полная версия - Аналитический банковский журнал

Российским банкам для роста нужна управлЯемость
Сегодня
важнейшее
конкурентное
преимущество
банка
–
привлекательность для инвесторов. Если банк неинтересен инвесторам, для
него практически невозможно увеличить капитализацию, привлечь длинные
дешевые деньги и вообще участвовать в какой-либо большой игре. А
инвесторов в российских банках сегодня интересуют прежде всего их
инфраструктура и управляемость. Так считает Александр Погудин,
председатель правления группы компаний ЦФТ.
О способах выхода на новые рынки с минимальными начальными
вложениями, о перспективах развития российского банковского рынка, о
том, смогут ли отечественные ИТ-компании поддержать это развитие и о
многом другом Александр Погудин рассказывает в интервью нашему
журналу.
Стратегическая цель – усилить клиентов
– В последнее время многие компании, занимающиеся банковской
автоматизацией, обнародуют стратегии собственного развития. Чаще
всего они тяготеют к двум полюсам: компания либо продолжает
вкладывать силы и средства в разработку собственного софта, стремясь
завоевать большую долю рынка, либо переходит к консалтингу при
внедрении продуктов другого разработчика. Какие стратегические цели
ставит перед собой компания ЦФТ?
Александр Погудин: Любой бизнес должен развиваться в том
направлении, где есть деньги, есть бюджеты, потребности заказчиков,
которые мы можем поддержать. Тогда заказчик не будет жалеть о деньгах,
потраченных на проект, потому что он будет видеть в нем необходимую
составляющую собственного бизнеса.
Мы сегодня делаем и будем делать то, что будет востребовано рынком.
Сейчас мы видим, что наши лучшие проекты, оказавшиеся наиболее
эффективными для клиентов, основаны на том, что мы поставляем решение,
включающее и софтверную составляющую нашей собственной разработки, и
процессинговые сервисы, и определенную методологию работы.
Сегодня решение задачи повышения эффективности деятельности
российских банков, вообще говоря, находится не в сфере автоматизации,
искать его надо в области организации ведения бизнеса в банках. Сейчас
важнейшее конкурентное преимущество для банков – это привлекательность
для инвесторов. Если банк неинтересен инвесторам, для него практически
невозможно увеличить капитализацию, привлечь длинные дешевые деньги и
вообще участвовать в какой-либо большой игре. А инвесторов в российских
банках сегодня интересуют прежде всего две позиции: инфраструктура и
управление этой инфраструктурой.
Поэтому все, что сегодня делает группа компаний ЦФТ, предназначено
для расширения инфраструктуры банков и повышения ее управляемости. Все
наши предложения банкам – централизованная АБС, централизованная
модель управления продуктовым рядом, централизованная модель
управления технологиями – серьезно повышают привлекательность банка
для инвесторов. Сегодня банки должны быть заинтересованы не просто в
решении каких-либо локальных задач, например, в снижении затрат филиала
до определенного объема, основная задача менеджмента – сделать банк
управляемым, прозрачным и понятным для инвестора. Таким образом,
первичная цель нашей компании – сделать так, чтобы наш банк-клиент стал
сильнее.
– Российские банки сильно различаются между собой. В ком из них вы
видите своих клиентов?
Александр Погудин: Понятно, что у разных банков разные масштабы,
рынки, клиенты и т.д. Но мы хотим, чтобы в результате совместной с нами
реализации любого проекта банк-заказчик с помощью наших технологий
становился более сильным игроком в том сегменте, где он считает себя
лидером: в своем регионе, в определенном продуктовом сегменте... Мы
хотим работать с сильными игроками на рынке и делаем все, чтобы наши
банки-партнеры такими стали.
По сути, каждый банк для нас – как отдельная вселенная со своими
внутренними задачами, внутренней расстановкой сил, своими бизнесстратегиями. И мы предлагаем банку-партнеру сконфигурировать пакет
наших решений таким образом, чтобы он максимально подходил ему для
выполнения его бизнес-задач.
Сегодня рынок развивается динамично, и внедрять новые системы
необходимо быстро, а быстро это можно сделать, только если вся их
разработка и адаптация уже стали технологией. По этой же причине
основной массе банков, которым необходим быстрый результат, не стоит
сейчас начинать проекты внедрения АБС глобальных поставщиков, идущие
по нескольку лет и не всегда оканчивающиеся успешно.
– Многие полагают, что для того, чтобы повысить свою ценность в глазах
внешнего инвестора, банк должен обладать понятной и одобренной
инвестором бизнес-стратегией, а также подготовленной на ее основе ИТстратегией. Помогаете ли вы банку в разработке этих документов?
Александр Погудин: Я считаю, что разработка бизнес-стратегии – в
первую очередь дело самого банка. С другой стороны, у нас богатый опыт
реализации различных проектов, который может быть весьма полезен банку.
Например, сейчас серьезная доля наших усилий и внутренних
инвестиций связана с реализацией ряда интересных и перспективных
проектов с различными операторами розничного рынка. Сегодня ближе всего
к клиенту, к конечному потребителю финансового сервиса стоят не банки, а
торговые сети, операторы сотовой связи, риэлтеры, автодилеры, и именно
они могут сгенерировать настоящий насыщенный рынок финансовых
сервисов для розницы. Поэтому сейчас мы можем предложить банкам массу
красивых технологических решений, позволяющих правильно встроиться в
работу с ритейлерами, чтобы в одной обойме с любым товаром продавать
свои финансовые сервисы.
Таким образом, построение взаимоотношений банка с ритейлерами
может стать частью банковской бизнес-стратегии. Ведь за последние годы
ресурс роста банка на простых проектах, наподобие зарплатных, где его
задача – перечислить деньги из точки А в точку Б, практически исчерпался.
Такие проекты будут продолжать развиваться, но работать с ними банкам
уже не так интересно: это умеют делать все, высока конкуренция, мала
маржа. А вот о внедрении более сложных схем взаимодействия с другими
игроками на розничном рынке банкам стоит задуматься.
Далее, если банк принимает наши идеи по развитию бизнеса, по
организации взаимодействия с розничными игроками и мы поставляем банку
наши решения, то мы частично начинаем нести ответственность и за ИТстратегию банка, становимся его партнерами в ее построении и развитии.
Подходы к разработке стратегии развития бизнеса банка и его
информационных технологий могут быть разными. Не существует раз и
навсегда предопределенной правильной формы ее создания. Возможно, в
некоторых банках такой формой станет взаимодействие с ключевыми
клиентами банка, особенно если банк является частью холдинговой
структуры и его развитие определяется тем, насколько полно он
осуществляет все операции для других частей холдинга, насколько он
хорошо с ними интегрирован технологически.
Необходимо понять, что определяет бизнес банка, кто составляет его
клиентскую базу, как необходимо строить взаимодействие с основными
группами клиентов. Иногда это помогают сделать консультанты, возможно, с
этим смогут справиться и банковские ИТ-специалисты, ведь они довольно
хорошо разбираются в бизнесе банка: они вынуждены вникать во все
происходящее в банке и за годы его развития сформировали своего рода
центр компетенции, причем не только в сфере ИТ.
Таким образом, формы разработки бизнес- и ИТ-стратегий могут быть
разными, главное, чтобы это работало, чтобы это приносило результат.
Необходимо добиться согласованности действий, ожиданий, согласованных
сроков внедрения тех или иных решений, согласованности бюджета
различных подразделений банка и сторонних подрядчиков.
Главное – управляемость
– По вашим оценкам, насколько сегодня важны применяемые банком
информационные технологии для стороннего инвестора?
Александр Погудин: Этот вопрос мы задали нашим новым
акционерам, управляющей компании Baring Vostok Capital Partners, чьи
фонды инвестируют, в том числе, и в финансовые институты. Так вот, на
вопрос, насколько важную роль при выборе банка – объекта инвестирования
играет наличие в нем зарубежной или отечественной АБС, мы получили
ответ, что этот аспект вообще не играет решающей роли. Решающую роль
играет то, что получилось после внедрения АБС: имеет ли банк управляемую
конструкцию или нет.
Понятно, что такие параметры, как надежность АБС, полнота
функционала, скорость реакции на изменения и др., для банка достаточно
важны. Но они уходят на второй план, когда банк представляется как объект
инвестиций, которым понятно, как управлять, ясны затраты на управление и
эффект управляющих воздействий.
Почему инвесторам сегодня интересны сетевые структуры? Для того
чтобы «впрыснуть» в эту сеть новый бизнес, чтобы заставить ее работать еще
более эффективно с новыми продуктами, которые бы дали дополнительную
выгоду. А это возможно, только если приобретенный банк управляем.
Поэтому все дилеммы типа «западная АБС – российская АБС»,
«централизованная – децентрализованная», «централизованная на уровне
хранилища – централизованная на уровне транзакционной системы» для
инвесторов неинтересны, и они даже не пытаются в этом разбираться. Они
смотрят на результат: получилось у менеджмента банка решить конкретную
задачу или нет. Например, если новый акционер хочет, чтобы со следующего
понедельника филиальная сеть банка начала продавать ипотечные кредиты, а
менеджеры ему в ответ говорят – извините, но у нас во всех филиалах стоят
разные АБС от разных поставщиков, и мы можем распространять новый
продукт по филиальной сети со скоростью один филиал в месяц, – то
акционеры просто перестают их понимать. Вот деньги, которые акционер
дает в банковскую сеть, а сеть не может эти деньги пропустить и выдать
клиенту! Поэтому все мнения трех-четырехлетней давности о том, что
установка западной системы в банке максимально гарантирует теплые
отношения с инвестором – это иллюзия. Не так важен производитель АБС,
как результат.
– Действительно, при покупке российского банка инвестор (чаще всего
крупный западный банк) рассчитывает на ускоренное развитие его бизнеса.
Способны ли российские АБС поддержать это развитие? Смогут ли они
работать при резком возрастании количества операций, продуктов,
пользователей и т.д.? Ведь если зарубежные системы уже доказали свою
способность обрабатывать необходимые объемы информации, то у
отечественных такого опыта пока нет.
Александр Погудин: Могу ответственно заявить, что среди
российских разработчиков ЦФТ имеет сегодня самую богатую экспертизу по
построению больших банковских систем. В частности, система платежных
сервисов «Золотая Корона» активно развивается в течение десяти лет и
обслуживает 4 200 000 кардхолдеров. У банковских систем ЦФТ в России
есть ряд крупнейших инсталляций – в Сбербанке, в Банке УРАЛСИБ. Так
сложилось, что мы решали такие задачи и имеем работающие решения.
Я не говорю, что мы гарантируем поддержку банковского бизнеса
любого объема, это было бы очень самонадеянно. Но мы точно знаем, что
наши централизованные банковские системы могут обслуживать
одновременную работу десяти тысяч пользователей, обрабатывая миллион
финансовых транзакций в день. Наши системы масштабируются по
количеству операций не хуже западных, тем более что объемная локализация
зарубежных систем, требуемая в России, может существенно повлиять на их
производительность, и не в лучшую сторону.
Теперь о масштабируемости продуктовой линейки. Разработка
софтверных решений, особенно больших, – очень длительный процесс,
требующий определенных стадий, которые нельзя перепрыгнуть,
проскочить. Поэтому мы понимаем, что в ходе разработки бизнес-модель
банковских продуктов, поддерживаемых этим софтом, может поменяться, и
всегда закладываем на этапе проектирования, на этапе разработки
возможность появления новых технологических цепочек, новых технологий
обслуживания, новых продуктов или модификации уже существующих. Я не
говорю, что мы в любом банке поддерживаем любой продукт, но
архитектурно всегда сможем это сделать.
– Многие банковские специалисты сталкиваются с проблемой наличия в
банке разнородного ПО для поддержки различных бизнес-задач, называя эту
ситуацию «зоопарком» систем. В качестве средства решения части
проблем предлагается два подхода: либо смириться с «зоопарком» и
внедрять специальное ПО для интеграции данных (middleware для
транзакционных систем и Хранилище данных для анализа и отчетности),
либо постепенно переводить банк на решения одного разработчика. Какую
идеологию поддерживает ваша компания?
Александр Погудин: На мой взгляд, вопрос о том, должен ли банк
работать на единой комплексной системе или применять интеграцию
нескольких продуктов, должен решаться исходя из того бэграунда, который
есть в этом банке, и из текущих задач, стоящих перед банком. Нашей
компании ближе подход создания единой системы для всех бизнесов банка,
завязанных на клиента, для того чтобы АБС сама по себе была
концентратором всех действий, связанных с обслуживанием клиента. Такая
централизованная модель построения системы решает массу задач,
связанных с аналитикой, бизнес-стратегией, со снижением затрат, позволяя
легко получать информацию по сравнительной доходности клиента или
группы клиентов, или направлений бизнеса в целом.
Сейчас наши крупнейшие клиенты действительно стремятся к
созданию полностью интегрированной системы, которая может полностью
обслужить все направления бизнеса банка, стараются вытеснять кусочные
решения, если даже раньше они были. При реализации этого подхода ИТслужбе банка становится легче решить сразу несколько задач: обеспечить
надежность функционирования систем, защиту данных, снизить расходы на
их поддержку, и чем больше банк, тем выше эффект от единого решения.
Например, подключив к централизованной АБС филиальную сеть, можно
резко сократить затраты филиалов за счет передачи бэк-офисных функций по
их операциям в центр (оставляя в филиалах только фронт-офис). С
использованием централизованного решения проще реализовать управление
корсчетами банка и повысить скорость расчетов. Большинство технических и
технологических рисков при этом концентрируется в центре, и с ними будет
проще бороться.
С другой стороны, предложить банку с завтрашнего дня снести весь
этот «шанхай» кусочной автоматизации, а затем начать строить небоскреб
единой АБС – просто безответственно. Потому что любое внедрение АБС
требует от банка денег, людских ресурсов и времени, в течение которого
должны решаться текущие задачи бизнеса. Как показывает наш опыт, в
больших банках внедрение централизованной АБС может идти несколько
лет.
Поэтому иногда оказывается, что быстро выпустить какой-либо
продукт, чтобы захватить рынок, эффективнее с помощью какого-то
локального решения. А потом, когда банк получил устраивающую его долю
рынка и обслуживает новых клиентов, провести ИТ-интеграцию этого
бизнеса с основной АБС. Поэтому я вполне нормально отношусь и к
стратегии развития ИТ-системы, основанной на работе в банке разных
приложений, и к идее некой интеграционной платформы, позволяющей
связать их данные между собой. Основное здесь, опять же, – построить
управляемый бизнес.
Новый акционер – это большой плюс
– Рынок с осторожностью воспринял известие о продаже доли капитала
Центра финансовых технологий одному из фондов прямых инвестиций под
управлением компании Baring Vostok Capital Partners. Все пытаются понять
цели, преследуемые вашими акционерами, определить, что станет с
продуктами вашей компании, используемыми во многих российских банках.
Александр Погудин: Baring Vostok Capital Partners – это
международная компания, управляющая инвестиционными фондами. Один
из российских фондов этой компании стал акционером группы компаний
ЦФТ. Задача фонда в нашем большом совместном проекте – вывести
компанию на международный уровень. Речь не идет о завоевании
международного рынка, прежде всего предполагается добиться
международного уровня качества наших продуктов, сервисов, нашей
внутренней структуры, нашего бизнеса.
Наш новый акционер, естественно, заинтересован в развитии всех
проектов группы компаний ЦФТ: системы платежных сервисов «Золотая
Корона», федеральной системы «Город», всех наших проектов, связанных с
дистанционным банковским обслуживанием, и, естественно, всех проектов
разработки банковского софта. Поэтому в этом смысле новый акционер –
просто рыночный игрок, который поверил в нас, увидел перспективы
развития компании и предложил нам делать бизнес вместе.
Не стоит усматривать в этой сделке куплю-продажу клиентов. В этом
смысле новые акционеры доверяют менеджменту компании. Все
оперативные вопросы как решались, так и решаются прежним менеджментом
ЦФТ, который акционеры контролируют путем согласования бюджетов и
планов инвестиционных проектов.
А с точки зрения наших банков-партнеров приход нового акционера –
это, конечно, большой плюс. Это говорит о том, что ЦФТ – стабильная
компания, которая успешно работает на этом рынке и будет продолжать
работать. И главное, что у группы ЦФТ есть будущее, потому что в нее верят
многие достаточно серьезные финансовые институты.
В этом смысле мы стали ничем не хуже западных поставщиков АБС, а
по эффективности, быстроте внедрения, подбору технологий мы, возможно,
и сильнее. Ведь мы не просто поставляем банкам типовое решение,
разработанное и опробованное в прошлом веке в Европе или Америке, мы
ориентируемся на рынок и делаем именно то, в чем нуждаются российские
банки.
– Изменилась ли стратегия развития вашей компании в связи с приходом
новых акционеров?
Александр Погудин: Стратегия – очень емкое слово. Если говорить о
стратегии поведения ЦФТ на рынке, стратегии развития наших продуктов,
стратегии наших инвестиций – они не поменялись. Мы будем продолжать
достаточно методично, системно, но и достаточно агрессивно работать на
рынке, продвигать свои решения.
А вот в плане внутренней организации группа ЦФТ будет меняться,
этот процесс уже идет. Мы, как и все, ищем способы правильно вписаться в
существующее устройство мира. Мы понимаем, что большой рывок в
бизнесе может сделать только большая компания, определенным образом
организованная, сложно устроенная. И только с такой компанией серьезные
игроки на рынке будут разговаривать.
Таким образом, жизнь требует от нас внутренней реорганизации и,
опосредованно, реорганизации работы с клиентами. Необходимо работать с
клиентами по мировым стандартам, более формально прописывать и более
тщательно контролировать наши взаимоотношения, нежели это принято в
России, у нас до сих пор еще слишком много базируется на личных
отношениях, на взаимопонимании и доверии личного характера. И наши
акционеры готовы нам помочь оптимизировать этот аспект нашей
деятельности, прежде всего методологически.
Развитие и рост
– Какие шаги вы планируете предпринять для развития флагманского
продукта ЦФТ – основной банковской системы?
Александр Погудин: Развитие продукта идет в двух аспектах. Первый
– чисто технический. Мы хотим, чтобы наша АБС «ЦФТ – Банк (платформа
развития на базе Oracle)» была масштабируема еще в десять раз, значит, мы
должны
использовать
определенные
технологические
решения,
обеспечивающие работу на низкоскоростных каналах, и высокую степень
защищенности этих каналов. Этот технический слой задач, связанный с
развитием системы, достаточно ресурсоемок, но он очень хорошо поддается
планированию.
Что касается второго аспекта – функционального, развития ИТподдержки банковского бизнеса, то этот вопрос более многослойный. В
отличие от всех остальных игроков на рынке наша компания имеет и
софтверные разработки, и процессинговый бизнес. И в этом кроется
колоссальная ценность для наших банков-клиентов, потому что мы можем
предложить им выйти в те или иные сектора банковского бизнеса без какихлибо стартовых затрат.
В первую очередь это касается дистанционного обслуживания
клиентов, от развертывания интернет-банкинга до множества небольших, но
очень понятных и легко тиражируемых сервисов для клиентов с мобильными
телефонами. Например, банк может предлагать клиентам услуги типа директдебет: автоматическое (при окончании на нем денег) пополнение счета у
сотового оператора с банковского счета.
Такие решения легко аутсорсятся, поэтому в начале нашего
сотрудничества с банком часть фронт-офисных функций, связанных как с
дистанционным обслуживанием клиентов, так и с обслуживанием
потребительского или ипотечного кредитования, банк может передать нам,
не вкладывая собственных денег. Наш доход будет заключаться в части
комиссии, которую за это обслуживание, как правило, платит клиент.
Таким образом, функциональное развитие нашего продукта идет не
только по линии поддержки новых банковских задач нашим софтверным
решением, состоящим из фронт-, мидл-, бэк-офисов, аналитических
приложений и т.д. Все это у нас есть. Но часть фронтальных решений мы
можем поставлять на аутсорсинге, и если банк принимает принцип быстрой
реализации бизнеса через аутсорсинг наших процессинговых сервисов, то в
каждом конкретном проекте мы можем более тщательно «подогнать» их
функциональность под тот бизнес, который мы делаем с нашим банкомклиентом. И эти услуги для банков достаточно актуальны, потому что наш
процессинговый бизнес растет в разы.
– Как известно, аутсорсинг позволяет добиться экономии при небольших
объемах операций. Означает ли это, что ваши предложения направлены на
небольшие, но активно развивающиеся банки?
Александр Погудин: На самом деле, если банк большой, это не
значит, что он остановился в развитии и всего достиг. У любого большого
банка все равно есть задачи повышения капитализации, повышения
управляемости. А в большом банке задача эффективного управления более
сложна, этим нужно заниматься планомерно. И поэтому, естественно, это
самые интересные для нас партнеры. Более того, это партнеры, которым
наши технологии могут принести наибольшую ценность. На основе нашего
софта мы можем выстроить большую централизованную АБС, а с помощью
наших процессинговых сервисов мы поможем банку быстро менять
продуктовый ряд в зависимости от конъюнктуры рынка, от региона, от
клиентской базы и т.д.
– Когда финансовый инвестор входит в капитал компании, он
рассчитывает на рост ее стоимости, чтобы получить прибыль при выходе.
Какого роста ожидает от группы ЦФТ ваш новый акционер?
Александр Погудин: Безусловно, этот вопрос всегда важен. За
прошлый год рост составил 59%. Примерно такие же темпы роста мы
ожидаем и в этом году, сохранения уровня темпов роста ожидает и инвестор.
Я не вижу предпосылок того, чтобы не выдержать эти показатели, потому
что и рынок развивается, и наша клиентская база растет, и наши текущие
проекты идут штатно.
Структура доходов группы ЦФТ довольно разноплановая и включает
не только доходы от продажи, внедрения и сопровождения софта. У нас есть
и комиссионные доходы, связанные с эксплуатацией федеральной системы
«Город», других систем массовых платежей, доходы от обслуживания
банковских карт «Золотая Корона». В целом весь бизнес группы ЦФТ
опирается на ритейл, и совершенно очевидно, что если в России будет
продолжаться экономический рост, будет расти и розничный сегмент. Будет
расти весь сектор банковского рынка, связанный с массовыми розничными
операциями различного плана, где останутся востребованными платежи,
овердрафты, огромное количество разнообразных кредитных конструкций.
Растущий розничный рынок вольно или невольно будет давить своими
потребностями на сегмент софтверных решений. Процессинги не могут
висеть в воздухе, их транзакции должны где-то обрабатываться,
анализироваться, сводиться в отчеты, и банковский софт должен будет
делать это все более эффективно.
Поэтому и рынок АБС будет расти по совершенно четкому сценарию.
С рынка уйдут системы, которые не могут работать с большими объемами
данных, окажутся невостребованными системы, не работающие на
профессиональных СУБД. Банки, развивающие ритейл, будут приобретать те
решения, которые смогут поддержать это развитие. А дальше – больше. Как
только у банка появилось много клиентов, возникает потребность в CRM.
Разрастание продуктового ряда, филиальной сети, штата, нарастание объемов
данных и сложности ИТ-инфраструктуры влекут потребность в
управленческих системах на основе Хранилищ данных. Таким образом,
именно в эффективных массовых продуктах кроется источник роста рынка
банковского софта.
Чтобы реализовать большие розничные проекты, будут строиться
сетевые банковские структуры, значит, укрупнение банков путем покупки
небольших региональных банков и создание сети на их базе, которое мы
видим сегодня, будет продолжаться. Создание сети означает выравнивание
корпоративных стандартов, в том числе и в области технологических
решений. Поэтому рынок банковских технологий будет расти на достаточно
жестко очерченном сегменте больших централизованных систем с
возможностью эффективной настройки бизнес-процессов и реализации
новых банковских продуктов.
Развиваться вместе с рынком будут лишь те компании, которые смогут
предоставить банкам централизованные, масштабируемые системы. Мы это
видим, потому что проекты такого плана постоянно возникают уже сейчас, и
мы постоянно с ними работаем.
A