ОТНОШЕНИЯ СО СТЕЙКХОЛДЕРАМИ

БЕЛИКОВ Игорь Вячеславович, директор Российского института директоров
РАЗВИТИЕ ОТНОШЕНИЙ СРЕДНЕЙ КОМПАНИИ С ЕЕ
ЗАИНТЕРЕСОВАННЫМИ ГРУППАМИ (СТЕЙКХОЛДЕРАМИ)1
Одной из составляющих системы корпоративного управления компании является
развитие регулярных отношений компании с заинтересованными группами
(стейкхолдерами). Обычно разработка и реализация такой политики ассоциируется с
крупными компаниями масштаба ЛУКОЙЛа, «Норильского Никеля», НЛМК,
«Вымпелкома», АФК «Система». Однако, по нашему мнению, выработка и реализация
такой политики может быть полезна и средним компаниям. При этом необходимо иметь в
виду, что такая политика применительно к средней компании будет заметно отличаться от
политики в отношении компании крупной. Можно отметить следующие существенные
различия:
 круг заинтересованных групп, на которые оказывают влияние средние компании и
которые, в свою очередь, проявляют интерес к их деятельности, заметно ýже по
сравнению с ситуацией в случае крупных компаний;
 средние компании обладают заметно меньшими по сравнению с крупными
компаниями самостоятельными возможностями по влиянию на заинтересованные
группы, прежде всего такие, как органы власти различного уровня;
 ресурсы, которые средние компании могут выделить на реализацию политики
развития отношений с заинтересованными группами, значительно меньше по
сравнению с возможностями крупных компаний;
 политика средних компаний по развитию отношений с заинтересованными
группами больше связана с непосредственными бизнес-потребностями этих
компаний по сравнению с политикой крупных компаний, поэтому аргументы в
пользу выработки и реализации политики таких отношений должны носить более
практический характер (а не апеллировать к концепции Triple bottom line или
стандартам социальной отчетности «Дженерал Моторз», «Бритиш Петролеум» или
«Газпрома»).
Тем не менее, разработка и реализация политики развития отношений с
заинтересованными группами может принести средним компаниям ощутимую пользу2.
Создание подобной политики для средней компании включает в себя следующие
основные этапы:
 определение основных заинтересованных групп, которые могут оказать влияние на
компанию;
 определение приоритетов компании в отношениях с заинтересованными группами;
 определение интересов указанных групп в отношении компании;
 определение целей компании в отношении каждой из заинтересованных групп,
выработка плана действий по развитию отношений с ними, выделение
необходимых ресурсов и реализация этого плана;
 осуществление текущего мониторинга отношений с заинтересованными группами,
оценка эффективности этих отношений с точки зрения целей компании и внесение
необходимых корректив в политику по развитию этих отношений.
Данная статья подготовлена в рамках проекта «Улучшение корпоративного управления и повышение
инвестиционной привлекательности средних компаний», реализуемого Российским институтом директоров
(РИД) при поддержке Центра международного частного предпринимательства (CIPE).
2
Вопросы отношений с кредиторами в данном материале не рассматриваются, так как являются отдельным
направлением работы компаний, обладающим значительной спецификой по сравнению с развитием
отношений с другими заинтересованными группами.
1
1
Рассмотрим предложенный алгоритм в отношении наиболее вероятных основных
заинтересованных групп для средней региональной компании.
1. Региональные и городские (муниципальные) власти
Интересы властей в отношении средних компаний
Общей целью региональных властей в отношении всех компаний,
зарегистрированных в данном регионе, является обеспечение уплаты ими налогов в
полном объеме и создание рабочих мест. Помимо этой основной цели, как правило, в
отношении средних компаний региональные власти не имеют последовательной политики
и преследуют частные, ситуативные цели, заключающиеся обычно в следующем:
 внесение средств на поддержание социальной инфраструктуры (как правило, в тот
или иной фонд, контролируемый региональной исполнительной властью) —
ремонт дорог, зданий, детских и школьных учреждений и т.п.;
 выделение средств на проведение общественных мероприятий или осуществление
благотворительных акций.
Интересы городских властей, как правило, аналогичны интересам региональных
властей. Гораздо реже региональные и городские власти преследуют такие цели, как
повышение уровня образования населения на соответствующей территории, улучшение
делового климата и повышение инвестиционной привлекательности региона и города.
Основными рычагами, используемыми региональными и городскими властями,
являются:
 ставки местных налогов;
 осуществление налоговых и иных проверок соответствующими подразделениями
органов региональной исполнительной власти (налоговые органы, органы
экологического, санитарно-эпидемического контроля) и возможные санкции за
реальные или мнимые нарушения;
 выдача различного рода лицензий и разрешений на ведение того или иного вида
предпринимательской деятельности и их отзыв;
 выделение земельных участков для строительства, передача в аренду
принадлежащих региональным или городским властям строений.
Интересы средних компаний в отношениях с властями
Как правило, основные цели, которые преследуют средние компании во
взаимоотношениях с региональными и городскими властями, заключаются в следующем:
 снижение или неувеличение налогового бремени;
 снижение или поддержание на приемлемом уровне расходов, связанных с
выделением средств на участие в социальных программах, реализуемых
региональными и городскими властями;
 снижение рисков, связанных с санкциями за нарушение тех или иных правил
ведения бизнеса (технологических стандартов продукции, санитарноэпидемических требований, экологических требований, стандартов безопасности
производства и т.п.);
 сохранение имеющихся и получение, в случае необходимости, новых лицензий и
разрешений на осуществление того или иного вида предпринимательской
деятельности, сохранение арендуемых или получение в аренду/собственность
новых земельных участков.
За последнее время для наиболее динамично развивающихся средних компаний,
видящих для себя перспективы долгосрочного успешного развития, расширения
масштабов своей деятельности, важными практическими задачами становятся такие как:
 повышение качества регионального рынка труда;
2

улучшение правовой среды (охрана собственности, повышение качества судебных
решений, обеспечение исполнения судебных решений);
 повышение качества решений, принимаемых региональными и городскими
властями;
 развитие финансовой инфраструктуры с целью расширения доступа к финансовым
ресурсам (появление в регионе и городе отделений новых банков, страховых
компаний, реализация проектов фондами прямых инвестиций).
Можно ожидать, что по крайней мере для некоторой части собственников, высших и
старших менеджеров средних компаний в среднесрочной перспективе могут приобрести
значение такие факторы, как состояние экологии, уровень преступности в регионе и
городе, в котором компания ведет свою деятельность и живут собственники и менеджеры
компании, состояние городской инфраструктуры, благоустроенность города.
Ресурсы, которые может использовать средняя компания
По сравнению с крупными компаниями средние компании обладают значительно
меньшими собственными ресурсами для реализации своих целей в отношениях с
региональными и городскими властями. Поэтому значительная часть средних компаний
пытается выстроить свои отношения с региональными и городскими властями не на
системной основе, а на индивидуальных отношениях между собственниками и/или
менеджерами компаний и отдельными чиновниками. Возникающие отношения очень
часто приобретают коррупционный характер — компания получает индивидуальные
выгоды или послабления в обмен на денежное вознаграждение чиновников. Однако такие
отношения не могут дать стабильную основу для развития бизнеса компании, особенно
если компания видит перспективы расширения своего бизнеса, а такое расширение в
значительной степени зависит от факторов, определяемых представителями региональных
или городских властей (например, аренда больших строений или земельных участков,
получение
разрешения
на прокладку инфраструктуры,
перепрофилирование
приватизированного объекта, получение крупного подряда от властей и т.п.).
За последние годы в ряде регионов произошли крупные коррупционные скандалы,
участниками которых стали высокопоставленные чиновники (вице-губернаторы, мэры и
др.). Очевидно, что если чиновник замешан в коррупционном скандале, а также в силу
других причин разрешения, выданные им компаниям с нарушением действующего
законодательства или процедур (например, выбор компании без проведения тендера,
предоставление помещений или земли в аренду по заниженным ставкам и т.п.) и
предоставленные иные выгоды могут быть аннулированы, и компания понесет
значительные убытки. К тому же ее руководителей могут привлечь к судебной
ответственности. Фонды прямых инвестиций при определении целесообразности
приобретения акций той или иной компании уделяют значительное внимание оценке
таких факторов, как правовая защищенность бизнеса компании (в том числе
правомерность получения различных лицензий, разрешений, обоснованность пользования
правами аренды), наличие или отсутствие чрезмерной зависимости бизнеса компании от
властей. Крупные компании в случае полного приобретения бизнеса средних компаний
также обращают значительное внимание на эти факторы.
Потому для средних компаний, имеющих планы среднесрочного и долгосрочного
развития, видящих перспективы значительного расширения своего бизнеса,
ориентирующихся на привлечение новых инвесторов или продажу своего бизнеса
крупным структурам, целесообразно рассмотреть возможность выработки и реализации
отношений с региональными и городскими властями на более прочной, системной основе,
а не на основе получения выгод в индивидуальном порядке от одного или нескольких
сотрудников этих органов власти, пусть даже и достаточно высокопоставленных. Какие
же ресурсы могут использовать средние компании для развития таких отношений?
3
Во-первых, активное участие своих представителей в региональных отделениях
деловых объединений, таких, к примеру, как торгово-промышленные палаты, отделения
Российского союза промышленников и предпринимателей, Деловой России.
Представителям средних компаний в бизнес-ассоциациях целесообразно попытаться
сделать их работу более конкретной, направленной на цели, которые отвечают интересам
большого числа компаний, в особенности средних.
В контексте этой работы представителям средних компаний целесообразно
координировать свою деятельность в этих организациях, особенно при избрании их
руководящих органов, принятии планов работы и контроле за их реализацией. Деловые
ассоциации могли бы выступить организаторами регулярного взаимодействия с
различными ветвями региональных органов власти, например, проведения регулярных
встреч, «круглых столов» с участием представителей региональных законодательных
собраний, губернаторов и вице-губернаторов, мэров, судебных органов, прокуратуры,
управлений внутренних дел, налоговых органов. На этих встречах представители средних
компаний могли бы выразить свои консолидированные интересы как части регионального
бизнес-сообщества, а также получить возможность для регулярного индивидуального
общения с представителями органов власти. Руководителей бизнес-ассоциаций можно
было бы привлечь к поддержке компаний в их судебных спорах с органами власти, а
также при подготовке предложений в региональные законодательные органы власти.
Во-вторых, взаимодействие с региональными отделениями политических партий,
в особенности в ходе компаний по избранию региональных органов законодательной
власти и муниципальных органов. Более эффективным является взаимодействие с
политическими партиями бизнес-ассоциаций как общих представителей интересов
бизнеса. Для этого необходимо, чтобы бизнес-ассоциации заранее подготовили свои
предложения к периоду избирательных компаний в региональные и муниципальные
органы власти и начали их обсуждение с руководством партий, выдвигающих своих
кандидатов в этих органы, с самими кандидатами. Однако средние компании могут
попробовать осуществить и индивидуальное взаимодействие с представителями
политических партий, прежде всего с их кандидатами, выдвигающимися для избрания в
органы власти. Это взаимодействие может основываться как на финансовой поддержке
кандидатов, так и на оказании им организационной и экспертной помощи.
В-третьих, использование влиятельных деловых партнеров и особенно инвесторов
из числа международных финансовых организаций (ЕБРР, МФК), фондов прямых
инвестиций.
Например, Европейский банк реконструкции и развития вошел в капитал Уралтрансбанка в 2004 г.
ЕБРР принадлежит блокирующий пакет акций, а основным владельцем банка является его председатель
правления В. Заводов. В феврале 2006 г. следственный отдел Октябрьского РУВД Екатеринбурга возбудил
против Заводова уголовное дело, подозревая его в коммерческом подкупе. По информации местных СМИ, с
иском обратился Александр Касьянов, гендиректор компании «Взаимодействие», которая кредитовалась в
Уралтрансбанке под залог ряда объектов недвижимости в Екатеринбурге. Именно здания в центре города
затем и стали предметом раздора между Заводовым и Касьяновым.
14 февраля 2006 г. прошли обыски в головном офисе Уралтрансбанка, а 1 марта — дома у Заводова.
Там же он и был арестован, но уже на следующий день выпущен под подписку о невыезде. Спешно собрав
пресс-конференцию, Заводов заявил, что стал жертвой корпоративного шантажа, организованного
Касьяновым с целью уклонения от выплаты кредита. Затем прокуратура Октябрьского района снова
обратилась в суд, чтобы изменить меру пресечения и взять Заводова под стражу. Но такое решение принято
не было. Заводов впоследствии заявил, что скандал спровоцирован неназванными московскими структурами
для того, чтобы купить по дешевке Уралтрансбанк. В результате конфликта начался отток клиентских
средств из банка. Но за банк вступился ЕБРР. 13 марта член совета директоров Уралтрансбанка от ЕБРР Ю.
Шрамм в интервью «Интерфаксу» заступился за Заводова, а неделю спустя по этому поводу ЕБРР
распространил специальное заявление, в котором выразил уверенность в невиновности руководителя банка.
29 марта 2006 г. агентство Fitch подтвердило ранее присвоенный Уралтрансбанку рейтинг. В том числе и
потому, что совет директоров банка отрицает предъявленные Заводову обвинения, отмечают аналитики
агентства. Fitch признает, что обострение ситуации может отрицательно повлиять на рейтинги, однако пока
положение дел в банке его эксперты находят приемлемым. Публичная поддержка ЕБРР обеспечила
подтверждение рейтинга, а также способствовала конструктивному разрешению конфликта.
4
В-четвертых, активное использование средств массовой информации. Очень часто
региональные средства массовой информации находятся в значительной зависимости от
региональных или городских органов власти и не решаются выступать в поддержку
бизнеса в ситуации его конфликтов с властями. Поэтому руководству средних компаний
очень полезно установить личные контакты с региональными корреспондентами
основных телевизионных каналов (Первый канал, НТВ, Россия, Рен-ТВ), наиболее
популярными программами, затрагивающими вопросы бизнеса, правоприменения, и их
ведущими (например, программа Первого канала «Человек и закон», ведущий А.
Пиманов), корреспондентами ведущих газет («Известия», «Российская газета»,
«Коммерсант», «Ведомости»).
2. Персонал компании
Как правило, специальную политику по подготовке, развитию и удержанию
персонала реализуют крупные компании. Подавляющее большинство средних компаний
до сих пор не имеет такой политики. Однако постепенно ситуация начинает меняться —
появляются средние компании, которые или задумываются над необходимостью такой
политики, или уже приступили к ее выработке и реализации. С чем связаны такие шаги?
Во-первых, в последние годы появились средние компании, которые обладают
высокими темпами роста и имеют шансы стать лидерами в своих отраслях. Например,
торговая сеть «Магнит», начавшая свое развитие в Краснодаре и до сих пор не имеющая
своих магазинов в Москве и Санкт-Петербурге, стала одним из лидеров среди российских
торговых сетей. Ее оборот уже в 2006 году превысил 1 млрд долларов, и в том же году
компания провела успешное первичное публичное размещение своих акций (IPO).
Высокими темпами развивается новосибирская компания по производству снэков
«Сибирский берег», созданная в 1999 году и к концу прошлого года достигшая оборота
почти в 300 млн долларов. Для таких компаний реализация политики развития и
удержания персонала является одним из непременных условий поддержания высоких
темпов роста и сохранения лидерских позиций.
Во-вторых, в России существуют и успешно развиваются средние компании,
бизнес которых требует наличия высококвалифицированного персонала, способного к
саморазвитию.
Примерами таких средних компаний могут служить компании «Джей Элан», «Мистраль»,
«Партнер» (фармацевтика, Москва), «К-Системс» (сборка компьютеров), «Отечественные лекарства»
(фармацевтика), «Центр технической диагностики «ИНТРОСКО» (Обнинск), «Нотек» (ветроэнергетические
установки, Самара), «Инструм-Рэнд» (поставщик запасных частей для «Мерседеса», Павлово,
Нижегородская обл.), Томский НИИ высоких напряжений.
Появились первые признаки того, что общая благоприятная экономическая
конъюнктура последних лет дала толчок началу качественных сдвигов в российской
экономике, выразившихся в развитии компаний несырьевого сектора, работающих в
высоко- или среднетехнологичных отраслях, и внимании серьезных инвесторов к ним.
Так, в 2005 г. немецкий инвестиционный фонд DTB GmbH и две дочерние компании
международной финансовой корпорации Citigroup приобрели крупный пакет акций (38%) Национальной
логистической компании; американская инвестиционная компания Delta Private Equity Partners прибрела
блокирующий пакет акций российской компании по бронированию авиабилетов «Сирин»; японская
корпорация Sumitomo Corporation приобрела блокирующий пакет российской компании контент-провайдера
SPN Digital. В 2006 г. фонд прямых инвестиций Baring Vostok Capital Partners приобрел блокирующий пакет
акций новосибирской группы компаний «ЦФТ», занимающейся разработкой программного обеспечения.
В этих компаниях в отличие от сырьевых персонал должен обладать достаточно
высоким исходным уровнем квалификации, которую необходимо совершенствовать,
развивать. Замена такого персонала — дело нелегкое. А в ряде компаний, например, по
производству программного обеспечения, фармацевтических, биологических препаратов,
уход 10 — 15, а тем более 30 — 40 человек сам по себе может привести к кризису или
даже краху компании. Ожидающаяся в ближайшие годы «демографическая яма»
5
существенно обострит проблему кадров в целом и сделает конкуренцию за
квалифицированные кадры между крупными и средними компаниями более острой.
В-третьих, по мере насыщения рынка товарами и услугами конкуренция между их
производителями станет более острой и качество персонала, качество его работы будет
становиться все более заметным фактором конкурентного преимущества или
конкурентной слабости компании.
Средние компании могли бы использовать следующие основные инструменты в
своей политике по удержанию персонала (помимо тех обязательств, которые возникают у
компании по отношению к сотрудникам на основе действующего законодательства):
 взаимодействие с негосударственными пенсионными фондами (частичное
покрытие взноса в НПФ за своих сотрудников);
 налаживание сотрудничества со страховыми компаниями и получение групповых
скидок по программам индивидуального медицинского страхования (или даже
частичная оплата таких взносов);
 выдача гарантий по ипотечным кредитам (с соответствующим правовым
оформлением обязательств, которые возникают у сотрудника компании по
отношению к компании в обмен на такую гарантию);
 выдача гарантий банкам по кредитам на обучение детей (с соответствующим
правовым оформлением обязательств, которые возникают у сотрудника компании
по отношению к компании в обмен на такую гарантию);
 налаживание сотрудничества с туристическими агентствами и получение
групповых скидок на отдых и туризм сотрудников;
 оплата повышения квалификации (с оформлением обязательств обучившегося
выплатить стоимость обучения в случае ухода из компании по собственному
желанию ранее оговоренного срока или в случае увольнения из-за грубых
нарушений трудовой дисциплины).
Собственникам и руководству средних компаний целесообразно проанализировать
свой персонал и выделить те группы сотрудников, которые в силу занимаемых
должностей, возложенных на них обязанностей и личностных качеств обладают особой
ценностью и в отношении которых могут быть использованы все или некоторые из
вышеперечисленных инструментов в том или ином финансовом объеме.
3. Деловые объединения
Как отмечалось выше, деловые организации, объединяющие представителей
бизнеса в том или ином регионе, могут быть полезными для решения общих задач,
стоящих перед всеми компаниями, развития диалога с региональными и муниципальными
властями. Поэтому средним компаниям будет полезно оценить целесообразность участия
— корпоративного или представителей (как правило, членов руководства) — в тех или
иных деловых организациях с учетом степени активности этих организаций, их реальных
возможностей влиять на политику региональных и муниципальных властей, затрат,
связанных с участием в тех или иных организациях.
В частности, рекомендуется, чтобы средние компании определяли свою позицию в
отношении деловых объединений, участия в них на основе продуманного подхода,
включающего:
 активность того или иного объединения и степень влияния его деятельности на
политику региональных и муниципальных властей;
 условия членства в той или иной организации;
 возможность для представителей компании доносить свое мнение до руководства
организации, влиять на его политику;
6

результативность работы организации на протяжении контрольного периода с
точки зрения долгосрочных интересов компании, решение о целесообразности
дальнейшего членства компании в этой организации.
4. Деловые партнеры
Поддержание и развитие отношений с деловыми партнерами также, возможно,
будет полезной частью общей стратегии средней компании. В частности, эта политика
может включать в себя следующие практические шаги:
 определение круга наиболее важных для компании партнеров, сотрудничество с
которыми соответствует среднесрочным и долгосрочным целям компании;
 поддержание регулярного информационного взаимодействия с основными
деловыми партнерами, периодические встречи представителей компании с
представителями партнерских компаний (формально и неформально) для
обсуждения существующих в отношениях проблем, перспектив расширения
сотрудничества;
 взаимодействие с партнерами в процессе выработки и реализации политики
компании в отношении региональных и муниципальных властей, общественных
организаций, в процессе участия компании в деятельности деловых объединений,
реализации спонсорских и благотворительных программ.
При правильном подходе вышеуказанные шаги не потребуют от компании
значительных затрат и могут принести заметную пользу.
5. Население территории, на которой работает компания
В отличие от крупных компаний средние компании не располагают ресурсами для
того, чтобы осуществлять широкомасштабные программы. Тем не менее, для средних
компаний может быть полезно проанализировать возможность систематизации тех шагов,
которые предпринимают аналогичные компании для формирования своей репутации в
местном сообществе и оказания ему помощи. Практическая польза от реализации
программы по содействию развитию местных сообществ для средних компаний связана с
тем, что она направлена на улучшение среды, в которой живут собственник и менеджеры
этих компаний, их дети и другие родственники3, их нынешний и потенциальный новый
персонал, потребители товаров или услуг, производимых компанией.
Основные направления политики средних компаний по развитию местных
территорий и помощи местным сообществам могут включать следующее:
 взаимодействие с местными властями. В рамках политики компании по развитию
отношений с органами власти акцент может быть сделан на необходимость
эффективной политики властей по обеспечению соблюдения компаниями с
вредным производством экологических стандартов, улучшение работы
правоохранительных органов и снижение уровня преступности, улучшение
состояния инфраструктуры (энергоснабжение, связь, водоснабжение, городской
транспорт);
 поддержка вузов и центров профессионального обучения: консультирование
руководства вузов о кадровых потребностях компаний, желаемых знаниях и
умениях, которыми должны обладать выпускники; оплата привлечения
высококвалифицированных преподавателей ведущих российских бизнес-школ для
чтения кратких курсов в местных вузах; оплата подписки вузов и центров
Дети и родственники собственников и высших менеджеров крупных компаний могут проживать, учиться
за рубежом или же слабо соприкасаться с окружающими реалиями в силу проживания в особых районах с
высокоразвитой инфраструктурой, высокой степенью безопасности, пользоваться личными
телохранителями.
3
7
профобучения на информационные ресурсы и доступа в Интернет; выплата
стипендий лучшим студентам, выплата именных дополнительных ставок лучшим
преподавателям/профессорам
на
протяжении
определенного
периода;
приобретение лабораторного оборудования. Условием оказания такой помощи
может быть присвоение именной стипендии, ставке преподавателя или
лаборатории, для которой компания закупила оборудование, — имени компании
или ее руководителя (например, «стипендия имени Петрова», «профессорская
ставка имени Иванова», «лаборатория компании «А», «учебная аудитория
компании «Б» и т.п.);
 оказание помощи средствам массовой информации: покупка для редакций
необходимого оборудования, расходных материалов, страхование жизни ведущих
журналистов. Такая поддержка может быть особенно полезна в случае
необходимости обеспечить независимость местных СМИ, объективную оценку
ими политики региональных и муниципальных властей. При этом компания
должна оказывать такую помощь с учетом как долгосрочных интересов
социального развития территории ее деятельности, так и текущих интересов в
отношениях с властями;
 поддержка центров досуга, художественных, спортивных школ: покупка для них
необходимого оборудования, расходных материалов, установление призов на
конкурсах. Компания может выбрать центры и школы, расположенные в районах,
где находится офис компании, живут ее руководители, учатся их дети. Условием
оказания помощи может быть специальное упоминание компании или ее
руководителя (именная стипендия, именной приз, именной учебный кабинет и
т.п.);
 благотворительная и спонсорская помощь на разовой или постоянной основе.
Объектами такой помощи могут быть социальные объекты (детские дома, дома
престарелых), объекты культуры (театры, художественные галереи, музеи,
библиотеки), разовые мероприятия (спортивные соревнования, восстановление
памятников культуры и истории, закладка парков). Выбор объектов и мероприятий
для оказания спонсорской и благотворительной помощи может быть осуществлен с
учетом потребностей компании, города, района, развития отношений с органами
власти. Условием оказания помощи может быть специальное упоминание
компании или ее руководителя. Эффективность такой помощи может быть
значительно выше в случае, если компания будет последовательна в ее оказании
(например, выбор постоянных объектов для оказания помощи на протяжении
нескольких лет) и будет координировать свою помощь с помощью, оказываемой ее
деловыми партнерами, другими, в том числе крупными компаниями;
 поддержка неполитических общественных организаций: выбор таких организаций
может быть осуществлен с учетом долгосрочных интересов компании. Например, в
случае, если компания страдает от высокой степени загрязненности окружающей
среды из-за деятельности крупных компаний, большой потери рабочих дней
персонала из-за его высокой заболеваемости, компания может поддержать
деятельность общества по охране окружающей среды, использовать его в работе с
властями.
Вышеуказанные программы по оказанию помощи не обязательно являются
высокозатратными и могут быть ограничены несколькими десятками или сотнями тысяч
рублей в год. Однако их практический эффект для улучшения среды деятельности
компании и формирования позитивного имиджа компании и ее собственников,
руководителей может быть очень значителен.
Практическим инструментом, который может помочь средней компании в оценке ее
отношений с заинтересованными группами и развитии регулярных отношений с ними,
может служить нижеследующая матрица.
8
МАТРИЦА
оценки эффективности политики компании по развитию отношений с
заинтересованными группами
Заинтересованная Цели
группа
компании
в
отношении
данной
группы
Ресурсы,
выделенные
компанией
на
реализацию
целей
в
отношении
данной
группы
Конкретные
шаги,
которые
необходимо
предпринять
Результаты
Выводы
достижения
поставленных
целей
в
отношении
данной
группы
Региональные
и
городские
(муниципальные)
власти
Персонал
компании
Деловые
объединения
Местное
сообщество
Другие
группы
(конкретизируются)
9