Развитие организации

СПРАВОЧНИК
EMSL 2014
Автор: Kristina Mänd
Редактор: Alari Rammo
Литературный редактор:
Katrin Kern
Оформитель: Karl-Kristjan Nigesen
Печать: keskkonnateadlik trükiettevõte Ecoprint
Донор: Kodanikuühiskonna Sihtkapital
ISBN 978-9949-9221-6-1 (trükis)
ISBN 978-9949-9221-7-8 (epub)
ISBN 978-9949-9221-8-5 (pdf)
Failina kättesaadav www.ngo.ee/trykised
S
ISSEJUHATUS
Вступление
Организация представляет собой живой организм, который
нуждается в питании, любви, здоровьи и переменах. Чаще
всего мы очень много внимания уделяем созданию внешнего
образа и практически не занимаемся самой организацией: нам
постоянно кажется, что вот сейчас важнее всего написать
какой-либо проект или закончить оформление отчёта и
поэтому совершенно не хватает времени на то, чтобы
пересмотреть бюджет организации, привести в порядок
этические принципы или поискать новых членов для совета.
Такое отношение может привести к перегоранию людей или
к стагнации организации. Ровно столько же внимания,
которое уделяется проектам развития и достижения целей,
направленных извне организации (основные процессы),
стоит обратить внимание и на то, может ли организация
справиться со взятыми на себя задачами и каким образом она
это делает (процессы внутри организации). Ответственный
руководитель обязательно задаст себе вопрос: на что мы
настроены – на победу или пройгрыш?
Все организации без исключения, независимо от того,
представляют ли они публичный, коммерческий или
некоммерческий сектор, - сталкиваются с различными
испытаниями: постоянный интерес людей к их деятельности,
потребность в привлечении и открытости, возрастающая
конкуренция, влияние средств массовой информации,
подотчётность или потребность в инновации – всё это ставит
на важное место вопросы, связанные с развитием организации
и особенно те, которые касаются легитимности, качества
деятельности,
ясной
стратегии,
влияния
или
удовлетворённости доноров. Последовательное и умелое
использование методов для развития организации способно
помочь руководителю начать вносить изменения в работу
организации, а также справиться самой организации с этими
изменениями и возникшим ожиданием. Поскольку подобное
мышление и поведение не являются
сами собой
разумеющимися и гражданским объединениям необходимо
знать, как стать ещё более эффективными и заниматься
7
саморазвитием осознанно и системно, то и было принато
решение создать данное руководство.
Данная книга, предлагая использовать различные идеи,
приёмы и рекомендации, помогает заглянуть внутрь
организации, разгадать логику её развития, проанализировать
свою деятельность и принять решения. Примеры,
приведённые в книге, были взяты от гражданских
объединений, которые провели работу над собой в рамках
программы развития EMSL.
Книга-справочник предназначена как опытному, так и
начинающему руководителю, как начинающей, так и уже
давно действующей организации – всем, перед кем стоит
вопрос: “Стоит ли сохранять то, что есть на данный момент
или может стоит стремиться к лучшему?”. На пути развития
разницы нет – она присутствует скорее в сложившейся
культуре, привычках и опыте.
Данный справочник несомненно поможет Вам быть
конструктивно самокритичными и, в то же время, сохранить
радость от работы, которую Вы делаете. В связи с этим, хотим
Вам пожелать не бояться рисков, смелых изменений и неудач.
Излишняя нацеленность на результат подавляет новшества;
поэтому следует наблюдать измененияя и использовать
момент, когда что-то нужно исправить или переделать.
Каждая органзация и каждый человек может себя развивать –
эта работа должна начаться сейчас и продолжаться на
протяжении всей жизни.
Данный справочник является частью программы развития
для
некоммерческих
объединений,
которая
была
организована EMSL и проходила в периоды 2008–2010гг и
2011–2014гг. Программа развития была профинансирована
министерством внутренних дел и фондом гражданских
объединений. Данная книга на русском языке вышла в свет,
благодаря поддержке Целевого Учреждения Гражданского
Общества. Перевод книги на русский язык был осуществлён
с помощью Харьюского Центра Предпринимательства и
Развития в рамках проекта «MAKIS- перевод портала
гражданских объединений на русский язык» при финансовой
поддержке Фонда Интеграции и Миграции «Наши люди».
8
S
ISSEJUHATUS
Об авторе
Kристина Мянд более двадцати лет занимается развитием гражданских
объединений как в Эстонии, так и на международном уровне. Кристина
имеет опыт работы в качестве руководителя проектов и программ, а
также стояла во главе различных объединений. Кроме этого, она имеет
опыт в оценивании потребностей в развитии и стратегическом
консультировании гражданских организаций, а также в управлении
программой развития EMSL и программе всемирной зонтичной
организации CIVICUS LTA (legitimacy, transparency, accountability).
При написании книги помимо практического опыта автору помогли
знания, полученные во время получения степени магистра в
Университете Нью-Йорка в 1996-1997 гг., а также работа по написанию
брошюр, в т.ч. брошюры по маркетингу (на эстонском языке) и брошюры
о легитимности, соразмерности и открытости свободных организаций (на
английском языке).
Помощь в написании этой книги оказали: Ян Апс, Марис Йыгева, Урмо
Кюбар, Анна Лайдо, Ханнес Лентс, Лаури Луйде, Геоф Мульган, Алари
Раммо, Минни Риар, Майре Сандер, Ольга Щеглова, Даниэль Варик, Рийна
Вартс и Анна Веспер. В брошюре использованы материалы, созданные
совместно с Антсом Силла и статья Расмуса Педаника.
Примеры для книги подарили организации, участвовавшие в
программе развития EMSL.
9
S
ISSEJUHATUS
I
Понятие развития
организации
Дела продвигают хорошие идеи, однако неудачи
возникают не в следствии отсутствия идей, а при
плохом руководстве и нежелании себя развивать.
Урмо Кюбар,
EMSL
8
O R g A n IS AT SIOO n I ARE nd AM ISE
SISU
Сущность развития
организации
Развитие организации требует трёх вещей: смелости заглянуть в зеркало, смелости
увидеть истину и смелости исправить существующее положение дел. Прекрасные
цели - это великолепно, е с л и в а ш а о р г а н и з а ц и я с п о с о б н а и х д о с т и ч ь .
Но способна ли организация их достичь и работают ли все
с и с т е м ы в о р г а н и з а ц и и т а к , ч т о б ы э т о б ы ло р е а л ь н о ? В этих
вопросах и заключается наличие развития.
Ключевые характеристики современной организации - это интеллигентность
или способность к обучению и навык её практического применения, также
открытость во время рабочих процессов, подходов, общения с людьми и
использования идей.
Обычно руководители полагают, что исправление
результативности организации – дорогое удовольствие и требует временных
затрат, хотя в последнее время всё чаще начинают понимать, что намного дороже
обходится на самом деле игнорирование необходимости изменений. Кто не
развивается, не может быть успешным.
Определение развития организации
Развитие организации (от англ. organizational development) - э т о
запланированный, управляемый сверху, охватывающий всю
организацию постоянный процесс, целью которого является
исправление способности управления изменениями и умение
справляться с ними, а также эффективнее предотвращать и
решать проблемы.
Развитие организации основывается на поведенческих науках (напр,
психология, коммуникация и др) и основной чертой этого является постоянство,
систематизация и планирование. Развитие организации должно быть не случайным
одноразовым действием, а столь же важным, как и другие цели и действия, так
как оно поддерживает напрямую все другие процессы в организации.
Однако развитие организации совсем не то же самое, что обучения, развитие
персонала или руководство проектами. Стоит заметить, что действительно
развитие организации затрагивает прежде всего информацию и общение, но может
содержать также и обучения, хотя прежде всего это помогает изменить к лучшему
процессы, системы и структуру. Обучение и развитие людей само по себе не
является целью.
Связь со стратегией
Развитие организации объединяет ключевые элементы стратегического
планирования, чтобы их можно было формировать вместе. Прежде всего
необходимо ответить на вопрос, почему организация существует и чего она желает
достичь. Далее необходимо посмотреть и составить план, во-первых, для
реализации стратегии наиболее важных действий и, во-вторых, проанализировать,
11
с
оюз свободного образования начал заниматься развитием
своей организации тогда, когда была утверждена стратегия развития до 2020
года. В организации понимали, что без необходимых изменений стратегия
останется всего лишь хорошо сформулированной программой по улучшению
мира.
Участие в программе развития дало стимул модернизировать устав, привести в
порядок структуру руководства и логически связать разные сферы деятельности,
исходя из целей. Прграмму действий связали с бюджетом и сфокусировались на
действиях, нгаправленных на организацию изнутри, чтобы одновременно с
приведением в порядок структуры, также распределить логически и ответственность.
Для организации хорошего управления, необходимо было заняться развитием
организации, для чего и было взято время и найдено вдохновение со стороны всех,
кто чувствовал причастность к союзу свободного образования.
П
ри составлении и ежегодном пересмотре стратегии всегда
необходимо
tegemisel ning
selle iga-aastasel
ülevaatamisel
ja
необходимо обращать
внимание
также и на вопросы,
связанные
с
развитием организации.
Развитие организации, создание
ценностей и основная деятельность
Успешность организации можно измерять через ценности, которые организация
создаёт для своих людей и для других целевых групп, будь то, например,
предоставление какой-либо услуги, надёжное рабочее место, прибыль,
удовлетворение или развитие.
Развитие организации помогает реализации основной деятельности или миссии, а
также укреплению влияния через создание ценностей,независимо от того, чем
занимается организация – предлагает какие-либо услуги или защищает чьи-либо
интересы. Во время анализа как раз и выясняется, насколько хорошо процессы в
организации, структура или ресурсы поддерживают основную деятельность и помогают
ли они созданию ценностей. Проблемы зачастую очень будничные: настоящие члены
не удовлетворены, новые не добавляются, чиновники не желают сотрудничать, в совет
или правление никак не получить достойных людей, конкуренты более успешны и т.д.
Всё это следствие того, что организация не занималась собой, не смотрела в зеркало,
не делала выводов и ничего не меняла, будь то изменения внутри организации, как то
изменение членской политики или культуры самой организации.
10
O R g A n IS AT SIOO n I ARE nd AM ISE
SISU
позволяют ли структура, ресурсы и организация работы воплотить в жизнь
стратегию, т.е. достичь поставленных целей.
Некоторые организации при формировании стратегии сосредотачиваются только на
предложениях внешнему миру, совершенно забывая о целях и действиях, связанных с
собственным развитием. Другие же рассматривают связанный с развитием
организации анализ совершенно независимо, беря во внимание только одну
проблему, напр. развитие совета.
O R g A n IS AT SIOO n I ARE nd AM ISE
SISU
Фокус и сфера применения развития организации
Одной из самых сложных задач развития организации является решение, на чём
сосредоточиться и каким образом оценить потребности в развитии, или, другими
словами, определить логику вмешательства. Далее необходимо самим понять
сферу применения изменений: каким образом организация должна
справиться с какой -то конкретной проблемой или начать делать что то более эффективно, чем раньше. Их следует рассматривать вместе.
Опишем кратко логику вмешательства четырёх организаций или другими
словами, что и как много необходимо делать – каков подход мы должны
применить для определения сферы влияния и потребностей. Логика
вмешательства (ingl intervention logic) – это поиск логических решений для
разрешения ситуаций.
Рекомендую продумать фокус логики вмешательства и сферу влияния ещё до
того, как начать анализировать.
• Фокус: к развитию организации можно подойти анализируя организацию целиком,
составляя видение, находя хорошие примеры или ошибки.
• Сфера применения: е с л и р е ш а ю т , ч т о н е о б х о д и м о и с п р а в и т ь
только одну часть организации, тогда нет необходимости
применять логику вмешательства, охватывающую всю
организацию, а сфокусироваться только на этой одной
проблеме.
Поиск действий,
исправляющих
ошибки
В большинстве случаев развитием занимаются тогда, когда недовольны существующим
положением вещей. Ц е л ь ю я в л я е т с я н а й т и , ч т о и д ё т н е т а к и
и с п р а в и т ь э т о , к а к м о ж н о с к о р е е . Собирается информация: Что не
работает? Где идёт не так? Что делать? Какаим образом изменения могут изменить
положение дел? Т а к а я л о г и к а в м е ш а т е л ь с т в а н е н е с ё т с с о б о й
долгосрочные поз итивные изменения; зачастую решается какая то
маленькая
проблема.
Именно
поэтому
рекомендуется
использовать логику вмешательства при поиске действий только
для исправления какой-либо одного конкретного рабочего
момента.
Важно, что если руководитель не доволен реализацией, тогда необходимо смотреть
процессы и системы, так как результат может быть только таким эффективным, насколько
позволяют процесс и система. Люди в данном случае не являются проблемой, а именно
системы и процессы.
Например, руководитель рассержен, что члены не явились на общее собрание. По его
мнению, ответственное лицо не выполняет хорошо свою работу. Он меняет человека на
другого. Но если новый человек начинает использовать те же самые подходы, что и его
предшественник, или если организация не готова
пересмотреть и при необходимости изменить, наппример, относительно общего
собрания, время проведения, повестку дня и д.р., тогда вероятнее всего ничего не
изменится. Проблема в этом случае заключается в том, что руководитель не
проанализировал и не изменил систему и новый человек оказывается в точно таком же
положении, когда конечный результат может быть таким же, как и у его
предшественника.
12
Этот подход совсем противоположный предыдущему. Не имеет значения, желают ли
разрешить какую-то конкретную проблему или желают просто выполнять лучше свою
работу, ищут то, что уже хорошо работает и фокусируются на позитивных примерах и
подходах. Угроза, однако, заключается в том, что те люди, деятельность которых
неэффективна, могут обмануться, думая, что смогут решить свои проблемы, позаимствовав
у более успешных коллег (или других организаций) их приёмы. При этом не учитывают, что
эти приёмы могут совершенно не подходить для конкретно их работы или не сочетаться с
характером и навыками. Например, обсуждали со своей командой, каков мог бы быть
рабочий распорядок, чтобы всем было бы комфортно работать. Были предложены
медитация, чаепития, работа на дому пару дней в неделю, а также на примере другой
команды, ежедневные часовые собрания (также и по Skype ), чтобы быть постоянно в курсе
дела других коллег и уменьшить количество высылаемых электронных писем. В результате
мы получили эффективность и хорошее настроение, хотя электронные письма слали в том
же количестве, потому как характер нашей работы отличался от другой команды и
подходящий приём для них – для нас не подошёл. Благодаря постоянному оцениванию,
поняли это быстро и прекратили ежедневные собрания. Вместо этого пересмотрели
культуру отправки электронных писем и доховорились о другом рабочем порядке.
O R g A n IS AT SIOO n I ARE nd AM ISE
SISU
Поиск хороших
примеров,
которые можно
копировать
Однако, чтобы не поддасться эйфории или обмануть себя, а потом и обмануться самому,
следует логику вмешательства тщательно продумать, что более успешно, чем
фокусироваться на деятельности.
Составление
видения
При составлении видения сосредотачиваемся вместо нынешней ситуации на будущем.
Главная мысль при поиске логике вмешательства будущего заключается в том, чтобы
составить мотивирующую картину будущего, привлекая к этому всех участников
процесса. Затем, сравнивая картину будущего с существующим положением вещей,
находят пробелы между деятельностю на сегодняшний день и желаемыми целями,
которые начинают достигать.
Например, EMSL составил в 2002 году видение быть сильной зонтичной организацией
по защите интересов, результатом деятельности которой развивается гражданское
общество Эстонии. Предыдущая миссия организации рассматривала её скорее как центр
поддержки и обучения. После этого мы поняли, что в свете нового видения мы должны
больше времени, энергии и ресурсов посвящать формированию политики и защите
интересов гражданского общества и уменьшить количество обучений и консультаций.
Вместе с данным решением пришли изменения в структуре, персонале, совете и модели
финансирования.
Вмешательство в
систему
При использовании данной логики исходят из организации как из целостной системы и
ищутся причины, связи и последствия, а также решения – проводится анализ внешней
и внутренней среды, а также анализ деятельности, на основе чего решается. Какое
развитие необходимо.
Проблема заключается в серьёзности подхода и времени. Главы III и IV построены
таким образом, чтобы помочь реализовать логику вмешательства, хотя
вопросы и рекомендации можно использовать при любой логике
вмешательства.
Цель любой из логик одна и та же – организация в будущем лучше, чем
сегодня. Отличаются только исходная позиция и методика. Задачей
руководителя является поиск такой логики вмешательства, которая лучше
всего поможет организации достичь тех целей, которые поставлены и
которые больше всего подходят организации по стилю работы и
организационной культуре.
Данные четыре логики вмешательства являются краеугольным камнем
развития организации. Каждая из них требует продуманности, опытного подхода
и внимания, так как последствия плохо проведённых изменений могут быть
серьёзнее, чем существующая ситуация.
13
O R g A n IS AT SIOO n I ARE nd AM ISE
SISU
Е
сли ранее не занимались развитием организации сознательно
и системно, тогда следует выбрать целостную логику вмешательства в систему
организации.
Проанализируйте один раз системно свою организацию и внешнюю и внутреннюю
среду. Последующие года можно будет выбранные действия и процессы наблюдать
и поправлять; при необходимости можно будет использовать логику вмешательства
поиска позитивного или поиска действий. Взгляд в будущее, однако, необходимо
производить каждые пять лет, независимо от того, на какой период составлено
видение и стратегия. Исправление ошибок деятельности и поском хороших примеров
необходимо заниматься регулярно.
Результаты развития организации
Люди, связанные с развитием организации или те, кого деятельность
организации касается ежедневно, создают вместе с деятельностью
дополнительные результаты.
• Люди, связанные с организацией, доверяют друг другу.
• Люди, связанные с организацией знают и разделяют миссию, видение и
цели организации.
• У людей есть возможности действовать на личностном уровне и развивать
свой потенциал, вместо того, чтобы быть просто одним из средств процесса.
• Высокий уровень преданности и удовлетворённости людей и благодаря
привлечению люди чувствуют ответственность за достижение поставленных
целей организации.
• Проблемами занимаются, а не избегают их.
• С конфликтными ситуациями справляются успешно и умеют разрешать проблемы.
• Царит захватывающая и увлекательная атмосфера, где работники работают с
удовольствием.
• Люди сотрудничают и общаются между собой, что помогает достижению
целей организации и увеличению влияния.
• В организации проходят такие процессы, которые помогают постоянно
исправлять деятельность.
• Организация активно ищет возможности увеличить результативность и
влияние достижения целей
14
O R g A n IS AT SIOO n I ARE nd AM ISE Vä ä
RTUS
O R g A n IS AT SIOO n I ARE nd AM ISE Vä ä
RTUS
15
O R g A n IS AT SIOO n I ARE nd AM ISE Vä ä
RTUS
20
O R g A n IS AT SIOO n I ARE nd AM ISE PL
AAn
План развития
организации
Развитие организации и планирование развития может быть процессом само по
себе, хотя зачастую является частью стратегического планирования. Цели,
направленные на внутреннее развитие организации так же важны, как и внешние
цели. В случае развития организации фокусируем своё внимание как раз на
первом, чтобы организация была способна справиться с обещаниями, данными
во вне.
Развитие
организации,
так
же
как
и
стратегическое
планирование
и
деятельность,
является цикличным процессом.
Б
O
удь готов переоценить e своё отношение к составлению
планов и то, как видишь свою организацию: управление, цели,
результаты, время, деньги, внутренние отношения, ожидания.
В развитии организации существуют шесть самых важных шагов: подготовка,
анализ, вынесение диагноза и формулирование целей, обратная связь,
развивающие действия (изменения) и обучение. Дополнительно существуют два
сквозных действия: информирование и оценивание. В предыдущей главе мы
видели, в каких частях стратегии заниматься развитием организации, здесь же
рассмотрим самостоятельный процесс развития организации.
Шесть важных
шагов в развитии
организации
22
ДИАГНОЗ
И ЦЕЛИ
развития организации, обсуди это со своей командой, реши,
б у д е т л и э т о ч а с т ь ю с о с т а в л е н и я с т р а т е г и и и л и независимая
работа, выбери логику вмешательства (организация ли в целом или только слабые
места и т.д.) и реши, будет ли организацию оценивать кто -либо связанный
с ней или же человек извне.
2. АНАЛИЗ (глава III). Посмотри, какие тренды сейчас актуальны в вашей
сфере деятельности или в обществе. Какие препятствия или
возможности ждут впереди? Чем занимаются другие? Чего ожидают
целевые группы? Каково будущее организации и ожидаемое долгосрочное
влияние и краткосрочные результаты? Чем организация занимается на данный
момент, почему, для кого и какие ценности создаёт, где она действует и куда
направляется?
O R g A n IS AT SIOO n I ARE nd AM ISE PL
AAn
1. ПОДГОТОВКА (глава I–II). П р о д у м а й д л я с е б я н е о б х о д и м о с т ь
3. ДИАГНОЗ И ЦЕЛИ (глава IV). Помогает ли существующая структура и
форма функционирования организации при наличии настоящей
деятельности достичь же лаемых целей и р еализовать миссию ? Что
необходимо исправить, изменить и развивать ? К а к и е и з м е н е н и я и
критические факторы успешности на основании анализа и
диагноза, оставят главную цель недостижимой, если не будут
с а м и в ы п о л н е н ы ? Именно исходя из ответов н а эти вопросы
выясняются истинные цел и развития. Какие цели являются критическими
и с какими можно подождать?
4. ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ (глава IV). Д а т ь с в о е й к о м а н д е и д р у г и м ,
связанным с организацией людям, обратную связь о том, что
планируется изменить и почему и какие изменения это за
с о б о й п о в л е ч ё т . Если привлекают консультанта, тогда решают все вместе,
когда консультант может покинуть процесс и организация продолжает
самостоятельно заниматься изменениями.
5. РАЗВИВАЮЩИЕ
ДЕЙСТВИЯ/ИЗМЕНЕНИЯ
(глава
IV–V).
Выбери
развивающие проекты или действия для достижения целей,
поставленных для развития организации, чтобы получить желаемые
результаты; спланируй время, ответственных и ресурсы, т.е. когда, кто,
как и с помощью каких ресурсов (время, деньги, знания) должен их
достичь. Просмотри как привычные, так и инновативные методы, как достичь целей;
учись у других организаций и руководителей. С о с т а в ь п л а н д е й с т в и й
(отдельно или как часть годового плана) и начинай его
р е а л и з о в ы в а т ь , держа перед глазами потребности развития и изменений.
Если промежуточное оценивание покажет, что цели достигнуты, то тогда изменения
станут частью культуры организации. Другими словами, в дальнейшем это будут
использовать или вести деятельность именно таким образом. Если однако,
оценивание покажет, что желаемые цели не достигнуты, тогда придётся отказаться
от данного изменения и начать искать другой вариант решения. Именно поэтому
продумай, каким образом лучше всего оценивать изменения, результаты и
достижение целей. Определись, на каких условиях следует для начала отказаться
от договорённых действий или пересмотреть их. Постоянно ищи ответы на
вопросы, насколько хорошие произошли изменения в результате нашей
23
O R g A n IS AT SIOO n I ARE nd AM ISE PL
AAn
24
деятельности и каким образом мы достигли поставленных целей; следует ли нам ещё
что-либо изменить или пересмотреть. При необходимости подкорректируй план.
ИНФОРМИРОВАНИЕ (ГЛАВА II). ДЕРЖИ В КУРСЕ КАК СВОИХ ЧЛЕНОВ, ТАК И ДРУГИХ
ЗАИНТЕРЕСОВАННЫХ ЛИЦ.
6. УЧИСЬ, РАЗВИВАЙСЯ И МЫСЛИ ЦИКЛИЧНО: иди обратно в начало.
Но прежде необходимо сделать ещё одну важную вещь: получить от людей
согласие и заручиться их поддержкой на пути развития организации.
L IS ALU g EMI n
E:
Дополнительная
литература:
Процесс стратегического планирования
Andreasen, Alan R. ja Philip Kotler. Strategic Marketing for Nonprofit Organizations.
Prentice Hall, 2003
Анализ внешней среды организации и
сферы деятельности
ВАРИАНТЫ
АНАЛИЗ
Анализ внутренней среды организации
Видение
Миссия
Направле
ния
Цели
Влияние
Проекты, услуги
Адвокация
Рабочий порядок – развитие
организации
Культура – развитие
организации
Общение – развитие
организации
Общение
Сильные
стороны
Слабые
стороны
Целевые Конкуренция
группы
Политическая
Экономическая
Социальная
Техногенная
Окружающая среда
Основные тренды
Договорённости, чем занимаются – т.е. миссия организации (для кого, что и где мы делаем),
I часть: Товары/услуги и целевые группы, при возможности также относительно программ/проектов
II часть: те важные для организации места, чем необходимо заняться, чтобы делать свою работу качественно.
Принятие и письменное оформление важных стратегических вариантов:
- видение (ясное описание нашего будущего через 3-5 лет)
- наше отличие от конкурентов = конкурентные преимущества
- наиважнейшие принципы работы
- другие выбранные важные стратегические столпы (например, ценности, основные
компетенции, навыки и т.д., с помощью которых можем описать организацию как изнутри,
так и для внешней коммуникации)
Из вышеперечисленного следует выбор наиболее важных целей на
следующий период
Составление программы действий для достижения целей
RAKEND
US
Исправление или изменение
принципов деятельности – развитие
организации
Составление
проектов и программ
деятельности
Обсуждение и определение методов
оценивания своих результатов и
выводов индикаторы)
Реализация планов
Оценивание своей деятельности, результатов и выводов, в т.ч.тех, которые связаны с развитием организации
25
In IME S TE KA AS AMI n E J A
S U HT L U S
Привлечение и
коммуникация
Я убеждён, что эстонский индекс счастья переместился бы на 20 позиций вверх,
если бы мы умели лучше организовывать и проводить собрания.
Даниэль Ваарик
Одной из основных основ развития организации является понимание, почему
вообще занимаются развитием организации и зачем необходимо это делать
постоянно. Каким образом убедить своих коллег, что обращать внимание на
развитие организации – это в их собственных интересах? Как дать знать о своих
планах развития организации другим людям? Как позже осведомить о принятых
решения? Каким образом организовать сбор и передачу информации? Как дать
обратную связь, что было учтено, а что нет?
У информирования три важные роли в процессе развития: в первую очередь,
направлять ожидания людей в связи с грядущими переменами, во-вторых, давать и
получать необходимую обратную связь и информацию, и, в-третьих, побудить
людей сотрудничать. Распространение и передача информации в процессе
развития организации не является чем-то особенным или иным: принципы и
процесс всё те же, что, например, при защите и представлении интересов или при
составлении стратегии. Здесь мы используем приёмы, которые необходимы для
информирования людей как до начала изменений, во время процесса развития
организации, так и после того, как результаты уже получены.
Роль руководителя и подготовка к процессу изменений
Руководитель, в первую очередь, управляет людьми. И м е н н о п о э т о м у о ч е н ь
в а ж н о, ч т о б ы о н п о ни м а л п р и н ци п ы р у ко во д с т в а, в т . ч .
п о с т а но в к а р а бо ч и х це л е й д л я р а б о т н ик о в, е ж е д н е в н о е
у п р а в л е н и е и по д д е р ж ка, оц е н и в а ни е и о б р а т н ая с в яз ь , а т а кж е
с л е д с т в и е вс е г о в ыш е п е р е ч и с л е н н о г о (о п л а т а, р а з в и ти е и
в о з мо ж но с ти ка р ь е р н о г о р о с та ) . Руководитель должен задать себе
вопрос: «Что должно сделать наше объединение и я, как руководитель, чтобы
изменить испытания самой организации и тех, людей, которые являются
выгодополучателями на благоприятные возможности?»
Обычно люди желают работать в тех организациях, которые предоставляют
им какие-либо ценности, дают возможность развиваться, вдохновляют;
организации, где организационная культура ориентирована как на результат, так
и на процесс. У них должна быть уверенность и вера в то, что руководитель на
самом деле собирается заниматься их проблемами и развитием организации, а
не делать это только для чьего-то успокоения или по требованию доноров, т.к. на
самом деле у него отсутствует интерес развивать организацию или нет
понимания, для чего это делать.
26
In IME S TE KA AS AMI n E J A
S U HT L U S
в
организации Civitus о д н а ж д ы п о д с и ю м и н у т н ы м
влиянием начальник провёл короткие инервью с работниками о том, чтобы
они хотели изменить в организации. Люди говорили много. Затем, однако,
ничего не изменилось, т.к. у руководителя не было времени записать и
проанализировать полученную информацию. Когда спустя два года стали
обсуждать новую стратегию, частью которой было также развитие
организации, многи коллеги были настроены отрицательно или не желали
вовсе участвовать. Т.к. они помнили, что в прошлый раз ничего не
произошло.
Для того, чтобы развитие организации стало успешным, связанные с этим люди –
совет, правление, руководитель, работники, волонтёры, члены – должны
полностью отдаться процессам развития и видеть в этом необходимость для
организации.
Руководство организации осознаёт, что развитием организации необходимо
заниматься, достигает соглашения с советом или правлением, а также с
работниками и волонтёрами (при необходимости также с членами организации).
В то же время, руководитель не может единолично предлагать способы решения,
а потом предполагать, что они заработают: роль руководителя состоит в том,
чтобы взрастить навыки разрешения проблем, а не предлагать их самому. Должно
быть единое понимание проблемы и решения должны укорениться.
Готовясь к развитию организации, ответь на следующие вопросы.
Объяснил ли ты правлению, совету и работникам цели развития организации?
Объяснил ли ты людям, насколько важно и необходимо говорить откровенно о своих
тревогах и идеях?
Придумал ли ты, как провести анализ организации? Ты справишься с этим сам,
наймёшь кого-то или воспользуешься помощью других организаций (например,
Heateo SA, EMSL, EAS или другие программы)?
Осведомлены ли люди о том, что все результаты, связанные с процессом развития
организации (в т.ч. резюме), доступны для всех связанных с процессом лиц?
Доверяют ли тебе люди, т.е. видят ли они смысл делиться с тобой мнением и
уверены ли они в том, что ты, как руководитель, на самом деле будешь заниматься
проблемами и их решением?
Выяснение потребностей
Очень важно привлекать людей к процессам перемен с самого начала.
Также важно утвердиться в том, что развитие организации – это
необходимый и позитивный опыт. Не все желают перемен, не смотря на
то, насколько они логичны и полезны для организации по мнению других.
Необходимо донести до людей, что их вклад приветствуется и очень
важен; они сами являются участниками развития организации. Некоторые
могут быть осторожны, особенно те, кто уже очень давно связаны с
организаций и кому нравиться делать всё «так, как мы всё время
делали».
27
In IME S TE KA AS AMI n E J A
S U HT L U S
Таких людей необходимо успокоить, т.е. поговорить как лично, так и со всей
командой.
Предпочтение отдаётся всё же объяснениям в команде, т.к.
индивидуальные беседы могут привести к тому, что возникнут разные обсуждения, что
неизбежно приведёт к распространению слухов.
В членской организации люди должны понимать, почему занимаются
развитием организации и возможно ли, что какое-либо направление
деятельности (и какое конкретно) может получить в дальнейшем меньше
внимания в следствие грядущих перемен. Хорошая практика, когда развитие
организации и конкретные цели обсуждаются и одобряются общим собранием,
где у членов есть возможность выразить свои ожидания и предложить свои идеи.
Привлечение членов к процессу развития организации напоминает привлечение
к процессу разработки стратегии.
Убеждение
Даже в случае желания перемен к лучшему, нет гарантии, что все люди
присоединяться: часть из них настроена скептически, другая часть побаивается
перемен, кого-то это вообще не интересует. Именно поэтому будь готов приложить
немного усилий. Делай так:
1. Завладей их вниманием. Конечно, говоря о развитии организации нет
необходимости использовать лазерное представление, однако всё же стоит
учесть, что презентация, почему и как будут заниматься развитием
организации, должна быть эффектной. Если используешь консультанта со
стороны, то найди человека, который интересен другим и кого будут с
удовольствием слушать и не заснут, например, во время групповой работы.
2. Мотивируй. У людей должна быть причина, почему они должны тратить
время и вносить свой вклад в развитие организации, участвовать в этом
процессе и внедрять в жизнь изменения. Подумай, каковы могли бы быть
потребности и интересы людей и составь свои сообщения таким образом,
чтобы они стали для людей значимыми, эмоциональными,
рациональными и доступными для понимания.
3. Направляй действия. Когда внимание завоёвано и люди замотивированы,
предложи конкретные действия. Прежде всего покажи, что будет
происходить – это должно убедить людей, что обещания будут
реализовываться. Затем проговори с ними, чем именно они будут
заниматься в связи с этими изменениями и для чего это необходимо. Не
забудь рассказать о том, как и когда будет оцениваться продвижение и как
они будут премироваться, если будут.
Внимательное слушание
Если слушаешь, тогда учишься. Ни одна проблема оганизации не является
неожиданной. Наверняка знаки уже витают в воздухе и хороший слушатель способун
их заметить. Не старайся увидеть в критике негатив – ищи информацию и
предложения, как что-то исправить.
Во-вторых, не надо реагировать на каждое критическое замечание.
28
In IME S TE KA AS AMI n E J A
S U HT L U S
Если какую-то сферу деятельности или процесс постоянно критикуют (например,
люди не удовлетворены тем, как обращаются со счетами), тогда необходимо этим
заняться. Если же речь идёт о чьих-то личных беспокойствах, у кого есть некая
озабоченность, тогда поговори с этим человеком и найди решение. Остерегайтесь
принимать желаемое за действительное: слушай не только то, что ты хочешь
слышать или думаешь, что слышишь.
Когда тебе говорят – слушай активно и пропускай информацию через фильтры
развития организации. Описанные выше: имеем ли дело с недопониманием или
скорее с личной ссорой? Возможно ли будет в будущем это как-то предотвратить?
Но ни в коем случае не закапывай голову в песок: твоя обязанность и ответственность
руководителя слушать, делать выводы и решать, как поступать дальше.
Не сомневайся в том, что твои коллеги понимают, на самом ли деле ты
заинетерсован в их критике, мнении и предложениях. Если хотя бы один раз их
ожидания лучших перемен и изменений в организации не оправдаются, тогда
доверие будет потеряно и их дальнейший вклад в развитие организации сойдёт
на нет или останется на уровне разговоров.
Как представить действия по развитию организации
• Объясни людям, что от развития организации пользу получат все, в т.ч.
правление, совет, члены, доноры, волонтёры. Например, в качестве
результата может быть использование новых возможностей, избавление от
ненужного, обновление команды и др.
• Расскажи о необходимых затратах, а также и о том, во что может обойтись
игнорирование необходимости перемен и развития.
• Приведи в пример другие организации, пригласи кого-то поделиться своим опытом.
• Опиши, как повлияет развитие организации на создание положительного имиджа.
Задачей совета или членов правления является отслеживать, на самом ли деле
исполнительный директор занимается развитием организации и понимает свои
задания.
Выбор подхода
То, как люди в самой организации, а также за её пределами, понимают
необходимость перемен и как они соотносят с этим себя, зависит от сообщений,
выбора каналов и времени. Именно поэтому следует продумать следущее:
• Важные люди. К т о т е , к о г о с л е д у е т п р е д у п р е д и т ь о
потребностях перемен в организации и о процессе развития,
а к о г о с л е д у е т п р и в л е к а т ь н а б о л е е с е р ь ё з н о м у р о в н е ? Можно
ли этих людей объединить по каким-то признакам в группы? В какой
очерёдности с ними следует говорить – совет, правление, работники, члены,
волонтёры, доноры, партнёры и др? Следует ли также общаться, например, со
средствами массовой информации?
29
In IME S TE KA AS AMI n E J A
S U HT L U S
• Послание.
Что необходимо сказать различным группам?
Как
сформулировать проблемы и важность развития
о р г а н и з а ц и и ? Насколько основательным или общим должно быть
послание?
• Средство. Какой самый лучший способ передачи своих сообщений целевым
группам – о д н о м у п о с л а т ь э л е к т р о н н о е п и с ь м о , д р у г о м у п о з в о н и т ь
по телефону, с третьим встретиться лично?
Возможно, что какой-то способ слишком дорогостоящий?
• Слова. Когда говоришь, что будем заниматься развитием организации,
понимают ли все это одинаково? Понимает ли председатель совета
проблему точно также, как исполгительный директор? Может ли напугать
коллегу слово «изменение структуры» так, что он будет бояться сокращения
или увольнения?
• Обратная связь. Как узнать, что сообщение дошло до адресата и нужные люди
поняли, что и почему будет происходить? Когда анализ развития организации
проведён и поставлен диагноз, то каким образом донести эту информацию до
всех и , в свою очередь, узнать, что связанные с этим процессом люди эти
перемены и развитие принимают?
• Помехи.
Где могут быть помехи? Нужно проделать какую-то
предварительную работу, чтобы предотвратить возникновение препятствий
и помех?
• Влияние. Каковы цели оповещения? Достигнут ли желаемый результат? Как
это сделать? Как люди узнают, что посланное сообщение и информация
предварительно продумана, необходима и ценна для использования?
одумай, ты ли самый правильный человек, который,
Должен всем целевым группам передать сообщение. Возможно, этим должен
заняться председатель совета, например, или руководитель программы? Кого
эта информация может заинтересовать? Не забудь также партнёров. Продумай,
кому и что следует сказать, какая информация должна быть на домашней
странице, как оповестить общественность о планах организации. Конечно, нет
необходимости оповещать о каждой детали, связанной с развитием организации,
однако важно, чтобы те люди, которые связаны с организацией напрямую и
которые вносят свой вклад в её развитие , смогли дать обратную связь о том, что
будет происходить дальше и как организация развивается.
30
In IME S TE KA AS AMI n E J A
S U HT L U S
M
ой начальник Тим из работающей в Нью-Йорке организации LifeBeat
время от времени нас спрашивал: “Как я, по-вашему мнению,
справляюсь со своими обязанностями?” Он задавал этот вопрос как
уборщице, так и руководителю программы, члену совета и
волонтёру. Он делал это потому, что его работа руководителя зависела от
обратной связи – честной, прямой, своевременной и без смягчения. Также
развивал он и в нас такую же культуру и я смело задавала ему вопрос, а как я
справляюсь с работой по его мнению. Обратная связь всегда была
полезной и важной.
In IME S TE KA AS AMI n E J A
S U HT L U S
Давай и собирай обратную связь
Хорошая обатная связь не рождается сама по себе. Она требует предварительной работы и планирования,
что означает также умение общаться. Каждой организации, желающей заниматься саморазвитием, очень
важна обратная связь, т.к. это единственный способ для правления узнать, что необходимо менять и
развивать. Получение и передача обратной связи не должна ограничиваться только руководителем – это
должно стать частью организационной культуры.
В
се люди, кто внесли свой вклад в развитие организации
И в формирование перемен, должны получить обратную связь, что стало
с идеями и каковы дальнейшие действия. Это единственный способ, как
можно привлечь людей и подготовить их к изменениям. Обратную связь
можно дать в частной беседе, письменно или на общем собрании.
Некоторые практические советы, как давать и получать обратную связь.
1. Выбери правильное время. Лучший ли способ начать день, сделав кому-либо
критические замечания утром? Существует такой принцип, что до 12 часов дня
не стоит говорить никому ничего негативного или критиковать кого-либо, тогда
оставшийся день поставит сам всё на свои места.
2. Понимай контекст. Прежде, чем дать обратную связь, убедись в том, что тебе
известны все факты о том, что и почему произошло. Спрашивай и отвечай,
вместо того, чтобы просто выразить своё мнение и удалиться.
3. Давай и собирай, как позитивную, так и негативную обратную связь. Люди
прислушиваются к предложениям и воспринимают критику лучше, если получают
как негативную, так и позитивную критику и имеют затем возможность сами дать
конструктивную обратную связь. В случае, когда необходимо что-то сказать
прямо, следует это так и сделать без приукрашивания проблемы.
4. Предварительно продумай, что и как будешь говорить. Давая обратную связь, прежде всего важно
1) Преподнести объективный факт, 2) затем объяснить, как этот факт на тебя влияет, 3) з ат ем
п р е дло жит ь ва ри ан т, как д виг ат ься да л ьш е. Например: «Я видел, как ты со всего размаха
стукнул дверь и это заставило меня задуматься, что ты возможно очень злишься. Поговорим об
этом?» Такой вариант намного эффективнее, нежели спросить, почему ты злишься.
32
Обратная связь в контексте развития организации означает две вещи. Во-первых,
регулярно получают и дают обратную связь выполненной работе. Во-вторых,
следует продумать, каким образом дать обратную связь на освещённые людьми
при анализе организации проблемы, идеи и решения. Если люди подняли какуюлибо проблему, тогда необходимо дать на неё обратную связь, что с этим стало:
взяли ли её во внимание, если нет, то почему и что с этим будет дальше, т.к.
проблема сама по себе не растворится.
Также, как и при любом общении, при передаче обратной связи следует
отслеживать не только слова, но и язык тела.
Руководитель должен создать ситуацию, когда люди доверяют и
знают: руководитель учитывает их обратную связь и разрешает
конфликты справедливо. Для этого необходимо, чтобы у
руководителя был личный контакт с каждым членом команды,
особенно если команды небольшие (до 15 человек это абсолютно
возможно). Это означает, что руководитель знает, что важно для
каждого из его работников, что они ценят, что их беспокоит.
Например, он может ходить с работниками обедать или пить кофе, или
даже играть в футбол, чтобы лучше узнать друг друга. Такая забота и
интерес к людям поможет прежде всего справиться с конфликтными
ситуациями. В этом случае все члены команды будут искренне верить,
что руководитель искренне желает найти справедливое решение.
J
Управление конфликтом
Всё же случается, что люди иногда друг друга не понимают или их желания и
взгляды на вещи не совпадают. Это называют конфликтом и им необходимо
управлять. В контексте развития организации причины конфликта могут быть
разные: недостаточно ресурсов для обещанных изменений или кому-то кажется,
что его проблема не решается достаточно быстро. Возможно разное понимание
целей или один желает быстрее решать проблему, другой более основательно.
Третья распространённая причина – это неразбериха с ответственностью: кто должен что и
к какому времени выполнить. Четвёртой причиной являются перемены сами по себе.
Всегда найдутся люди, для кого перемены протекают слишком медленно или
наоборот, слишком стремительны; вселяют неуверенность или страх; просто не
нравятся. И последнее – человеческий фактор: желание кого-либо быть успешным
и получать признание может выводить из себя других людей или наоборот.
Конфликты возможно как предотвратить, так и успешно их решать. Что делать?
1. Внимательно выслушай всех участников конфликта. Если являешься сам
одной из сторон конфликта, тогда найди кого-то, кто сможет выслушать.
33
слова. Например, не стоит говорить: «Я тебя не поддерживаю», вместо этого
скажи: «Я не поддерживаю это решение».
3. Фокусируйся не на проблемах, а на том, что людей интересует. Другими
словами, фокусируйся не на том, что плохо, а на том, какие могли бы быть
решения.
In IME S TE KA AS AMI n E J A
S U HT L U S
2. Не переходи и не позволяй другим переходить на личности и выбирай
4. Не забывай чувства. Они свойственны людям.
5. Ищи реальную причину конфликта. Задавайся вопросом «Почему?» до тех
пор, пока не найдёшь на него ответ.
6. Всегда говори честно и регулярно со всеми участвующими сторонами. Будь доступен для людей.
7. Начинай с малого и не спеши разрешать сразу большие проблемы.
8. Набросай несколько вариантов развития событий. Таким образом сможешь превратить конфликт в
сотрудничество.
9. Сформулируй соглашения таким образом, что все участвующие стороны их одинаково понимают и
согласны с данным вариантом решения конфликта.
10. Будь готов к тому, что возможно всё же будет необходимо принять
сложное решение, например, кого-либо уволить.
В
ыше мы говорили о том, что в случае любых изменений
следует понимать их необходимость и влияние как с позиции
организации, так и с позиции людей, т.к. они не обязательно должны
совпадать. Подход с позиции людей исходит из интереса человека “А
какая мне от этого польза?”. Попробуй найти ту кнопку, которая их будет
стимулировать, например обрати внимание, например, на то, что их
нагрузка уменьшится, будут пересмотрены задания и др.
Оповещение партнёров и общественности о переменах
Отчёты. Развитие организации можно отобразить в отчётах, как в годовых, так и
в проектных. Отчёты необходимы, однако в них зачастую видят довольно
утомительное обязательство, что нужно выполнить по-закону или что
спрашивает донор. Но это не должно быть так: возьми лучше необходимость
составить отчёт, как подведение итогов достигнутого и анализ полученных уроков,
чему научился сам и которыми можешь поделиться с другими.
В дополнение к финансовому отчёту и отчёту по деятельности обязательно
говори о развитии организации: какие перемены произошли за данный год,
которые помогли деятельности организации. Читая отчёт, должно быть чётко
понятно
• Что в организации хотели сделать;
• Удалось ли это или нет и почему;
• Чему научились;
• В какую стоимость это обошлось;
• Каковы следующие шаги и цели.
34
In IME S TE KA AS AMI n E J A
S U HT L U S
Любой хороший отчёт обязательно заканчивается тем, что будет дальше: какой
следующий шаг организация предпримет и какие ресурсы ей для этого
необходимы.
Общие собрания и собрания. Собрания до сих пор являются одним из лучших
способов, как быстро передать информацию и обратную связь. В дополнение к
еженедельным собраниям в конторе и регулярным собраниям совета и
правления, говорить о развитии организации следует также и на общем собрании.
В повестке дня, вдобавок к обзору деятельности и финансов,внесите пункт,
связанный с переменами в организации, в т.ч. каким образом изменилась
членская активность. Ознакомь с планом оповещения и объясни изменения в
уставе, исходя из потребностей развития организации.
П
Подготовься к собраниям очень основательно:
Успех собрания решают хорошая повестка дня, тщательно выбранные
участники, предварительно посланная информация и другие детали
(например, величина помещения, температура, освещение, удобные
стулья, вода и др.). Следует заранее договориться исключить
отвлекающие факторы, такие как телефон и компьютер. Участники должны
иметь возможность, при желании, высказаться, однако кратко, чтобы не
утомить других. Техническое обеспечение должно быть налажено:
например, должен быть протоколлист, который запишет принятые решения
и позже разошлёт всем участникам. И наконец, решения всегда должны
быть зафиксированы письменно вместе с ответственными лицами и
сроками..
Еженедельные собрания команды Целевого Учреждения Маарья Кюла
были скорее похожи на посиделки, которые растягивались по времени, где
люди во время собрания занимались своими телефонами и письмами, рабочие
вопросы не успевали обсудить и темы перетекали из одного собрания на
другое. Во время программы развития целевое учреждение поменяло способ
подготовки к собранию и и изменило стиль ведения самого собрания: теперь
всегда утверждали повестку дня и то, сколько времени отводится на каждый
пункт; необходимые материалы высылали до собрания и участники должны
были с ними предварительно ознакомиться; техническую информацию
(например, числа) показывали на слайдах; каждое решение фиксировалось
письменно и назначались ответственные вместе со сроками; договорились, что
час не пользуются телефонами, компьютерами и др. Собрания стали
интересными и полезными для организации. Так называемый «клуб на
подушках» проходит тоже, но участие в нём не является обязательным, а только
по желанию.
S
Домашняя страничка, рассылки, пресс-релизы. Размести на домашней странице
информацию о новых членах совета, о принципах принятия в члены и др. Частично
информацию можно разослать с помощью рассылок, а также оповестить через
прессу о развитии организации.
С
редства массовой информации бюджет или
внутренние отношения EMSL очевидно не интересуют, однако когда
председателем совета организации стала Маарья Мяндмаа, это
стало хорошей возможностью осветить в прессе новые
направления EMSL в сфере формирования политики, а также рабочие
планы в связи с преобразованием качества услуг, т.к. эти перемены
указывали на выход организации на новый уровень развития.
35
Эстонские организации в большей мере неформальные и небольшие. Именно
поэтому разумно обсуждать всё всем вместе – правление, совет, работники и
волонтёры. Однако за развитие организации несут ответственность правление
или совет, поэтому последнее слово остаётся за ними.
Выше мы уже говорили об ответственности руководителя за развитие
организации. Несмотря на то, что ответственность лежит на руководителе, он не
должен непременно в одиночку курировать развитие организации. Иногда
нанимают для этого консультанта извне или находят среди волонтёров. Хотя
некоторые организации всё же решают, что руководитель ведёт все этапы развития
организации. Если речь идёт о какой-либо незначительной проблеме или же
процесс развития организации уже всеми принят, тогда руководителю легко
выполнять эту работу. Если же организация большая и если большинство проблем и
недовольство людей вызвано руководством, тогда следует пригласить консультанта
извне. Руководителю, у кого есть проблемы с людьми, невозможно одновременно
управлять процессами развития организации, чтобы люди их принимали.
Снаружи или изнутри?
Если оценивание проводит человек извне, тогда должен консультант и
представитель организации (зачастую руководитель) договориться об условиях
работы (в т.ч. временной график, оплата, обязательства) и ожидаемых результатах,
т.е. что должно случиться или создаться в результате работы консультанта.
Также всегда есть возможность делегировать задания людям с
соответствующими навыками и опытом из своей организации (например,
работник, член совета, волонтёр), но кто сам не является руководителем. И в этом
случае следует также договориться об условиях работы (в т.ч. временной график,
оплата, обязательства) и ожидаемом результате.
В таблице приведены предпочтения обоих вариантов.
Предпочтения привлечения человека из
организации
Предпочтения привлечения консультанта вне
организации
Лучше чувствует нас и культуру нашей
организации, нежели кто-либо вне организации
Не знает нас, поэтому придёт без
предубеждений и пристрастия
Люди знают его и он может быстрее
приступить к работе
Консультанта знают только по имиджу или
не знают совсем – поэтому для людей он
как чистый лист и будет меньше
предубеждений
Открытость и доверительность зависит от
отношения работников. Может возникнуть
так называемый политический риск,
например, он желает получить новую
позицию в организации преимущество,
сто может быть для кого-то проблемой
36
Можно сказать, как обстоят дела на самом
деле
Инвестиция зависит от того, как
долго консультант работает
K E S ARE nd AB OR g A n IS AT SIOO
nI?
Кто развивает организацию?
K E S ARE nd AB OR g A n IS AT SIOO
nI?
Финансово выгоднее, т.к. договорной
работник дешевле, чем покупаемая услуга
Выражая своё мнение, люди могут быть
слишком осторожны
Не концентрируется на «выполнении»
работы, т.к. скорее всего нет
необходимости идти выполнять другую
работу
Большая ответственность, так как
изменения коснутся также и его
Поскольку данная работа требует
конфиденциальности, следует быть
осторожным с передачей внутренней
информации
Большее доверие людей
Легче оставаться в этических рамках, т.к. нет
личного интереса: если что-то кажется
неприемлимым, от работы легко отказаться
Можно отказаться от работы, если она
ему не нравится или если есть
ощущение, что организация на самом
деле не готова к переменам, например,
совет не согласен
По всей вероятности имеется опыт с
различными организациями
Можно быстро закончить рабочие
отношения, если с ним есть проблемы или
он окажется неподходящим
O
рганизация с а м а д о л ж н а р е ш и т ь почему, что, когда
и как менять. Роль консультанта – провести организацию через процесс
развития – проанализировать, продиагностировать, дать обратную связь и
сделать предложения. Он этому обучался и не является пристрастным , не
вмешивается в принятие решений , а скорее заботится, чтобы все необходимые
шаги для принятия решений были сделаны.
37
При планировании развития организации, также как и в случае любого другого
начинания, следует составить бюджет и расчитать, что в дополнение к денежным
ресурсам пойдёт также в учёт и время, и энергия людей. Позднее, когда после
проведённого анализа будут договорённости о необходимых для развития
действий, следует составить новый бюджет и договориться, стоит ли отказаться от
некоторых привычных видов деятельности. Здесь будем говорить о необходимых
ресурсах для начала процесса развития организации и для проведения анализа.
Для того, чтобы развитие организации не свалилось на плечи одного человека,
необходимо договориться, кто и за что отвечает.
Время и энергия
Больше всего для развития организации требуется времени. Например, руководитель (и не только
в том случае, когда он сам ведёт прцесс развития организации) должен выделить на этот процесс
каждую неделю часы за счёт какой-либо другой основной деятельности; однодневный семинар по
развитию возьмёт у всех целый рабочий или выходной день; некоторые действия, что не было
расчитано, потребуют вклада на волонтёрской основе.
Деньги
Составь бюджет, где прописано, какие расходы последуют в связи с планированием
развития организации: например, сколько стоит работа консультанта, сколько средств
уйдёт на семинар по развитию и др. Тогда уже можно будет принять решение, кто будет
руководить процессом развития организации и как он будет проходить. Некоторые
организации ежегодно собирают для этого деньги сами, другие ищут источники
финансирования.
П
38
родумай, как разумно объяснить донору потребности
организации в анализе, развитии и увеличении жизнеспособности. Эти
потребности необходимо уметь обосновать и связать с
жизнеспособностью поддержки. Некоторые доноры (например, KÜSK)
предлагают возможность получить поддержку для увеличения
жизнеспособности организации, в качестве проектного
финансирования или поддержка деятельности.
R E SS UR SI d J A Töö ÜLE S A nn ETE J A
OTAMI n E
Ресурсы и
распределение
рабочих заданий
R E SS UR SI d J A Töö ÜLE S A nn ETE J A
OTAMI n E
Привычки, ценности и мировоззрение
Если деньги и время вполне измеримы, то старые привычки, ценности и
мировоззрение таковыми не являются. Однако именно они могут стать
судьбоносными при реализации перемен. Например, кто-то решит, что развитие
организации – это потеря времени или члены совета не согласятся анализировать в
страхе совет ликвидируют совсем.
То, что хорошо для организации, не обязательно может быть также хорошим
и для работников и наоборот. Именно поэтому каждое запланированное
изменение стоит рассматривать как со стороны организации, так и со стороны
личности. Например, для организации полезно постоянно делиться со всеми
информацией. В качестве способа выбираются еженедельные собрания,
переписки, встречи; к сожалению, результат для работника может быть таков, что
ему приходится постоянно сидеть на собраниях и отвечать на письма. Или
работнику может быть удобно, если предоставить ему возможность выбирать
рабочее время и место, что к сожалению приводит к тому, что люди начинают этим
пользоваться и выполняют меньше работы.
Если организация большая, со сложной структурой и где работают в командах в
различных сферах деятельности, следует обязательно учитывать навыки, традиции и
задания различных отделов. Например, подход к решению задачи финансовой
команды будет обязательно более прагматичным, чем людей из аналитического
отдела, подход которых будет скорее всего академическим и более долгосрочным.
Зачастую также различия возникают между традиционными и инновативными
подходами – решающим здесь становится смелость рисковать и технические
навыки. Поэтому следует выяснить, какова в организации рабочая культура,
традиции, креативность, инновативность и стили общения.
В главе о привлечении людей мы говорили более подробно о том, как
справиться с этими заданиями.
Ответственные за процесс развития организации
Когда уже известны время и денежные ресурсы, следует их записать и
затемобозначить ответственных и временной график (к какому времени задания
должны быть выполнены). У процесса развития организации есть три роли, которые
необходимо покрыть человеческим ресурсом.
• Кто ответственен – начинает, решает, определяет способы и тех, кто будет осуществлять?
• Кто координирует – помогает провести процесс?
• Кто внедряет договорённые изменения в жизнь?
39
R E SS UR SI d J A Töö ÜLE S A nn ETE J A
OTAMI n E
III
Анализ
Не жди. Организуй свою деятельность таким
образом, чтобы системная инновация
заработала. Построй поиск как внутренних, так
и внешних возможностей для внедрения их в
организацию. Сделай их неотъемлемой частью
повседневной жизни и деятельности.
Peter F. Drucker
40
M IS O n E n E SE A n
AL ÜÜS ?
Что такое самоанализ?
Говоря простым языком, самоанализ – это средство, с помощью которого можно
исправить результативность организации. Прежде всего необходимо изучить
внешнюю среду, чтобы выявить препятствия и возможности, которые могут
коснуться организации. Затем, опираясь на приведённую на странице 15
пирамиду, рассмотрим внутреннюю среду организации, т.е. её видение, миссию,
стратегию, структуру, систему управления, логику жизнеспособности и
деятельности (а также культуру) и то, как всё это влияет на деятельность и
результаты. В конце познакомимся также и с другими факторами,которые
влияют на организацию .
Б
лагодаря самоанализу НКО Hiirekese Mängutuba поняла свои
потребности и увидела возможности для того, чтобы увеличить свои
площади и объём деятельности. Также выяснилось, что необходимо найти
возможности для создания рабочего места, поскольку постоянная деятельность
развития и возросший объём мероприятий стал уже слишком большой
нагрузкой для волонтёров. В-третьих поняли, что организация должна научиться
лучше презентовать свою деятельность и результаты, а также оценивать
влияние на общество.
Как собрать необходимую информацию?
Когда понятно, что смотреть и что спрашивать, тогда стоит определиться с тем, как
эту информацию заполучить. Важным здесь является то, чтобы используемые
модели для анализа подходили для ценностей и культуры организации,
основывались на факты и их собирали бы как конфиденциально, так и публично.
При сборе информации существует три основных принципа.
1. Чёткое исходное задание: как для задающего вопросы, так и для отвечающего
должно быть понятно, что и для чего изучают. Необходимо придерживаться чёткой
цели, для чего собирается информация, напр, насколько члены довольны тем, что им
предлагает организация.
2. Разумная временная программа и стоимость: если до общего собрания
остаётся только три дня, очевидно не имеет смысла проводить среди членов
основательный опрос с целью исследования удовлетворённости
организацией. Вместо этого разумно найти время и способ для этого на самом
собрании и подумать, каким образом можно было бы по-другому эту
информацию получить.
41
3. Наличие данных: прежде чем заняться опросом, что требует
определённого времени и чаще всего денег, следует изучить,
какая информация для исходного задания уже имеется и какую дополнительную ценность можно
приобрести дополнительный опрос.
Частично информация может буть в организации в наличии (на бумажном
носителе, обсуждено на собраниях и др.). Д р у г а я ч а с т ь и н ф о р м а ц и и
может быть собрана кем -то другим и с какой-либо другой
целью, но которая подходит организации, например, для
о ц е н и в а н и я в н у т р е н н е й и л и в н е ш н е й с р е д ы . Эти данные
назывют секундарными.
Сбор информации можно разделить на две части: та информация, что собирается
в бумажном виде и та, которую собирают у людей. Последнюю, в свою очередь,
можно тоже разделить на две части: та информация, что собирают у людей
непосредственно связаных с организацией и та, что спрашивают у людей вне
организации.
В
ажно понять, почему и что ожидают при озвучивании обратной связи –
не каждая обратная связь нужна для перемен. Следовательно прежде всего
следует уяснить для себя, какова твоя цель, чего ты желаешь достигнуть и что,
по сравнению с сегодняшним днём должен делать лучше. Только тогда
обратная связь может быть полезной.
Чтобы
проанализирова
ть информацию
40
Работа с документами (как с
первичными, так и с
секундарными) читай, учись, и
анализируй, чтобы мог
прочитанное использовать в
своей работе и руководстве.
Активная работа с людьми (как с
теми, кто связан постоянно, так и с
людьми извне) – собирай, давай и
используй обратную связь.
Годовой и проектные отчёты;
документы, регулирующие работу и
культуру организации (напр, устав,
кодекс и др.); с т р а т е г и я , п л а н
деятельности, бюджеты;
простейший
анализ
дискурса, т.е. метод или
сборник
методов
для
обсуждения изречений, описанных
или обговоренных тем; наблюдение
за СМИ; программы развития
регионов или определённой сферы
деятельности;
государственные
стратегические документы, в т.ч.
программы развития, отчёты и др.
Собрания, беседы, обсуждения
Для того,
чтобы
спросить
информацию
Опросники,
но
только
составленные при помощи какогонибудь
опытного
человека,
поскольку
подготовка
и
использование опросников – это
само по себе искусство. Без опыта
их очень сложно сделать хорошо
Встречи, личные беседы, интервью, ,
SWOT-анализ,
экспрессисследования, обратная связь
от целевойгруппы и клиентов,
экспресс-оценивание
извне
организации (напр, уездные центры
развития, менторы), обратная связь от
своих людей
Для того,
чтобы найти
решение
проблемы
Материалы,
описывающие
деятельность другой организации;
книги-рукогводства; отчёты и др.
Семинары
развития,
собрания,
мозговой штурм, фокус-группы,
мероприятия
привлечения,
совместное
созидание
(ingl
crowdsourcing)
43
M IS O n E n E SE A n
AL ÜÜS ?
есмотря на то, что самоанализ кажется чем-то, что можно сделать по
окончании проектов, мы не рукомендуем так делать:
успешные организации и успешные руководители опираются в своей
повседневной деятельности и в развитии организации на самоанализ и
даже вписывают его в бюджет.
Н
Как выглядит хороший анализ?
Анализ можно считать хорошим, если он
• развёрнутый: охватывает все важные темы, которые затрагивают организацию;
• объективный: было собрано достаточно информации и собрана
обраная связь относительно действий организации ;
• системный: в анализе прослеживается чёткая логика и последовательные
методы сбора информации;
• своевременный: основан на свежих данных;
• возможный для использования: анализ делается в правильное время и при его
использовании можно оценить, что необходимо в организации развивать;
• независимый: со б р а н н а я и н ф о р ма ци я п р е д ст а в и те л ь н а и е й
м о ж но до в е р я т ь , о н а с о бр а н а т а к им о б р аз ом , ч то в с е в а ж н ы е
у ч а с т н и ки п р оц е с с а с м огл и д а т ь о б р а т н у ю с вя з ь и о ц е ни т ь
о р г а н и за ци ю в ц е л ос т и ;
• понятно
донесён: п р о с т и п о н я т е н ,
необходимами материалами ;
записан ,
снабжён
• периодичный: анализ необходимо проводить регулярно, а не только в
критической ситуации. При регулярном подходе организация может
получить очень много полезных подтверждений, что двигаются в правильном
направлении или быструю обратную связь, что необходимо сделать
определённые изменения.
Проведение анализа
Прежде всего необходимо определить, какую логику вмешательства будут
использовать при анализе, кого к этому будут привлекать (напр, правление, совет,
работники, члены, доноры, волонтёры, партнёры, другие организации той же
сферы деятельности, эксперты, университеты и др) и к а к и м о б р а з о м . Н а
этой фазе решают, будут ли анализировать всю организацию
(см предыдущую главу) или будут рассматривать только некоторые
вопросы , особенно если организация
42
M IS O n E n E SE A n
AL ÜÜS ?
проводила подробный анализ некоторое время назад и теперь желают
сфокусироваться на какой-то конкретной потребности развития (напр, только на
деятельности совета, привлечении членов, программе оповещения
общественности или финансах). На основании полученных результатов
принимается решение, в какой очерёдности и чем будут заниматься.
Темы анализа разделены на группы: на какие вопросы организации следует
искать ответы, на что обращать внимание и какие вопросы задавать. Если одна
тема получает много негативных ответов и становится понятно, что эта тема
является проблематичной для реализации миссии организации, тогда
необходимо взять её отдельно и дать каждому вопросу детальную оценку.
Представленные на следующей странице контрольные вопросы должны
покрыть все сферы организации: внешнюю и внутреннюю среду, а также сферу
деятельности организации. Возможно, у какой-либо организации существуют
проблемы, которые не подпадают под данный перечень вопросов, но это не имеет
значения – они смогут добавить необходимые вопросы по своему усмотрению.
Если какая-либо тема после первоначального анализа осалась неразрешённой
или ею не занимались совсем, тогда необходимо пойти ещё глубже, задав себе
конкретные и детальные вопросы или утверждения, на которые можно получить
ответы да/нет. Далее следует записать, что необходимо сделать для их разрешения.
Не имеет смысла следовать пункт за пунктом по структуре таблицы и процесс может
быть различным, исходя из величины, возраста и других факторов объединения,
иногда даже интуитивным, но обязательно продуманным и записанным, что
является ценным для каждой организации.
Начнём с внешней среды, затем рассмотрим внутреннюю среду и далее сферу деятельности.
нализ обычно оформляют в виде обычного отчёта или в формате
памятки – главное, чтобы это было сделано письменно.
На основании анализа даётся оценка, затем ищут проекты,
требующие развития и составляется план деятельности, которым
можно будет поделиться как с участниками анализа, так и со
всеми теми, кого правление считает нужным оповестить.
A
Прочти данную часть спокойно, продумай контрольные вопросы и ответь на них
вместе со своей командой. Запиши всё, что обнаружили и решили в ходе
анализа. Виды действий, которые использовали для развития
организации участники программы развития, которую проводил Союз
некоммерческих объединений и целевых учреждений, приведены в
виде таблицы. Они не обязательно должны подходить для каждой
организации или для решения любой проблемы.
43
O R g A n IS AT SIOO n I Vä LIS KE SKKO nn A A n
AL ÜÜS
Прежде всего рассмотрим, что происходит во внешней среде организации, т.е.
исследуем, что формирует возможности или создаёт организации препятствия
через влияние политической, экономической, социальной, техногенной или
окружающей среды. Преимущественно это такие неконтролируемые
силы, с которыми организация должн а считаться. Их можно либо
изменять, либо подстроиться под них. Будем называть их
макросредой.
Т
е же вопросы используются при составлении стратегии. Если в фокусе
находится общая стратегия организации, в т.ч. развитие организации, тогда на
вопросы следует отвечать учитывая её потребности. Если в фокусе находится
какой-либо конкретный проект, тогда на вопрос отвечают исходя из него. Если в
фокусе находится развитие организации, тогда необходимо определить, следует
ли что-либо изменить в деятельности или учитывать какие-либо факторы, взяв за
основу происходящие во внешней среде изменения?
Изменчивость среды
Почему необходимо обратить внимание на внешнюю среду? Мир вокруг нас
изменчив и ни одна организация не может расчитывать, что перемены обойдут
их стороной.
Я
встречала организации, которые очень огорчались, что
к ним не приходят новые члены. Но вместе с тем за
последние десять лет они не изменили ничего ни в своей
деятельности, ни в целях, ни в методах работы: они по-прежнему
«развивают» свою сферу деятельности, организуют летние школы и совсем не
занимаются сознательной вербовкой новых членов. В то же время, на рынок
пришли новые организации, развивается социальные сети, а летние школы
теряют свою популярность.
Экономическая, политическая, техногенная, оружающая и социальная среда
меняются постоянно. Следует учитывать эти изменения и смириться с ними или
подстроиться под них. Другая возможность – быть на шаг впереди перемен и
самим влиять на их формирование. Способность формирования внешней среды
зависит от организации. Например, у Эстонского союза некоммерческих
объединений и целевых учреждений (EMSL) больше контроля и возможностей
влияния на внешнюю политическую среду, чем у небольшого общества,
действующего на местном уровне. В то же время в случае экономического спада
и EMSL не может никак повлиять на ситуацию.
Деятельность очень многих некоммерческих объединений долгое время
была направлена на выживание.
44
Организации реагируют на возможности финансирования и оставляют без
внимания свои потребности в развитии или начинают заниматься теми из них, на
которые можно получить финансирование от донора, но которые на самом деле
не являются приоритетными для самой организации. Например, когда KÜSK
объявляет конкурс на создание сетей, начинают заниматься и этим, несмотря
на то, является ли эта тема реальной потребностью организации или нет.
Информация о внешней среде (напр, об экономической ситуации, изменениях
в социальной среде) д о с т у п н а в с е м , н о е ю н у ж н о у м е т ь
пользоваться и находить важное для себя.
Один из методов, с помощью которого можно систематизировать свои мысли
относительно внешней среды организации звучит по-английски PESTE (political,
economic, social, technological, environ- mental); в связи с тем, что в
последнее время добавилось ещё два направления – этика и
демография – стали использовать аббревиатуру STEEPLED.
стонское Европейское Движение (Eesti Euroopa Liikumine/ EEL)
использовало анализ внешней среды для того, чтобы осознать свою
роль в гражданском обществе. Исходя из проделанного в рамках
программы развития анализа(SWOT), где были выявлены сильные и слабые
стороны, опасности и возможности для организации, запустили несколько
проектов по разным направлениям, напр, исследование по задействию
организации EEL и членов европарламента; молодёжное направление получило
финансовую поддержку на проект в конкурсе социального предпринимательства
Целевого Капитала Гражданского Общества.
Э
Для планирования своей работы можно использовать методы мониторинга
будущего, о чём подробнее можно будет прочитать в 5 главе. Для организации
это означает необходимость разъяснить для себя тренды в различных важных
областях деятельности и подстроиться под них таким образом, чтобы было
возможно предвидеть угрозу и получать от этого пользу. Эстонский союз
некоммерческих объединений и целевых учреждений (EMSL) для поддержки и
распространения методов мониторинга будущего созвал рабочую «группу
будущего», см. vt www.ngo.ee/tulevik.
Среда
Контрольные вопросы
Что должна сделать или изменить
организация в своей структуре,
поведении или процедурах, чтобы
предвидеть или использовать эти
перемены?
45
Политическая
46
Какие политические изменения и какое
развитие влияют на нашу организацию (в
т.ч. в законодательстве) и являются
причиной препятствий или создают
возможности?
Кто
является
единомышленником, а кто «недругом»?
напр, способствует ли юридическая среда
определённым
видам
деятельности
организации; какова поддержка со
стороны
партий,
политическое
направление, отношение политикоа и
конкуренция с д р у г и м и т е м а м и ?
Происходит ли что-либо такое, что
может
повлиять
на
нашу
организацию
и
что
требует
пересмотра нашей деятельности и
последующего развития в сфере
налогообложения,
защиты
окружающей среды, рекламы?
Напр, нам необходим другой совет,
который
способен
влиять
на
формирование политики; необходимо
привлечь в организацию специалиста по
персоналу, который пересмотрел бы
трудовые договора и др.
47
O R g A n IS AT SIOO n I Vä LIS KE SKKO nn A A n
AL ÜÜS
В случае внутренней среды организации, рассматриваем целостность видения,
миссии, целей, стратегии, действий, структуры, оповещения и др. организации,
которые одинаково понимают как тесно связанные с организацией, так и просто
интересующиеся ею деятельностью люди.
Логика анализа внутренней среды организации аналогична логике
пирамиды со стр.15
Тема
Контрольные вопросы
Что организация
должна сделать или
поменять в своей
структуре или
процедурах, чтобы
предвосхитить или
использовать это
развитие?
ВЕРХНЯЯ ЧАСТЬ ПИРАМИДЫ (см.рисунок на странице 15)
Будущее, миссия и цели организации: знает ли организация, для кого она что-то делает, что
она делает и как она это делает? Что думают другие люди о её деятельности?
Миссия
организаци
и
48
Понятна ли она и поддерживают
ли её правление, совет,
работники, единомышленники,
волонтёры и другие люди?
Является ли миссия реальной,
учитывая возможности и ресурсы
организации:? Доносит ли миссия,
ЧТО организация делает, для кого
и в какой мере?
Например, нам
необходимо изменить
миссию, т.к. она
устарела; мы должны
изменить устав, т.к.
там прописана
устаревшая
формулировка миссии
O R g A n IS AT SIOO n I SI SE KE SKKO nn A A n
AL ÜÜS
Анализ внутренней среды
организации
Видение
организации
Понятно ли оно и поддерживается
ли оно правлением, советом,
работниками,
единомышленниками,
волонтёрами и другими людьми?
Являются ли цели, следуемые из
видения организации, достижимыми и
подходящими, учитывая положение,
ресурсы и возможности организации?
Отображает ли видение организации
что, как и в какой мере планируется
делать?
Напр, мы должны
переформулировать
своё видение;
необходимо учитывать,
какие изменения
происходят во внешней
среде; нам следует
более чётко заявлять о
своих отличиях от
других организаций
Цели
организации
Чётко ли сформулированы цели,
связаны ли они между собой и
ведут ли организацию от миссии
до видения? Знают ли люди, как этих
целей достичь? Те же это цели, что и
в уставе организации? Есть ли в
целях организации также те, которые
направлены на развитие самой
организации? Сформулированы ли
они в виде ситуации?
Напр, необходимо
переформулировать
цели из описания
действий в описание
ситуаций;
пересмотреть каждую
цель, чтобы они были
чёткие и ясные;
изменить устав
Особенности,компетенции и
конкурентные
преимущества
организации
Что организация уже делает, с
точки зрения своих членов
и/или клиентов, действительно
хорошо? Делает ли
организация это или что-то
другое лучше,чем
конкуренты? Как видят
организацию и то, что она
предлагает, связанные с ней
люди или другие организации,
в сравнении с конкурентами?
Определена ли и учитывается ли
конкуренция?
Напр, нам необходимо
выяснить
действительные
потребности наших
членов, целевой группы
или клиентов;
продуманно общаться с
другими организациями
из той же самой сферы
деятельности, что и
наша; про ду м ат ь
действ ит ел ь но е
пр еиму щ ество
наш ей о рг аниз ации ;
прояснитьдлясебя
преимуществаисильные
стороныорганизации;
научиться их
выражать и
использовать в
п р о е к т н ы х з ая в к а х
49
O R g A n IS AT SIOO n I SI SE KE SKKO nn A A n
AL ÜÜS
иссия чаще всего формулируется в виде действия и говорит о
том, что организация делает, для кого, в какой мере и где. У
некоторых организаций миссия также прописана в уставе, у
других не прописана. Самое важное, чтобы в разных
источниках (домашняя страничка, устав и т.д.) миссия была
бы сформулирована одинаково.
M
Видение и цели организации наоборот должны быть сформулированы в виде
ситуации, которой желают достичь. У видения существуют две задачи:
прежде всего это то, кокого будущего организация желает для себя и вторая
задача – это какой организация сама хочет быть или какова её роль в этой
ситуации в будущем. Не от каждого видения есть польза. Некоторые просто
складывают в ящик стола и забывают, другие настолько общие, что никто не
понимает, что под этом подразумевается и куда следует двигаться. Плохо
сформулированное видение создаёт равнодушие и намного хуже влияет на
организацию, чем отсутствие видения вообще.
Отправной точкой при формулировании видения является ценность,
которую организация создаёт для общества или для клиента. Отличающееся
от других, привлекающее внимание видение является движущей силой как
для организации, так и для людей. Без видения у организации нет
направления движения; она как корабль без штурвала, который дрейфует
туда, куда подует ветер, в надежде найти хоть какую-то безопасную гавань.
Именно поэтому обсуждение и формулирование видения является для
каждой организации самым важным заданием – это даёт организации как
направление движения, так и так и понимание, куда направлять свою
энергию.
Договориться и сформулировать общее видение организации за 15 минут
невозможно. Организации работают над этим месяцами, привлекая также
помощь из вне. Однако эксперты вне организации могут быть полезны
скорее как модераторы процесса, а не в качестве создателей видения.
Создание
чёткого,
указывающего
направления
к
действию,
запоминающегося и реалистичного видения организации является задачей
руководителя и правления организации.
Видение является ключом к необходимым для развития организации
действиям и показывает, каким образом в организации планируется достичь
целей и данного видения.
Цели здесь выступают в роли промежуточных остановок, которые
необходимо пройти на пути от миссии до видения. Именно поэтому не
рекомендуется формулировать цели в виде действий, а всё же в виде
результата или ситуации, которой желают достичь. Цели в общем связаны с
действиями, направленными на внешнюю среду, но некоторые должны
обязательно быть направлены и на саму организацию, напр, управление,
руководство, финансирование, информирование и др. задачи. Также миссия
и видение должны указывать на то, чем ваша организация отличается от
других.
50
Контрольные вопросы
Что организация должна
сделать или поменять в своей
структуре или процедурах,
чтобы предвосхитить или
использовать это развитие?
ВЕРХНЯЯ ЧАСТЬ ПИРАМИДЫ (см.рисунок на
странице 15)
Стратегия организации: имеется ли у организации чётко сформулированная и убедительная
программа, а также необходимые ресурсы для реализации целей? Следует ли организация
данной программе? На основании чего организация полагает, что она успешно справляется
со своей деятельностью?
Стратегия
Какова основная стратегия вашей
организации в достижении целей?
Я в ля етс я ли он а р еа ли с ти ч ной
и
к то
н ес ёт
за
это
отв етс тв ен н ос ть (напр, правление,
совет)? Используют ли стратегию при
составлении новых проектов или при
работе с новой целевой группой?
Напр, нам необходимо организовать
обсуждение стратегии организации;
пересмотреть свои проекты в свете
стратегии организации; использовать
стратегию
Стратегичес
кое
планирован
ие
Имеется ли у организации модель
планирования (стратегическая и
тактическая)?
Напр, мы должны продумать, каким
образом
проводим
стратегию,
пересматриваем и дополняем и др, а
также каким образом составляется
программа действий, проекты и др
на базе стратегии
Оценивание
влияния
Зафиксированы ли в организации
критерии или создана ли система
оценивания
влияния
результатов
деятельности
и
общественного
влияния? Каково влияние деятельности
и результатов на развитие целевой
группы?
Поддерживает
ли
деятельность организации целостность
целей без побочных неблагоприятных
эффектов? Осознаёт ли организация, в
чём выражается её влияние на
общество и умеет ли организация
это влияние измерять?
Равномерно
и
справедливо
ли
распределены между необходимыми
видами деятельности организации для
достижения
поставленных
целей
денежные и человеческие ресурсы?
Если для деятельности не запланировано
денежное покрытие, тогда вероятность
того, что эти действия останутся не
реализованными и денежные ресурсы
для них не будут найдены, будет
больше, чем если они будут изначально
учтены в бюджете.
Напр, нам необходимо продумать и
систематизировать
процедуры
обратной связи и анализа для
измерения
деятельности,
удовлетворённости
выгодополучателей,
результативности, влияния и др;
прочитать
книгу
«Оценивание
влияния
гражданских объединений»
(результаты)
Распреде
ление
ресурсов
O R g A n IS AT SIOO n I SI SE KE SKKO nn A A n
AL ÜÜS
Тема
Напр, мы должны убедиться, что все
действия, как в стратегии, так и в
составленной
программе
деятельности
имеют
денежное
покрытие – предоставление услуг,
набор на работу и трудоустройство
людей,
организация работы
волонтёров, информирование и др.
51
O R g A n IS AT SIOO n I SI SE KE SKKO nn A A n
AL ÜÜS
е стоит переусердствовать со стратегией. Ценность
стратегии состоит в двух вещах :
Во-первых, в её составлении, так как люди,вовлечённые в этот
процесс, поймут зачем и что делается, а также какой может
быть их вклад в осуществление миссии и видения.
Во-вторых, договорённости записываются и являются в будущем
основой для разработки проектов, услуг или новых идей. Стратегия не
должна состоять из 100 страниц – она может быть оформлена и в виде
простой таблицы или рисунка на один лист формата А4. Оформление
стратегии - это вопрос культуры организации и меры удобства.
Стратегия является бесполезной, если она не подкреплена бюджетом и
программой действий (в том числе, распределением обязанностей: кто,
что, когда и как много выполняет ) - их необходимо обязательно
добавить к стратегии.
Тема
Контрольные вопросы
Что организация должна
сделать или поменять в
своей структуре или
процедурах, чтобы
предвосхитить или
использовать это
развитие?
СРЕДНЯЯ ЧАСТЬ ПИРАМИДЫ (см.рисунок на странице 15)
Деятельность организации: делает ли организация то, что от неё ожидается, каким образом она
находит деньги и людей для этого, как она об этом информирует?
Деятельность
(проекты,
услуги и др)
50
Что организация делает? Какие услуги
организация предлагает? Какие проекты
есть у организации? Что организация делает
действительно хорошо, а что плохо? Какие
основные и какие побочные виды
деятельности
есть
у
организации?
С о г л а с о в а н ы л и э ти д е й с тв и я с
миссией?
Отвечают
ли
они
п о т р е б н о с тя м и ж е л а н и я м ц е л е в о й
г р уп п ы ?
Удовлетворены
ли
ц е л е в ы е г р уп п ы ? П о м о г а ю т л и э т и
действия в достижении целей
организации?
Напр,
мы
должны
проанализировать и решить,
необходимо ли отказаться от
некоторых проектов или услуг;
возможно, необходимо что-то
изменить;
провести
исследование среди клиентов,
насколько наши действия или
услуги
качественны
и
конкурентны по сравнению с
другими
предлагаемыми
Защита
интересов
Участвует ли организация в публичной
политике или в работе по защите интересов?
Участвовала ли организация или состояла ли
в коалиции для освещения и развития своей
темы? Руководила ли кампаниями по защите
интересов? Были ли эти кампании успешны
на местном или государственном уровне?
Увеличилась ли осведомлённость или
поддержка разных выжных тем? Имеются ли
у организации ресурсы, механизмы и связи для
участия в формировании политики? Умеет ли
организация
использовать
наши
законодательные рамки для увеличения
своего вклада и числа единомышленников
для защиты интересов?
Напр,
присоединимся
к
подходящей сети; выясним,
какие цели по защите интересов
есть у других организаций из
такой же сферы деятельности;
введём себя в курс дела по теме
вовлечения и построим себе
планы по защите интересов;
посмотрим, что возможно сделать
совместно с другими , что
планировали сделать сами; найдём
необходимых людей в команду;
найдём волонтёров, кто будет нам
помогать; проактивно обсудим с
членами организации свои позиции
по вопросам сферы деятельности
организации.
Финансировани
е
Каким образом происходит финансирование
организации и её деятельности? Достаточно
ли у организации ресурсов для достижения
целей именно таким образом, чтобы делать
правильные вещи, а не только те, что
делались всё время и те, что делать легче?
Учитываются при планировании и поиске
ресурсов основные целевые группы и
проекты организации (услуги, защита
интересов)? У ч и т ы в а е т с я
ли
в
ресурсах как денежные, так и
человеческие (в т.ч. время и
навыки
людей),
также
и
волонтёрская
работа?
Обеспечены ли необходимые для
деятельности
ресурсы
(материальная база, деньги, люди и т.д.)?
Какова
была
финансовая
стабильность последние пару
лет и каковы планы на будущее?
Есть ли у организации годовой бюджет?
Составлены бюджеты проектов на основе
годового бюджета?
Имеются ли у
организации разные источники дохода –
бизнес-сектор, местное самоуправление,
частные пожертвования, членские взносы,
фонды, самостоятельные доходы и др.?
Напр,
составляем
годовой
бюджет (не просто бюджет
отдельных проектов); составляем
планы
денежных
потоков;
мониторим
все
возможные
источники
д о х о д о в ; продумываем бюджет,
чтобы в нём были учтены все цели и
связанные с развитием организации
необходимые
расходы;
просчитываем себистоимость
своих услуг и продажную цену;
разбираемся
с
программой
расчётов
ИнформироПродуманы ли у организации каналы
вание (оповеще- оповещения? Обеспечен ли регулярный
ние)
обмен информацией со всеми важными
партнёрами? Занимается ли организация
созданием имиджа как своего, так и целевой
группы?
Напр, ищем волонтёра, который
поможет
нам
продумать
программу
оповещения;
решаем, на какие вопросы мы
реагируем, какие игнорируем и
в отношении каких действуем
проактивно; проходим обучение
по искусству выступления
53
T
С
P
амое главное – это помнить, что то, что вы делаете,
не должно быть сделано просто ради деятельности
или с целью поиска деятельности для кого-либо. С
помощью деятельности достигаются определённые
цели, которые необходимы для выполнения миссиии
организации, напр, не нужно просто привлекать
членов (одна из самых типичных целей организации).
Это совсем неважно, пока не обговорено и продумано, ЗАЧЕМ
это делается и ЧТО это должно за собой повлечь – новое ли
качество, легитимность, какое-либо знание, которого у
организации нет и др. Некоторые цели должны быть
направлены на деятельность вне организации, но хотя
бы парочка должны быть обязательно направлены на
организацию изнутри, напр, управление, руководство,
финансирование, оповещение.
50
O R g A n IS AT SIOO n I SI SE KE SKKO nn A A n
AL ÜÜS
артуское Общество Народной Культуры во время программы
развития нашло время и энергию на то, чтобы серьёзно посмотреть
на свою организацию изнутри и определить свои сильные и слабые
стороны. “Если всё же не знаешь, где находишься, тогда очень сложно
наметить конкретный пункт назначения и понять, по какому пути двигаться" – сказал
исполнительный директор Маргит Рейнкубьяс. Благодаря данной программе стали
более ясны направления ежедневной деятельности и многие проблемы были
решены.
O R g A n IS AT SIOO n I SI SE KE SKKO nn A A n
AL ÜÜS
Тема
Контрольные вопросы
НИЖНЯЯ ЧАСТЬ ПИРАМИДЫ (см.рисунок на странице 15)
Структура организации: построена ли организация и работа в ней таким
образом, что организация открыта новым идеям и изменениям, в ней есть
люди и знают ли они, каковы их ответственность и задачи?
Правление
(совет и/или
правление)
Организовано ли управление как на
консультативном уровне, так и в
повседневной
работе
согласно
миссии, целям и ожидаемым
результатам? Необходимо ли найти
людей с другими знаниями и
навыками?
Напр, уменьшить число
членов совета; ввести в
совет нового члена с
особыми
необходимыми
навыками;
выделить
членов правления ,
получающих
заработную плату, от
волонтёров
Руководств
о
(правление
и/или
исполнител
ьный
директор)
Имеются ли у руководителя
необходимые для деятельности
организации знания (информация,
компетенции, пройденные обучения
и
др)?
Осознаёт
ли
он
ответственность как перед членами
организации, так и перед обществом
в целом? Насколько активно он
руководит,
направляет
и
представляет
организацию?
Понимает ли он, что происходит
вокруг него, умеет ли использовать
ситуации и готов ли к ним? Умеет ли
создавать стратегию для достижения
целей и анализировать, достигнуто
ли
желаемое?
Является ли
Напр,
пересмотрим
роли руководителя и
правления; наймём на
работу
исполнительного
директора;
распределим
между
членами
правления
конкретные
сферы
деятельности
или
заберём от членов
правления
сферы
ответственности;
назначим
члену(ам)
правления
зарплату
за
руководство
(дополнительно к
руководству
проектами)
руководитель лидером, который
осознаёт цели организации и
представляет интересы всей
команды?
52
Что организация
должна сделать или
поменять в своей
структуре или
процедурах, чтобы
предвосхитить или
использовать это
развитие?
Работники
/
волонтёры
Разумно
ли
структурированы
распределение
обязанностей
и
сферы деятельности? Занимаются
ли людьми системно? Педлагаются
ли
возможности
для
дополнительного
саморазвития?
Каким образом происходит оплата
или компенсация расходов? Часто ли
меняются люди в организации или не
меняются вовсе? Запланировано ли
это? Есть ли в организации наёмные
работники или волонтёры? Каким
образом их находят? Предлагаются
ли
волонтёрам
разноплановые
профессиональные
возможности
(напр., помошник в конторе, на
конференции,
финансовое
управление, работа со средствами
массовой информации и др)?
Предлагает ли организация волонтёрам
именно те возможности, которых они
ожидают?
Напр,
обсудим
и
зафиксируем работу, за
которую необходимо
платить, а также работу
на
волонтёрскойй
основе; найдём для
волонтёров
руководителя;
создадим
программу
для
волонтёров;
пройдём обучение по
руководству людьми;
пересмотрим
распределение работ в
организации
Структура
организаци
и
Есть ли в организации отделы,
филиалы? Являются ли они членами
какой-либо другой организации или
находятся в подчинении нашей
организации? Является ли структура
организации
хиерархической,
сетевой,
ориентированной
на
проекты и др? Какова роль у членов?
Являются ли они подходящими,
учитывая
цели
организации?
Является
ли
выбранная
юридическая форма – НКО, ЦУ или
простое товарищество – самой
подходящей
для
достижения
желаемых целей?
Напр,
продумываем,
как управлять членами
и какова их роль;
общаемся с членами и
выясняем, какие у них
ожидания
к
организации; изменяем
юридическую форму с
НКО на ЦУ (или
наоборот); выясняем,
каким
образом
построены подобные
нашей организации
53
Контрольные вопросы
Что организация должна
сделать или поменять в
своей структуре или
процедурах, чтобы
предвосхитить или
использовать это
развитие?
ОСНОВА ПИРАМИДЫ (см.рисунок на странице 15)
Эффективность работы: функционируем ли мы таким образом, что при
выполнении определённых действий нам это помогает достигать целей?
54
Каналы
общения
Эффективны
ли
каналы
общения между людьми
(работники,
совет,
руководитель
и
др)?
Хорошие
ли
у
них
отношения?
Напр, продумываем, каким
образом у нас движется
информация и ликвидируем
слабые места
Обратная
связь
Доходит ли до организации
информация, связанная с
проектами
или
с
предложением
услуг?
Регулярно ли спрашивается
обратная
связь
о
деятельности или услугах у
членов организации, доноров
и др? Есть ли умение её
использовать?
Напр, собирая текущую
информацию относительно
какой-либо услуги, вносим
определённые изменения и
поправки; решаем, что не
проводим больше обучения
на выходных днях (или
наоборот)
Обучения
Есть ли в организации люди
или группа людей (напр,
команда проекта, совет,
волонтёры),
кому
необходимо обучение?
Напр, организуем для совета,
как для группы, обучение
(развитие совета); будем
регулярно
проводить
обучения для волонтёров;
отправим исполнительного
директора на обучение по
управлению людьми
O R g A n IS AT SIOO n I SI SE KE SKKO nn A A n
AL ÜÜS
Тема
Распредел
ение труда
и
делегирова
ние
У всех ли имеется описание
работы и конкретные сферы
ответственности? Знают ли и
продумывали люди, каким
образом
работа
одного
человека влияет на другого и
др? Выполняет ли всю работу
один человек или есть
распределение
труда?
Делегируются ли задания и
др. Между работниками,
советом и волонтёрами?
Напр,
создадим
карту
организации, в которой
укажем, как работа одного
человека влияет на другого;
позаботимся о том, чтобы
вместе с договорами (в том
числе для волонтёров) всегда
было описание работы
Проекты
Поддерживают
ли
услуги/проекты организации
друг друга? Находятся ли они
во
временном
взаимодействии
и
в
отношении целей, т.е. будет
ли конечный эффект более
ощутим
благодаря
взаимодействию
разных
факторов?
Напр,
пересмотрим
информацию
или
результаты одного из
проектов, которые можно
использовать дял другого;
п о в о зм ож н ос ти не
п ла н ир уем
д ва
о бъ ё мны х п ро ект а на
о дн о вр ем я
Люди
Регулярно ли происходят
встречи
с
работниками/волонтёрами
?У совета/правления с
руководителем?
Напр,
договариваемся
(совет,
правление)
о
проведении
бесед
развития
с
исполнительным
директором;руководи
тель
планирует
регулярные встречи с
работниками
55
Открыто
сть и
инновац
ия
56
Хорошо ли организован в
организации
процесс
сбора,
реализации
и
исследования новых идей?
Способствует
ли
организация работы и
общение рождению новых
идей и решений? Желают
ли люди мыслить «вне
рамок»? Желают ли люди
учиться как друг у друга,
так
и
вне
рамок
организации?
Напр,
прочитываем
рапорты группы будущего
гражданского общества и
находим в них все пути
развития,
касающиеся
нашей
деятельности;
организуем раз в году
семинар по пересмотру
стратегии, где обсуждаем
тренды; посещаем другие
организации и учимся на
их примере
O R g A n IS AT SIOO n I TE g E VUS KE SKKO nn A A n
AL ÜÜS
В дополнение к факторам внешней среды и анализу находящейся под контролем
организации внутренней среды, рассмотрим также те факторы, которые частично
находятся под контролем людей, направляющих организацию и создающих её.
Что частично они могут изменить сами и преобразить, исходя из своих сильных
сторон, слабостей и влияющих факторов.
Контроль организации над переменами зависит в большей степени от её
достигнутого влияния до сих пор. Если организация только начала свою
деятельность или ещё не успела обрести значительного влияния, тогда зачастую
имеет смысл обратить особое внимание именно на эту главу и подумать, что
необходимо сделать, чтобы получить больший контроль над переменами в
организации.
Тема
Контрольные вопросы
Что организация
должна сделать
или поменять в
своей структуре
или процедурах,
чтобы
предвосхитить
или
использовать
это развитие?
57
Рынок: места сбора
будущих или реальных,
пользующихся
услугами/проектами или
с ними связанных,
клиентов
Целевые группы:
группа людей с
целевого рынка,
кому направлена
услуга, продукт
или сообщение
Каковы основные целевые
группы организации? Что
происходит с количеством,
ростом, распределением и
физическим расположением
целевых групп? Каковы их
потребности? Какие из них с
большим, а какие с меньшим
фактором эффективности?
Кто является приоритетной
целевой группой, чьи
потребности мы удовлетворяем
и чья жизнь, благодаря нам,
меняется? Что за ценность несёт
Клиенты: часть рынка
организация своим людям и
или целевой группы, кто
приоритетной целевой группе –
будет потреблять услугу
услуги, продукт, изменения в
или проекты, кого
политике и др?
интересует организация
и у кого есть свои
Как настоящие и будущие
потребности
клиенты оценивают
(физическое и
организацию и её конкурентов,
духовное
особенно, что касается имиджа,
благосостояние),
величины влияния, качества
желания (где, когда и услуг/проектов, людей и
как предлагают
стоимости?
услугу) и ожидания
Какие клиенты и на основании
(долгосрочные
чего решают присоединиться к
ожидаемые
организации, разделять её
результаты)
идеи, сотрудничать,
Первичные клиенты: пользоваться её услугами?
люди, чья жизнь,
Каковы прогнозируемые
благодаря
потребности и ожидания
организации,
клиентов?
меняется
Где организация действует и
Поддерживающие
где ещё могла бы или где нет
клиенты: волонтёры,
необходимости?
работники, члены,
Есть
ли
у
организации
доноры,
необходимые знания по спросу
единомышленники,
рынка и способна ли она
партнёры и др, чьи
выделить подходящие для неё
потребности также
целевые группы согласно темам
необходимо
и потребностям?
удовлетворить
58
Напр, обсуждаем,
кому нужна наша
организация и
кому какие
ценности мы
создаём; находим
волонтёра,
который проводит
исследование
рынка; описываем
свою основную
целевую группу,
своего среднего
клиента и
оцениваем его
потребности;
расширяем свою
деятельность из
Таллинна до
Нарвы;
составляем список
– какие клиенты
какие услуги
используют;
проводим опрос
среди клиентов;
регулярно читаем
исследования и др
материалы, чтобы
знать, что
происходит с
нашими
клиентами;продум
ываем, занимались
ли мы всеми
целевыми
группами;
составляет для
идеи или услуги
маркетинговый
или бизнес-план
Кто является основными
конкурентами, кто конкурирует с
нашей организацией за
внимание, часть рынка и
клиентов? Каковы их цели и
стратегии деятельности? Каковы
их сильные и слабые стороны?
Сотрудничаем ли мы с ними?
Какие изменения и развитие
можно спрогнозировать?
Конкурент полезен и
необходим, так как он
заставляет нас использовать
наши навыки и опыт более
эффективно, а также помогает
выявить наши слабые стороны.
Напр, составим
подробный обзор
конкурентов;
ознакомимся с их
предпочтениями и
деятельностью;
найдём тех, с
которыми хотим
сотрудничать;
проанализируем,
что вероятнее
всего будет
происходить в
нашей сфере
деятельности и с
нашими
конкурентами
O R g A n IS AT SIOO n I TE g E VUS KE SKKO nn A A n
AL ÜÜS
Конкуренты
(все, кто также
и в хорошем
смысле,
конкурируют за
то же
внимание,
деньги, членов,
волонтёров,
часть рынка, ,
напр, другие
объединения в
проектных
конкурсах, с
той же целевой
группой
работающие
другие
организации
или получатели
дотаций из
государственно
го бюджета
59
Распространение
изменений
(предложение своих
услуг и проектов,
защита интере сов)
Какие каналы организация
использует для продвижения
своих услуг/проектов? Выполняет
ли организация всё сама или
использует других, напр,
партнёры, организации в
подчинении? Необходимо ли эти
каналы обновить?
Напр, описываем
для себя цепь
своих ценностей
или целостную
картинувсех
участников, для
кого и в
сотрудничестве с
кем эти ценности
создаются;
Убеждаемся,
довольны ли наши
клиенты, как и
через кого они
получают наши
услуги или каким
образом они на
данный момент
эти услуги
получают
või kuidas nad
praegu teenuseid
saavad
60
Доноры,
поставщики и
посредники (те,
кто предлагают
организации
необходимые
ресурсы; те, кто
помогает
организации свои
услуги или
проекты
продвигать)
Кто финансирует организацию:
каковы их ожидания и какие изменения
можно предсказать?
Кто является поставщиками
организации: откудаполучаетм
информацию,инвентарьдляработы,
поддерживающиеуслуги(напр,
бухгалтерские)?
Какие изменения в поведении и
стоимости поставщиков можно
предвидеть?
На уровне ли они:
достаточно ли их; какие
изменения происходят?
Кто те люди и организации,
через которые организация
может предлагать свои услуги
(напр, партнёры)?
Есть ли центры поддержки,
зонтичные организации, центры
обучения и др, кто предлагает
организации доступ к
необходимым для деятельности
обучениям, информации, технике
(как в Эстонии, так и за
границей) и др?
Напр, регулярно
общаемся со
своими
донорами; в
дополнение к
отчётам,
оповещаем
доноров о своих
дальнейших
планах и
потребностях;
если кто-то
выполняет что-то
за нас или
является нашим
договорным
партнёром,
делает ли он всё
точно так, как
договорено и
ожидается;
Выносим
необходимые
темы в сети;
используем
помощь центров
развития
Есть ли сеть, облегчающая
обмен информацией?
Есть ли зонтичная организация
или круглый стол или какая-либо
другая рабочая форма, через
которую организация может
освещать свою тему и которая
отстаивает общие интересы?
61
O R g A n IS AT SIOO n I TE g E VUS KE SKKO nn A A n
AL ÜÜS
Общественность
(заинтересованные
группы, кому
интересна
организация или кто
оказывает на неё
влияние)
Какие группы (доноры, пресса,
публичные сектор, граждане и
др)
являются
основными
источниками
угроз
и
возможностей?
Что организация предприняла,
чтобы ими заниматься?
Находится ли деятельность
организации под вниманием
общественности?
Позитивно ли освещается
организация или её
деятельность в прессе?
Понимает ли общественность
сущность и принципы
деятельности организации?
Позитивное ли мнение об
организации у чиновников и
предпринимателей?
Расчитывают ли они на
организацию, как на надёжного
эксперта и источник
информации?
Напр, находим
позитивно
настроенных
журналистов и
работаем с ними;
составляем план
оповещения для
распространения
своих сообщений;
находим в нашу
команду
известного
человека для
активного и
позитивного
освещения нашей
темы; выставляем
на домашнюю
страничку отчёты,
планы и
информацию об
организации и
деньгах;
продумываем,как ис
помощьюкаких
доказательствмы
будем представлять
нашипозиции
Н
апример, благодаря программе развития Varjupaikade MTÜ
(НКО Приютов), объединяющий пять приютов бездомных животных,
решилось взять на работу с частичной занятостью бухгалтера. Ранее
эта услуга покупалась, однако организации было не достаточно того,
чтодокументы просто содержались в порядке. Теперь бухгалтер является одним
из работников организации, который находится в курсе всего происходящего и
является частью команды. Благодаря этому у организации более лучший обзор
происходящего; у руководителя лучший обзор денежных потоков, расходовдоходов организации и он может в любой момент задать вопрос и получить на
него сразу ответ. В свою очередь всё это помогло руководителю более
эффективно участвовать в конкурсах государственных поставок и обосновывать
партнёрам ценообразование предлагаемях услуг.
Н
62
е имеет значения, насколько большая, маленькая, молодая,
опытная, с лёгкой или сложной структурой у тебя организация рассмотри эти вопросы досконально и затем просматривай их с
определённой регулярностью (отвечай на вопросы сам и собирай
обратную связь) и давай оценку. Не стоит пропускать ни одного вопроса,
поскольку потребности разития у организации меняются и поэтому
внимательность и умение отслеживать являются основой для развития
организации.
O R g A n IS AT SIOO n I TE g E VUS KE SKKO nn A A n
AL ÜÜS
IV
V
V
Руководство
изменений
Если при помощи стратегии (миссия, видение, цели)
мы смотрим, правильные ли вещи мы делаем, то при
помощи тактики (действия) проверяем, что бы мы
эти вещи делали правильно.
Антс Сильт,
Руководитель
BCS
63
T UL E M US TE d IA gn OOS J A OT SUS
TAMI n E
Анализ результатов и
принятие решений
В процессе проведения анализа организации сможешь узнать много,
однако каждая деталь не является приоритетной и с некоторыми из них
нет необходимости вообще что-то делать. Именно поэтому следует
оценить, о чём говорится в анализе организации и понимать, какие задачи
являются для организации наиболее важными. Предпосылкой для анализа
являются структура организации, руководство, администрирование,
коммуникация, процедуры и другие важные элементы, т.е. предыдущая
часть тщательно проработана и проанализирована.
Анализ и выбор
Когда анализ проделан, необходимо собрать все темы и вопросы, требующие
развития, сформулировать состояние «здоровья» организации в виде
результата анализа, опирающегося на полученную информацию, и решить,
что из них является основными проблемами, что побочными, какие
последствия и как их начинать устранять. Также следует решить, на что не
стоит совсем обращать внимание – самоанализ вынесет на поверхность
различные темы, которыми нет возможности и необходимости сразу
заниматься. Честное самооценивание и определение диагноза организации
является очень важным для определения состояния её здоровья - если будет
поставлен неверный диагноз, тогда будут приняты на основании этого и
неверные решения. Последствия у этого могут быть судьбоносными.
Затем следует решить, какими из проблем необходимо заняться сразу,
какие проблемы препятствуют развитию других, какие требуют больше
времени и знаний, какие могут подождать и какие из них совсем не важны
для организации.
Поиск изначальной причины проблемы
В начале книги мы говорили о взаимосвязи причин и последствий.
Необходимо найти проблему, которую нужно разрешить, не следствие.
При принятии решения помогает метод «дерева проблем», где в качестве
проблемы ищут любое слабое место или раздражающий фактор,
независимо от величины охвата, затем определяются взаимосвязи и
иерархия проблем.
Существуют и другие методы выбора. Выбирать стоит подходящий для
себя; самое главное – это то, что выбор делается, о чём договариваются все
вместе и фиксируют письменно. Только после этого можно приступать к
формулированию конкретных целей, определять ответственных, временные
рамки и бюджет.
64
В
T UL E M US TE d IA gn OOS J A OT SUS
TAMI n E
В
2008 году Эстонский Союз Ученических представительств (Eesti
Õpilasesinduste Liit) находился в ситуации, когда пять
работников дублировали работу друг друга и результатов
особенно не наблюдалось.
Несмотря на то, что решения принимало правление, особенностью данной
организации было то, что у работников была очень важная роль. Их
задачей являлось консультировать правление и разъяснять учащимся на
простом языке сложные абзацы из законов, чтобы учащиеся могли
принимать разумные решения. В процессе развития организации эти пять
работников были уволены и вместо них взяты на работу двое новых, у
которых были мультифункциональные навыки: советник по политическим
вопросам, который консультирует правление также и по вопросам
управления организацией, составляет медиа-план и подготавливает
учащихся к публичным выступлениям; и исполнительный директор,
который отвечает за ежедневную деятельность организации. От него ждали
как навыков в бухгалтерии, так и знания законодательства, чтобы
организация могла работать и учащиеся заниматься ученической
политикой. Два новых работника справлялись с работой намного
эффективнее. Организация стала быстро развиваться. В то же время,
съэкономили большие суммы на заработную плату, что ранее было сложно
покрывать. В результате организация ликвидировала недостаток средств
за предыдущий год и изменила свою работу в сторону эффективности.
Последнее достигли при замене персонала и местонахождения конторы.
ажно выявить правильные взаимосвязи и увидеть реальные
причины проблем, а не их следствия.
Является ли отсутствие денежных ресурсов проблемой? Вероятнее всего –
нет. Скорее всего, проблемой является неумение планировать эти
ресурсы. В свою очередь, неумение планировать ресурсы проистекает из
проблемы начального порядка, напр, неумение составлять бюджет,
пользоваться Excel и др. Начинать следует с решения правильной
проблемы.
Окончательное принятие решений
Отвечая на вопросы по каждой проблеме можно выяснить, что является для организации
важным, а что нет. Затем следует определить 2-4 самых важных критических направления
развития организации (проекты развития), оставив без внимания которые в течение
следующего года, невозможно будет достичь общей цели в году N. Далее седует эти
направления, требующие развития, приоритизировать: на первое место
поставить самые серьёзные проблемы, от которых зависит также решение
других проблем. Отслеживая план разрешения проблем развития используй
контрольные вопросы Харвэ и Брауна.
Возможные результаты
• Поможет ли данный
план/деятельность
разрешить основные
проблемы?
• Есть ли у этого
другие
позитивные
проявления?
• Изменится ли
положение вещей
в результате
данных действий?
Возможная реализация
• Работают ли в
действительности
предложенные
действия и
деятельность?
• Каковы
действительные
расходы, в т.ч. и на
рабочую силу?
Возможное принятие
• Является ли данный
план приемлимым
для твоих людей и
твоей целевой
группы?
• Достаточно л
продуман и
протестирован
данный план?
• Сравнение
• Разъяснён ли план
запланированных
своим людям, членам
расходов с ожидаемым
и целевым группам?
результатом
(эффективность)
65
T UL E M US TE d IA gn OOS J A OT SUS
TAMI n E
60
Решения возможно принимать по-разному.
• Решения принимаются совместно: зачастую наши объединения
достаточно маленькие, поэтому есть возможность всем вместе
посмотреть проблемам в лицо, напр, записать на бумаге отдельно
каждую проблему и сферу деятельности и предоставить людям
возможность проголосовать. Выбор производится в ходе общего
обсуждения и голосования. Однако в любом случае, даже когда все
связанные с этой проблемой люди имели возможность высказаться,
ответственность лежит на правлении. Некоторые объединения
предлагают всем членам проголосовать за подходящую идею.
Несомненно, это неплохой вариант в случае принятия решения по
внешним целям организации (напр, какие услуги необходимо
предлагать или какое напрвление организация должна больше
развивать), о д н а к о с о м н е н и я в ы з ы в а е т с п о с о б н о с т ь в с е х
членов
принять
правильное
решение,
напр,
относительно
внутренней
комуникации
или
организации финансовой системы.
• Решение принимает руководитель, правление или совет: принятие
окончательного решения ложится на плечи правления, т.к.
очередность решения проблем следует рассматривать и оценивать с
финансовой точки зрения, относительно объёма, навыков и
целесообразности. Некоторые организации предпочитают, чтобы
именно правление занималось определением диагноза организации и
принятием решений, без привлечения работников.
Следом за диагностикой следует составление плана действий (отдельно
или как часть программы деятельности организации). В нём должны
быть описаны как короткосрочные, так и долгосрочные
проекты развития, с целью исправить эффективность
организации. В каждом проекте развития приведены необходимые
действия, ресурсы и ответственный, в т.ч. прописывается как, с кем, когда
и с помощью каких ресурсов (время, деньги, знания) их будут достигать.
С
оздавать непременно отдельно программу развития организации
нет необходимости. Самое разумное – это интегрировать эту деятельность
в общую программу деятельности, тогда всем будет понятно, что цели и
деятельность , связанная с развитием организации является
неотъемлемой частью ежедневной деятельности. Составь временной график всего
процесса с самого начала (с убеждения людей и с анализа) до желаемого результата.
Затем посмотри, чтобы важные действия не выпали на летний период или на
Рождество. Спланируй, для принятия каких решений необходимо постановление
общего собрания или когда закончится срок действия полномочий членов совета, в
случае, если желаете обновить совет.
E E SM ä RKI d E PÜS T IT AM I n E J A TE g E VUS TE K IR J E L d
AMI n E
Формулирование целей и
описание действий
Значимость миссии и видения в развитии организации
Всё равно какие цели существуют у организации в контексте развития,
они должны быть связаны с миссией и видением. Например, цель, чтобы
члены организации были активны, должна быть понятно связана с
причинами, почему нужны активные члены. Цель, чтобы защита
интересов велась на профессиональном уровне, должна быть связана с
внутренней целью организации: защита интересов – это одна из
важнейших видов деятельности и способ достичения целей по сути.
Возможно, что целью является вовсе мотивировать людей и создать
чёткое видение и миссию организации, или составить понятную и всеми
разделяемую стратегию, или формулирование логических целей.
Для того чтобы сформулировать видение, миссию и цели, используй,
например, «Руководство по оцениванию влияния». Продумынные
мозговые штурмы, семинары и др помогут организации создать единое
понимание того, ПОЧЕМУ она существует, ЧЕГО желают достичь и
ЧТО она для этого делает.
67
E E SM ä RKI d E PÜS T IT AM I n E J A TE g E VUS TE K IR J E L d
AMI n E
НКО Городская лаборатория до подключения к программе
развития отсутствовала ясная миссия, не говоря уже о конкретных
целях, почему вообще собрались вместе. Выглядело всё как клуб друзей,
который старался стать профессиональнее, поскольку появилось такое
ожидание общества. Городская лаборатория понимала, что желая
соответствовать ожиданиям, дальше так продолжаться не может. Составили
схему, на которой были ожидания общества, компетенции Городской
лаборатории и точки пересечения, т.е. что Городская лаборатория может своей
целевой группе предложить. На сегодняшний день Городская лаборатория
обсудила и договорилась о видении, миссии и ясных целях организации.
Цели развития организации
Цель должна быть сформулирована в виде ситуации или результата и
должно быть понятно, что она означает и когда можно будет сказать, что
она достигнута.
Для каждой организации является разумным сформулировать как
внешние цели организации, так и внутренние, связанные с развитием
организации, в своей стратегии, планах или программе деятельности.
Ц
ель – активизировать членов или совет непонятна, если не
сказано, для цего это нужно сделать, что это даст и что вообще
означает слово «активизировать» и т.д. Цель, которая звучит: 50% наших
членов активны, они участвуют в общих собраниях, дают обратную связь
и др – совсем другое дело. Цель понятна и может быть оценена.
Как сформулировать видение, миссию и цели, см. стр 48
д о п о л н и т е л ь н о о ц е л я х т а к ж е н а с т р 70-73.
и
Необходимые действия для развития организации
Когда цели сформулированы, следует записать действия, необходимые для
их достижения. При соединении целей и действий, рождаются проекты
развития. Цели и действия должны быть настолько чётко расписаны, чтобы
их можно было отслеживать и оценивать в будущем.
Для реализации изменений, виды деятельности подразделяется на три части
1. технические: изменяется то, как делается работа;
62
3. поведенческие: в результате деятельности обучаются видеть и
делать по-другому.
дним из важных изменений в развитии организации Эстонского
Орнитологического общества была созданная в сотрудничестве с
консультантом программа деятельности, которая теперь ежегодно
пересматривается и обновляется. Вероятнее всего эти проекты
подтолкнули рабочие группы и руководящие органы общества к
стратегическому мышлению.
О
Пример
Каждая цель предусматривает определённые виды деятельности,
которые помогают в её достижении. Именно поэтому сложно точно
сказать, какие действия однозначно могут помочь в развитии
организации. Здесь представлены некоторые темы, проблемы и
деятельность, требующие развития, которые использовали участники
программы развития от EMSL. Виды деятельности частично
повторяют примеры, использованные в анализе.
Для каждой организации они свои и, приведённые здесь примеры
являются иллюстрационными!
E E SM ä RKI d E PÜS T IT AM I n E J A TE g E VUS TE K IR J E L d
AMI n E
2. структурные: изменяется что-то в структуре организации;
С
E
оставляя таблицу для себя, добавьте ещё одну графу “Важность
проблемы и примечания” и оцените по шкале от 1 до 5, насколько
данная проблема мешает вам делать работу и тормозит движение
вперёд. Больше всего получившая пунктов тема/проблема и есть та,
которой необходимо заняться в первую очередь. Затем оцените, как много
времени на это уйдёт и есть ли у вас для этого необходимые ресурсы (деньги,
люди, навыки), чтобы этой темой заниматься. Тогда можно будет уже
окончательно определиться относительно проектов развития.
Процесс развития всей организации разумно записать, как памятку или в
виде слайдов как проектный план или стратегию: когда и что
анализировали, к какому результату пришли и что будут делать дальше.
Таким образом эта информация будет не только в головах тех, кто с этим
имел дело, но и сможет быть доступна в качестве материала для всех, с
помощью которого можно будет обучаться также и людям,
присоединившимся к организации позже.
63
E E SM ä RKI d E PÜS T IT AM I n E J A TE g E VUS TE K IR J E L d
AMI n E
Наиболее часто
встречающиеся
проблемы развития
организации
Возможные цели
Возможные действия
Миссия и цели
непонятны или
отсутствуют
• Цели сформулированы просто и
Технические
Мы не понимаем
своего влияния
В стратегии, на
домашней
страничке и и в
уставе разная
миссия
Стратегия не живая,
это бумага, которая
сделана и где-то
находится, но
которая не
испльзуется и не
оценивается
•
понятно, меняем их с действий на
ситуацию или результат
• Умеем формулировать и
•
•
осознаём влияние
• У нас чёткие критерии для
Пересмотри формулировку сегодняшних целей и сделай их
понятными, добавь чёткие критерии оценивания
Прочитай руководство по оцениванию влияния
Составь рапорт влияния
Поведенческие
оценивания результатов
деятельности и влияния
•
Научись рассматривать все виды деятельности
организации с точки зрения того, какое влияние они
оказывают
• Деятельность организации находится
в согласовании со стратегическим
планом, видением и миссией
Технические
•
При необходимости стратегию или дополняют или убирают из
• Умеем использовать стратегию и она
является
отправной
точкой
для
Пересмотри стратегию, чтобы у каждой цели была деятельность.
•
принятия любого решения
неё неважное
Составляй ежегодную программу деятельности на основании
стратегии
•
Добавь к видению развития сферы деятельности также то,
какую роль объединение само будет в этом играть или в
каком направлении желает развиваться
Поведенческие
•
Научить использовать стратегию в ежедневной
деятельности, напр, перед составлением любого проекта
проверь, как он поможет в реализации стратегии
Совет пассивен, от
него нет пользы ни
руководителю, ни
организации
• Члены совета осознают свою роль
и ответственность
• Члены совета участвуют в
собраниях и в формулировании
целей
• В совете правильные люди, кто
умеют и могут вносить свой
вклад
Структурные
•
Найди в организацию новых (с необходимыми навыками)
людей (совет, правление, волонтёры, работники)
•
Уменьши/увеличь число членов совета
Технические
•
•
•
Семинар по развитию стратегии с советом, чтобы они
участвовали и понимали свою роль
Предварительное руководство членов совета, объяснение
членам совета их роли и целей организации
В дальнейшем проводить четыре собрания совета и один
семинар по стратегии с работниками в год
Поведенческие
•
Обговори с председателем совета и его членами их
активность в представлении организации
64
• Члены правления справляютсяя с взятыми на себя
обязательствами и не измучены ими
• Члены правления осознают, что их задачей и
является заниматься администрированием
организации
• У правления есть необходимые навыки для
Технические
•
•
•
руководства организацией
• Распределение работы между членами правления
разумно и свободно от конфликта интересов
Пересмотри количество членов
правления и их задачи
Определи сферу ответственности членов
правления по сферам деятельности
В плане деятельности определи ответственных
и возможное время, которое займёт
•
•
выполнение заданий
Обучай членов правления
Члены правления начнут получать плату за
руководство
•
•
Структурные:
Найди дополнительно членов
правления с определёнными
навыками
Поведенческие:
•
Члены органов правления регулярно
оценивают свою деятельность
У нас нет чёткого
обзора наших
финансов и
необходимых для их
управления навыков
• У нас есть бюджет организации, а не только
бюджеты единичных проектов. Всё это составляет
логическую целостность
• Бюджет и стратегические планы соответствуют друг
другу
• У нас промониторены все возможные источники
Технические:
•
•
нас чёткая стратегия (в т.ч. правила и
методы) и план деятельности для привлечения
Высчитай реальную цену предоставляемых
продажи
Поведенческие:
•
Встреться с каким-нибудь финансовым
руководителем, посоветуйся и научись, как
составить разумный бюджет и план
реалистичный финансовый план на ближайшие
• Мы знаем реальный расход, связанный с нашими
Составь обзор ежемесячных и разовых расходов в
тобой услуг и исходя из этого выведи цену
• У нас есть план денежных потоков, т.е.
пару лет
Составь бюджет организации
течение года, чтобы точно знать свои потребности
•
доходов и возможности для дополнительных
ресурсов, в т.ч. членские взносы, пожертвовани и
заработанный доход
•У
E E SM ä RKI d E PÜS T IT AM I n E J A TE g E VUS TE K IR J E L d
AMI n E
Между членами
правления существует
конфликт, т.к. все
вкладываются в
работу по разному,
кто-то получает плату
и часть не желает
заниматься
административной
работой
денежных потоков
•
Обучайся финансовому планированию и
руководству
услугами и умеем выводить правильную
продажную цену
• Мы “продаём” наши услуги по правильной цене
как клиенту, так и донору, не увеличивая или
уменьшая её искусственно
У нас постоянный
недостаток времени
и мы не успеваем
сделать свою работу
• У нас есть достаточно времени как для развития
организации, так и для реализации нашей миссии
• Наши люди не изнурены и у нихесть время для
Технические
•
Берётся в использование программное
обеспечение, которое связано с руководством
саморазвития
проектами
Поведенческие
•
Позови на помощь тренера, который занимается
планированием времени
•
Пересмотри критическим взглядом свои
прежние ежедневные действия и время,
которое на них уходит: можно ли что-то
делегировать, найти волонтёра, избавиться от
некоторых видов деятельности
65
E E SM ä RKI d E PÜS T IT AM I n E J A TE g E VUS TE K IR J E L d
AMI n E
Наши члены
пассивны,
однако
мы
постоянно
нуждаемся в
их вкладе и
мнении
• Наши члены знают, чем
занимается организация,
платят членский взнос и
оповещают, когда
организация должна
выразить свою позицию
• Наши члены не требуют
действий, которые
находятся вне нащей
миссии
• Мы знаем, кто наши
члены и чего они
ожидают
Люди устали
и новые люди
не приходят
• У нас есть политика
персонала как для
работников, так и для
волонтёров
• Наши люди не
перерабатывают
Технические
• Используй IT-возможности, напр. хорошее
пронраммноеобеспечение для учётачленов
• Общайся с членами и выясни их ожидания к
•
организации; собирай обратную связь
относительно деятельности и результатов
организации
Обсуждай с членами позицию организации
в вашей сфере деятельности.
Структурные
• Пересмотри, кто является вашими
членами и есть ли необходимость сделать
изменения среди членов
Технические
• Проведи для организации обучение по управлению
временем
• Структурные:
• Составь обзор работников, которые
необходимы организации, их отношения и
описание трудовых обязанностей
• Договорись, каким образом в
дальнейшем будут проводиться беседы
развития
Поведенческие
• Изменяется стиль проведения собраний
Структура
объединения
отстала от
времени, не
ясна и
нецелесообразн
а для
выполнения
миссии
• Наша структура помогает Структурные
достижению целей; она • Изменяют с НКО на ЦУ
О нас мало знают
и наша
деятельность по
защите
интересов не
приводит к
желаемому
результату
• О наших планах
логична
оповещены как доноры,
так и средства массовой
информации
Технические
• Составь планы протекции и опубликуй их
на домашней страничке
• Обсуди с руководителем по оповещению,
• У нас есть план по протекции каким образом сделать информацию
более доступной
• Все члены правления и
• Посмотри, каким образом организации из
работники осознают, что
они представляют
организацию перед
общественностью и
общиной
других сфер занимаются отстаиванием своих
интересов
Поведенческие
• Обсуди с людьми послание организации и её
роль при презентации
Относительно всех представленных тем можно найти книги или возможности обучения.
• Совет и правление: “Hea valitsemine: käsiraamat tänastele ja tulevastele vabaühenduste
valitsejatele”, EMSL, 2007
66
meediasuhetest”, EMSL, 2005; “Sõnumiseadja käsiraamat”, Daniel Vaarik, 2014
• Ресурсы: “Kuidas koguda annetusi ja hoida toetajaid? Käsiraamat vaba- ühendustele”,
EMSL, 2011; “Kuidas korraldada rahaasju: väike käsiraamat ühendustele”, EMSL, 2006
• Оценивание влияния: “Kodanikuühenduste ühiskondliku mõju hindamine”, Heateo SA,
2013, www.heategu.ee/moju-hindamine-2
• Этика: Vabaühenduste eetikakoodeks (www.ngo.ee/eetikakoodeks. “Legi- tiimsuse, avatuse
ja
vastutavuse
käsiraamat”,
Turning%20principles%20in%20practice.pdf
lta.civicus.org/download/
• Привлечение: “Kaasamise käsiraamat ametnikele ja vabaühendustele”, EMSL, 2014
• Нехватка времени: www.selgepilt.ee
• Организация мероприятий, в т.ч. собраний: “Kuidas korraldada konverentse ja viia läbi
arutelusid?”, EMSL, 2011
E E SM ä RKI d E PÜS T IT AM I n E J A TE g E VUS TE K IR J E L d
AMI n E
• Оповещение: “Suhtekorraldusest vabaühendustes: käsiraamat kommuni- katsioonist ja
• Сотрудничество: “Hea huvikaitse. Kuidas kaasata liitlasi ja mõjutada otsuseid?
Käsiraamat vabaühendustele”, EMSL, 2011
• Услуги: “Vabaühendused ja avalikud teenused – partnerlus avaliku sektoriga”, EMSL, 2011
• Инфотехнологии: “IT-juhtimine vabaühendustes”, EMSL, 2006
• Инновация: novus.ee
Э
E
стонское объединение женщин с ограниченными возможностями (EPnÜ):
цели были большими, но организация не могла их выполнить.
Одной из проблем считали неактивность членов. В ходе процесса развития
определили миссию, видение и ценности организации. Также было
принято решение, что организация будет двигаться в сторону того, чтобы
стать зонтичной. Затем последовали обсуждения, что означает для них
членство. Цели стали более ясными и конкретными, деятельность же стала
поддерживать достижение целей. Пришли ещё новые члены, организация
стала более активной. Из этих отделений потихонечку вырастут
юридические лица, что необходимо для того, чтобы они начали сами свою
деятельность в реализации ценностей EPnÜ и не ждали бы, что кто-то
придёт и даст руководство к действию.
67
E E SM ä RKI d E PÜS T IT AM I n E J A TE g E VUS TE K IR J E L d
AMI n E
Н
е делай то, что кажется интересным и необходимым. Делай то,
что интересно и необходимо и что помогает достичь
целей организации.
Стоимость
Когда анализ проведён и приняты основанные на нём решения, можно
смотреть, как много и каких ресурсов – деньги, время, энергия –
потребуется. При формировании стоимости следует учитывать цену для
организации, клиента и среды и также учесть изменения в удобстве,
безопасности, самооценке и ценностях, риск, временные и другие расходы
после принятия каких-либо новшеств.
Некоторые решения могут оказаться очень дешёвыми, однако только
при условии, что анализ, диагностика, цели и действия продуманы и
спланированы. Всё можно сделать и самим, но в любом случае это будет
стоить, поскольку в то же самое время что-то станется без внимания. Вовторых, следует продумать, имеются ли у вас всё же необходимые навыки.
Например, развитие совета не является на самом деле процессом, с
которым необходимо справиться самим. Возможно необходимо купить
новую программу по бухгалтерскому учёту или финансовому
планированию, организовать для членов летние дни, выезд для совета,
нанять руководителя по оповещению или заплатить за услугу
формирования стоимости и др.
Для того, чтобы картинка сложилась,
• Продумай, без чего организация точно не сможет;
• Продумай, каковы одноразовые инвестиции необходимы и какие
временные или денежные экономии эти инвестиции принесут;
• Продумай, откуда придут деньги, каковы постоянные расходы и обоснованы ли
они;
• Продумай, что возможно исправить только с помощью чьего-то совета или
прочитав умную книгу;
• Просчитай, насколько дорого обойдётся, если оставить всё без изменений.
Стоимость для организации: во сколько обойдётся то или иное решение для организации,
будет ли следуемая польза значимее экономического расхода, возможно ли приобрести чтото бесплатно или дешевле, может ли помочь волонтёр, учтены ли все расходы?
ПРИМЕР. Oрганизация решила, что она не возьмёт на работу координатора
волонтёров, а завербует для этого волонтёра. К сожалению, это означало, что у
волонтёра не было для этого так же много времени, как у наёмного работника и в
связи с этим большая нагрузка так и осталась на плечах исполнительного
директора. Люди перессорились, волонтёрская деятельность была по-прежнему
нескоординирована и люди покинули организацию.
68
ПРИМЕР. Организация решила переехать в другое место на более дешёвую
площадь, но тот район не нравился работникам и волонтёрам. Часть людей
покинула организацию, клиенты стали её меньше посещать и не получали более
тех услуг, что раньше. И даже члены совета предпочитали собираться в другом
месте.
Стоимость для среды: п р и к а ж д о м ш а г е н е о б х о д и м о
учитывать стоимость для среды, напр. Расходы на
транспорт, производство печатной продукции и др.
Развитие организации считается дорогим удовольствием, но при этом
не учитывают тот расход, который возникает, если организацию не
развивать. В связи с этим, организация должна высчитать все расходы и
доходы для составляемого бюджета развития и плана ресурсов. Каждое
решение, связанное с развитием организации на самом деле является
решением определения ресурсов, целью которого является
сбалансировать между собой стоимость и пользу.
E E SM ä RKI d E PÜS T IT AM I n E J A TE g E VUS TE K IR J E L d
AMI n E
Стоимость для человека: даже у бесплатных вещей есть своя
стоимость – уходит время и внимание, меняется стиль жизни,
самооценка и др.
ПРИМЕР. Будучи заместителем руководителя организации CIVICUS посчитала,
сколько времени и, из этого следуя, денег уходит на заработную плату, если
административными заданиями занимается работник, отвечающий за
содержание или если эту работу выполняет специалист этой области. Взяла за
основу часовую плату работника и специалиста, сравнила время и энергию,
уходящую на работу и в результате получила, для выполнения той же самой
работы платили работнику 500 евро, а на специалиста ушло бы 200 евро. Таким
образом плучила как для себя, так и для правления подтверждение, на
основании чего можно менять трудовой распорядок.
Когда решения приняты и картина ясна, следует добавить к программе действий
бюджет и временные затраты и что они будут означать для людей на основе
принятого решения развивать организацию. Денежные потребности также могут
покрыть некоторые доноры – для них должно быть понятно, почему именно этот расход
является обоснованным.
69
L IS ALU g EMI n
E:
Дополнительное чтение:
Каким образом формулировать цели и
оценивать их конкретность и
достижимость
Выше мы говорили, как формулировать цели. Эта глава поможет
сформулировать вопросы при обдумывании целей. Не имеет значения
ставятся ли цели относительно организации в стратегии, каком-либо
проекте или плане, как напр. в плане развития организации, они должны
быть логичны, ясны и понятны, а также показывать каким образом
происходит движение от миссии к видению. Дополнительное чтение
подходит для анализа любой цели.
1. Независима ли цель?
У организации должен быть контроль над целью развития. Если
достижение цели зависит от других (внешние факторы), тогда уменьшаются
возможности её достичь. Именно поэтому следует свои цели пересмотреть
и спросить себя, под чьим контролем находится их достижение. Нет
необходимости менять или меняться только потому, что все так делают
или кто-то так приказывает. Сфокусироваться следует прежде всего на
том, что вы сами и ваши коллеги хотят изменить и исправить.
НАПРИМЕР целью организации, связанной с развитием является “У нас
стабильный доход из публичного сектора” - без дополнительных объяснений данная
цель будет опасной, т.к. это не находится под твоим контролем. Вместо этого разумная
цель - “У нас имеется план сбора инструментов вместе с программой действий,
которая учитывает все для нас подходящие источники дохода” или уточнение,
чего конкретно желают получить от публичного сектора, напр. “У нас есть
долгосрочный договор на поддержку деятельности “.
2. Сформулирована ли цель понятно,
позитивно и обоснованно?
Более мотивирует движение в ту сторону, чего хотят, чем в ту сторону, чего
не хотят. Изменение деятельности только потому, что не нравится или
потому, что не хочется заниматься тем, что делал предыдущий
руководитель, может означать, что ты делаешь , конечно, что-то новое,
однако неподходящее для организации или это не нравится коллегам.
Если цель всеобещающая и ни о чём не говорящая, тогда непонятно,
чего желают достичь или достижима ли сама цель.
70
L IS ALU g EMI n
E:
НАПРИМЕР цель “У нас активный совет” вполне позитивна и возможно
оправдана, однако очень туменна и необъятна, чтобы мотивировать.
Цель “У нас активный совет, члены которого участвуют как минимум в четырёх
собраниях в год, обсуждают и одобряют стратегию, ежегодные программы
деятельности и бюджет, а также вносят свой вклад в дела организации на
волонтёрской основе как минимум четыре часа в месяц” является понятной и
конкретной, благодаря чему члены совета сами осознают, что означает быть активными
и что от них ожидается.
3. Подходящая ли и достижимая цель?
Цель должна соответствовать миссии и помогать достижению видения
организации. Цели, которые написаны только для того, чтобы
понравиться донору, или которые скопированы с другой организации,
убыточны. Цели необходимо ставить соответственно организации и её
видению, а также чтобы они соответствовали возможностям
организации.
НАПРИМЕР читаю проектную заявку одной небольшой организации, занимающейся превенцией
наркомании:однойизцелейорганизацииявляется превенция употребления наркотиковвЭстонииидля этого
организуетсялагерь. Доноруподобнаяцельможетипонравится, нопонятно,чтооднамаленькаяорганизация,
котораяработаеттолькосоднойцелевойгруппой,этойцелинедостигнет.
4. Поддерживает ли окружающая среда и контекст поставленную цель?
Насколько возможным является достижение поставленной цели, учитывая
внешнюю среду? Первая рекомендация была, что цель не должна
полностью зависеть от внешних факторов, однако при формулировке целей
их необходимо учитывать. Р а с ш и р ь ц е л ь , п р о д у м а в и ч ё т к о
сформулировав, к какому времени, где, с ке м и
при каких условиях эта цель будет достигнута.
Тогда, при составлении программы действий, можно будет учитывать, с
кем необходимо переговорить, чья поддержка необходима, что
необходимо сделать предварительно и т.д.
ПРИМЕР. как мы говорили в первом пункте, доход не находится в твоей сфере
влияния, поскольку деньги приходят извне. Однако целью может быть
долгосрочный договор на поддержку деятельности, особенно если известно,
что объединение провело большую работу с помощью финансирования из
публичных бюджетов. Твоей задачей является получить эти деньги в своё
распоряжение.
5. Продумано ли то, что будет, если цель не будет достигнута?
Что тогда произойдёт? Что хорошего в настоящем положении вещей?
Является ли данная ситуация для нас приемлимой или наоборот,
действительно плохой? Эти вопросы необходимо для себя уяснить и
обсудить, чтобы решить, что и как делать дальше.
71
НАПРИМЕР целью является быть привлечёнными к формированию политики
в определённой сфере, но это не происходит. И даже тогда, когда нас время от
времени куда-то зовут, не учитываются наши предложения, мы не получаем
обратной связи и нас никто не слышит. Что делать тогда? Политика формируется и
принимаются решения, но без нас? Изменим цели, будем действовать по-другому
или существует какое-то другое решение? Когда мы пересмотрим цель?
6. Продуманы ли ресурсы?
Каковы знания, навыки, денежные и временные ресурсы необходимы,
чтобы достичь цели? Имеются ли они в наличии? Если нет, то откуда и за
счёт чего они появятся?
НАПРИМЕР поставила организация себе целью наладить отношения с членами,
что означало более системное и частое общение. К сожалению, руководитель не
отдавал себе отчёта в том, что для достижения этой цели (посещения членов) ему
необходимо время и деньги, а также некоторая работа в этом случае останется
несделанной.
7. Проведён ли контроль окружающей среды?
Взвешены ли возможные последствия, связанные с достижением цели?
Что на самом деле могут принести достижение цели и связанные с этим
поведенческие изменения – каков уровень социального влияния, влияния
эффективности расходов и окружающей среды?
НАПРИМЕР цель “У нас создано новое отделение, которое занимается
формулировкой сведений, полученных при предложении услуг, в политических
целях” - это первый шаг на пути представления и защиты интересов. А
готовы ли клиенты и члены к тому, чтобы им теперь посвящали меньше
времени? Может быть от некоторых услуг откажутся совсем или организация
готова к тому, чтобы вложиться финансово в создание нового отделения, т.к. скорее
всего уйдёт несколько месяцев, прежде чем отделение будет способно само
зарабатывать или приносить пользу.
8. Целиком ли люди посвящают себя делу?
Действительный уровень посвящённости показывает то, насколько
влиятельной и заставляющей двигаться является цель. Посвящают ли себя
достижению цели на 100% люди и организация? Стоит ли цель таких
усилий? Если нет полного или хотя бы очень большого посвящения, то что
делать, чтобы его получить?
НАПРИМЕР о р г а н и з а ц и я п о с т а в и л а с е б е ц е л ь “У нас приличный и
понятный бюджет ”, т . к . д о н о р с п р о с и л о б э т о м . О д н а к о , е с л и н а
самом деле в это никто не верит или не видит необходимости
и ценности бюджета, тогда и не может быть полной отдачи.
72
L IS ALU g EMI n
E:
Или, например, целью является “Наши члены привлечены к составлению целей
адвокации”. Однако, если используются те же методы, что и раньше, не
вкладываюся больше или отсутствуют знания, как получить от членов
необходимую информацию, тогда ничего и не изменится? Цель возвышенная,
но безсодержательная.
9. Известен ли первый шаг?
Для достижения цели первый шаг должен быть реальным,
сподвигающим к действиям, ясный и конкретный.
НАПРИМЕР уже знакомая цель “У нас активный совет, члены которого участвуют
как минимум в четырёх собраниях в год, обсуждают и одобряют стратегию,
ежегодные программы деятельности и бюджет, а также вносят свой вклад в дела
организации на волонтёрской основе как минимум четыре часа в месяц” первые шаги могут быть такими: пересматриваю, как члены
совета участвовали в работе до этого, каков был их вклад,
обсуждаю это с председателем правления и набрасываем
первоначальный план, что необходимо изменить.
73
H I nd AMI n
E
Оценивание
Если для команды организации становится очень сложно
заниматься темой общественного влияния – это ясный знак
о потребностях развития организации, чтобы она всё же
была способна этим заниматься.
Яан Апс,
Сеть социальных предприятий
Каждая деятельность означает обучение. Когда решение принято, следует
отслеживать его последствия, делать выводы и принимать более
правильные решения. При любом виде деятельности (проекте,
управлении организацией, оповещении, деятельности развития) может
что-то пойти не так. Например, выбирается неправильная деятельность,
недооценивается стоимость, используются неправильные методы работы.
Или неожиданно открывается великолепная возможность, напр.
подходящее финансирование, чья-то поддержка интересов объединения,
активный волонтёр, у кого есть необходимые навыки. И даже тогда, когда
всё вроде бы идёт по плану, а желаемый результат не достигается, или
наоборот, когда что-то нежданно удаётся, приходится контроль,
оценивание и обратную связь сразу включать в план, чтобы наблюдать
прогресс, находить ошибки, использовать возможности, вносить
изменения и достигать желаемых результатов.
Что означает оценивание?
Оценивание – это системный и беспристрастный процесс, с помощью
которого регулярно отслеживаются и оцениваются действия, согласно
определённым принятым требованиям для того, чтобы распознать и
убедиться, в какой мере и насколько хорошо (проект, программа и др)
достигли установленных целей. Другими словами, мы не делаем что-то
просто так, а наблюдаем и постоянно оцениваем, как продвигается,
освежаем свои знания и мышление на основании полученной
информации, привносим необходимые изменения, общаемся с людьми,
собираем и раздаём обратную связь и следим за количественными
показателями (в бюджете и результатах).
Оценивание даёт возможность быстро увидеть, в правильном ли
направлении мы движемся и в той ли форме, приносят ли договорённые
действия результаты для развития организации, что в свою очередь
вносит вклад в более успешную жизнедеятельность организации и
получению общественного влияния.
74
H I nd AMI n
E
Зачем оценивать? Для того, чтобы
•
•
•
•
• Учиться и быть компетентным;
• Собирать информацию о том, как у нас идут дела, а
также доказательства, приближаемся ли и как к цели;
На основании полученной информации вносить необходимые
изменения и использовать полученные знания в будущем;
Быть ответственнее, лучше говорить о своих результатах и влиянии
и осознавать это влияние;
Создать культуру обучения;
Даже немного информации лучше, чем ничего.
Что оценивать?
В основном оцениваем четыре вещи: деятельность, результаты
(изменения), влияние и процесс. Логика указывает на то, что для
получения определённого влияния следует достичь определённых
результатов, и для того, чтобы их получить, необходимо производить
предписанные и договорённые действия в определённом объёме. Для
оценивания процесса важно видеть, являются ли используемые рабочие
методы подходящими для культуры организации и людей.
Действия. Были ли сделаны запланируемые действия в договорённом
объёме и форме? Это первый шаг на пути к желаемым изменениям.
Конечно, одно действие не повлечёт за собой больших изменений, но они
точно не произойдут, если оставить всё в бездействии.
Результаты/изменения. В к о н т е к с т е р а з в и т и я о р г а н и з а ц и и
прежде
всего
говорим
о
том,
принесли
ли
предпринятые
технические,
структурные
или
поведенческие
действия
развития
организации
желаемые и позитивные изменения и результаты или
другие следствия, чего в начале не предполагалос ь. В
случае результатов разумно сразу определить степень
о ж и д а е м о г о р е з у л ь т а т а : что идеально, что менее приемлимо и
каков возможный средний результат.
Влияние. Получим ли ожидаемые результаты и изменения, производя
договорённые действия и принесли ли они в свою очередь влияние на
саму организацию? Позже можно будет взять выше упомянутое
руководство и посмотреть, принесли ли или приносят ли эти изменения в
развитии организации желаемое влияние в обществе. В к н и г е
можно
найти
помощь
для
понимания
определений и логики оценивания, хотя данное
руководство не задумано для оценивания
75
H I nd AMI n
E
изменений, связанных с развитием организации, а
скорее, как и говорит за себя название, для
осознания своего влияния на общество.
Но можно и наоборот: используем для определения влияния книгу, чтобы
как можно точнее сформулировать свои общественные цели и
необходимые для этого действия. Затем проанализируем, каким образом
нам полезно развивать свою организацию, чтобы быть способными эти
действия взять на себя.
С помощью чего оценивать: что является
индикатором и измерителем?
Показатели существования каких-либо явлений – есть ли у нашей
деятельности влияние на поведение целевой группы? Например, после
того, как мы выяснили потребности правления в связи с действиями
организации, навыки и вклад нынешних членов, нашли новых членов с
необходимыми навыками, обучили правление, являются ли его члены
теперь заинтересованными, компетентными, готовыми вносить свой
вклад в организацию, понимают свою роль и взятые обязательства?
Способна ли организация промониторить потребности семей с одни
родителем, сделать предложения для изменения законодательства или
общаться с государственными учреждениями и партиями?
Ресурсы для измерения размера (чаще всего примерно) чего-либо –
насколько изменилось поведение нашей целевой группы
б л а г о д а р я в л и я н и ю н а ш е й д е я т е л ь н о с т и ? Например:
благодаря нашим обучениям, возросло ли число
полезных и активных членов правления в желаемой
мере и увеличилась ли поддержка исполнительному
д и р е к т о р у с о с т о р о н ы п р а в л е н и я (напр, количество
отвеченных вопросов)?
Как оценивать?
В ходе процесса встаёт ряд следующих действий.
• Предварительное оценивание: в случае каждого решения даём
предварительную оценку последствиям этого решения:
насколько реалистично достижение целей, что ещё может за
этим последовать, какие у этого возможные препятствия и др.
• Регулярное наблюдение: как у нас идёт и следует ли изменить план
• Промежуточное оценивание: при достижении целей с помощью
76
фиксированной шкалы наблюдают, как проходит их достижение.
Лучшим инструментом для этого является постоянная обратная связь,
напр, изменить ли какую-либо деятельность, изменить цель на более
амбициозную, сделать настоящую деятельность более эффективной,
занимаемся ли действительно важными делами
• Принятие промежуточного решения
• Последующее оценивание: как у нас прошло, каких
результатов мы достигли, приблизились ли к целям и
ожидаемому влиянию
Цели достигнуты, но нам не до отдыха – продолжаем всё с самого начала цикла.
77
H I nd AMI n
E
Результатами оценивания следует поделиться с людьми, поскольку таким
образом мы делимся с ними также ожиданиями и связанными с
развитием целями. Люди начинают лучше осознавать свою роль в
достижении большего общественного влияния.
Н
N
апример, как успешно объединены цели, направленные
извне организации и внутрь её.
Желаемое вляние организации заключается в том, чтобы установленные
законом механизмы гарантировали одиноким родителям пособия и поддержку
в воспитании детей, улучшили уровень жизни семей с одним родителем и
увеличили доступность получения услуг.
Для того, чтобы получить такое влияние, необходимо проделать огромную работу
адвокации, в т.ч. выяснить потребности, внести предложения в изменения
законодательства, общаться с партиями и государственными учреждениями. Это
действия, без которых результаты (желаемые механизмы вносятся в
законодательство) и влияние не достижимы.
Действия
Результаты
Влияние
Определим потребности
Государственные
учреждения и партии
понимают, что настоящее
законодательство не
предлагает достаточно
семьям с одним
родителем социальных
услуг и пособий для
воспитания детей
Законом установлены
механизмы, которые
обеспечивают семьям с
одним родителем
поддержку и пособия для
воспитания детей.
Повышается уровень
жизни семей с одним
родителем и исправляется
доступность
предоставления услуг
Сделаем предложения к
изменению
законодательства
Общаемся с
государственными
учреждениями и
партиями
Желаемые механизмы
включены в
законодательство
У семей с одним
родителем имеется
материальная
защищённость и
достаточный доступ к
необходимым услугам
Это постановка внешних целей и модель оценивания общественного влияния. В
ходе развития организации анализируем, способна ли организация со всем этим
справиться: позволяет ли это сегодняшняя структура, рабочая культура, навыки
людей и др.
Анализируя свою организацию, нашли, что для выпонения действий,
приведённых выше в таблице, им необходимо улучшить работу правления таким
образом, чтобы правление было на пользу организации и помогало
исполнительному руководителю советами. На основе анализа обнаружили
проблемы, обозначили целевую группу, определили деятельность и
сформулировали ожидаемое влияние на организацию от её развития, чтобы
выше описанные действия были результативными.
78
H I nd AMI n
E
ПРОБЛЕМА
ДЕЙСТВИЯ
ЦЕЛИ/ ОЖИДАЕМОЕ ВЛИЯНИЕ
Члены
правления
не знают
свои задачи,
их ничто не
интересует,
они не
приходят на
место,
председател
ь правления
один и не
получает
поддержки
Определение задач
членов правления и
потребностей организации
У организации интересующееся, вносящее
вклад и компетентное правление, кто
понимает свою роль и взятые обязательства
Определение вклада и
навыков сегодняшних
членов
Определение пробелов
Поиск и привлечение
новых членов с
необходимыми навыками
Обучение правления в
целом
ЦЕЛЕВАЯ
ГРУППА
Сегодняшн
ее
правление
Новые
возможны
е люди с
необходи
мыми
навыками
Организация способна
• Выяснить потребности семей с
одним родителем
• Внести предложения в изменение
законодательства
• Общаться с партиями и
государственными учреждениями,
т.е .делать работу, направленную
вне организации, что её
необходимо проделать для
достижения влияния и результатов
ПРЕДПОСЫЛКИ
РЕЗУЛЬТАТЫ
У членов правления
настоящий интерес к
организации и своей работе
Исполнительный директор получает от
правления необходимую информацию и
обратную связь своей работе
Председатель правления
понимает свою роль как
лидера
Волонтёры и работники организации
чувствуют вклад и признание со стороны
правления
У организации такой имидж,
который позволяет пригласить
новых членов правления с
необходимыми навыками
Темы, связанные с развитием организации,
постоянно наблюдаются
Члены правления участвуют в собраниях
четыре раза в год и один раз в год в
семинарах по стратегии
В процессе оценивания наблюдают 1) выполняются ли договорённые действия,
2) есть ли у этих действий ожидаемые результаты, 3) следует ли что-либо
3) изменить или дополнить, 4)повлияет ли ожидаемый результат развития
4) правления на общественную роль организации.
Постоянное наблюдение и промежуточное оценивание предлагают ценную
возможность обучения. Например, если руководитель организации видит, что
несмотря на активность правления, обучениям и осознанной деятельности,
общение с партиями и государственными учреждениями по-прежнему не удаётся
и предложения объединения не учитывают, тогда следует заново пересмотреть
расстановку проблемы развития организации. Вместо пассивности правления
проблемы может заключаться вовсе в неумении исполнительного руководителя
составлять понятные предложения, сотрудничать с другими организациями из той
же сферы деятельности или в постоянной нехватке времени.
При помощи этой же модели можно наблюдать и оценивать также и другие,
связанные с развитием организации, задачи, напр, проблемы с пассивностью
членов, нехватка денежных средств, неточность целей или неумение общаться.
Понятно одно, что цели, связанные с решением проблем развития организации
следуют из общих целей, а не являются целью сами по себе.
79
H I nd AMI n
E
Вопрос про
оцениваемый
объект
Доказательство или индикатор
Достигли ли мы своей
цели – напр,
работоспособное и
неравнодушное
правление?
Изменения
в
осведомлённости
правления
об
организации; более эффективное внедрение в жизнь
деятельности; улучшенное сотрудничество между
правлением,
исполнительным
руководителем
и
командой; изменения в поведении и отношении людей;
лучшее понимание членами правления проблем и
потребностей, связанных со сферой деятельности
организации (напр, изменения в законодательстве,
общение с партиями и др)
Насколько хорошо мы
действуем?
Сравнение с другими организациями и своей предыдущей
деятельностью;
удовлетворённость
волонтёров,
работников, членов, доноров; достигнутые изменения в
законодательстве и общение с партиями и др.
Каково влияние
действующего
правления на сферу
деятельности и на
общество в целом?
О
Законом установлены механизмы, которые обеспечивают
семьям с одним родителем поддержку и пособия для
воспитания детей;повышается уровень жизни семей с одним
родителем и исправляется доступность предоставления
услуг. У семей с одним родителем имеется материальная
защищённость и достаточный доступ к необходимым
услугам
цени правилные и прежде договорённые, а не более лёгкие и приятные
вещи. Желаемое влияние, цели (результаты) и индикаторы для
оценивания действий должны быть определены до процесса оценивания, а не
возникать по ходу. Иначе оценивание неизбежно становится субъективным или
оценивается то, что более легко или приятно и руководитель в этом случае не
получает реальной обратной связи. Остаются без ответов вопросы, как у нас
идёт, проходит ли запланированная для получения результатов деятельность
согласно планам и помогает ли она достижению результатов.
80
80
H I nd AMI n E
H I nd AMI n
E
V
Работа над
собой и
обучение
Результатом обучения является
действие, а не овладение знаний.
Питер Хоуни
Способность обучаться – это один из признаков успешного руководителя и успешной
организации. Постоянно занимаясь собой, организация будет способна управлять своей
сферой деятельности, расширять сферу влияния, использовать возможности, искать
партнёров и единомышленников и через всё это успешно выполнять свою миссию.
Руководитель способен такой организацией управлять и быть лидером. Рассмотрим три
направления обучения: наблюдение за внешней средой и поиск возможностей, работа над
собой и открытость новым идеям.
81
T ULE VIK UKS VALMIS
T UM I n E
Подготовка к будущему
В руководстве самое важное – это сфера ответственности, прогноз,
умение предвидеть будущее, поскольку планирование и деятельность
могут быть хороши ровно настолько, насколько хороши прогнозы, на
которых они основываются. Развитие организации в добавок к
самосозерцанию, требует регулярного наблюдения за внешней средой.
Полученные
результаты
позволяют
спрогнозировать
угрозы,
возможности и тренды, с чем организация и руководители должны
считаться.
Тренды развития, затрагивающие сектор
Темы
Тренды
Возможное влияние на
развитие организации
Многообразие
финансирования, т.е.
на что расчитывать
при финансировании
своей деятельности в
ближайшие 5 лет
Тренд 1. Уменьшениересурсовпубличного
сектора
Какие возможности открываются
перед моей организацией благодаря
влиянию трендов?
Тренд 2. Увеличение доли услуг
Тренд 3. Увеличениеролигражданскихобъединений
Тренд4. Уменьшениеразличиймеждусекторами
С какими видами деятельности моей
организации данный тренд связан?
Какие препятствия и вызовы должен
учитывать?
Какие виды деятельности помогут
мне преодолеть преграды и
использовать возможности?
Привлечение
маргинальных и
легко уязвимых
целевых групп
Тренд 1: Старение народонаселения
Тренд 2: Увеличение несоответствия
потребностейрынка труда и навыков рабочей
силы
Тренд 3: Усилениеприграничнойивнутри
государственной миграции
Тренд 4: Увеличениедавлениянацентрыпо
использованию
Тренд 5: Уменьшениедигитальногоразрыва ибольшее
использование E-решений
82
Формы
сотрудничества
объединений, т.е.
какими станут
формы
сотрудничества в
ближайшем
будущем
Тренд 1: Увеличениеролигражданскихобъединенийв
решенииместныхиглобыльныхпроблем
Влияние
информационного
общества на
деятельность
объединений, т.е.
как премены и
влияние
информационного
общества обернуть
себе на пользу
Тренд 1. Развитиеинфотехнологий
Тренд 2. Увеличениепредлагаемыхуслугсостороны
гражданскихобъединений
Тренд 3: Увеличение социальной ответственности,
окружающейсреды и содействиесоциальной
инновации
Тренд 2. Уменьшение дигитального
разрыва
Тренд 3. Развитиевозможностейинформационного
общества для привлечения членов и
заинтересованных
Тренд 4. РостзначимостиE-услуг
например:
•
•
•
В случае с увеличением доли
важности предоставления услуг,
следует заняться высчитыванием
себестоимости предлагаемой услуги
и планировать это в бюджет
Привлечение членов и
заинтересованных групп разумно
организовать таким образом, чтобы
можно было собрать информацию
до того, как министерство спросит
Найти таких членов совета или
правления, кто готов
консультировать по вопросам
развития организации или помогать
найти необходимые решения. Совет
может состоять из людей, у кого
есть необходимый опыт, знания и
навыки. В совете не обязательно
должны быть люди из числа членов
или целевой группы; скорее имеет
смысл быть открытыми и звать в
совет новых людей.
T ULE VIK UKS VALMIS
T UM I n E
В III главе мы говорили в общем об анализе внешней среды и
сферы деятельности. Здесь мы вернёмся к этой теме, но рассмотрим
её под другим углом: посмотрим, какие возможности у нас есть, чтобы
быть в курсе происходящего развития в нашем секторе – что на нас
влияет, что создаёт для нас препятствия или где для нас открываются
новые возможности.
У союза некоммерческих объединений и целевых учреждений
создана «группа будущего», которая занимается трендами развития,
касающихся объединений. Задачей группы является определение
наиболее важных тем, которые будут оказывать влияние на деятельность
гражданских объединений в Эстонии в ближайшее время. Также группа
должна продумывать и давать рекомендации, чтобы объединения могли
подготовиться к необходимым изменениям. Прочти отчёты и подумай,
какие опасности и возможности несут организациям эти направления
развития и что должна для этого предпринять организация.
Развитие своей сферы деятельности
аботая в организации LIFEbeat, её руководитель Том хотел, чтобы раз в неделю на
собрании команды один из нас делал короткую презентацию о том, что
происходит в нашей сфере деятельности, связанной с превенцией ВИЧ/СПИДа.
Для этого было необходимо прочитать много газет, журналов (как академических,
так и развлекательных), поискать информацию в интернете, говорить с людьми.
LIFEbeat организовывал деятельность волонтёров в клубах Нью -Йорка и
Лос-Анжелеса. Общаясь с посетителями клубов, мы получали
информацию, в какие клубы ещё имеет смысл идти. Поскольку
большинство посетителей говорили по-испански, мы должны были
завербовать волонтёров, которые хорошо знали испанский язык.Чтобы
всё заработало,мы взяли на работу нового человека, кто занимался
вербовкой испаноговорящих волонтёров и обучал их. Таким образом наблюдая за
происходящим развитием в сфере нашей деятельности, мы получили информацию,
как нам лучше действовать и какие изменения внести.
Р
L
Можно делать с определённой регулярностью следущее:
• исследовать интернет, используя ключевые слова нашей сферы
деятельности, чтобы видеть, что нового пишут на данную тему;
• видеть, чем занимаются организации в той же сфере деятельности в
других странах; как выглядят их домашние странички; что для них
важно; какие услуги и проекты они предлагают; заказывать их
информационные рассылки и др.;
• встречаться с другими объединениями Эстонии, которые работают в
той же сфере деятельности, чтобы совместно анализировать
развитие и тренды; быть в курсе чужих планов и оповещать их о
своих.
83
T ULE VIK UKS VALMIS
T UM I n E
84
апример, большая часть начинаний EMSL получила вдохновение либо из книг,
либо из бесед с коллегами из других стран. Например, предвыборные
манифесты, группа будущего гражданских объединений, общинная практика для
гимназистов были инспирированы похожей деятельностью англичан;
Мысль проведение дня обсуждения народного собрания была взята на
вооружение Урмо Кюбаром после прочтения книги Джеймса Фашкини «Когда
люди говорят» /James Fishkin “When People Speak”, и зрела у Урмо в голове
в течение двух лет, пока не появилась подходящая возможность
реализовать эту идею и др. В мире происходит очень много интересных
вещей, но зачастую кажется, что лидеры гражданских объединений не находят
времени – и скорее всего не считают важным – держать себя в курсе того, что
происходит в журналистике или в работе коллег из других стран. Или говорится,
что у нас «такая особенная ситуация», что здесь с этими мыслями нечего делать.
В такой ситуации важно постараться понять главную идею и если она покажется
интересной, тогда в деталях заполнить её вместе со своей командой
соответствующими мыслями о потребностях-возможностях.
Н
MI
T IIS
L ISEALU
En
SEJU
gH
EM
nE
T:
Управление собой
Работу руководителя характеризуют большая неопределённость и
ежедневное решение проблем, снижение напряжения между людьми и
разбирание протеворечивых ожиданий. Руководитель должен быть
способен мобилизироваться, когда требуется и, в то же время отключиться
от работы и уметь восстанавливаться.
Управление собой является фундаментом для руководителя – только
тогда, когда ты научился управлять собой, можно попробовать управлять
другими. Для этого необходимо взрастить в себе самоуверенность,
осознать свои сильные и слабые стороны и работать над ними.
Руководитель зачастую одинок, поэтому ему необходимо дружить с
самим собой и уметь справляться со своими мыслями и проблемами, а
также уметь спросить совет или попросить помощь. Не без дела же
руководителям платят огромные денежные суммы, чтобы они
занимались саморазвитием и учились управлению. Только после этого
возможно управлять организацией.
Управление другими начинается с управления себя
Именно поэтому самым большим препятствием на пути развития
организации и достижении успеха является человек сам. Очень сложно
руководить, когда руководитель не может с собой справиться или не
умеет над собой работать. Постоянное саморазвитие является
предпосылкой для развития организации.
Управлению можно выучиться в университете, но опыт приходит всё
же в ходе практики, руководства проектами, программами, отделами и
организациями. Если глубоких и основательных знаний по управлению
нет, стоит всё же уяснить для себя некоторые вещи до того, как брать
ответственность.
Первым делом стоит прочитать и уяснить законы, которые
прописывают ответственность, компетенции и обязательства
руководителя: общая регуляция гражданского права и законы
некоммерческих объединений и целевых учреждений.
Во-вторых руководитель должен знать основы финансового
управления и работы с персоналом. Должны быть понятны технические
инструменты (напр, программа электронных таблиц), различные типы
договоров и система налогообложения, планирование персонала, приём
на работу и выбор сотрудников, устройство системы оплаты труда,
привлечение, развитие, инструктирование, обратная связь и др.
85
В-третьих, существуют навыки, которые необходимо в себе развивать постоянно.
• Самосознание: регулярный самоанализ помогает лучше
прочувствовать и понимать, что несёт за собой роль
руководителя и как себя в этой роли можно постоянно
развивать.
86
En E S E J U H T I M I
nE
• Мотивирование себя и личная программа развития: успешные руководители
осведомлены о своих сильных и слабых сторонах, анализируют своё
поведение и реакцию в новых ситуациях, развивают себя систематически и
учатся с помощью новых обстоятельств.
• Управление стрессом: п е р е р а б о т к а и у з н а в а н и е п р и з н а к о в
стресса,
предотвращение
серьёзных
проблем;
снижение напряжения и сохранение способности
работать; возможности для восстановления после
напряжённой
работы;
разрешение
ситуаций
с
проблемными людьми; умение держать в форме
тело, дух и душу
• Управление временем: осознание времени – это предпосылка для
того, чтобы реализовать свои хорошие идеи. На внимание
руководителя всегда большая конкуренция, поэтому он должен уметь
управлять своим временем эффективно, быть способным запечатлать идеи и
информацию, проверять календарь, фокусироваться на важном, ставить
реалистичные цели и временные промежутки, всегда держать в голове
конечную цель
• Понимание и управление групповой динамикой и межличностными
отношениями: одним из навыков руководителя является умение работать с
разными людьми. Очень легко сказать, что у нас не было “мы не поладили
между собой” или “этот человек мне не подходит”. У с п е ш н ы й
руководитель умеет найти в себе те черты характера,
которые сделают его открытым и терпимым по отношению
к другим людям, а также позволят результативно работать
с отличными от себя людьми.
Руководитель или лидер?
ЛИДЕР
РАЗРАБОТЧИК
ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО КАПИТАЛА
87
En E S E J U H T I M I
nE
Развитие организации нуждается как в руководителе, так и в лидере.
Лидер – это человек, который:
• стратег – знает, куда мы идём
• внедряет в жизнь – знает, как туда попасть
• управленец талантов – умеет находить и убеждать хороших
людей, т.е. знает, кто к нам приходит
• разработчик человеческого капитала – блюститель людей, т.е. знает, кто с нами останется
• с личным опытом и компетенциями – тот, кто способен управлять
Источник: Риина Вартс/ Дейв Ульрих
Руководитель должен уяснить для себя, кто он: скорее управляющий
руководитель или лидер.Небольшой самоанализ от Риины Вартс:
Лидер
Руководитель
Указывает
направление
Вдохновляет
Несёт ценности
Управляет
изменениями
Планирует и определяет
цель
Организует и руководит
людьми
Контролирует
деятельность
Разрешает проблемы
Действительно хорошие «люди своего дела» в одно и то же время являются и
лидерами, и руководителями. Хотя иногда лидерские качества могут быт
ьразделены между членами команды. Поскольку организации полезно иметь
навыки обоих видов, то в этом маленьком анализе можно сразу разглядеть, что
руководитель или правление должны в себе развивать, чтобы быть лидером или
руководителем.
От руководителя будущего ожидается в равной степени и то, и другое.
Риина Вартс
Руководители будущего верят в себя и других, сознательны и сбалансированы,
ответственны и эмоционально инеллигентны.
Джон Витмо/John Whitmore
“Coaching for Performance” 2012
Управление своим отношением и
установками для развития
организации
Если у человека есть желание что-либо делать, затем появляются
знания и навыки, как делать, тогда приходит привычка. Поэтому
так важно позитивное отношение как в отношении своего, так и развития
организации.
88
En E S E J U H T I M I
nE
Руководитель должен планировать примерно треть своего рабочего
времени на развитие организации. Вначале требуется больше времени,
затем, когда развитие организации становиться нормальной частью
деятельности и размышлений, времени требуется меньше.
Н
Н
апример, будучи руководителем Союза некоммерческих
объединений и целевых учреждений Эстонии, я планировала
заниматься развитием организации каждый вторник и пятницу
утром по два часа, куда входили собрания и встречи, чтение и
др.
Короткий тест, с помощью которого можно определить своё отношение и готовность
Что поможет:
Что не поможет:
У тебя отношение “Да-могу” к р а з в и т и ю
себя и своей организации
Ты нервничаешь из-за развития организации
и передаёшь это отношение своим людям
Ты готов честно оценивать и развивать себя и
организацию
Ищешь способы, как скрыть проблемы или
приукрашаешь ситуацию вместо того, чтобы
ими заниматься
Ты мотивируешь как себя, так и других
справляться с переменами и развивать себя
Торопишься дальше, не привлекая других или
не учитывая их желания и беспокойства
Ищешь возможности для развития
организации
Находишь причины, чтобы не заниматься
развитием себя и организации
Спрашиваешь, ищешь и даёшь обратную связь
Боишься, что тебы будут
критиковать,избегаешь давать людям
обратную связь
89
AVAT U
S
Открытость
Важнейшие качества современной и эффективной организации – это
интеллигентность вкупе с навыком по ее практическому применению и
открытость в рабочем процессе, в подходах, в общении с людьми и в
использовании идей. Учиться можно на собственном опыте, у других, из книг,
вместе или одному. В Эстонии или за рубежом. Важно отношение к обучению как
к процессу, что является основой управления и развития организации.
Возможности для обучения
Попросить совета: напишите руководителю какой-либо организации
(объединение, предприятие, публичный сектор), за работой которого вы
наблюдали, встретьтесь с ним, попросите совета или помощи и поучитесь у него!
Р
уководитель организации «Открытая республика» Евгений
Криштафович попросил совет, как ему справиться с очень
большим количеством членов по всей стране. В общении с
Эстонской торгово-промышленной палатой Евгений нашел для себя
идеи и мысли, как решить ситуацию в своей организации.
Используйте различные мероприятия, журналы и встречи, чтобы написать и
рассказать о своем опыте – как об успешном, так и провальном. Беда, которой
вы с кем-то поделились, всегда будет меньше, а радость – больше. Открытость и
честность в любом случае полезнее, и громко рассказать или написать о
полученном уроке – это великолепный способ для саморазвития.
Чтение справочников и применение полученных знаний на практике: в
справочнике мы составили список рекомендованных руководителям к прочтению
книг как на эстонском, так и на английском языках. Необязательно читать их все,
но они полезны с точки зрения структурирования рекомендаций и мыслей.
Участие в программе развития: активно ищите возможности участвовать в какойлибо предназначенной для развития организации или деятельности программе.
Например, программы по развитию проводят EMSL и SEV (сеть социальных
предпринимателей).
90
AVAT U
S
реди членов Совета SA Domus Dorpatensis было много известных и
достойных почтения людей. В ходе анализа программы развития
EMSL обнаружилось, что решения Совета были связаны только со
сметой и миссией, и, несмотря на то, что ряд членов Совета всегда был
готов помочь, Совет не выполнял полностью ни одной из четырех главных
функций (создание стратегии организации и распределение управления;
наблюдение за стратегией и деятельностью; информирование
организации; отыскание средств или помощь в их отыскании). Domus
Dorpatensis серьезно отнесся к развитию совета, получил консультацию и
перестроил работу Совета. Теперь у организации есть достаточно активно
размышляющий и действующий Совет
Быть рабочей тенью: используйте возможность побыть в работе тенью какогонибудь хорошего и признанного руководителя или пойти изучать деятельность
другой организации. В основном, опыт «рабочей тени» связывают со
школьниками, хотя уже имеющий опыт практик несомненно заметит в течение
этого дня другие вещи. Каждый год в конце ноября и EMSL устраивает неделю
рабочей тени под названием «Обмен сторон», но, конечно, не нужно ждать
ноября, а можно и самостоятельно обратиться к интересующую вас
организацию. Если о своем желании сообщить заблаговременно и продумать,
что именно желательно узнать, то для принимающей организации это будет
своего рода комплиментом. Также, смелее можно было бы использовать и
возможность просто позвонить коллегам из других организаций и договориться
о встрече, чтобы обговорить интересующие вещи и рассмотреть действия.
Поиск коуча или ментора: присмотритесь к руководителям, которые хотят
держать себя в форме или которые хотят улучшить свое умение руководить.
Лучшим ментором будет кто-то, кто прошел такой же путь, как и вы сами или у
кого есть навыки, к которым вы стремитесь. Роль коуча другая – процесс
направлен на раскрытие вашего потенциала, поддержку мотивации,
нахождения направления деятельности, внедрение в жизнь установленных
целей, создание новых привычек и умений. Главное различие между коучем и
ментором заключается в том, что ментор, в основном, это эксперт в той же самой
области и происходит обмен опытом, а в случае коучинга в фокусе находится,
прежде всего, развитие способностей и умений клиента.
Учеба из-за границы: общайтесь с заграничными организациями, действующими
в той же области, и смотрите, какие развивающие шаги они предприняли или что
им еще предстоит.
Совместное обучение: общие собрания, общие семинары, семинары и мозговые
штурмы являются великолепными возможностями как для постоянного
отслеживания состояния организации, так и для нахождения новых решений и
способов развития.
Обучение друг у друга: рефлексируя, изучите с маленькой группой свои действия
и их результаты. Рассмотрите, например, метод Action Learning из следующего
приложения для чтения.
92
L IS ALU g EMI n
E:
Дополнительное чтение :
Action learning – как учиться друг у друга?
Action learning (AL) – это метод обучения, при котором реально существующие
проблемы решаются с помощью конкретных действий и позже результаты выносят
на совместный анализ. Это результативный учебный процесс, в ходе которого
главным образом обучают посредством рефлексирования по поводу своих
действий и их результатов. AL – один из наиболее выгодных методов развития
людей и организаций, а также решения проблем.
AL – это подход, который используется как для развития, решения сложных
проблем, так и для управлением изменений.
AL можно применять как для одной, так и нескольких организаций. В случае
нескольких организаций в учебном процессе участвуют, например,
руководители одной и той же области.
Теория и эпистемологические воззрения выработал Регинальд Реванс,
который применял этот метод, чтобы поддержать развитие организаций и
предпринимательства, а также для решения проблем.
В учебном процессе AL следующие элементы: 1) серьезная проблема важная, критическая и, как правило, сложная; 2) р а з н о о б р а з н а я команда или
группа по решению проблемы (ingl set); 3) процесс, который провоцирует
любопытство, исследование и рефлексию; 4) требование, чтобы слова стали
действием и решением проблемы в конце и 5) сосредоточение на обучении.
Говоря упрощенно, методика AL по своему содержанию учебный процесс:
наблюдение (исследование сути проблемы) → рефлексия → гипотеза
(относительно решений и результатов действий) → рефлексия → действие
(внедрение решений на практике) → рефлексия → наблюдение (оценивание
последствий) → и т.д. (круг повторяется).
Повторная рефлексия означает, что после каждого этапа ставится вопрос, почему
был получен именно такой результат (в ходе мыслительной работы) и т.д. Цель
вопросов в том, чтобы расширить мышление и понимание и прийти к ранее
неосознаваемым возможностям.
Kак действует Action Learning?
В случае с методом AL регулярно собирается маленькая группа
коллег/руководителей (4–8 человек), чтобы учиться и решать
конкретные проблемы. Во время встреч происходит рефлексия по
поводу своих решений и действий при помощи вопросов членов
группы, а также собравшиеся обучаются благодаря образу
мышления, действия и опыту друг друга.
Обычно встречи проходят два раза в месяц на протяжении от девяти до
пятнадцати месяцев (здесь следует упомянуть, что существуют разные формы и
возможности AL для использования метода).
93
На одной встрече одному участнику/проблеме посвящается примерно 30 минут.
AL исходит из того, что люди учатся лучше всего в процессе решения
реально существующих проблем и рефлексии. Автор AL Регинальд Реванс
утверждал, что без конкретных действий обучение не происходит.
Каждый член группы приносит с собой наиболее «горящую» проблему,
решения которой он не знает. У проблем, которые исследуются в группе,
нет общих простых решений. Цель встречи группы – найти новое, творческое
решение. После того, как решение будет найдено, член группы берет на
себя ответственность за проведение решения в жизнь. В следующий раз он
делает перед другими членами группы отчет о результатах своей деятельности.
Если проблема разрешена, к рассмотрению принимается следующая горящая
проблема и т.д. Таким образом действуют все члены группы.
Метод AL очень практичен, поскольку, в целях достижения организацией своих
целей разрешаются реальные проблемы. Несмотря на то, что методика AL по
существу проста, все же результаты не достигаются легко. Встречи требуют
качественной подготовки и умения проводить собрания от руководителя, а
также – полной отдачи от участников.
Содержанием существующих развивающих программ является,
преимущественно, передача знаний путем обучения или консультирования
с целью развить организацию и внести в жизнь изменения. Сам по себе новый
бизнес-план не приносит какого-либо дохода, необходимо умело разрешить
предшествующие внедрению бизнес-плана проблемы, необходимо бизнес-план
успешно претворить в жизнь.
AL помогает руководителю лучше разрешать проблемы и претворять в жизнь
изменения. И хотя AL не является развивающей программой, он помогает
достижению целей свободного объединения. Главная цель AL – развитие и
обучение людей в процессе деятельности. Также, AL не является коучингом,
потому что в случае коучинга, один человек опрашивает другого, и у
опрашиваемого не развивается умение задавать вопросы. В случае использования
методики AL, умение задавать вопросы развивается у всех участников. Также,
целью коучинга является не обучение в процессе деятельности, а, скорее, умение
справляться с делами. Методика AL использует опыт очень многих всемирно
успешных организаций из всех трех секторов.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Методика AL развивает:
творческое и критическое мышление;
умение разрешать сложные проблемы;
способности человека к руководству;
командную и совместную работу;
умение проводить изменения в жизни организации и
профессиональные или специализированные умения.
Большая ценность методики AL заключается в ее универсальности, результативности, практичности и легкости
копирования. Тем, у кого появился интерес к дальнейшими исследованиям, - что же такое AL, рекомендую посмотреть
ознакомительную видео-лекцию Michael Marquardt: www.youtube.com/watch?v=ZtVG8kF8qf4
Источник: Расмус Педаник
94
KOKK UV
ÕT T E KS
В заключение
Развитие гражданских объединений и общества является значительным,
и нет ни малейших признаков торможения – технология развивается, люди ищут возможности
для добровольной деятельности, молодежь ищет осмысленную работу, социальные проблемы
требуют разрешения, в моде – социальные инновации. Разумная организация будет постоянно
искать возможности и действовать последовательно с тем, что улучшает и развивает проведение
в жизнь ее миссии.
Поэтому:
 будьте позитивным: развитие организации это, прежде всего, вопрос отношения и
мотивации. Будьте энтузиастом, смелым и начинайте действовать;
 будьте открытым и инновативным: организация - это живой организм. Сосредоточьтесь
на постоянном улучшении и обучении, думайте циклично и смотрите, что делают другие;
 используйте новые возможности: читайте как этот, так и другие справочники, смотрите,
что делают другие и найдите подходящие для себя решения. Не забывайте давать и
просить предоставить обратную связь;
 используйте IKT: социальные медиа и IKT предоставляют фантастические возможности,
чтобы быть более открытым, прозрачным, общительным и сопутствующим;
 найдите знатоков по развитию организации: используйте имеющихся в организации
знающих людей, ищите их среди своих членов совета или найдите себе коуча или
ментора;
 оповещайте: никто не узнает о развитии и планах организации, если о них не говорить.
Привлекайте своих людей, членов, получателей прибыли и финансистов, задавайте
вопросы и будьте готовы к критике. Целью же является лучшее выполнение работы, а
готовность слушать и учиться демонстрирует, что организация успешна и интеллигентна;
 будьте последовательным: занимайтесь развитием организации систематически и
понемногу каждый день. Работа с людьми, сметами, советами, делегированием,
оповещениями или отслеживанием влияния внешней среды столь же важна, как
написание нового проекта, составление отчетов или предложение услуг.
айдите время, чтобы люди успели усвоить новые идеи и свыкнуться с
изменениями. Говорите, проводите собрания, слушайте и учитесь,
вдохновляйте людей быть позитивными и деятельными. Учитесь у других
и рассказывайте свою историю успеха.
Н
V
Это и есть развитие организации. Удачи!
95
Всё то же самое коротко
Данное руководство помогает:
• От фазы идей достичь реальной деятельности и видения;
• Осознавать, что развитие и есть то, когда из маленькой идеи вырастает большое
дело;
• Использовать свой потенциал делать что-то большое и всё основательно
продумывать;
• Понимать потребности организации в развитии и убеждать в этом своих
коллег;
• Шаг за шагом себя анализировать, оценивать и составлять план
развития организации;
• Использовать советы и рекомендации, читать про чужой опыт и
визуализировать свои планы.
Вопросы и ответы
Действительно развитие организации необходимо?
Да, это так, поскольку только от идей, планов и звучных целей нет толку,
если управление, структура, финансирование и имидж организации их не
поддерживают. Руководитель должен быть способен видеть полную картину,
понимать, когда достигнута уже та точка, где перемены необходимы и уметь
поделиться этим с другими людьми.
С какой регулярностью себя развивать?
Каждый день. Один раз стоит провести основательный анализ организации и
на его основе определиться, над чем надо поработать и каким образом изменить
самонаблюдение и развитие и сделать их системными: напр, просматривать раз в
месяц финансы, раз в год смотреть на работу совета, раз в два года пересматривать
цели. Очень сложно дать точный рецепт; частота зависит от величины организации,
возраста организации и интенсивности деятельности. Договоритесь о системе в
организации и смотрите, всё ли работает или необходимо что-либо делать чаще,
либо реже. Главное, чтобы надзор и развитие были бы системными.
Когда себя развивать?
Обязательно тогда, когда уже появляются первые зачатки проблем; для их
предотвращения - тогда регулярно (см предыдущий вопрос). Напр раз в неделю
можно уделять два часа времени на темы, касающиеся рабочего устройства и внутренней
эффективности организации.
KÕIK SEE
L ÜHEM ALT
Как найти подходящую скорость?
Скорость зависит от потребностей объединения, его величины и ресурсов. От
потребностей:
наскольно
активной
является
проблема
(является ли ситуация горящей или скорее из списка
желаемого); от величины: к а к б ы с т р о о р г а н и з а ц и я с п о с о б н а с е б я
с о б р а т ь (как много /мало людей необходимо привлекать) и от ресурсов: в
д о п о л н е н и е к л ю д я м т а к ж е и о т ф и н а н с о в (как много времени можно
уделить развитию организации, чтобы не пострадала финансовая сторона и т.д.).
Об этом велась речь на протяжении всей книги.
Откуда я знаю, что развивать?
Самое разумное – это прочитать данную книгу и затем себя
проанализировать. Главное – это смелость видеть, чем занимаешься и что ты уже
сделал, сопоставляя это с видением и целями, и только потом принимать
решения.
Одно ли и то же развитие организации и стратегия?
И да и нет. Стратегия охватывает деятельность, направленную как вне, так и в
организацию – миссия, видение, цели, ценности, результаты, программы,
структуры, финансирование, оповещение, услуги и др. Стратегия – это оправа,
внутри которой делается работа организации, принимаются решения, касаемые
деятельности и развития организации, в том числе также и связанный с развитием
организации анализ и соответствующие действия.
Должен ли каждый человек чувствовать, что он руководитель?
Да. Каждый человек может думать вместе и брать ответственность: каждый
же человек отвечает за что-либо, поэтому он и является руководителем данной
части рабочего отрезка. Большая ответственность ложится на правление и
исволнительного директора; поэтому и невозможно ожидать, что руководитель
всегда будет делать всё так, как желают подчинённые. Он решает, за что он может
и осмеливается нести ответственность.
Что делать, когда некому делегировать и всё приходится
делать самому?
Две рекомендации. Первая, не роптать и сжав зубы делать работу дальше.
Вторая рекомендация – это разделение заданий: пересмотреть задачи и
деятельность организации в свете цели и жизнеспособности и затем принять
решения, от чего отказаться, с кем сотрудничать; составить план и посмотреть,
когда, кто и что делает – таким образом можно будет организовать
координирование.
Я должен заниматься содержательной работой. У меня нет
времени на административную и бумажную работу. Что
делать?
Одной из рабочих задач руководителя и является администрирование. Став
руководителем, стоит учитывать, что характер работы изменится. Если есть
желание заниматься только содержанием, тогда нет смысла становиться
руководителем.
97
KÕIK SEE
L ÜHEM ALT
Развитие связано с прыжками и видением – но мне не хочется
этим заниматься, т.к. возникнет кризис руководства и
конфликт. Что делать?
Когда развитие продумано и запланировано и люди об этом опевещены, тогда
не возникнет. Следует пообщаться с руководителями других организаций, со своим
советом или привлечь, например, консультанта. Работа с людьми и видением
является задачей руководителя. Если ты не занимаешься развитием, тогда
возникают кризисы управления и конфликты.
Наш руководитель хочет изменить организацию. Мы
переживаем за надёжность и привычный образ работы. Что
делать?
Необходимо переговорить с руководителем и рассказать ему о своих
переживаниях; во-вторых, активно участвовать в процессах развития организации.
Каким оразом заставить работать вместе
или одновременно разные части
организации?
Это поможет сделать приличный план вместе с назначенными
ответственными и временным графиком, а также регулярный надзор.
У каждой организации свой стиль и своя культура – можно ли вообще что-либо перенять?
Можно. Всегда можно учиться, слушать и разделять мысли, приносить новые
идеи в управление и доносить их до людей, а также быть готовым эти идеи принять.
98
K ASUT AT U d M ATE RJ
AL
Использованная литература
Aadityaa, Vickram. Organization Development Techniques, www.slideshare.
net/vickram/organization-development-techniques-17754117
Andreasen, Alan R. ja Philip Kotler. Strategic Marketing for Nonprofit Organizations. Prentice Hall, 2003
Aps, Jaan. Kodanikuühenduste ühiskondliku mõju hindamine. Heateo SA,
2011
Brown, Donald R. ja Donald F. Harvey. An Experiential Approach to Organization Development. Pearson Prentice Hall, 2006
Cummings, Thomas G. ja Christopher G. Worley. Organization Develop- ment
and Change. Cengage Learning, 2009 www.horist.com/images/RU/
New%20folder/Organization%20and%20stuff/Cummings,%20Thomas%2
0
G_/Organization%20Development%20and%20Change,%209th%20ed_/
Organization%20Development%20and%20Change,%209th%20ed.%20%20 Thomas%20G.%20Cummings.pdf
Drucker, Peter F. Juhtimise väljakutsed 21. sajandiks. Pegasus, 2003
„Effective Capacity Building in Nonprofit Organizations”, Prepared for Venture
Philanthropy Partners by McKinsey & Company, 2001, www.vppartners.org/
sites/default/files/reports/full_rpt.pdf
Hassin, Ahmed. Major Techniques in Organization Development. www.jbsge.
vu.edu.au/issues/vol05no2/Hassin.pdf
Holm, Kaidi. Hea valitsemine: käsiraamat tänastele ja tulevastele vabaühenduste valitsejatele. EMSL, 2007
McLean, Gary N. Organization Development Principles, Processes, Performance.
Berrett-Koehler Publishers: www.bkconnection.com/static/mcleanexcerpt.pdf
Mänd, Kristina. Marketing: võimalus ja vahend tulemuste saavutamiseks.
Tallinn, 1999
99
K ASUT AT U d M ATE RJ
AL
O’Rourke, James S. Effective Communication. Dorling Kindersley
Limited, 2008
Van Der Zee, Bibi. Green Business. Dorling Kindersley Limited, 2008.
Whipple, Bob. Major Techniques in Organization Development, www.leadergrow.
com/articles/62-major-techniques-in-organization-development
Organizational Analysis Models en.wikipedia.org/wiki/Organizational_analysis
100
101