Тема 2.1. Принятие решений в организации

Тема 2.1. Принятие решений в организации
2.1.1. Сущность управленческих решений
Ни один человек, взрослея, не может не познать на практике процесса принятия
решении. Как способность к коммуникациям, так и способность принимать решения,
это умение, развиваемое с опытом. Каждый из нас в течение дня принимает сотни, а на
протяжении жизни — тысячи и тысячи решений.
РЕШЕНИЕ — это выбор альтернативы.
Однако в управлении принятие решения более систематизированный процесс,
чем в частной жизни. Ставки зачастую много выше. Частный выбор индивида
сказывается прежде всего на жизни его собственной и немногих связанных с ним
людей. Менеджер выбирает направление действий не только для себя, но и для
организации и других работников.
Что еще важнее — управленческие решения могут сильно влиять на жизнь
многих людей, по меньшей мере, каждого из тех, кто работает с принявшим решение
руководителем, и, возможно, каждого в организации.
От правильности и своевременности управленческого решения зависит
эффективность управления, а, следовательно, и эффективность работы организации.
Управленческое решение – это директивный документ, организующий,
направляющий и стимулирующий совместную деятельность коллектива.
С другой стороны, управленческое решение – это суждение, выбор
оптимального варианта из имеющихся альтернатив. В идеале это выбор между
правильным и неправильным, в реальности это выбор между почти правильными,
вероятно, неправильным. Но гораздо чаще – это выбор между двумя направлениями
действий, правильность которых доказать нельзя.
Управленческое решение — это выбор альтернативы, осуществленный
руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и
направленный на достижение целей организации,
Основа правильного решения – понимание ситуации, которое берет начало в
столкновении различных мнений, в анализ возможных альтернатив.
Один из видных менеджеров (А.Слоун) на заседании руководителей компании
как-то сказал: «Господа. Я полагаю, что все мы полностью согласны с предлагаемым
решением». И все сидящие за столом одобрительно закивали. Тогда А.Слоун заявил:
«Я предлагаю отложить дальнейшее обсуждение этого вопроса до следующего
заседания, когда у вас появятся свои собственные соображения по обсуждаемому
мероприятию и даже возникнет иное понимание его сути».
Менеджеру необходимо запомнить, что хорошо организованные и
спланированные разногласия, являются единственным спасением от предвзятых
мнений и шаблонов.
2.1.2. Классификация управленческих решений
В процессе управления организациями принимается огромное количество самых
разнообразных решений, обладающих различными характеристиками. Тем не менее,
существуют некоторые общие признаки, позволяющие это множество определенным
образом классифицировать:
1
• Степень повторяемости проблемы. В зависимости от повторяемости
проблемы, требующей решения, все управленческие решения можно подразделить на
традиционные, неоднократно встречавшиеся ранее в практике управления, когда необходимо лишь сделать выбор из уже имеющихся альтернатив, и нетипичные,
нестандартные решения, когда их поиск связан, прежде всего, с генерацией новых
альтернатив.
• Значимость цели. Принятие решения может преследовать собственную,
самостоятельную цель или же быть средством, способствовать достижению цели
более высокого порядка. В соответствии с этим решения могут быть стратегическими
или тактическими.
• Сфера воздействия. Результат решения может сказаться на каком-либо одном
или нескольких подразделениях организации. В этом случае решение можно считать
локальным. Решение, однако, может приниматься и с целью повлиять на работу
организации в целом, в этом случае оно будет глобальным.
• Длительность реализации. Реализация решения может потребовать нескольких
часов, дней или месяцев. Если между принятием решения и завершением его
реализации пройдет сравнительно короткий срок — решение краткосрочное. В то же
время все более возрастает количество и значение долгосрочных, перспективных
решений, результаты, осуществления которых могут быть удалены на несколько лет;
• Прогнозируемые последствия. Большинство управленческих решений в
процессе их реализации, так или иначе, поддается корректировке с целью устранения
каких-либо отклонений или учета новых факторов, т. е. является корректируемым.
Вместе с тем имеются и решения, последствия которых необратимы.
• Характер использованной информации. В зависимости от степени полноты и
достоверности информации, которой располагает менеджер, управленческие решения
могут быть детерминированными (принятыми в условиях определенности) или
вероятностными (принятыми в условиях риска или неопределенности). Эти условия
играют чрезвычайно важную роль при принятии решение, поэтому рассмотрим их
более подробно.
Детерминированные решения принимаются в условиях определенности, когда
руководитель располагает практически полной и достоверной информацией в
отношении решаемой проблемы, что позволяет ему точно знать результат каждого из
альтернативных вариантов выбора. Такой результат только один, и вероятность его
наступления близка к единице. Примером детерминированного решения может быть
выбор в качестве инструмента инвестирования свободной наличности 20%-ных
облигаций федерального займа с постоянным купонным доходом (ОФЗ-ПД).
Финансовый менеджер в этом случае точно знает, что за исключением крайне
маловероятных чрезвычайных обстоятельств, из-за которых правительство РФ не
сможет выполнить свои обязательства, организация получит ровно 20% годовых на
вложенные средства. Подобным образом, принимая решение о запуске в производство
определенного изделия, руководитель может точно определить (по крайней мере, на
ближайшую перспективу) уровень издержек производства, так как ставки арендной
платы, стоимость материалов и рабочей силы могут быть рассчитаны довольно точно.
Однако лишь немногие решения принимаются в условиях определенности.
Большинство управленческих решений являются вероятностными.
2
Вероятностными называются решения, принимаемые в условиях риска или
неопределенности.
К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты
которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна.
Вероятность определяется как степень возможности свершения данного события и
изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна
единице. Вероятность можно определить математическими методами на основе
статистического анализа опытных данных. Например, компании по страхованию
жизни на основе анализа демографических данных могут с высокой степенью
точности прогнозировать уровень смертности в определенных возрастных категориях
и на этой базе определять страховые тарифы и объем страховых взносов,
позволяющих выплачивать страховые премии и получать прибыль. Такая вероятность,
рассчитанная на основе информации, позволяющей сделать статистически
достоверный прогноз, называется объективной.
В ряде случаев, однако, организация не располагает достаточной информацией
для объективной оценки вероятности возможных событий. В таких ситуациях
руководителям помогает опыт, который подсказывает, что именно может произойти с
наибольшей вероятностью. В этих случаях оценка вероятности является
субъективной.
Решение принимается в условиях неопределенности, когда из-за недостатка
информации невозможно количественно оценить вероятность его возможных
результатов. Это довольно часто встречается при решении новых, нетипичных
проблем, когда требующие учета факторы настолько новы и/или сложны, что о них
невозможно получить достаточно информации. Неопределенность характерна и для
некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся
ситуациях. В итоге вероятность определенной альтернативы невозможно оценить с
достаточной степенью достоверности.
• Метод разработки решения. Некоторые решения, как правило, типичные,
повторяющиеся, могут быть с успехом формализованы, т. е. приниматься по заранее
определенному алгоритму. Другими словами, формализованное решение — это
результат выполнения заранее определенной последовательности действий.
Формализация принятия решений повышает эффективность управления в результате
снижения вероятности ошибки и экономии времени: не нужно заново разрабатывать
решение каждый раз, когда возникает соответствующая ситуация. Поэтому
руководство организаций часто формализует решения для определенных, регулярно
повторяющихся ситуаций, разрабатывая соответствующие правила, инструкции и
нормативы.
В то же время в процессе управления организациями часто встречаются новые,
нетипичные ситуации и нестандартные проблемы, которые не поддаются
формализованному решению – неформализованные решения. В таких случаях
большую роль играют интеллектуальные способности, талант и личная инициатива
менеджеров.
Конечно, на практике большинство решений занимает промежуточное
положение между этими двумя крайними точками, допуская в процессе их разработки
как проявление личной инициативы, так и применение формальной процедуры. Конкретные методы, используемые в процессе принятия решений, рассмотрены ниже.
3
• Количество критериев выбора. Если выбор наилучшей альтернативы
производится только по одному критерию (что характерно для формализованных
решений), то принимаемое решение будет простым, однокритериальным. И наоборот,
когда выбранная альтернатива должна удовлетворять одновременно нескольким
критериям, решение будет сложным, многокритериальным. В практике менеджмента
подавляющее большинство решений многокритериальны, так как они должны
одновременно отвечать таким критериям, как: объем прибыли, доходность, уровень
качества, доля рынка, уровень занятости, срок реализации и т. п.
• Форма принятия решений. Лицом, осуществляющим выбор из имеющихся
альтернатив окончательного решения, может быть один человек и его решение будет
соответственно единоличным. Однако в современной практике менеджмента псе чаще
встречаются сложные ситуации и проблемы, решение которых требует всестороннего,
комплексного анализа, т. е. участия группы менеджеров и специалистов. Такие
групповые, или коллективные, решения называются коллегиальными. Усиление
профессионализации и углубление специализации управления приводят к широкому
распространению коллегиальных форм принятия решений. Необходимо также иметь в
виду, что определенные решения и законодательно отнесены к группе коллегиальных.
Коллегиальная форма принятия решении, разумеется, снижает оперативность
управления и «размывает» ответственность за его результаты, однако препятствует
грубым ошибкам и злоупотреблениям и повышает обоснованность выбора.
• Способ фиксации. По этому признаку управленческие решения могут быть
разделены на фиксированные, или документированные (т. е. оформленные в виде
какого либо документа — приказа, распоряжения, письма и т.п.), и
недокументированные (не имеющие документальной формы, устные). Большинство
решений в аппарате управления оформляется документально, однако мелкие,
несущественные решения, а также решения, принятые в чрезвычайных, острых, не
терпящих промедления ситуациях, могут и не фиксироваться документально.
Рассмотрев сущность управленческого решения и его основные характеристики,
перейдем к изучению технологии принятия решений.
2.1.3. Технология принятия решений
Под технологией принятия решений следует понимать состав и
последовательность процедур, приводящих к решению проблем организации, в
комплексе с методами разработки и оптимизации альтернатив.
Структура и содержание процесса принятия решений. Для руководителя
принятие решений не является самоцелью. Главное, что должно заботить менеджера,
— не сам выбор альтернативы, а разрешение определенной управленческой
проблемы. Для этого очень часто требуется не единичное решение, а определенная
последовательность решений и, главное, их осуществление. Поэтому решение — это
не одномоментный акт, а результат процесса, развивающегося во времени и имеющего
определенную структуру. Исходя из этого, можно дать следующее определение этого
процесса. Процесс принятия решений — это циклическая последовательность
Действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и
заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятии решения и
организации его выполнения.
Рассмотрим этапы процесса принятия управленческих решений.
4
1. Анализ ситуации. Для возникновения необходимости принять управленческое
решение нужен сигнал о внешнем или внутреннем воздействии, вызвавшем или
способном вызвать отклонение от заданного режима функционирования системы, т. е.
наличие управленческой ситуации. Поэтому одним из важнейших условий принятия
правильного решения является анализ ситуации.
Анализ управленческой ситуации требует сбора и обработки информации. Этот
этап выполняет функцию восприятия организацией внешней и внутренней среды.
Данные о состоянии основных факторов внешней среды и положении дел в
организации поступают к менеджерам и специалистам, которые классифицируют,
анализируют информацию и сравнивают реальные значения контролируемых
параметров с запланированными или прогнозируемыми, что в свою очередь позволяет
им выявить проблемы, которые следует решать.
2. Идентификация проблемы. Первый шаг на пути решения проблемы — ее
определение, или диагноз, полный и правильный. Как принято говорить, правильно
сформулировать проблему — значит, наполовину решить ее.
Существуют два взгляда на сущность проблемы. Согласно одному — проблемой
считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты или существует
отклонение от заданного уровня, например, мастер может установить, что производительность труда или качество изделий на его участке ниже нормы. В соответствии с
другим — как проблему следует рассматривать также и потенциальную возможность
повышения эффективности. Объединяя оба эти подхода, будем понимать под
проблемой расхождение между желаемым и реальным состояниями управляемого
объекта.
Выявление и формулировка проблемы — весьма сложная процедура. Дело в том,
что в момент своего возникновения многие важнейшие проблемы слабо
структуризованы, т. е. не содержат очевидных целей, альтернативных путей их
достижения, представления о затратах и эффекте, связанных с каждым из вариантов.
Доведение этих проблем до количественной определенности (структурирование)
требует от руководителей не только знаний и опыта, но и таланта, интуиции,
творческого подхода.
Пользуясь медицинской терминологией, первый шаг в диагностировании
сложной проблемы — установление симптомов. Общими симптомами болезни
организации являются: низкие — прибыль, объем продаж, производительность труда,
качество товаров и услуг; высокие — издержки, текучесть кадров, многочисленные
конфликты. Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде,
однако подобно тому, как различные болезни нередко имеют общие симптомы
(головная боль может быть вызвана и обычным переутомлением и гипертонией),
различные причины могут вызывать сходные организационные проблемы (низкое
качество товара может быть следствием, как изношенности оборудования, так и
недостаточной квалификации рабочих). Поэтому менеджеры должны глубоко
исследовать причины возникшей проблемы и не спешить устранять только ее
симптомы.
Нельзя также забывать, что все элементы и работы в организации взаимосвязаны
и решение какой-либо проблемы в одной части организации может вызвать появление
проблем в других. Поэтому, определяя решаемую проблему, следует стремиться к
тому, чтобы число вновь возникающих при этом проблем было минимальным.
5
3. Определение критериев выбора. Прежде чем рассматривать возможные
варианты решения возникшей проблемы, руководителю необходимо определить
показатели, по которым будет производиться сравнение альтернатив и выбор
наилучшей. Эти показатели принято называть критериями выбора. Например,
принимая решение о приобретении нового оборудования, можно ориентироваться на
критерии цены, производительности, эксплуатационных расходов, эргономичности и
т. п., а в случае принятия решения о приеме на работу нового сотрудника критериями
выбора среди кандидатов могут быть образование, опыт работы, возраст, личные
качества.
4. Разработка альтернатив. Следующий этап — разработка набора
альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить все возможные
альтернативные пути решения проблемы, только в этом случае решение может быть
оптимальным. Однако на практике руководитель не располагает (и не может
располагать) такими запасами знаний и времени, чтобы сформулировать и оценить
каждую возможную альтернативу. Менеджеры хорошо понимают, что поиск
оптимального решения очень труден, занимает много времени и дорого стоит, поэтому они ищут не оптимальный, а достаточно хороший, приемлемый вариант,
позволяющий снять проблему. Помогают отсечь заранее непригодные альтернативы
критерии выбора, определенные на предыдущем этапе.
Наряду с положением, когда варианты решения проблемы заранее известны или
обнаруживаются без особых трудностей, часто возникают ситуации, при которых
решаемая проблема не встречалась раньше, т. е. возможные альтернативы неизвестны
и их необходимо предварительно сформулировать. В таких случаях весьма полезны
коллективное обсуждение проблемы и генерирование альтернатив.
5. Выбор альтернативы. Разработав возможные варианты решения проблемы,
их необходимо оценить, т. е. сравнить достоинства и недостатки каждой
альтернативы и объективно проанализировать вероятные результаты их реализации.
Для сопоставления вариантов решения необходимо иметь стандарты или критерии, по
которым их можно сравнивать. Такие критерии выбора установлены на этапе 3. С их
помощью и производится выбор наилучшей альтернативы.
Необходимо отметить, что поскольку выбор осуществляется, как правило, на
основе нескольких, а не одного критерия, он всегда носит характер компромисса.
Кроме того, при оценке возможных вариантов решения руководитель фактически
имеет дело с прогнозными оценками сравниваемых величин, а они всегда
вероятностные. Поэтому очень важно учитывать фактор риска, т. е. определять
вероятность осуществления каждой альтернативы. Учет фактора риска приводит к
пересмотру самого понятия наилучшего решения: им является не тот вариант, который максимизирует или минимизирует некоторый показатель, а тот, который
обеспечивает его достижение с наиболее высокой степенью вероятности.
6. Согласование решения. В современных системах управления в результате
разделения труда сложилось положение, при котором подготавливают, разрабатывают
решение одни работники организации, принимают или утверждают — другие, а
выполняют — третьи. Иначе говоря, руководитель часто утверждает и несет
ответственность за решение, которого не разрабатывал; специалисты, готовившие и
анализировавшие решение, не участвуют в его реализации, а исполнители не принимают участия в подготовке и обсуждении готовящихся решений. Принятие
6
управленческих решений в организации довольно часто ошибочно рассматривается
как индивидуальный, а не групповой процесс. Между тем, хотя основные этапы ППР
организациями и отдельными людьми совпадают, формирование решений в
организации существенно отличается от индивидуального принятия решения. Именно
организация, а не отдельный руководитель должна реагировать на возникающие
проблемы. И не один руководитель, а все члены организации должны стремиться к
повышению эффективности ее работы. Конечно, менеджеры выбирают курс для
организации, но чтобы решение было реализовано, необходимы совместные действия
всех членов организации. Поэтому в групповых процессах принятия решений весьма
существенную роль играет стадия согласования.
В идеальном случае исполнители действуют в соответствии с решениями
менеджеров, однако практика далека от идеала и так происходит совсем не всегда.
Признание решения редко бывает автоматическим, даже если оно явно хорошее.
Поэтому руководитель должен убеждать в правильности своей точки зрения,
доказывать работникам, что его решение несет выгоды и организации, и отдельным ее
членам. Практика показывает, что вероятность быстрой и эффективной реализации
значительно возрастает, когда исполнители имеют возможность высказать свое
мнение по поводу принимаемого решения, внести предложения, замечания и т. п.
Тогда принятое решение воспринимается как свое, а не навязанное «сверху». Поэтому
лучший способ согласования решения состоит в привлечении работников к участию в
процессе его принятия. Разумеется, этот способ не надо абсолютизировать:
встречаются ситуации, когда это невозможно или нерационально и менеджер
вынужден принимать решение единолично, не прибегая к обсуждениям и
согласованиям, но надо помнить, что систематическое игнорирование мнения
подчиненных ведет к авторитарному стилю руководства.
7. Управление реализацией. Процесс решения проблемы не заканчивается
выбором альтернативы: для получения реального эффекта принятое решение должно
быть реализовано. Именно это и является главной задачей данного этапа.
Для успешной реализации решения, прежде всего, необходимо определить
комплекс работ и ресурсов и распределить их по исполнителям и срокам, т. е.
предусмотреть, кто, где, когда и какие действия должен предпринять и какие для этого
необходимы ресурсы. Если речь идет о достаточно крупных решениях, это может
потребовать разработки программы реализации решения. В ходе осуществления этого
плана руководитель должен следить за тем, как выполняется решение, в случае
необходимости оказывать помощь и вносить определенные коррективы.
8. Контроль и оценка результатов. Даже после того как решение окончательно
введено в действие, процесс принятия решений не может считаться полностью
завершенным, так как необходимо еще убедиться, оправдывает ли оно себя. Этой цели
и служит этап контроля, выполняющий в данном процессе функцию обратной связи.
На этом этапе производятся измерение и оценка последствий решения или
сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить.
Не следует забывать, что решение всегда носит временный характер. Срок его
эффективного действия можно считать равным периоду относительного постоянства
проблемной ситуации. За его пределами решение может перестать давать эффект и
даже превратиться в свою противоположность — не способствовать решению
7
проблемы, а обострять ее. В связи с этим основная задача контроля — своевременно
выявлять убывающую эффективность решения и необходимость в его корректировке
или принятии нового решения. Кроме того, осуществление этого этапа является
источником накопления и систематизации опыта в принятии решений.
Процесс принятия управленческих решений это замкнутый процесс, который
происходит непрерывно.
Выводы
1. Решение – это выбор альтернативы.
Необходимость принятия решений
объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой
деятельности, возникает на всех этапах процесса управления и составляет часть
любой функции менеджмента.
2. Принятие решений (управленческих) в организациях имеет ряд отличий от выбора
отдельного человека, так как является не индивидуальным, а групповым процессом.
3. На характер принимаемых решений огромное влияние оказывает степень
полноты и достоверности информации, которой располагает менеджер. В зависимости
от этого решения могут приниматься в условиях определенности (детерминированные
решения) и риска или неопределенности (вероятностные решения).
4. Комплексный характер проблем современного менеджмента требует и
комплексного, всестороннего их анализа, т. е. участия группы менеджеров и
специалистов, что приводит к расширению коллегиальных форм принятия решений.
5. Принятие решения — не одномоментный акт, а результат процесса, имеющего
определенную продолжительность и структуру. Процесс принятия решений —
циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на
разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации
альтернатив, выборе из них наилучшей и ее реализации.
6. Даже после того как решение принято и реализовано, ППР не может считаться
полностью завершенным. Не следует забывать, что решение всегда носит временный
характер, поэтому необходим этап контроля и оценки результатов решения,
выполняющий функцию обратной связи и позволяющий своевременно корректировать
или принимать новые решения.
Практические задания к теме:
1. Используя материал темы составить классификацию видов управленческих
решений, группам управленческих решений дать характеристику (заполнить
таблицу):
№
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Классификационный признак
Группы управленческих решений
8
10
2. Опираясь на материал темы нарисуйте схему «Состав и последовательность
этапов процесса принятия решений».
9