Тема 6. Организация логистического управления Целью Задачи:

Тема 6. Организация логистического
управления
Целью изучения темы является рассмотрение места логистики в менеджменте
фирмы.
Задачи:
 Рассмотреть задачи и особенности логистического менеджмента.
 Показать влияние проблем роста бизнеса на выбор методов логистического управления
фирмой.
 Проанализировать варианты вхождения логистики в организационную структуру фирмы.
6.1. Связь логистики с основными сферами бизнеса
6.2. Вхождение логистики в организационную структуру фирмы
Выводы
Вопросы для самопроверки
Литература по теме
6.1. Связь логистики с основными сферами бизнеса
Задачи логистики в фирме нельзя рассматривать в отрыве от стратегических
целей ее бизнеса. В современных условиях международной конкуренции
потребитель требует более высокого качества товаров и услуг по более низкой
цене, быструю реакцию на их запросы, особенно в условиях онлайновой
деятельности.
Целью логистики в фирме должно быть обеспечение общего менеджмента
информационных, материальных и сервисных потоков, как основы для
достижения долговременного успеха в бизнесе.
Для более ясного понимания места логистики (логистического менеджмента) в
фирме необходимо рассмотреть ее окружение - окружающую среду, которую
обычно подразделяют на внешнюю (макро) и внутреннюю (микро).
К факторам внешней среды относят:
 политические (инвестиционный климат, финансовая политика и мн. др.);
 экономические:
o на уровне экономики страны - темп прироста ВВП, темп развития производства,
уровень инфляции и т.п.;
o на отраслевом и территориальном уровнях - темпы и ограничения развития,
инвестиционная политика в отраслях и территориях и т.п.;
o в разрезе рынков факторов производства (труда, земли, капитала, информации),
финансового рынка, банковской системы;
o в разрезе анализа спроса и предложения на рынке конечных продуктов и услуг,
анализа возможных конкурентов;
 правовые (особенно охрану прав частной собственности);
 технологические (научно-технический потенциал страны, технологический уровень
отраслей и инфраструктуры экономики - уровень развития транспортных и
телекоммуникационных,
информационно-компьютерных
систем,
гибких
автоматизированных и роботизированных технологических производств, транспортных
и грузоперерабатывающих средств и т.д.);
 социальные (социальные нормы, демографическая ситуация, изменения бюджета
свободного времени, миграция населения);
 экологические (экологическое влияние технологий на окружающую среду).
Факторы микросреды:





производство;
маркетинг;
финансы;
трудовые ресурсы и их качество;
менеджмент и его автоматизация.
При построении современных микрологистических систем большое значение
имеет определение места логистического менеджмента в общей структуре
управления фирмой и определение областей взаимодействия с другими сферами
менеджмента, то есть структура всего бэк-офиса.
Особенностью логистического менеджмента является то, что он как по
стратегическим, так и по тактическим (оперативным) целям и задачам, а также
инфраструктурно, связан со всеми функциональными областями менеджмента
(инвестиционного,
инновационного,
производственного,
финансового,
информационного,
по
персоналу)
в
процессах
управления
закупками
материальных ресурсов, производством и сбытом готовой продукции.
Жизненные циклы организаций
Все компании в разные периоды своей деятельности проходят кризисы своего
развития. Имеются в виду кризисы, обусловленные внутренними причинами
компаний. Как правило, возникшие проблемы вызваны тем, что компания
подошла к очередной критической точке в цикле своего развития.
Выделяют три ключевых параметра развития, по которым делаются оценки
критических точек роста1:
 время жизни компании на рынке;
 объемы продаж;
 количество сотрудников.
Если взять за 100% количество компаний, начавших свой бизнес в
определенном году, то на третий год своего развития выходит не более 20%
стартовавших компаний, а к 9-10 году своей жизни подходят не более 4-5%
компаний.
Первый временной кризис, возникающий на второй-третий год существования
фирмы, прежде всего вызывается факторами, связанными с финансовой
устойчивостью компании и ее финансовым управлением.
Второй кризис - кризис 6-8 года - в большинстве случаев носит менеджерский
оттенок. На повестку выходят все ключевые параметры управления компанией.
Данные о критических точках развития по параметрам объемов продаж и
численности сотрудников приведены в табл. 1.
Табл. 1. Критические значения параметров развития
Критические значения продаж, $ тыс. Критическое значение количества
/ год
сотрудников
100
12 000
7
250
200
25 000
15
500
400
50 000
30
1 000
800
100 000
60
2 000
1 500
200 000
120
и далее
3 000
400 000
6 000
800 000 и т.д.
Проблема роста бизнеса - проблема не только российская.
В растущей фирме должен меняться режим управления.
Известно множество моделей развития фирмы. Остановимся на двух из них.
В основу модели американца Айзека Адизеса положена идея сравнения
развития организации с развитием живого организма.
Рис. 1. Модель Айзекя Адизеса
На разных стадиях развития фирмы возникают проблемы:
 на стадии младенчества - нехватка оборотных средств;
 семейственность - в начале быстрого роста это необходимо, так как важны доверие,
общий энтузиазм и готовность работать без строгого разделения обязанностей. Однако в
конце этапа “давай-давай”, когда персонал компании уже составляет 100 человек,
нужно нанимать профессионалов.
Переход к “юности” - очень ответственный период в жизни компании. В это
время внедряется регулярный менеджмент.
Организационные патологии проявляются и на нисходящей ветви жизненного
цикла. Компании, занявшие в какой-то момент лидирующие позиции в отрасли,
при неправильном управлении рискуют перейти в состояние “аристократизма”
(мы самые-самые, нам ничего не грозит), а потом сползти в рутину
бюрократизации. С подобной проблемой столкнулась фирма IBM на рубеже 198090-х годов.
Приближение к состоянию расцвета требует новой бизнес-идеи.
Классическая схема развития компании была описана еще в 1972 г. Ларри
Грейнером (рис. 2), профессором школы бизнеса Университета Южной
Калифорнии, в статье “Эволюция и революция в растущих организациях”. Есть
последователи этой теории и в России.
Каждый переход есть реакция на накопившиеся проблемы.
На каждом этапе меняются не только цели бизнеса, но и корпоративная
культура и организационные механизмы.
Рис. 2. Модель Ларри Грейнера
I уровень: строительство компании, энтузиазм, подъем, семейные отношения
внутри фирмы, креативность в бизнесе, полная безалаберность в управлении.
II уровень: внедрение регулярного менеджмента. Внедрение процедуры
управления, прописываются обязанности сотрудников - стадия “механизации”.
Подразделения растут, взаимодействие между ними все труднее налаживать,
решения сквозь организационные структуры проходят с трудом.
Активным людям становится неинтересно исполнять одну и ту же работу, они
уходят.
III
уровень:
делегирование
ответственности
предпринимательство (по-старому - хозрасчет).
или
внутреннее
Организация переходит на управление по проектам.
Руководитель проекта - предприниматель. Он руководит и управляет бизнесом.
Как в “тусовке” энтузиазм и инициатива, но уже наложенные на опыт
“механизированного” менеждмента.
Конский топот, жизнь кипит, темпы развития фантастические.
Руководитель должен противостоять центробежным тенденциям .
IV уровень: этап координации.
Российский бизнес не дорос до четвертой ступени, он реально не может
двинуться дальше первой.
6.2. Вхождение логистики в организационную
структуру фирмы
Известны следующие формы внутрифирменной организации:
 секторная организация - характерна для малых и средних предприятий. Два сектора 


экономический (заготовка, управление, сбыт) и технический (планирование,
управление и контроль за производством).
функционально
ориентированная
форма
(функциональная
структура)
материальная сфера, производственная, исследование и развитие, маркетинг, персонал,
финансы, бухучет и т. д.)
ориентированная на объект (дивизиональная; продуктовая; отраслевая организация).
В структуре имеются центральные подразделения и по отраслям (управление,
заготовка, производство и сбыт).
матричная организация - комбинирование функциональной и ориентированной на
объект организации. Функциональное построение содержит важные сферы - заготовку,
производство, продажи, управление, исследования и развитие.
 тензорная организация - используется транснациональными корпорациями. Структура
имеет три измерения: объект, направление и регионы. Бэк- и фронт- офисы тесно
связаны в единую систему через Интернет.
Функциональная организационная структура.
Процесс формирования функциональной структуры требует:
 обоснования



необходимого
и
достаточного
набора
и
последовательности
производственных и управленческих функций;
объединения однородных функций в виде самостоятельного подразделения фирмы;
установления ответственности и полномочий для подразделений и отдельных
работников;
определения методов и процедур взаимодействия подразделений и работников в
процессе достижения общей цели, выработки единого стандарта документооборота.
Характеристика фирмы - монопродуктовая, монорыночная, небольшая по
размерам.
Преимущества функциональной организационной структуры:
1. возможность обеспечения высокоэффективного производства за счет специализации
деятельности по функциям;
2. простота формирования этого типа структуры и простота ее понимания - как следствие
минимизация управленческих издержек;
3. хорошая реакция на изменения конкурентной cреды.
Основной ее недостаток - при необходимости увеличения размера фирмы или
диверсификации ее деятельности (товаров, рынков) функциональная структура
становится тормозом.
Достоинства дивизиональной структуры:
1. руководство центра (продуктового подразделения) обладает полным набором
полномочий, необходимых для эффективной работы на данном рынке;
2. улучшается координация действий как внутри отдельно взятого центра, так и в фирме в
целом;
3. достигаются лучшие конкурентные позиции по всем товарам, так как курируется
самостоятельным специализированным руководителем;
4. не требуется серьезная реорганизация структуры в связи с расширением (сокращением)
деятельности.
Матричная структура является двухразмерной:
1. совокупность ресурсов и работников, объединенных по функциональному признаку;
2. совокупность ответственности и полномочий по проекту (реализация новой идеи;
производственный заказ, индивидуальный по характеру и в условиях ограничения
времени и ресурсов).
Матричная структура позволяет достичь высокой оперативной гибкости с точки
зрения управления проектами в зависимости от потребности рынка.
Распространение матричная структура получила в 1960-х-1970-х гг. XX в.,
особенно в США.
Проблемы формирования матричных структур:
 изначальная сложность построения;
 проявляются противоречия между проектными и функциональными полномочиями;
 издержки по поддержанию матричной структуры велики.
Множественная структура (конгломерат, холдинг) - структура при
которой создается штаб-квартира и множество оперативно самостоятельных, но
юридически зависимых филиалов.
Факторы, определяющие выбор организационной формы:
 сфера деятельности предприятия;
 вид предприятия, характеризующийся по следующим параметрам:


размер предприятия (численность работающих, оборот, доля рынка и т. д.);
товарная структура;
структура производства;
структура потребителей;
структура поставщиков;
требования рынка к результатам логистической деятельности:
o время поставки;
o готовность к поставке;
o частота поставок;
o условия (способы) поставки;
o надежность поставки;
логистические издержки.
o
o
o
o
o
Инсталлирование логистики в структуру предприятия вызывает необходимость
реорганизации. Необходимые шаги в этом случае:





информирование всех участников в реорганизации;
образование проектной группы;
фиксация и анализ фактического положения дел;
вскрытие слабых мест;
развитие альтернативных организационных концепций.
На рис. 3 (а, б, в) показано место логистического подразделения в общей
структуре организации в зависимости от принципа ее построения.
а) при функциональной структуре
б) при структуре, ориентированной на объект
в) при матричной структуре
1. Логистика как центральная сфера
2. Логистика как сервисная функция
Рис. 3. Место логистического подразделения в организационной структуре фирмы
Тенденции развития логистических, как и других управляющих систем
непосредственно связаны с последними исследованиями в области психологии
бизнеса. Эти исследования показали, что правило Парето (80/20) еще более
жестко действует практически во всех сферах бизнеса. Так оказалось, что 95%
решений о покупке у потребителя формируется на уровне подсознания, а поэтому
деятельность, ориентированная на сознание, оказывается бесполезной. Также
установлено, что 90% менеджеров во всех областях управления расходуют свое
время непродуктивно. Только 10% работают активно, целеустремленно и
осознанно, а остальные 90% фактически лишь мешают повышению
эффективности бизнеса.
Функциональное разобщение логистики, маркетинга и менеджмента в условиях
клиентоориентированной экономики выглядит более чем искусственно. М. Хаммер
удачно отметил, что потребителю нужны дырки, а не дрели. Смотреть на все
глазами клиента может только слаженная команда, ориентированная не на
интересы и успехи своего отдела, а на интересы всей фирмы. Это некая фанкифирма
(самообучающаяся)
и
рассматривается
как
путь
повышения
конкурентоспособности.
В связи с этим, остро стоит вопрос о соотношении горизонтальных и
вертикальных уровней управления. Первые нужны для развития инициативы и
укрепления “команды”, а вторые должны сдерживать центробежные силы.
И, наконец, пожалуй самый важный вопрос о кадрах - кто будет делать, как
отобрать тех, кто сможет делать не просто немного лучше других, а “не так” как
другие. Сегодня в США подбор управленцев осуществляется, исходя из
принципов, подобных пирамиде Маслоу: основа - физическое состояние,
следующий уровень - эмоциональное здоровье, далее умственные способности и
духовные цели.
Выводы
 Целью
логистики в фирме должно быть обеспечение общего менеджмента
информационных, материальных и сервисных потоков, как основы для достижения
долговременного успеха в бизнесе.
 Особенностью логистического менеджмента является то, что он как по стратегическим,



так и по тактическим (оперативным) целям и задачам, а также инфраструктурно, связан
со
всеми
функциональными
областями
менеджмента
(инвестиционного,
инновационного, производственного, финансового, информационного, по персоналу) в
процессах управления закупками материальных ресурсов, производством и сбытом
готовой продукции.
Выбор логистических методов управления фирмой определяется комплексом факторов
внутренней и внешней Среды.
Место логистического подразделения в общей структуре организации зависит от формы
ее построения.
Значение логистики во внутрифирменной среде заключается в ее способности
содействовать росту конкурентных преимуществ компании и сокращению совокупных
издержек.
Вопросы для самопроверки
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Цель и задачи логистики в фирме.
Влияние внешней и внутренней среды на организацию логистики.
Понятие и особенность логистического менеджмента.
Проблемы роста бизнеса и выбор методов управления фирмой.
Формы внутрифирменной организации: преимущества и недостатки.
Факторы, определяющие выбор организационной формы управления предприятием.
Проблемы и пути вхождения логистики в организационную структуру фирмы.
Литература по теме
 Мясникова, Л. А. Основы логистики: Учебное пособие / Л. А. Мясникова. - СПб.: Изд-во
СПбГУЭФ, 2005. - С. 118-128.
 Современная логистика. - 7-е изд.: Пер. с англ. / Джонсон С. Джеймс [и др.]. - М.: ИД
“Вильямс”, 2002. - С. 95-105.
 Логистика: Учебник / Под ред. Б. А. Аникина: 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М,
2002.- С. 295-324.
 Саркисов, С. В. Управление логистикой: Учеб. пособие / С. В. Саркисов. - М.: Дело, 2004.
- С. 21-28, 54-61.
 Мате, Э. Логистика. Пер. с франц. под ред. Н. В. Куприенко / Э. Мате, Д. Тиксье. - СПб.:
Издательский Дом “Нева”; М.: ОЛМА-ПРЕСС Инвест, 2003. - С. 33-38, 94-109.