статья М.А.Иванова

М.А. Иванов
Время в организации
Время воспринимается, чувствуется и переживается людьми по-разному. По сути дела можно
сказать, что каждый человек живет в своем времени или по своему времени. Можно
использовать различные типологии людей и описывать восприятие времени характерное для
каждого из этих типов. Но в организациях люди вынуждены договариваться о времени.
Отношение членов группы ко времени регулируется групповыми нормами. В организации
существующие нормы задаются лидером (Первым лицом), демонстрируются им через
поведенческие образцы, закрепляются в сложившейся организационной культурой. Как указывал
еще Л. Фестингер (Brehm, J., & Festinger, L. (1957). Pressures toward uniformity of performance in
groups. Human Relations, 10(1), 85–91. ), если цели группы привлекательны для ее членов, то они
принимают нормы, даже если следование этим нормам оказывается для них нелегким. То есть,
принятие групповых норм является своеобразной платой за членство в привлекательной группе.
Чем привлекательней членство в организации, тем охотнее сотрудники следуют принятым в ней
нормам.
Во многих организациях отношение ко времени приобретает символический характер. Например,
чем выше статус руководителя, тем позже он приходит на совещания, свободнее обращается со
временем. Чем более особенным, уникальным оказывается отношение ко времени в
организации, тем больше проблем начинает она испытывать во взаимодействии с внешней
средой, живущей по другому времени. Применительно к консультированию нам кажется
принципиальным помочь организации принять время как объективный показатель,
минимизировать его субъективность и символичность. Если это удается, то решается множество
проблем, в том числе и проблемы синхронизации при взаимодействии внутри и вовне
организации. В целом существует не так много линеек, показателей, которые позволяют
объективно оценивать состояние организации, буквально измерять его: деньги, время,
пространство (в квадратных или кубических метрах). Не все в организации может быть оценено в
деньгах и квадратных метрах, но все может быть оценено во времени.
Люди психологически живут в разном времени. Время для них по разному наполнено, более того
некоторые пытаются жить в будущем (в своих фантазиях, мечтах, проектах), кто-то в прошлом
(неизменном времени), а кто-то в настоящем, без оглядки назад и без оценки последствий своих
действий. Самым трудным оказывается подчас для людей принять в полной мере, что они
разные. Особенно трудно признать и постоянно помнить о наличии таких различий у людей
близких. Как можно принять, что члены моей семьи, мои соратники по работе не такие как я:
думают, чувствуют, переживают иначе, чем я? Большинство конфликтов между людьми связано
именно с взаимонепониманием.
Время и организационные события.
Субъективно течение времени осознается и запоминается через произошедшие события. Есть
личные события, семейные события, организационные события. Ю.М. Жуков предлагает такое
определение событий: «Неформальным образом событие в рамках бытия идентифицируется
указанием на пересечение некой границы, на нарушение некоторой установившейся структуры.
То есть не всякое произошедшее-случившееся, а лишь то, что выходит за пределы устоявшегося
"порядка вещей" получает статус события» (Жуков, Ю.М. Психотехники расширения сознания:
социопсихологические технологии). Электронный ресурс. ( Ю.М. Жуков. —
www.flogiston.ru/articles/social/psychotech. — 1999).
Уплотненность событий в разные периоды времени разная. Отсутствие событий, их
малочисленность воспринимается как застой. Течение времени осознается как медленное или
быстрое в зависимости от наполненности событиями: оно то летит, то замирает.
Если говорить собственно об организации, о ее субъектности, то именно события в совместной
жизни и создают ее сознание, объединяют людей, ведут к чувству общности. Да и вовне,
репутация конкретной организации формируется как история событий. Как организация вела себя
в периоды кризисов, как реагировала на наезды конкурентов, криминала, государственных
инспекций. Именно события, воспоминания о них, ожидание их и переживание формируют
организацию как группу, объединяют людей, задают общее представление и чувство
организационного времени: прошлого, настоящего и будущего.
Но про многие организационные изменения не все знают, в их подготовке и проведении не все
члены организации участвуют. Наконец, в организации очень много изменений, которые не всех
касаются, их не все чувствуют. Изменения: уменьшение или увеличение зарплат некой группе
сотрудников – может восприниматься как событие самими этими работниками, но оно может
остаться неизвестным или незамеченным другими членами организации, то есть не стать
организационным событием. Да и интерпретации таких событий будут очень разными, так же как
и чувства, возникающие по их поводу.
Так как наличие общих событий приводит к увеличению включенности сотрудников в
организацию, осознанию приоритетов, повышению идентификации с организацией (осознанию
себя как члена организации), лояльности к организации, то их приходится организовывать, ими
можно и нужно управлять. Совместное переживание событий формирует организационную
культуру. И управление изменениями невозможно без управления организационными
событиями.
Но вернемся к времени в организации. Каждый член организации чувствует, относится и
переживает время по-своему. Общее время появляется с появлением общих событий, в которые
включены все члены организации. Общее прошлое можно анализировать, извлекать из него
уроки, гордиться им, воспринимать как свое прошлое. Но для этого оно должно быть, должно
существовать, должно быть материализовано. А есть ли события сейчас, в настоящее время, а
какие события нас ждут? Наличие тайн в организациях, стремление к кулуарному управлению,
тайному влиянию приводит к тому, что для большинства членов организации событий, общих
событий не происходит. События становятся только внутригрупповыми: по отделам, по уровням в
управленческой иерархии, по категориям сотрудников. Все это приводит к тому, что топ
менеджмент живет в своем времени, а управленцы среднего звена в своем. Отделы начинают
жить в разном времени. Затрудняется взаимодействие, падает координация, нарушается
синхронность.
Инструментом для формирования общего времени в организации, на наш взгляд, является
технология совместного описания: прошлого, настоящего и будущего организации.
Создание организационного прошлого.
Когда-то М.Г. Ярошевский был инициатором создания «живой истории». Он брал интервью у
участников, значимых событий в истории науки, например, разгрома генетики в СССР, и записывал
их на пленку. Но для такой процедуры нужен список значимых событий. В организации
проводится общее мероприятие: создание истории компании. Собираются старейшие
сотрудники. Им предлагается составить и согласовать список главных событий в истории
компании. Вначале каждый описывает свое представление о прошлом (10 главных событий),
затем все они сводятся в общий список, затем проводится рейтинговое голосование (оценка
значимости событий) и, наконец, определяются 10 – 15 событий, которые большинство старых
сотрудников считают самыми важными в жизни компании. Этим событиям приписываются даты,
когда именно они происходили. Теперь можно писать историю. Выбирается летописец (как
правило, им становиться ответственный за внутренний PR компании), его задача провести
интервью с каждым старым сотрудником компании, участвовавшем в том или ином событии из
списка и составить общий текст. Воспоминания о событиях не всегда совпадают, бывают
противоречивыми. Некоторые противоречия удается преодолеть, но задача не в этом, а в сборе и
публичном обсуждении свидетельств участников этих событий. То есть, текст записывается,
раздается сотрудникам, они пишут замечания и уточнения, текст редактируется и так несколько
раз. Создается каноническая история компании, которая утверждается «Советом ветеранов».
Теперь этот текст можно раздавать молодым, новым сотрудникам. Можно даже принимать у них
экзамен на знание истории компании.
Создание настоящего компании.
Настоящее компании мы создаем через описание существующих в компании процессов и границ
ответственности каждого подразделения и каждого исполнителя. То есть, не консультант, как это
принято, описывает процессы, используя одну из существующих автоматизированных систем. В
создании такого описания участвуют все сотрудники компании сверху донизу. Вначале каждый
топ менеджер крупно описывает те процессы, за которые отвечает лично он. При этом стыки
(границы ответственности) согласовываются между топ менеджерами и записываются в форме
контракта между ними. Затем более подробное описание и согласование происходит на уровне
менеджеров среднего звена. И так вниз до каждого исполнителя. В ходе такого описания
выявляются, как правило, дыры в технологии, узкие места, дублирование. Впервые в организации
появляется необходимость регламентов и процедур. Событием данную работу делает то, что
впервые в организации появляются официально границы, общее, согласованное представление о
том, кто, за что отвечает и какие полномочия при этом имеет. Настоящее легитимируется и
материализуется в создаваемых описаниях процессов, регламентах и процедурах.
Создание будущего компании.
Будущие события проектируются. Для этого создается видение компании. И вновь
предпринимается итеративная процедура. Вначале собственник (собственники) прописывает свои
требования к компании, а если он при этом является и генеральным директором, то и свое
видение компании на некоторый срок (в настоящее время срок достаточно небольшой: 3 – 5 лет).
Затем это видение обсуждается и конкретизируется на уровне топ менеджеров. Затем с ним
работают по отделам и подразделениям. Логика простая, каким должно быть наше
подразделение для того, чтобы, например, организация в целом могла удвоить продажи,
выпускать вдвое больше продукции, обслуживать вдвое больше клиентов, открыть филиалы во
всех городах миллионниках и т.д. (требование удвоения здесь неслучайное: у нас магически
любят ставить задачи на удвоение).
Теперь, когда видение на 3-5 лет готово, переходим на язык событий: какие события должны
произойти в нашей компании через 2 года, через год. Теперь можно перейти к годовому
планированию, что должно быть сделано за текущий год для того, чтобы в конце года
запланированные события произошли.
Предлагаемая процедура позволяет создать единое представление у сотрудников о прошлом,
настоящем и будущем компании. И, по нашему опыту, не только существенно снижает
центробежные процессы в организации, но и позволяет повысить управляемость, субъектность и
ответственность сотрудников.
Время и синхронизация.
Вышеприведенная технология способствует повышению синхронности деятельности внутри
организации. Но организация – открытая система. И у клиентов, и партнеров организации свое
представление о времени, наполненном совсем другими событиями. Опыт работы в организациях
показывает, что члены организации, как правило, зациклены на своих собственных событиях:
подготовка планов, отчетов, получение бонусов, задержки поставок партнерами и т.п. То есть
компании живут в своем времени, его и так постоянно не хватает. В одной из компаний, с которой
мне пришлось работать, из года в год не могли организовать вовремя закупку подарков на Новый
год, о них всегда вспоминали слишком поздно. То есть задача синхронизации времени внутри
организации со временем клиентов и поставщиков – одна из важнейших и сложнейших. Я помню
чудесную метафору, которую дали мне топ менеджеры мясоперерабатывающего завода в ответ
на вопрос, как они представляют себе идеальное взаимодействие с клиентами. «Мы огораживаем
нашу территорию сплошным забором, мы кидаем через забор колбасу, а нам в ответ
перекидывают пачки долларов». Но для реализации даже такой чудной модели клиенты должны
знать, когда начнут кидать колбасу, и почему-то предпочесть приехать именно к этому забору.
Инструментом работы здесь для нас вновь оказывается работа с событиями. Но теперь все
начинается с событий в жизни клиентов наших клиентов. Мы требуем, чтобы наши клиенты
выяснили: где живут и где работают их клиенты, во сколько они едут на работу и возвращаются
домой, какими маршрутами, состав их семей, семейные праздники (как и где они отмечаются),
как проводят клиенты свой досуг, где и в какое время.
Про всех клиентов это выяснить сложно. Но есть те клиенты, которые делают до 80 процентов
оборота компании, их не так много, они, как правило, имеют привилегии, дисконтные карты и
собрать о них подобную информацию вполне возможно. Теперь можно протестировать
собранный материал, задав вопросы: где Ваши клиенты находятся в 14.00 6 марта? А где в это же
время они находятся 8 марта? А 23 февраля? Если теперь мы знаем территорию обитания
клиентов и их временной график, то можно перейти к оценке всех бизнес процессов компании
именно с этой точки зрения и начинать реинжиниринг под время и место пребывания клиентов.
При этом планирование приобретает еще одно важное измерение. А в компании совсем по иному
начинают относиться к маркетингу. Аналогичные процедуры нередко имеет смысл проводить и по
поводу поставщиков: становится понятным, когда лучше брать кредиты, когда целесообразно
лишний раз проконтролировать отгрузку и проверить получаемый товар.
Время и границы.
Время, в том числе и время в организации, имеет то неоспоримое достоинство, что оно
измеряемо и может использовать как линейка. То есть, любой процесс мы можем померить
временем, при этом можно задать границы. И речь идет не только про повсеместное внедрение
план-графиков. Это хороший инструмент, но он не всегда подходит. Просто логично всюду
требовать введения временных реперных точек и границ.
Например, открытие нового магазина в регионе занимает не более 3 месяцев. Его выход на точку
безубыточности должен произойти не позднее, чем в течение года и т.д.
Особое значение при этом приобретает оценка временных границ организации. Вопрос о том,
сколько времени в сутках существует Ваша организация, как правило, вызывает оторопь и
непонимание. Но есть организации, функционирующие круглосуточно, например, армия или
спецслужбы или предприятия непрерывного цикла. А есть организации существующие лишь с 9.00
до 18.00. Впрочем, сейчас самыми распространенными являются организации, существующие по
12 часов в сутки. Обычно вначале членам управленцам непонятно, а зачем это надо знать и
определять. Ну, понятно, что, например, для организаций, работающих с детьми, это
существенно: ведь, пока они работают, они отвечают за здоровье и жизнь посещающих их детей.
Ясна и ответственность за производственные травмы. Но есть и другие важные для управления
аспекты этой темы.
Однажды мы работали с крупной авиационной компанией. Запрос был связан с ее
реорганизацией. Но в ходе диагностики собственник неожиданно попросил нас при беседе с
одной из топ менеджеров своей компании затронуть вопрос о ее личной жизни. «Она толстая и
никак не может выйти замуж, наверное, Вы сможете обсудить с ней эту тему и как-то ей помочь»попросил он. В ходе интервью выяснилось, что проблемы менеджера связаны отнюдь не с ее
полнотой. Компания существовала круглосуточно. Согласно правилу компании менеджеры не
имели права выходить из телефонной связи более чем на 15 минут в сутки. 2Стоит мне пойти с
кем ни будь в ресторан, как следует звонок от шефа. Где ты? Что делаешь? Я и в ванну- то без
телефона не могу пойти» - рассказывала она.
То есть, если организация занимает лишь 8 часов в жизни менеджера, а остальное время
принадлежит ему лично, то мы можем требовать от него личной ответственности за свою личную
жизнь, за свое профессиональное и личностное развитие и здоровье. Можем даже лишать его
премии, если он заболел. А вот при круглосуточном существовании организации, когда вся его
жизнь принадлежит организации, его здоровье и личная жизнь уже не может быть только его
персональной ответственностью. Организация обязана управлять и этими сферами его жизни, как
минимум, выделяя ему на это время. Учитывая при структурировании организационного времени,
его человеческие, личностные потребности. Во всех случаях, когда это не происходит, по нашему
опыту, сотрудники таких круглосуточных организаций поголовно имеют проблемы в семьях,
начинают болеть. Все это рано или поздно сказывается на их работе.
Таким образом вопрос о структурировании и управлении временем людей в организации
является одним из краеугольных. И на вопрос о том, где Ваш подчиненный и чем он занимается в
настоящий момент, должен достоверно отвечать каждый руководитель. В ряде случаев мы
рекомендуем своим клиентам требовать от подчиненных ведения своих расписаний в открытом
для коллег Аутлуке. Тогда появляется возможность не только назначать встречи с данным
сотрудником в свободное, не занятое другими делами время, но и проводить вместе с ним анализ
его временного графика на коуч сессиях.
Время и деньги.
Еще вначале 90-х мы работали с рекламной компанией, собственник которой считал себя
«совой». Как он нам объяснял до 12 дня он никакой, зато потом готов работать до глубокой ночи.
Ясно, что у такого предпринимателя, генерального директора и все сотрудники были «совами».
Раньше 10 утра в офисе никого не было. К сожалению, большинство клиентов компании, видимо,
были «жаворонками» и начинали звонить в офис, начиная с 8 утра и, не застав никого из
сотрудников, предъявляли претензии. Этот случай заставил нас впервые прибегнуть к технике
«посчитай время». Мы попросили предпринимателя посчитать, сколько денег он теряет, из-за
того, что его компания работает с 12 до 24 часов. Вообще привычка оценивать стоимость времени
в организации совершенно меняет отношение к нему сотрудников. Время начинают экономить,
только если оно имеет стоимость для сотрудника, если за него платят, или приходится платить
самому. Вопрос, сколько ты стоишь, переформатируется, в сколько стоит твое время.
Тема стоимости времени оказывается центральной и при коучинговой работе с собственниками и
командами менеджеров. Опыт показывает, что чаще всего наибольшее количество времени
тратиться именно на обсуждение самых «дешевых» и непринципиальных для бизнеса вопросов.
Впрочем, ценность времени не сводится, естественно, только к его денежной стоимости, но
денежная стоимость может быть объективно посчитана и соотнесена с приоритетами, о которых
подробнее в следующих разделах.
Отношение ко времени
У каждого человека существуют свое интимное, а, иногда, и магическое отношение ко времени.
Время связано с чувствами и переживаниями людей. Жизнь «не по своему времени» ритму
вызывает дискомфорт, а иногда и приводит к депрессиям, соматическим заболеваниям. Всюду,
где можно жить в своем ритме, лучше жить в своем ритме. Проблема отношения ко времени в
организации связана, наш взгляд, прежде всего с тем, что лидер, подбирая в компанию похожих
на себя подчиненных, задавая жесткие образцы, вскоре остается в окружении людей
относящихся ко времени также как он сам. Мы встречали организации «сов», которые работали с
12 до 24, ночные организации, где все собирались и начинали работать после 24, и, наконец,
организации «жаворонков», которые заканчивали работать в 16 - 17 часов. Абстрактно все это
нормально. Но, если организация работает на фондовых рынках, то многие из них открытыименно
в ночные и вечерние часы, и не будут работать иначе, из-за того, что в некой российской
организации собрались «совы». Конечно, жить в комфортном ритме хорошо. Но, отдавая
приоритет своему ритму, менеджеры вводят дополнительные ограничения для своего бизнеса,
ограничивают возможности своей организации, а современный конкурентный рынок не всегда
позволяет это делать. Вместе с тем, существует множество возможностей работы с этой
проблемой.
В одной из торговых организаций финансовый директор обсуждал со мной проблему
бухгалтерии. Бухгалтера в этой компании работали дома, получая «первичку» по Интернету. «А
может все-таки выделить для них комнату в офисе, чтобы были подконтрольны, соблюдали
общий распорядок дня?» - спросил меня финдиректор. При этом компания была очень
динамичной, все работали с большим напряжением и в очень жестком графике. Я предположил,
что бухгалтерия в такой компании работает с напряжением лишь в конце каждого квартала, в
остальное время у них будет время, чтобы попить чай, обсудить и выяснить отношения. И, вскоре
пить чай и обсуждать отношения будут вместе с ними и многие другие сотрудники компании.
Поэтому я рекомендовал, если документы в налоговую инспекцию сдаются своевременно и без
ошибок и нареканий, не переводить бухгалтерию в офис компании. Моим рекомендациям в
данном случае последовали. Но в целом, наличие разных хронотопов в организации не только
возможно, но и, иногда, эффективно. Например, в банках Айтишники, люди, как правило, ночные,
могут и работать по ночам, чтобы клиенты их и не видели. Разведение в пространстве и времени
суток людей, живущих в разном времени, с одной стороны, позволяет избежать многих
конфликтов, с другой, требует создания удобных интерфейсов взаимодействия.
Я не однократно убеждал учредителей организаций брать в свои компании людей не похожих на
себя. Они так и делали, но потом необходимость постоянного общения с такими людьми была
очень тяжелым испытанием для моих клиентов. И главной трудностью всегда было именно
различие в ритмах и отношении ко времени. Главное и самое тяжелое обвинение всегда: они
медленно думают, медленно реагируют. Если yдается найти способ взаимодействия, не
предполагающий непосредственного общения, развести людей в пространстве и найти при этом
форму дистанционного взаимодействия, все работает.
При групповой фасилитации очень эффективным оказывается мозговой штурм. Люди просто и
только предлагают идеи, новые решения без обсуждения в группе. А затем уже на втором этапе
обсуждаются сами эти идеи без авторства и уже в другом составе. При этом удается показать, что
«медленно думающий» сотрудник, нередко, находит оптимальное решение. И его статус
поднимается.
В целом разное отношение ко времени преодолевается либо, за счет высокой мотивации,
повышения ценности работы в организации для сотрудника, либо оценкой финансовых потерь
проистекающих от игр со временем, от жизни по своему времени. Не все можно оценить в
деньгах, но стоимость времени, как правило, удается посчитать в организации достаточно
корректно. Особенно, если речь идет о стоимости времени собственника.
Время и ценности.
В последние десятилетия понятие «ценности» стало широко использоваться в менеджменте.
Правда, обычно интересуются ценностями для клиента, созданием ценности. Но ценности
присущи каждому человеку и каждой организации. Принятие решений – это всегда выбор и
выбор, основанный на приоритете ценностей. Мы часто спрашиваем наших клиентов
предпринимателей об их ценностях и ценностных приоритетах. Как правило, для всех на первом
месте оказывается семья. Но временной анализ показывает, что при этом именно на семью,
тратиться наименьшее количество времени. То есть, на практике работа, имеет значительно
больший приоритет, чем семья – выбор делается в пользу бизнеса. Он, видимо, связан с какимито иными еще более важными ценностями.
При работе с ценностями мы обычно используем такую таблицу:
Таблица ценностных приоритетов
Мои ценности
Семья
Интересная работа
Значимость ценностей
для меня
(ранжирование)
1
2
Время, затрачиваемое
мной на эту ценность
за последнюю неделю
6 часов
74 часа
Деньги, потраченные
мной на эту ценность
за последнюю неделю
2000$
20000000$
Такая таблица, включающая обычно порядка 10 ценностей, названных самими клиентом,
открывает для него много несоответствий. В ряде случаев использование такого инструмента
приводило к изменению реальных приоритетов у клиентов и требовало перестройки всей
системы управления.
Но тот же инструмент можно использовать для работы с ценностями организации. При этом их
можно просить сформулировать самого клиента или задать, например:
Таблица ценностных приоритетов организации:
Ценности организации
Значимость ценности
(ранжирование)
Время, затрачиваемое
мной на эту ценность
за последнюю неделю
Время, затрачиваемое
мной на эту ценность
за последнюю неделю
Клиенты
Поставщики
Производство (товар)
Стратегия
Персонал
Атмосфера в
коллективе
В зависимости от реализуемой в организации клиента бизнес модели ценности могут быть
разными. Впрочем, они могут задаваться не от бизнес модели, а основываться на ответах самого
клиента собственника или его менеджеров на вопросы: что при любых изменениях необходимо
сохранить в организации и что является конкурентными преимуществами компании.
Итак, время в организации присутствует во многих ипостасях, можно говорить о личном,
социальном и организационном времени. Личное время принадлежит каждому человеку и
зависит от его физиологии и психотипа, ценностных приоритетов. Социальное время регулируется
нормами, которые тем строже соблюдаются, чем привлекательней является организация для
своих сотрудников. Организационное время имеет стоимость, может быть оценено в деньгах –
оно становится объективным критерием оценки.
В более масштабном плане мы рассматриваем вопрос о времени в организации, как не менее
принципиальный, чем финансовая составляющая ее деятельности. Но, если финансовый анализ
деятельности организации всегда проводится при консультировании, хотя бы в общем виде, то
временной анализ проводить не принято. А ведь перспективы и эффективность организации
выявляются значительно точнее именно при временном анализе. Как быстро управляющий орган
получает информацию о событии внутри организации или вовне? Сколько времени занимает
принятие решения, сколько времени проходит с момента принятия решения до его реализации –
эти показатели не менее принципиальны для оценки состояния организации, и напрямую
позволяют оценить ее финансовые потери. Эти показатели могут быть серьезным конкурентным
преимуществом или, наоборот, конкурентным упущением. И главное они считаются, то есть ими
можно управлять.