материальная система стремится настроиться на
наиболее экономичный режим функционирования в результате постоянного изменения своей структуры или функций, причем изменения идут в определенном цикле:
разделение
преобразование
преобразование
объединение
Скорость и результат преобразования зависят от диапазона изменения внешней или внутренней среды.
Преобразования могут быть позитивными, негативными, в зависимости от изменения внешней или внутренней среды, и времени преобразования. Преобразования могут идти спонтанно или по заранее
спланированному специалистом пути.
В качестве примера можно привести преобразования организационной структуры компании на разных этапах ее жизненного цикла.
На этапе рождения, когда компания ищет неудовлетворенные требования потребителей, очень важна роль отдела маркетинга. Затем, ко83
гда ниша на рынке найдена, на первый план выходит производственный отдел, а потребность в отделе маркетинга уменьшается, и, соответственно, численность его персонала может быть уменьшена за счет
расширения производственного отдела. На этапе расцвета сил возникает необходимость в завоевании рынка и, поэтому, ведущая роль будет принадлежать уже отделу сбыта. В соответствии с потребностями
организации на различных этапах ее жизненного цикла, будет меняться и ее организационная структура.
Для эффективного выполнения этого закона руководитель должен придерживаться следующих принципов:
– составление и реализация программы постоянного совершенствования организации, ее элементов и подразделений;
– привлечение к этой работе лучших специалистов или консультантов;
– проведение маркетинга внешней среды;
– использование современной информационной технологии
управления.
3.6. Закон композиции и пропорциональности
В окружающем нас мире все приспособлено для совместного
существования. В процессе эволюции все лишнее постепенно исчезает, а то, чего не хватает, постепенно развивается, причем, система всегда стремится к некоторому равновесию – гармонии. Гармония предполагает наличие какого-либо количества элементов, ресурсов и их
пропорциональность. На всех планетах Солнечной системы есть все
необходимые элементы для жизни живых существ: тепло, кислород,
водород, азот и т.д., однако, только на Земле эти элементы находятся в
таком соотношении, что именно здесь развилась жизнь не только рас84
тений, но и животных, человека. Если же элементы этого соотношения существенно изменятся, например, повысится или понизится температура, то это отразится на благосостоянии всей системы – изменится флора и фауна планеты, растают ледники или, наоборот, все замерзнет.
В древнегреческой философии идеалом гармонии являлась космическая система с ее абсолютным порядком и организованностью.
Закон композиции и пропорциональности как раз и говорит о
том, что каждая материальная система стремится сохранить в своей структуре все необходимые элементы (т.е. композицию), находящиеся в заданной относительности или заданном подчинении (т.е.
пропорции).
Суть закона композиции в том, что функционирование всех без
исключения организационных элементов, в той или иной степени,
подчиняется общей цели, а индивидуальные цели каждого из них
представляют собой ее конкретизацию, являются ее подцелями.
Закон композиции и пропорциональности (гармонии) требует
сохранения пропорциональности между организацией и ее элементами при любых возможных изменениях, что позволяет в максимальной
степени реализовать потенциал, которым они обладают и самосохраняться.
Так, под структурой управления организации подразумевают
упорядоченную совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов,
обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Между всеми элементами структуры существуют сложные отношения взаимозависимости, изменения в каждом из них вызывает необходимость пересмотра всех остальных. Развитие организации влечет за собой введение в организационную структуру управ85
ления новых органов, например, отдела маркетинга, отдела безопасности и т.п. Как правило, руководство таким отделом на первых порах
будет поручено опытному работнику смежного подразделения, знающего эту работу поверхностно, т.е. объем и качество его работы не
будут оптимальными. Однако, методом проб и ошибок, постепенно
организация придет к необходимому набору элементов и оптимальной
взаимосвязи (т.е. пропорциональности).
При раздутых штатах работники слоняются без дела и мешают
друг другу; в тоже время при нехватке персонала организация оказывается не в состоянии выполнить даже необходимую работу. В обеих
ситуациях неминуемо возникают экономические потери.
Г. Эмерсон, разработчик принципов производительности, подчеркивал важность пропорциональности и композиции для достижения успеха в управленческой деятельности: «Если бы могли объединить все цели и идеалы, вдохновляющие организацию сверху донизу,
собрать их таким образом, чтобы все действовали в одном и том же
направлении, то результаты получились бы колоссальные. Но поскольку на деле все они тянут в разные стороны, равнодействующая
часто оказывается очень слабой, а иногда и просто отрицательной».
Из этих суждений можно сделать вывод о необходимости в социальных системах осуществлять оптимальное сочетание и композицию
общих, частных и индивидуальных целей.
Требования этого закона реализуются за счет использования таких принципов как планирование, координация, полнота.
Каждая организация должна иметь обоснованный план деятельности и развития (принцип планирования). Различают стратегическое,
тактическое и оперативное планирование. Стратегическое охватывает
диапазон в 5-10 и более лет, тактическое – 2-4 года, оперативное – в
86
течение одного года. Планирование связано с выработкой целей организации, согласованных с целями развития внутренней и внешней
среды. Любая цель представляется в виде набора конкретных задач с
механизмом выполнения.
Каждая организация должна следить за стратегическими и оперативными изменениями и вносить соответствующие коррективы в
механизм выполнения (принцип координации).
Каждая организация должна выполнять весь набор функций
производства и управления на своем участке деятельности либо своими силами, либо с помощью привлеченных организаций (принцип
полноты).
Согласно принципу планирования, руководитель должен составить бизнес-план, план развития организации; формулировать задачи
(рубежи), на которые необходимо выйти на этапе внедрения, роста,
зрелости, спада, краха и, возможно, и на этапы ликвидации и утилизации. Исходя из принципа координации, руководителю необходимо
наладить хорошую информационную и оперативную службу для получения нужной информации в нужное время для принятия своевременных координирующих решений. Принцип полноты требует от руководителя, чтобы под каждый этап жизненного цикла была создана
определенная инфраструктура с соответствующим обеспечением. Так,
на этапе зрелости и насыщения необходимо активизировать работу
маркетинговой службы, ослабив при этом некоторые конструкторские
или технологические подразделения.
3.7. Принципы организации
Принципы представляют собой результат обобщения людьми
объективно действующих законов и закономерностей, присущих им
87
общих черт, характерных фактов и признаков, которые становятся
общим началом их деятельности. Они определяют требования к системе, структуре, процессу и механизму социального управления и
организации. В научной литературе существуют различные классификации принципов организации. Например, подразделяют на общие,
частные и ситуационные принципы ( рис. 4.).
ПРИНЦИПЫ ОРГАНИЗАЦИИ
Общие принципы
(действуют во всех материальных системах)
Частные принципы
(действуют в одной из
сфер общества или
отдельной организации)
Ситуационные
принципы (действуют в специфических видах деятельности)
Рис. 4. Классификация принципов организации
Существует
классификация А. Файоля, который выделил
структурные принципы (разделение труда, соотношение централизации и децентрализации, власть и ответственность), принципы процесса (справедливость, дисциплина, вознаграждение персонала, корпоративный дух, единство команд, подчинение главному интересу) и
принципы конечного результата (порядок, стабильность, инициатива).
Для лучшего управления современными организациями учеными и практиками предложены следующие принципы:
1) необходимого разнообразия (управляющая система должна
обладать не меньшей сложностью и разнообразием, чем управляемая
система);
88
2) обязательности обратной связи (получение информации о результатах воздействия управляющей системы на управляемую систему путем сравнения фактического состояния с заданным);
3) сочетания единоначалия и коллегиальности при принятии решения;
4) ситуационного управления по прогнозированию возмущений;
5) программно-целевого обеспечения;
6) делегирования полномочий;
7) гуманизма и нравственности в управлении;
8) гласности в принятии решения.
Существуют также принципы организации организаций17.
1) Для каждой организации существует наилучшая только ей
присущая организационная структура.
2) Для каждой организации существует минимальный коэффициент полезного действия, при котором организация должна быть
ликвидирована.
3) Для каждой организации развитие социальной сферы увеличивает производительность труда как за счет повышения эмоционального уровня работника (улучшается качество продукции), так и
за счет большего изобретательства (повышается производительность
труда).
К принципам организации людей относят:
1) для каждого человека существует оптимальный объем загрузки работой, при котором в полной мере раскрываются его способности и возможности;
2) процессы восприятия и запоминания необходимо приближать
к процессу мышления;
Лавров, А.Ю. Теория организации: учебное пособие / А.Ю. Лавров. – Чита: Поиск,
2002. – С. 201 – 204.
89
17
3) для эффективного осмысления нового необходимо иметь
больше знаний по данной тематике;
4) любой человек видит в тексте или слышит в беседе ту информацию, на которую он настроился или к которой приготовился;
5) первая информация о каком-либо событии является более
устойчивой, чем повторная о том же событии;
6) доходчивость сообщений будет выше при использовании нескольких форм подачи одной и той же информации.
Принципы приоритета:
1) в системе цель-задача-функция наивысший приоритет имеет
цель, затем задача и далее функция (принцип приоритета цели);
2) создание новых организаций осуществляется для реализации
определенного набора целей (принцип приоритета функций над
структурой при создании организации);
3) в реально действующих организациях со временем отлаживаются взаимосвязи между элементами структуры, лишние постепенно отмирают, а недостающие постепенно появляются (принцип приоритета структур над функциями в действующих организациях);
4) при создании организации собственник или учредители
должны подбирать «под себя» персонал, выпускаемую продукцию,
местоположение организации (принцип приоритета субъекта управления над объектом при создании структурного подразделения);
5) руководители и главные специалисты организации должны
подбираться под конкретные структурные подразделения с учетом их
совместимости (принцип приоритета объекта управления над субъектом для действующих организаций).
Принципы соответствия:
90
1) каждой цели должен соответствовать набор материальных,
финансовых и кадровых ресурсов, призванных обеспечить выполнение набора задач (принцип соответствия между поставленными целями и выделенными ресурсами);
2) у каждого работника должен быть один линейный руководитель и любое количество функциональных (принцип соответствия
распорядительства и подчинения);
3) для каждой организации должно быть найдено соответствие
между эффективностью и затратами (принцип соответствия эффективности производства и экономичности);
4) очень маленькие и очень большие организации работают менее эффективно, чем их промежуточные по размеру аналоги (принцип
оптимального сочетания централизации и децентрализации производства и управления);
5) производственные и информационные процессы должны идти
по кратчайшему пути с минимальным количеством вспомогательных
операций (принцип прямоточности);
6) производственные и информационные процессы должны идти
равномерно и по заранее заданным временным интервалам (принцип
ритмичности);
7) производственные информационные процессы должны идти
по графику, чтобы не было простоев и затоваривания (принцип пропорциональности);
8) среди производственных и информационных процессов необходимо выделить постоянный или временный центр синхронизации,
под который должна подстраиваться работа других подразделений
(принцип синхронизации).
91
Перечисленные выше законы и принципы организации будут
эффективно работать, если руководитель сумеет найти их разумное
сочетание, выделить главный на текущий момент закон и обеспечить
подчинение ему всех других для достижения глобальной цели организации.
Контрольные вопросы
1. Что такое закон? Какими бывают законы?
2. Перечислите основные законы организации.
3. Дайте определение термину «синергия». За счет чего она проявляется?
4. Как влияют основные элементы организации на ее потенциал?
5. Что такое «энергия удержания», «энергия ликвидации»?
6. Сформулируйте закон развития. На какие принципы опирается этот закон?
7. Перечислите характеристики информации, употребляемые в
управлении.
8. Сформулируйте закон единства анализа и синтеза. Приведите
примеры единства анализа и синтеза в природе, в жизни человека, в
организации.
9. Что понимается под термином гармония?
10. Дайте формулировку закона композиции и пропорциональности.
11. Какие принципы закона композиции и пропорциональности
Вы знаете?
12. Какой вклад внес А.А. Богданов в развитие законов организации?
92
13. Что такое принципы организации? Их отличие от законов
организации.
14. Какие существуют классификации принципов организации.
15. По каким признакам можно определить действие и силу того
или иного закона в организации?
16. По какому правилу необходимо сочетать законы организации для ее эффективного функционирования и развития?
Рекомендуемая литература
1. Виханский, О.С. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский,
А.И. Наумов. – М.: Гардарики, 2000. – 528 с.
2. Мескон, М. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело,
1999. – 800с.
3. Смолкин, А.М. Менеджмент: основы организации: учебник /
А.М. Смолкин. – М.: ИНФРА-М, 1999. – 248 с.
4. Хлызов, П.Г. Теория организации: Учебное пособие / П.Г.
Хлызов, Т.И. Сапожникова. – Чита: ЧитГТУ, 2001. – 99 с.
5. Лавров, А.Ю. Теория организации: учебное пособие / А.Ю.
Лавров. – Чита: Поиск, 2001. – С. 168 - 188.
6. Смирнов, Э.А. Основы теории организации: учеб. пособие
для ВУЗов / Э.А. Смирнов. – М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998. – С. 135 - 245.
93
Глава 4. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ
СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ
4.1. Сущность и содержание структурного подхода
Организации создают структуры, для того чтобы обеспечивать
координацию и контроль своих подразделений и работников. Структуры организаций отличаются друг от друга сложностью (т.е. степенью разделения деятельности на различные функции), формализацией
(т.е. степенью использования заранее установленных правил и процедур), соотношением централизации и децентрализации (т.е. уровнями, на которых принимаются решения).
В упрощенном варианте структура организации – это фиксированные взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и работниками организации и которые обеспечивают достижение поставленных целей. Ее можно понимать как установленную схему взаимодействия и координации технологических элементов и персонала. Схема любой структуры организации показывает состав отделов, секторов и других линейных и функциональных единиц. Она так
же отражает масштабы организации, направления деятельности, охват
контролем. Однако организационная структура не учитывает такой
фактор как человеческое поведение, которое влияет на порядок взаимодействия и его координацию. Как отмечает М.З. Мильнер, именно
поведение персонала определяет эффективность функционирования
организационной структуры в большей мере, чем формальное распределение функций между подразделениями.
То есть, в число факторов, влияющих на эффективность организации и ее структуру можно отнести:
94
1) реальные взаимодействия между людьми и их работой, отражаемые в схемах организационных структур и должностных обязанностях;
2) политику руководства и методы воздействия на поведение
персонала;
3) полномочия и функции работников организации на различных уровнях управления.
Рациональная структура организации предполагает комбинацию
указанных факторов, обеспечивающую высокий уровень эффективности производства.
4.2. Виды организационных структур управления
Существуют различные виды организационных структур, выбор
которых для каждой конкретной организации определяется ее размером, областью деятельности, характером и сложностью выпускаемой
продукции, степенью дифференциации, территориальным расположением предприятия и др.
Так структура небольшой торговой организации или ремонтной
мастерской не может иметь ничего общего со структурой крупного
машиностроительного предприятия, выпускающего
широкую
но-
менклатуру машин и оборудования. В свою очередь с ней не сравнима организационная структура транснациональной корпорации и
финансово-промышленной группы. На малых предприятиях не возникает сколько-нибудь сложных проблем с организационной структурой, а вот на средних и на крупных предприятиях существует проблема выбора типа организационной структуры, адекватного реальным требованиям внешней и внутренней среды, задачам удовлетворе95
ния потребительского спроса, технологического и социального развития, достижения экономически эффективных результатов.
В научной литературе все виды структур условно разделяют на
механические и органические. Суть механического подхода к построению организации состоит в том, что организация рассматривается
как система, имеющая сходство с машиной. Она работает по установленному порядку, точно и надежно. Работа, выполняемая в тот или
иной момент времени, заранее запланирована и ее можно предвидеть.
Обычно организацию, которая работает как машина, называют бюрократической. Эффективность ее деятельности обеспечивается за счет
экономии времени, высокой производительности и качества выполнения работ на основе специализации труда, разделения функций и полномочий, обучения, рационализации, контроля, т.е. за счет высокой
степени организованности системы. К механическим организационным структурам управления относятся: линейная, функциональная,
линейно-функциональная, дивизиональная.
4.2.1. Механические структуры управления
Самая простая организационная структура управления (далее
ОСУ) - линейная. Во главе каждого производственного или управленческого подразделения находится руководитель, наделенный всеми
полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредотачивающий в своих руках все
функции управления. Решения передаются по цепочке «сверху –
вниз», руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня.
96
Генеральный
директор
Директор
по производству
Мастер
участка 2
Старший
мастер
Мастер
участка 1
Старший
мастер
Мастер
участка 2
Старший
мастер
Мастер
участка 1
Начальник
цеха
Мастер
участка 2
Начальник
цеха
Мастер
участка 1
Начальник
цеха
Рис. 5. Линейная структура управления
Так складывается соподчиненность руководителей различных
уровней по вертикали, которые осуществляют административное и
функциональное управление одновременно (рис. 5.), причем подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Линейная структура управления является логически более стройной, но
менее гибкой, она в полной степени реализует принцип единоначалия
и централизма.
Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных
проблем, требующих узких специальных знаний.
Отметим основные преимущества линейной ОСУ.
97
1. Единство, четкость и простота управления.
2. Согласованность действий исполнителей.
3. Быстрота в принятии решений.
4. Личная ответственность каждого руководителя за конечный
результат.
Вместе с тем, этой структуре свойственны недостатки:
1) концентрация власти в верхних уровнях управления;
2) высокие требования к руководителю, который должен иметь
обширные разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными ему
работниками;
3) перегрузка информацией, огромный поток бумаг, множество
контактов как с подчиненными, так и с вышестоящим начальством;
4) отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений.
В настоящее время в чистом виде линейная ОСУ нигде не используется, кроме армии, где такая структура существует на низших
уровнях армейских организаций или при управлении мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями. Когда же масштабы производства больше, а круг решаемых проблем все
возрастает, повышается и технический и организационный уровень,
линейная структура оказывается неэффективной, т.к. руководитель не
может знать все и поэтому не может управлять хорошо. В то же время
она присутствует как элемент формальной структуры во всех административных организациях, в которых на основе принципа единоначалия строятся отношения между руководителями производственных
подразделений.
98
Функциональная организационная структура управления
Иногда эту ОСУ называют традиционной или классической, поскольку она была первой структурой, подвергшейся изучению и
разработке.
Главный
менеджер
Функции управления
Функциональный
руководитель Б:
функция организации
отдел – организационный
Функциональный
руководитель А:
функция планирования
отдел – плановый
Исполнители
Рис. 6. Функциональная организационная структура
Ее сущность заключается в том, что выполнение отдельных
функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов. Специалисты одного профиля объединяются в структурные подразделения и принимают решения, которые обязательны для производственных подразделений. Общая задача управления организацией делится
начиная со среднего уровня по функциональному критерию. Каждый
орган управления или исполнитель специализирован на выполнении
отдельных видов деятельности. Таким образом, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление (рис. 6.).
Функциональная структура базируется на подчиненности по областям управленческой деятельности. Фактически у конкретного под99
разделения оказывается несколько вышестоящих руководителей.
Например, у начальника цеха при такой структуре будут руководителями начальники отделов снабжения, сбыта, планирования, оплаты
труда и т.д. Но каждый из этих руководителей имеет право воздействовать только по своей сфере деятельности.
Эта функциональная специализация аппарата управления значительно повышает результативность деятельности организации. Линейный руководитель имеет возможность больше заниматься вопросами оперативного управления, т.к. функциональные специалисты
освобождают его от решения специальных вопросов. Функциональные подразделения получают право в пределах своих полномочий давать указания и распоряжения нижестоящими подразделениями.
Преимущества функциональной ОСУ:
1) высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;
2) освобождение линейных руководителей от решения специальных вопросов;
3) уменьшение потребности в специалистах широкого профиля;
4) стандартизация и программирование явлений и процессов.
К числу недостатков функциональных структур можно отнести:
1) трудность поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;
2) длительную процедуру принятия решений;
3) отсутствие взаимопонимания и единства между работниками
функциональных служб разных производственных отделений фирмы;
4) снижение ответственности исполнителей за работу в результате обезличивания в выполнении ими своих обязанностей, поскольку
100
каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;
5) дублирование и несогласование указаний и распоряжений,
полученных работниками «сверху», поскольку каждый функциональный руководитель и специализированное подразделение ставят свои
вопросы на первое место;
6) нарушение принципа единоначалия.
Функциональная схема организационной деятельности попрежнему используется в компаниях среднего размера. Такую структуру целесообразно использовать в тех организациях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют наличия стандартных управленческих задач.
Однако, в чистом виде функциональная структура практически не
применяется. Она используется в тесном ограниченном сочетании с
линейной структурой.
Линейно-функциональная (штабная) организационная структура
управления
Долгое время эта ОСУ, основанная на сочетании преимуществ
линейной и функциональной форм, считалась наиболее универсальной. Она сформировалась в результате попыток устранить недостатки
линейной и функциональной (тейлоровской) структур организации и
совместить их преимущества. От линейной структуры она позаимствовала принцип единоначалия и концентрации власти в производственных подразделениях, от функциональной – привлечение к деятельности узких квалифицированных (функциональных) специали-
101
стов с ограничением их в праве отдавать распоряжения непосредственным исполнителям в производственных структурах (рис. 7.).
Данная структура является комбинацией линейной и функциональной структур и предполагает, что распределение власти и формальные отношения в подразделениях, созданных для производства
продукции и оказания услуг, основываются на принципе линейной
структуры, а во вспомогательных службах – функциональной.
Юридическая служба
Главный
управляющий
Сектор социальной
безопасности
Технический
Директор
по управлению
запасами
Директор
по маркетингу
директор
– Подразделение
Рис. 7. Схема линейно-функциональной
(штабной) организационной структуры
При этом на высших уровнях управления функциональных
служб формируется специальный консультативный орган (штаб)18, а
иногда и при линейных руководителях более низкого ранга. Право отдавать распоряжения в подразделения, выпускающие продукцию
(оказывающие услуги), имеют только линейные руководители. Представители штаба участвуют в разработке стратегии, принятии управ-
Впервые понятие «штаб» было применено в армии Александра Македонского (356–323
гг. до н.э.). Основная идея состояла в разделении офицеров на две группы: планирующих сражение и управляющих солдатами. Первая группа офицеров являлась помощниками старших офицеров, вторую группу составляли строевые офицеры.
102
18
ленческих решений и контроле за их исполнением. Кроме того, задачи
штаба – получение и анализ информации о внешней и внутренней
среде, осуществление контроля, подготовка проектов решений, текущее информирование и консультирование руководства.
В настоящее время примерами таких подразделений могут быть
юридическая служба, исследовательская группа, аналитический центр
и т.д.
Штабной аппарат классифицируют на три части:
- консультативный, состоящий из профессионалов по направлениям деятельности (экономика, право, технология);
- обслуживающий, обеспечивающий деятельность руководителя
по вспомогательным направлениям (связь с общественностью, проверка документации и т.д.);
- личный, являющийся разновидностью обслуживающего аппарата.
Личный аппарат включает секретаря, помощников, референтов
и т.п., не имеет формальных полномочий, но обладает большой властью в связи с тем, что он может контролировать доступ к руководителю.
Штабной аппарат осуществляет всю техническую подготовку
производства, подготавливает варианты решения вопросов, связанных
с руководством процессом производства, освобождает линейных руководителей от планирования финансовых расчетов, материальнотехнического снабжения производства и т.д.
Штабная структура управления в значительной мере освобождает высшее звено руководителей от вспомогательных, второстепенных
функций в процессе управления. Сохраняя все достоинства линейной
схемы управления, линейно-штабная значительно расширяет её воз103
можности, но не устраняет основной недостаток этой схемы, заключающийся в том, что большинство решений, независимо от их
важности, должен принимать один человек – высший руководитель.
При значительном расширении масштабов организации (фирмы)
линейно-штабная схема управления не может обеспечить эффективное управление, т.к. цепь команд становится невероятно длинной и с
трудом воспринимается исполнителями.
Основные преимущества линейно-функциональной ОСУ:
1) более глубокая подготовка управленческих решений;
2) освобождение главного линейного управляющего от глубокого анализа проблем;
3) возможность привлечения консультантов и экспертов.
Необходимо отметить и недостатки:
1) отсутствие гибкости и динамичности, что затрудняет достижение поставленных целей;
2) отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между функциональными подразделениями, постоянная необходимость в согласовании принимаемых решений;
3) недостаточно четкая ответственность, т.к. готовящий решение как правило не участвует в его реализации;
4) тенденция к централизации – чрезмерно развитая система
взаимодействия по вертикали.
Кроме того, для нее, как и для всех централизованных структур,
характерны «закупорка каналов информации» и «информационная
перегрузка ключевых фигур в руководстве организации».
Дивизиональная организационная структура управления
Главные создатели дивизиональной структуры – сотрудники
фирмы «Дюпон» и «Дженерал Моторс» Пьер С. Дюпон и Альфред П.
104
Слоун. Такая структура подразумевает
создание полуавтономных
производственных отделений, сформированных в зависимости от типа продукта, торговой марки или по географическому принципу. Производственная деятельность каждого из отделений управлялась раздельно. Генеральная дирекция распределяла ресурсы между отделениями и разрабатывала стратегические планы. Несмотря на то, что
структура была создана в 1920 г., практически использоваться она
стала в начале 70-х гг. Перестройку структуры в связи с диверсификацией производства, усложнениями технологических процессов в
условиях динамично изменяющейся внешней среды, начали проводит
крупные компании, которые стали создавать производственные отделения. Отделениям была представлена самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности, однако, администрация оставила за
собой право жесткого контроля по вопросам стратегии развития,
научно-исследовательских разработок, инвестиций и т.д. Возникло
сочетание централизованной координации с децентрализованным
управлением.
В классическом варианте каждое отделение представляет собой
достаточно автономную по отношению к общему руководству организации хозяйственную единицу. Управляющий отделением наделен
сей полнотой власти и ответственен за эффективную деятельность отделения. Фирма состоит из нескольких отделений. Во главе ее, как
правило, стоит коллективный орган – совет директоров, в который
входят руководители отделений. Общее руководство фирмы и ее центральный аппарат отвечают за назначение управляющих, уровень их
квалификации, распределение ресурсов, разработку общей стратегии,
выполняют ограниченные функции контроля по итогам деятельности
105
отделений. Кроме того, они изыскивают источники финансирования и
утверждают финансовые планы отделений.
В настоящее время известны три вида дивизиональных структур:
1) продуктовая ОСУ;
2) организационная структура, ориентированная на потребителя;
3) региональная (территориальная) ОСУ.
Продуктовая структура состоит из нескольких автономных хозяйственных отделений, каждое из которых ориентировано на деятельность в своем секторе продуктового рынка и выступает по отношению к организации «центром прибыли».
В развитой фирме каждое из отделений выполняет функции, характерны для линейно-штабной структуры, т. е. имеет подразделения
маркетинга, сбыта, и проектных разработок. В идеале число отделений в фирме должно быть равно числу секторов продуктового рынка,
которые обслуживает данная организация. Такая структура в основном ориентирована на максимилизацию прибыли и завоевание позиций на рынке. Первой компанией, создавшей дивизиональную структуру с продуктовыми отделениями стала General Motors, которая образовала пять самостоятельных отделений: «Chevrolet», «Pontiac»,
«Oldsmobile», «Buick» и «Cadillac».
Недостаток дивизиональной продуктовой структуры – увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для
различных видов продукции. Продуктовая структура позволяет крупной фирме уделять конкретному продукту
столько же внимания,
сколько ему уделяет небольшая фирма, выпускающая один – два вида
продукции. В результате, организации с продуктовой структурой достигают больших успехов в производстве и реализации новой продук106
ции, чем организации с другими видами организационных структур. К
другим достоинствам этой структуры можно отнести четкую координацию работ, успешный контроль затрат, быстрое реагирование на
изменения условий конкуренции, технологии
и
покупательского
спроса. При структуризации по продукту ответственность за получение прибыли возлагается в основном на руководителей подразделений. Там, где руководители охватывают влиянием производственную, сбытовую и вспомогательную деятельность, а также контролируют связанные с этим затраты, резко возрастают реальные возможности достижения заранее намеченных целей.
Организационная структура, ориентированная на потребителя
Данная структура используется в том случае, если два или более
потребителя становятся особенно важными для организации. В этом
случае все ее подразделения группируются вокруг определенных
групп потребителей (рис. 8). Цель такой структуры состоит в том,
чтобы удовлетворить этих потребителей также хорошо, как и организация, которая обслуживает всего одну группу. Большие издательства,
например, имеют подразделения, занимающиеся литературой для
взрослых, юношеской литературой, учебниками и т.д. Каждое из подразделений ориентируется на своего покупателя, и действуют практически как независимая компания: имеет свой редакторский отдел, отделы маркетинга и финансов, производственный. Другой пример активного использования организационной структуры, ориентированной
на потребителя – это коммерческие банки. Основные группы, пользующиеся их услугами – это индивидуальные клиенты (частные лица),
фирмы, организации, банки-корреспонденты (другие банки), международные финансовые организации.
107
Высший руководитель
(президент фирмы)
Группы обслуживания энергопользования
Отдел использования
энергии в промышленности
Отдел использования
энергии в торговле
Отдел использования
энергии в жилищнобытовом секторе
Рис. 8. Организационная структура управления,
ориентированная на потребителя
Используется данная структура в сфере организации образования. Сейчас уже стало привычным, что в них имеются не только традиционные общеобразовательные программы, но и специальные подразделения обучения взрослых, повышения квалификации руководителей, самообразования и т.д.
Региональная организационная структура. Если деятельность
организации охватывает большие географические зоны, то целесообразно использовать структуру организации по территориальному
принципу. Территориальная структуризация особенно привлекательна для крупных диверсифицированных фирм. Они прибегают к данной форме в том случае, когда аналогичные деловые операции проводятся в различных географических регионах. Ее выбор связан со снижением уровня издержек. Региональная структура облегчает решение
проблем, связанных с местным законодательством, установками, особенностями организационной культуры, запросами и нуждами потребителей.
108
Широко применяют данный вид организационных структур
сбытовые, торговые подразделения крупных фирм, деятельность которых зачастую охватывает обширные географические районы и которые могут делиться на более мелкие блоки – подразделения. Фармацевтические фирмы и фирмы по производству упаковки для различных видов товаров могут образовывать в разных странах или регионах дочерние компании с функциональными или иными структурами.
Региональными организационными структурами часто пользуются некоммерческие организации – профсоюзы, политические партии, творческие союзы и др.
Региональные отделения рассматриваются в качестве наилучшего места приобретения опыта для начинающих руководителей.
Причем на этой ступени организационной структуры это будет максимально полезно для них при минимальном риске для организации.
С точки зрения местных факторов использование территориальной
организационной структуры приобретает дополнительные преимущества: для местного населения создания рабочих мест, экономия
средств и высокая эффективность работы сбытовой деятельности,
снижение транспортных расходов. Кроме того, будучи ближе к покупателям, он получает возможность изучить их потребности, предпочтения и выяснить какая рыночная стратегия будет иметь наибольшие
шансы на успех. Главными преимуществами дивизиональных структур являются:
1) оперативное реагирование на изменение внешних условий;
2) сближение стратегических и текущих задач в производственных структурах;
3) хорошие условия для роста региональных управляющих;
109
4) высокая степень координации в рамках одного дивизиона.
Недостатки:
1) внутренняя конкуренция за ресурсы и квалифицированный
управленческий персонал;
2) увеличение затрат на содержание управленческого аппарата
вследствии дублирования одних и тех же видов работ для различных
видов продукции;
3) в связи с увеличением иерархичности (генеральный директор
– совет директоров – директора предприятий) усиливается необходимость координации деятельности на всех уровнях, замедляются процессы принятия решения, увеличиваются сроки согласований.
Интерес представляет сравнительная оценка достоинств и недостатков линейно-функциональной и дивизиональной организационной
структур, позволяющая с учетом особенностей конкретных условий
определять возможности использования той или иной формы организационного построения ( табл. 4).
Таблица 4
Сравнительная характеристика линейно-функциональных
и дивизиональных организационных структур управления
Линейно-функциональные
Дивизиональные
1
2
Наиболее эффективны в
бильной среде
ста- Наиболее эффективны в изменяющейся среде
Обеспечивают выполнение спе- Децентрализованные
операции
циализированных задач, контро- подразделений с централизованлируемых с помощью планов и ной оценкой результатов и инвебюджетов
стиций
110
1
2
Содействуют эффективному про- Пригодны для условий взаимоизводству стандартизированных связанной
товаров и услуг
Обеспечивают
диверсификации по
продуктам или регионам
экономию
на Ориентированы на оперативное
управленческих расходах
Предусматривают
принятие решений
специализа- Создают организационные усло-
цию функций и компетентность
вия
для
междисциплинарного
подхода
Рассчитаны
на
использование Ориентированы на освоение но-
действующих технологий и сло- вых рынков и новых технологий
жившегося рынка
Быстрое решение проблем, нахо- Быстрое решение сложных междящихся в компетенции одной функциональных проблем
функциональной службы
4.2.2. Органические (адаптивные) организационные структуры
управления
В нестабильной и неопределенной среде и при не рутинной технологии ведения работ, организация должна быть более гибкой, адаптивной, легко приспосабливаться к быстрым и частым изменениям
внешней среды. Организации такого типа относятся к органическим.
Их можно рассматривать как биологический организм, следовательно,
к ней применимы принципы, законы и теории сохранения и развития
биологических систем. В организации как в живом организме проходят процессы гомеостаза, т.е. саморегуляции, самоорганизации и самоуправления, позволяющее ей сохранить относительное постоянство
111
состава и свойств, обеспечивающих устойчивость выполнения основных функций.
Впервые термин «органическая организация» введен в 1961 г.
английскими исследователями Т. Барнсон и Дж.М. Сталкером для
обозначения организаций с гибким управлением.
К органическим организационным структурам управления относятся: проектная, матричная, партисипативная, сетевая, конгломерат,
предпринимательская и др.
Проектная организационная структура управления
Проектная ОСУ – это временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи в определенные сроки. Данный тип структуры формируется при разработке проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе,
например, модернизация производства, освоение новых технологий и
изделий, строительства объектов, формирование новых подразделений и т.д. Данная структура построена по принципу двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному начальнику функциональной службы, с другой – руководителю проекта (целевой программы).
Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование, организацию и выполнение работ,
координацию действий исполнителей.
Одной из форм проектного управления является формирование
специального подразделения – проектной команды, работающей на
временной основе (рис. 9). В ее состав обычно включают необходимых (в т.ч., и по управлению), квалифицированных работников и исследователей. После завершения проекта, привлеченные в команду,
работники возвращаются в свои подразделения. Руководителю проек112
та полностью подчинены все члены команды и все ресурсы, выделенные для этой цели.
Руководитель организации
Заместители руководителя
Исполнители
Руководитель
проекта 1
Рис. 9. Проектная структура управления
Проектные структуры различаются между собой по масштабу
деятельности, широте охвата научно-технических проблем, характеру
связей с линейными и функциональными звеньями организации, кругу полномочий для взаимодействия с внешней средой. Одной из
наиболее распространенных разновидностей такой организации является матричная структура.
Матричная организационная структура управления
Матричная структура управления создается путем совмещения
двух видов: линейной и проектной. В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, сбыт, снабжение, производство и т.д.
В рамках проектной структуры (по горизонтали) организуется управление программами (проектами). Такая структура соответствует матричной форме (рис. 10): одна сторона «матрицы» представляет собой
совокупность людей и ресурсов, выделенных для осуществления ин113
новационной деятельности на постоянной основе, а другая – людей и
ресурсов, временно выделенных стабильно функционирующими подразделениями в рамках дивизиональной структуры (маркетинг, производство, инновационный «центр прибыли», научно-исследовательские
и проектно-конструкторские разработки) под реализацию конкретного
проекта. По завершении проекта структура, созданная на временной
основе, распускается и выделенный персонал возвращается в свои
подразделения.
Главным принципом организации матричной структуры является
широкая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения
которых с вертикалью образуются в результате взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных подразделений, при этом улучшается взаимодействие между подразделениями,
обеспечивающее эффективное решение той или иной проблемы.
В организации с матричной ОСУ члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Руководитель проекта обладает так называемыми проектными полномочиями,
отвечая при этом за управление ресурсами, координацию всех связей
по выполнению конкретной программы и своевременным достижением ее целей. Руководитель проекта отвечает также за планирование,
особенно за составление графика, он проверяет ход выполнения проекта, чтобы убедиться, что соблюдены запланированные затраты по
проекту, его количественные, качественные и временные показатели.
114
Рис. 10. Матричная организационная структура управления
Руководитель высшего уровня (линейный руководитель) освобождается от необходимости принимать решения по текущим вопросам, что повышает оперативность управления и ответственность за
ключевое исполнение конкретных операций на среднем и низшем
уровнях управления.
Таким образом, при матричной ОСУ, руководитель проекта работает со специалистами, которые подчинены не ему, а линейным руководителям, и определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные руководители решают кто и как будет
выполнять ту или иную работу. Матричная ОСУ в наибольшей степени обеспечивает условия для согласованной деятельности руководителей и проявления индивидуальных способностей членов группы, не
нарушая при этом принцип централизованного руководства. Приме115
нение матричной ОСУ оправданно лишь в случаях, когда: во-первых,
организация реализует несколько направлений деятельности, одинаково важных с точки зрения ее целей (выживания), и невозможно
установить приоритеты в ее деятельности; во-вторых, выполняемые
ею задачи имеют высокую степень неопределенности, сложны и взаимосвязаны; в-третьих, перед ней стоит проблема рационального использования социальных ресурсов и создание нового подразделения
для решения новых задач нежелательно.
Преимущества матричной ОСУ:
1) возможность быстро реагировать и приспосабливаться к изменяющейся внешней и внутренней среде организации;
2) лучшая координация за счет создания должности руководителя проекта, который координирует все связи между участниками
проекта, работающими в различных функциональных отделах;
3) рациональное использование кадров за счет специализации
различных видов трудовой деятельности;
4) сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня за
счет передачи полномочий руководителям проектов;
5) повышение личной ответственности за выполнение проекта в
целом и его составных частей.
Недостатки:
1)
сложность соподчинения из-за наложения горизонтальных
и вертикальных полномочий;
2)
борьба за власть, кадровое соперничество между руководи-
телями проектов;
3)
трудности в приобретении навыков, необходимых для ра-
боты по новому проекту.
116
Еще один подход к созданию адаптивных организационных
структур связан с появлением конгломерата. В этом случае для разных подразделений организации применяются различные, наиболее
подходящие для данной ситуации, структуры. Так в одном отделении
фирмы может использоваться продуктовая структура, в другом –
функциональная, в третьем – проектная. Руководство высшего звена
конгломерата отвечает за долгосрочное планирование, разработку
политики, а также за координацию и контроль действий в рамках всей
организации. Эту центральную группу окружает ряд фирм, которые,
как правило, являются независимыми единицами. Они автономны в
принятии оперативных решений и подчинены основной компании
только в финансовых вопросах. После достижения намеченных показателей прибыльности с них удерживают затраты, в пределах, установленных для всего конгломерата.
Наличие собственных организационных структур и независимость от других подразделений организации позволяет свертывать и
развертывать деловую активность в различных областях с минимальным нарушением сложившихся связей. Между отдельными фирмами,
входящими в состав конгломерата, почти не существует взаимозависимости в отличие от департаментализации. Конгломерат может свободно продать или купить любую фирму и все эти изменения не коснуться других подразделений. Эти возможности сделали конгломерат
очень популярным среди предпринимателей в наукоемких отраслях,
где нужно быстро переходить к новым видам продукции и столь же
быстро прекращать выпуск устаревшей.
Бригадная (командная) организационная структура управления
Разновидностью гибкого типа организационных структур является бригадная, или командная структура, основанная на групповой
117
форме организации труда. Бригады формируются на основе следующих принципов: автономная работа группы (команды), предоставление прав самостоятельного принятия решений, замена жестких правил
и норм на гибкие связи.
Каждую бригаду возглавляет руководитель, характер деятельности которого определяется концепцией групповой формы: взаимопомощь, ориентация на запросы потребителей, активное сотрудничество
в решении проблем. При комплектации бригад и координации их деятельности предпочтение отдается людям с универсальными знаниями
и навыками, способным обеспечить взаимозаменяемость при изменении содержания задач, выполняемых бригадой. Сочетание коллективной и индивидуальной ответственности за качество работы и конечный результат меняет стиль контрольной деятельности – в основном
используется не промежуточный контроль, а контроль за конечным
результатом труда и самоконтроль. В системах оплаты труда предусматривается зависимость между уровнем заработной платы каждого
члена бригады и общими результатами.
Одна из трудностей, обусловленная использованием бригадной
организационной структуры, - горизонтальная координация работ
взаимосвязанных бригад (в американской компании «Боинг» с этой
целью в структуру введен еще один уровень из пяти интеграционных
бригад, в каждую из которых вошли представители рабочих бригад).
Координация и средства коммуникации между бригадами – необходимое условие успеха.
Партисипативная структура управления
Данная структура сформировалась в условиях развития коммуникационных сетей и совершенствования технологии производства,
118
где объективно возросла роль активного использования личностного
потенциала сотрудником организации (фирмы).
Партисипативное управление может быть реализовано по следующим направлениям:
1) предоставление работникам права самостоятельно принимать решения относительно осуществления своей деятельности
(например, определение режима работы или выбор средств выполнения полученного задания);
2) привлечение работников к процессу принятия решения относительно сроков, специфики выполняемой работы;
3) предоставление работникам права контроля за качеством и
количеством осуществляемого ими труда и, соответственно, установление их ответственности за конечный результат;
4) широкое участие работников в рационализаторской деятельности, во внесении предложений по совершенствованию их собственной работы и работы организации в целом;
5) предоставление работникам права формировать рабочие
группы из тех членов организации, с которыми они хотели бы работать вместе.
Ряд исследователей связывают концепцию партисипативного
управления не с процессом мотивации, а считают дальнейшим этапом
модернизации организационных структур управления организациями.
Сетевые структуры
Особое место в современной теории организации занимают
представления о сетевых структурах и процессе сетизации19. Термин
«сетизация» означает формирование организационной сети с узлами и
связями для достижения предпринимательских целей в соответствии с
Иванова, Т.Ю. Теория организации / Т.Ю. Иванова, В.И. Приходько. – СПб.: Питер,
2004. - С.161 - 179.
119
19
потребностями и ожиданиями партнеров и деловой конъюнктурой.
Сетизация может соответствовать двум организационным моделям.
Во-первых, сетевой структуре крупной компании, которая собирает
вокруг себя фирмы меньшего размера, поручая им выполнение различных специальных задач. Фирмы, в свою очередь, могут иметь собственные подразделения, необходимые для производства, но требующие очень высокой специализации. В этом случае сеть является квазииерархической, и крупное предприятие занимает доминирующее
положение в деловых операциях, будучи головным заказчиком. Преимущества крупного предприятия позволяют ему осуществлять контроль не за счет административного ресурса и участия в капитале, а через рыночный механизм. Крупные фирмы подбирают в качестве партнеров компании, отличающиеся высокой гибкостью, адаптивностью к
меняющимся условиям, творческим потенциалом. Во-вторых, сетизация соответствует совокупности (сети) предприятий, преимущественно одинаковых по размеру, большинство из которых юридически самостоятельны, но поддерживают устойчивость друг друга в хозяйственном плане. Подобное содружество, действующее часто в пределах одного региона или в рамках одного вида деятельности, повышает
конкурентоспособность производимых товаров и услуг. Постоянство
связей, которые управляются несколькими ключевыми фирмами, стимулирующими инновационный и коммерческий процессы, упрощает
управленческие задачи мелких и средних предприятий, входящих в
сеть.
Теоретически возможные и реально существующие взаимоотношения участников экономической деятельности не исчерпываются
дихотомией между свободным рынком и бюрократическим управлением. Сетевые структуры и сетевые отношения также могут рассмат120
риваться как альтернативный вариант экономической деятельности.
Сетевые структуры как механизм характеризуются определенным методом коммуникаций (они основаны не на ценах или иерархических
отношениях, а на личных или персонифицированных взаимосвязях),
типом формирования предпочтений (это взаимозависимые отношения, отличные от независимых отношений, характерных для рынка, и
зависимых отношений, характерных для бюрократических структур),
нормативной базой взаимоотношений (принцип дополнительности и
согласования в отличие от контрактных отношений, преобладающих
на рынке, или авторитарных — в иерархических системах).
Сетизация предлагает нетрадиционный взгляд на потенциальные результаты деятельности сетевых структур. Так, сетевые структуры можно рассматривать как одну из форм социальной мобилизации.
Сетизация содержит в себе предпосылки новой организационной и
управленческой парадигмы, основанной на виртуализации бизнеспроцессов и концепции самоорганизации. Так, с позиций синергетического подхода узлы сетей можно рассматривать как аттракторы процессов самооорганизации. Сетевая структура неформальна, мобильна
и дискретна. В ней отсутствует институт как ограничивающее начало.
Она построена на максимально возможном разделении рисков и создает временные виртуальные институты для решения конкретной задачи. Поэтому конкретная задача решается такой структурой гораздо
эффективнее.
Контрольные вопросы
1. Что такое организационная структура управления?
2. В чем отличие механических ОСУ от органических?
121
3. Перечислите виды механических ОСУ.
4. Преимущества и недостатки линейной ОСУ.
5. Преимущества и недостатки функциональной ОСУ.
6. В чем особенность линейно-функциональной ОСУ?
7. Перечислите виды дивизиональных ОСУ.
8. Какие виды ОСУ относятся к органическим?
9. Как разделяется управленческий труд при матричной ОСУ?
10.Дайте
сравнительную
характеристику
линейно-
функциональных и дивизиональных структур управления.
11. Какие ОСУ желательно применять в небольших частных
фирмах? Большой строительной организации? Медицинских центрах?
Научно-исследовательском институте?
12. Каковы основные принципы и критерии оптимальной структуры управления?
13. Что такое сетизация?
14. Какими факторами определяется выбор ОСУ?
Рекомендуемая литература
1. Акимова, Т.А. Теория организации: учеб. пособие для ВУЗов
/ Т.А. Акимова. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – 367 с.
2. Беляев, А.А. Системология организации / А.А. Беляев, Э.М.
Коротков. – М., 2000.
3. Виханский,
О.С.Менеджмент: Учебник / О.С. Виханский,
О.С., А.И. Наумов. - М.: Гардарики, 2000.
4. Воробьев, Л.А. Основы управления производством: учеб. пособие / Л.А. Воробьев. – Мн.: НПЖ «Финансы. Учет. Аудит», 1997.
5. Глущенко, В.В. Менеджмент: системные основы. – 2-е изд.
доп. испр. – Железнодорожный, Моск. обл.: ТОО НПЦ «Крылья»,
122
1998.
6. Диев, В.С. Управленческие решения: неопределенность, модели, интуиция / В.С. Диев. – Новосибирск: Издательство НИИ
МИОО НГУ, 1998. – С. 26 - 31.
7. Иванова,
Т.Ю. Теория организации / Т.Ю. Иванова, В.И.
Приходько. – СПб.: Питер, 2004.
8. Кнорринг, В.И. Теория, практика и искусство управления.
учебник для ВУЗов по специальности «Менеджмент». – М.: НОРМАИНФРА-М, 1999. – С. 118- 132.
9. Лавров, А.Ю. Теория организации: учебное пособие / А.Ю.
Лавров. – Чита: Поиск, 2002. - 232 с.
10. Хлызов, П.Г. Теория организации: учебное пособие / П.Г.
Хлызов, Т.И. Сапожникова. – Чита: ЧитГТУ, 2001. – 99 с.
11. Латфуллин, Г.Р. Теория организации: учебник для вузов /
Г.Р. Латфуллин, А.В. Райченко. – СПб.: Питер, 2004. – 395 с.
12. Мескон, М. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело,
1999.
13. Мильнер, Б.З. Теория организации: учебник / Б.З. Мильнер.
– М.: ИНФРА-М, 2003. – 480с.;
14. Смирнов, Э.А. Основы теории организации: учеб. пособие
для ВУЗов / Э.А.Смирнов. – М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998. – 375 с.;
15. Смолкин, А.М. Менеджмент: основы организации: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 1999. – С. 19 – 34.
16. Управление
организацией:
Учебник
/
Под
ред.
А.
Г.Поршнева. – М.: ИНФРА-М, 1999. – 669 с.
17. Фролов, В.В. Социология организации: учебник / В.В. Фролов. – М.: Гардарики, 2001.
123
Глава 5. ОРГАНИЗАЦИОННОЕ
ПРОЕКТИРОВАНИЕ
5.1. Сущность системного подхода
к организационному проектированию
Организационное
проектирование
подразумевает
научно-
обоснованное формирование организационных структур управления.
В условиях рыночной экономики учеными предлагается для проектирования организации использовать принципы и методы системного
подхода. Системный подход в данном случае проявляется в следующем:
1) четкая постановка целей и проблем, подлежащих решению;
2) определение всех управленческих задач, необходимых для
полной реализации целей;
3) выявление системы функций, прав и ответственности по вертикали и горизонтали управления;
4) нахождение оптимального для данных условий соотношения
централизации и децентрализации в управлении;
5) учитывать характер влияния внешней среды на построение
организации.
Все это требует тщательно разработанной поэтапной процедуры
проектирования структур, детального анализа и определения системы
целей, продуманного выделения организационных подразделений и
форм их координации.
Процесс организационного проектирования, по Б.З. Мильнеру,
включает в себя выполнение трех последовательных этапов:
1) формирование общей структурной схемы аппарата управле124
ния;
2) разработка состава основных подразделений и связей между
ними;
3) регламентация организационной структуры.
Формирование общей структурной схемы во всех случаях имеет
принципиальное значение, поскольку при этом определяются главные
характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более детальное проектирование как организационной структуры, так и других важнейших аспектов системы (внутриорганизационного
экономического механизма, способов перера-
ботки информации, кадрового обеспечения). К принципиальным характеристикам организационной структуры, которые определяются на
этой стадии, можно отнести:
- цели производственно-хозяйственной системы и проблемы,
подлежащие решению;
- общую спецификацию функциональных и программноцелевых подсистем, обеспечивающих их достижение;
- число уровней в системе управления;
- степень централизации и децентрализации полномочий и ответственности на разных уровнях управления;
- основные формы взаимоотношений данной организации с
внешней средой;
- требования к экономическому механизму, формам обработки
информации, кадровому обеспечению организационной системы.
Основная особенность второй стадии процесса проектирования организационной структуры управления - разработки состава
основных подразделений и связей между ними – заключается в том,
что предусматривается реализация организационных решений не
125
только в целом по крупным линейно-функциональным и программноцелевым блокам, но и по самостоятельным (базовым) подразделениям
аппарата управления, распределение конкретных задач между ними,
построение внутриорганизационных связей. Под базовыми подразделениями понимаются самостоятельные структурные единицы (отделы,
управления, бюро, лаборатории), на которые организационно разделяются линейно-функциональные и программно-целевые подсистемы. Базовые подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру
Третья стадия – регламентация организационной структуры.
Она предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Она
включает определение состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей); определение проектной численности подразделений; трудоемкости основных видов работ и квалификационного состава исполнителей; распределение задач и работ
между конкретными исполнителями; установление ответственности за
их выполнение; разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях (в т.ч. на основе автоматизированной обработки
и информации); разработку порядка взаимодействия подразделений
при выполнении взаимосвязанных комплексов работ; расчеты затрат
на управление и показателей эффективности аппарата управления в
условиях проектируемой организационной структуры.
При формировании структур программно-целевого управления разрабатываются карты (матрицы) распределения прав и ответственности между органами линейно-функциональной и программноцелевой структур. В этих документах более детально и наглядно фиксируются общие права принятия решений, разделение ответственно126
сти нескольких органов за разные аспекты одного результата, роль
коллегиальных и консультативных органов принятия решений. Совокупность документов, разработанных на всех стадиях проектирования, вместе с пояснительной запиской составляет проект организационной структуры управления.
Общепризнанными принципами оптимальной структуры управления можно считать:
1) единоначалие;
2) оптимальное распределение обязанностей;
3) оптимальное число уровней;
4) информационная обеспеченность руководителей;
5) наличие контроля;
6) единство первичной информации;
7) оптимальная информационная нагрузка на персонал;
8) заинтересованность исполнителей в результате.
5.2. Методы проектирования структур управления
Структура управления организации
как объект проекти-
рования – сложная система. Она сочетает в себе как технологические,
экономические,
организационные
информационные,
административно-
воздействия, которые поддаются
непосред-
ственному анализу и непосредственному проектированию, так и
социально-психологические характеристики и связи. Специфика
проектирования организационной структуры управления состоит в
том, что она не может быть представлена в виде задачи формального
выбора наилучшего варианта организационной структуры по четко
сформулированному и однозначному критерию. Это многофакторная проблема, решаемая на основе сочетания научных методов ана127
лиза, оценки, моделирования организационных систем с деятельностью руководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценке
наилучших вариантов организационных решений.
Проектирование организационных структур управления осуществляется на основе следующих основных взаимодополняющих
методов:
1) аналогий;
2) экспертно-аналитического;
3) структуризации целей;
4) организационного моделирования.
Методы проектирования играют вспомогательную роль при
рассмотрении, оценке и принятии к практической реализации
наиболее эффективных вариантов организационных решений. Рассмотрим отдельно каждый метод проектирования структур.
1. Метод аналогий состоит в применении организационных
форм и механизмов управления, которые оправдали себя в организациях со сходными организационными характеристиками (целями, типом технологии, спецификой организационного окружения, размером
и т. п.), по отношению к проектируемой организации.
2. Экспертно-аналитический метод состоит в исследовании и
аналитическом изучении организации, проводимыми квалифицированными специалистами с привлечением её руководителей и других
работников, с тем, чтобы выявить специфические особенности, проблемы аппарата управления, а также выработать рациональные рекомендации по его формированию или перестройке. Данный метод является наиболее гибким и всеохватывающим, применяется в сочетании с другими и имеет многообразные формы реализации.
3. Метод структуризации целей предусматривает выработку си128
стемы целей организации (включая их количественную и качественную формулировки) и последующий анализ организационных структур с точки зрения их соответствия системе целей. При его использовании чаще всего выполняются следующие этапы:
а) разработка системы («дерева») целей, представляющей собой
структурную основу для увязки всех видов организационной деятельности, исходя из конечных результатов;
б) экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной
структуры с точки зрения организационной обеспеченности достижения каждой из целей, соблюдения принципа однородности целей,
устанавливаемых по каждому подразделению, определения отношений руководства, подчинения, кооперации подразделений, исходя из
взаимосвязей их целей, и т.п.;
в) составление карт прав и ответственности за достижение целей, как для отдельных подразделений, так и по комплексным межфункциональным видам деятельности, где регламентируется сфера
ответственности (продукция, ресурсы, рабочая сила, производственные и управленческие процессы, информация);
4) Метод организационного моделирования представляет собой
разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа
и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных. Можно назвать несколько основных типов организационных моделей:
– математико-кибернетические модели иерархических управленческих структур, описывающие организационные связи и отношения в виде систем математических уравнений и неравенств;
129
– графо-аналитические модели организационных систем, представляющие собой сетевые, матричные и другие табличные и графические отображения (распределения функций, полномочий, ответственности организационных связей). Они дают возможность анализировать их направленность, характер, оценивать различные варианты
группировки взаимосвязанных видов деятельности
в однородные
подразделения, варианты распределения прав, ответственности между
различными уровнями руководства и т.п.;
– натурные модели организационных структур и процессов,
заключающиеся в оценке их функционирования в реальных организационных условиях. К ним относятся организационные и лабораторные
эксперименты, управленческие игры, основанные на заранее установленных правилах с оценкой их текущих и долгосрочных последствий
(в т.ч. с помощью ЭВМ);
– математико-статистические модели зависимостей между исходными факторами организационных систем и характеристиками организационных структур. Они построены на основе сбора, анализа и обработки эмпирических данных об организациях, функционирующих в
сопоставимых условиях.
Необходимо отметить, что процесс проектирования организационной структуры управления должен быть основан на совместном использовании охарактеризованных выше методов. На стадиях композиции и структуризации наибольшее значение имеют метод структуризации целей, экспертно-аналитический метод, а также выявление и
анализ организационных прототипов. Более формализованные методы
должны быть использованы для углубленной проработки организационных форм и механизмов отдельных подсистем на стадии регламентации. Для проектирования организационных структур новых органи130
заций преимущественно используют формально-аналитические методы и модели, для совершенствования действующих организаций – методы диагностических обследований и экспертного изучения организационной системы. Выбор метода решения той или иной организационной проблемы зависит от ее характера, а также от возможностей для
проведения соответствующего исследования, определяемых наличием
его методики, необходимой информации, а также квалификацией разработчиков системы и сроками представления рекомендаций.
Наилучшая структура – это та, которая наилучшим образом позволяет организации взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и таким образом удовлетворить потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.
Многосторонность организационного механизма не позволяет
использовать однозначные методы – формальные, либо неформальные. Необходимо исходить из сочетания научных методов и принципов формирования структур (системного подхода, программно целевого управления, организационного моделирования) с экспертноаналитической работой, изучением отечественного и зарубежного
опыта.
В основу методологии проектирования структур должно быть
положено четкое формулирование целей организации. Сначала формулируются цели, а затем – механизм их достижения. При этом организация рассматривается, как многоцелевая система, поскольку ориентация на одну цель не отражает ее многообразную роль в развитии
экономики.
131
Проектируя организационную структуру управления, нельзя забывать о требованиях, предъявляемых к организационным структурам.
1. Оптимальность. Между звеньями и ступенями управления на
всех уровнях должны быть установлены рациональные связи при
наименьшем числе ступеней управления.
2. Оперативность. Необходимо, чтобы за промежуток времени
между принятием решения и его исполнением в управляемой системе
не произошли необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений.
3. Надежность. Структура аппарата управления должна обеспечивать бесперебойность связи в системе управления, гарантировать
достоверность передачи информации и не допускать искажений
управляющих команд.
4. Экономичность. Эффект от управления должен достигаться
при минимальных затратах на управленческий аппарат.
5. Гибкость. Структура должна быть способна изменяться в соответствии с изменениями внешней среды.
6. Устойчивость. Структура управления при различных внешних воздействиях должна сохранять неизменность своих основных
свойств.
5.3. Корректировка организационных
структур управления
Корректировка структуры управления представляет собой ряд
мероприятий и незначительные изменения существующей системы
управления. Своевременная корректировка помогает легче справляться с возникающими проблемами и благополучно развиваться.
132
Корректировку ОСУ проводят в следующих ситуациях.
1. Неудовлетворительное функционирование предприятия при
существующей системе управления. Обычно предпринимаются следующие меры:
а) изменения в составе и уровне квалификации работающих;
б) использование более совершенных методов управления;
в) разработка и реализация специальных программ и проектов;
д) изменение целей и задач организации.
2. Перегрузка высшего руководства. Эффективным средством
решения является перераспределение прав и функций, корректировка
и уточнение масштабов и форм организации.
3. Рост масштаба деятельности. Возможны следующие организационные изменения: решение о разделении работ, назначение помощников, расширение числа специалистов, децентрализация управления, формализация механизма группового принятия решений и др.
4. Научные достижения в области управления и технологий
производственных процессов. Возможно появление новых должностей
и подразделений.
Корректировка ОСУ способствует выработке новых, более совершенных стратегических решений. Взаимосвязь стратегии и структуры лежит в основе всех рекомендаций по корректировке и изменению организации управления предприятием. Аналитический процесс
по изучению стратегии предприятия является неотъемлемым элементом организационной структуры независимо от формы собственности,
вида и масштаба деятельности. Используемые методы анализа состоят
из 5 этапов.
133
1. Выяснение задач предприятия, зон неопределенности и вероятных альтернатив развития.
2. Определение переменных, значительно влияющих на выполнение задач. Здесь необходим анализ экономической, производственной структуры, а также внешней среды.
3. Изучение целей и планов предприятия, для того чтобы убедиться, что текущие цели соответствуют главной задаче предприятия,
а планы согласованы с ключевыми факторами успешной работы.
4. Оценка структуры организации, выявление сильных и слабых
сторон с точки зрения человеческих ресурсов, распределения обязанностей, функций, ресурсов и т.п.
5. Принятие решения о структуре организации, ее изменении,
корректировки, которая предусматривает:
– системный анализ работы организации, ее среды с целью
выявления проблемных зон на протяжении всего процесса изменения
организационной структуры;
– разработку генерального плана совершенствования ОСУ;
– гарантию того, что план нововведений содержит простые и
конкретные предложения по изменению;
– последовательную реализацию планируемых перемен;
– повышение уровня информированности сотрудников, что
позволит им оценить свою причастность к переменам и усилит их
ответственность.
5.4. Оценка эффективности организационных
изменений
Показатели, используемые при оценке эффективности организационных структур управления можно разделить на 3 группы.
134
1. Группа показателей, характеризующих эффективность системы управления, выражающихся через конечные результаты деятельности организации. Это могут быть:
а) объем выпускаемой продукции;
б) прибыль;
в) повышение или снижение себестоимости;
г) качество продукции;
д) сроки внедрения нововведений;
2) Группа показателей, характеризующих содержание и организацию процесса управления, а именно:
а) расходы на содержание аппарата управления;
б) подготовку и переподготовку управленческих кадров
в) расходы на исследовательские проекты в системе управления.
3) Группа показателей, характеризующих рациональность организационной структуры управления и ее технико-организационный
уровень:
а) звенность системы управления;
б) уровень централизации функций управления;
в) принятые нормы управляемости;
г) сбалансированность прав и ответственности.
Контрольные вопросы
1. В чем проявляется системный подход к формированию ОСУ?
2. Перечислите основные правила создания ОСУ.
3. Каковы основные стадии процесса формирования ОСУ?
4. Что такое органиграмма и для чего она необходима?
5. Перечислите методы проектирования ОСУ.
6. Перечислите основные принципы проектирования ОСУ.
135
7.Что такое корректировка ОСУ? Чем она отличается от реорганизации и в каких случаях проводится?
8. По каким критериям можно оценить эффективность организационных изменений?
Рекомендуемая литература
1. Мильнер, Б.З. Теория организации: учебник / Б.З. Мильнер. –
М.: ИНФРА-М, 2003. – 480 с.
2. Франчук, В.И. Основы современной теории организации /
В.И. Франчук. – М., 1995.
3. Соловьев, В.С. Теория организации: учебно-методический
комплекс / В.С.Соловьев. – Новосибирск: СибАГС, 2003. – 168 с.
4. Акимова, Т.А. Теория организации: учеб. пособие для ВУЗов
/ Т.А. Акимова. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – 367 с.
5. Лавров, А.Ю. Теория организации: учебное пособие / А.Ю.
Лавров. – Чита: Поиск, 2002. - 232 с.;
6. Хлызов, П.Г. Теория организации: учебное пособие / П.Г.
Хлызов, Т.И. Сапожникова. – Чита: ЧитГТУ, 2001. – 99 с.
7. Фролов, В.В. Социология организации: учебник / В.В. Фролов. – М.: Гардарики, 2001.
136
Глава 6. ОРГАНИЗАЦИЯ И УПРАВЛЕНИЕ
6.1. Сущность и значение управления
В процессе исторической эволюции накоплен огромный и разносторонний опыт эффективного решения государственных, общественных и хозяйственных вопросов, который нашел отражение в
теории управления. Однако приходится констатировать факт, что
субъекты управления недостаточно знают общие законы и принципы
управления, не умеют пользоваться ими в своей практической деятельности. Это во многом является причиной тех социальных потрясений, которые стоят на пути достижения устойчивого развития общества.
Опыт показывает, что управление – это наиболее эффективная
сфера вложения средств и область наиболее быстро окупаемых затрат.
Даже создание современной сети учебных заведений на сотни тысяч
мест, на что потребуется несколько миллиардов рублей, очень скоро
окупает себя. Когда ООН смогла выделить определенную сумму для
помощи развивающимся странам, то эти деньги затратили не на строительство больниц и стадионов. Было решено, что наиболее подходящая область - помощь в рационализации управления и подготовки
управленческих кадров.
Западные специалисты подсчитали, что ценность хорошей системы управления для компании составляет 80 % , в то время как капитал
и рабочая сила 10 %.
По мнению большинства ученых, именно управленческий ресурс
сегодня становится определяющим. Его неполное или искаженное использование ведет к стагнации общественного развития, является
тормозом прогресса, несет дезорганизацию и неисчислимые беды
137
национальной и личной безопасности граждан. В силу целого ряда
причин этот ресурс общества (управленческий) используется неэффективно, хотя наряду с «человеческим» он является определяющим.
Раскрыть его – задача первостепенной значимости.
Что же такое управление? Обратимся к истории. Первоначально,
термин управление (от итал. «менеджер») означал умение объезжать
лошадей и править ими. Английское слово «менедж» – управлять,
происходит от корня латинского слова «манус» – рука. Затем, этим
словом стали обозначать «умение владеть оружием и управлять колесницами».
В современной литературе под управлением понимают самостоятельную область знаний, сочетающую науку, опыт и управленческое искусство20. В широком понимании этого термина, управление –
непрерывный процесс воздействия на объект управления (личность,
коллектив, технологический процесс, предприятие, государство) для
достижения оптимальных результатов при наименьших затратах времени и ресурсов.
Принципиальные изменения в политической и экономической
жизни страны, развитие демократических принципов управления общественным и частным производством настоятельно требуют от руководителей предприятий, государственных и муниципальных служащих глубокого изучения современных методов и форм управления.
Функции руководителя значительно усложнились, и теперь он обязан
думать не только о тактическом, оперативном управлении, но и постоянно решать перспективные, стратегические вопросы.
Воробьев, Л.А. Основы управления производством / Л.А. Воробьев. - Мн.: МПЖ «Финансы. Учет. Аудит», 1997. С..13.
138
20
Планирование
Организация
Координация
Контроль
Мотивация
Рис.11
6.2. Функции управления
Функции являются составными частями любого процесса
управления вне зависимости от особенностей той или иной организации. Поэтому их называют общими и в их составе выделяют планирование, организацию, контроль, мотивацию и координацию21. Взаимосвязь между ними может быть представлена круговой диаграммой,
показывающей содержание любого процесса управления (рис. 11).
Стрелки на диаграмме показывают, что движение от планирования к контролю возможно лишь путем выполнения работ, связанных с организовыванием процесса и с мотивированием работающих.
В центре диаграммы находится функция координации, обеспечивающая согласование и взаимодействие всех остальных.
Рассмотрим содержание каждой функции.
Управление организацией: учебник / Под ред. А. Г. Поршнева и др. – 2-е изд. перераб. и
доп. – М.: ИНФРА – М, 1999.
139
21
Планирование – это вид управленческой деятельности, связанной с составлением планов организации и ее составных частей. Планы
содержат перечень того, что должно быть сделано, определяют последовательность, ресурсы и время выполнения работ, необходимые для
достижения поставленных целей. Соответственно, планирование
включает:
– установление целей и задач;
– разработку стратегий, программ и планов для достижения целей;
– определение необходимых ресурсов и их распределение по целям и задачам;
– доведение планов до всех, кто их должен выполнять и кто несет
ответственность за их реализацию.
Планирование является основой деятельности любой организации. Без него невозможно обеспечить согласованность в работе подразделений, контролировать процессы, определять потребности в ресурсах, стимулировать трудовую активность.
Органическая часть планирования – это составление долгосрочных и среднесрочных прогнозов, показывающих возможные направления будущего развития организации, рассматриваемой в тесном
взаимодействии с окружающей ее средой. Прогнозы на будущее закладываются в основу стратегических планов, в которых находят отражение важнейшие для любой организации связи между целями, ресурсами и возможностями окружающей среды. В свою очередь, стратегические планы составляют основу текущих планов, с помощью которых организуется работа предприятия.
Организация – вторая функция в управлении, задачей которой
является формирование структуры организации, а также обеспечение
140
всем необходимым для ее нормальной работы – персоналом, материалами, оборудованием, зданиями, денежными средствами и т.д.
Организовывать – это значит разделить на части и делегировать
выполнение общей управленческой задачи
путем распределения
полномочий, а также установления взаимосвязей между различными
видами работ.
Мотивация – это деятельность, имеющая целью активизировать
людей, работающих в организации, и побудить их эффективно трудиться для выполнения целей, поставленных в планах.
Действия по мотивации включают экономическое и моральное
стимулирование, обогащение самого содержания труда и создание
условий для проявления творческого потенциала работников и их саморазвития. Осуществляя эту функцию, руководители должны постоянно воздействовать на факторы результативной работы трудового
коллектива. К ним, в первую очередь, относится разнообразие работы
по содержанию, рост и расширение профессиональной квалификации
работающих, удовлетворение от полученных результатов, повышение
ответственности, возможности проявления инициативы и т.д.
Контроль - это управленческая деятельность, задачей которой
является количественная и качественная оценка и учет результатов
работы организации. В ней выделяют два основных направления:
– контроль за выполнением работ, намеченных планом;
– меры по коррекции всех значительных отклонений от плана.
В общем процессе управления контроль выступает как элемент
обратной связи, т.к. по его данным производится корректировка ранее
принятых решений, планов и даже норм и нормативов. Контроль должен иметь стратегическую направленность, ориентироваться на результаты, быть своевременным и достаточно простым.
141
Координация – это функция процесса управления, обеспечивающая его бесперебойность и непрерывность. Главная задача координации – достижение согласованности в работе всех звеньев организации
путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними. Координация обеспечивает целостность и устойчивость организации. Чем выше степень разделения труда и теснее взаимосвязь подразделений, тем больше необходимость в координации22.
По своему характеру координационная деятельность бывает:
- превентивная, т.е. направленная на предвидение проблем и
трудностей;
- устраняющая, т.е. предназначенная для устранения перебоев,
возникающих в системе;
- регулирующая, т.е. направленная на сохранение существующей
схемы работы;
- стимулирующая, т.е. направленная на улучшение деятельности
системы или существующей организацией даже при отсутствии конкретных проблем.
Для выполнения функции координации могут использоваться
всевозможные документальные источники (отчеты, докладные, аналитические записки), результаты обсуждения проблем на совещаниях и
собраниях. Большую роль при этом играют технические средства связи и постоянный информационный обмен между руководителем и
подчиненным.
Важное значение имеет неформальная связь, которая обеспечивает горизонтальную координацию работ. Она строится на взаимопонимании, общих установках и психологических стереотипах, диктую-
22
Мильнер, Б. З. Теория организации / Б.З. Мильнер. – М.: ИНФРА – М, 1999. С. 137.
142
щих необходимость совместной согласованной работы и взаимодействия.
С функцией координации тесно связаны процессы коммуникаций
и делегирования полномочий в организации.
6.3. Делегирование полномочий
Делегирование – это форма разделения управленческого труда. Оно позволяет руководителю высвободить силы и время, чтобы
заняться самыми важными делами, осуществление которых является
прерогативой только высшего звена управления.
Потребность в делегировании полномочий имеется на всех
уровнях управления. В современных структурах управления нижестоящий руководитель и его исполнители в своей сфере деятельности
разбираются лучше вышестоящего руководителя. Получив полномочия самостоятельно принимать решения, они уже выходят за рамки
простого исполнительства. Доверие положительно сказывается на результатах работы и способствует повышению квалификации работников.
Не подлежат делегированию такие функции менеджера как
установление целей; принятие решений по выработке политики организации; контроль результатов; задачи особой важности или высокой
степени риска; необычные, исключительные дела; актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для объяснения и перепроверки;
задачи строго доверительного характера. Однако, делегировать в любом случае, надо рутинную работу, специализированную деятельность, частные вопросы и подготовительную работу.
В каких случаях целесообразно использовать делегирование?
143
Во-первых, когда чрезмерная занятость не позволяет руководителю самому заняться данной проблемой. Время и силы руководителя
не безграничны, и еще никому не удавалось сделать самому всю работу своего подразделения, да к тому же точно в срок. Только делегирование обязанностей позволяет избежать угроз срыва работ и обеспечить их своевременное выполнение.
Во-вторых, когда подчиненный может сделать данную работу
лучше, чем руководитель. Некоторые руководители всячески избегают делегирования именно потому, что даже самому себе не рискуют
признаться в том, что их подчиненные в чем-то разбираются лучше,
чем они. Между тем, в этом нет ничего опасного для репутации руководителя. Никто и не ожидает от руководителя, чтобы он разбирался
во всем лучше всех. Главное, чтобы он умел с максимальной эффективностью использовать знания своих подчиненных.
Делегируя полномочия, не следует полностью устраняться от
переданной работы. При необходимости следует подсказать способ
достижения цели, пояснить, как работать. Поручать задания необходимо, сообразуясь с личными качествами подчиненного, оставляя за
ним право выбора при многовариантности решений. Не лишним является также по возможности удовлетворения самолюбия подчиненного
и его уверенности в работе. Больше инициативы и самостоятельности
предоставляют опытному подчиненному.
Требования к подчиненному должны ставиться в пределах возможного исполнения, т.е. следует учитывать насколько задания выполнимы. На разных этапах профессионального роста и при различном уровне способностей исполнителя делегирование полномочий
должно быть разным.
144
Мобилизующим фактором для работника, которому делегированы полномочия, является то, что он получает самостоятельный участок работы, это поднимает его собственную значимость и значимость
среди окружающих. Самостоятельные действия вызывают человека на
инициативу, а оказанное доверие возвышает его социальный статус,
повышает творческий потенциал.
Делегирование полномочий является своеобразной школой выявления способных руководителей. Когда работнику поручается самостоятельный участок деятельности, где он получает права и обязанности принимать решения под свою ответственность, он стремится в
полной мере проявить профессионализм и организаторские способности, приобретать навыки управления. Делегирование полномочий
следует осуществлять на всех уровнях управления: доверять подчиненным решение организационных вопросов, выступать с докладами
и сообщениями в вышестоящих инстанциях, на совещаниях и конференциях, представлять свою организацию на встречах и т.д.
Работа, которая особенно подходит для делегирования, включает в себя: сбор фактов, подготовку проектов докладов, задачи, к решению которых у определенных сотрудников имеются особые способности, изучение возможных решений проблем или первичный анализ
текущей информации. При этом, по возможности, необходимо постоянно повышать уровень сложности поручаемой им работы и требовать, чтобы сотрудники коротко, в сжатом виде, отчитывались перед
руководителем в своей повседневной деятельности. Они должны
знать, что всегда могут обратиться к руководителю в том случае, если
порученная задача окажется для них слишком трудна, и в одиночку
им с нею не справиться. Одним из принципов управления является:
145
никогда не делай сам того, что могут сделать твои подчиненные, за
исключением тех случаев, когда это связано с опасностью для жизни.
Перечислим еще некоторые принципы делегирования:
– подчиненный должен обладать достойными полномочиями
для достижения требуемого результата;
– передача полномочий должна осуществляться по линиям
управления для того, чтобы каждый подчиненный знал, кто конкретно
его уполномочил, перед кем он несет ответственность.
– каждый руководитель принимает решения в пределах своих
полномочий. Все, что превышает его компетенцию, передается высшим звеньям управления;
– передаются лишь полномочия; старшее должностное лицо
продолжает нести ответственность за действия подчиненного.
Искусство передачи полномочий зависит от восприимчивости к
новым идеям, готовности передать решение определенных вопросов
низшему звену управления, способности доверять низшему звену
управления, стремления осуществлять общий контроль.
При делегировании работы могут возникнуть некоторые трудности, в том числе:
1) сотрудники начинают воспринимать вас как человека, который перекладывает работу на других и отказывается брать на себя ответственность за неудачу проектов, с самого начала не имевших шансов на успех;
2) случается делегирование работы с нарушением при этом
служебных полномочий. Например, старший менеджер делегирует
контролеру обязанности по увольнению подсобных рабочих, хотя
старший менеджер (зная или не зная этого) юридически не имеет права производить увольнение;
146
3) сотрудники могут подумать, что вы не заинтересованы в работе, которую делегируете им;
4) если сотрудники, выполняющие работу в полном объеме, не
участвуют в принятии конечных решений, созданных их усилиями,
это может отрицательно сказаться на их отношении к работе, особенно если они считают, что конечные решения приняты неправильно;
5) текучесть кадров может внести путаницу в распределение
обязанностей. Например, менеджер, увольняющийся из фирмы, возможно, поручил решение задачи конкретному человеку, который не
проинформировал об этом нового начальника. Работа в этом случае
может остаться незавершенной или быть выполнена неудовлетворительно. Ведите запись задач, которые вы делегируете.
Подчиненные не должны думать, что работа поручается им
только тогда, когда вы сталкиваетесь с трудными вопросами, в которых лично некомпетентны. Всегда объясняйте сотрудникам, почему
вы хотите поручить им выполнение конкретных задач.
Умение делегировать полномочия является одним из важнейших положительных качеств руководителя любого ранга и оценивается как способность максимально эффективно использовать потенциальные возможности подчиненных.
6.4. Организационные коммуникации
Коммуникация в переводе с лат. означает «делаю общим, связываю, общаюсь». В широком смысле коммуникация – это процесс общения, передача информации от одного человека к другому. В организационном контексте понятие «коммуникация» рассматривается как
процесс и как объект. В первом случае – это общение людей, обмен
идеями, мыслями, намерениями, чувствами, информацией. Во втором
147
– это совокупность технических средств, обеспечивающих процессы
передачи информации.
Хорошо налаженные коммуникации содействуют обеспечению
организационной эффективности. Говорят, если организация эффективна в области коммуникаций, она эффективна и во всех других видах деятельности. Коммуникации должны быть таковы, чтобы руководство компании имело объективную информацию в нужное время и
в удобной форме для принятия решений. Значит, в конечном счете,
применительно к задачам теории организации, наиважнейшим является коммуникационный процесс23.
Организационные коммуникации – это общение людей в процессе их совместной деятельности, обмен идеями, чувствами, информацией. Без коммуникаций невозможны совместная деятельность, а
также управление, поскольку оно, с одной стороны, использует существующие и сложившиеся формы коммуникаций, а с другой, формирует те формы коммуникаций, которые облегчают как совместную деятельность, так и управление ею.
Существуют два аспекта коммуникации – информационный (характеризующий процессы движения информации) и личностный (характеризующий взаимодействие личностей). Эти два аспекта теснейшим образом связаны друг с другом. Взаимодействие личностей в
значительной степени осуществляется благодаря движению информации, но полностью к информационным процессам не сводятся, потому что коммуникация подразумевает не только передачу и получение
информации, но и личностные ее оценки и индивидуальные интерпретации. Более того, коммуникации способствуют эмоциональному выражению работников, позволяет реализовать социальные потребности.
23
Акимова, Т.А. Теория организации / Т.А. Акимова. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – С. 214
- 215.
148
Коммуникационный процесс – это обмен информацией между
двумя людьми и более. Его основная цель – обеспечение понимания
информации, т.к. сам факт обмена информацией не гарантирует взаимопонимания и эффективности общения. Чтобы лучше понимать этот
процесс и условия его эффективности, следует иметь представления о
стадиях процесса и его элементах.
В
коммуникационном процессе можно выделить 7 базовых
элементов:
1) источник – это сотрудники, руководитель, другие лица генерирующие идею или собирающие информацию;
2) отправитель, т.е. лицо, передающее информацию, а иногда и
ее собирающее;
3) сообщение, т.е. собственно информация, закодированная с
помощью символов;
4) канал, т.е. средство передачи информации (речь, телефонные
разговоры, радио, собрания, неформальные связи и др.);
5) получатель, т.е. лицо, которому предназначена информация и
которое ее интерпретирует;
6) обратная связь, с помощью которой руководитель может оценивать насколько эффективно он осуществляет коммуникации;
7) помехи, барьеры, информационный шум, которые нарушают
качество информации. Помехами могут служить: отвлечения, неправильная интерпретация, статусное различие отправителя и получателя, получатель слышит то, что хочет слышать, индивидуальные особенности, язык и культура.
При обмене информацией отправитель и получатель проходят
несколько взаимосвязанных этапов, задача которых – составить сообщение и использовать канал для его передачи таким образом, чтобы
149
обе стороны поняли и разделили исходную идею. Этого добиться бывает не всегда просто, т.к. на каждом этапе смысл информации может
быть искажен или полностью утрачен, что, в конечном счете, приводит к непониманию, противоречиям и конфликтам. Поэтому, в организациях должна быть система обратной связи, которая позволяет
быть уверенным в правильности интерпретации сообщения, более
эффективно снимать напряжение, решать возникающие проблемы. На
эффективность коммуникационного процесса значительное влияние
оказывает запас знаний персонала, уровень его информационной и организационной культуры.
Принято различать четыре основные функции коммуникаций в
организации:
1) передача информации, необходимая для принятия и выполнения решений;
2) контроль поведения членов группы, когда работника просят
привести свои действия в соответствие со стратегией компании;
3) мотивация персонала, а именно доведение до сотрудников
информации о том, что должно быть сделано, как улучшить работу и
т.п.
4) эмоциональное выражение – для большинства людей работа
является источником социального взаимодействия, и поэтому коммуникации способствуют самовыражению работников, позволяют реализовать потребности в общении, уважении, признании и высокой
оценки, участии в совместной деятельности.
Существует следующая типология коммуникаций:
I. Внешние коммуникации, т.е. между организацией и внешней
средой. Задача внешних коммуникаций – удовлетворить информационные потребности организации, наладить связи с государственными
150
органами, общественностью, поставщиками, клиентами. С помощью
внешних коммуникаций формируется и поддерживается имидж компании.
II. Внутрифирменные, внутриорганизационные коммуникации,
такие как:
1) внутриличностная коммуникация;
2) межличностная коммуникация (2 человека);
3) коммуникация в малой группе (до 10 человек);
4) общественная
коммуникация
(собрания,
пресс-
конференции);
5) внутренняя оперативная коммуникация – коммуникация в
организации, направленная на достижение целей.
Коммуникации также можно классифицировать по следующим
видам: устойчивые и неустойчивые, одноканальные и многоканальные, формальные и неформальные, ситуационные и постоянные, вербальные и невербальные.
Направления коммуникаций
Внутриорганизационные коммуникации бывают вертикальными
(восходящими и нисходящими), т.е. между различными иерархическими уровнями, и горизонтальными (между функциональными подразделениями одного уровня).
Нисходящее направление - коммуникативный поток, который
перемещается в организации от одного уровня к другому, более низкому. Наиболее характерным примером является общение начальника
со своими подчиненными.
Восходящее направление – перемещение информация в организации от более низкого к более высокому уровню. Она используется
151
для обратной связи подчиненных с руководством с целью информирования о результатах работы и текущих проблемах.
При горизонтальном направлении общение происходит между
членами одной рабочей группы, например, между исполнительным
персоналом одного уровня.
Данный процесс необходим для экономии времени и обеспечения координированности действий. В одних случаях он может быть
формальным и обязательным, в других – происходит спонтанно.
Способы регулирования информационных потоков
– приказы, инструкции и распоряжения, идущие от высших руководителей до низовых и информация, отчеты, направляемые от низовых руководителей к высшим.
– управленческие действия такие как короткие встречи с одним
или несколькими подчиненными для обсуждения вопросов; периодические встречи с участием всех подчиненных для рассмотрения тех же
вопросов, обсуждение и прояснение новых планов, вариантов стратегии, целей назначений, необходимых для более эффективной реализации намеченного;
– контрольно-управленческая информационная система, такая
как контроль хода работ по плану-графику, отчеты по результатам
такого контроля, опрос работников; перемещение людей из одной части организации в другую с целью обсуждения и решения определенных вопросов;
– система сбора предложений, которая является элементом обратной связи и облегчает поступление информации наверх. Все работники получают возможность генерировать идеи, касающиеся совершенствования любого аспекта деятельности организации. Чаще
всего такая система реализуется в варианте ящиков для предложений
152
или через телефонную сеть. Другой вариант обратной связи предусматривает создание группы руководителей и рядовых работников,
которые встречаются и обсуждают вопросы, представляющие взаимный интерес;
– информационные бюллетени и другие печатные публикации;
– информационные технологии;
– видеоконференции.
Организационные коммуникации – важная составляющая любой
организации и от ее эффективности, целесообразности зависит успех
организации любого уровня. Не редко происходит нарушение коммуникационных потоков, и в организации происходят разного рода сбои
в работе, противоречия и конфликты. Не вовремя пришедшая или неправильно понятая информация может являться причиной организационных противоречий. Возникающие противоречия не всегда следует воспринимать как негативные. Они показывают несовершенство
организации, ее проблемы, решение которых выведет организацию на
более высокий уровень развития. Хотя в некоторых случаях противоречия и вытекающие за ними конфликты могут вести к материальным
и моральным издержкам, снижению дисциплины и производительности труда, текучести кадров. Чтобы этого не происходило важно
управлять конфликтами, выяснять истинные причины, знать типологию конфликтов и соответствующие им, принципы и методы разрешения.
В заключение данного параграфа отметим, что руководители
75…95 % рабочего времени тратят на коммуникации, они являются
необходимым инструментом в координации деятельности подразделений организации, позволяют получить необходимую информацию
на всех уровнях управления. Хорошо отлаженные коммуникации со153
действуют обеспечению организационной эффективности, при этом
важное значение приобретает организационная культура.
6.5. Организационная культура
Организационная культура является основой жизненного потенциала организации. По мнению большинства ученых в этой области она является важной составляющей успеха любого предприятия.
Зародившись в Японии в 80-е гг., идея организационной культуры доказала свою высокую жизнеспособность не только на японских предприятиях, но и широко распространилась в США и странах Западной
Европы. Организационная культура – это совокупность норм, условий
и ценностей, выбранных, созданных и разделяемых коллективом с целью внутренней интеграции и адаптации к внешним условиям24.
Ценность организационной культуры состоит в том, что она усиливает организационную сплоченность и вырабатывает согласованность в поведении работающих в организации.
Источником формирования организационной культуры являются
основатели предприятия. Именно они оказывают влияние на становление первоначальной культуры. Именно они, воплощая свою мечту в
жизнь, пытаются создать идеальный образ будущей организации,
опираясь на традиции и обычаи, выбирают стиль работы и имидж
своего будущего предприятия. Вместе с тем, организационная культура может обновляться и даже изменяться коренным образом.
Правила организации предусматривают общепринятые запреты:
на дискриминацию по цвету кожи, признаку расы, религии, пола, возраста, национальности, инвалидности, образования, партийности,
24
Лавров, А.Ю. Теория организации: учебное пособие / А.Ю. Лавров. – Чита: Поиск,
2002.
154
убеждений и т.д. Правила запрещают высмеивание работников, угрозы, насилие, грубость, создания агрессивной рабочей обстановки, появления на работе в нетрезвом виде, утрату и кражу собственности
фирмы, разглашения служебной конфиденциальной информации.
Организационная культура выполняет ряд функций:
– формирует определенный имидж организации и ее деловое
кредо, которые отличают ее от любой другой;
– формирует общность всех членов организации;
– усиливает вовлеченность в дела организации, сопричастность
и преданность ей;
– усиливает систему социальной стабильности в организации;
– формирует и контролирует нормы поведения, целесообразные
с точки зрения данной организации.
Культура любой организации, имеющей свою историю, включает
общие подходы к решению различных проблем внутренней регуляции
и адаптации к внешним условиям, доказавших свою эффективность.
Предполагается, что этим подходам необходимо обучать новых сотрудников с целью формирования у них восприятия и осмысления, характерного для данной организации. Решая различные задачи по
внешней адаптации и внутренней регуляции, каждый из нас накапливает разнообразный опыт и вырабатывает стереотип восприятия,
осмысления и чувствования повседневных событий. Этот стереотип,
воспринимаемый как должное и реализуемый бессознательно, и является культурой. Она влияет на выработку стратегии организации,
постановку целей и выбор средств их достижения, на определение
критериев прогресса и оценки результатов, на формирование подходов к разрешению ситуаций, не совпадающих с целями организации.
Культура, таким образом, способствует изменению организацион155
ной структуры в этом процессе.
Основные элементы организационной культуры
Изучение опыта японских и американских организаций позволяет
выделить следующие основные признаки развитой организационной
культуры, которые формируют их «деловое кредо», т.е. некоторую
совокупность стоящих перед ними основных целей:
– миссия организации (общая философия и политика);
– базовые цели организации;
– кодекс поведения.
Эти три обязательных элемента организационной культуры в
различных фирмах могут быть представлены по-разному25. В качестве примера приведем набор элементов организационной культуры
японской компании «Мацусита электрик компани»26.
Миссия компании:
а) быть членом промышленного сообщества;
б) стремиться улучшить социальную жизнь людей;
в) в изобилии изготавливать дешевые электробытовые приборы.
Базовые цели:
а) рост благодаря взаимной выгоде для компании и потребителей;
б) получение прибыли путем служения обществу;
в) честная конкуренция на рынке;
г) взаимная выгода для компании и поставщиков, посредников и
акционеров;
д) участие в управлении всех работающих в компании.
Кодекс поведения сотрудников:
а) вклад «Мацусита» в промышленность;
25
26
Более подробно см. Удальцова Социология управления. С.33
Кричевский Р.Л.Если вы руководитель… - М., 1993. – С.49.
156
б) честность и преданность;
в) гармония и сотрудничество;
г) борьба за улучшение;
д) учтивость и скромность;
е) адаптация и восприимчивость;
ж) признательность.
Э. Шайн предложил рассматривать организационную культуру
по 3-м уровням.
Первый – «поверхностный», включающий видимые внешние
факторы, такие как применяемая технология и архитектура, наблюдаемое поведение, язык, лозунги и т. п., или все то, что можно ощущать
и воспринимать.
Второй – «подповерхностный» уровень, затрагивающий ценности, верования, нормы поведения, разделяемые членами организации. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от эмоциального настроя и нравственности людей.
Третий – «глубинный» уровень, который включает базовые социально-духовные ориентиры, трудно осознаваемые даже самими сотрудниками организации. Эти скрытые и принимаемые на веру символы направляют поведение людей, помогая воспринять атрибуты, характеризующие организационную культуру.
Таким образом, организационная культура имеет определенный
набор элементов – видимые внешние факторы, символы, ценности,
верования.
Развитие организационной культуры
Развитие организационной культуры предполагает ее формирование, поддержание и изменение.
Формирование происходит в условиях решения организацией
157
двух важных проблем: внешней адаптации и внутренней интеграции.
Процесс внешней адаптации и выживания связан с поиском и
нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Процесс внутренней интеграции связан с установлением и поддержанием эффективных отношений по работе между членами организации.
На формирование организационной культуры могут оказывать
влияние такие факторы как деловая среда в отрасли, образцы национальной культуры, управленческая культура руководителя и др.
Поддержание организационной культуры осуществляется за счет
контроля действий членов организации, оценки их деятельности, обучения ролям, путем вознаграждений и наказаний, а также через символы и ценности организации.
Но вместе с тем, организационная культура под воздействием ряда обстоятельств может и изменяться. В этом случае важно знать, как
проводить изменения такого рода, какие возникают трудности при
этом и каковы предполагаемые последствия.
Изменения в культуре могут предшествовать, либо следовать за
изменением поведения. Возможны три сочетания изменений в поведении и в культуре организации:
1) изменение культуры без изменения поведения;
2) изменение поведения без изменения культуры;
3) изменение поведения и культуры.
О.С. Виханский и А.И. Наумов27 приводят следующие причины,
при которых требуются изменения в организационной культуре:
27
Виханский, О.С. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - 3-е изд. - М:
Гардарики, 2000. - С. 443.
158
– повышение организационной эффективности и морали;
– основательное изменение миссии организации;
– значительные технологические изменения;
– важные изменения на рынке;
– слияние предприятий;
– быстрый рост организаций;
– переход к профессиональному управлению;
– вступление во внешнеэкономическую деятельность.
Для создания новой культуры организации требуется много времени, поскольку старая культура укореняется в сознании людей. Эта
работа включает в себя формирование новой миссии, целей организации и ее идеологии, модели эффективного руководства, оценку эффективности организации, ее формальной структуры.
Влияние культуры на организационную эффективность
Эффективность требует, чтобы культура организации, ее стратегия, окружение и технология были приведены в соответствии. Стратегия организации, опирающаяся на требование рынка и более подходящая при динамичном окружении, предполагает культуру, основывающуюся на индивидуальной инициативе, риске, высокой интеграции, нормальном восприятии конфликтов и широком горизонтальном общении.
Организация всегда будет добиваться стабильности и эффективности деятельности, если культура организации адекватна применяемой технологии. Так, регулярные формализованные (рутинные) технологические процессы обеспечивают стабильность и эффективность
организации, когда культура организации акцентирует внимание на
централизации в принятии решений и сдерживает индивидуальную
инициативу. Нерегулярные (нерутиные) технологии эффективны, ко159
гда они заполняются культурой организации, которая поддерживает
индивидуальную инициативу и ослабляет контроль. Таким образом,
успех организации предполагает высокую степень совместимости
стратегии и культуры организации. Этот аспект находит яркое выражение при изучении организационной культуры разных стран, где
национальные традиции, культура своей страны, социальные ценности имеют важное значение и во многом определяют стратегию компании, ее миссию и базовые цели.
Контрольные вопросы
1. Перечислите функции управления.
2. Что такое делегирование полномочий и в каких случаях его
необходимо применять?
3. Каково значение коммуникаций в системе управления?
4. Что такое коммуникационный процесс и коммуникационная
система?
5. Охарактеризуете направления коммуникаций.
6. Назовите способы регулирования информационных потоков.
7. Изучите коммуникационную систему конкретной организации, определите ее достоинства и недостатки.
8. Выявить факторы, влияющие на организационные коммуникации и определяющие их эффективность.
9. Определите значение организационных коммуникаций.
10. Что Вы понимаете под термином «организационная культура»?
11. Назовите функции, элементы и уровни организационной
культуры.
12. Как поддерживается организационная культура?
160
13. Когда происходит изменение организационной культуры?
14. Что такое имидж организации? Чем он отличается от культуры организации?
15. Почему успех организации зависит от совместимости стратегии и культуры организации?
16. Изучите организационную культуру конкретного предприятия. Выявите основные ее элементы, «проблемные места», возможные
варианты изменения.
17. Насколько широко распространен
опыт организационной
культуры других стран в нашей стране?
Рекомендуемая литература
1. Латфуллин, Г.Р. Теория организации: учебник для вузов / Г.Р.
Латфуллин А.В. Райченко. – СПб.: Питер, 2004. – 395 с.
2. Мильнер, Б.З. Теория организации: учебник / Б.З. Мильнер. –
М.: ИНФРА-М, 2003. – 480 с.
3. Смирнов, Э.А. Основы теории организации: учеб. пособие
для ВУЗов / Э.А.Смирнов. – М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998. – 375 с.
4. Соловьев, В.С. Теория организации: учебно-методический
комплекс / В.С. Соловьев. – Новосибирск: СибАГС, 2003. – 168 с.
5. Акимова, Т.А. Теория организации: учеб. пособие для ВУЗов
/ Т.А. Акимова. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – 367 с.
6. Лавров, А.Ю. Теория организации: учебное пособие / А.Ю.
Лавров. – Чита: Поиск, 2002. – 232 с.
7. Фролов, С.С. Социология организации: учебник / В.В. Фролов. – М.: Гардарики, 2001.
8. Иванова,
Т.Ю. Теория организации / Т.Ю. Иванова, В.И.
Приходько. – СПб.: Питер, 2004.
161
Глава 7. ВИДЫ ОРГАНИЗАЦИЙ И ФОРМЫ ИХ
ГОСУДАРСТВЕННОГО РЕГУЛИРОВАНИЯ
7.1. Классификация организаций
Организации классифицируются в зависимости от признаков,
положенных в основу их классификации. Это могут быть размеры,
формы собственности, источники финансирования, функции, цели,
виды деятельности и т.д.
Среди имеющихся классификаций организаций заслуживает
внимания типология и подходы к классификации организованных систем жизнедеятельности В.С. Соловьева. В качестве объективных основ типологического разделения социальных организованных систем
у него выступает:
I) специализированная по продукту производственная деятельность;
II) пространственно-территориальный признак.
Согласно первому признаку можно выделить следующую классификацию организаций.
1. Организации материального производства.
2. Организации предметно-идеальной деятельности (интеллектуального производства).
3. Общественно-мировоззренческие (идеологические) организации.
4. Организации (органы) власти.
5. Малые организационные образования (организации малого
бизнеса) как особый класс производственных организаций.
162
Согласно второму признаку социальные организованные системы территориального типа можно классифицировать следующим образом.
1. Социально-политические системы в рамках отдельных странгосударств.
2. Региональные административно-территориальные социальнополитические системы – субъекты Федерации.
3. Административно-территориальные
сельскохозяйственные
образования (районы).
4. Урбанизированные образования (столицы, мегаполисы, города, поселки городского типа).
5. Сельские поселения: районные центры, села, станицы, деревни, хутора.
В свою очередь представленные социально-территориальные
системы можно классифицировать по природно-географическим основам,
историческим,
национально-культурным,
социально-
политическому устройству и т.п. 28
Наибольшее распространение в учебной литературе получила
следующая классификация29. Организации подразделяют на:
– правительственные и неправительственные;
– коммерческие и некоммерческие;
– бюджетные и небюджетные;
– формальные и неформальные;
– общественные и хозяйственные.
Кроме того, различают организации по:
Соловьев, В.С. Теория организации: учебно-методический комплекс / В.С. Соловьев. –
Новосибирск: СибАГС, 2003. - С. 29 - 67
29
Смирнов, Э. А. Основы теории организации: учеб. пособие для ВУЗов / Э.А. Смирнов –
М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998. – С. 29-58
163
28
– отраслевой принадлежности (промышленные, сельскохозяйственные, транспортные, торговые, заготовительные и т.д.);
– самостоятельности принятия решений (головные, материнские, дочерние, зависимые);
– формальные и неформальные;
К правительственным относятся организации, которые создаются непосредственно при правительстве с целью осуществления его политики. Это различные фонды, комиссии и комитеты, созданные,
например, для поддержки малого бизнеса, развития предпринимательства и т.д. На них распространяются различные привилегии, льготы,
но налагаются жесткие обязательства. Например, чиновники из аппарата Госкомимущества РФ не имеют права вкладывать свои средства
в акции приватизированных предприятий, а чиновники из аппарата
Президента РФ не могут возглавлять коммерческие структуры.
К неправительственным организациям относятся независимые
инициативные общественные организации в виде союзов, центров,
фондов, ассоциаций, объединений, партий. Например, союз ветеранов
спорта, Горбачев-фонд, Центр общественного развития.
По отношению к прибыли организации подразделяются на коммерческие, преследующие извлечение прибыли в качестве основной
цели своей деятельности, и некоммерческие, которые не стремятся извлекать и распределять полученную прибыль между участниками.
Однако, они также могут осуществлять предпринимательскую деятельность когда это служит достижению целей, ради которых они созданы и покрытию текущих расходов. Основная цель некоммерческих
организаций состоит в удовлетворении общественных потребностей и
вся прибыль идет не учредителям, а на развитие организации. Например, некоммерческое учебное заведение осуществляет свою работу на
164
основе полной оплаты студентами процесса обучения, но при этом все
эти деньги расходуются на расширение учебной базы, приобретение
компьютеров, литературы и т.д. К некоммерческим организациям относятся различные благотворительные фонды, союзы и ассоциации.
К бюджетным организациям относят те, основным источником
финансирования которых являются средства государственного или
местного бюджета. Они освобождаются от уплаты многих налогов, в
том числе НДС. Не бюджетные организации имеют другие источники
формирования финансовых средств, однако, они могут в определенных случаях получать из бюджета средства, направленные для финансирования государственных или региональных программ, заказов,
проектов.
Формальная организация – это официально зарегистрированная
организация, действующая на основе существующего законодательства и установленных регламентов (устав, положение, учредительный
договор и т.д.). Такие организации имеют формально назначенного
руководителя, формально определенную структуру ролей, должностей и позиций внутри группы, а также формально закрепленные за
ними функции и задачи. Формальная организация характеризуется
узаконенной системой норм, правил, принципов деятельности, стандартов поведения членов организации. Главный признак формальной
организации – это запрограммированность и определенность организационных норм и действий. Она требует от своих членов наличия
определенного уровня знаний, опыта, квалификации, активного участия в своих делах, исполнительности, ответственности, дисциплинированности. Члены организации возлагают на нее определенные
надежды: получить престижную, интересную и высокооплачиваемую
работу, самостоятельность, права, власть, информацию, иметь опре165
деленные гарантии безопасности и социальной защищенности. Если
эти надежды не оправдываются, в рамках формальной организации
возникает неформальная, с помощью которой люди пытаются удовлетворить потребности, оставшиеся неудовлетворенными, прежде всего
в поддержке, защите, решении личных проблем, общении.
Эти группы создаются в соответствии с взаимными интересами,
симпатиями, одинаковыми увлечениями, привычками. Обычно они
имеют свои неписаные, «неформальные» правила, нормы поведения,
люди хорошо знают, кто входит в эту «неформальную» организацию,
а кто – нет. В неформальных организациях складывается определенное распределение ролей и позиций. Первый признак рождения такой
организации – наличие неформального лидера. Неформальные группы
существуют во всех организациях и, хотя они не представлены в схемах, отражающих строение организации, в ее структуре, но они могут
оказывать на своих членов влияние, равное или даже большее, чем
формальные структуры. Таким образом, неформальная организация –
это объединение людей, связанных личными интересами в области
культуры, быта, спорта и т.п., имеющие лидера и не ведущие финансово-хозяйственную деятельность, направленную на получение прибыли. Неформальные организации, как правило, минимально используют регламентирующие правила и процедуры.
К общественным организациям относятся политические партии, союзы, блоки, церковь, организации науки, культуры и спорта;
экологические, правозащитные и другие организации, осуществляющие добровольную общественную деятельность. Они предназначены
для удовлетворения потребностей своих участников во взаимопомощи, общении, самовыражении. К хозяйственным относятся те организации, которые работают в сфере производства, услуг и научно166
технической сфере и предназначены для удовлетворения потребностей и интересов человека и общества во внешней для организации
среде. Например, гаражный кооператив является общественной организацией, т.к. все поступающие членские взносы тратятся на удовлетворение потребностей своих же членов, а ВАЗ – хозяйственная организация, выпускающая автомобили для широкой продажи.
Виды хозяйственных организаций
Хозяйственные организации создаются на основе соглашения
юридическими лицами и гражданами, путем объединения их имущества и предпринимательской деятельности, в целях получения прибыли
и распределения её между участниками. Данные организации могут
производить продукцию в виде товара, услуг, информации или знаний. Хозяйственные организации существуют в виде обществ и товариществ. Различие между ними в том, что товарищество рассматривается законом как объединение лиц, а общество – как объединение капиталов. Хозяйственные товарищества и общества имеют такие разновидности как:
– полное товарищество;
– товарищество на вере;
– общество с ограниченной ответственностью;
– общество с дополнительной ответственностью;
– акционерное общество открытого типа;
– акционерное общество закрытого типа;
– дочерние и зависимые общества30.
В рамках хозяйственных организаций отдельно остановимся на
таких коммерческих предприятиях как государственные и муници-
30
Более подробно см. Лавров А.Ю. Теория организации: учебное пособие. – Чита: Поиск,
2002.- С.
167
пальные унитарные предприятия. В форму хозяйствования унитарного предприятия заложен принцип унитарности – это означает, что
коммерческая организация не наделяется правом собственности на закрепленное за ней имущество, которое находится в государственной
или муниципальной собственности. Имущество унитарного предприятия является неделимым и не может быть распределено по вкладам
(долям, паям), в том числе между работниками предприятия. Унитарное предприятие осуществляет по отношению к этому имуществу
право хозяйственного ведения или оперативного управления.
Унитарное предприятие, основанное на праве хозяйственного
ведения, создается государственным или местным органом управления, а его имущество является государственной или муниципальной
собственностью. Государственный (муниципальный) орган решает
вопросы создания, реорганизации и ликвидации предприятия, определения целей его деятельности и контроля за сохранностью и использованием имущества, назначает руководителя предприятия, утверждает устав, имеет право на получение части прибыли, но не отвечает по
обязательствам предприятия. Унитарное предприятие владеет, пользуется и распоряжается имуществом, может создавать дочернее предприятие путем передачи ему части имущества.
Унитарное предприятие на праве оперативного управления
(федеральное казенное предприятие) создается по решению Правительства РФ. Казенное предприятие может быть реорганизовано или
ликвидировано по правительственному решению. Предприятие владеет и пользуется имуществом в соответствии с целями своей деятельности, однако распоряжается им лишь с согласия собственника, который утверждает устав и назначает руководителя. Предприятие отвечает по своим обязательствам всем имуществом, однако при недоста168
точности последнего субсидиарную ответственность несет Российская
Федерация.
Что касается некоммерческих организаций, то к ним относят общественные и религиозные организации и объединения, ассоциации и
союзы, потребительские кооперативы, союзы и общества, фонды и
учреждения, которые могут заниматься предпринимательской деятельностью, но не ставят в качестве основной цели получение прибыли.
Фонд – это организация, создаваемая на основе добровольных
взносов организаций и граждан для осуществления благотворительной, образовательной, культурной и другой общественной деятельности. Фонд не имеет членства. Для реализации своих уставных задач
фонд может заниматься предпринимательской деятельностью, создавая для этого хозяйственные общества или участвуя в них.
Учреждения создаются для осуществления управленческих социально-культурных и других целей и полностью или частично финансируются теми организациями, которые являются их собственниками. Эта организационная форма может стать основой для холдинга,
финансово-промышленной группы и любого другого объединения организаций.
Общественные и религиозные организации представляют собой
добровольные объединения граждан для осуществления совместной
деятельности на основе общности их интересов, для удовлетворения
духовных или иных нематериальных потребностей. Организации
вправе осуществлять предпринимательскую деятельность лишь для
достижения целей, ради которых они созданы. Участники не имеют
прав на имущество организации, в т.ч. и на свои взносы. Они не отвечают по обязательствам организации и ее участников.
169
Ассоциации и союзы – это добровольные объединения различных организаций, создаваемых с целью оказания помощи, поддержки,
содействия и защиты их интересов (например, Союз предпринимателей). Ассоциации (союзы) могут быть как коммерческими, так и некоммерческими организациями. Деятельность ассоциации (союза)
направлена на налаживание взаимодействия, координацию организаций – членов ассоциации (союза), оказание информационных, маркетинговых услуг, повышение профессионального уровня, защиту их
прав и интересов в законодательных, исполнительных, правоохранительных органах. Члены ассоциации (союза) сохраняют свою самостоятельность и несут субсидиарную ответственность по ее обязательствам в размере, предусмотренном учредительными документами.
7.2. Современные формы интеграции организаций
Финансово-промышленная группа (ФПГ) – это многофункциональная структура, образующаяся в результате объединения капиталов предприятий, кредитно-финансовых, инвестиционных и других
организаций с целью концентрации финансовых ресурсов для увеличения прибыли, повышения эффективности производственных и финансовых операций, усиления конкурентоспособности на внутреннем
и внешнем рынках, роста экономического потенциала всей группы в
целом и каждого из участников в отдельности.
Характерной чертой ФПГ являются их многоотраслевая направленность, что позволяет гибко и оперативно реагировать на неожиданные изменения в условиях усложняющегося рынка. Однако, создаются и функциональные ФПГ с ярко выраженной специализацией,
что придает им значительную устойчивость и жизнеспособность на
рынке.
170
Наиболее распространенным способом создания ФПГ является
добровольное объединение капиталов отдельных участников и создание акционерного общества, которое представляет из себя новую организационную структуру со всеми экономико-правовыми полномочиями , юридической и хозяйственной ответственностью. Другой способ передачи участникам создаваемой ФПГ пакета своих акций в
управление одному из членов группы, как правило банку. Иногда
один из участников группы приобретает пакеты акций других компаний, которые в результате становятся членами ФПГ.
Управление ФПГ характеризуется децентрализацией, в структуре, как правило, присутствуют научно-исследовательские, опытноконструкторские подразделения, что приближает их к непосредственному потребителю, сокращает сроки внедрения научно-технических
разработок в производство. Кроме того, имеются специальные аналитические подразделения, отвечающие за всесторонность исследования
инвестиционных проектов и обоснованность принятия решений.
ФПГ, охватывающие промышленные предприятия, исследовательские организации, торговые фирмы и банки – своеобразный каркас рыночной экономики ряда стран.
Корпорация – это организация или союз организаций, созданных для защиты каких-либо интересов и привилегий участников и образующих самостоятельное юридическое лицо. Корпорация может от
своего имени подписывать контракты, брать кредиты, выдавать ссуды, причем, отдельные акционеры не несут никакой ответственности
за ее действия. Акционеры делегируют свое право руководить компанией президенту или генеральному директору и могут оказывать влияние на его решения посредством права голоса. Акции компании могут свободно продаваться и покупаться на рынке.
171
Современная корпорация – это, как правило, материнская компания с сетью дочерних обществ, филиалов, агентств и других хозяйственных образований, имеющих различный юридический статус и
разную степень хозяйственно-оперативной самостоятельности.
Корпорация, переросшая национальные рамки и осуществляющая свою деятельность на мировом рынке посредством заграничных
филиалов и дочерних обществ, называется транснациональной (ТНК).
Многие ТНК имеют четко выраженную линейную структуру управления с жесткой иерархичностью и делегированием полномочий от
высшего звена управления к низшему, однако, необходимость диверсификации производства, внедрения в новые сферы деятельности,
способствует внедрению матричной структуры управления.
Участие в корпорации выгодно: во-первых, четко определяется
доля собственности, которую впоследствии можно продать, а вовторых, пайщики защищены ограниченной ответственностью в случае
неудачи. Для многих предприятий образование корпораций является
условием выживания: сохранения кадров, научных подразделений,
инфраструктуры, получения
заказов, обеспечение материально-
технического снабжения и сбыта готовой продукции.
Холдинг – это организация, владеющая контрольными пакетами
акций других компаний с целью осуществления по отношению к ним
функций контроля и управления. Однако, это не только акционерные
общества, контролирующие пакеты акций других акционерных обществ – их дочерние или зависимые предприятия являются юридическими лицами с собственным уставным капиталом. Холдинги подразделяются на чистые, которые ограничивают свою деятельность исключительно контрольно-управленческими функциями по отношению
к дочерним обществам, и на смешанные, которые, кроме того, выпол172
няют функции, связанные с предпринимательством в различных сферах.
Холдинговые системы дают возможность создать замкнутые
технологические цепочки от добычи сырья до выпуска готовой продукции и доведения ее до потребителя, варьировать финансовыми и
инвестиционными ресурсами в рамках системы. Каждое предприятие,
войдя в холдинговую систему, и получив акции холдинга в обмен на
переданную долю своих акций, обретает экономическую заинтересованность в эффективной деятельности всех субъектов холдинга.
Холдинговые компании осуществляют стратегическое руководство посредством выработки рекомендаций, распоряжений и директив, участия в наблюдательном свете дочерних обществ, обладают
правом вето, используют разнообразные способы руководства с помощью экономических и финансово-кредитных рычагов. Доходы холдинговых компаний состоят из дивидендов на акции дочерних обществ.
Благодаря финансовому механизму холдинговая компания может контролировать компании, суммарный капитал которых в несколько раз больше ее собственного. Холдинговым компаниям законодательно запрещено создавать монополистические структуры.
Создание холдинга – это более простой, с юридической точки
зрения, и менее дорогостоящий способ обретения контроля над другой формой, чем слияние, поглощение или просто покупка активов
другой фирмы. Следует заметить, что при создании холдинга учитывается добровольность дочернего общества.
Консорциум – это объединение, создаваемое на основе соглашения между несколькими банками, компаниями или фирмами для совместного проведения крупных финансовых операций по размещению
173
займов, акций или осуществлению науко- и капиталоемких проектов.
Консорциум, в отличие от холдинга, бесприбыльная организация,
участники которой полностью сохраняют свою экономическую и
юридическую самостоятельность. Они создаются для повышения технической и коммерческой конкурентоспособности его участников.
Правовая форма – товарищество с ограниченной ответственностью
или акционерные общества. Консорциумы могут быть временными,
образующимися для осуществления краткосрочных сделок, и постоянными, создающимися для осуществления финансовых, коммерческих и инвестиционных операций значительного масштаба. Члены
консорциума имеют право на получение коммерческого вознаграждения в зависимости от доли их участия в размещении займа или пропорционально сумме реализуемых консорциумом
акций и других
ценных бумаг. Ответственность по договорным обязательствам члены консорциума несут в размере их долей в общем объеме поставок
или услуг. Каждый член консорциума обеспечивает финансирование
своей доли работ и принимает на себя коммерческие и технические
риски, связанные с выполнением своей части обязательств.
Управление консорциумом осуществляет лидер, избираемый из
числа его членов. Он координирует совместную деятельность и
предоставляет интересы консорциума перед заказчиками и третьими
лицами, действуя в пределах полномочий, полученных от других членов консорциума.
Совместное предприятие (СП) – это международная фирма, создающаяся двумя или несколькими национальными предприятиями с
целью наиболее полного использования потенциала каждой из сторон.
Важным признаком такого предприятия является наличие хотя бы одного иностранного партнера и, в соответствии с этим, это предприятие
174
с долевым участием российских и иностранных инвесторов. СП благодаря емкости российского рынка, разнообразию природных ресурсов стали средством привлечения передовой иностранной технологии
и современного управленческого опыта.
Правовая форма – закрытые или открытые акционерные общества, общества с ограниченной ответственностью,
при этом доля
каждой из сторон в уставном капитале СП строго оговорена в учредительских
документах.
Отличительной
особенностью
структуры
управления СП является равноправие сторон в процессах принятия
решений, контроля за деятельностью фирмы, стратегическом планировании. Использование ресурсов различных стран позволяет минимизировать расходы и максимизировать прибыль, способствуя этим
повышению отдачи на вложенный капитал всех партнеров.
Картель – форма объединения ряда предприятий одной отрасли, выполняющих функции, связанные с формированием благоприятной инфраструктуры их бизнеса, предусматривающая взаимные обязательства сторон по ряду вопросов: лицензирования деятельности,
ценовой политики, сроках платежей, квоты на куплю-продажу, разграничения рынков сбыта, условий найма персонала и т.п. Нарушения
соглашения в виде превышения квоты, вторжения в чужие рынки
сбыта, ценовой политики ведет к штрафным санкциям. Члены картеля
сохраняют как производственную, так и коммерческую самостоятельность. Картель предполагает максимализацию прибыли своих членов
на основе такого распределения квот производства, при котором минимизируются затраты. Различные участники картеля осуществляют
производственные функции при разном технико-экономическом
уровне развития, что, в конечном счете, ведет к закрытию наименее
эффективных производств.
175
Яркий пример картеля – Международный стальной картель (создан в
1926 г.), который подчинил своему контролю практически весь мировой рынок стали.
В отличие от картельного соглашения, синдикат предусматривает договоренность между его членами не только по вопросам сбыта
продукции, но и по закупке сырья, однако, при этом предприятия теряют свою коммерческую самостоятельность. Сбыт продукции синдиката осуществляет сбытовая контора, которая принимает продукцию своих членов по заранее оговоренным ценам, а продает ее по монопольно высоким. В функции сбытовых контор входит также концентрация заказов с последующим распределением их между участниками соглашения в соответствии с оговоренными квотами. Кроме
того, сбытовая контора производит закупки сырья для своих участников по монопольно низким ценам. Такая концентрация торговых операций позволяет участникам синдиката получать непосредственную
выгоду от закупки сырья по заниженным и продажи продукции по завышенным ценам. За счет централизации снабжения устраняется также внутренняя конкуренция.
Трест – самая жесткая форма объединения, при которой утрачивается юридическая, коммерческая и производственная самостоятельность предприятий. Трест может объединять как разнородные, так
и однородные организации.
Во главе треста стоит правление, которое руководит сбытом
продукции, финансовыми делами всех предприятий, входящих в данное объединение. Предприниматели, вступающие в трест, из владельцев своего предприятия, превращаются в акционеров треста и получают определенный пакет акций в соответствии с долей внесенного
капитала, получая право на определенную долю прибыли. Более вы176
сокая, чем в картеле и синдикате, концентрация капитала обеспечивает тресту повышение уровня конкурентоспособности, а его участникам – более высокие прибыли.
Для ограничения деятельности данного объединения в развитых
странах было введено антитрестовское законодательство, под влиянием которого тресты как организационная форма управления промышленностью утратили свое значение, уступив место концернам.
Концерн – это долговременное объединение организационно
связанных между собой предприятий, контролируемых через систему
участия в капитале. Это договорное объединение ряда организаций
транспорта, промышленности, банков, рекламных агентств и других
для формирования системной технологической цепи: производство –
сбыт – производство – сбыт. Для концерна характерно единое управление из одного центра, роль которого выполняет совет директоров.
Интересы объединения в целом становятся выше, чем интересы предприятий, входящих в концерн. Ядро концерна составляет материнское
акционерное общество (как правило, самая крупная организация системы), выполняющее роль холдинговой компании. Предприятия,
входящие в концерн, сохраняют свою юридическую и коммерческую
самостоятельность при решении своих уставных задач, не связанных с
деятельностью концерна. Синонимом термина «концерн» является
термин «группа», например, группа Моргана (США).
Венчурная фирма (рискофирма) – организация, создаваемая для
осуществления инновационной деятельности, связанной со значительным риском. Подсчитано, что венчурный (рисковый) капитал,
вложенный в реализацию проектов, в 15 % случаев теряется полностью, в 25 % приносит убытки, в 30 % дает весьма скромную прибыль. Однако оставшихся 30 % случаев достигнутый успех и полу177
ченная при этом прибыль позволяют в 30-200 раз перекрыть вложенные средства.
Большую роль в развитии научных исследований и высокотехнологичных производств играют некоммерческие организации – научные и технологические парки, инженерные центры, центры нововведений и промышленной технологии и т.п., создаваемые на базе университетов.
Научный парк – форма сотрудничества промышленных фирм с
университетами, позволяющая эффективно использовать научный потенциал и лабораторную базу последних для ускорения процесса промышленного внедрения разрабатываемых технологий.
Технологические парки – форма образования и функционирования рискофирм, создаваемых при высших учебных заведениях для
поддержки вновь появляющихся высокотехнологичных венчурных
предприятий.
Эти и другие аналогичные неприбыльные организации получили распространение за рубежом еще в 60 – 70-е гг. ХХ в. Главное их
назначение – содействие новым малым предприятиям, занимающимся наукоемким бизнесом, поддержка инновационного предпринимательства, передача новых технологий на рынок научно-технической
продукции (все технопарки образованы на базе высших учебных заведений или крупных НИИ). По числу созданных технологических парков Россия и другие страны СНГ занимают (суммарно) пятое место в
мире. Однако, чтобы технопарк превратился в эффективно действующую организацию, по оценкам экспертов, требуется 8 – 10 лет. Развитие технологических парков в России зависит от решения проблем их
финансирования, определение правового статуса, подготовки квали-
178
фицированного управленческого персонала, поддержки со стороны
государственных и местных органов управления.
7.3. Современные принципы и функции государственного
регулирования хозяйствующих субъектов
Роль государства в рыночной экономике значительно меньше,
чем в центральноуправляемой, оно может само корректировать негативные последствия рыночных отношений, стимулировать ту или
иную деятельность или управлять экономическими процессами с помощью налогов и субсидий. Кроме того, государственное регулирование рыночной среды обязательно в сфере охраны окружающей среды,
защиты человеческого достоинства и защиты потребителей.
В условиях переходной экономики государство выступает, вопервых, как властная структура, устанавливающая «правила игры», а
именно правовые основы предпринимательской деятельности и непосредственный контроль за соблюдением законодательства. Вовторых, как механизм экономического регулирования, поддержки и
стимулирования субъектов хозяйствования, в частности, утверждение
единых общих правил поведения хозяйствующих субъектов, установление различных правовых «режимов», льгот для отдельных предприятий или отраслей производства, а также использование индивидуальных административных актов управления. В-третьих, как собственник государственного имущества, действующий на рынке наряду с иными субъектами хозяйствования.
В качестве основных принципов организации деятельности отраслевых и межотраслевых органов федерального правительства в отношении предпринимательства могут рассматриваться следующие:
179
– соответствие организационных звеньев задачам разработки и
осуществления
промышленной,
инвестиционной
технической политики, институциональных
и
научно-
и экономическим ре-
форм;
– обеспечение эффективного организационного взаимодействия
центральных и региональных органов в связи с выполнением задач по
поддержки предпринимательства;
– обеспечение надежности и устойчивости структуры государственного управления по поддержке предпринимательства.
В соответствие с указанными принципами, Б.З. Мильнер выделяет следующие блоки государственных функций, которые должны
исполнять органы федеральной исполнительской власти, регулирующие развитие материального производства:
1) поддержка предпринимательства и становление рыночных
отношений (формирование нормативно-правовой базы, привлечение
коммерческих структур к реализации государственных программ и заказов, развитие рыночной инфраструктуры, предоставление гарантий
иностранным инвесторам, открытие предпринимателям доступа к
кредитам, консультационно-методическая деятельность);
2) разрешительные функции (формирование и размещение государственных заказов, их ресурсное обеспечение, квотирование, лицензирование, субсидирование, создание бюджетных и внебюджетных
фондов);
3) контрольно-запретительные функции (государственное инспектирование, приостановление деятельности предприятий, экономические и административные санкции, введение норм безопасности,
антимонопольные меры);
180
4) прямое управление объектами государственной собственности, не подлежащие приватизации, и участие в управлении акционерными обществами с контрольным или иным пакетом акций государства;
5) аналитические функции (анализ и оценка состояния отраслей,
выявление тенденций их развития, содействие развитию сферы услуг,
рынков, конкурентной сферы и др.);
6) информационные функции (разработка и предоставление информации о прогнозируемых потребностях населения и экономики,
степени удовлетворения спроса, складывающихся пропорциях и т.п.);
7) формирование и реализация научно-технической политики
(определение приоритетных направлений развития техники и технологии, организация научных исследований, технических разработок,
экспертиза, выпуск нормативно-технической документации, финансирование);
8) подготовка кадров для рыночных и нерыночных структур
(формирование и функционирование сети центров обучения);
9) координирующие действия в области взаимосвязи региональных рынков, межгосударственных отношений, а также участие во
внешнеэкономических связях.
В заключение отметим, что в настоящее время степень вмешательства государства в хозяйственную жизнь России определяется,
главным образом, конкретными условиями переходного периода, а не
теоретическими моделями, условными экономическими расчетами.
До тех пор, пока рыночные отношения не займут господствующего
181
положения, управление предприятиями и роль в нем государства будут существенно отличаться от западных прототипов31.
Контрольные вопросы
1. Приведите классификацию организаций.
2. В чем состоит основная цель деятельности некоммерческих
организаций?
3. Основное отличие общественных организаций от хозяйственных.
4. Перечислите виды хозяйственных организаций.
5. Чем привлекательны хозяйственные товарищества?
6. В чем отличие ОАО от ЗАО?
7. В чем особенность унитарных предприятий?
8. Перечислите основные формы интеграции предприятий.
9. Какова роль государства в рыночной экономике?
10. Перечислите функции государства по отношению к хозяйствующим субъектам.
Рекомендуемая литература
1. Мильнер, Б.З. Теория организации: учебник / Б.З. Мильнер. –
М.: ИНФРА-М, 1999. – 480 с.
2. Соловьев, В.С. Теория организации: учебно-методический
комплекс / В.С. Соловьев. – Новосибирск: СибАГС, 2003. – 168 с.
3. Акимова, Т.А. Теория организации: учеб. пособие для ВУЗов
/ Т.А. Акимова. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – 367 с.
31
Мильнер, Б.З. Теория организации: учебник / Б.З. Мильнер. – М.: ИНФРА-М, 1999. – С.
248.
182
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В заключение учебного пособия рассмотрим современные тенденции развития организаций и ряд новых теоретических разработок
по данной дисциплине. К таковым относят реинжиниринг, концепцию
внутренних рынков корпораций и теорию альянсов.
Реинжиниринг представляет собой перестройку на современной
информационной и технологической основе организации производства и управления. В рамках данной теории рассматриваются новые
направления повышения эффективности организации, возможности
матричных структур, комплексных целевых программ, ориентированных на обеспечение конкурентоспособности. Как отмечает Б.З. Мильнер, это и теория и методы комплексного оздоровления корпораций с
охватом и реконструкцией всех без исключения элементов организации.
Концепция внутренних рынков корпораций (или организационных рынков) характеризуется перенесением закономерностей и принципов рыночного хозяйства на внутреннюю деятельность корпораций.
Такие революционные преобразования должны охватывать все подразделения, которые становятся автономными звеньями, участвуют во
внутрифирменном и межфирменном обороте, и объединяются едиными информационными сетями, финансовыми системами и предпринимательской культурой. Согласно этой концепции, подразделения
организации имеют широкую экономическую самостоятельность, могут оперативно вносить изменения в производство товаров и услуг, во
всю систему отношений с потребителями. На этой основе, и с использованием информационных технологий, формируются сетевые организации и виртуальные корпорации.
183
Теория альянсов (ассоциативных форм организации и управления) обосновывает интеграционные процессы в управлении, ориентирует на более эффективное использование всех видов ресурсов (в т.ч.
научно-технических, инвестиционных, финансовых), что закономерно
приводит к появлению многообразных форм горизонтального объединения организаций. К ним относятся горизонтальные корпорации,
стратегические союзы, различные модификации конгломератов, консорциумы, холдинги, хозяйственные ассоциации и группы.
Рассмотренные теоретические разработки активно внедряются в
современную практику управления. В большей или меньшей степени
находят применение в различных организациях такие направления
как: децентрализация управленческих, производственных и сбытовых
операций; диверсификация производства; дебюрократизация, постоянное повышение творческой и производственной отдачи персонала;
развитие горизонтальных связей, ориентация на предвидение; интеграция и перекрещивание функций; глобализация, распространение
информационных технологий; гибкость и адаптивность; усиление роли инноваций и корпоративной культуры.
184
Глоссарий
Внешняя среда организации – это факторы окружающей среды,
оказывающие непосредственное или косвенное влияние на развитие
организации. К ним относят конкурентов, потребителей, поставщиков
ресурсов, научно-технический прогресс, состояние экономики региона и страны, политические изменения, социально-культурную среду и
др.
Внутренняя среда организации – это внутренние переменные
организации, ситуационные факторы, которые обеспечивают ее развитие и устойчивость изнутри. К ним относят персонал, структуру
управления, используемые технологии, цели, задачи, организационную культуру и др.
Децентрализация – один из методов руководства коллективом,
при котором руководитель значительную часть полномочий по управлению передает непосредственным исполнителям, что стимулирует
инициативу, раскрывает потенциальные возможности личности. Децентрализация связана с участием персонала в управлении.
Диапазон контроля (охват контролем, сфера контроля) - число
подчиненных у конкретного руководителя.
Жизненный цикл организации - предсказуемые изменения состояния организации в течение определенного времени. Согласно концепции жизненного цикла все организации последовательно проходят
три основные фазы: становления, развития и угасания.
Задачи – работа, которая должна быть выполнена в заранее оговоренные сроки с предписанным качеством. Последовательное выполнение задач ведет к достижению поставленных целей.
185
Иерархия – расположение частей или элементов системы в порядке от высшего уровня к низшему.
Инновация – нововведение в области техники, технологии, организации труда, основанное на использовании достижений науки и
передового опыта.
Координация – одна из функций управления, направленная на
обеспечение взаимосвязи действий управляющего и производственного персонала, согласование действий, проведение управленческих решений в соответствие с поставленными целями и задачами.
Миссия – это набор концептуальных положений, в обобщенной
форме раскрывающих то, чему решила посвятить себя организация,
это своеобразная философия, социальная установка организации, ведущее направление ее деятельности.
Моделирование – один из методов теории познания, основанный
на исследовании явлений, процессов путем создания их моделей.
Мотивация – побуждение, стимулирующие деятельность человека или коллектива, направленные на достижение индивидуальных
потребностей или общих для организации целей.
Неформальная организация – организация, в рамках которой
взаимоотношения не носят заранее спроектированного и директивно
установленного характера.
Организационная культура – совокупность правил, норм поведения, традиций, символов, которые отличают организацию от других, способствует внутренней интеграции и внешней адаптации.
Организационная структура управления (ОСУ) – совокупность
подразделений между которыми установлена система взаимосвязей,
призванная обеспечить реализацию различных видов работ, функций
для достижения целей организации.
186
Организационные коммуникации – социальное взаимодействие
между двумя и более субъектами путем непосредственного общения и
обмена информацией с использованием соответствующих средств.
Проблема - сложный вопрос, задача, требующие разрешения,
исследования.
Прогнозирование – метод, в котором используются как накопленный в прошлом опыт, так и текущие допущения о будущем с целью его определения.
Процедура – описание действий, которые следует предпринять в
конкретной ситуации.
Регламентация – контроль за соблюдением правил, регулирующих порядок и время проведения мероприятий и действий.
Реорганизация – преобразование, переустройство организационной структуры управления предприятием, при сохранении основных средств и производственного потенциала предприятия.
Синергия (с лат. содружество) - существенное усиление или
ослабления потенциала какой либо материальной системы. Результат
работы системы может быть существенно больше или меньше простой суммы составляющих ее частей.
Система – это набор взаимосвязанных и взаимозависимых частей, которые образуют единое целое.
Системный анализ – совокупность методологических средств,
используемых для подготовки и обоснования предстоящих решений
по сложным проблемам.
Системный подход – методология научного познания и социальной практики, в составе которой лежит рассмотрение объектов как
системы. Применительно к социальной организации системный подход ориентирует исследователя на раскрытие целостности организа187
ции и обеспечивающих ее развитие факторов, выявление и учет многообразных связей организации с внешней и внутренней средой и сведение их единую структуру.
Социализация – процесс становления личности, усвоение индивидом ценностей, норм, установок, образцов поведения, присущих
данному обществу.
Субординация – служебное подчинение младшего старшему,
исполнение правил служебной дисциплины.
Теория организации – наука, система принципов, идей, обобщающих практический опыт и закономерности развития социальных организационных систем различного уровня.
Технология – средство преобразования сырья в искомые продукты и услуги.
Формализация – степень использования заранее установленных
правил и процедур.
Формальная организация - зарегистрированная в установленном порядке организация, в которой в полной мере используются
установленные правила и процедуры.
Хозяйственная организация – это организация, главной целью
которой является извлечение прибыли.
Цель организации – это планируемый и желаемый результат деятельности организации, на достижение которого направлены усилия
сотрудников
Ценности – это представления человека, общества, социальной
группы о главных и важных целях жизни, а также об основных средствах их достижения.
Централизация – процесс концентрации власти в одних руках, в
одном месте.
188
Библиографический список
1. Акимова, Т.А. Теория организации: учеб. пособие для ВУЗов
/ Т.А. Акимова. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – 367 с.
2. Акофф, Р. Планирование будущего корпорации / Р. Акофф. –
М.: Прогресс, 1985.
3. Ансофф, И. Стратегическое управление / И. Ансофф. – М.:
Экономика, 1989.
4. Беляев, А.А. Системология организации / А.А. Беляев, Э.М.
Коротков. – М.: ИНФРА, 2000.
5. Богданов, А.А. Всеобщая организационная наука. Тектология / А.А. Богданов. – М.: Экономика, 1989.
6. Виханский, О.С. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский,
А.И. Наумов. - М.: Гардарики, 2000. – 528 с.
7. Воробьев, Л.А. Основы управления производством: учеб. пособие / Л.А. Воробьев. – Мн.: НПЖ «Финансы. Учет. Аудит», 1997. –
200 с.
8. Гвишиани, Д.М. Организация и управление. /3-е переработ. и
допол. издание / Д.М. Гвишиане. – М., 1998.
9. Глущенко, В.В. Менеджмент: системные основы. – 2-е изд.
доп. испр./ В.В. Глущенко. – Железнодорожный, Моск. обл.: ТОО
НПЦ «Крылья», 1998. – 224 с.
10. Диев, В.С. Управленческие решения: неопределенность, модели, интуиция / В.С. Диев. – Новосибирск, 1998.
11. Иванова, Т.Ю. Теория организации / Т.Ю. Иванова, В.И.
Приходько. – СПб.: Питер, 2004.
12. Кнорринг, В.И. Теория, практика и искусство управления:
учебник для ВУЗов по специальности «Менеджмент» / В.И. Кнорринг.
– М.: НОРМА-ИНФРА-М, 1999. –528 с.
189
13. Колокнева, М.В. Теория организации в вопросах и ответах:
учеб. пособие / М.В. Колокнева. – М.: Проспект, 2004. – 280 с.
14. Краковская, М.Я. Основы менеджмента / М.Я. Краковская. –
Новосибирск: СибАГС, 2006. – 140 с.
15. Лавров, А.Ю. Теория организации: учебное пособие / А.Ю.
Лавров. – Чита: Поиск, 2002. – 232 с.
16. Латфуллин, Г.Р. Теория организации: учебник для вузов /
Г.Р. Латфуллин А.В. Райченко. – СПб.: Питер, 2004. – 395 с.
17. Мескон, М. Основы менеджмента: пер. с англ. / М.Мескон,
А. Хедуори, Альберт. – М.: Дело, 1999. – 800 с.
18. Мильнер, Б.З. Теория организации: учебник / Б.З. Мильнер. –
М.: ИНФРА-М, 2003. – 480с
19. Перегудов, Ф.И. Введение в системный анализ / Ф.И. Перегудов, Ф.П. Тарасенко. – М.: ВШ, 1989.
20. Пригожин, А.И. Социология организаций / А.И. Пригожин. –
М.: Наука, 1980.
21. Проблемы теории и практики управления. Журнал.
22. Рогожин, С.В. Теория организации: учеб. пособие / С.В. Рогожин, Т.В. Рогожина. - М.: Экзамен, 2003. – 320 с.
23. Сапожникова, Т.И. Теория организации: методические указания по выполнению курсовой работы / Т.И. Сапожникова. – Чита:
ЧитГТУ, 2002.
24. Смирнов, Э.А. Основы теории организации: учеб. пособие
для ВУЗов / Э.А.Смирнов. – М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998. – 375 с.
25. Смолкин, А.М. Менеджмент: основы организации: учебник /
А.М. Сиолкин. – М.: ИНФРА-М, 1999. – 248 с.
26. Соловьев, С.В. Эволюция теории организации / С.В. Соловеева, О.С. Симагина. – Новосибирск: НАГС, 1998. – 160 с.
190
27. Соловьев, В.С. Теория организации: учебно-методический
комплекс / В.С. Соловьев. – Новосибирск: СибАГС, 2003. – 168 с.
28. Тейлор, Ф.У. Принципы научного менеджмента / Ф.У. Тейлор. – М.: Контролинг, 1991.
29. Теория организации. Антология / Сост. В.Л. Семикова. – М.:
Проспект, 2005. – 960 с.
30. Теория организации: учебник / под ред. В. Г. Алиева. – М.:
Экономика, 2005. – 431 с.
31. Теория организации: учебник / под ред. Г.В. Атамчука. - М.:
Изд-во РАГС, 2007. – 456 с.
32. Теория управления: учебник / под ред. Ю.В. Васильева, В.Н.
Парахиной, Л.И. Ушвинского. – М.: Финансы и статистика, 2007. –
608 с.
33. Теория управления: учебник / под ред. А.Л. Гапоненко, А.П.
Панкрухина. – М.: Изд-во РАГС, 2003. – 558 с.
34. Управление – это наука и искусство (А. Файоль, Г. Эмерсон,
Ф.Тейлор, Г. Форд). – М.: Республика, 1992.
35. Управление организацией: учебник / под ред. А. Г. Поршнева. – М.: ИНФРА-М, 1999. – 669 с.
36. Фокина, Т.П. Теория организации и организационное проектирование / Т.П. Фокина. – Саратов, 1998. – 326 с.
37. Форд, Г. Моя жизнь, мои достижения. Пер. с англ. / Г.Форд –
М.: Финансы и Статистика, 1990.
38. Франчук, В.И. Основы современной теории организации /
В.И. Франчук. – М., 1995.
39. Фролов, С.С. Социология организации: учебник / С.С. Фролов. – М.: Гардарики, 2001. – 384 с.
191
40. Хлызов, П.Г. Теория организации: учеб. пособие / П.Г. Хлызов, Т.И. Сапожникова. – Чита: ЧитГТУ, 2000. – 99 с.
41. Barnard Ch. Defenition of Authory. – N.Y., 1952. – P. 25 - 27
42. March J., Simon H. Organizations. – N.Y., 1958. – P. 19
43. Blau P., Scott W. Formal Organizations. – L., 1979. – P. 8
44. Etzioni A. The comparative analysis of complex Organizations.
N.Y., 1961. – P. 45 - 46.
192
ПРИЛОЖЕНИЕ А
ЭЛЕМЕНТЫ ОРГАНИЗАЦИИ
Организация как объект представляет собой целостный комплекс взаимосвязанных элементов и особое единство с внешним окружением. Для нее характерна целенаправленность функцио-нирования
и развития.
Каждая организация имеет свои границы и состоит из следующих основных элементов:
– материалов (природные ресурсы);
– техники (машины, станки, оборудование);
– кадров (управленческий и рабочий персонал);
– информации (о внутренней и внешней среде);
– ОУД – организационные условия деятельности (здания, свет,
тепло, канализация т.п.);
– финансов – это денежные средства, которыми располагает организация или может привлечь для выполнения своей деятельности. Финансы поступают на каждый элемент организации, и в
итоге образуется готовый продукт, реализация которого позволяет успешно развиваться организации.
Готовый продукт
Материалы
Техника
Кадры
Информация
ОУД
Финансы
Рис А1. Элементы организации
193
ПРИЛОЖЕНИЕ В
1980
1990
2000
2010
Революционные изменения в технологиях, организации и лидерстве
(учебник Б.З. Мильнера Теория организации)
194
Татьяна Ильинична Сапожникова
ТЕОРИЯ ОРГАНИЗАЦИИ
Учебное пособие
Лицензия ЛР 020525 от 02.06.97 г.
Редактор В.В. Негодяева
Сдано в производство 23.06.2008 г.
Форм. Бум. 60 х 84 1/ 16
Бум. тип № 2
Печать офсетная
Гарнитура литературная
Уч.- изд. л. 8,6
Усл.-печ. л. 7,9
Тираж 300 экз.
Заказ №
____________________________________________________________
Читинский государственный университет
672039, Чита, ул. Александро-Заводская, 30
____________________________________________________________
РИК ЧитГУ
195