Управляющий совет и образовательная программа школы

Приложения
(по Мероприятию 24)
Приложение 1
УЧЕБНО-МЕТОДИЧЕСКИЕ МАТЕРИАЛЫ
по образовательной программе
«Государственно-общественное управление в образовательном
учреждении»
Аннотация
Рабочая
программа
образовательной
программы
«Государственнообщественное управление в образовательном учреждении», составлена в
соответствии с требованиями к обязательному минимуму содержания программы
для слушателей курсов повышения квалификации и профессиональной
переподготовки.
Теоретическими основаниями базовой проблематики курса послужили
современные аналитические исследования в сфере государственно-общественного
управления в образовании.
Краткое описание содержания курса
Цель курса – дать слушателям курсов полное представление о том, как
осуществляется деятельность управляющих советов.
Целью и задачами курса «Государственно-общественное управление в
образовательном учреждении» является рассмотрение школы как объекта
управления, принципов государственно-общественного управления образованием,
полномочия органов государственной власти и органов управления образованием по
управлению общеобразовательным учреждением, соотношение полномочий
управляющего совета и директора, администрации школы;
характер
ответственности управляющего совета; роль совета на разных этапах разработки
образовательной программы и роль совета в управлении реализации
образовательной программы школы.
Слушатель
курсов
«Государственно-общественное
управление
в
образовательном учреждении», должен уметь:
- разработать проекты изменений и дополнений в устав и локальные акты
общеобразовательного учреждения;
- принять участие в разработке и утверждении программы развития и
образовательной программы школы;
- организовать деятельность комиссий и рабочих групп управляющего совета;
- организовать эффективное взаимодействие совета с администрацией,
работниками школы, ученическим, родительским и местным сообществом;
- выстроить конструктивные взаимоотношения внутри совета между
общественными управляющими;
- эффективно организовать подготовку решений совета по конкретным
15
направлениям работы;
- инициировать проведение мониторинга деятельности школы, определять к
его реализации, использовать результаты мониторинга для принятия
управленческих решений;
- продуктивно участвовать в подготовке и презентации публичного доклада;
- организовать информирование школьного и местного сообществ о работе
управляющего совета;
- провести самоанализ и оценку эффективности деятельности управляющего
совета школы.
Обучающий фактор дисциплины:
Курс состоит из лекционных, практических, семинарных занятий,
консультаций.
Итоговый контроль осуществляется в форме круглого стола.
Содержание образовательной программы
Школа как объект управления
Школа как объект управления. Программа развития школы. Образовательная
программа школы. Организационная культура (уклад) школы.
Школа в условиях модернизации образования. Национальный проект
«Образование». Комплексный проект модернизации образования. Национальная
образовательная инициатива «Наша новая школа».
Управляющий совет как орган стратегического управления: сущность и
основные полномочия
Принцип государственно-общественного управления образованием, основные
организационные формы и нормативные основания его реализации. Полномочия
органов государственной власти и органов управления образованием по управлению
общеобразовательным учреждением.
Управляющий совет как орган стратегического управления. Отличия органов
самоуправления от органов управления школой. Зарубежный и отечественный опыт
деятельности управляющих советов. Нормативные документы и локальные акты,
регламентирующие деятельность управляющего совета. Полномочия управляющего
совета. Соотношение полномочий управляющего совета и директора,
администрации школы. Характера ответственности управляющего совета.
Управляющий совет и образовательная программа школы
Федеральные государственные образовательные стандарты. Федеральный
государственный образовательный стандарт общего образования. Требования к
структуре основных образовательных программ. Требования к результатам освоения
основных образовательных программ. Требования к условиям реализации основных
образовательных программ.
Понятие «образовательная программа» школы. Структура образовательной
программы школы. Образовательные программы ступеней образования. Примерный
16
федеральный базисный учебный (образовательный) план. Образовательная область,
учебный предмет, модуль. Профили обучения. Элективные курсы. Индивидуальная
образовательная программа Внеурочная образовательная деятельность в
образовательной программе. Образовательные технологии, формы и методы
обучения. Оценка результатов освоения образовательной программы.
Этапы разработки образовательной программы школы. Роль совета на разных
этапах разработки образовательной программы. Роль совета в управлении
реализации образовательной программы школы.
Организация командной работы и этика взаимодействия общественных
управляющих.
Взаимоотношения управляющего совета с администрацией школы,
педагогическим коллективом, органами самоуправления, местным сообществом.
Позиция «дружелюбного критика». Организация командной работы и этика
взаимодействия общественных управляющих.
Самоанализ и оценка эффективности деятельности управляющего совета
Эффекты расширения общественного участия в управлении образованием:
природа и типология. Значение и задачи самоанализа и оценки эффективности
деятельности управляющего совета.
Критерии и показатели эффективности
деятельности управляющего совета.
Инструменты самоанализа и оценки работы управляющего совета. Проведение
самоанализа и оценки работы управляющего совета.
Методические указания по проведению круглого стола:
К обсуждению представлены следующие темы:
- Управляющий совет и публичная отчетность школы
- Управляющий совет и школьные финансы
- Роль и основные обязанности председателя в управляющем совете
- Роль председателя управляющего совета в подготовке публичной отчетности
и информировании о работе управляющего совета
- Функции секретаря управляющего совета при подготовке заседаний
управляющего совета.
- Школьники в управляющем совете
- Задачи и предмет деятельности школьника в управляющем совете
- Модели разграничения полномочий директора и управляющего совета
Вступление
Управляющие советы — это одна из моделей государственно-общественного
характера управления школой. Когда школой управляют только представители
официальной «властной вертикали» — учредители школы, члены школьной
администрации во главе с директором (а именно так пока обстоят дела в
17
большинстве российских школ), характер управления можно обозначить как
«государственный». Но если к реальному управлению школой начинают
приобщаться и представители общественности, прежде всего родительской,
возникает иной, более демократический государственно-общественный характер
управления.
Необходимость такого подхода к управлению была зафиксирована 13 лет назад
в ст.2 Законе РФ «Об образовании», это является важным принципом
государственной политики в области образования. Поэтому идея создания
управляющих советов, в которых есть и представители государственного,
профессионально-ведомственного сектора (представители учредителя, директор
школы), и носители общественного начала (представители родителей, активные и
уважаемые граждане) — не что иное, как шаг к практической реализации этого
принципа. В отличие от органов внутришкольного самоуправления, отстаивающих
особые интересы и права отдельных групп участников образовательного процесса
— учащихся (ученические комитеты, советы старшеклассников, советы
выпускников), родителей (родительские комитеты школы и классов), педагогов
(педагогические и методические советы), управляющий совет является
общешкольным
внутренним
органом
управления
школой
(органом
внутришкольного управления). Признаком его реального участия в управлении
школой — возможность влиять на положение дел, доступ к принятию важных и
ответственных управленческих решений.
Управляющий совет общеобразовательной школы
Управляющий совет школы - это коллегиальный орган Государственнообщественного управления школой, призванный решать в первую очередь задачи
стратегического управления школой.
Попробуем разобраться, что это означает.
Когда школой управляют только представители официальной "властной
вертикали" - учредители школы (гороно, районо, главы местных администраций),
члены школьной администрации во главе с директором (а именно так пока обстоят
дела в большинстве наших школ), характер управления можно обозначить как
исключительно "государственный", ведомственный.
Но если к реальному управлению школой начинают привлекаться и
представители общественности, прежде всего родительской, возникает иной более
демократический государственно-общественный характер управления.
Необходимость такого подхода к управлению была зафиксирована 14 лет назад
в ст.2 Закона РФ «Об образовании». Это является важным принципом
государственной политики в области образования.
Поэтому идея создания Управляющих советов, в которых есть и представители
государственного, профессионально-ведомственного сектора (представители
учредителя, директор школы), и представители общественности (родители,
активные и уважаемые граждане), не что иное, как шаг к практической реализации
этого принципа.
18
Управляющий совет не единственный и не первый в истории нашей школы
орган общественного участия в школьных делах. В то же время он существенно
отличается от своих «предшественников» и «современников».
В отличие от органов внутришкольного самоуправления, отстаивающих особые
интересы и права отдельных групп участников образовательного процесса учащихся (ученические комитеты, советы старшеклассников, советы выпускников),
родителей (родительские комитеты школы и классов), педагогов (педагогические и
методические советы), Управляющий совет является общешкольным внутренним
органом управления школой (органом внутришкольного управления) и должен
поэтому представлять, выражать и защищать общие интересы всех участников
образовательного процесса.
Что такое современная российская школа?
Члену Управляющего совета очень важно понимать, что такое школа, кик
устроена эта сложная социальная организация, какие задачи стоят сегодня перед
российской школой в целом.
Особенностью нынешней ситуации является то, что с начала XXI века
российская школа вступила в полосу обновления - модернизации.
Образование рассматривается государством как институт, который должен
способствовать осуществлению «прорыва» России к новому уровню экономики и
новому качеству жизни ее граждан. Но чтобы стать таким институтом, образование
должно соответствовать новым требованиям времени.
Среди главных задач модернизации российского образования - достижение
современного качества, доступности и эффективности образования, рост его
открытости и общественной привлекательности. Это означает, что выпускники в
больших и малых городах, селах и станицах должны выходить из стен своих школ
компетентными людьми, способными успешно действовать в сложных жизненных
ситуациях, активными гражданами, а сами школы должны научиться более
эффективно использовать имеющиеся в их распоряжении возможности и ресурсы и
привлекать дополнительные.
Намечены пути решения этих задач: создание новых образовательных
стандартов, введение объективной оценки качества образования, построение более
разумной и эффективной сети образовательных учреждений, изменение
образовательных технологий, информатизация школы, обновление системы
финансирования школ и оплаты труда учителей. Все эти направления работы
требуют значительных изменений их основах существования школы, а значит - и в
управлении ею. Именно поэтому в рамках документов по модернизации школы
большое внимание уделено повышению качества управления, и именно поэтому
среди приоритетных задач - задача развития институтов общественного участия в
управлении. В крупнейшем Национальном проекте в области образования, который
будет осуществляться начиная с года и в рамках которого школа сможет получить
солидную финансовую поддержку государства, при наличии в школе действующего
органа государственно-общественного управления является обязательным
критерием участия школ в Национальном проекте.
Хорошая школа решает сегодня множество задач, а именно: познавательные
19
задачи, связанные с формированием у ребят ключевых компетентностей:
способность учиться и добывать нужную информацию, строить отношения с
окружающими людьми, решать практические проблемы, то есть то, что необходимо
школьнику, чтобы стать успешным современным человеком;
задачи воспитания и социализации, связанные с формированием ребенка как
гражданина, члена общества, личности, со своей нравственной и ответственной
позицией;
задачи психического и творческого развития, подразумевающие развитие
духовной жизни личности, ее интеллекта, воли, эмоций, творческих дарований;
задачи сохранения здоровья учащихся, приобщения их к здоровому образу
жизни.
Основные полномочия Управляющего совета
Управляющий совет существует в основном для того, чтобы определять
стратегические направления в деятельности школы и наблюдать за тем, как они
претворяются в жизнь директором и школьным персоналом.
Стратегия - вот основное поле работы Управляющего совета. Задача школьных
управляющих - коллегиально выработать в ясной и понятной форме цели, ради
которых должна работать школа. Этим будет руководствоваться директор при
принятии тактических и оперативных решений, касающихся повседневного
управления школой.
Управляющий совет своим коллективным решением определяет в целом режим
работы школы в течение учебного года. Он участвует в выборе школой учебных
программ, в определении содержания так называемого "школьного компонента",
учебного плана.
Изменения в Устав школы о полномочиях Управляющего совета
Общеобразовательная школа самостоятельно разрабатывает и принимает свой
Устав. Это право закреплено за школой законом. Но за учредителем остается право
утверждения принятого школой Устава. Поэтому новая редакция школьного Устава
- это предмет договора школьного сообщества с учредителем. Поскольку вы вошли
в состав Управляющего совета, это означает, что учредитель и школьное
сообщество уже определили место и роль Управляющего совета в управлении
школой и наметили за Управляющим советом определенные управленческие
полномочия. Если вы создаете Управляющий совет, то вам предстоит разработать
новую редакцию школьного Устава и договориться о содержании нового Устава с
учредителем.
Исчерпывающий перечень полномочий Управляющего совета должен быть
изложен в утвержденном учредителем и зарегистрированном Уставе школы.
Именно там, в Уставе школы, вы и найдёте весь список вопросов, принимать по
которым управленческие решения можете вы и только вы в составе Управляющего
совета школы. Эти ваши решения будут обязательны для всех в школьном
20
сообществе. И никто не вправе подменять здесь Управляющий совет - ни директор,
ни его заместители, ни педагогический совет школы. Пока данный Устав школы
никем не изменен, никто, включая директора и сам Управляющий совет, не может
изменить перечень управленческих полномочий Управляющего совета ни в сторону
их сужения, ни в сторону их расширения. Именно в этих правовых рамках
Управляющий совет действует.
Вы можете обнаружить, что в соседней школе список полномочий
Управляющего совета несколько отличается от вашего. Это - нормальная ситуация.
Вам необходимо ориентироваться на Устав своей школы. Именно по этому Уставу
живет ваше школьное сообщество. Это ваша "школьная конституция". И она
необязательно должна совпадать с конституциями других школ. В будущем Ваш
Управляющий совет сможет предложить внести в Устав изменения, если все
почувствуют в этом необходимость.
В вопросах функционирования школы Управляющий совет, как правило,
наделен правом решать следующие вопросы:
 устанавливает режим занятий обучающихся, в том числе продолжительность
учебной недели - пятидневная или шестидневная;
 определяет время начала и окончания занятий;
 принимает решение о введении (отмене) единой в период занятий формы
одежды обучающихся и персонала школы;
 осуществляет контроль над соблюдением здоровых и безопасных условий
обучения, воспитания и труда в школе.
В организации образовательного процесса школы Управляющий совет
согласовывает:
 компонент образовательного учреждения государственного стандарта общего
образования ("школьный компонент");
 профили обучения в старшей школе;
 выбор учебников из числа рекомендованных (допущенных) Министерством
образования и науки РФ.
 В сфере финансово-хозяйственной деятельности Управляющий совет:
 согласует или утверждает по представлению директора школы бюджетную
заявку на предстоящий финансовый год;
 согласует или утверждает сметы бюджетного финансирования; утверждает
сметы расходования средств, полученных школой от уставной приносящей доходы
деятельности и из иных внебюджетных источников;
 содействует привлечению внебюджетных средств для обеспечения
деятельности и развития школы, определяет цели и направления их расходования;
 согласовывает сдачу в аренду[1] школой закрепленных за ней объектов
собственности;
 заслушивает и утверждает отчет директора школы по итогам учебного и
21
финансового года, представляет его общественности и учредителю
В вопросах взаимоотношений участников образовательного процесса и школы
Управляющий совет:
 рассматривает жалобы и заявления обучающихся, их родителей (законных
представителей) на действия (бездействие) педагогического и административного
персонала школы и принимает по ним решения;
 принимает решение об исключении обучающегося из школы (решение об
исключении детей-сирот и детей, оставшихся без попечения родителей (законных
представителей), принимается с согласия органов опеки и попечительства);
 ходатайствует при наличии оснований перед учредителем школы о
расторжении трудового договора с учителем, иным работником школы, с
директором школы, вносит учредителю предложения о поощрении работников и
директора школы.
ПОРЯДОК СОЗДАНИЯ ШКОЛЬНОГО УПРАВЛЯЮЩЕГО СОВЕТА:
1. Обсуждение в школьном сообществе идеи создания Управляющего совета
(УС): цели объем управленческих полномочий, состав, выборы, кооптация
2. Формирование школьной рабочей группы по созданию УС
3. Переговоры с учредителем:
- согласие учредителя на создание в школе УС
- приказ о рабочей группе по созданию УС, о ее целях и работе
Учредитель принимает типовое положение об УС, о выборах и формировании
УС в школах или уполномочивает школу на разработку собственных документов об
УС: проект Устава, Положений об УС.
4. Рабочая группа создаёт проекты новой редакции школьного Устава,
школьных положений об УС, о выборах и формировании УС и согласовывает их
внутри школьного сообщества.
5. Согласование с учредителем проекта новой редакции школьного Устава,
Положений об УС, о выборах и формировании УС.
6. Утверждение учредителем новой редакции школьного Устава, Положений
об УС, о выборах и формировании УС.
7. Процедура государственной регистрации новой редакции школьного Устава
8. Выборы школьного УС
9. Признание учредителем результатов выборов в школьный УС
10. Назначение учредителей своего представителя в УС
11. Кооптация в члены школьного УС представителей местного сообщества,
выборы председателя УС.
12. Регистрация учредителя полного состава сформированного УС
13. Новая редакция школьного Устава прошла государственную регистрацию
14. Легитимный и правомочный УС школы создан
22
Содержание деятельности.
Документы, необходимые для обеспечения деятельности, исполнители, сроки
1.
Объявление о выборах УС: сроки, назначение избирательной комиссии,
ее председателя, приказ по школе.
Директор школы :
За 2 месяца до выборов информирование всех членов школьного сообщества о
выборах Совета.
Положение о выборах: правила выдвижения кандидатур, ведения
предвыборной агитации, проведения выборов.
2.
Избирательная комиссия.
Первая неделя со дня издания приказа:
Выдвижение кандидатов в школьные управляющие, регистрация кандидатов,
протоколы собраний избирателей, заявление кандидатов на согласие
баллотироваться в школьные управляющие; протоколы избирательной комиссии по
регистрации кандидатов; графики проведения пред­выборных собраний, встреч с
кандидатами.
3.
Избирательная комиссия:
С начала объявления выборов до дня выборов:
Проведение избирательной кампании: выступления кандидатов на собраниях
избирателей, публикации, дебаты, агитационные листовки и т.п. Агитационные
материалы кандидатов, групп поддержки
4.
Избирательная комиссия, группы поддержки кандидатов
С начала объявления выборов до дня выборов:
Проведение выборов от каждой группы избирателей: выборные собрания
учащихся, учителей, родителей, процедура тайных голосований, заочные опросы
родителей
Бюллетени для тайного голосования; опросные листы/бюллетени для заочного
голосования родителей; протоколы но подсчету голосов членами избирательной
комиссии; протоколы по подведению итогов выборов от каждой группы
избирателей
5.
Избирательная комиссия.
В течение недели:
Прием и рассмотрение жалоб о нарушении процедур проведения выборов,
принятие по ним решений
Протоколы заседаний избирательной комиссии с решениями по существу
жалоб
6.
Избирательная комиссия.
В течение недели после дня выборов:
Окончательное подведение итогов выборов и передача списка избранных
членов Совета по акту руководителю ОУ, протоколов избирательной комиссии,
протоколов избирательных собраний.
Список избранных членов Совета; акт передачи руководителю ОУ; подлинники
и копии протоколов избирательной комиссии, протоколов собраний по выборам
23
7.
Избирательная комиссия
В течение недели после дня выборов
Утверждение итогов выборов и итогов работы избирательной комиссии
руководителем ОУ, заявление в органы управления образованием со списком
избранных членов Управляющего совета, назначение срока первого заседания
Совета.
8.
Приказ по школе; заявление директора школы в органы управления
образования с итогами выборов в Управляющий совет
Директор школы
В трехдневный срок со дня получения от избирательной комиссии протокола
по итогам выбора, списка избранных членов Совета
9.
Проведение первого заседания Совета: избрание председателя Совета,
его заместителя и секретаря Совета, направление списка членов Совета в органы
управления образованием, учредителю ОУ, протокол заседания Совета, Заявление
председателя Совета на утверждение Совета со списком членов Совета.
Директор школы, председатель Совета:
После проведения первого заседания Совета
10.
Утверждение итогов выборов в Управляющий совет школы органом
управления образованием и назначение представителя в Совет от учредителя,
приказ органа управления образованием
Руководитель органа управления образованием.
В двухнедельный срок:
11.
Выдача удостоверений членам Управляющего совета школы,
заверенных подписью руководителя органа управления образованием.
Удостоверения школьных управляющих, выданные на основании приказа по
органу управления образованием.
Руководитель органа управления образованием:
В недельный срок после получения заявления от директора школы или
председателя школьного управляющего Совета
Выдвижение кандидата в Управляющий совет инициативной группой (классом,
родительским собранием, методическим объединением учителей)
Решение собрания о выдвижении кандидата в Управляющий совет оформляется
протоколом, который предъявляется в избирательную комиссию. В избирательную
комиссию представляется личное заявление кандидата на согласие баллотироваться
в школьные управляющие.
Выдвижение кандидата в Управляющий совет может осуществляться и
самовыдвижением.
Для этого необходимо:
- уведомление избирательной комиссии о решении кандидата баллотироваться
в Управляющий совет;
- сбор подписей избирателей (подписной лист с минимум пятью подписями в
поддержку кандидата от данной целевой группы избирателей).
Выборы от родителей школы
24
Напомним, что в выборах школьных управляющих в Совет от родителей имеют
право участвовать все родители учащихся, зачисленных на момент выборов в
образовательное учреждение. В связи с тем, что родители - самая большая группа
избирателей (заметим, что нередко и самая критично настроенная по отношению к
школе), необходимо тщательно подготовиться к процедуре выборов.
Процедуры выборов также зависят от конкретной ситуации в каждой школе.
Если школа небольшая, они могут проводиться на общем собрании родителей путем
открытого или закрытого голосования (по бюллетеням голосования). При этом надо
помнить, что каждая семья имеет один голос па выборах независимо от того, какое
количество детей данной семьи обучается или воспитывается в школе.
Волеизъявление семьи может быть выражено одним из родителей, при этом
согласие второго предполагается при условии надлежащего уведомления его о
проведении выборов. В случае если родителям, лично участвующим в выборах, не
удается прийти к единому мнению, то голос семьи разделяется и каждый родитель
участвует в голосовании с правом ½ голоса за одного кандидата. Если же школа
большая, то может быть проведена конференция представителей родителей или
часть голосующих может выразить свое мнение заочно - по опросным листам в
течение недели до официального дня выборов.
Все детали организации процедуры должны быть понятны и зафиксированы в
соответствующем Положении о выборах школьных управляющих данной школы и
доведены до сведения всех участников выборов. Очень важно, чтобы все родители
знали, что формируется новый школьный Совет. Ни у кого из родителей не должно
сложиться
впечатления, что от него что-то скрыли, что от него лично ничего не зависит.
Чем больше родителей будут вовлечены в процесс формирования Совета, тем
большей будет его легитимность и авторитет.
Выборы от учащихся школы
Очевидно, что это - весьма заинтересованная часть избирателей школьных
управляющих. От их активного участия в выборах зависит будущий авторитет и
характер деятельности Управляющего совета школы. Организация выборов от
учащихся должна также проходить по известным всем правилам в зависимости от
количества учащихся и классов в старшем звене школы. В выборах могут
участвовать и учащиеся 8-9 класса, но, как правило, баллотироваться кандидатом в
школьные управляющие могут лишь старшеклассники. Хотя есть школы, не
исключающие участия в Управляющем совете учеников 8 - 9 -х классов.
Школьные управляющие из числа учеников избираются общим собранием
классов соответствующей ступени тайным голосованием - по избирательным
бюллетеням. В случае же большего количества классов -конференцией делегатов представителей обучающихся соответствующих классов или параллели. Избранным
от параллели классов считается кандидат, набравший простое большинство голосов
при кворуме не менее половины присутствующих на собрании обучающихся
25
(делегатов конференции).
Помните, что голосование за будущих школьных управляющих -первый опыт
демократических выборов для большинства учащихся, поэтому правила выборов и
сама процедура голосования должны быть понятны всем учащимся. Выборы
школьных управляющих могут стать яркой традицией школы и развивать правовое
сознание всех учащихся.
Выборы от работников школы
Выборы в школьные управляющие проводятся на общем собрании конференции - работников школы открытым или тайным голосованием (это
определяется Положением о выборах). Выборы считаются состоявшимися, если за
кандидата проголосовало простое большинство при кворуме более половины
списочного состава работников, присутствующих на собрании, или при кворуме
делегатов, избранных для участия в конференции.
Регистрация
Регистрация избранных школьных управляющих заканчивается изданием
соответствующего приказа органа управления образованием -учредителем школы и выдачей удостоверений школьным управляющим. Образец возможной формы
удостоверения.
О кооптации школьных управляющих
Кооптация - введение в состав Управляющего совета школы новых школьных
управляющих без выборов - осуществляется путем принятия •решения
действующим Советом школы. Подобрать кандидата в школьные управляющие
путем кооптации - дело ответственное и кропотливое. Как правило, это должны
быть люди, имеющие профессиональные знания и заинтересованные в развитии
школы: юристы, экономисты, представители СМИ, общественных организаций,
бизнесмены, специалисты и т.п. - все те, кто, активно действуя и используя свои
знания и ресурсы, может повлиять на улучшение жизни в школе. Кооптация новых
членов Совета может осуществляться в течение двух месяцев деятельности вновь
избранного Совета, а постановление о кооптации будет действительно в течение
всего срока работы Совета, принявшего постановление о кооптации. Кандидатуры в
школьные управляющие путем кооптации могут предлагать:
- члены Управляющего совета,
- родители,
- работники и учащиеся школы,
- представители органа управления образованием, местного самоуправления.
Число кооптируемых школьных управляющих не должно быть большим,
например, оно не должно превышать одной четверти от списочного состава Совета.
Так, при численности 7-11 членов Совета число кооптируемых может быть 1 -2, а в
26
Совете, где 21 школьный управляющий, 4-5 кооптируемых членов. Все
предложения по кооптации вносятся в письменном виде в Совет вместе с
заявлениемкандидата на согласие о его включении в школьный Управляющий совет.
Важное обстоятельство для рассмотрения кандидатур - отсутствие ограничений на
общественную, педагогическую деятельность кандидата в данном образовательном
учреждении.
Примерные права и обязанности школьного Управляющего Совета
Права
Обязанности
Примечания
Участвовать в обсуждении и принятии решений Совета
Регулярно участвовать в заседаниях Совета, не пропускать их без уважительной
причины
Если Вы не посещаете заседания Совета без уважительных причин, то можете
быть выведены из его состава по решению Совета
Открыто выражать собственное мнение на заседании Совета
Выслушивать мнение коллег и уважать их позицию по обсуждаемым вопросам.
Школьные управляющие-родители должны уважать профессиональное мнение
директора и работников школы
Если Ваше мнение расходится с мнениями коллег, оно может быть по Вашему
требованию зафиксировано как особое мнение в письменной форме и приобщено к
протоколу заседания Совета
Досрочно выйти из состава Совета
Заранее, в предусмотренные сроки, подать мотивированное заявление о выходе
на имя председателя Совета. Ваше желание должно быть выражено в письме на имя
председателя Совета
Получать информацию о дате, времени, месте проведения заседаний Совета и
необходимые материалы по обсуждаемому вопросу
Заботиться об информировании всех участников образовательного процесса о
планах и решениях Совета
Инициировать проведение заседания Совета, но любому вопросу,
находящемуся в его компетенции
Участвовать в подготовке материалов для содержательного и компетентного
рассмотрения вносимого в повестку заседания Совета вопроса
Требовать от администрации предоставления информации по вопросам,
находящимся в компетен­ции Совета
Проявлять личную активность в обсуждении, принятии и исполнении решений
Совета. Информация может быть затребована как в письменном виде, так и в форме
консультации
Инициировать создание комиссий Совета, быть их руководителем или членом.
В качестве члена или председателя комиссии принимать активное участие в ее
работе, готовить квалифицированные проекты решений Совета
Представлять школу в отношениях с учреждениями, организациями и
27
государственными органами в рамках компетенции Совета
Соблюдать конфиденциальность в отношении определенных вопросов,
обсуждаемых на Совете, особенно в вопросах, касающихся работников школы или
учащихся, а также при обсуждении вопросов, касающихся школы вне
Управляющего совета по соответствующему поручению Совета, а в необходимых
случаях на основании доверен­ности, выдаваемой в соответствии с поста­новлением
Совета.
Участвовать в заседании педагогического совета школы с правом
совещательного голоса
Стараться больше узнать об устройстве школьной жизни, об организации в ней
образовательного процесса
Получать необходимые для своей работы знания в рамках специальной
подготовки школьного управляющего
Стремиться изучать и выражать позицию всего сообщества (родителей,
учащихся, работников школы), а не отдельных групп (которые Вас выдвинули или
которые за вас голосовали). В случае несовпадения интересов Вашей группы с
интересами школы отдавать приоритет последним.
Подготовке школьного управляющего должны содействовать региональные и
муниципальные органы управления
Право на возмещение расходов, связанных с работой в Совете
Не использовать членство в Совете для удовлетворения своих личных
интересов (или, если Вы родитель, интересов Вашего ребенка).
Расходы (но не оплата работы в Совете) могут быть возмещены по решению
Совета и только из внебюджетных источников школы
Права и обязанности школьного управляющего закреплены в соответствующих
правовых актах общеобразовательного учреждения (Уставе школы. Положении об
Управляющем совете, иных локальных актах), с которыми Вы должны быть
знакомы.
Немаловажное обстоятельство: по вопросам стратегического управления
школой решения принимает Управляющий совет в целом. Поэтому Вы не можете
непосредственно вмешиваться в профессиональную деятельность директора и
педагогов, требовать от них или от учащихся выполнения Ваших пожеланий.
С другой стороны, область реализации Ваших полномочий не может быть
ограничена заседаниями Совета и комиссий. На практике важнейшую роль играет
Ваша личная инициативность и глубокая включенность в жизнь школы. Надеемся,
что Вам удастся найти оптимальный путь реализации Ваших прав и обязанностей
для обеспечения благополучия школы.
Школьники в Управляющем совете
Школа - это страна детей, в которой живут и взрослые: учителя, родители,
работники школы. Любой страной необходимо управлять. Управление должно быть
разумным, справедливым и результативным. Участие школьников в управлении
школой - это и развитие их гражданской позиции, приобретение опыта гражданской
28
жизни.
Школьники должны стать равноправными школьными управляющими наряду
со взрослыми. Но у этой категории управляющих есть свои особенности.
По отношению к Управляющему совету школьники могут:
- избираться в Управляющей совет (как правило, старшеклассники из 10-11-х
классов, но иногда и учащиеся 8 - 9 -х классов);
- участвовать в выборах представителей в Управляющий совет (нередко и
учащиеся 8-9 классов);
- опираться в своей работе на органы ученического самоуправления;
- обучаться навыкам управления, сотрудничества, групповой дискуссии,
проектирования и т.п.
Почему в Управляющий совет могут избираться преимущественно
старшеклассники?
Потому что они обладают относительно большим школьным и жизненным
опытом, могут формулировать свое мнение и отстаивать не только свои интересы,
но и интересы большинства учащихся. А учащиеся 8-9 классов могут участвовать в
выборах, высказывать свои мнения и пожелания, через это готовясь к будущей
управленческой деятельности.
Наиболее успешной работа учащихся - школьных управляющих - будет при
поддержке комитетов старшеклассников, советов ученического самоуправления,
других детских общественных организаций и клубов. И задача Управляющего
совета - оказывать помощь в создании и развитии этих органов ученического
самоуправления.
Хотя, безусловно, в любой школе найдутся и ребята 8-9-х классов, которые
смогут достойно и успешно работать в Управляющем совете. Каждая школа сама
вправе в Положении об Управляющем совете закрепить возрастные ограничения
для учащихся - школьных управляющих.
Чем может заниматься ученик - школьный управляющий?
Какие основные вопросы школьной жизни, касающиеся большинства
учащихся, могут стать предметом деятельности школьного управляющего? Дадим
самый общий, примерный вариант ответа.
 Разработка разумных правил поведения учащихся в школе, закрепление их
прав и обязанностей в Уставе школы, постоянный контроль над их исполнением, их
регулирование.
 Выработка и внесение предложений по режиму учебного дня (недели,
учебного года), удобного для большинства учеников: расписания занятия,
деятельности школьных кружков, клубов и секций в послеурочное время, сроков и
программы проведения каникул.
 Организация традиционных и новых общешкольных мероприятий и
праздников.
 Защита прав всех участников образовательного процесса, закрепленных
законодательством РФ, отраженных в Уставе школы. Защита личных прав
учащихся.
29
 Введение новых факультативных и элективных учебных курсов, полезных для
большинства учащихся; организация предпрофильного и профильного обучения,
социальных и учебных практик.
 Организация внеурочной, досуговой деятельности в школе.
Родители в Управляющем совете
Вы стали школьным управляющим. Вы представляете родителей учеников.
Ваши дети учатся в школе. И вот первое заседание Совета. Вы выбираете
председателя, секретаря, решаете процедурные вопросы. Справа от Вас сидит
директор, слева - известный Вам учитель - не очень привычная для Вас компания, да
и непривычная ситуация, отличная от родительского собрания или торжественной
линейки на 1 сентября.
Но если Вы приглядитесь внимательнее к своим новым коллегам, то увидите,
что школьных управляющих от родителей - большинство. Это на Ваши плечи ляжет
основой груз работы в Управляющем совете. Непривычно? Да.
Как же Вам разобраться во всех хитросплетениях школьной жизни, обучения,
воспитания?
Ну, во-первых, от Вас не требуется разбираться во всех вопросах школьной
жизни так же хорошо, как директору школы, или в вопросах методики - так же, как
учителю.
Во-вторых, Вам нужно хорошо сориентироваться в ситуации, когда на Совете
все будут распределяться по комитетам и рабочим комиссиям, выбрать нужное для
Вас направление, соответствующее Вашим стремлениям, наклонностям или Вашей
профессии. Сделайте правильный выбор, чтобы усилия Ваши были оптимальны.
В-третьих, Вам нужно будет все время учиться и узнавать новое о школе, о
системе образования, и это Вам очень поможет в Вашей новой работе.
В-четвертых, постарайтесь найти общий язык с другими школьными
управляющими, потому что только совместными усилиями мы можем помочь
нашим детям и школе.
Как же Вам быть всегда в курсе разных родительских мнений и проблем?
Совет должен организовать постоянную работу с родителями. Каждую неделю,
в определенное время, у Совета должна работать приемная, где мнение каждого
может быть услышано. Хорошо, если еще будет известен телефон, по которому
можно позвонить и рассказать о своих проблемах.
 Регулярно в школе проводятся родительские собрания, комитеты. Это теперь
не только работа школы, директора и учителей. Это теперь и Ваша работа, Вас
должны знать родители в лицо, Вы должны быть для них доступны, они должны
найти у Вас понимание.
 Один раз в год можно провести общешкольную родительскую конференцию.
Заранее информировать всех родителей о вопросах, которые будут рассмотрены на
ней. Разослать сообщения можно через почту, но проще через учеников. Какая
информация будет интересна для всех? Вопрос непростой и каждый раз требующий
серьезного обсуждения. Ну, например:
30
- результаты проверки (аттестации, тестирования) в школе;
- результаты экзаменов;
- что сделано для здоровья детей;
- что сделано для безопасности детей;
- какие изменения произошли в учительском составе; куда были потрачены
родительские взносы, пожертвования.
Но все вопросы мы никогда не сможем рассмотреть ни на одной конференции.
 А как еще мы можем информировать сообщество? Мы должны помнить, что
одна из главных задач, стоящих перед Управляющим советом, - сделать школу
открытой, прозрачной, приветливой и привлекательной для всего местного
сообщества. Поэтому придется потратить немало времени, денег и усилий на
школьный сайт, печатную продукцию о школе, быть может, на местную газету.
Местное сообщество должно знать об успехах, о проблемах нашей школы. Оно
должно знать лучших учителей и учеников; лучшие проекты, реализованные за год,
причины успешности или неуспешности нашей школы.
Работа внутри школы
Эта работа будет потруднее тех задач, о которых мы с Вами говорили. Эта
работа надолго и всерьез. Главное - это выбрать то направление, где мы можем
действительно помочь и сделать так, чтобы нашим детям было комфортно:
 атмосфера в школе,
 отношения между учителями и учениками,
 учебный процесс,
 библиотека,
 питание наших детей,
 школьное здание,
 финансы,
 внеклассные мероприятия.
Выбирайте, действуйте вместе с другими родителями, учителями,
администрацией и нашими детьми.
Работники школы в Управляющем совете
Мы создаем Управляющий совет в школе. Совет нужен родителям, он нужен
ученикам, он, возможно, даже нужен директору. Какое место займут в нем учителя?
Какие отношения сложатся у Управляющего совета с педагогическим советом?
Какая польза будет для всей школы и учебного процесса? Давайте попытаемся
ответить на эти вопросы.
Учителя составляют большинство работников школы. Они профессионалы
учебного и воспитательного процесса. Они организованы в методические
объединения и педагогический совет. Фактически ни один вопрос в школе нельзя
решить без участия педагогов, администрации и директора. И вдруг в это тесное
сообщество, где все друг друга знают, "вторгаются" школьные управляющие - не
31
профессионалы. Хуже того, среди них еще и ученики. Ситуация прямо-таки
сложная, порой раздражающая, и красивые слова о гражданском обществе не всегда
здесь помогут.
Сравним предметно функции педагогического совета и Управляющего совета,
как они определены, например, в методических рекомендациях Минобразования
России.
Из приведенных основных функций педагогического совета и Управляющего
совета нетрудно увидеть переплетение многих из них. Конечно, следует стремиться
к уменьшению сфер дублирования, но полностью это не получится, и поэтому мы
выбираем путь сотрудничества, совместного созидания, ведь в одиночку бывает так
трудно справиться со многими проблемами.
 Мы хотим подготовить школу к новому учебному году, сделать ремонт,
купить новую мебель, оборудование, нам всегда требуется помощь. Давайте делать
это с Управляющим советом.
 Нам нужны новые учебники, материалы к урокам - можно обратиться за
помощью к родителям через Управляющий совет.
 Нам в школе требуется больший выбор профилей в старших классах, но не
хватает ресурсов, и в этом нам не откажет Управляющий совет, он в этом
заинтересован так же, а может, и больше, чем педагоги.
 Мы проводим набор в нашу школу, занимаемся подготовкой дошкольников и
совместно с Управляющим советом вырабатываем правила приема и набора в нашу
школу.
Школьный компонент, условия учебы и работы, здоровье наших детей,
хорошее и правильное питание, материальная помощь нуждающимся и еще
множество проблем, которые мы можем решить коллективно и более эффективно.
На каждом этапе создания Совета нам понадобятся знания и опыт педагогов:
мы обсуждаем идею создания - "давайте делать это" - с инициативной группой
учителей; нам нужно поработать с родительским активом - мы отлично знаем, у
кого из учителей это получится лучше всего.
Для учеников нужны наставники - давайте найдем их среди педагогического
коллектива.
При создании комитетов и рабочих групп нам потребуются профессионалы, и
многих из них мы можем найти среди педагогов и работников школы,
администрации.
Учителя-управляющие
Учителя, так же как и родители, должны знать, кто представляет их интересы в
Управляющем совете. В учительской на информационном стенде можно повесить
фотографии членов Управляющего совета от учителей и краткое изложение
основных вопросов, обсуждаемых и решенных на заседаниях Совета.
Каждый учитель, входящий в Управляющий совет, должен представлять
интересы всех учителей школы и "озвучивать" все имеющиеся у его коллег мнения
32
по тем или иным вопросам.
Учитель не может представлять исключительно свои интересы и взгляды своих
единомышленников. Не регулярных встречах учителей школы уделяйте
время сбору мнений своих коллег. Времени должно быть достаточно чтобы
у каждого желающего была возможность высказаться.
Многие учителя-управляющие думают, что любое расхождение во взглядах с
директором школы является нарушением профессионального этикета. Нет, это
совсем не так. Не думайте, что директор рассчитывает на нашу слепую и
безоговорочную преданность в независимости от вашего собственного мнения и что
вы не оправдываете его доверия, не соглашаясь с ним в чем-то. Вы всегда можете
высказаться. Однако не стоит пытаться целенаправленно и регулярно спорить и
конфликтовать с директором на встречах Управляющего совета.
Управляющий совет.
Педагогический совет
 Утверждает программы развития общеобразовательного учреждения.
 Согласует компонент образовательного учреждения государственного
стандарта общего образования (школьный компонент) и профили обучения.
 Устанавливает
режим
занятий
обучающихся
по
представлению
педагогического совета.
 Согласует выбор учебников из числа рекомендованных.
 Принимает решение о введении или отмене школьной формы.
 Рассматривает жалобы и заявления обучающихся, родителей на действия или
бездействие педагогического и административного персонала.
 Содействует привлечению внебюджетных средств для обеспечения
деятельности общеобразовательного учреждения.
 Согласовывает по представлению руководителя образовательного учреждения
заявки на бюджетное финанси­рование и сметы расходования средств, полученных
учреждением от уставной деятельности и из иных источников.
 Согласовывает сдачу в аренду учреждением закрепленных за ним объектов
собственности.
 Заслушивает отчет руководителя учреждения по итогам учебного и
финансового года.
 Рассматривает вопросы создания здоровых и безопасных условий обучения и
воспитания.
 Совет может также, при наличии оснований, ходатайствовать перед
руководителем учреждения о расторжении трудового договора с педагогическими
работниками и работниками из числа административного персонала.
 Должен ежегодно представлять учредителю и общественности информацию о
состоянии дел в учреждении.
 Определяет основные направления развития образовательного процесса в
общеобразовательном учреждении.
 Разрабатывает и утверждает общеобразовательные программы на основе
государственных образовательных стандартов и примерных образовательных
33
учебных программ, курсов, дисциплин.
 Разрабатывает и утверждает учебные планы в соответствии с примерным
учебным планом.
 Осуществляет выбор учебников из утвержденных федеральных перечней
учебников, рекомендованных (допущенных) к использованию в образовательном
процессе.
 Разрабатывает компонент образовательного учреждения государственного
образовательного стандарта общего образования.
 Организует работу по повышению квалификации педагогических работников
в общеобразовательном учреждении.
 Принимает решение о переводе обучающегося в следующий класс, условном
переводе в следующий класс, а также (по согласованию с родителями (законными
представителями) обучающегося) о его оставлении на повторное обучение в том же
классе, переводе в классы компенсирующего обучения или продолжении обучения в
форме семейного образования.
 Принимает решение о награждении выпускников общеобразовательного
учреждения золотой и серебряной медалями "За особые успехи в учении" и
похвальной грамотой "За особые успехи в изучении отдельных предметов".
 Уставом общеобразовательного учреждения к компетенции педагогического
совета могут быть отнесены и иные вопросы деятельности школы.
2. Стили управления
Стиль управления - искусство понять ситуацию, выявить ее характеристики и
выбрать стиль управления, а потом следовать научным рекомендациям в области
управления, носящим обобщающий и универсальный характер.
Не существует универсального стиля управления, подходящего ко всем
ситуациям и людям.
Американские социологи Р. Танненбаума и У. Шмидта отмечают - стиль
управления определяют следующие факторы:
1)
индивидуальные характеристики руководителя: система его ценностных
ориентации; уверенность в своих подчиненных; индивидуальные предпочтения в
области руководства; чувство безопасности в условиях неопределенной ситуации;
2)
характер и поведение подчиненных, при этом руководитель дает больше
свободы подчиненным, если: они имеют относительно высокую потребность в
независимости; готовы принять на себя ответственность за принимаемые решения;
сопротивляются неопределенности; заинтересованы в решении проблемы;
понимают цели организации; обладают необходимыми знаниями и опытом;
привыкли участвовать в принятии решений;
3)
ситуационные факторы: тип организации; эффективность рабочей
группы; характер проблемы; ограниченность времени.
Четыре базовых стиля руководства
(Р. Лайкерт (1903—1981), американский социальный психолог, исследователь
организационного поведения и управления):
1) эксплуататорско-авторитарный - все организационные решения
34
принимаются руководством; руководитель-автократ не доверяет подчиненным,
редко подключает их к принятию решений;
2) благосклонно-авторитарный - руководство удостаивает подчиненных
определенного доверия: часть решений делегируется вниз, но они принимаются в
строго
предписанных
рамках;
взаимодействие
осуществляется
при
снисходительности руководителя и осторожности подчиненного;
3)
консультационно-демократический
руководство
проявляет
значительное, но не полное доверие к своим подчиненным: общие вопросы
решаются наверху; частные делегируются вниз, используется возможность
некоторого участия работников в процессе принятия решения;
4)
демократический - отношения между руководством и подчиненными
строятся на полном доверии: процесс принятия решений носит групповой характер,
поток коммуникаций направлен не только сверху вниз, но и по горизонтали;
работники мотивируются посредством участия в процессе принятия решений,
касающихся определения целей организации, форм стимулирования и методов
организации труда; высок уровень взаимного доверия.
Такой стиль руководства Лайкерт называл самым действенным и считал, что
для его развития в организации необходимо: соблюдать принцип «поддерживающих
отношений»; придерживаться коллективных методов принятия решений; ставить
высокие производственные цели.
Однако данные выводы применимы не ко всем ситуациям, например из-за
характера ситуации данный стиль не всегда способствует повышению
производительности труда.
С точки зрения Лайкерта, долговременную эффективность организации
определяют три типа переменных:
1)
причинные переменные (внутриорганизационные факторы): формальная
структура организации; экономическая стратегия; социальная политика;
профессионально-квалификационный состав работников;
2)
промежуточные переменные (человеческие ресурсы организации):
отношение работников к труду; навыки работников; организационный климат;
методы принятия решений; отношения с руководством; лояльность работников;
способы стимулирования и мотивации деятельности;
3) результирующие, т.е. зависимые переменные — конечный результат усилий.
Модель эффективного управления = воздействие стимулов (первый тип
переменных) на ресурсы (второй тип переменных) = создают определенный
результат (третий тип переменных).
Согласно мнению американского социолога Б. Боаса, эффективность
организации непосредственно зависит от руководителя, который может быть:
успешным - руководитель заинтересован только в успехе, упор делает на
позиционную (формальную) власть и жесткий контроль, делегирует полномочия
сверху вниз; эффективным - акцент делается на персональную (неформальную)
власть и общий контроль, авторитет генерируется снизу вверх - через добровольное
согласие подчиненных признать сложившееся распределение ролей.
Руководитель может быть успешным, но не эффективным, и в этом случае он
35
оказывает кратковременное влияние, а может быть и эффективным, и успешным,
нацеливая подчиненных на долговременный рост производительности и
организационное развитие.
Принципы оптимального функционирования компании (американский
топ-менеджер Л. Ньюмен):
1) хорошие отношения между работниками возможны при наличии разумной
организационной структуры, т.е. при правильном распределении функций между
всеми участниками производственного процесса;
2) судьба работников в организации должна зависеть от мнения более чем
одного человека;
3) на руководящую работу следует выдвигать наиболее способных.
С помощью нескольких вопросов можно обнаружить недостатки в организации
работы: не устарела ли существующая на бумаге инструкция по организации работы
и широко ли ее используют на практике в качестве руководства для правильного
распределения прав и обязанностей? Подотчетен ли каждый работник только
одному руководителю и достаточно ли ясно он это понимает? Возложена ли каждая
конкретная обязанность только на одно лицо, и зафиксировано ли это письменно?
Свободно ли осуществляется связь между всеми звеньями организации?
Руководитель должен создавать соответствующие условия, стимулы, которые
побуждали бы всех членов организации идентифицировать свои интересы как
интересы организации.
С увеличением масштабов организации, ростом числа структурных
подразделений усложняется управляемость ими.
Меры, повышающие эффективность коммуникации и руководства
организацией
(американский ученый Г. Саймон (1916-2001)):
1) выработать программу для руководства рутинными процессами;
2) создать классификационные схемы для определения мотивационных
стимулов;
3) ввести официальный комплекс оценок.
При этом Саймон отрицал эффективность системы материального поощрения
как абсолютного метода. Он предлагал свой способ решения конфликта между
руководством и персоналом:
1) единство начальствования: можно получать приказы от нескольких
начальников, но в случае конфликта необходимо повиноваться только одному из
них;
2) разделение власти: каждому подразделению выделяется какая-то
конкретная область, в отношении которой оно обладает исключительной властью.
Американский социологе. Этциони выступал против метода, отстаиваемого
школой человеческих отношений и заключающегося в проведении с участием
персонала всевозможных демократических дискуссий, ведущих к совместному
принятию решения, фактически уже принятого руководством. Истинная цель
подобных процедур - создание ложного чувства участия.
По мнению Этциони, при организационном анализе следует учитывать:
36
формальные и неформальные элементы организации и связь между ними; сферу
неформальных групп и отношения между ними внутри и вне организации; высшие и
низшие слои организации; социальные и материальные вознаграждения и их
влияние друг на друга; взаимодействие между организацией и ее окружением.
3. Управление человеческими ресурсами
Управление человеческими ресурсами (УЧР) выполняет следующие
функции:
набор и отбор персонала; адаптация; оценка персонала; обучение и развитие
персонала; планирование карьеры; организация системы компенсаций и пособий;
обеспечение безопасности; регулирование трудовых отношений; стратегическое
планирование; анализ, проектирование рабочих процессов.
На управление человеческими ресурсами оказывают влияние важнейшие
характеристики окружающей среды: обеспеченность ресурсами, ее динамичность и
сложность.
Обеспеченность ресурсами - финансовыми, материальными и трудовыми должна быть оптимальной. Их избыток, как правило, сопровождается их
нерациональным использованием, снижением эффективности работы. Однако
недостаток ресурсов может привести к конфликтам между подразделениями
организации, претендующими на одни и те же ресурсы. Чрезмерная экономия на
персонале, недостаток рабочей силы относительно запланированного объема работ
приводит к их некачественному выполнению и увеличению брака. Кроме того,
работа в условиях постоянного перенапряжения сопровождается стрессами со всеми
вытекающими отсюда негативными экономическими и социальными последствиями
для работников и организации в целом.
На принятие кадровых решений влияют внешние условия (независимые
переменные): законодательная и нормативная база; состояние рынка труда;
налоговая политика; уровень инфляции; миграционная политика; социальное
партнерство (от него зависит атмосфера в организации); система образования
(связана с системой повышения квалификации); система здравоохранения (как
составляющая соцпакета); национальные особенности (от него зависит менталитет
персонала).
На большинство условий этой группы организация не может влиять; иначе
говоря, они являются неуправляемыми. Однако они должны учитываться
предприятиями при принятии кадровых решений.
К числу организационных условий, оказывающих влияние на принимаемые
кадровые решения, относят в первую очередь: стратегию развития организации;
финансовое состояние организации; технологию и характер производства;
организационную структуру; организационную культуру.
Наряду с необходимостью анализа внешних и организационных условий при
принятии кадровых решений требуется информация, характеризующая самих
работников (условия, зависящие от работников):
- демографические особенности; уровень образования; опыт работы;
- способности; личные качества; потребности; мотивация; отношение к работе.
37
При разработке кадровых решений необходимо выполнять требования, которые
оказывают непосредственное влияние на качество принимаемых решений:
- цели и задачи кадровой работы должны быть четко определены и не
противоречить друг другу;
- те, кто принимает кадровые решения, должны быть в состоянии как можно
более полно определить все возможные варианты решения проблемы и оценить их
достоинства и недостатки;
- критерии эффективности решений и их приоритеты должны быть по
возможности количественно измеримы, что упрощает оценку различных вариантов
и выбор альтернативного решения;
- оценки и их приоритеты должны быть относительно постоянными. Если
принятие решения растянуто во времени, то необходимо своевременно
корректировать набор основных критериев и осуществлять переоценку приоритетов;
- специалисты, которые принимают решения, должны иметь соответствующие
знания и навыки принятия оптимальных управленческих решений и оценки их
экономических и социальных последствий.
При принятии кадровых решений следует учитывать культурологические
особенности. Для этого надо определить, чем именно культурные ценности
различных стран отличаются друг от друга. Один из наиболее удачных подходов к
анализу отличий между странами предложен ведущим мировым антропологом Г.
Хафштеде.
Базовые критерии, которые определяют развитие общества и
производства, особенности его управления (Г. Хафштеде)
1) индивидуализм / коллективизм - характеризуется тем, как воспитывают
людей семья, школа, религия, бизнес, жизнь. Индивидуалистским странам
свойственна забота граждан преимущественно о себе и ближайшем окружении;
коллективистские страны особенно ценят поддержку в коллективе, принадлежность
к группе, определенному социальному кругу;
2) дистанция власти - измеряется между тем, кто владеет властью, и тем, кто
не имеет формальной власти, а также степенью восприятия подчиненными воли
начальника, необходимости беспрекословного ее выполнения;
3) избежание неопределенности (риска) - измеряется степенью тревожности
общества в связи с неопределенностью развития будущих событий. Чем больше
опасений существует по этому поводу, тем более жесткий контроль поведения и
регламентация деятельности людей устанавливаются в обществе (и в отдельных
организациях);
4) отношение к роли женщины в обществе - измеряется степенью разделения
ролей в обществе между мужчинами и женщинами. Преимущественно «мужские»
страны тяготеют к существенной разнице между ролями представителей разных
полов. «Женские» страны предпочитают более размытые границы ролевых
установок мужчины и женщины в обществе, бизнесе и семье.
Особенности управления человеческими ресурсами в России:
38
1) практика принятия кадровых решений - отсутствие формализованной
процедуры принятия кадровых решений на альтернативной основе (нечеткая
постановка целей и задач, размытые критерии принятия решений, отсутствие
взвешенного анализа различных альтернатив). Преобладание волевых решений,
основанных на интуиции. Исключительно велика роль руководителя в принятии
кадровых решений. Во многих случаях не проводится оценка эффективности
принимаемых решений;
2) стратегическое планирование - миссия организации зачастую не
осмыслена, отсутствует четкая стратегия и кадровая политика, нет увязки ее с
целями и задачами организации в целом. Концентрация внимания преимущественно на текущих оперативных вопросах;
3)отношения занятости - ориентация на долговременную занятость,
заключение бессрочных трудовых договоров, низкая трудовая мобильность;
4) практика подбора - политика в области набора и отбора кадров часто не
формализована. В большинстве случаев решение принимается на основе личного
расположения и интуиции непосредственного руководителя. Высоко ценятся
лояльность к руководителю и коллективистские наклонности;
5) продвижение и карьера - в большинстве организаций четко не установлены
формализованные принципы и политика заполнения освободившихся вакансий.
Планирование карьеры не ведется. Успех часто зависит от умения установить
доверительные отношения с руководством и добиться его личной поддержки;
6) проектирование работ и регламентация труда - наличие большого числа
правил, норм и предписаний, в то время как работники часто живут и работают на
основе неписаных правил, стихийно складывающихся в каждой организации,
поэтому очень велика роль сложившейся в организации корпоративной культуры;
7) оценка работы персонала и его стимулирование — оценка и
стимулирование во многих случаях построены на результатах работы коллектива,
так как на протяжении длительного времени преобладали уравнительные тенденции
в оплате труда;
8) мотивация - ощущение гарантий занятости, стабильности, принадлежности
к коллективу высоко ценятся. Зачастую они даже берут верх над желанием
рисковать в поиске более высокого заработка, но менее стабильных условий оплаты
и занятости;
9) взаимодействие - многие работники предпочитают работать в команде.
Развито чувство взаимопомощи и сотрудничества, однако процедуры эффективного
взаимодействия, как правило, не отработаны, обмен информацией организован
неудовлетворительно.
4. Социальные законы
В течение многих десятилетий организации создавали формальные структуры
управления, получившие название иерархических, или бюрократических, структур.
Будучи социологическим и управленческим, этот термин пришел к нам из
церковной практики, где он обозначал управленческую лестницу должностных
статусов.
39
Иерархия - совокупность должностей, позиций и рабочих мест, выстроенных в
восходящем порядке от наименее престижных к наиболее престижным и
вознаграждаемым. Везде, где существует иерархия, существует неравенство
позиций и уровней управления.
Управленческая иерархия может существовать в устной традиции и письменно
не фиксироваться, а может оформляться специальными документами.
Например, в царской России управленческая иерархия оформлялась
документом, который назывался «Табель о рангах» Петра 1 и состоял из 14 классов.
Во Франции аналогичный документ тоже назывался «Табель о рангах», был принят
при Наполеоне и состоял всего из четырех классов.
Любая иерархия может быть представлена в виде пирамиды, состоящей из трех
основных уровней - верхнего, среднего и нижнего. Социальная иерархия устроена
таким образом, что внизу (в основании пирамиды) находится большинство
населения, а наверху - незначительная часть населения и большинство благ и
привилегий, к которым стремятся люди (власть, богатство, влияние, льготы,
престиж).
Находящиеся внизу, считают, что блага распределяются неравномерно и
несправедливо: меньшинство населения владеет большей частью национального
богатства, и у них возникает естественное желание перераспределить все так, чтобы
каждому досталось поровну. История полна революций, восстаний, мятежей,
переворотов, зачинщиками которых выступают те, кто оказался обделенным или
считает себя таким.
Более медленный и консервативный способ перераспределения богатства продвижение наверх не массой или группой, а индивидуально путем личной
карьеры.
Пирамида социальной иерархии, построенной исходя из ряда законов.
Первый закон: число вакансий (рабочих мест или должностей),
расположенных внизу, всегда больше числа вакансий, расположенных наверху. Так
как вакансий наверху меньше, а желание занять их испытывает большинство,
появляется возможность отбирать людей и возникает конкуренция. Принцип
пирамиды в управлении предполагает отбор среди претендентов на свободные
вакансии. Чем выше уровень иерархии, тем выше уровень вознаграждения, тем
ближе дефицитные блага.
Второй закон: количество социальных благ, которые получают те, кто наверху,
всегда больше количества социальных благ, получаемых теми, кто находится внизу.
Таким образом, получается обратная (перевернутая) пирамида.
Третий закон - закон социального неравенства, согласно которому в
социальной иерархии большинством социальных благ всегда обладает меньшинство
населения и наоборот.
Четвертый закон - закон социальной поляризации: в любом обществе
существуют две экстремальные точки, в которых количество благ и вакансий
связано обратно пропорциональной зависимостью, т.е. большинство людей обладает
меньшей частью социальных благ, а меньшинство населения — большей частью
40
благ. Данный закон предполагает отсутствие в составе населения среднего класса,
который заполняет пространство между полюсами и делает переход от одного
полюса к другому постепенным; либо присутствие среднего класса настолько
незначительно, что он не имеет возможности влиять на процесс распределения
собственности.
Пятый закон - закон социальной дистанции, который характеризуется
несколькими эмпирически наблюдаемыми признаками:
чем больше уровней в иерархии, тем дальше стоят друг от друга полюса
богатства и бедности;
чем больше уровней в иерархии и чем больше расстояние между соседними
статусными позициями, тем труднее индивиду преодолеть эту дистанцию в течение
жизни;
чем больше уровней в иерархии и больше дистанция между полюсами, тем
менее прозрачна социальная пирамида для общественности;
чем труднее низам контролировать действия верхов, тем больше свобода
маневра и вероятность использования верхами нелегитимных действий; тем с
большей вероятностью те, кто занимается поддержанием этой пирамиды, будут
стремиться ее сохранить, а не изменить; тем в большей степени судьба отдельного
чиновника будет зависеть не от его личных способностей, а от правил игры и
существующих в иерархии традиций; тем с большей вероятностью продвижение по
службе будет связано не с конкурсной борьбой, а со старшинством и выслугой лет;
тем вероятнее, что сложность прохождения каждого последующего уровня будет
возрастать, а пропускные фильтры становиться жестче.
Если в качестве объекта исследования взять государственный и частный
секторы, то окажется, что в государственном секторе госслужащие заинтересованы
в поддержании иерархических отношений в большей мере, чем в частном секторе.
Шестой закон - закон сохранения status quo иерархии, согласно которому: чем
больше выгод (благ, льгот, преимуществ) сулит субъектам управления социальная
иерархия, тем выше мотивация сохранить ее, а не разрушить.
Седьмой закон: чем больше выгод (благ, льгот, преимуществ) сулит субъектам
управления социальная иерархия, тем меньше скорость ее социального обновления,
тем меньше количество управленческих инноваций приходится на единицу времени.
В масштабе всего общества, как и на уровне отдельной организации,
управление строится и функционирует по поводу распределения дефицитных благ,
т.е. всего того, что способно удовлетворять повседневные жизненные потребности
людей, приносить им пользу. Как правило, к ним относят: власть, доход,
образование и престиж.
Система управления во всех обществах и во все исторические эпохи строилась
вокруг распределения и контроля за дефицитными благами.
В отдельной организации благом могут выступать заработная плата, премии,
престиж, свободное время, задания. Поскольку к обладанию благами стремятся все,
у
менеджеров
появляется
эффективный
механизм
стимулирования
производительного труда. Но стоит перевести дефицитные блага в разряд
недефицитных, т.е. общедоступных, как пропадает мощный рычаг воздействия на
41
людей.
Американские социологи У. Мур и К. Дэвис создали теорию социальной
стратификации и управленческой иерархии, согласно которой самые ценные
должности в обществе располагаются наверху: принимаемые там управленческие
решения наиболее важны.
Общество, в котором не существует механизма рекрутирования (выдвижения)
талантливых людей и их дальнейшего продвижения, становится менее стабильным.
Жизненный принцип успешной организации гласит: самым талантливым и
грамотным открыта зеленая улица наверх, самые высшие посты должны занимать
наиболее подготовленные работники. Здесь действует механизм заинтересованности
(восходящая мобильность). Но при этом должны существовать и механизмы
обратной (нисходящей) мобильности. Под механизмами обратной мобильности
понимают такие процедуры, как разжалование в военном чине и увольнение;
лишение титулов и привилегий и т.д. Отсюда следует важный вывод: механизм
социальной мобильности симметричен относительно позитивных и негативных
санкций.
Функциональная теория Дэвиса и Мура предполагает неравноценность высших
и низших позиций. Высшие позиции приносят обществу больше пользы: на каждом
последующем уровне иерархии возрастают важность принимаемых решений,
ответственность за их принятие, трудозатраты (нервная энергия), а следовательно,
получаемое вознаграждение.
Во сколько раз заработная плата управленца выше заработной платы рядового
работника, во столько раз должны быть выше его ответственность и масштаб
принимаемых решений.
В обобщенном виде все предлагавшиеся Муром и Дэвисом аксиомы можно
свести к следующим двум законам иерархии.
В о с ь м о й з а ко н иерархии - качество принимаемых решений и цена
допускаемых ошибок повышаются с каждым следующим уровнем управления.
Д е вят ый з а ко н иерархии - с каждым последующим уровнем иерархии
возрастает число людей, на которых распространяется принимаемое решение.
5. Понятие социального контроля
Повседневная жизнь протекает под пристальным контролем окружающих нас
людей. Даже тогда, когда они явно не демонстрируют его, он все равно
присутствует в словах, во взглядах, в оценках, в поступках, в реакциях. В семье
контролируют родители, в школе - учителя, на работе - начальство. Одни заняты
формальным контролем по долгу службы; другие делают это добровольно (в таком
случае контроль называется неформальным). Формальный
и неформальный
контроль представляет собой социальный контроль.
Лица, выполняющие функции формального и неформального контроля агенты
социального контроля, контролирующие правильность усвоения образцов
поведения.
Социальный контроль бывает индивидуальный; коллективный (семья, группа
42
друзей, организация, институт) - в этом случае говорят об общественном контроле.
Следовательно, контроль - это средство социальной регуляции поведения
людей.
При этом если речь идет об организации, то понятие «власть» более широкое, а
контроль - это ее функция; если речь идет об обществе, то понятие «социальный
контроль» становится шире, так как в него входят: средства массовой
коммуникации, парламент, правительство, рядовые граждане, а власть превращается
в средство его осуществления.
Власть необходима: тем, кто издает какие-либо законы (например,
юридические законы или правила поведения); тем, кто следит за их исполнением и
применяет эффективную систему санкций (наказание и вознаграждение).
Социальный контроль - это особый механизм социальной регуляции поведения
и поддержания общественного порядка, включающий в себя три основных
элемента: нормы - предписания того, как надо правильно вести себя в обществе;
санкции - средства поощрения и наказания, стимулирующие людей соблюдать
социальные нормы; власть.
Социальный контроль выполняет охранительную и стабилизирующую
функции. Можно сказать, что социальный контроль - фундамент общественной
стабильности. Его ослабление или отсутствие ведут к аномии, беспорядкам, смуте и
социальному раздору.
Социальные нормы
Нормы - первое оружие власти, а контроль за их исполнением - второе.
Контроль складывается из системы наказаний (санкций) и реальных действий
(например, увольнение или арест).
Нормы - это некие идеальные образцы (шаблоны), предписывающие то, что
люди должны говорить, думать, чувствовать и делать в конкретных ситуациях.
Нормы различаются масштабами:
1) групповые привычки - существуют в малых группах - компании друзей,
семье, рабочих бригадах, спортивных командах и т.д. Например, Э. Мэйо выявил
нормы в отношении новичков, принятых в производственную бригаду: не держись
со «своими» официально; не говори начальству того, что может навредить другим
членам бригады; не общайся с начальством чаще, чем со «своими»; не изготавливай
изделий больше, чем твои товарищи;
2) общие правила - существуют в больших группах или в обществе в целом обычаи, традиции, нравы, законы, этикет, манеры поведения.
Социальные нормы можно классифицировать в зависимости оттого, насколько
строго они исполняются: за нарушение одних норм следует мягкое наказание неодобрение, ухмылка, недоброжелательный взгляд; за нарушение других - жесткие
санкции - тюремное заключение и даже смертная казнь.
Если взять за критерий меру наказания и расположить все нормы в
нарастающем порядке, то получим следующую последовательность:
Привычки – обычаи – традиции – нравы – законы - табу.
Определенная степень неподчинения нормам существует в любом обществе и в
любой группе. Соблюдение норм регулируется обществом с различной степенью
43
строгости.
Строже всего караются нарушения табу, юридических законов, например:
убийство человека, оскорбление божества, раскрытие государственной тайны.
Мягче всего наказывается нарушение привычек. Например, индивидуальных
(забыл почистить зубы, убрать за собой постель); групповые, в частности семейные
(не помыл за собой посуду).
Жестко чтимые и соблюдаемые групповые привычки получили название
неформальных групповых норм. Механизм, который контролирует соблюдение
подобных норм, называется групповым давлением.
Групповые нормы выполняют в обществе важные функции: регулируют общий
ход процесса социализации; интегрируют индивидов в группы, а группы - в социум;
контролируют отклоняющееся поведение; служат образцами, эталонами поведения.
Нормы - это также обязанности одного человека по отношению к другому или
другим лицам.
Нормы - это еще и ожидания: от соблюдающего данную норму человека
окружающие ждут вполне однозначного и предсказуемого поведения.
Таким образом, нормы формируют систему социального взаимодействия,
включающую мотивы, цели, направленность действий, ожидание, оценку и
средства.
Социальные нормы могут проявляться: как стандарты поведения (обязанности,
правила), например, защита чести и достоинства членов семьи - обязанность
каждого мужчины. Здесь речь идет о норме как стандарте должного поведения; как
ожидания поведения (реакция других людей).
Нормы - стражники ценностей и порядка
Социальные санкции
Санкциями называют не только наказания, но и поощрения, способствующие
соблюдению социальных норм. Наряду с ценностями они ответственны за то, чтобы
люди выполняли нормы. Таким образом, нормы защищены с двух сторон ценностей и санкций.
Социальные санкции - это разветвленная система вознаграждений за
выполнение норм, т.е. за конформизм (согласие с ними, с общепринятыми
порядками), и наказаний за отклонение от них, т.е. за девиантность (поведение,
нарушающее общепринятые в данном обществе нормы и правила).
Выделяют следующие типы социальных санкций:
- формально-позитивные санкции - публичное одобрение официальных
организаций:
правительства, учреждения,
творческого
союза
и
т.д.;
правительственные награды, государственные премии и стипендии, жалованные
титулы, ученые степени и звания, сооружение памятника, вручение почетных
грамот, допуск к высоким должностям и почетным функциям (избрание
президентом правления);
- неформально-позитивные санкции - публичное одобрение, не исходящее от
официальных организаций, дружеская похвала, комплимент, молчаливое признание,
44
доброжелательное расположение, аплодисменты, слава, почет, лестные отзывы и
т.д.; признание лидерских или экспертных качеств;
- формально-негативные санкции - наказания, предусмотренные юридическими
законами, правительственными указами, административными инструкциями,
предписаниями, распоряжениями: лишение гражданских прав, тюремное
заключение, арест, увольнение, штраф, конфискация имущества, понижение в
должности, разжалование, низложение с престола, отлучение от церкви, смертная
казнь;
- неформально-негативные санкции — наказания, не предусмотренные
официальными инстанциями, - порицание, замечание, насмешка, издевка, злая
шутка, нелестное прозвище, пренебрежение, отказ подать руку, поддерживать
отношения,
распускание
слухов,
недоброжелательный
отзыв,
жалоба,
разоблачительная статья.
В системе социального контроля социальная санкция играет ключевую роль.
Сами по себе нормы ничего не контролируют. Поведение одних людей
контролируют другие люди, опираясь на нормы, которые, как ожидается, будут
соблюдаться всеми. Социальная норма, как и выполнение санкций, делает
поведение человека предсказуемым.
Нормы и санкции соединены в единое целое. Если у какой-то нормы
отсутствует сопровождающая ее санкция, она становится лозунгом, призывом,
воззванием, перестает регулировать реальное поведение, быть элементом
социального контроля.
Виды и методы социального контроля
Социальный контроль подразделяется на два вида:
- самоконтроль - применение санкций, совершаемое самим человеком,
направленное на себя;
- внешний контроль - совокупность институтов и механизмов, гарантирующих
соблюдение общепринятых норм поведения и законов.
Внешний контроль бывает:
- неформальный - основан на одобрении или осуждении родственников, друзей,
коллег, знакомых, а также общественного мнения, которое выражается через обычаи
и традиции либо средства массовой информации;
- формальный - основан на одобрении или осуждении официальных органов и
администрации.
В современном обществе, в сложном социуме, в многомиллиардной стране
невозможно поддерживать порядок и стабильность неформальными методами, так
как неформальный контроль ограничен небольшой группой людей, поэтому он
называется локальным. Напротив, формальный контроль действует на всей
территории страны. Его осуществляют агенты формального контроля - специально
обученные и получающие заработную плату за выполнение контрольных функций
лица, носители социальных статусов и ролей - судьи, сотрудники
правоохранительных органов, социальные работники, служители церкви и т.д. В
45
традиционном обществе социальный контроль держался на неписаных правилах.
Например, в традиционной сельской общине писаных норм не существовало; в
единую систему социального контроля органично вплеталась церковь.
В современном обществе основой социального контроля выступают
зафиксированные в документах нормы - инструкции, указы, постановления, законы.
Формальный контроль осуществляют такие институты современного общества, как
суды, образование, армия, производство, средства массовой информации,
политические партии, правительство. Школа контролирует через экзаменационные
оценки, правительство - посредством системы налогообложения и социальной
помощи населению, государство - через милицию, секретную службу,
государственные каналы телевидения, органы печати и радио.
В зависимости от применяемых санкций методы контроля бывают:
- прямые жесткие; инструмент - политические репрессии;
- косвенные жесткие; инструмент - экономические санкции международного
сообщества;
- прямые мягкие; инструмент - действие конституции и уголовного кодекса;
- косвенные мягкие; инструмент - средства массовой информации.
В организациях осуществляется контроль:
- общий (если менеджер дает подчиненному задание и не контролирует ход его
выполнения);
- детальный (если менеджер вмешивается в каждое действие, поправляет и
т.п.); такой контроль еще называют надзором.
Надзор производится не только на микроуровне, но и на макроуровне.
На макроуровне субъектом, осуществляющим надзор, выступает государство полицейские участки, служба осведомителей, тюремные надзиратели, конвойные
войска, суды, цензура.
Организация и общество в целом могут быть перегружены огромным
количеством норм. В таких случаях население отказывается выполнять нормы, а
власти не способны проконтролировать каждую мелочь. Однако давно замечено:
чем хуже исполняются законы, тем больше их издается. От нормативных перегрузок
население защищается их неисполнением. Если большинству людей, на которых
рассчитана данная конкретная норма, удается обойти ее, можно считать, что норма
мертва.
Люди обязательно не будут соблюдать нормы или обойдут закон:
- если эта норма им невыгодна, противоречит их интересам, причиняет больше
вреда, чем пользы;
- если нет строгого и безусловного для всех граждан механизма контроля
исполнения закона.
Взаимовыгодные приказы, законы, постановления и вообще социальные нормы
удобны тем, что исполняются добровольно и не требуют содержания
дополнительного штата контролеров.
Каждая норма должна покрываться соответствующим числом санкций и
агентов контроля.
Ответственность перед исполнением закона возникает у граждан при условии,
46
если они:
- равны перед законом, несмотря на статусные различия;
- заинтересованы в действии данного закона.
Американский социолог австрийского происхождения П. Бергер предложил
концепцию социального контроля, суть которой сводится к следующему: человек
стоит в центре расходящихся концентрических кругов, представляющих разные
виды, типы и формы социального контроля. Каждый круг - новая система контроля.
Круг 1 - внешний - политико-юридическая система, представленная мощным
аппаратом государства. Помимо нашей воли государство:
- взимает налоги;
- призывает на военную службу;
- заставляет повиноваться своим правилам и установкам;
- если сочтет необходимым, лишит свободы и даже жизни.
Круг 2- мораль, обычаи и нравы. За нашей нравственностью следят все:
- полиция нравов - может посадить за решетку;
- родители, родственники - употребляют неформальные санкции типа
осуждения;
- друзья - не простят предательства или подлости и могут расстаться с вами.
Круг 3 - профессиональная система. На работе человек скован: массой
ограничений, инструкций, профессиональных обязанностей, деловых обязательств,
оказывающих контролирующее воздействие. Аморальность наказывается
увольнением с работы, эксцентричность - потерей шансов найти новое место.
Контроль профессиональной системы имеет огромное значение, так как
профессия и должность решают, что индивиду можно, а что нельзя во
внепроизводственной жизни, какие организации примут его в свои члены, каков
будет круг его знакомых, в каком районе он позволит себе жить и т.п.
Круг 4 - социальная среда, а именно: дальние и близкие, незнакомые и
знакомые люди. Окружение предъявляет к человеку свои требования, неписаные
законы, например: манеру одеваться и говорить, эстетические вкусы, политические
и религиозные убеждения, даже манеру вести себя за столом (невоспитанного
человека не пригласят в гости или откажут от дома те, кто ценит хорошие манеры).
Круг 5 - ближайший к индивиду - частная жизнь. Круг семьи и личных
друзей тоже образует систему социального контроля. Социальное давление на
индивида здесь не ослабевает, а напротив, возрастает. Именно в этом круге индивид
устанавливает наиболее важные социальные связи. Неодобрение, утрата престижа,
47
осмеяние или презрение в кругу близких имеют гораздо больший психологический
вес, чем те же санкции, исходящие от чужих или незнакомых людей.
Ядром частной жизни являются интимные отношения мужа и жены. Именно в
интимных отношениях человек ищет поддержку самым важным чувствам,
составляющим Я-образ. Ставить на карту эти связи - значит рисковать утратой
самого себя.
Таким образом, человек должен: уступать, подчиняться, угождать в силу
своего положения всем - от федеральной налоговой службы до собственной
жены (мужа).
Общество всей своей громадой подавляет индивида.
Жить в обществе и быть свободным от него невозможно
48