Читать статью польностью
advertisement
1 Иванов М.А. Заключение контракта с клиентом Казалось бы, про необходимость заключать контракт с клиентом все уже сказано. Во всех учебных пособиях «заключение контракта» (Contracting) – специальный, следующий за «знакомством» или «вхождением» (intake, entry) этап консультативного процесса. Но на практике большинство консультантов работает с клиентами без полноценного контракта. Консультантам и клиентам часто непонятно, зачем он вообще нужен. Нередко звучит утвержден6ие о том, что при консалтинге возможен лишь «мягкий контракт». Логика сторонников работы без контракта или с мягким контрактом понятна. В начале консультативного процесса и консультант, и клиент находятся в неопределенной ситуации: клиент не представляет себе, «что с ним будут делать», покупает «кота в мешке», а консультант до проведения этапа диагностики слабо представляет, что же на самом деле нужно клиентской организации, каковы ее возможности и ограничения. Если в этих условиях клиент уже готов начать платить, то чего же ждать, зачем отказываться от денег за работу? Кроме того, в нашей культуре отношения партнерства до сих пор достаточно непривычны. В отношениях всегда кто-то главный, кто-то один отвечает за результат. Единоначалие кажется гарантией от безответственности. Поэтому клиент часто уверен, что консультант принимает на себя стопроцентную ответственность за результат, полностью делегирует ему эту ответственность, либо рассматривает консультанта как исполнителя и тогда пытается руководить им. Вообще понятие партнерство не укоренено в русской культуре. На Западе оно всегда связано с проведением строгих границ ответственности, зафиксированных в контракте. В русской культуре более привычными и ожидаемыми оказываются более размытые границы. Каждый делает все, что может для достижения желаемого результата. Но и само консультирование как направление практики пришло к нам с Запада. За различиями в отношении к контракту лежат, на наш взгляд, не всегда осознаваемые, но достаточно глубокие различия в понимании сути самого консультирования и позиций консультанта и клиента. Если консультирование – услуга, оказываемая одним партнером другому, то и продавец услуги, и ее покупатель заинтересованы в максимально строгом и подробном ее описании, фиксации ответственности сторон. Это необходимо обеим сторонам, чтобы избежать рекламаций, отказов от оплаты, получить качественный, желаемый результат. А вот если консультирование – это не услуга, а оказание некой не всегда структурируемой помощи, и предполагается, что клиент как ребенок сам не способен понять, какая именно помощь ему нужна, и попросить о ней, то контракт, действительно, теряет смысл, становится манипуляцией, игрой. Если у Вас клиент взрослый, ответственный партнер, то о границах и взаимной ответственности надо договариваться. Обе стороны должны иметь возможность контролировать ход процесса. А вот, имея дело с ребенком или с неспособным отвечать за свои решения и поступки взрослым, приходится всю ответственность принимать на себя, самому регулировать границы и выполняемой работы и деловых, и межличностных отношений. Мы глубоко убеждены, что эффективная работа и отношения с клиентом в управленческом консультировании возможны лишь после определения конкретной доли ответственности каждого из партнеров. При этом позиции партнеров должны быть 2 открытыми, каждый из них должен иметь возможность влиять на процесс и корректировать его по ходу работы. Такое партнерство возможно только, если оно происходит на основе одинаково понимаемого сторонами и корректируемого ими при необходимости «жесткого» контракта. Составление такого контракта, его обсуждение и корректировка представляет собой сложный, но необходимый процесс, протекающий не только перед началом консультирования, но и на протяжении всей работы консультанта с клиентом. Несколько лет назад мы составили для себя и наших учеников памятку по заключению контракта. В данной статье мы попытаемся поделиться с читателями содержанием этой памятки. Контракт в консультативной практике не сводится к юридическому пониманию этого понятия, хотя и не исключает наличия грамотно юридически оформленных отношений между консультантом и клиентом. При этом необходимо помнить, что с юридической точки зрения, отсутствие письменно оформленного контракта на консультирование совсем не означает, что отношения консультант – клиент находятся вне правового поля. Сегодня в нашей стране отсутствует специальный закон о консультировании, но действуют все иные законодательные акты, регулирующие предпринимательскую деятельность в сфере интеллектуальных услуг и, в частности, закон о правах потребителя. Отсутствие специального законодательства, таким образом, ни в коей мере не снимает ответственности с консультанта за результаты его деятельности, более того, отсутствие законов, учитывающих специфику этой формы делового взаимодействия, создает дополнительные риски и для консультанта и клиента. В современной практике консультирования под контрактом понимается процесс формулирования и фиксации изменяющихся по ходу работы совместных представлений о ее направлении, результатах, распределении ответственности и порядке работы. Таким образом, речь идет каждый раз не о разработанном раз и навсегда документе, а о контрактинге, процессе заключения и постоянного уточнения, а иногда и кардинального изменения контракта. При консультировании контракт просто необходим. Прежде всего, потому что данная форма работы предполагает большую ответственность профессионала: он получает конфиденциальную информацию, его работа может приводить к серьезным материальным потерям, его ошибки представляют большую опасность для клиента и, наконец, это всегда работа на некий результат, какой бы процессный характер она не носила. В нашей стране консультирование в настоящий момент является еще менее известной и понятной формой практики, чем тренинг и психотерапия, и поэтому контракт - это еще и 3 форма прояснения для клиента того, что он собственно покупает. Работа без контракта для консультанта всегда чревата риском лишиться своего гонорара, а для клиента значительно большими рисками и в моральной, и в психологической, и в репутационной, и в материальной сферах. Структура контракта Существует огромное количество вариантов и форм представления контракта на консультирование. Он может быть письменным или устным, более или менее подробным и детализированным, типовым или в большей мере учитывающим особенности конкретного случая. В данной статье мы приводим вариант структуры контракта на консультирование, включающий минимальное, на наш взгляд, количество необходимых для прояснения с клиентом вопросов. Структура контракта на консультирование 1. Формулировка запроса клиента. 2. Формулировка конечного результата работы. 3. Утверждение содержания работы, ее этапов, шагов (программа консультирования). 4. Распределение ответственности сторон в процессе работы. 5. Процедура и порядок работы. 6. Условия оплаты работы. 7. Особые условия. 8. Критерии оценки эффективности консультирования. 9. Порядок и процедура изменения контракта. Формулировка запроса клиента Как правило, клиент не способен самостоятельно сформулировать запрос на консультирование. Он не знаком ни с возможностями, ни с ограничениями данного направления практики. Как и на приеме у врача клиент, как правило, просто озвучивает жалобы, сообщает о том, что его не устраивает, «тревожит, что у него болит». Клиент говорит на своем языке, иногда ему не хватает слов для того, чтобы описать свои ощущения и чувства, и он переходит на язык жестов или использует неадекватные термины. Врачу проще, он задает стандартные вопросы, измеряет пульс или давление, отправляет пациента на анализы. При некоторых видах консультирования делается нечто 4 подобное: задаются вопросы об объективных показателях деятельности клиента или его организации. Но чаще в консультативной практике запрос формулируется совместно и тогда центральным оказывается не выспрашивание, а активное слушание, фасилитация – помощь клиенту в формулировании проблем и желаемого направления изменений. Запрос на консультирование – это всегда формулировка желаемого направления изменений организации. «Компетентный клиент» В настоящее время публикуется огромное количество литературы по менеджменту, и некоторые клиенты ее читают. Клиенты рассказывают друг другу о своей работе с консультантами. В связи с этим можно встретить клиента, который вместо перечисления жалоб, сразу формулирует запрос. Он уже сам поставил себе диагноз, или просто хочет, чтобы с ним или в его организации провели реинжениринг, реструктуризацию или «сделали то же, что и у…» приятеля, знакомого, родственника. Осознанный или не осознанный обман консультанта. Клиенты нередко осознанно или неосознанно вводят консультанта в заблуждение, утаивают или искажают информацию, а иногда намеренно обманывают, чтобы протестировать, проверить консультанта, «попробовать его на зуб». Например: Владелица и генеральный директор компании жалуется, что в компании ей приходится одной принимать все решения, не хватает времени, падает эффективность работы. Клиентка запрашивает командообразование, и диагностика организации показывает, что такое изменение возможно. Сотрудники достаточно компетентны и готовы принять на себя свою долю ответственности за управление компанией. Все они осознают, что многие проблемы организации связаны со сверх занятостью генерального директора. После проведения 3 дневной процедуры командообразования клиентка призналась, что ее реальный запрос был иным. Она находилась на 6 месяце беременности и хотела определить, кто мог бы ее замещать на время декретного отпуска. Ей казалось, что процедура командообразования даст ей возможность посмотреть на своих менеджеров в нестандартной ситуации и выбрать одного из них. Ей и в голову не приходило, что сотрудники всерьез воспримут идею командного управления, потому что она к такому изменению не готова, да и некогда уже проводить необходимые действия. Сказать же ранее о своем реальном запросе консультантам клиентке было просто неудобно. Компания потеряла в результате консультирования ряд ключевых менеджеров, а клиентке пришлось сократить свой отпуск по уходу за ребенком до 2 недель. Причины ложных запросов многочисленны: недоверие к консультанту, желание его протестировать, привычка к манипулированию, вытеснение и т.п. Существенно, что независимо от причины, побудившей клиента сформулировать ложный запрос, он (она) не представляет себе реальных последствий и платы за консультирование по неадекватному запросу. Высокий уровень тревоги. 5 Как правило, человек, обращающийся за консультативной помощью, испытывает тревогу. Это естественно. Во-первых, тревога связана с самим поводом обращения к консультанту, если тревоги нет, то зачем обращаться к профессионалу, в России это не принято. Вовторых, мало кто представляет, что такое консультирование, а неопределенная ситуация сама по себе вызывает тревогу. И, наконец, недоверие к консультанту – в нашей стране в этой области очень много непрофессиональной работы и даже, если клиент не сталкивался с ней раньше сам, об этом ему рассказывали другие. Но в ряде случаев уровень тревоги клиента оказывается настолько высоким, что это мешает ему говорить, связно формулировать свои жалобы, сосредотачиваться на главном. То есть консультант сталкивается с ситуацией, когда клиент либо молчит, либо беспрерывно перечисляет разнообразные проблемы из разных сфер жизни организации: прошлые, настоящие и ожидаемые в будущем. Наличие типовых трудностей на данном этапе заключения контракта позволяет сформулировать ряд профессиональных правил: 1. Контракт не заключается до тех пор, пока не возникло взаимное доверие между клиентом и консультантом; 2. В тех случаях, когда клиент не способен формулировать жалобы и запрос, первичный контракт может заключаться лишь на оказание помощи клиенту в изменении своего состояния (успокоиться, прийти в норму, научиться работать со своими чувствами); 3. Консультант никогда не соглашается работать по запросу, не прояснив для себя жалобы, истинные проблемы клиента; 4. Недостаточно помочь клиенту сформулировать запрос, необходимо выяснить реальную адекватность и реализуемость данного запроса в конкретной ситуации клиента; 5. Профессиональный консультант никогда не торопится начинать работу по первому запросу клиента, этот запрос, как правило, изменяется при продолжении взаимодействия и активного слушания. Формулировка конечного результата работы Итак, запрос задает направление консультирования: что именно клиенту хочется изменить в себе, других, группе, организации при помощи консультанта. Но запрос сам по себе не задает, не определяет конечный результат, момент завершения, временные и содержательные границы работы. При этом достаточно часто клиент в таком однозначном определении границ работы не нуждается. Ему кажется, что конечный результат очевиден: он тут же его почувствует, увидит. Но начинать работу в консультировании без четкого понимания, чем она должна завершиться, очень опасно. Для клиента работа со специалистом без однозначного совместного понимания ее конечного результата таит угрозу инвалидизации и попадания в зависимость к консультанту. Для этого достаточно всего лишь, чтобы сам консультант, отношения с ним были чем-то привлекательны, или чтобы клиента увлекла сама процедура 6 консультирования. Для самого консультанта отсутствие договоренности о том, что считается конечным результатом работы, в какой момент и при каких условиях она может оцениваться как выполненная, законченная, создает предпосылки стать пожизненным консультантом одного клиента и никогда не получить свой гонорар. В этом консультирование ничем не отличается от других услуг на рынке. Представьте парикмахера, который не оговорил перед началом работы, какую именно прическу хочет носить клиент. Его работа станет нескончаемой: клиент каждый раз будет неудовлетворен, будет требовать, что-то доделать или изменить, или заявит, что его изуродовали, и откажется платить. То же и при консультировании: вы никогда не закончите работу с клиентом, если заранее однозначно не оговорили, в какой момент и чем она закончится. В каждый момент времени организация находятся в некоем состоянии, для которого характерны определенные проблемы, возможности, риски, тревоги. Консультативная помощь позволяет клиенту по его запросу перейти в новое состояние, которое будет связано с новыми проблемами, возможностями, рисками, поводами для тревоги. Как зафиксировать этот переход, определить, что желаемое изменение произошло? Ясно, что представление о конечном результате работы по конкретному запросу присутствует в какой-то форме и у консультанта, и у клиента. Проблема в том, что такое представление не всегда сформулировано, практически всегда сформулировано на разных языках, в разных терминах. Но для решения вопроса о границах консультирования оно должно быть одинаковым и однозначным. В таком случае абсолютно не подходят любые варианты субъективных оценок. Апелляция к чувствам, эмоциям и личным ощущениям при описании конечного результата консультирования не решает поставленной задачи. Люди чувствуют по-разному. Возможен вариант, когда консультант считает, что работа закончена, а клиент так совсем не думает. Возможен и прямо обратный вариант. Для того, чтобы понимание о конечном результате консультирования было общим и однозначным консультант и клиент вынуждены искать объективные или, хотя бы объективированные, индикаторы, показатели планируемого изменения. Такие индикаторы изменений должны быть заметны не только клиенту и консультанту, но и другим возможным наблюдателям: подчиненным, друзьям, членам семьи и т.д. В качестве таких объективных показателей изменения чаще всего выступают время (его структурирование и распределение), пространство (площадь офиса, цеха, склада), деньги (расходы, доходы, их структура), количество объектов или совершенных действий (произведенной продукции, необходимых контактов, новых клиентов и т.п.).Такие индикаторы не всегда просто найти. Но только их наличие при описании конечного результата, желаемого состояния системы позволяет избежать взаимных спекуляций, главенства субъективных оценок с обеих сторон. На наш взгдяд, только работа, имеющая определенное начало, оговоренное направление изменений и описанный в терминах индикаторов момент завершения может называться профессиональным консультированием. Утверждение содержания работы, ее этапов, шагов В терминах жалоб и проблем клиент описал консультанту исходное состояние, в запросе и представлениях о конечном результате сформулированы параметры желаемого 7 состояния системы. Теперь ответственность консультанта - предложить программу консультирования, маршрут совместного с клиентом движения к желаемому изменению. Такая программа обычно представляется в виде последовательности шагов, этапов. При этом необходимо помнить, что в консультировании реализуются 2 технологии: собственно технология консультирования и технология изменения организации. Технологий консультирования очень много. При этом, как правило, ряд этапов и их последовательность бывают жестко заданы, а другие шаги определяются особенностями клиента, исходным состоянием системы, ситуацией и, таким образом, могут быть необходимыми или наоборот не требоваться в данном случае. Например, этап диагностики является необходимым всегда при любых видах профессионального управленческого консультирования, хотя и проводится в разной форме с применением разных методов и может в связи с этим занимать различное время: от 1 до 100 часов в зависимости от запроса и вида консультирования. Диагностика должна позволить выявить объективные и субъективные возможности и ограничения клиента и его организации. А, например, тренинг или стратегическое планирование появляются в программе консультирования только по необходимости. Консультирование может заканчиваться разработкой программы изменений. А реализация этой программы, в таком случае оказывается в полной ответственности клиента. Но возможно и иное консультирование, при котором программа изменений лишь промежуточный этап, и консультант оказывает помощь не только в разработке, но и при реализации такой программы. Консультант обязан ознакомить и обсудить с клиентом технологические этапы своей работы, а затем после совместной разработки программы изменений свое место и участие в ее реализации (на каких этапах, в каком качестве, что именно должно быть сделано). Консультирование - вид практики, а не науки, здесь влияние консультанта на процесс изменения системы огромно. Воздействием, интервенцией оказывается любое взаимодействие консультанта с системой: и предварительный разговор, и заключение контракта (самостоятельный этап в технологии консультирования), и диагностика. Это необходимо осознавать, ставить об этом в известность клиента. Таким образом, содержание совместной работы, последовательность шагов и этапов с их промежуточными целями и результатами обязательно обсуждается с клиентом, при этом клиент должен не только осознавать их необходимость, но и понимать те риски, которые возникают при тех иных видах интервенции. Такое обсуждение и утверждение обеими сторонами структуры процесса консультирования необходимо для того, чтобы снизить уровень тревоги клиента, сделав все для снижения степени неопределенности. Вторая цель такого обсуждения связана с ответственностью сторон в процессе работы, с необходимостью партнерства. Партнерство всегда предполагает не только взаимное доверие, но и взаимную открытость. Все партнеры несут ответственность за конечный результат, а, следовательно, должны иметь возможности контролировать процесс работы. Если некая интервенция проводится консультантом без согласования с клиентом, то он обязан осознавать, что несет полную и единоличную ответственность за ее последствия: потери и риски клиента, отказ оплачивать то, что не было заказано, сопротивление и т.п. В любом случае содержание работы, программа консультирования должна быть описана понятным клиенту языком. Только в этом случае он может реально 8 соглашаться или не соглашаться, вносить коррективы, уточнять и осознанно выбирать и технологию, и формы работы консультанта. Не существует изменений, которые могут быть произведены лишь одним единственным способом. Следовательно, любая технология может быть скорректирована, должна учитывать максимально возможное количество объективных и субъективных факторов. Ограничение здесь лишь одно: границы компетенции консультанта. Консультант, также как и клиент, имеет право соглашаться или не соглашаться с вносимыми коррективами и предложениями по изменению технологии консультирования, вплоть до отказа от работы. Распределение ответственности в процессе работы Выше мы уже затрагивали вопрос о партнерском взаимодействии консультанта и клиента. При таком взаимодействии ответственность на всем протяжении совместной работы распределяется между клиентом и консультантом в определенной пропорции. При этом и консультант, и клиент принимают на себя роль экспертов. Консультант – эксперт по технологии решения проблем, по технологии проведения изменений в рамках своей компетенции. Клиент – эксперт в области своих проблем, своих чувств и переживаний, ценностей и ограничений. Ответственность клиента – дать информацию известную часто ему одному, озвучить жалобы, тревоги, проблемы, задать необходимые ограничения, ввести консультанта в ситуацию, содержание своей деятельности, участвовать в выработке общего языка, формулировке и коррекции направления работы и представлений о ее конечном результате. Такая ответственность клиента при консультировании предполагает его готовность быть открытым в процессе работы. Консультант также обязан быть открытым во взаимодействии с клиентом, нести ответственность за минимизацию рисков клиента, предлагая ту или иную технологию изменений, ту или иную форму организации процесса или предлагаемого способа решения проблем. Далеко не всегда и не все клиенты и консультанты готовы к такому равноправному партнерству. В ряде случаев клиент ограничивается тем, что использует консультанта лишь как исполнителя некой функции. Если это делается в открытой позиции, то уже сам запрос клиента будет звучать иначе. Например: «Мне хотелось бы, чтобы меня просто кто-нибудь выслушал». Часто клиент попадает в ситуацию, когда ему, действительно, просто не с кем поговорить, обсудить некую проблему. Многие вопросы руководителю организации часто просто не с кем обсудить – все известные ему люди оказываются так или иначе заинтересованными сторонами. Ему необходим именно беспристрастный, не имеющий личного интереса слушатель, которому можно доверять. При запросах такого типа ответственность консультанта сводится к грамотному активному слушанию, стремлению понять клиента, помочь ему сформулировать свои мысли, перевести в слова его чувства и переживания. Чаще такие функциональные запросы связаны с желанием клиента получить быстрый конечный результат. Например, разработать и внедрить систему KPI или стандартов качества. Во всех случаях ответственность консультанта, выполняющего такой запрос, должна быть максимально подробно описана. В соответствии с решением вопроса о распределении ответственности определяются и права участников взаимодействия. Если консультант отвечает лишь за квалифицированное выполнение некой функции: профессионального слушателя, 9 фасилитатора, модератора, маркетолога, специалиста по управлению качеством и т.п., он не имеет права выходить за границы своих полномочий, то есть проводить какие–либо формы интервенции за пределами зоны своей ответственности без изменения контракта. Если консультирование предполагает системное изменение организации ответственность консультанта шире, ему необходимы большие полномочия. Распределение ответственности за результат возможно лишь в пропорции, соотносимой с принимаемыми на себя сторонами рисками. На практике риски клиента, как правило, значительно выше, чем риски консультанта. Консультант рискует лишь в пределах своего гонорара (который могут, в крайнем случае, не заплатить) и стоимостью своего имени на рынке, что в большинстве случаев на современном российском рынке консультирования не составляет значительной суммы. Клиент может потерять иногда значительно большие (иногда на два-три порядка большие) деньги в результате ошибки консультанта. Но не всегда в консультировании риски клиента легко посчитать экономически. Вот почему при любом виде консультирования, в любом контракте распределение прав и ответственности всегда будет не одинаковым, не равным: окончательный выбор, принятие решения всегда остается за клиентом. Здесь ответственность уже не совместная, а персональная. Процедура и порядок работы При любом виде консультирования процедурные вопросы занимают особое место. Как правило, предложения по процедуре и форме работы исходят от консультанта: именно он отвечает за структурирование пространства и времени, задает правила взаимодействия. В консультировании в зависимости от применяемого метода работы и теоретической ориентации консультанта используются самые разнообразные процедуры, но здесь мы опишем наиболее распространенные принципы и порядок организации консультативного взаимодействия. Клиент, как правило, обращается к консультанту тогда, когда он «не знает, что делать»: выбор не совершен, решение не принято, а время уходит. В такой ситуации человек испытывает стресс. Он либо впадает в апатию и начинает вести себя пассивно, либо, прямо наоборот, развивает бурную хаотическую активность. Во всех этих случаях необходимо сразу же вводить некую определенность, задавать структуру. Поэтому консультант особенно в начале работы задает не только частоту, но продолжительность встреч, структурирует не только весь процесс в целом, но и каждую сессию в отдельности. Встречи происходят в одном и том же месте, оговаривается, что должно присутствовать в помещении, каким должно быть помещение, или консультант предлагает встречаться на своей территории и обеспечивает все необходимое сам. Каждый вид консультирования предполагает свои процедурные особенности. Например, коучинговая работа обычно предполагает 2 часовые встречи один раз в 2-3 недели. Но иногда требуются 3 часовые еженедельные встречи. Время начала встречи определяется и соблюдается очень точно. Вводятся санкции за опоздание, жесткий порядок предупреждения об отмене и переносе сессий. 10 При организационном консалтинге процедура работы, как правило, зависит от запроса. Здесь используются и индивидуальные, и групповые формы работы, ее продолжительность измеряется часто не часами, а днями. При этом некоторые клиенты оказываются способными к работе по 10 часов в день. Санкции за опоздание и нарушение порядка переноса встреч здесь жесткие. Часто в этих случаях клиент оплачивает весь пропущенный рабочий день консультанта или платит штраф поминутно. На каждом из этапов консалтинга могут вводиться дополнительные процедурные правила, более того, при переходе к групповой работе помимо индивидуального контракта заключается и групповой контракт. Процедурная часть работы также предполагает распределение ответственности, которое оговаривается в контракте.Так, например, на этапе диагностики консультант отвечает за ее качество, а составление графика, его строгое соблюдение, разрешение сотрудникам не скрывать необходимую информацию уже обязанность клиента. При групповой работе консультант задает технологию и организует процесс, а вот за соблюдение принятых группой правил отвечают уже члены группы, они же могут определять накладываемые за нарушение правил санкции. Каждая сессия, как правило, начинается и заканчивается одинаково, что со временем превращается в ритуал. Например, каждая встреча может начинаться с вопросов и ответов, восстановления в памяти того, что было на предыдущей сессии. В конце сессии могут подводиться итоги, проводиться рефлексия, инвентаризация чувств, оценка ее эффективности. Такого типа ритуалы позволяют не только провести «разогрев» группы, но и создают ощущение непрерывности работы, дают чувство стабильности, структурированности и снижают уровень тревоги. В некоторых случаях невозможно заранее оговорить все процедурные вопросы. В этих случаях в контракте фиксируется срок, момент, когда эти оставшиеся открытыми вопросы будут обсуждены и согласованы. Условия оплаты работы Наиболее распространенной формой оплаты при консультировании является задание стоимости рабочего часа или дня. При этом цены варьируются в широком диапазоне, иногда различаясь в 5 - 10 раз. Цена рабочего часа консультанта зависит от его опыта, известности на рынке и от финансовых возможностей конкретного клиента. Обычно при консультировании клиент оплачивает каждую сессию или этап в консалтинге после их завершения. В случае работы консультанта в консалтинговой компании существует практика частичной или полной предоплаты. В любом случае, имея представление о цене часа или дня консультанта и о необходимых этапах и шагах, клиент должен иметь возможность представить себе стоимость всей работы в целом. Крупные консалтинговые компании требуют предоплату не одного этапа или сессии, а всей утвержденной программы консультирования. В ряде случаев на современном российском рынке назначается аккордная цена на некоторые типовые консалтинговые работы, например: разработка стратегии, разработка организационных политик и т.д. 11 Крайне редко в практике российского консалтинга применяется практика определения гонорара консультанта как процента от некой суммы полученной в результате его работы клиентом (процент дохода или процент сэкономленных средств). Особые условия В ряде случаев клиент хочет внести в контракт особые условия. Чаще всего эти условия касаются особых правил конфиденциальности, например, запрета на любые упоминания имени клиента, названия компании, использования названия фирмы в рекламных целях. Клиент заботится о своей репутации, не хочет, чтобы окружающие знали о том, что он обращался к консультанту, желает получить некоторые гарантии сохранения в тайне конфиденциальных сведений. Наконец, клиент может пытаться с помощью ввода в контракт особых условий ограничить темы, затрагиваемые консультантом в процессе работы. Например, клиент может потребовать не затрагивать и не поднимать тему межличностных отношений в организации, или не задавать вопросов о финансовой составляющей деятельности своей компании. Консультант имеет право принять или отклонить выдвигаемые клиентом особые условия. Существенно, что, приняв их, он обязан их непременно соблюдать. Важно так же понимать, что консультант сам заинтересован еще до начала работы прояснить вопрос о возможности введения дополнительных условий, в противном случае он рискует столкнуться с ними в ходе работы уже в форме претензий. Впрочем, дополнительные условия может требовать внести в контракт и сам консультант. При работе с некоторыми клиентами это даже необходимо. Критерии оценки эффективности консультирования Если на этапе обсуждения конечного результата работы были найдены индикаторы, критерии его оценки, то осталось лишь оговорить их числовые значения. Например, рост числа клиентов компании – клиента на 20%, повышение управляемости компанией до уровня исполнения 95% принятых решений и т.п. Если же консультант не принимает на себя минимальную долю ответственности за результат и ограничивается лишь организацией и ведением процесса, вопрос о критериях оценки эффективности его работы становится более сложным. Но и здесь нельзя ограничиваться лишь субъективными критериями «понравилось – не понравилось», «много дает – мало дает». Эффективность процессной работы все равно измеряется произошедшими изменениями. Например, совещания стали на час короче, теперь нам требуется в 2 раза меньше времени, чтобы прийти к общему решению и т.п. Даже если ответственность, которую принял на себя консультант, сводилась к функции профессионального слушателя, эффективность его работы может быть измерена теми изменениями, которые произошли в жизни, поведении клиента. И эти изменения, или хотя бы часть из них можно представить в форме объективных или объективированных показателей, хотя бы за счет введения оценок независимых наблюдателей: «жена стала замечать …», «мои подчиненные на работе теперь говорят…». Обсуждение критериев эффективности консультирования с клиентом в самом начале работы – это не только страховка консультанта, способ обезопасить себя от 12 рекламаций. Такая работа – это тоже интервенция. Она позволяет развивать открытые отношения партнерства с клиентом, возвращает клиента из мира переживаний к реальности, помогает интегрировать субъективную и объективную картины мира. Наконец, совместный договор о критериях эффективности работы позволяет значительно сократить возможности для взаимного манипулирования, которых в процессе консультирования возникает более, чем достаточно. Порядок и процедура изменения контракта Любой контракт на консультирование может быть прерван или изменен. Это условие задано самой спецификой данной профессиональной деятельности. Нельзя оказывать помощь насильно. Поэтому консультант должен понимать, что удерживать клиента, если он решил прекратить консультирование и неэтично, а во многих случаях и бесполезно. Кроме того, изменение контракта часто предлагает консультант. Это может произойти в процессе работы, когда меняются обстоятельства клиента, или консультант получает дополнительную информацию, или меняются обстоятельства в жизни самого консультанта. Более того, контракт, как правило, изменяется и уточняется по ходу работы, это должно быть условием взаимодействия консультанта и клиента для того, чтобы оно могло быть эффективным. Вопрос в том, как происходит это изменение. Ряд уточнений контракта просто планируется: к обсуждению контракта возвращаются после завершения каждого из этапов консалтинга. Но все предусмотреть нельзя, изменения и в личной жизни клиента, и в деятельности организаций происходят иногда быстро и неожиданно. В связи с этим оговаривается порядок изменения контракта. Обычно право поднять вопрос об изменении или прекращении контракта дается каждому из участников процесса. Более того, иногда, оговаривается ответственность участников процесса, не откладывая, сразу же, как только возникает мысль о целесообразности изменения контракта, озвучивать ее. После этого вступает в силу процедура, которая также должна быть утверждена. Здесь очень важно, чтобы решение об изменении контракта не носило импульсивный характер, не сводилось к выяснению отношений. Если проблема кроется в сфере отношений, то их можно обсудить, внести в контракт правила их регулирующие. Но процедура обсуждения изменения контракта должна позволять развести и отдельно проговорить и мысли, и чувства, и ощущения участников процесса. В ряде случаев консультанты, страхуясь от неожиданной потери клиента, оговаривают необходимость одной дополнительной встречи в случае, если клиент единолично принял решение прекратить консультирование. Такое условие позволяет не только получить деньги за еще одну сессию (своеобразная компенсация), но и провести необходимую процедуру, проясняющую и завершающую работу. *** Консультирование организаций предполагает, как правило, не один, а систему контрактов. Во-первых, это общий рамочный контракт на всю программу консультирования. Во-вторых, контракт на проведение каждого этапа. В-третьих, контракты на каждую встречу с каждым включенным в программу консультирования сотрудником организации. В-четвертых, это как контракт между консалтинговой фирмой 13 и организацией клиента, так и контракт консультанта с конкретным клиентом и с фирмой от лица, которой он проводит работу. Иногда контрактов оказывается еще больше, если, например, оплату работы проводит не сам клиент, а некий фонд, организация или частное лицо, выполняющее функции заказчика или спонсора. Заключение всех этих контрактов, их изменение и коррекция, конечно, занимают значительное время. Но об этом не стоит жалеть. Ведь контракт – это гарантия и для клиента, и для консультанта того, что они одинаково понимают и равноправно участвуют в той совместной деятельности, за которую клиент платит, а консультант надеется получить свой гонорар.