Слабов С.С., доцент, ВШССН, МГУ стью ролевого набора.

Слабов С.С., доцент, ВШССН, МГУ
Проблемы соотношения численности членов команды с численностью ролевого набора.
Slabov S.S. Associate professor, Higher School of Modern Social Sciences, MSU
The number of the team roles with the number of humans correlation problems.
Аннотация:
В статье теоретической основой которой послужила ролевая теория
рассматривается проблема прикладного характера – как соотносятся между
собой численность ролевого набора командной разновидности малой группы
и реальной численности работников. В статье рассматриваются различные
сценарии несовпадения численности ролевого набора с реальной численностью работников, строятся прогнозы относительно эффективности деятельности подобной рабочей группы.
Ключевые слова:
Роль, команда
Annotation
The theoretical foundation of the article is the social role theory. We analyze
applied managerial problem. It is correlation the number of the team roles with the
number of humans. We consider some cases of inequality number of the team roles
and the number of humans. We should to predict the effectiveness of this group.
Key words
Role, team
В данной статье хотелось бы рассмотреть ряд практических проблем,
обуславливаемых разницей численности ролевого набора и реальной численности команды в трудовом коллективе.
Для начала проясним основные теоретические понятия. Понятие социальная роль имеет более, чем вековую историю, в течение которой Р. Линтон
и Т. Парсонс; Дж. Мид и Дж. Морено, а также многие ученые, представляющие многочисленные социологические школы трактовали ее в интересах
представляемого ими направления. Признавая проблему однозначного определения понятия, используемого многими науками и учебными дисциплинами, в качестве компромисса используем определение, содержащееся в Википедии.
«Социальная роль — динамическая характеристика социальной позиции, выражающаяся в наборе моделей поведения, согласующихся с социальными ожиданиями и задающихся специальными нормами, обращенными от
соответствующей группы к обладателю определенной социальной позиции»
(1).
Понятие «команды» появилось в науке управления значительно позже.
Хотя можно отыскать корни упоминания данного феномена еще при проведении в 30-х годах Хотторнских экспериментов Э. Мэйо, который говорит о
формировании у членов одной группы «ощущения локтя», возникновении
«teamspirit» - «чувства команды».
Позже, однако, в 40-х годах, официальным пионером, институализирующим термин «команда» становится К. Левин. Он использовал этот термин при описании классических стилей лидерства. Согласно его хрестоматийной типологии, существует либеральный стиль лидерства, предполагающий минимальное участие менеджера собственно в процессе управления.
Это, по Левину, подразумевает высокий индивидуальный уровень зрелости
членов группы, их стремление к кооперации и зрелым совместным действиям, не предполагающим директивного управления извне. Очевидно, что все
эти признаки могут быть отнесены на счет командной деятельности.
Для начала назовем ряд теоретических моделей, авторы которых, так
или иначе, обозначают количественные пределы команды, как разновидности
малой группы в организации. Так, например, автор известных учебников,
Р.Л. Дафт, в качестве минимальной численности команд, выделяет группы в
количестве 2 – 4 человека (2). Если же взять один из наиболее часто цитируемых источников (3), то в нем верхняя граница численности команды «раздвигается» до 15 – 20 человек.
Многие популярные модели, описывающие ролевые наборы в командах специалистов и управляющих занимают промежуточное положение. К
таковым можно отнести, например, модели Т.Ю. Базарова, выделяющего 4
роли (4); Ч. Маргерисона, который полагает для деятельности успешной команды 8 ролей (5); наконец, весьма популярная модель Р.М. Белбина, который доводит до 9 необходимое число ролей эффективной команды (6). В последнее время, однако, многие авторы крайне осторожны в количественном
определении числа ролей членов команды, что свидетельствует, по нашему
мнению об осознании исключительного разнообразия данного феномена. Отсюда проистекает следующий пункт нашего рассуждения.
Полагаем достаточно распространенной ситуацию, когда количество
ролей, предлагаемых той или иной теоретической моделью, не совпадает с
реальной численностью работников подразделения. Так, в качестве примера,
можно привести 2 распространенные теоретические модели, описывающие
наборы ролей в команде, Р.М. Белбина и Т.Ю. Базарова.
Оба автора «предусмотрительно» оставляют нам методические «лазейки», разнообразные по направлению. Так, согласно модели Белбина один человек может совмещать на практике 2, а то и 3 роли. Вторая же модель,
напротив, подразумевает, что выполнение любой из квартета ролей может
осуществляться не одним человеком.
Далее предлагаем рассмотреть гипотетический «букет» проблем, проистекающий из несовпадения количества ролей и численности работников
команды.
Первая «ветвь» дерева проблем данного рассогласования – это случай,
когда число ролей превосходит реальную численность работников группы.
Возьмем гипотетический пример: наша команда специалистов (или управляющих) состоит из 5 человек, которым предлагается на выбор 8 ролей. Очевидно, что здесь могут возникнуть несколько проблем. Первая проблема, самая простая и распространенная, это когда 1 человек вынужден выполнять 2
роли. Конечно, возможен вариант, когда эти 2 роли по своему содержанию
расположены достаточно близко (например, роль «генератор идей» и роль
«исследователь» по Р.М. Белбину). Однако, возможен и другой вариант, когда группа навязывает человеку 2 трудносовместимые роли (например, роль
«командного игрока» и «ведущего» по Белбину).
Ситуация «навязывания» роли группой проистекает из правила обязательного исполнения группой всего набора ролей. Поэтому, существует две
альтернативы: 1. отсутствие исполнителя роли (роль «лежит» без хозяина),
которое автоматически снижает эффективность групповой деятельности; 2.
наличие «плохого» исполнителя роли (делегирование группой роли человеку,
который не хочет ее исполнять). Очевидно, что группа выберет вторую альтернативу. В качестве «утешения», из академического интереса мы можем
предположить, что «плохое» исполнение «нелюбимой» роли работником, порождая различные конфликты, может стать внутренним источником развития
группы.
Например, на человека возлагается роль «генератора идей». Работник
выполняет ее формально, спустя рукава. В результате группа остается без
новых идей, снижается ее производительность. Тают надежды руководства и
уверенность в том, что эта команда вообще нужна организации. Внутри команды плохое исполнение роли «генератора идей» одним работником может
привести к тому, что эту роль станет выполнять другой (ие) работник (и). Таким образом, плохое исполнение роли ведет к общему развитию группы.
Следующая ситуация – когда члену команды «достается» более 2-х ролей, например, 3 (а возможно, и более). Тут для нас очевидно возникновение
многочисленных ролевых внутриличностных конфликтов. Чтобы подчеркнуть «драматичность» складывающейся ситуации напомним о том, что в организации существует, как система неформальных ролей, создаваемая группой, так и система формальных ролей, задаваемая группе «снаружи» организацией. И, если неудачное совмещение исполнения неформальных ролей не
влечет для работника никаких санкций, то ситуация с формальными ролями
иная.
За неудачное исполнение формальных ролей; неудачное совмещение
формальных и неформальных ролей работник может расплатиться потерей
части вознаграждения или карьерой.
Аксиоматично, что исполнение нескольких ролей затруднено из-за различия, дифференциации их содержания. Однако, именно подобная дифференциация, уникальность, неповторимость служит основой для выделения
роли и ее отличия от других. Выдвинем гипотезу: роли, выделяемые формальной структурой организации, сильнее индивидуализированы и несхожи
друг с другом, нежели роли неформальной системы организации.
Например, неформальные роли «председатель» и «организатор» по модели Р.М. Белбина близки по своему содержанию. А сочетание формальных
ролей «руководителя» и одновременно «подчиненного», характерное для
многочисленных представителей middle- и executive- менеджмента, является
делом очевидно непростым.
Укажем также на еще один вариант распределения ролей: одному работнику достается 1 роль; другому – 2; наконец, 3-ему работнику – вообще, 3
роли. Очевидно, что уровень напряжения членов команды будет здесь сильно
дифференцироваться. Первый будет занят поиском варианта наилучшего исполнения роли; второй мучительно выбирать, какой из ролей следует отдать
предпочтение в данный конкретный момент; наконец, третий, находясь в
очевидной стрессовой ситуации, будет выполнять ту роль, исполнение которой с большей силой будет требовать внешняя среда.
Вторая «ветвь» нашего дерева ролевых проблем принесет нам «плоды»
следующего положения – количество членов команды превосходит число ролей, оптимальных для ее функционирования. Например, модель М. Белбина
предусматривает 8 ролей, наша же рабочая команда состоит из 11 человек.
Посмотрим, какие здесь ролевые проблемы вырисовываются для членов
группы.
Общая проблема очевидна: людей больше, чем ролей. Как может далее
развиваться эта ситуация. Отдельно отметим провокационный академический сценарий: возможно ли существование и функционирование члена команды без роли вообще. Согласно ролевой теории, это невозможно на постоянной основе. Возможно выдвижение двух гипотез: 1. оставшись без роли,
человек «вступает в борьбу» за роли, имеющиеся в распоряжении его коллег;
2. спустя какое-то время группа может расширить ролевой набор, создав новую роль для человека без роли.
Второй сценарий – это борьба двух сотрудников за исполнение одной
роли. По нашему мнению, именно этот сценарий является оптимальным для
группы. «Соревнование» сотрудников за лучшее исполнение роли позитивно
скажется на общегрупповой деятельности. В конце концов, может победить
сильнейший, и группа получит лучшего исполнителя данной роли. Кроме того, по ходу «соревнований» могут возникнуть трения, споры и конфликты
конструктивного характера, ведущие к совершенствованию роли и групповой
деятельности.
Наконец, последний сценарий – «борьба» за одну роль нескольких сотрудников кажется нам самой сложнопрогнозируемой. Во – первых, непросто помыслить ту роль и ее содержание, которая будет столь «желанной» для
команды сотрудников с высоким уровнем зрелости. Исходя из высокого
уровня зрелости (а, значит, ответственности и самооценки) сотрудников команды, очевидно предположить, что они в состоянии сами совершить распределение ролей без конфликтов.
Рискнем предположить, что дальнейшая судьба роли, за которой «охотится» несколько сотрудников может складываться следующими путями.
Первый, наиболее простой путь – это «разделение» роли на более мелкие по
содержанию роли. Второй сценарий – присвоение роли статуса «переходящей» от одного сотрудника к другому в зависимости от общего этапа выполнения задания. Здесь, однако, возникает один сложный, побочный эффект:
чем будут занимать себя работники, пока «их» роль занята другим сотрудником, в ожидании ее.
Наконец третий сценарий – коллективное исполнение одной роли несколькими сотрудниками, что, впрочем, может затруднить, как восприятие
самой роли, так и самого человека.
Далее хотелось бы обсудить еще два вопроса: развитие содержания роли; процесс обмена ролей между работниками организации.
Ставя вопрос о развитии роли, мы понимаем, что возникают сразу несколько проблем. Первая, насколько работник сам заинтересован в углублении и расширении своей организационной роли. Не будет ли развитие его организационной роли мешать исполнению работником других ролей (например, роли члена семьи вне организации).
Вторая проблема – это реакция группы и ее стремление разнообразить
данную роль, придать ей новые тона и оттенки. Здесь же следует учитывать,
какова общественная социальная оценка роли, представляемой работником.
Возможно, что в рамках данной организации конкретная роль описана слишком общо и поверхностно. В то время как в обществе ей придается очень
большое и содержательно богатое значение. Возможно, под давлением
внешней среды (потребителей, деловых партнеров, конкурентов, всего общества) группе придется обогатить и разнообразить содержание данной роли.
Что же касается вопроса обмена ролей между членами команды, то, по
нашему мнению, это вопрос также сложнопредсказуемый. Назовем здесь несколько «развилок» для наших рассуждений. Первое, будет ли являться ролевой обмен добровольным или принудительным. Второе, будет ли это еди-
ничный акт или некий процесс, подразумевающий некоторый временной
промежуток. Третье, как группа будет относиться к процессу обмена ролей
членами команды. Если акт обмена ролей будет не единичным случаем, то
каковы его оптимальные и экстремальные значения.
Говоря, например, об экстремальности, не сведется ли деятельность
команды к «карусели» ролей, где каждый член поставит себе целью побывать
«в шкуре» всех ролей. Или, говоря об оптимизации, какие критерии выберет
группа, позволяя совершить сотрудникам «обмен ролями»: эффективность
групповой деятельности; оптимизацию социально – психологического климата; гармонию взаимоотношений сотрудника со своей ролью и проч.
Кратко наши рассуждения можно свести в нижеследующую сводную
таблицу. Все эти, а также многие другие вопросы, касающиеся распределения и соотношения количества ролей и численности сотрудников требуют,
по нашему мнению, дальнейшего и вдумчивого исследования.
Список использованных источников:
1.
Материалы Википедии
2.
Дафт Р. Менеджмент. СПб: Питер, 2007.
3.
Tannenbaum S., Beard R., Salas Е. Team Building and its influence
on team effectiv-ness: an examination of conceptual and empirical developments//Issues, Theory, and Research in Industrial Organizational Psychology.
Elsevier Science Publishers, 1992.
4.
Базаров Т.Ю., Беков Х.А., Аксенова Е.А. Методы оценки управ-
ленческого персонала государственных и коммерческих структур. М.: ЗАО
Бизнес – школа «Интел-синтез», 2000.
5.
Маргерисон Ч. Дж. "Колесо" командного управления: путь к
успеху через систему управления командой. Днепропетровск: Баланс Бизнес
Букс, 2004.
6.
Белбин Р.М. Типы ролей в командах менеджеров. М.: Дело, 2004.
Варианты соотношения численности ролей и численности сотрудников команды и последующие проблемы
Соотношение ролей и сотрудников
Численность сотрудников < Количества
Численность со-
ролей
трудников = Ко-
Численность сотрудников > Количества ролей
личеству ролей
Работнику Работнику достается боль- Формально,
это Возможность
Два
достается
со- существова-
«сражаются»
2
ше 2 ролей, в результате он оптимальное
роли, находится
которые
в
состоянии отношение, поло- ния
работника Более двух работ-
сотруд- «доступ» и «ис- ся» за «доступ» и
стресса и фрустрации. Как жение дел, к кото- ника без ро- полнение
он должен следствие, либо он начина- рому
за ников «сражают-
одной «исполнение» од-
следует ли, очевидно, роли. Группа мо- ной
роли.
постоянно
ет действовать в рамках стремиться. В ре- повлечет воз- жет с интересом можно,
выбирать
сценария одной из ролей, альности же вста- никновение
с высокой игнорируя
другие.
Либо ет
множество новой
степенью
внешняя среда навязывает проблем,
риска
ему исполнение одной (не- ных с «качеством» «черная
ошибиться скольких) роли (ролей)
ра»)
группе
наблюдать и ис- есть смысл пере-
роли пользовать в сво- смотреть эту роль,
связан- (например,
исполнения роли
воз-
их интересах по- разделить ее или
ды- добное
вание
соревно- превратить в коллективную