Круглый стол: «Современный Университет - центр инновационного кластера» Модератор: К выступлению приглашены:
advertisement
Круглый стол: «Современный Университет - центр инновационного кластера» Модератор: Кузнецов Е.Б., заместитель генерального директора – директор проектного офиса ОАО «РВК» К выступлению приглашены: 1. Гоголев Г.А., руководитель службы развития инновационной экосистемы ОАО «РВК» 2. Рождественский И.В., генеральный директор консалтинговой компании «Марталь СПб» 3. Иванов Д.С., директор по инновационному развитию ОАО «НПО «Сатурн» 4. Раяк М.Е., директор Технопарка «Политехнический» СПбГПУ 5. Яныкина Н.О., начальник департамента проектной и инновационной деятельности Университета ИТМО 6. Плужник Е.В., первый проректор МТИ 7. Кобзева Л.В., заместитель директора научно-образовательного центра «Государственное управление в экономике и инновациях», Проектный офис «ИНО Томск» 8. Прокофьев А.Б., первый проректор - проректор по науке и инновациям СГАУ 9. Шоптенко В. В., директор Института организационного развития и стратегических инициатив РАНХиГС при Президенте РФ 10.Фролова М.В., проректор по международному сотрудничеству ТАУ Представители университетского сообщества Рождественский И.В.: Можно продавать готовую продукцию малого предприятия при университете. Можно лицензировать технологию в виде патента. Эта одна из форм реализации знаний. Это не 4 разных процесса, а 4 стороны одного и того же процесса. Что мы видим в университете – у нас договоры и исследования не взаимодействуют с отделом защиты интеллектуальной собственности. Если они заставляют патентоваться с целью отчетности, то стоит понимать, что здесь есть отрицательная сторона – он затрудняет дальнейшую концентрацию продуктов. И отдельно на гвоздике болтается вся эта тема со стартапами, которые тоже делятся на VIP и студенческие инициативы. Это один и тот же процесс, который разбросан по разным секторам, по разным управленческим цепочкам, вместе с тем по-настоящему возникла идея с компетенциями, первое что сделаем, давайте определим по какой дорожке она побежит. Может сменить дорожку. Существующая структура в университетах очень мешает единству. Еще один момент – когда мы говорим о коммерциализации, мы говорим о бизнесе. Т.е. KPI в этих структурах должен быть конкурентным. Маленький пример – спрашиваю в университетах, у вас есть человек, который отвечает за общение с профессурой? Да, такой человек есть, вот он сидит. Сколько профессоров он должен оббежать в месяц? Такая профструктура должна быть максимально профактивна. Сколько визиток раздал? С кем познакомился? Вот эта коммерческая логика проникает в ВУЗы очень плохо. И в какой-то мере она чужда ВУЗовской структуре. Поэтому иногда отделы трансфера разумнее делать, как отдельные компании со своей собственностью, но ограниченными правами ВУЗа на управление этим отделом, чтобы политические решения не затмевали коммерческие решения. И еще осталось одно замечание – все время есть два противоположных движения. Запрос технологий от рынка или рынок формируется с помощью новых технологий. Когда мы говорим что к чему, то мы говорим о разных стадиях развития рынка. Если говорить о развитии рынка России сейчас… Если в основном посмотреть на наши мероприятия, то компании не готовы вкладываться в перспективные исследования. Наша компания находится в области закрытых инноваций – только выходит на режим кооперации, все определяется рынком, запросом от компании. Дальше мы будем ожидать, что компания наевшись удачных идей и проектов от исследований, будут вкладываться заранее и тогда мы придем к тому самому Technology Bush, когда новые технологии исходят из университета. На мой взгляд, ситуация такая. Зритель из зала 1: Попробуйте порассуждать – не консолидация знаний, а конвертация знаний. Рождественский И.В.: Во что? Консолидация – это конвертация знаний в деньги. Зритель из зала 1: Долевое участие. Когда участники проекта являются соучередителями наукоемких проектов. Рождественский И.В.: Любая форма годится, если есть интерес компании, интерес заказчика. А если интереса нет – то вузовские люди не знают современной индустрии. Пример: в университетах учат сопромат, а на производстве требуют совершенно другого. Кузнецов Е.: Хочу акцентировать свое внимание на том, что университеты в последнее время не выполняют своих функций. ВУЗ обладают многими разных компетенций. Есть все возможности собрать по компетенциям для конкретных процессов и для стартапов и для инновационных проектов. Попытка делать технологический трансфер оторванным опирается в то, что здесь либо не хватает специалистов, либо это становится дорого, высокие машинальные издержки. Университет может делать это дешево, буквально силами студентов. И вот этот процесс трансфера очень свойственен университету. Иванов Д.С.: В этом году наша компания стала генеральным партнером «Generation S» и в рамках этого трека я продолжу свое дальнейшее знакомство с ВУЗами. Я доехал до Иркутска в поисках различных СТАРТапов и готов сделать резюме. Наши поиски новых идей новых команд начались с того, что мы у себя в Рыбинске проводим форум, куда приглашаем все университеты, малые компании. Структура форума немного необычна – каждая секция формируется ведущими специалистами компании, которые на секцию вытаскивают те проблемы, которые необходимо решить и как он видит развитие технического направления на ближайшие 5-10 лет. И ищет партнеров для решения данной проблемы. Это либо ВУЗ, либо компания, либо бизнес. В этом году к техническим секциям, мы добавили теоретические секции. Мы увидели как все посланцы ВУЗов скопились в этой секции. Причем названия тем были одинаковыми – техническая подготовка производства, только там смотрели научную часть, а здесь чисто производственную. Когда я пытался позвать их на производственную, они сказали, что мы не хотим. Но почему? Ведь там деньги, бизнес и ваши решения должны быть там. Силком удалось вытащить 5-6 докладов. Это был первый печальный урок. Для чего мы зашли в «Generation S» - мы хотели понять – существуют ли проекты/команды, в которые стоит вкладываться бизнесу. Мы искали проекты по многим темам – современные технологии, материалы, сенсоры и т.д.. Какой результат, что мы просто не нашли эти проекты. По-моему мнению, ВУЗы делятся на три категории: 1. Вузы, вошедшие в программу 5-100. 2. Вузы, вошедшие в категорию научно- исследовательских университетов. 3. Те, кто не попал ни в первую и не во вторую. Среди последних университетов, в них остались 1-2 кафедры, которые поддерживают весь университет и там, где можно общаться о чемто. Все остальные предлагают поучиться. Как университет может научить моих сотрудников, если он находится в предыдущем технологическом укладе по тому оборудованию, по тем системам, которые есть. Что происходит в научно-исследовательских университетах? Был вброс денег, но из-за того, что не было связи с промышленностью, 80% закупок были осуществлены, лишь бы что-то купить. Выясняется, что это должно как-то содержаться, должны учить специалистов, которые могли бы интерпретировать то, что они видят. А таких специалистов нет в ВУЗах и денег нет, чтобы их обучить. И оборудование просто пропадает. В этом виноваты не только ВУЗы, но и корпорации и государство. Мне бы хотелось, чтобы мы понимали эти позиции однозначно. Следующая проблема – когда ты приходишь разговаривать в ВУЗ, говорить какая у тебя проблема и что тебе надо. Ты сталкиваешься с тем, что ты общаешься с проректором по инновационной части, он приглашает своих любимых завкафедрами и двух-трех специалистов, с которыми ты общаешься. Говорить о том, что это имеет какое-то дальнейшее развитие – нет смысла. После этого они предлагают работать по 218 закону. А в чем поработать, какими компетенциями вы обладаете? Не важно, мы найдем. Что происходит? Наши университеты занимаются только подготовкой технологий и все. Остальное им неинтересно. Производство занимается другой частью. Что происходит дальше у нас. У нас есть ресурсы на 1, 2 и 3 уровень подготовки технологий – это исследования, прототипы, то, что делают в ВУЗах. У нас есть деньги от компаний, которые занимаются модернизацией, что гораздо ближе к серийному производству. Почему важны уровни технологической готовности? Приведу пример – создание для авиационных двигателей специальной акустической системы для заглушения шума при запуске. Суть в том, что те изобретения, который были в 80-ых годах, они реализовалась только сейчас. Это говорит о том, что в тот момент времени, когда люди начали заниматься этим в институтах, они понимали, что это перспективно. Они понимали, что это может быть востребовано, что это трек, что это стратегическое развитие корпорации. И пока не будет восстановлено на стратегическом уровне взаимодействие корпорации и университетов, иначе эта ситуация никуда не уйдет. Чтобы институт мог предложить что-то компании, у него должна появиться научная школа, т.е. компетенции. Компетенции возникают в лабораториях, а те в научных школах. И все это должно быть синхронизировано. Но у нас этого нет. Для того, чтобы поддерживать в нашей компании технологический уровень, нам необходимо в год работать 30-40 проектов по 218 закону, но мы работаем 34. Почему? Их нет. В среднем в университете идет около 300 проектов, но они находятся на уровне 1-2. На следующую стадию переходит еще меньше и меньше. Появляется разрыв, ведь с обратной стороны есть промышленность. Также существуют КБ, которые являются конкурентами ВУЗа, стартапа и любой научно-исследовательской организации, потому что с точки зрения бюджета КБ все исследования разработок – это их выручка. Они являются конкурентными в этой среде, они не заинтересованы отдавать работу – еще одна проблема. Это мы говорили про технику. Чего совершенно нет в наших ВУЗах? Что изучается в Мюнхенском технологическом университете – мехатроника, система логистики в автомобилестроении, системный инженеринг, отдельная программа по ракетостроению и т.д. – это практикумы. У нас всего этого нет. Индустрия 4.0 – гемофизические системы, отдельный курс. Курс, который я пытаюсь с 2011 года привезти в Россию. Это управление, инженеринг на основе ценностей заказчика. Это все те специальности, без которых невозможно современное производство, конкурентоспособное производство в университетах отсутствуют. Рождественский И.В.: Правильно я понимаю, что стадия 1-3 – ВУЗ проводит сам, стадия до 6 – может делать 218 постановление, а дальше мы. Иванов Д.С.: Стадия 1-4 ВУЗ делает сам, 5-6 – команда ВУЗа приезжает на производственную площадку и центр развития технологий предприятия и доводит это дело до 7 стадии, 8-9 – это стадия уже серийного процесса. Кузнецов Е.: Дмитрий затронул очень важную тему, связанную с чудовищной кооперативностью ВУЗовской системы, когда каждый норовит натянуть на себя весь комплекс заказов, хотя не обладая определенными компетенциями. Проблема эта очень серьезная, потому что любая попытка провести какое-то системное исследование – она распределяется сверху вниз и обычно через те круги, которые выстроились вокруг первого бюджета получателей. Это провело к тому, что у нас не одно системное исследование не развивается и появилось множество конкурирующих недопродуктов. Мы сейчас в рамках НТИ – будем это жестко ломать, а именно будем уходить от понятия генеральный заказчик или генеральный координатор блока исследования, а будем переходить на сетевой принцип организации исследования, когда каждая лаборатория доказывает свою уникальность даже в небольшом сегменте в университете. а дальше уже образуется корпоративная сеть. Передаю слово Егору, что он рассказал наш опыт наблюдения за Бразилией и другие примеры. Егор: Если вернуться к самому началу нашей дискуссии, то вся эта история с трансфером технологий начала актуализироваться лет 30-40 назад, когда рассыпались корпоративные IR&D-системы в Америке из-за прихода азиатских корпораций, что привело к появлению венчурной индустрии, концепции открытых инновация и т.д. И универститеты стали формировать вокруг себя контры трансфер технологий, которые начинали работать, только когда он четко прописывали правила, когда реально отстраивали систему корпораций и системы становились открытыми. Оксфорд с Кембриджем пробовали это лет 15-20, но это получилось только тогда, когда они использовали прозрачную систему распределения ROELTI между интересантами. И ответственно симулировали корпорацию внутри себя и внешними партнерами. Тогда уже профессура понимала, что они получают в результате работы с бизнесом. Бразильская система – она во многом похожа на нашу. Если посмотреть на общие цифры по Бразильской экономике, то вполне понятно почему мы с ними БРИКС, Китай с Индией нас тоже сравнивают. И в системе управления наблюдаются похожие истории. Их система финансирования науки основано не на нескольких оборотных налогах – 1% от оборотной индустрии они направляют в грантовый фонд, который в свою очередь распределяет гранты, когда образуется сеть университетов, которые выполняют заказ для промышленности. Эти гранты стимулируют ВУЗЫ собирать разноплановые команды как внутри ВУЗа, так людей и из соседнего ВУЗа. Они таким образом выполняют хороший сетевой research. Им удается сдавать промышленности какие-то технологии, которые реально внедряются. И промышленность не против такого монолога, потому что он идет на нужды тех отраслей, которые эти налоги платят. У нас кооперативностью плохо, поэтому какие-то аналогичные системы стимулирования тоже надо подумать. Кузнецов Е.Б.: Добавлю, что эти налоги региональные, налоги штата, федеральные живут по-отдельному. Шамис Е.М.: Из этого одного процента, 0,5% обязательно должно идти на сотрудничество с федеральными университетами, вторые 0,5% могут распределяться между частными университетами, между компаниями, КБшками и т.д. Эти 0.5% обеспечили приход постоянных денег в университеты и это позволило проводить долгосрочные исследования. Кузнецов Е.Б.: университета. Попрошу выступить Михаила про инфраструктуру Раяк М.Е.: Сегодня все поговорили о том, какие проблемы есть, но поговорить о том как это устроено и как это решить – попробую в двух словах сказать. Все смотрят на ВУЗ как на источник неких знаний – там можно решить все свои проблемы. Промышленность, приходя в ВУЗ работает как одностороннее зеркало. Оно пытается получить от ВУЗа информацию, не пуская ВУЗ к себе в глубину, в бизнес. С одной стороны – приходит большой корпорант, дает денег и говорит – разработайте мне. Или наоборот – вот вам железяка, попробуйте ее восстановительным способом сделать. Поэтому получить какой-то постоянный двунаправленный процесс между ВУЗом и промышленностью можно выстроить, если мы будем играть с позиции дружбы, а не с позиции силы. Сила – тот, кого есть деньги – он «заказывает музыку» и ставит условия. Теперь в защиту ситуации Иванов Д.С плотно работает с нашим институтом передовых и производственных технологий, но дело в том, что на всю страну «Ивановы и Безруковых» (Безруков – коллега Иванова Д.С.) не хватит. Как же выстроена структура в Вузе? Цель ВУЗа сформулирована мной следующим образом – максимально долго удержать у себя внутри человека пришедшего к нам. У нас есть определенное количество подразделений в «Технопарке» (сервисная компания в ВУЗе, которая помогает повысить качество жизни студентов). Не только получить знания, но как-то интегрироваться, реинтегрироваться в жизнь, бизнес-процесс и т.д. Как выстроен технопарк в СПБГПУ – мы сделали центр технического и инновационного творчества молодежи, мы также работаем по школам, тем интересантам, которые раньше ходили во дворцы пионеров – приглашаем их к себе и заинтересовываем их техническими процессами. Делаем из обычных ребят – политехников. Они до прихода в ВУЗ, начинают понимать, что им было бы интересно, что они хотели бы сделать руками, чтобы они хотели изучать и где они себя могли бы уже применить. Крайний высокий процент людей, прошедших через стены Фаблава очень четко понимают перед поступлением в ВУЗ, кем они хотят быть и высокий процент понимает, где они хотят работать. Это первичная воронка. Далее, когда просто заинтересовались наши интересанты, они попадают в бизнес-инкубатор (способ коммерциализации). ВУЗ находится в той сложной площадке, где мы работаем целенаправленно. Чем отличаются науки от инноваций. Инновации – это превращение знаний в деньги, а наука – превращение денег в знание. Мы пытаемся работать в этих двух направлениях. Также у нас есть региональный фонд развития содействия – тот самый финансовый инструмент, без которого сложно было бы стартовать на своем первоначальном капитале. Мы обслуживаем не только себя, но и остальные ВУЗы Санкт-Петербурга. Весь уровень того, что в свое время было сформировано фондовым рынком. Представительство международной службы – это с зарубежными ВУЗами являются крышей политехнического технопарка. Также есть отдел интеллектуальной собственности. Вся эта цепочка позволяет с профориентацией в школе до завершения 5 курса плотно находится в политехнической системе ВУЗа. Достигая 5 курса, человеком становится предпринимателем – у человека есть шанс получить помощь технопарка (с арендой, финансированием и т.д.). Технопарк является прослойкой между наукой и здравым смыслом в сторону бизнеса. Кузнецов Е.Б.: Почему у нас в Росси нет инноваций? Потому что наши научные коллективы, в особенности университетские до сих пор воспринимают своих научных сотрудников, профессоров как крепостных крестьян какого-нибудь феодала. Это его средство производства. Их задача грабить их до той поры, чтобы они не «сдохли» с голоду. Сдохнут – плохо, если слишком жалеют – тоже нехорошо. Мировые университеты прошли эту историю лет сто назад. Фундаментальная дорогоа превращения университета в нормальный университет – это распутывание системы прибыли между профессором и университетом. Мировые ВУЗы давно поняли, что они площадки, сервис, и что они должны создать комфортные условия для преподавателей – только тогда придут звезды, которые способны зарабатывать. Поэтому нужно ориентироваться на изменение университетской ментальности сервиса. Кузнецов Е.Б.: Пришло время передать университетам. У нас есть два технических и два управленческих ВУЗов. Слово ИТМО. Яныкина Н.О.: Расскажу про нашу инновационную экосистему. С чего начать ее выстраивать вокруг ВУЗов? У нас серьезный в этом плане опыт, в 2007 году у нас стартовал студенческий бизнес-инкубатор. К настоящему времени эта экосистема выросла в сложную инфраструктуру, здесь есть отдел, занимающийся фандрайзингом, есть структура поддержки, помогающий создавать малые предприятия, есть инжиниринговый центр, сфера технологий, т.е. разные активности и инициативы, которые направлены на то, чтобы помочь человеку в университете самореализоваться. Из последних инициатив, которые мы запустили у себя – 1. Запуск акселерационных программ. У нас уже несколько лет существует акселератор для IT-ых проектов, он достаточно серьезно успешность свою показал, мы ее даже сейчас тиражируем опыт в регионах, а в этом году сделали акселератор для железных проектов, причем запустили его одновременно с IT-ым, но ерез 3 месяца поняли, что железные программы не дотягивают. Поэтому продлили и многие проекты выстрелили – со стороны индустрии, со стороны венчурных проектов, со стороны локальных бизнес- ангелов Санкт-Петербурга и т.д. На следующий планируем запустить акселератор в области пищевых технологий. И 2. Мы собираемся формировать венчурный фонд в университете. Который будет подкладывать проекты на выходе из всех акселерационных программ бизнес-инкубатора, вкладывать туда деньги и сопровождать проекты до определенной стадии развития следующих раундов. 3. Этапы взаимодействия с индустрией. В это действительно есть большая проблема. Я подписываюсь под каждым словом Дмитрия Станиславовича. Это направление – выстраивание коммуникации в университете. Как проблема на мой взгляд, если не углубляться в глобальные стратегические вещи – это когда компания, корпорация приходит в университет, происходит первая встреча, обозначаются первые этапы работы направления сотрудничества. Если в университете не видно какого-то большого куска денег, которые готова компания затащить, то взаимодействие прекращается. И задача работников инфраструктуры – сделать так, чтобы взаимодействие не прекращалось и дальше все эти активности продолжались. В этом плане мы запустили еще одну инициативу – подготовке и выстраивания внутри университета компетенций, так называемых психологических брокеров – это посредники между ВУЗами и индустрией. Действует это направление по разным траекториям – это и образовательные программы, которые хотят стать психологическими брокерами на базовом уровне, это выстраивание таких компетенций в университете с прицелом на далекое будущее. Это также имеет отношение к прогностической роли университета и формировании в компании будущих лидеров отраслей, которых возможно, пока нет. Кузнецов Е.Б.: Спасибо. Хочу дополнить – если в университетах качественный сервис, и он помогает легко коммерциализироваться, то за это не жалко ни 50, ни 80 отдать. Российским университетам придется пройти ту стадию, когда им придется ректорский налог снижать. Продолжаем – слово предоставляется Андрею Прокофьеву из СГАУ. Прокофьев А.Б.: Дмитрий Станиславович сознательно обостряет углы. С другой точки зрения посмотрю на все. Когда увидел заголовок «Университет 3.0», я подумал – что это? 1.0 – Это теологиечские университеты, ориентированные насохранение и передачу знаний. 2.0 – Научноисследовательский университет, генератор научных знаний. 2.1. – Индустриальные ВУЗы (в Самаре – СГАУ, СГАСУ, ПГУТИ, СамГУПС и т.д.). 3.0. – Университеты, предназначенные для проектирования новых видов деятельности и т.д. Мы стараемся двигаться по последнему пути. Университет выступил инициатором новых космических аппаратов, что существенно трансформировало деятельность нашего ракетно-космического центра «Прогресс», который до этого специализировался на космических аппаратах специального назначения и в течение нескольких лет завоевывали мировую известность в этой сфере. Мы им предложили создать малый космический аппарат ( на данный момент – два находятся в космосе, два готовятся к запуску). Это трансформировало предприятие и они поняли, что здесь есть бизнес-ниша определенная. Это пример того, как университет воздействует на развитие завода. Еще одно направление – инновационное двигателестроение. Университет активно работал с заводом «Кузнецов», активно говорил, что надо внедрять цифровые технологии, не все сразу получалось, но в итоге хорошая спайка родилась – Университет и завод, когда началось моделирование и заканчивая отладкой станков, с применением этих технологий на заводе. Это то, что было реализовано. Что идет сейчас у нас – начинается переход к проблемам. В плане летательных аппаратов мы занялись концепцией гиперзвукового пассажирского самолета, что-то получилось. Но сейчас приостановили работу, ибо все предприятия авиационной отрасли сказали, что до этого еще «эгегегей». Университет не может спонсировать исследование, которое не будет востребовано в ближайшие годы. Возможно, со временем мы вернемся к этому проекту. Еще один момент – мы объединяемся с Самарским Государственным Университетом, и там есть мощный коллектив материаловедов, которые умеют проектировать материал под заданные свойства, умеют выстроить молекулы, атомы, чтобы получился материал с заданными свойствами. Но они теоретики, а не практики. Надеюсь, что объединив усилия, мы сможем реализовать в виде конкретных материалов то, что они спроектируют. Какие проблемы? Университет – ни есть единое целое, это коллектив людей, личностей и они все разные. У нас неплохой университет и мы добились многого в научной сфере. Если в деньгах это измерять, то это миллиард в год. В Университете 800 педагогических работников и научными исследованиями занимается около 300 человек. В университет разработана хорошая система поощрения труда. Эти 300 получают хорошую надбавку. В университете с 10 профессоров, которые получают больше ректора и это нормально. Еще одна из важнейших проблем – отсутствие традиций предпринимательства для нашего университета. Университет был заточен на то, чтобы решать проблемы авиационной промышленности. Пришли к выводу, что без привлечения внешних экспертов, внешних кадров решить эту задачу не удастся. И проблема еще в том, что университет входит в 5-100 и должен встраиваться в международную деятельность, эта проблема низкого уровня английского языка, никто не ждет нас с распростертыми объятиями. Кузнецов Е.Б.: Спасибо большое. Перейдем к управленческим университетам. Современный университет – это композиция нескольких школ. Это и технологическая школа, бизнес-школа и т.д. И только в таких университетах возникают те компетенции, которые необходимы предпринимателям современного типа. В Российских университетах бизнесшкол нет и выращивать их там невозможно. Шоптенко В. В.: У меня будет несколько ремарок и соображений по поводу услышанного. У меня возник риторический вопрос – Школа управления. Как выжить в 21 веке?». В контексте обсуждения про новые индустрии, про наши российские инициативы становится понятно, что мы сейчас очень интересный тренд – в 90-ые был тренд на экономическое образование, которое можно назвать беспредметным. Некоторые говорят, что менеджмент не должен существовать. Необходимо получить спеалитет, а потом в качестве надстройки получать и экономическое образование. Сейчас, последние 2-3 года тренд на инженерное образование. А школы управления, школы бизнеса на фоне всего остального свое место потеряли. Понятно, что любой технологический бизнес = это бизнес, и он сочетает в себе как и технологическое (инновации) мышление и бизнес-мышление, навыки. Мы считаем и используем в последнее время (наш ВУЗ) – симуляцию по управлению. (Управление компанией). Вторая технология – для бизнес-школ, чтобы эффективно реализовывать технологию проектного обучения, должен быть предметный контент, т.е. должны быть проекты, с которыми можно работать. Поэтому микс команд – инженерных и управленческих для решения какой-то проблемы могут реализовывать какой-то проектов рамках обучения в университете и это достаточно эффективная технология. Поэтому мы используем проектный метод обучения для своих студентов. И третья технология – это чемпионатное, командное обучение, что позволяет вырабатывать конкурентоспособность у студентов. Кузнецов Е.Б.: Спасибо, Вячеслав. Соглашусь с тем, что необходимо искать нестандартные формы обучения. Слово Марии Фроловой. Фролова М.В.: Что нужно бизнесу от университетов? Это инновационные разработки, причем перспективные инновационные разработки, которые в дальнейшем можно коммерциализировать. И кадры. Кадры – это, с одной стороны, профессиональные кадры, с другой стороны, команды, которые готовы работать и давать проекты, которые принесут большие деньги. Я бы хотела подключить внимание коллег к проблеме кадров. На мой взгляд, кадры – первичны. И необходимо задуматься, как эти кадры развивать. У нас 25 летний опыт организации проектной работы. Это осуществляется в той форме, когда студенческие группы получают проекты от бизнеса и разрабатывают эти проекты под заказчика. Бывает бизнес приходит к нас проектами. Бывает, мы участвуем в мероприятии и сами видим потребность в промышленности. Например, речь идет о привлечении иностранных инвестиций – необходима среда, когда иностранцы приезжают сюда. Хочу показать проект ТАУ – англоязычный сайт, который отражает информацию для иностранцев, новости, происходящие в регионе. Т.е. решаются задачи региона. а также это образовательная технология. Студенты в рамках занятий по английскому языку – пишут статьи, формируют контент сайта. Задача ВУЗа создать конкурентную среду, в которой могут формироваться профессионалы. Компетенции не могут быть построены на базовых модулях, которые преподаются в университетах. Поэтому взаимодействие ВУЗов и бизнеса – важно. Также необходимо взаимодействие между ВУЗами, создание интеграционной площадки, чтобы быть полезным для производства. (Взаимодействие с техническими ВУЗами, чтобы бть полезным, например, автомобильному кластеру). Еще один проект, соглашение о сотрудничестве, которое будет подписано после круглого стола – это создание электронного университета автомобильного кластера Самарской области. Цель проекта – создание информационной платформы, которая будет содержать электронные модули, необходимые и содержащие информацию по данному профилю. Также проведение и организация оффлайн-тренингов и проведение проектной работы. Кузнецов Е.Б.: Спасибо большое. Добавлю со своей стороны – что внимание к университетам в кластерной политике – большое, и оно будет увеличиваться. Университетам придется трансформировать свою деятельность, чтобы эффективно работать и быть полезными кластеру. Зритель из зала 1: Есть предложение добавить в резолюцию круглого стола – объединить KPI институтов, входящих в программу 5-100 с приоритетными направлениями НТИ.