Психологические основы делегирования полномочий

ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ
В.В. Душкина,
БрГУ им. А.С. Пушкина (Брест)
От того, как организовано руководство фирмой, определяется ее жизнь,
успехи и неудачи фирмы. Несмотря на то, что управление – одна из самых
сложных областей любой деятельности, до настоящего времени мало кто из
руководителей учился управлять. Большинство из них – самоучки, работающие
с использованием своих способностей и собственного опыта. Большое значение
принимает практика методического сопровождения руководящих кадров
специалистами, обучение руководителей, коллективное обсуждение вопросов
управления и обмен опытом.
Речь пойдет о важном элементе управления – о делегировании полномочий
руководителя своим подчиненным. Делегирование полномочий означает, что
руководитель не принимает решения единолично, а передает часть своих прав и
обязанностей
подчиненным.
Делегирование
полномочий
основано
на
понимании того, что проблемы лучше всего сможет решить не вышестоящее
руководство, а люди, непосредственно работающие над той или иной
проблемой.
В армии есть Уставы как основа управления кадрами, на предприятиях и
организациях народного хозяйства - Структура управления и Должностные
инструкции работников. Но, несмотря на то, что в упомянутых документах,
регламентирующих взаимоотношения работников всех уровней, расписаны
права и обязанности, ими не предусмотрены правила передачи полномочий. А
без них нельзя обойтись при руководстве любым коллективом для получения
эффективных результатов.
Сколько в коллективе людей, столько разных возможностей и ограничений в
выполнении технических, экономических и творческих задач, решить которые
без делегирования части своих полномочий подчиненным руководитель не в
состоянии. Даже в армии, где командная приказная система, расписанная
уставами, казалось бы, должна обеспечить выполнение всех задач, при
определенных обстоятельствах невозможно обойтись без передачи командиром
своих полномочий подчиненным. Однако, если это делается некорректно, то
перепоручение может принимать отрицательные формы. Так, например, в
случае "дедовщины", когда сержанты или доверенные "старики", которым
перепоручено
в
отсутствие
командира
поддержание
порядка,
иногда
злоупотребляют этим доверием.
Чаще всего менеджеров продвигают по службе только по той причине, что
они действительно хорошо разбираются в технических аспектах своей
деятельности. Но когда они становятся руководителями, на первое место
выдвигаются навыки межличностного общения, и технические навыки не могут
компенсировать их недостатки.
Большинство современных руководителей охотно признают важность и
значимость делегирования полномочий в процессе управления. Но когда дело
доходит до конкретных действий, многие не решаются его практически
применять на своем участке. Главным аргументом становится ссылка на
недостаточную компетентность подчиненных в решении тех или иных задач. В
результате руководитель оказывается перегружен оперативными задачами,
упускаются выгодные возможности, а сам руководитель часто расплачивается
срывом работы, своим рабочим временем и нервами.
Как
вырваться
за
пределы
заколдованного
круга,
ограниченного
необходимостью делегировать полномочия и недоверием к тому, что работу
способны сделать другие? Каковы основные психологические проблемы при
делегировании и как их решать руководителю? Каковы наиболее часто
допускаемые ошибки и как их избежать?
Речь пойдет не об очевидных ошибках при делегировании полномочий,
таких, как передача полномочий сотруднику, вообще не обладающему
необходимой для выполнения работы квалификацией, а о типичных
психологических ошибках, допускаемых руководителями в повседневной
работе при делегировании своих полномочий.
1. Одной из наиболее часто встречаемых ошибок руководителя является
боязнь провалить дело. Часто из-за нервозности, нетерпения или из-за неверия
в то, что подчиненные могут выполнить работу хорошо, руководитель берет её
на себя. Он считает: "Лучше всё сделаю сам. Кроме меня никто этого сделать
не сможет. Мои сотрудники не способны взять на себя это поручение, они
недостаточно компетентны".
Это мнение основано либо на недоверии к персоналу, либо на развитом
самомнении. И в этом нет ничего необычного. Каждый руководитель, понастоящему болеющий за дело, испытывает все подавляющее чувство
ответственности, и ему может показаться, что сделать работу самому легче и
быстрее, чем объяснять другим, как это делается. Но сделать за всех работу, как
правило, нереально и неэффективно как по качеству, так и по времени. Для
этого чаще всего нужен коллектив специалистов. Тем более, что многие из них
могут оказаться более компетентными хотя бы в отдельных областях работы,
чем их руководитель.
В мире сложной технологии, науки и экономики такая переоценка
руководителем
собственных
возможностей
и
недооценка
творческих
возможностей подчиненных очень часто приводит к провалу работы. Лучше
один раз перепоручить и объяснить, чем делать самому тысячу раз. И нельзя
забывать, что обучение персонала – одна из наиболее важных обязанностей
менеджера.
2. Вторая отговорка руководителя, оправдывающая нежелание руководителя
передать свои полномочия: "Я не могу делегировать свои полномочия и работу
сотрудникам, так как это не входит в их прямые обязанности, они итак
перегружены работой, было бы несправедливо нагружать их дополнительно".
Но сотрудники вряд ли будут благодарны руководителю за "ограждение" их от
дополнительных нагрузок, когда они заняты монотонными рутинными
операциями. Они предпочли бы самостоятельно планировать свою работу и
нести за нее ответственность, особенно, если поручение будет как следует
мотивировано.
Подобные возражения маскируют авторитарный стиль руководства. Если
персонал действительно отказывается взять на себя полномочия начальника,
значит люди соблюдают ранее установленные правила и привыкли к тому, что
все решения принимает только руководитель, а любая инициатива наказуема.
3. Еще одна причина отказа руководителя от передачи полномочий –
нехватка кадров. Руководитель считает: "Мне просто некому это поручить. У
нас итак не хватает персонала". Другими словами, объем задач не соответствует
реальным
кадровым
возможностям
подразделения.
В
этом
случае
руководителю стоит задуматься над тем, как сократить или минимизировать
малозначимые функции, по-иному организовать работу и распределить
задания. Лучшие помощники руководителя – сами сотрудники, поскольку
именно они видят подноготную рабочего процесса и знают, без выполнения
каких операций руководителю вполне можно обойтись. Именно механизм
делегирования полномочий позволит менеджеру оптимально решить проблему
недостатка кадров.
4. Неумение объяснить задачу также мешает руководителю использовать
преимущества делегирования и отрицательно отражается на результатах.
Руководитель считает: "Быстрее сам выполню работу, чем буду долго
объяснять и терять время. У меня нет времени объяснять, проще сделать
самому". Если руководитель берет на себя решение частных вопросов,
освобожденные от ответственности подчиненные превращаются в пустой
балласт, получая при этом все полагающиеся за самостоятельное решение
поощрения.
На первых порах, когда происходит передача сотруднику новых для него
функций, процесс выполнения работы может идти медленнее, чем если бы
работу выполнял сам руководитель. Может пострадать и качество. Однако по
завершению этапа обучения руководитель сможет высвободить значительно
больше времени, передав эту работу в ведение своего подчиненного. Для
эффективной работы требуется максимальное использование творческого
потенциала коллектива путем делегирования им необходимых полномочий для
самостоятельного решения тех или иных задач.
5. Следующая ошибка руководителя – объяснение сотруднику не только
того, что нужно сделать, но и как сделать, то есть "разжевывание проблемы".
Это не только занимает много времени, но также происходит игнорирование
творческих возможностей подчиненного. Это уже не делегирование, а
поручение. Руководитель не использует картину мира сотрудника, который
может по-своему видеть совокупность составляющих задачи и пути ее
решения. Он лишает его возможности самостоятельно принимать решение,
принижает способности сотрудника как специалиста и в результате сужает
возможности получения наиболее оптимального результата.
6. Некоторые руководители, проявляя эгоизм, не желают, чтобы заслуга в
решении вопроса принадлежала кому-нибудь другому, а также не хотят
признавать, что подчиненный может найти более эффективное решение. Такие
руководители из-за угрозы ущемления собственного авторитета не любят
самостоятельных решений подчиненных, хотя эти решения могут быть более
рациональными. Это очень пагубная черта любого руководителя. В интересах
дела
менеджер
должен
максимально
использовать
все
возможности
подчиненных, не боясь принизить свой авторитет.
7. Часто руководитель боится потерять контроль над ситуацией и тем самым
утратить власть. Этот страх гнездится в первую очередь в неуверенности
руководителя в собственных силах и отсутствии доверия к сотрудникам. Такая
ситуация часто складывается в компаниях с жестким авторитарным стилем
руководства. Возможна она и в силу особенностей характера руководителя.
Однако делегировать полномочия без доверия невозможно. В конце концов
каждому из нас приходится доверять другим и более серьезные вещи: свою
жизнь - водителям, свои финансы - банкиру, здоровье - врачу.
8.
Типичной
ошибкой,
совершаемой
многими
руководителями
при
делегировании полномочий, выступает отсутствие снабжения подчиненных
необходимой информацией и ресурсами. Правильный метод – передача
решения задачи исполнителю с передачей части функций управления, а также
всей необходимой информации и ресурсов. Делегирование не должно
превращаться в способ «скинуть» на подчиненного свою работу. Руководитель
должен спросить себя, что он может сделать, чтобы помочь подчиненным
выполнить их работу, и обеспечить их всем необходимым для ее реализации.
Также в его силах показать подчиненным, какое место занимает их работа в
общих делах фирмы.
9. Отрицательно на результат работы при делегировании полномочий может
сказаться недостаточное стимулирование сотрудников, несправедливая оценка
и распределение поощрений за выполненную работу. Исполнитель болезненно
реагирует на несправедливость наказаний и следит не только за тем, какое
поощрение получил он сам, но и не менее внимательно за тем, какое поощрение
получили его коллеги.
Руководителю нужно установить прямую зависимость материального
благополучия или карьеры подчиненного от исхода дела. Выбор сотрудника
для делегирования ему полномочий должен проводиться не только по его
способностям, но это должен быть тот человек, для которого это выдвижение
имеет наибольшее моральное значение. Делегирование должно быть основано
не на формальных рычагах, а в первую очередь на внутренней мотивации
сотрудников. Навязыванию воли напрямую следует предпочесть такие
механизмы влияния, как апеллирование к чувству собственного достоинства
подчиненных, к их личностному и профессиональному росту. Делегирование
должно восприниматься сотрудником как особое доверие и как средство
поощрения, повышения уверенности в своих силах. Человек всегда хочет,
чтобы его воспринимали как индивидуальность, а не как одного из многих. Это
тоже надо учитывать руководителю при делегировании, находя способы
поощрить человека особым вниманием. Настроение и дух коллективизма,
ощущение себя единой командой – важные факторы работы фирмы. Людям
трудно работать ради неких теоретических целей: прибыль, ликвидность,
капитализация. Они усерднее работают, когда воспринимают эти проблемы
также близко как руководитель, а также ради признания, поощрения и
спортивного интереса работать сообща в одной команде с руководителем.
Если руководитель приложит немного усилий, чтобы выразить свое
внимание и заботу о подчиненных, они сторицей вернут ему это своими
делами. Руководитель обязательно должен сбалансировать интересы фирмы с
интересами личностей, которые ему подчиняются, заботиться о своих
сотрудниках, и это внимание только возвысит его в глазах подчиненных.
10. Серьезной ошибкой руководителя является перепоручение без контроля и
без обратной связи. Если руководитель никогда не интересуется работой в
процессе ее выполнения, то сотрудник равнодушно отнесется к его поручению,
срабатывает механизм групповой лености. И такой же будет обратная связь –
общие
ответы,
вряд
ли
отражающие
реальную
картину,
нежелание
искренности, желание скрыть любые негативные стороны выполнения задания.
Раздача заданий по принципу: "Что б было! Остальное меня не касается!" – это
уже не делегирование обязанностей, даже не поручение, а приказ. Приказ –
самый простой способ отдачи распоряжения. "Сделайте так, потому что я так
сказал!" Применяться он может только в отношении небрежных и ленивых
сотрудников. Но это нельзя назвать делегированием полномочий, так как вряд
ли такому работнику можно передоверить управление другими людьми или
поручить решение важной проблемы. В противоположность этому просьба –
нормальная форма делегирования полномочий сотрудникам, с которыми
отношения основаны на доверии и расположенности. Иногда для выполнения
работы, которую никто не хочет делать, может понадобиться доброволец. Он
надеется, что его энтузиазм зачтется тем или иным образом, и заслуживает
того, чтобы наделить его дополнительными полномочиями.
11. Манера поведения руководителя при делегировании полномочий должна
реализовывать тот принцип, что начальник не должен быть слишком
официальным или слишком фамильярным. Если руководитель всегда берет
сторону фирмы, не считаясь с людьми, подчиненные его сочтут карьеристом.
Если он ведет себя панибратски со своим штатом, ему трудно будет сохранить
свой авторитет.
12.
Одним
из
серьезнейших
недостатков
руководителя
является
игнорирование эмоций как своих, так и подчиненного. Потеря руководителем
самообладания, крики, ругань – это явный признак незрелости поведения.
Люди видят в этом не силу характера, а просто сумасбродство, что вызывает
недоверие. Не обязательно лишать себя эмоций. Секрет в том, чтобы
разочарование или гнев руководителя были обращены на дела, которые не
делаются или выполняются недостаточно хорошо, а не на людей, даже если они
виноваты.
Потребность в эмоциональной поддержке важна для человека, ему
необходимо
заряжаться
положительными
эмоциями.
Руководитель,
способствующий этому, становится притягательным для сотрудников. При
делегировании полномочий следует помнить, что эмоции влияют на
эффективность работы персонала. Следует обращать внимание на то, каков
эмоциональный стиль выдачи заданий: доброжелательный и доверительный
или приказной и угрожающий. Давать задание и требовать отчет о ходе или
результатах выполнения можно разным тоном. Тем, как это делается, можно
сразу же отбить желание его выполнять, а можно воодушевить, зарядить
положительной энергией, вселить уверенность, вовлечь в совместную работу,
убедить в значимости поручения и т.д. Например, при обратной связи нужно
сначала выяснить и зафиксировать позитивный эффективный результат работы
подчиненного и только потом то, что нужно сделать по-другому, исправить.
Именно здесь наиболее четко проявляется закон: "Более эффективно не то, что
ты говоришь, а то, как ты это говоришь".
Опыт многих фирм и организаций доказывает, что успеха добиваются не
самые умные с точки зрения коэффициента интеллекта руководители, а самые
эмоционально устойчивые, верящие в себя руководители, обладающие
искусством общения с другими людьми. Подлинная власть чаще всего
проявляется в манере выдавать поручения спокойно и твердо. В то же время,
излишняя настойчивость вызывает скорее сопротивление, чем содействие, и
хороший менеджер знает, когда притормозить.
Если руководитель уверен в собственном авторитете, в него поверят и все
остальные. Но эта вера в свои силы должна быть без высокомерия. Уже сама
уверенность в поведении руководителя внушает подчиненным доверие и
чувство спокойствия.
Руководителю не нужно жалеть передать импульсы своих симпатий
подчиненным. Необходимо укреплять у подчиненных чувство собственного
достоинства. Употреблять власть надо стараться как можно реже, реагировать
адекватно, не раздувать маленькие проблемы и не игнорировать большие.
Важно подавать хороший пример. Если руководитель сам не соблюдает
принятых правил, нельзя ожидать, что их будут охотно соблюдать
подчиненные. Руководитель должен быть справедливым. Не обрастать
любимчиками.
13. Важнейший элемент работы руководителя - это критика. Руководитель
должен знать простой закон жизни – от людей можно добиться больше с
помощью меда, чем дегтя. Но искушение власти заставляет порой забывать об
этом. В своем желании во что бы то ни стало увидеть работу выполненной,
руководитель становится нетерпеливым, нетерпимым и глухим к чувствам
подчиненных. Он игнорирует их предложения, преуменьшает значимость ими
проделанного, стыдит в присутствии их коллег и забывает основополагающий
принцип: критиковать работу, а не человека. Руководитель часто критикует
самого исполнителя, в то время как следует критиковать конкретную ошибку.
Руководителю надо также уметь признавать собственные ошибки, понимая,
что утаивание ошибок – признак слабости. Правильное отношение к ошибкам
своим собственным и к ошибкам подчиненных является одним из главных
качеств
руководителя,
отражающее
его
зрелость.
В
конечном
счете
ответственность за конечный результат лежит на самом руководителе, на нем
ответственность и за все решения его подчиненных, которым он передал
полномочия. Несомненно, подчиненный должен знать о своих ошибках, но их
анализ со стороны руководителя должен мотивировать подчиненного учиться
на этих ошибках, обеспечивая совершенствование работы и его дальнейший
рост как специалиста. Это же относится и ошибкам самого руководителя и
честного к ним отношения. Когда дела идут плохо – это вина руководителя, а
когда хорошо – это заслуга людей, которые ему подчиняются.
Когда сотрудник не оправдывает ожидания – следует найти этому
объяснение. Главное здесь – отмести всякого рода оправдания и выяснить
истину, найти причину проблемы, а не ее симптомы. Нужно опираться на
сильные стороны личности подчиненного, не попрекать бесконечно его
слабостями, стараться подбирать работу подчиненного с учетом не только его
квалификации, но и с учетом его характера. Люди предпочитают выполнять
работу, которая у них хорошо получается.
14. Руководитель должен сбалансировать необходимость выполнения работ с
необходимостью обучения. Делегирование полномочий при решении любых
задач может служить отличным средством обучения персонала и своего рода
тестом для создания резерва кадров для выдвижения на более высокую и
ответственную должность. Делегирование дает возможность проверить
способности работника к самостоятельной работе, а во многих случаях выявить
также его организаторские способности. И в конце концов нельзя забывать, что
руководитель, готовящий себе преемника, сам является лучшим кандидатом на
повышение. Каждый крупный лидер – прежде всего учитель, причем не только
в служебных
обязанностях. Настоящий руководитель помогает своим
подчиненным развить уверенность в себе, любовь к людям, хорошее
честолюбие, честность, уравновешенность, решительность. Помогать людям
открывать в себе новые способности - в этом одно из самых больших
вознаграждений менеджера.
15. Когда приказ не выполнен, руководитель должен выяснить факты,
выяснить у подчиненного, почему это произошло. И делать это он должен один
на один. Порицание должно соответствовать личности сотрудника. Нужно
критиковать действия, а не личность сотрудника. Ни в коем случае не угрожать.
Угрозы и наказания должны применяться редко.
Все аспекты и тонкости процесса делегирования невозможно предусмотреть
инструкциями, поскольку это процесс в большей степени психологический, чем
организационно-технический. Для этого требуется наработка сложных навыков
межличностного
общения
и
высокие
психологические
способности
руководителя. Ни в какой другой области управления руководитель не
сталкивается с таким количеством сложностей, как при делегировании своих
полномочий. Собственно, делегирование – это и есть управление. Грамотное
руководство и делегирование полномочий – это практически синонимы.
Несомненно, каждый руководитель полностью или частично осознает и
понимает все изложенные выше правила делегирования своих полномочий.
Другое дело, желает ли он их придерживаться, убежден ли он в их
необходимости.
Однако
стремиться
к
максимально
эффективному
делегированию полномочий во всех ситуациях управления - основное
искусство менеджмента.
Список используемых источников
1. Зверинцев, А.Б. Коммуникационный менеджмент. – СПб : Союз, 1997.
2. Щрагенхайм, Э. Управленческие дилеммы. – М. : АНД ПРОДЖЕКТ, 2007.
3. Харрис, Р. Секреты воздействия. – М. : ОЛМА-ПРЕСС, 2001.
4. Урбан, М. Успех чужими руками. – М. : Альбина Бизнес Букс, 2007.
5. Таранов, С.П. Приемы влияния на людей. - Симферополь : Таврия, 1995.