Профессионализм придет на смену независимости (институт независимых директоров в российской корпоративной

Профессионализм придет на смену независимости
(институт независимых директоров в российской корпоративной
практике, его актуальное состояние и перспективы)
Александр Семенов,
Главный редактор журнала «Акционерное общество: вопросы
корпоративного управления», к.э.н., член Экспертного совета ФСФР
России
Какова роль института независимых директоров в России? Какой
эффект для компаний приносит их деятельность? Что
заставляет владельцев бизнеса привлекать в корпоративное
управление людей «со стороны»?
Есть много примеров эффективной работы независимых директоров.
С точки зрения классики, независимый директор привносит в работу
совета директоров объективную точку зрения, независимый взгляд. Но
мне кажется, что не это главное – в первую очередь он привносят
свой опыт. В качестве независимого директора не привлекаются люди
без опыта работы в компаниях и без знаний в соответствующей
сфере. По моей практике роль независимых директоров в управлении
компанией очень позитивна. Они почти никогда не сидят пассивно, они
высказывают свою точку зрения. Причем, как правило, не в форме
безапелляционных истин, а с позиции личного опыта – «в моей
практике такой случай уже был, и тогда мы поступили таким-то
образом». Или, «когда я возглавлял такую-то компанию, мы выходили
из ситуации так-то и так-то». То есть, они проявляют безусловную
активность. Второе, они способны перестроить работу совета
директоров. Часто, когда Совет директоров избирается
исключительно из исполнительных и неисполнительных директоров и
состав совета не меняется, он становится заскорузлым, использует
одинаковые схемы при рассмотрении вопросов, материалов.
Независимый директор никогда не будет голосовать по вопросам, по
которым ему недостаточно информации. Если в мелких компаниях, не
привлекающих независимых директоров, сделки с
заинтересованностью голосуются по принципу «ну, надо утвердить –
давайте утверждать, что там их рассматривать», то независимый
никогда так не поступит, он чувствует свою ответственность и будет
1
разбираться в каждой сделке - нужна она или не нужна, будет ее
оценивать.
Иногда бывают, правда, и иные ситуации. Мне приходилось видеть,
когда в качестве независимого директора приглашали известного
человека, ученого, профильного для конкретной компании. Вот,
сколько лет он сидел на заседаниях совета компании, он ни разу не
выступал, не задавал вопросы. То есть, не все умеют работать.
Сегодня потихоньку происходит переход от понятия независимый
директор, где основной критерий отбора - это отсутствие
заинтересованности или личных и родственных связей с акционерным
обществом, к понятию профессиональный директор. Это человек,
который имеет опыт работы, в том числе и в советах директоров.
Соответственно, он обладает необходимыми именно для данного
конкретного общества знаниями и квалификацией.
Владельцы бизнеса привлекают независимых директоров, в первую
очередь, как источник знаний, информации, как участников мозговой
атаки. У нас самая распространенная ситуации, когда крупный бизнес
вообще принадлежит одному акционеру или есть явно
преобладающий акционер, который к тому же может оказаться и
генеральным директором в этой компании. И все равно, в таком
акционерном обществе может быть активный совет директоров и
независимые директора в составе совета.
Зачем владельцу это нужно? Да он сверяет часы! Он выносит на
обсуждение директоров важные для общества вопросы и после этого
все равно, конечно, принимает решение сам. Здесь можно говорить,
что независимый совет директоров больше является
наблюдательным советом, консультационным советом, а не
распорядительным органом, но, тем не менее, для владельца бизнеса
это выгодно.
Существует ли необходимость изменений в сфере правового
регулировании деятельности акционерных обществ? Можно/нужно
ли что-либо сделать для поднятия роли независимых директоров?
Стоит ли вводить законодательные требования к АО в плане
представительства в советах независимых директоров?
Что касается правового регулирования деятельности акционерных
обществ вообще, то у нас сейчас как раз переходный период: новый
гражданский кодекс, многочисленные новые нормативные акты и
изменения в действующих. Происходит уточнение регулирования. Мы
с точки зрения корпоративного права держава молодая, не все
механизмы отработаны. Кроме того, многое из того, что было ранее
внесено в законодательство, оказалось не действенным. То есть,
нормативные изменения, коррекции нужны, и они все время
происходят. Этот процесс законодательной настройки будет
продолжаться в ближайшие годы, до достижения состояния
2
относительной гармонии, непротиворечивости норм и корпоративной
практики.
Что же касается роли независимых директоров, то я не думаю, что
здесь нужно делать что-то специально. Хочу высказать такую мысль,
что не для любой компании нужен независимый директор. Если
компания крупная, если цена вопроса велика, то надо стремиться
максимально эффективно строить работу совета, в том числе,
привлекая в него независимых директоров. А если, например,
акционерная компания создана в ходе приватизации на базе какогонибудь подмосковного совхоза. Ну зачем им независимый директор?
Ведь ему же платить надо. Это профессионалы, они стоят немалых
денег, иначе они не дадут согласия тратить свое время и серьезно
заниматься компанией. Поэтому я полагаю, что идея внедрить
западный опыт в плане нормативов представительства независимых
директоров в советах для России совершенно нежизненная.
В западных странах, особенно в США – совсем иная ситуация. Там
крайнее дробление капитала. Можно встретить мнение, что если в
обществе есть владелец 3% акций, то он рассматривается, чуть ли, не
как контролирующий акционер, по крайней мере «крупный» акционер.
Такова традиция. У нас в любой компании есть владелец
контрольного пакета, он несет все основные риски. Сложно
представить такую ситуацию, когда он скажет риски буду нести я, а
решения будете принимать вы без моего ведома. Он может опираться
на независимых директоров, использовать их. Но отдать на откуп
директорам все управление бизнесом, хотя бы даже на
стратегическом уровне, вряд ли это реально для России, вряд ли это
нужно для России!
Потому что кто, как не владелец, больше всех заинтересован в том,
чтобы бизнес не лопнул. Возможны, конечно, злоупотребления, но они
возможны в любом случае.
Существует какая-либо специфика в деятельности независимого
директора в компаниях, где мажоритарным акционером является
государство?
У меня нет собственного опыта участия в качестве директора в
государственных компаниях. Но специфика в госкомпании, конечно,
есть. Государство – активный акционер. Оно не только выдвигает
независимых директоров, оно еще рассылает директивы. Согласно
постановлению правительства, директивы выдаются только
чиновникам и профессиональным поверенным директорам. Хотя
независимым директорам тоже шлют директивы, они не обязаны им
следовать, но попробуй проигнорировать, в следующий год не
выдвинут.
У независимых директоров госкомпаний есть еще одна проблема –
это порядок их выдвижения. Кто и как отбирает директоров?
3
Имеющийся сегодня механизм, с одной стороны, очень
демократичный, он позволяет любому человеку на портале
Росимущества записаться кандидатом на позицию независимого
директора, а потом межведомственная комиссия будет отбирать
среди записавшихся кандидатов. Но именно в этом механизме есть
риски, что в качестве директора будет привлечен не слишком
квалифицированный человек. Должна быть разработана более
мощная, более регламентированная процедура отбора.
Как Вы представляете себе перспективы развития института
независимых директоров в России и в мире в ближайшие 10 лет?
Если оглянуться на историю, то все идет волнами. Не только у нас, но
и в западных странах еще совсем недавно советы директоров были
синекурами. Туда избирали много людей, они празднично
встречались, проводили время в хороших местах. Но от совета ничего
особенно не зависело, и не было у независимых директоров
ответственности. Сейчас маятник качнулся в другую сторону.
Усиливается ответственность директоров и независимых директоров,
в первую очередь. У нас потихоньку формируется, а на Западе давно
существует институт правовой ответственности. Он сейчас тоже
гипертрофирован. В Штатах существует практика, когда юристы
специализируются на том, чтобы подавать иски против независимых
директоров. Получают по искам вознаграждение, причем далеко не
всегда обоснованное.
Я думаю, что в перспективе возобладает понятие профессиональный
директор. Может это будет директор, который получит аттестацию
именно как директор. Мне кажется неважно, что ты независимый, что у
тебя нет никаких связей с компанией. Я как-то пошутил, когда мы на
заседании экспертного совета ФСФР обсуждали кодекс. Нет задачи
проще, если вам надо 11 независимых директоров в свой совет
директоров! Просто пригласите в него сборную России по футболу.
Формально все будут независимыми, но только толку от таких
директоров будет мало.
Канадские исследователи в своей книге «Совет директоров: взгляд
изнутри» написали, что независимость это не набор формальных
признаков, а состояние души. Можно быть заместителем
руководителя, но иметь собственную точку зрения и ее отстаивать, а
можно быть независимым, но ходить на заседания и соглашаться со
всеми для того, чтобы получать вознаграждение за эту работу.
Между тем в международной практике, похоже, формальные
требования к «независимости» сегодня только усиливаются.
Недавно представитель Лондонской биржи заявил, что для
листинга станет обязательным правило наличия в советах не
менее 50% независимых директоров.
4
Российские правила листинга тоже требуют в некоторых случаях по
основным листам обязательного участия независимых директоров,
наличия соответствующих комитетов. Этот тренд идет с Запада и мы
подчиняемся ему для того, чтобы повысить инвестиционную
привлекательность, быть в общей струе. Думаю, что и на Западе такая
практика отойдет, также как и пришла. Это перебор. В данном случае
законодателем стала Америка. У них крайне раздробленный капитал.
Не всех это устраивает. В 2002 году они приняли закон СарбейнсаОксли, значительно ужесточивший требования к корпоративному
управлению. И сегодня налицо продолжение тенденции к
ужесточению. В результате компании уходят с Нью-Йоркской
фондовой биржи, потому что дорого соблюдать эти требования и,
собственно говоря, не нужно для бизнеса, по крайне мере не всегда
нужно.
Но это ситуация сегодняшнего дня, мы же говорим о достаточно
долгосрочных перспективах. Уверен, что в будущем профессионализм
придет на смену независимости.
Насколько остры в российской корпоративной практике проблемы
взаимоотношений независимых директоров с «зависимыми» и
менеджмнтом компании?
Мы опять упираемся в вопрос профессионализма. Я знаю очень
активных независимых директоров в госкомпаниях, которые искренне
считают, что они «всем бочкам затычка». Они должны влезать в
операционную деятельность, контролировать генерального директора
по всем вопросам. Такой независимый директор мешает, он не
помогает. У совета директоров есть четко очерченное место: надзор,
контроль, целеполагание, стратегия, внутренние документы
акционерного общества.
Исполнительные директора, как правило, подчеркнуто внимательно
относятся к директорам независимым. Мы можем чего-то не знать,
потому что пришли в компанию недавно, потому что мы специалисты
в области корпоративного права, но не данного бизнеса. Для
независимого директора важно не комплексовать по этому поводу.
Если тебе не понятно, почему именно такой состав сделки
предлагается к одобрению, то спроси, и тебе это объяснят. Объяснят
профессионалы, объяснят очень корректно. И зависимый ты директор
или независимый – не имеет значения. Мне до сих пор не
приходилось сталкиваться с ситуацией, где менеджмент компании
придерживается одной точки зрения, а совет - кардинально иной. Както всегда удается находить общий язык.
Нужно ли обучение независимому директору? Или достаточно его
опыта предыдущей работы? Есть ли в этой сфере деятельности
ниша для профессионального обучения?
5
Ниша для обучения не то, что есть. Она в значительной мере занята.
Есть курсы разной глубины и длительности: от 2-3 дневных до
длительных – продолжительностью несколько месяцев. Их, в
частности, проводят Высшая Школа Экономики (Центр корпоративного
управления), Российский институт директоров, да, в общем-то, кто
только не проводит. Это, с одной стороны. С другой – если мы
возьмем западный опыт, то одна из форм мотивации директоров,
вообще, и независимых, в частности, – это оплата компанией затрат
на их повышение квалификации. То есть, они учатся, потому что для
них это важно, это их жизнь, это их работа. Это – их заработок, в
конце концов, когда они во многих компаниях являются
независимыми. Нашего директора очень трудно заставить учиться, он
все знает, он сам готов учить. Другой менталитет, другая психология.
Конечно, очень важно «расшатать» их и проводить обучение. Крайне
желательна содержательная подготовка директоров. Например, совет
утверждает стратегию. А как правильно подойти к выработке
стратегии? Какой инструментарий использовать? Совет выстраивает
политику в области мотивации. Как пользоваться KPI? KPI хоть и
модный инструмент, но всегда ли он является единственным
эффективным для выстраивания мотивации? Совет – это дискуссия.
А как правильно вести дискуссию, чтобы быть услышанным и не
забить остальных своими высказываниями? Есть много аспектов для
обучения, повышения квалификации директоров. Но вот как убедить
их самих в этом, я не знаю. Объективная потребность есть, а должная
мотивация отсутствует, думаю, в силу менталитета.
6