От автора - группы компаний Pudoff

Дистрибуция.
Формирование и оптимизация каналов сбыта
От автора
В настоящей книге представлен мой взгляд на организацию дистрибуции, изложены соображения о том,
чему должны уделять особое внимание предприятия, чтобы организовать эффективный сбыт своей продукции.
К моему удивлению, на полках магазинов до сих пор очень мало литературы, посвященной вопросам
дистрибуции, хотя тема очень актуальна. Выпущено огромное количество книг по маркетингу, управлению
предприятиями, логистике и т. д., а по дистрибуции практически отсутствуют. Поэтому, обдумывая содержание
настоящей книги, я поставил перед собой две задачи: дать путеводитель тем, кто только осваивает термин
«дистрибуция» и выясняет взаимосвязь элементов, от которых зависит эффективность системы сбыта в целом, а
более подготовленных читателей познакомить с некоторыми приемами, которые используют успешные
компании при оптимизации каналов сбыта.
Возможно, вы встретите в книге информацию, знакомую по другим источникам. Но здесь она выстроена
в единую систему. Теоретические обоснования подтверждены примерами из практики, демонстрирующими, как
эту информацию можно использовать при решении вопросов организации и оптимизации дистрибуции. Книга
опирается на консалтинговый опыт компании ID-Consulting для российских предприятий в вопросах
формирования каналов сбыта и их оптимизации. Вам предстоит познакомиться с уникальными разработками,
являющимися собственностью компании. Надеюсь, что книга окажется полезной читателям для решения
собственных практических задач.
Желаю удачи.
Глава 1 Организация системы сбыта
Формирование ключевых элементов эффективной системы сбыта
Какую бы продукцию ваше предприятие ни поставляло на рынок, один из основных вопросов, который
приходится решать сотрудникам отдела сбыта — как увеличить объемы продаж. Актуальность принятия
решения возрастет с усилением конкуренции и увеличением на рынке количества аналогичных товаров. Самое
простое решение, которое приходит на ум руководителям компаний или начальникам отделов продаж, — это
обучение сотрудников технологиям эффективных продаж или поиск более профессиональных продавцов. Но все
ли зависит от сотрудников отделов продаж? Безусловно, их работа важна. Однако она лишь часть комплекса мероприятий, который должен осуществляться на предприятии для формирования эффективной системы сбыта.
Руководству компаний необходимо понимать, что помимо обучения персонала (см. «Вместо заключения»)
должен быть принят ряд стратегических решений, которые не входят в компетенцию рядовых сотрудников
отделов продаж, но непосредственно влияют на эффективность работы всего отдела сбыта. Что это за решения?
Разработка стратегии сбыта
Как бы парадоксально это ни звучало, но на практике часто сталкиваешься с ситуацией, когда компания,
поставляя на рынок какой-нибудь товар, не задумывается над позиционированием этого товара. А без четкого
позиционирования и понимания, кто является вашей целевой аудиторией, невозможно точно определить, где (в
каких именно магазинах) ваш конечный потребитель (КП) предпочитает покупать предлагаемый товар. Значит,
невозможно составить и точный
перечень розничных точек (РТ) по каждому региону, где товар должен быть
представлен. Руководство компании недоумевает, почему большая дилерская сеть не дает сколько-нибудь
ощутимой отдачи. Диагноз известен — выбраны не те каналы сбыта. Чаще всего при работе с розницей
реализация происходит через те РТ, куда ваша целевая аудитория просто не заходит. Подобные ситуации обычно
случаются у поставщиков, не утруждающих себя сегментированием магазинов. Основной принцип в таких
компаниях: чем больше охват магазинов, тем лучше. В погоне за количеством привлекаются магазины, где товар
заведомо не будет продаваться совсем или объемы продаж будут незначительными.
Продемонстрируем все сказанное выше на примере. При поставках колбасы по розничной цене 250
рублей за килограмм в магазины, ориентированные на покупателей, которые могут себе позволить купить
колбасу по цене максимум 90-100 рублей, ваша колбаса, с большой степенью вероятности, продаваться не будет.
Или продажи будут минимальными, случайными. То же самое произойдет с поставками этой колбасы в какойнибудь регион, если «верно» рассредоточивать товар по розничным точкам, без предварительного определения
тех магазинов, где ваша колбаса будет продаваться.
Предположим, у вас есть данные, что в регионе всего 1000 магазинов, которые в принципе торгуют
колбасой. Для осуществления эффективной дистрибуции товара этих данных недостаточно. Вас в первую
очередь должна интересовать информация о том, какие из этих 1000 магазинов предпочитает посещать ваша
целевая аудитория. Допустим, что из 1000 магазинов лишь 400 ориентированы на ваших потенциальных
1
покупателей. Следовательно, составляя план по охвату региона, вы должны работать именно с этими 400 магазинами. Остальные 600 вас интересовать не должны. Там, как уже говорилось, продаж не будет совсем или они
будут случайными.
Допустим, вы определили список магазинов, которые необходимо охватить в данном регионе с учетом
позиционирования товара. Когда интенсивная дистрибутивная политика отсутствует, то список целевых
магазинов обычно используется не полностью (об этом чуть ниже) и количество необходимых магазинов
определяется не в точном соответствии с поставленной задачей. Выделение числа необходимых магазинов для
охвата из общей совокупности магазинов называется критическим количеством магазинов (Nкрит), а существующий охват магазинов, попавших в список Nкрит является показателем взвешенной дистрибуции.
Считается, что охват всех магазинов, попавших в список Nкрит будет соответствовать 100 % взвешенной
дистрибуции. Так, если в соответствии с приведенным выше примером с колбасой критическое количество
магазинов равно 400, то охват этих магазинов будет соответствовать 100 % взвешенной дистрибуции.
Соответственно, при охвате лишь 40 магазинов из этого списка показатель взвешенной дистрибуции будет равен
10 %.
В зачет показателя взвешенной дистрибуции принимаются магазины, ориентированные только на вашу
целевую аудиторию и попавшие в список Nкрит . Другими словами, если вы проведете переоценку магазинов, с
которыми работаете, и в результате выяснится, что из 450 магазинов, куда вы поставляете свом товар, лишь 100
магазинов попадают в список, из которого складывается Nкрит, то при Nкрит= 400 магазинов (как в примере с
колбасой), ваш показатель взвешенной дистрибуции составит всего 25 %. Именно настолько вы используете
потенциал региона, где присутствуете. Лишь 100 магазинов дают вам реальную отдачу, а остальные 350 из
охваченных существуют фактически формально. Вместо ожидаемой отдачи они только распыляют внимание
ваших менеджеров, замораживают часть ваших денег, увеличивают расходы на логистику и т. д. Все
вышесказанное продемонстрировано на графике (рис. 1).
График показывает, что при реализации товара через РТ, ориентированные на целевую аудиторию,
объемы продаж по региону имеют заметный прирост, связанный с привлечением каждого нового магазина из
Nкрит. Привлечение нецелевых магазинов (на графике они находятся за Nкрит) тоже будет давать какой-то
прирост в объемах продаж, но очень незначительный. Иногда доход, полученный от таких магазинов, не
покрывает расходной части по всему комплексу мероприятий, связанных с дистрибуцией товаров через эти РТ.
Поэтому если при организации дистрибуции вашего товара в каком-нибудь регионе вы выбираете себе партнера,
ориентируясь на его клиентскую базу, то вас должно интересовать не столько общее количество обслуживаемых
им магазинов, сколько то количество магазинов, которое ориентированно на вашу целевую аудиторию.
Рис.1 Рост объемов продаж по региону в зависимости от увеличения
количества розничных точек.
Таким образом, при выборе между двумя дистрибьюторами, один из которых обслуживает 500 магазинов,
а другой — 100, вы должны сделать окончательный выбор лишь после оценки обслуживаемых ими магазинов.
Если ни один из 500 магазинов первого дистрибьютора не попадает в составленный вами список Nкрит, то такой
дистрибьютор вам не подходит, несмотря на его обширную дилерскую сеть. Его каналы сбыта не охватывают
ваших потенциальных покупателей. Вас больше устроит второй дистрибьютор, не такой крупный (всего 100
магазинов в обслуживании), но имеющий каналы сбыта, ориентированные на вашу целевую аудиторию.
При определении Nкрит , следует также учитывать, что с увеличением количества РТ лояльность к вашему
товару среди владельцев РТ начинает снижаться. Такая закономерность особенно проявляется при салонных
продажах (автомобили, мебель, одежда и т. п.).
2
На рисунке 2 отражен процесс снижения лояльности. С одной стороны, емкостей рынка по данному товару
хватает на всех (РТ достаточно зарабатывают на вашем товаре). С другой стороны, с увеличением количества РТ
конечный потребитель чаще сталкивается с предлагаемым товаром, а значит больше шансов, что он начнет этот
товар покупать. Такое положение вещей продолжается до тех пор, пока количество РТ не приблизится к Nкрит ,
после чего лояльность к вашему товару среди розничных продавцов начнет снижаться (по мере уменьшения их
индивидуальных заработков), а при преодолении Nкрит кривая лояльности к вашему товару резко пойдет
вниз.
Рис.2 Снижение лояльности к товару со стороны владельцев
розничных точек по мере роста количества розничных точек
торгующих товаром поставщика.
Слишком большое количество торгующих одним и тем же товаром мешает магазинам хорошо зарабатывать на
этом товаре. Магазины теряют не только эксклюзивность, но и покупателей, которые перераспределяются между
большим количеством магазинов. Если даже с увеличением количества РТ (имеется в виду выше Nкрит) и
происходит незначительное увеличение объемов продаж по региону в целом, то объемы продаж каждого
отдельного магазина в регионе уменьшаются. Следовательно, и лояльность каждого отдельного магазина
снижается пропорционально снижению объемов продаж вашего товара в каждой конкретной РТ.
При разработке стратегии сбыта необходимо очень четко определить позиционирование товара для
определения его потенциальных покупателей. Лишь поняв, в каких именно РТ ваши покупатели предпочитают
приобретать поставляемый вами товар, вы сумеете оценить количество таких точек по каждому отдельному
региону, подобрать дистрибьюторов, которые обслуживают именно эти РТ, грамотно составить план охвата
региона, ориентируясь на охват РТ, которые входят в Nкрит. Только имея четкое представление о том, какие
именно розничные точки и в каком количестве необходимо охватить, вы теперь сумеете оценить собственные
возможности, а также правильно определить количество оптовых посредников, необходимое вам для
осуществления дистрибуции ваших товаров в данном регионе.
Таким образом, усилия сотрудников отдела продаж должны быть сконцентрированы на территориях и,
соответственно, на клиентских базах тех регионов, которые наиболее перспективны для предприятия. Это не
значит, что следует полностью отказаться от работы с какой-то частью территорий. Вопрос лишь в приоритете: в
первую очередь и с максимальным вниманием должны обслуживаться наиболее перспективные регионы и
наиболее перспективные клиенты.
После того как вы определитесь, какие именно РТ в каждом регионе необходимо охватить, вам придется
выбрать себе партнеров-дилеров и дистрибьюторов.
Партнеры
Отбор дилеров и дистрибьюторов в регионах происходит после анализа клиентских баз, с которыми
работают претенденты, а также после проверки их способности выполнять соответствующие функции по
организации сбыта. Это значит, что вам необходимо будет составить перечень критериев, которые являются
определяющими при выборе партнеров для вашей компании, и провести тестирование потенциальных партнеров
на соответствие этим критериям.
Однако не только вы выбираете партнеров, но и они вас, поэтому немаловажными будут условия (кроме
дилерских и дистрибыоторских цен), которые вы им предложите, чтобы они не только начали работать с вами, но
и стремились остаться в числе стратегических партнеров, сохраняя лояльность.
Имея собственное видение на организацию сбыта, вам придется заняться поиском партнеров, разделяющих это
видение и готовых выполнять ваши требования и рекомендации по организации сбыта. Работа с нелояльными
3
партнерами или с такими, которые неточно выполняют требования поставщика в вопросах дистрибуции, порой
сводит на «нет» все усилия поставщика по организации сбыта.
Ценообразование
Одна из наиболее распространенных причин плохой продажи товара — несоответствие розничных цен
заявленному позиционированию. Заниженная цена может как ослабить интерес у розничных торговцев при
работе именно с вашим товаром (уменьшается их маржа), так и предостеречь ваших конечных потребителей от
покупки данного товара (заниженная по сравнению с ожидаемой цена зачастую ассоциируется с низким
качеством товара). Никакой оптовый или розничный торговец по собственной воле не станет снижать оптовые
или розничные цены. Обычно это происходит под воздействием извне, т. е. в результате присутствия на рынке
большого количества аналогичного товара от других поставщиков. Иногда поставщик сам также может быть
причиной снижения розничных цен на свой товар. Это происходит в том случае, когда компания-поставщик не
контролирует, через каких дистрибьюторов в какие розничные точки поступает ее товар. В результате одному и
тому же магазину предлагается товар от одного поставщика, но через разных дистрибьюторов. Обычно
побеждает тот, кто предлагает более низкую цену. Естественно, наступает момент, когда у партнеров в каналах
сбыта интерес к вашему товару пропадает, потому что они перестают на нем зарабатывать. В итоге вы теряете
партнеров, а иногда и канал сбыта. Еще одна из причин снижения цены — это незнание емкости рынка того
региона, куда вы поставляете товар. Всячески стимулируя и мотивируя ваших дилеров и дистрибьюторов
покупать больше, вы можете спровоцировать ситуацию, когда ваши партнеры в погоне за дополнительными
скидками начинают покупать больше, чем потребители региона в состоянии «съесть». Затоваривание складов
вынуждает оптовика избавляться от товара любыми способами, в том числе и за счет «слива» излишков товара по
сниженным ценам. Чаще в соседний регион.
Не стоит забывать и о том, что завышенные розничные цены (часто бывает из-за слишком длинных
цепочек посредников) также не способствуют увеличению объемов продаж. Конечный потребитель отказывается
от покупки товара, если не может себе позволить купить его по предлагаемой цене или считает
нецелесообразным платить большие деньги за товар при наличии на соседней полке аналогичного по более
низкой цене.
Резюмируя сказанное, можно утверждать, что в задачи именно поставщика входит анализ и контроль не
только розничных цен, но и цен перепродажи во всем канале сбыта. Если поставщик не вмешивается в ценовую
борьбу своих дистрибьюторов в каналах сбыта, то это может привести к потере всех партнеров. Представьте себе
ситуацию, когда из двух дистрибьюторов побеждает тот, который снизил рекомендованную оптовую «накрутку»
с 12 до 3 %. Через какое-то время осознав, что логистика «съедает» все 3 %, он, скорее всего, откажется от
работы с вашим товаром. Канал сбыта для вас будет потерян. Придется все начинать сначала.
Логистика
В значительной степени эффективность всей вашей системы сбыта зависит от логистики. Три основных
объекта, которые вас будут беспокоить постоянно, — транспорт, складские запасы, ассортимент. Другими
словами, ваша задача состоит в том, чтобы товар к вашим партнерам (а в итоге и к конечным потребителям)
доставлялся вовремя, в необходимом ассортименте и при заданном уровне издержек. Чем жестче конкуренция и
чем сильнее обостряется ценовая борьба, тем актуальнее логистика.
Если компания-поставщик не в состоянии усилить заинтересованность партнеров к предлагаемому товару
за счет повышения розничной цены, увеличивая тем самым маржу дилеров, то поставщик в силах снизить
издержки на всем пути следования товара к конечному потребителю. Увеличивая разницу между себестоимостью
и розничной стоимостью товара, поставщик больше зарабатывает сам и дает возможность больше заработать
своим партнерам. Чем выгоднее оптовику работать с поставщиком, тем более он заинтересован в сотрудничестве
с ним. Следовательно, возникают предпосылки к формированию группы лояльных партнеров.
Немаловажно и постоянное наличие товара у продавца. В наше время покупатель не всегда готов ждать
очередной поставки. Ему проще купить аналогичный товар конкурирующей марки, который есть в наличии на
соседней полке или соседнем оптовом складе. Предоставив покупателю один раз такую возможность, вы рискуете потерять его навсегда. Поэтому забота поставщика — обеспечить наличие товара в местах розничных продаж
и на промежуточных складах. Следовательно, именно поставщик должен добиваться того, чтобы и дилеры, и
дистрибьюторы, сотрудничающие с ним, умели правильно рассчитывать количество и ассортимент товара при
формировании заказа, исходя из реальных потребностей и имеющихся остатков на складах.
Анализ и контроль
Вывод напрашивается сам собой — для обеспечения эффективного сбыта необходимы анализ и контроль.
В первую очередь нужно наладить контроль за розничными ценами и анализ действий конкурентов. Кроме того,
необходимо систематически отслеживать, как товар представлен в местах розничных продаж. Особое внимание
4
нужно уделить контролю за деятельностью партнеров: придерживаются ли они данных вами рекомендаций; не
занимаются ли поставками на территории, отданные другим дистрибьюторам, создавая тем самым предпосылки к
демпингу; не вредят ли своими действиями имиджу поставщика в местах розничных продаж; придерживаются ли
рекомендованного уровня розничных и оптовых цен.
«Звезда эффективности»
Итак, выявлены пять основных элементов, от которых, на мой взгляд, зависит эффективность системы
сбыта. Это — стратегия, партнеры, ценообразование, логистика и контроль.
Я убежден, что если компания уделяет должное внимание всем пяти элементам, то сбыт налажен эффективно.
Игнорирование или недостаточное внимание к любому из элементов дает повод считать, что систему сбыта на
предприятии необходимо совершенствовать.
Описанные выше элементы для наглядности можно изобразить графически (рис. 3) в виде «звезды
эффективности». На рисунке показана ситуация, когда компания уделяет достаточное внимание всем пяти
ключевым элементам. В этом случае все пять вершин равно удалены от центра «звезды».
Рис. 3. «Звезда эффективности»
Давайте рассмотрим ситуацию, когда компания уделяет недостаточно внимания какому-либо элементу
сбыта, например, партнерам. Допустим, компания работает со всеми подряд, а не с тщательно отобранными
партнерами (если речь идет об оптимизации дистрибуции, или же компании пока не удается найти «идеальных»
партнеров). Тогда графический луч «партнеры» при изображении «звезды» будет или несколько меньше
остальных четырех, или совсем исчезнет (рис. 4). В данном случае осталось только четыре графические вершины.
После исчезновения одной из них произошла деформация центра «звезды», нарушилось графически «идеальное»
расположение «эффективной дистрибуции». Это не значит, что система сбыта работать не будет. В
действительности, если происходят какие-то продажи, да еще и с привлечением посредников, то какая-то
дистрибуция все-таки существует. Но судя по графическому изображению, в этом случае система сбыта далека
от идеала, значит, работает неэффективно.
Рис. 4. Смещение графического изображения дистрибуции
от «идеального» расположения при отсутствии достаточного
внимания к партнерам компании
5
Графическое изображение вашей системы сбыта позволяет обнаружить перекосы в ключевых элементах.
Например, в описанной выше ситуации, где уделялось мало внимания отбору партнеров, на рисунке этот
недостаток дистрибуции вылез между лучами «ценообразование» и «контроль». То есть в ситуации, когда ваши
партнеры — случайные оптовики или нелояльные дистрибьюторы, их заинтересованность в вашем товаре, а
значит и объемы продаж будут сильно зависеть от величины маржи оптовиков, работающих с вашим товаром, и
от эффективности вашего контроля за действиями оптовиков.
Если же, например, в вашей компании слабым звеном является контроль, то это тоже скажется на
эффективности дистрибуции (рис. 5). Графически центр «звезды» сместится в сектор лучей «стратегия» и
«партнеры». Это означает, что теперь эффективность сбыта будет во многом зависеть от того, насколько
грамотно вы определили каналы сбыта (см. «Разработка стратегии») и насколько правильно у вас подобраны
партнеры.
Рис. 5. Смещение графического изображения дистрибуции
от «идеального» расположения при отсутствии достаточного
внимания к контролю
Алгоритм формирования эффективных каналов сбыта
Выявленная взаимосвязь пяти ключевых элементов сбыта позволяет коротко сформулировать
последовательность действий при формировании системы дистрибуции.
Определение продукта, который будет предлагаться рынку. Позиционирование. Вы должны четко
определиться: какой продукт собираетесь продвигать на рынок, в чем его особенность, кто ваши конечные
потребители (КП), где они предпочитают покупать товар (в каких магазинах или на каких складах).
Определение целей. Вы должны соотнести свои финансовые возможности с той частью сектора рынка, который
намереваетесь «захватить», а также со сроками достижения поставленных целей. Нередки случаи, когда
компании не могут четко сформулировать свою цель. Прилагаемые усилия распыляются по разным
направлениям. Иногда цели не соответствуют реальным возможностям компании и через какое-то время ее
руководители начинают понимать, что не в состоянии бесперебойно снабжать товаром всех набранных партнеров. Соответственно, часть из них уходит к конкурентам.
Ценовая политика. Задача основного поставщика — правильно определить цены по всей длине канала.
Должно быть четкое понимание не только рекомендованной розничной цены, но и дилерской и
дистрибьюторской. Предлагаемый товар должен быть привлекателен для конечных потребителей. Кроме этого
система ценообразования должна предусматривать минимальную и максимальную величину «накруток»
посредников в дистрибутивных цепочках.
Определение порядка «захвата» территории, где будет представлен товар. Вас могут интересовать
практически все регионы РФ, тем не менее рекомендуем реально и конкретно оценить свои возможности. Какому
количеству регионов, учитывая ваши кадровые и финансовые ресурсы, вы действительно можете уделить достаточно внимания для организации дистрибуции на их территории. Если в течение установленного срока
первоначальная задача выполнена, то составляется список следующих регионов, куда будет продвигаться товар.
Критерии выбора дилера и дистрибутора. Итак, вы определились с продуктом, целями и территориями. Пришло
время выбирать партнеров. Для этого необходимо иметь набор критериев определения пригодности тех, кого вы
6
собираетесь отобрать. Об этом подробнее рассказано в разделах: «Сегментация дистрибьюторов», «Сегментация
дилеров», «Идеальный дистрибьютор», «Оценка партнеров на основе взвешенных критериев», «Расчет ЦБ».
Корпоративные стандарты обслуживания клиентов. Ваш бизнес связан с непосредственным общением,
в том числе с конечным потребителем. Чтобы получить трудно копируемое конкурентное преимущество,
создаются стандарты обслуживания. Компания должна стремиться выгодно отличаться от конкурентов своим
подходом в общении с покупателями, чтобы удерживать нужную вам категорию клиентов.
Клиенты должны почувствовать фирменный стиль. Вы продаете такие товары, которые требуют
достойного подхода и преподнесения.
Во все увеличивающемся количестве магазинов должен господствовать одинаково хороший, узнаваемый,
привычный для клиентов уровень обслуживания на любом удалении от центрального офиса. Это коммерчески
выгодно.
Фирменный стиль — инструмент грамотного обучения сотрудников и потенциальных дилеров, благодаря
которому в стандарты закладываются именно те ценности, которым должно соответствовать поведение
продавцов (подробнее см. в Приложении 2).
Поиск партнеров. После того как составлен перечень критериев по отбору посредников и разработаны
стандарты обслуживания клиентов, обычно появляется четкое понимание, с кем компания желает работать, а с
кем нет. Или же проясняется, каким именно пунктам не соответствует тот или иной партнер и над чем необходимо поработать, чтобы он приблизился к «идеалу».
Отработка процессов логистики. Лишь определив основной состав партнеров по сбыту, имея полное
представление об их собственных ресурсах (наличие складов, транспорта, программного обеспечения и т. д.),
надо заняться отработкой процессов логистики, т. е. оптимизировать транспортные маршруты, количество
складов (в том числе и региональных), размеры складских остатков.
Совершенствование сбытовой цепочки (в том числе и обучение дилеров). На этом этапе уже появляется
какой-то опыт, и здесь самое главное — правильно определить ваши слабые места, чтобы заняться их устранением. Неизбежно встает вопрос совершенствования системы анализа и контроля каналов сбыта.
Наращивание своего присутствия на рынке. Если первые регионы освоены успешно, то по отработанным
схемам вы начинаете расширять свое присутствие, осваивать новые региональные рынки, учитывая при этом
собственные возможности.
Построение системы дистрибуции в регионах
Как правило, проникновение на рынки связано с предварительной аналитической оценкой регионов и с
последующим наступлением на территории с целью создания «плацдарма» для дистрибуции.
Обзорная оценка и выбор региона
Из общего списка регионов выделите те, которые именно для вашего товара являются наиболее
предпочтительными. Например, в каком-то регионе есть больше возможностей, чтобы здесь открыть в дальнейшем склад, или на данной территории сконцентрировано значительное количество потенциальных потребителей.
Большое значение могут иметь такие факторы, как наличие существующей дилерской сети, низкая активность
конкурентов при большом потенциале региона, наличие административного ресурса и т. д.
Если есть возможность, то проведите оценку емкости каждого регионального рынка (из общего списка) по
потреблению.
Исходя из сложившегося уровня цен попытайтесь прикинуть, «впишитесь» ли вы со своей розничной
ценой на товар в данный регион с учетом вашей логистики и других расходов.
Оцените конкуренцию на региональных рынках: количество активных конкурентов, их сильные и слабые
стороны, агрессивность местных производителей по отношению к «чужакам».
Определите перечень критериев, на основании которых будете осуществлять порядок (очередность)
«захвата» территорий, исходя из ваших финансовых и человеческих ресурсов.
Освоение региона
После того как у вас появится список регионов, которые будут осваиваться в первую очередь, наряду с
другими мероприятиями (о которых будет говориться ниже) рекомендуем провести «полевые исследования». Это
«удовольствие» достаточно дорогое, если вы работаете, скажем, с продовольственной группой товаров и количество розничных точек, которые необходимо описать, велико. Но эти исследования можно провести и
собственными силами, если реализацией ваших товаров занимается ограниченное количество РТ (например,
сфера вашей деятельности — мебель, одежда, обувь и т. д.)
«Полевые исследования» проводятся следующим образом. Весь город делится на «квадраты», и каждый
из них тщательно обследуется одним или несколькими ответственными лицами. Проходя улицу за улицей,
составляется точный перечень всех магазинов вашего профиля. На каждый магазин заводится так называемый
7
«паспорт клиента» — ответы на интересующие ваш отдел маркетинга вопросы. Например, адрес, площадь
магазина, количество кассовых аппаратов, проходимость, наличие конкурирующих марок, ценовой уровень и т.
д.
Чтобы снизить риск получения искаженной или неполной информации, паспорт должен содержать
вопросы, при правильном ответе на которые достаточно поставить цифру или «галочку». Например, если вас
интересует, кто из конкурентов представлен на полках исследуемого магазина, то в вопроснике должен быть приведен перечень интересующих вас торговых марок. Исследователю останется лишь отметить «галочкой» марки,
которые представлены именно в этом магазине.
Результаты «полевых исследований» часто применяют для того, чтобы точнее определиться с
количеством магазинов, имеющих выход на ту целевую аудиторию, для которой предназначается выводимый на
рынок товар. В свою очередь эта информация ориентирует при отборе дистрибьюторов в этом регионе, помогает
определить Мкрит, а также упрощает в дальнейшем планирование охвата магазинов.
При освоении региона рекомендуется предпринять еще ряд действий.
■ Определите критерии, на основании которых будете выбирать партнера.
■ Установите связи с местными торговыми компаниями, составьте список тех, которые могли бы быть
вашими потенциальными партнерами. Подготовьте для них предложения и ознакомьте с этими
предложениями. С компаниями, которые заинтересуются вашими предложениями, можно начинать
диалог.
■ Если у вас уже есть партнеры в этом регионе, заполните и на них паспорта в соответствии с теми
критериями, которые вы разработали. Решите, кто вам действительно подходит, а кто нет.
■ Проведите тестирование компаний с целью отбора дистрибьюторов.
■ Исходя из особенностей ситуации в регионе (наличие лояльных партнеров, конкурентная активность,
известность вашего продукта, потребительские предпочтения и т. д.), определите тактику своей работы.
■ Подготовьте и подпишите договора.
Начало торговой деятельности должно совпасть с мероприятиями по продвижению товара.
Постоянно обновляйте базу данных потенциальных дистрибьюторов и дилеров. Разрывы отношений с
партнерами не редкость, к этому всегда нужно быть готовым.
Дистрибутивные цепочки
Каналы дистрибуции характеризуются своей длиной, т. е. числом задействованных партнеров и
распределением функций между ними. Дистрибутивные цепочки бывают двух видов.
■ Прямые, когда производитель напрямую осуществляет комплекс задач по дистрибуции своего товара
(рис. 6). Например, продажи с завода по почте или через сеть своих магазинов.
Производитель
КП
КП
Рис. 6. Прямая дистрибутивная цепочка
■ Непрямые, когда задействовано больше или меньше посредников, поэтому цепочки могут быть
длинными или короткими.
Короткими принято называть цепочки, где между производителем и конечными потребителями (по
вертикали) существует только один посредник (рис. 7).
8
Производитель
Оптовый посредник
(Дилер)
КП
КП
Рис. 7. Короткая цепочка
Длинная цепочка включает больше одного посредника (рис. 8).
Производитель
Оптовый посредник
(Дистрибьютор)
Оптовый посредник
(Дилер)
КП
КП
Рис. 8. Длинная цепочка
Дистрибьютор и дилер. Определение и характеристики
Дистрибьютор — независимый оптовый посредник, действующий на основании договора, который он
заключает с производителем. В договоре обычно, кроме минимального объема продаж, оговариваются и другие
требования, например размер и условия товарного кредита, размер торговой наценки дистрибьютора, планы по
охвату дилерской сети, территория и т. д. (подробнее см. «Дистрибьюторский договор»).
Подразумевается, что основная функция дистрибьютора не прямые продажи конечным потребителям, а
развитие и поддержка дилерской сети. Для этого дистрибьютор аккумулирует на своих складах партии товаров,
которые он приобретает у различных производителей, а затем перераспределяет эти товары, но уже более
мелкими партиями в необходимом ассортименте, ориентируясь на индивидуальные потребности каждого дилера.
Естественно, по более высоким ценам, чем отпускные цены производителя.
Для осуществления своей функции дистрибьютор обязан соответствовать ряду требований
производителя, в частности иметь:
■ современные склады для хранения товара;
■ собственную распределительную сеть;
■ финансовые возможности для кредитования дилерской сети;
■ квалифицированный персонал и т. д.
В обмен на развитие и поддержание дилерской сети производитель обеспечивает дистрибьютора
рекламной поддержкой, проводит обучение и консультации, поставляет вспомогательное техническое и торговое
оборудование, организует сервисное и гарантийное обслуживание.
Основной критерий выбора дистрибьютора — наличие дилерской сети, ориентированной на работу с
целевой аудиторией, соответствующей позиционированию поставляемого товара.
9
Чтобы продавать много, дистрибьютор должен создать дилерскую сеть, на которую он может опереться.
Дилер — оптовый посредник, осуществляющий продажу от своего имени и за свой счет. В коротком сбытовом
канале дилер может покупать товары непосредственно у производителя. Основное отличие дилера от
дистрибьютора — это работа непосредственно с КП. Поэтому при определении целесообразности работы именно
с тем или иным дилером производитель и дистрибьютор должны учитывать, прежде всего, имеет ли дилер выход
на целевую аудиторию КП, для которых, собственно, и предназначен товар.
В последнее время роль дилеров в работе всего канала сбыта заметно выросла. В большинстве случаев
они являются последним звеном между производителем и КП, а от эффективной работы этого звена в итоге
зависит эффективность всего канала сбыта. Обычно производители не имеют возможности самостоятельно
контактировать с КП, следовательно, они все больше зависят от желания и готовности дилеров заниматься их
товаром. Дилеры, понимая свою значимость, начинают диктовать свои условия, и в большинстве случаев
производители вынуждены соглашаться с ними.
Дилер выбирает производителя или дистрибьютора, анализируя предоставляемые условия работы (цены,
маркетинговые программы, подготовка специалистов, логистика, финансовая поддержка, которая может
выражаться в отсрочке платежей, в предоставлении склада, в условиях возврата бракованного товара и т. п.). В
дальнейшем дилер, исходя из опыта сотрудничества, решает, продолжать ли работу с данным производителем
или дистрибьютором.
В настоящее время главный в распределительных каналах в большинстве случаев не тот, кто
производит товар, а тот, кто имеет непосредственный выход на КП, а значит, имеет возможность влиять на
продажи этого товара и, следовательно, на эффективность работы всего канала сбыта.
Основной критерий при выборе дилера — его работа с тем типом конечных потребителей, на которых
рассчитан поставляемый дистрибьютором или производителем товар.
Определение длины сбытовой цепочки
При выборе цепи дистрибуции следует сначала учесть характеристики предполагаемой клиентуры, а
именно:
• численность;
• географическое распределение;
• покупательские и потребительские привычки;
• отношение к различным методам продажи и т. д.
Чтобы осуществить количественное покрытие рыночного сегмента, могут потребоваться разные по длине
цепочки.
Если потенциальные клиенты многочисленны и рассеяны в пространстве, то предпочтительнее выбирать
длинные цепочки, включающие множество посредников.
Если клиентура распределяется в пространстве неоднородным способом (есть много разрозненных покупателей,
есть области, где они концентрируются, и есть крупные покупатели) дистрибьютор может использовать
различные цепочки для каждого типа клиентуры. Например, он выбирает длинную цепочку для рассеянной клиентуры, короткую для концентрированной и прямую цепочку для крупных покупателей.
Зачастую стремление иметь полностью покрывающую рынок дистрибьюторскую цепочку заставляет
производителя выбирать многоканальную дистрибутивную политику, т. е. использовать всех дистрибьюторов
каждого канала, которые желают участвовать в этой деятельности. Однако такая политика часто создает
предпосылки для возникновения конфликтов между разными каналами дистрибуции, а иногда и между
дистрибьютором и производителем.
Очень важно, чтобы производитель выбирал именно те каналы дистрибуции, которые способны
обеспечить услуги, необходимые для сопровождения продажи. Следуя этому правилу, он ограничивает выбор
каналов и дистрибьюторов, уже работающих в системе выделенных каналов.
Выбор цепочек сбыта основывается на анализе стоимости дистрибуции, т. е. на ценовой политике в
отношении конечного потребителя и финансовых целей производителя.
В противоположность сложившемуся мнению, совершенно не очевидно, что короткие цепочки делают
минимальной стоимость дистрибуции. Напротив, они имеют тенденцию к увеличению стоимости товаров за счет
увеличения количества транспортных перевозок и складирования небольших партий товара.
Сравнение условий, создаваемых каждым из каналов, и стоимости дистрибуции, которую они за собой влекут,
позволяет измерить рентабельность любого канала дистрибуции.
Прежде чем принять решение о выборе цепочки дистрибуции, необходимо тщательно проанализировать
степень контроля, исходя из положения в «звезде эффективности», который производитель в состоянии
осуществлять. Совершенно очевидно, что цепочки, где производитель находится в непосредственном контакте
с розничными продавцами или потребителями, предоставляют наилучшие возможности для контроля. И
10
наоборот, цепочки, составленные из многих посредников, позволяют последним навязывать производителю свою
волю.
Для производителя выбор цепочки дистрибуции — это стратегическое решение, и оно не должно
приниматься без тщательного анализа.
Возможно несколько упрощенное определение длины цепочки при дистрибуции именно данного товара с
учетом особенностей именно ваших КП и возможностей именно вашей компании. Предлагаю метод,
основывающийся на заполнении трех таблиц (табл. 1-3).
В таблицах оцениваются три составляющие — товар, потребители, компания. Критерии оценки определяете
самостоятельно или с помощью собственной службы маркетинга. Привожу в таблицах для примера случайные
критерии.
Таблица 1 Выбор цепочки на основе характеристик покупателей
Характеристики
покупателей
Прямые
продажи
Короткая
цепочка
Длинная
цепочка
Примечание
Многочисленные
Принципиальное
сокращение числа
контактов
Высокая
концентрация
Низкие издержки
на один контакт
Крупные
покупки
Издержки
на
установление
контакта быстро
амортизируются
Нерегулярные
покупки
Повышенные
издержки
при
частых и малых
заказах
Важна
оперативная
поставка
Наличие запасов
вблизи
точек
продажи
Таблица 2 Выбор цепочки на основе характеристик товаров
ХарактериПрямые
стики товаров продажи
Короткая
цепочка
Длинная
цепочка
Примечание
Расходуемые
продукты
Необходима
быстрая доставка
Большие
объемы закупок
Важна
минимизация
транспортных
операций
Низкие
требования
по
обслуживанию
Товар
должен
быть адаптирован
под
задачи
потребителя
Технически
несложные
Нестандартное
оборудование
11
Новые товары
Необходимо
тщательное
«слежение»
за
новым товаром
Издержки
на
установление
контакта быстро
амортизируются
Высокая
стоимость
товара
Таблица 3 Выбор цепочки на основе характеристик компании
Характеристики компании
Ограниченные
финансовые
ресурсы
Характеристики компании
Прямые
продажи
Короткая
цепочка
Длинная
цепочка
Примечание
Сбытовые
издержки пропорциональны
объему продаж
Прямые
продажи
Короткая
цепочка
Длинная
цепочка
Примечание
Предпочтение
полному ассортименту в обслуживании
Условие полного
обслуживания
Уделяется
особое внимание
контролю
Минимизация
числа звеньев,
связывающих
компанию с
рынком
Хорошо
известна на
рынке
Хороший прием
со стороны
посреднических
компаний
Стремление
осуществлять
широкий охват
Сбыт должен
быть интенсивным
Составляя свои критерии, обратите внимание на то, чтобы они были действительно актуальны для вашей
ситуации. «Примечания» уточняют, что именно вы имели в виду по каждому критерию в отдельности. В ячейках,
которые максимально подходят для удовлетворения критерия, ставятся три «звездочки», не полностью подходят
— две «звездочки», подходят меньше всего — одна «звездочка».
После общего подсчета по соответствующим столбцам ячеек, содержащим отдельно три «звездочки» и
две «звездочки», наиболее приоритетной цепочкой будет та, которая содержит большее количество тройных
«звездочек». Второй по значимости вариант — цепочка с наибольшим количеством двойных «звездочек».
Таким образом, принимая во внимание особенности товара, характеристики потребителей и самое главное —
возможности вашей компании, вы можете взвешенно подойти к выбору длины сбытовой цепочки.
Описываемый выше метод уникален тем, что для двух компаний, занимающихся одним и тем же
бизнесом, выбор длины цепочки при оценке одних и тех же критериев может быть различен. Например,
анализируя своих покупателей, вы понимаете, что для них важна оперативная поставка, а это значит, что
необходимо обеспечить наличие товарных запасов вблизи точек продаж (см. табл. 1). Логично предположить, что
эта задача решается за счет открытия региональных складов, с которых и будет осуществляться оперативная
поставка в розничные точки региона. Однако один поставщик откроет региональные склады на базе
дистрибьюторов (длинная цепочка), другой — организует собственные склады (короткая цепочка). В одних
случаях решение принимается с учетом принятой стратегии, в других — заполнение предложенных таблиц
помогает разработать саму стратегию.
12
Зачем нужны посредники
Некоторые производители задают себе вопрос: зачем нужны посредники, если можно осуществлять
продажи напрямую. При этом производители рассчитывают зарабатывать больше, исключая дополнительное
звено в распределении товаров.
Зачастую к этому производителей подталкивают меняющиеся внешние условия. Например, розничные
сети, понимая свою силу, начинают навязывать производителям не совсем выгодные для последних условия
сотрудничества. Однако специалисты по дистрибуции утверждают, что широкое распространение прямой
дистрибуции было бы неэкономичным и непрактичным для потребителей. Проще говоря, в большинстве случаев
прямая дистрибуция приводит или к увеличению розничных цен, или к снижению доходов производителей.
Вот лишь некоторые проблемы, с которыми столкнется производитель при выводе новой торговой марки на
незнакомый рынок, без привлечения к сотрудничеству дистрибьюторских компаний.
■ Потеря времени на исследование рынка с целью создания базы данных потенциальных клиентов.
Привлекая к сотрудничеству дистрибьюторов, вы рассчитываете воспользоваться их клиентской базой.
■ Потеря времени на установление первого контакта с потенциальными клиентами (обзвон, поиск лиц
принимающих решение, презентация товара и т. д.). Привлекая к сотрудничеству дистрибьюторов, вы
рассчитываете на то, что ваш товар в максимально короткие сроки попадет на полки магазинов, обслуживаемых
дистрибьютором.
■ Отказ от вашего предложения (например, потому что магазин уже имеет подобные товары и не
намерен расширять свой ассортимент; или магазин готов сотрудничать с вами только на условиях
отсрочки платежей; или магазин работает только со своим поставщиком и т. д. и т. п.). Привлекая к
сотрудничеству дистрибьюторов, вы рассчитываете на то, что избежите подобных проблем. Теперь это
будут проблемы вашего дистрибьютора — за это вы его, собственно, и держите.
■ Ваш товар не знают. Привлекая к сотрудничеству дистрибьюторов, вы рассчитываете, что в
максимально короткие сроки без широкой рекламной кампании о вашем товаре узнают, как минимум, все
клиенты ваших дистрибьюторов. Иногда это сотни и тысячи магазинов.
■ Низкая привлекательность для потенциальных оптовых покупателей из-за ограниченности вашего
ассортимента. Привлекая к сотрудничеству дистрибьюторов, вы понимаете, что уже сотрудничающие с
ними оптовые покупатели будут брать и ваш товар тоже, потому что за ним никуда специально ехать не
нужно, а можно загрузить вместе с другим ассортиментом со склада дистрибьютора.
■ Повышение стоимости логистики из-за увеличившихся собственных складских площадей и больших
транспортных расходов при поставках товара мелкими партиями. Привлекая к сотрудничеству
дистрибьюторов, вы понимаете, что большую часть товара будете хранить на его складах, а вопрос доставки товара в магазины вообще перестанет вас волновать. Это функции дистрибьютора.
■ Невозможность грамотно планировать объемы производства из-за спонтанных заявок от мелких
клиентов. Привлекая к сотрудничеству дистрибьюторов, вы рассчитываете, что заявки по своей
клиентской базе он будет собирать самостоятельно. На производство же будет поступать единая заявка в
заранее оговоренные сроки.
■ Нехватка собственных человеческих ресурсов для качественного охвата потенциальных
потребителей. Привлекая к сотрудничеству дистрибьюторов, вы используете одновременно весь его
персонал, который теперь будет также заниматься распространением вашего товара.
Для каждой отдельной компании этот список проблем и выгод может быть совершенно индивидуальным.
Важно не принимать спонтанных решений и попытаться взвесить все «за» и «против» при ответе на
вопрос: зачем вам посредники?
Сегментация посредников
Зачем нужно сегментировать посредников? Во-первых, для того чтобы внутри компании разговаривать на
одном языке, без долгих объяснений понимая, что из себя представляет каждый посредник. Во-вторых, для того
чтобы и вы и ваши посредники понимали, какие функции возлагаются на них в зависимости от их статуса. Сегментация удобна при заполнении «Паспорта клиента», когда вместо длинного описания особенностей того или
иного посредника используется краткий термин.
В различных компаниях я встречал различную сегментацию дилеров и дистрибьюторов. Приведу ниже
образцы, которые мне показались наиболее правильными.
Сегментация дистрибьюторов
13
Собственный дистрибьютор — дистрибьюторская компания, принадлежащая вам на 100 %. В первую
очередь она занимается дистрибуцией именно вашего товара — это несомненный плюс. Однако подобное чаще
всего вызвано ограниченностью ассортимента, который не привлекает дилеров.
Эксклюзивный дистрибьютор — компания, работающая на условиях эксклюзивного дистрибьюторского
договора. Предоставляя эксклюзив, вы искусственно ограничиваете количество посредников, но при этом
требования к оставшимся посредникам более высокие. Взамен на то, что эксклюзивный дистрибьютор
единолично пользуется всем потенциалом предоставляемого ему рынка, производитель оставляет за собой право
требовать от него выполнения ряда достаточно жестких условий (подробнее см. «Эксклюзивная дистрибутивная
политика»). Эксклюзив предоставляется производителем как на определенную территорию, так и на группу товаров или группу клиентов.
Официальный дистрибьютор — компания, работающая на условиях договора, который предписывает
дистрибьютору выполнение определенных требований при организации сбыта товаров поставщика (подробнее
см. «Дистрибьюторский договор»). Взамен дистрибьютору, помимо вознаграждения в виде скидок от объема
закупаемого товара, предоставляется фиксированное вознаграждение за выполнение условий договора.
(Приложение 1. Образец дистрибьюторского договора).
Независимый дистрибьютор — оптовый покупатель, не обремененный никакими обязательствами перед
продавцом. Этот посредник получает скидку от объема приобретаемого товара, не беря на себя никаких
обязательств по условиям распространения продукции поставщика (периодичность покупок, минимальные
партии, выполнение рекомендаций по ценообразованию, соблюдение территориальных границ и т. д.).
Компании, которые заинтересованы в организации эффективной дистрибуции, рано или поздно начинают
избавляться от независимых дистрибьюторов.
Сегментация дилеров
По ассортиментному ряду:
■ универсальный — широкий спектр товаров (супермаркет);
■ комбинированный — ограниченное количество товарных групп;
■ специализированный;
■ узкоспециализированный — одна товарная группа.
Например, некая пивная компания может работать со следующими типами дилеров: сетевой универсальный
(«Перекресток», «Седьмой континент» и т. д.); универсальный (супермаркет), когда реализуются не только
продукты питания, но можно купить и бытовую химию, и посуду, и многое другое; комбинированный (магазин
«Продукты»), когда реализуется только продовольственная группа товаров; специализированный («Ароматный
мир») и магазины, специализирующиеся в первую очередь на реализации алкогольной продукции;
узкоспециализированный (различные пивные павильоны).
По принадлежности к сети:
■ одиночный;
■ сетевой.
По месту торговли:
■ на улице;
■ в торговом центре;
■ в отдельно стоящем магазине;
■ через почту или курьеров.
Идеальные образы
Процесс формирования каналов сбыта связан, как правило, с поиском партнеров, с помощью которых
будет осуществляться дистрибуция товаров. Процесс оптимизации подразумевает качественный подбор наиболее
подходящих партнеров. Вспомним «Звезду эффективности». Там описывалась связь эффективной работы
системы сбыта с грамотным подбором партнеров каналов сбыта. В идеале партнеры должны не только иметь
базу для того, чтобы выполнять функции, ради которых они, собственно, и привлекались производителем к
сотрудничеству, но и быть готовыми действовать в соответствии с его требованиями.
Производители ищут идеальных дилеров и дистрибьюторов. Дистрибьюторы — идеальных
производителей и дилеров. Дилеры — идеальных поставщиков. Проблема основной массы компаний,
которые не могут найти своих идеальных партнеров, в том, что они не пытаются описать «идеальный
образ» своего партнера. Многие считают это несерьезным. Часто приходится слышать о бессмысленности
подобных описаний. На мой взгляд, так рассуждают потенциально неуспешные компании. От них обычно
14
слышишь жалобы на то, что невозможно найти «нормальных» партнеров. Но когда спрашиваешь о
критериях, которым должен соответствовать такой партнер, они начинают мучительно формулировать
свои требования.
Как же можно искать партнера, не имея четкого представления о том, каким он должен быть? В таких компаниях
обычно отвратительно составлен дистрибьюторский и дилерский договор. В большинстве случаев это просто
договоры купли-продажи. Напротив, в договорах успешных компаний очень четко, по пунктам, прописаны все
требования к партнерам и их функции.
Если вы составите собственный перечень требований к идеальному партнеру, то легче будет понять, по каким
пунктам вам не подходит тот или иной из них, стоит ли тратить усилия на «подтягивание» нынешнего партнера
или лучше заменить его на более соответствующего вашим требованиям.
На мой взгляд, существует три «идеальных» образа партнера. К такому выводу я пришел, наблюдая за обменом
мнениями между партнерами дистрибутивных цепочек на дилерских конференциях, изучая опросы служб
производителей.
Идеальный поставщик
Характеристики идеального поставщика можно сформулировать следующим образом:
■ дает возможность дилерам и дистрибьюторам зарабатывать на его товаре;
■ заботится о своевременности поставок;
■ оказывает маркетинговую поддержку;
■ оказывает помощь дилерам и дистрибьюторам в виде совместной разработки программ по
продвижению товаров, борьбе с конкурентами на региональных рынках, совместному планированию
продаж и формированию заказов;
■ привлекает дилеров и дистрибьюторов к участию в корпоративной жизни головного предприятия
(создает ощущение сопричастности);
■ обучает дилеров и дистрибьюторов;
■ разрабатывает интересные бонусные программы;
■ уделяет внимание нематериальным поощрениям (награждает дипломами, званиями, посылает
благодарственные письма и т. д.);
■ поддерживает «человеческие» отношения.
Идеальный дилер (по опросам производителей мебели)
Характеристики идеального дилера, по мнению опрошенных, таковы:
■ имеет торговые площади в собственности либо по договору долгосрочной аренды (лизинга и пр.);
■ распоряжается торговой площадью не менее 200 кв. м, в том числе предоставляет под продукцию
данного производителя не менее 100 кв. м;
■ располагаются торговые площади в специализированных мебельных салонах, в крупных торговых
центрах с ориентацией (профилированием) на товары длительного пользования;
■ специализируется на торговле мебельной продукцией;
■ имеет сервисную службу, осуществляющую доставку и сборку продукции по запросам конечных
потребителей;
■ реализует программы мерчендайзинга, рекламных и маркетинговых мероприятий от производителя;
■ участвует в рекламных компаниях для продвижения фирменного стиля и товарной марки головного
предприятия;
■ поддерживает ценовую политику производителя.
Идеальный дистрибьютор
И наконец, охарактеризуем идеального дистрибьютора, который обладает следующими качествами:
■ четко выполняет гарантийные обязательства;
■ честен. Вслед за способностью создать четкий сервис дилеры ценят в дистрибьюторе такую важную
черту, как честность. В большом и малом. Один из признаков нечестности — неадекватная цена в
прейскурантах дистрибьютора. То есть позиции выставлены по одной цене, а при заказе цена оказывается
другой;
■ работает прозрачно, стабильно, надежно. Дилер хочет доверять дистрибьютору, быть уверенным в том,
что его компания стабильна и надежна. Рынок устал от компаний-однодневок, да и время их уже уходит.
Дилеру же необходимо четко понимать, кто и за что отвечает в компании-дистрибьюторе, с кем решать
спорные вопросы. Как правило, в любой компании таких людей не больше трех-четырех;
■ хорошо развивает логистику. Дистрибьютор обеспечивает одну из своих главных функций —
логистику. Было бы идеально, если бы он с дилером совместно занимался планированием продаж. Это
15
помогло бы снизить стоимость логистики. К сожалению, такая практика на данный момент применяется
редко. Дистрибьютор, который пытается ее внедрить, получает сильное конкурентное преимущество;
■ совместно с дилером планирует продажи;
■ обеспечивает техническую поддержку, в первую очередь проводит обучение специалистов и
технические консультации;
■ оплачивает рекламу своих дилеров;
■ рекламирует самих дилеров. Дистрибьюторы должны не только финансировать рекламу своих дилеров,
но и рекламировать дилеров. У дистрибьюторов, не заботившихся о своей привлекательности в глазах
дилеров, сегодня нет никаких преимуществ перед «невидимками», выходящими из тени;
■ выполняет условия договора;
■ быстро подстраивается под рыночные условия.
Поставщик, выбирая дистрибьютора, оценивает величину охвата его дилерской сети и способность
дистрибьютора развивать и поддерживать эту сеть.
Идеальный дистрибьютор анализирует рынок, чтобы правильно выбрать продукт, дилера и поставщика.
Таким образом, связка «производитель—дистрибьютор—дилер» продвигает совместно продукт на рынок,
при этом каждый делает свое любимое дело.
Что влияет на работу поставщика и дилера
В 2003 году дистрибьюторский центр «Тайпит» опубликовал на основе мониторинга рейтинг основных
качеств поставщика, влияющих на его работу с дистрибьютором. Данные этого рейтинга после проведения ряда
экспертных интервью использовала компания «НВМ Маркетинг». Проводя в 2004 году свои маркетинговые исследования по заказу одного из российских производителей мебели, она расширила шкалу факторов. В нее были
внесены такие факторы, как наличие у поставщика модульных программ (частный случай для производителей
корпусной мебели), обеспечение рекламной поддержки и наличие программы по обучению дилеров (рис. 9).
Доставка по городу
Проведение обучения компанией-поставщиком
Предоставление необходимого объема рекламных материалов для
дилеров, рекламная поддержка в целом
Организация силами поставщика междугородней доставки товара
дилерам
Известность и репутация компании-поставщика на рынке корпусной
мебели
Наличие региональных складов и их удобное расположение
Возможность предоставления поставщиком товарных кредитов
Работа персонала поставщика с дилером (индивидуальный подход)
Наличие модульных программ в широком ассортименте
Наличие
большого
товарного
коллекции/товарной группы
запаса
по
определенной
Выполнение согласованных ранее сроков поставки
Выверенные (минимальные) оптовые цены от поставщика
товара
Рис. 9. Ключевые факторы (по 10-балльной системе), влияющие на работу поставщика и дилера,
на примере мебельного бизнеса
На гистограмме приведен частный случай для отдельно взятого производителя и его дилеров.
Изображение показывает, что цены, сроки поставок и ассортимент остаются основными ключевыми факторами,
влияющими на работу поставщика. Но следует отметить, что работа персонала стоит на одном уровне с финансовым фактором (товарный кредит). Это необходимо учитывать, принимая во внимание частую
неудовлетворенность дилеров работой среднего менеджерского звена поставщика.
Нередки ситуации, когда дистрибьютор, как ему кажется, создает идеальные условия для работы своих
дилеров. При этом они все-таки остаются недовольны сотрудничеством. Достаточно было бы мини-опроса на
предмет выяснения наиболее важных для них критериев оценки работы дистрибьютора, чтобы исправить
ситуацию.
16
Дистрибьютор, деятельность которого оценивается в приведенном примере, был искренне убежден в том,
что предоставляет для своих дилеров «идеальные» условия — бесплатная доставка, обучение персонала,
предоставление рекламных материалов и т. д. Однако из приведенной ниже гистограммы видно, что критерий
«бесплатная доставка» находится на последнем месте. Для дилеров первоочередное значение имеют такие
факторы, как «минимальные оптовые цены», «выполнение оговоренных сроков поставки» и «наличие на складах
дистрибьютора товарного запаса».
Из-за перебоев в поставках дилер терял часть своих клиентов, даже тех, кто уже внес аванс за товар.
Прождав обещанный срок, покупатели забирали внесенный аванс и приобретали мебель от другого
производителя уже в другом мебельном салоне. Страдал не только производитель, но и дилер. В результате из-за
бесконечных конфликтов с покупателями и нежелания поставщика исправлять сложившуюся ситуацию с
логистикой, часть дилеров вынуждены были переориентироваться на работу с другим производителем.
Проведение подобных мини-исследований внутри своей дилерской сети позволяет поставщику избежать в
дальнейшем негативных последствий. Лишь понимая, какие факторы являются действительно важными для
ваших дилеров, вы будете способны создать сеть, на которую можно опереться.
Оптимальное количество дистрибьюторов
В компаниях при формировании дистрибьюторских цепочек часто задаются вопросом: а какое количество
дистрибьюторов является оптимальным?
Универсального ответа не существует. Оптимальное количество дистрибьюторов для каждой компании
может быть разным и должно соответствовать тем задачам, которые она решает в настоящий момент. Например,
если вы только выходите на рынок и пытаетесь максимально его охватить (см. «Интенсивная дистрибутивная
политика»), то количество ваших дистрибьюторов на данном этапе обычно достаточно велико и в дальнейшем
определяется тем, насколько справляются с поставленной задачей по охвату имеющиеся дистрибьюторы. Но рано
или поздно поставщики начинают сокращать количество дистрибьюторов. Это происходит, во-первых, потому
что из всей массы начинает выделяться группа лояльных и умеющих работать дистрибьюторов; во-вторых,
приходит понимание, что оптимально то количество посредников, которое можно контролировать. В России
существует схема, которая очень неплохо себя зарекомендовала — два-три дистрибьютора на один регион (есть
предпосылки для здоровой конкуренции и нет зависимости от одного партнера) плюс региональный
представитель (РП) головной компании. Выбранные компании должны быть самыми крупными, самыми
лучшими, самыми перспективными. Размер региона, где будут работать выбранные дистрибьюторы,
определяется произвольно, с ориентацией на емкость этого региона, возможность обеспечить качественную
логистику и величину потенциальной дилерской сети. Наличие ограниченного количества дистрибьюторов
повышает степень их контроля и дает им возможность больше зарабатывать. Если дистрибуция строится
грамотно, то за имеющимися дистрибьюторами закреплены территории или клиентская база, что предотвращает
демпинг внутри региона, повышает качество обслуживания дилеров и упрощает контроль за их деятельностью.
Возможна схема, при которой оставляется только один дистрибьютор на регион, но в этом случае весь
канал сбыта будет находиться в одних руках. Потеря этого дистрибьютора приведет к потере всего канала.
Для уменьшения рисков и зависимости от одного или нескольких дистрибьюторов производители
вынуждены содержать своего регионального представителя (см. «Региональные представители»). В обязанности
этого РП входит контроль за работой местных дистрибьюторов, помощь им в поиске новых, более эффективных
дилеров, а также контакты с дилерами, которых обслуживают дистрибьюторы. Это делается для того, чтобы в
случае разрыва отношений с дистрибьютором у вас осталась его клиентская база. В идеале у дилеров должно
сложиться твердое убеждение, что они работают не столько с дистрибьютором сколько с производителем (через
присутствие РП), и что с разрывом отношений между производителем и дистрибьютором отношения между
дилером и производителем нисколько не изменятся.
Совершенно очевидно, что чем меньше у вас дистрибьюторов, тем легче ими управлять — десять
дистрибьюторов будут находиться под большим контролем, чем сто, и с десятью дистрибьюторами всегда легче
найти общий язык, чем с сотней. При ограниченном количестве каждому из дистрибьюторов достается больший
кусок рынка, следовательно, у них появляются дополнительные возможности больше зарабатывать, а значит, и
заинтересованность в поставщике у них большая. Однако следует учитывать, что чем меньшее количество
посредников с вами работает, тем сильнее вы ощущаете потерю каждого из них. Поэтому многие производители,
которые придерживаются концепции ограниченного количества дистрибьюторов, все же используют не менее
десяти, и чтобы на каждого из них приходилось в среднем не более 10 % от общего оборота компании. Тогда
уход любого из них не так сильно «бьет по карману» производителя и на период поиска нового дистрибьютора
возможно перепоручить обслуживание освободившейся клиентской базы дистрибьюторам, работающим в
соседних регионах.
Региональные представители
17
В регионе, где вы формируете дистрибуцию с привлечением посредников, рекомендуется использовать
регионального представителя. Это сотрудник вашей компании, находящийся постоянно в регионе обслуживания.
Обычно это житель того региона, где ему в дальнейшем придется работать. Содержание его обходится дешевле,
чем командированного сотрудника. Кроме того, местные жители лучше знают свой регион и многие вопросы
решают более оперативно. Однако, имея в штате РП, необходимо помнить, что сотрудник, находящийся на
расстоянии, без должного контроля постепенно перестает уделять достаточное внимание своей работе. Чтобы
избежать подобной ситуации, в главном офисе должен быть ответственный за работу региональных
представителей. Его функции — планирование работы РП, анализ отчетности, поступающей от РП, оценка
деятельности РП, определение величины территории, на которой должен работать конкретный РП, определение
степени компетенции РП.
Мне приходилось сталкиваться со случаями, когда поставщик, принимая на работу РП, старался обязать
кого-то из своих дистрибьюторов выплачивать ему заработную плату. На мой взгляд, это серьезная ошибка
поставщика. Платя заработную плату РП из своей кассы, дистрибьютор превращается из подотчетного лица в
«хозяина», который теперь в состоянии сам влиять на деятельность этого работника. В случае конфликта между
поставщиком и дистрибьютором существует большая вероятность того, что РП окажется на стороне
дистрибьютора и, тем самым, не выполнит одну из основных своих функций — сохранение дилерской сети для
поставщика даже в случае конфликта с дистрибьютором.
Основные функции регионального представителя
Контроль за деятельностью дистрибьюторов — выполнение планов по охвату региона и
рекомендаций по ценообразованию, проверка складских остатков и качества обслуживания дилеров и т. д.
Мониторинг рынка — контроль за выполнением планов по охвату региональной розницы, отслеживание вновь
открывшихся розничных точек (если вы реализуете ваш товар через розничные магазины), их анализ и передача
на обслуживание одному из дистрибьюторов или в головной офис (если это определено сбытовой политикой).
Работа с торговыми представителями — контроль за выполнением поставленных дилерами задач,
контроль выкладки и правильности оформления заказов и т. д.
Наблюдение за действиями конкурентов — изучение особенностей в организации их сбыта, анализ
предлагаемых условий дилерам, ценообразование, мероприятия по поддержке дилеров, мероприятия по
продвижению товара, в том числе с помощью рекламы, изучение работы местных складов (если есть),
мониторинг сроков поставки и т. д.
Работа с крупными клиентами — контакты и контроль отгрузок в их адрес со склада головной компании.
Помощь дистрибьюторам в работе со сложными дилерами.
Разбор конфликтных ситуаций.
Изучение клиентской базы дистрибьюторов.
Как использовать регионального представителя
Если вы планируете оптимизировать вашу дистрибуцию, привлекая РП, то следует принимать во
внимание следующее.
■ Взаимодействие РП и дистрибьютора необходимо прописывать в дистрибьюторском договоре.
Дистрибьютор должен заранее (до подписания договора) знать о присутствии (реальном или
планируемом) в регионе, где он осуществляет свою деятельность, регионального представителя —
сотрудника компании-поставщика. В договоре должно быть четко оговорено, какие полномочия имеет
РП, например может беспрепятственно производить ревизию складских остатков товаров поставщика на
складах дистрибьютора. Дистрибьютор должен быть согласен на такую организацию работы до
подписания договора. В противном случае, если это не будет оговорено заранее, возникнут предпосылки
для конфликта и вы рискуете потерять дистрибьютора.
Согласитесь, что контроль с чьей-либо стороны и так является малоприятной процедурой, но когда
начинают осуществлять этот контроль сверх предварительных договоренностей, то ваш партнер вправе
отказаться их выполнять. Если сотрудничество с вашей компанией достаточно привлекательно для
дистрибьютора, то он может пойти на ужесточение и изменение условий заключенного ранее договора.
Если же нет, то вы рискуете потерять этого партнера.
■ Работа РП напрямую с крупными клиентами, находящимися на территории, обслуживаемой каким-либо
дистрибьютором,
также может привести к возникновению конфликтов с дистрибьютором, если до подписания договора вы
не оговорите условие, что поставки именно этому клиенту вы будете осуществлять самостоятельно. Это
условие также должно быть оговорено до подписания договора и зафиксировано на его страницах.
Дистрибьютор в случае отсутствия предварительной договоренности, скорее всего, скажет вам, что он
сам рассчитывал подписать договор поставки с этим клиентом, но у него пока просто не нашлось
18
времени, потому что в настоящий момент он занят охватом более мелких клиентов, которых вы
поставили ему в план и т. п.
■ Максимально загружайте вашего РП работой, назначайте ему несколько завышенные планы и требуйте
постоянных, подробных отчетов о проделанной работе в письменном виде.
■ Обучайте РП навыкам ведения переговоров, техникам эффективных продаж, основам мерчендайзинга и
т. п. От подготовки этого сотрудника во многом будет зависеть качество вашей дистрибуции в этом
регионе.
■ Обязательно назначьте ответственного в вашем офисе за взаимодействие с РП. Он должен точно знать
имя человека в головном офисе, к которому может обратиться за помощью или консультациями по
любым вопросам.
■ При определении размера территории, которую в состоянии качественно обслуживать один РП обычно
применяют следующий порядок. При составлении плана РП оговаривают, чем еще, кроме посещения
магазинов, он будет заниматься, сколько эта работа требует времени. Для загрузки оставшегося времени,
определяют, сколько в среднем времени должно уходить на контакт с одним дилером с учетом времени на
дорогу, и как часто с каждым из дилеров должен встречаться РП. Вскоре выяснится, какое количество
дилеров в состоянии обслуживать один РП.
Торговые представители
В отличие от РП, торговые представители (ТП) решают более ограниченный круг задач. Обычно их
работа заключается в достижении нескольких целей. Во-первых, предлагаемый ими товар должен присутствовать
в максимальном количестве торговых точек, расположенных на территории, которую они обслуживают. Вовторых, товар постоянно должен быть в наличии в торговой точке. В-третьих, товар должен быть представлен на
полках в соответствии с рекомендациями поставщика (иногда этими функциями занимаются штатные
мерчендайзеры, если они есть). Зачастую в функции ТП входит и сбор определенной информации, например о
наличии конкурирующего товара, ценах, проводящихся рекламных акциях и т. д.
Крупные поставщики при работе с дистрибьюторами, у которых в штате есть торговые представители и
мерчендайзеры, тем не менее стараются иметь и своем штате ТП и мерчендайзеров. Те в первую очередь
занимаются проверкой работы ТП и мерчендайзеров дистрибьюторов. Не секрет, что во многих компаниях,
работающих с розницей, при грамотной постановке работы ТП и мерчендайзеров объемы продаж с отдельных
розничных точек увеличиваются на 30 % и более. Именно поэтому повышению эффективности работы ТП во
многих компаниях уделяется столько внимания.
Для качественной работы торгового представителя головная компания должна создать определенные условия.
■ Предоставить торговым представителям базы потенциальных клиентов. При отсутствии готовой базы
ТП должен четко понимать, какие именно магазины на его территории попадают в сферу интересов
компании.
■ Распределить территории между ТП.
■ Четко планировать ежедневные задачи ТП как по количеству посещаемых магазинов, так и по перечню
вопросов, которые он должен решить в каждом из них (ниже приведены два варианта таблиц ежедневного
планирования работы ТП). Обычно планированием и контролем работы ТП в компаниях занимается
отдельный человек. В регионах функции контроля и планирования работы ТП часто передаются РП. ТП
должен знать критерии оценок качества выполненной работы. То есть, если вы ставите в план ТП
посещение 10 новых магазинов и вас устроит подписание договора на поставку даже с двумя магазинами
из 10 новых, то об этом должен знать и ваш ТП.
Не допускать ситуации, когда в один и тот же магазин приходят два ТП от одной компании, особенно если они
презентуют один и тот же товар. Исключением может считаться ситуация, когда в компании, работающей с
большим ассортиментом, происходит деление ассортимента между разными ТП. При таком подходе избежать
визитов нескольких ТП от одной компании не удастся. Тем не менее старайтесь планировать их график таким
образом, чтобы между визитами был разрыв в 2-3 дня.
Установить стимулирующую оплату труда. В большинстве случаев основную часть заработной платы ТП
составляет процент от заключенных им сделок, однако между началом работы и заключением первых контрактов
обычно проходит какое-то время, в течение которого рекомендуется выплачивать ТП оклад, достаточно большой
для того, чтобы он не задумывался о немедленном поиске новой работы. С повышением профессионализма ТП и
возрастанием количества заключенных контрактов окладную часть обычно снижают, а процентную увеличивают.
Опытные ТП нередко просят максимально увеличить процентную часть, жертвуя фиксированной (окладом)
частью заработной платы.
■ Наладить обучение. Необученные ТП зачастую приносят больше вреда, чем пользы, поэтому без
первоначального «курса молодого бойца» выпускать их в «свободное плавание» не рекомендуется. Тем
19
более что компании, которые набрали много торговых представителей, посадили их на проценты и отпустили в «свободное плавание», как правило, теряют этих представителей. Если же вспомнить
статистику, приведенную выше, где говорится, что при грамотной работе ТП объемы продаж
увеличиваются на 30 % и более, в большинстве компаний вопрос постоянного планируемого обучения ТП
даже не обсуждается. В Приложении 3 приведен список того, что должен знать и уметь ТП, а также
рекомендации по непосредственной подготовке к визиту в торговую точку.
■ Поощрять «агрессивность» ТП в продвижении вашей продукции. С «вялыми» торговыми
представителями далеко не уедешь — конкуренция набирает обороты. Ежедневно в крупные магазины
приходит большое количество ТП, предлагающих аналогичный товар от разных производителей.
Контракты заключаются с единицами.
Разработать систему отчетности и контроля (как пример приводится ниже в табл. 4 и 5).
Планировать рабочий день ТП с учетом того времени, которое он потратит на заполнение отчета, сдачу этого
отчета и получение задания на следующий день. Иногда встречи с ТП проходят не ежедневно, тогда
планирование его работы должно вестись с учетом промежутка между этими встречами.
Таблица 4 Ежедневный план (вариант 1)
№ Наименование
п/п
Адрес
Контактное
лицо
Телефон Потенциал
Дополнительно в ежедневном отчете можно отмечать количество контактов, например, с компаниями, поведение
которых интересует вашу фирму. Эта цифра не может служить источником информации для формирования
стратегического плана развития фирмы, но это превентивная мера по предотвращению перехвата инициативы из
ваших рук.
Особое внимание обращайте на время, в течение которого ваши ТП находились в розничной точке. Это
поможет вам в дальнейшем точнее планировать ежедневные планы ваших сотрудников с учетом средних
затрат времени на каждый магазин. Одновременно у вас появится возможность разобраться с
возможными причинами неудачных контактов. Например, если ваш ТП находился в розничной точке
лишь 5-10 минут и не сумел решить поставленную задачу, то скорее всего он не сумел заинтересовать
товароведа. Это
Таблица 5 Ежедневный план (вариант 2)
Дата:
День недели:
План визитов (заполняется супервайзером)
Выполнение плана (заполняется ТП)
№
п/п
Цель
№
1
Заказ
1
2
Оплата
2
3
Заказ
3
4
Заказ
4
5
Оплата
5
6
Пересорт.
6
7
Заказ
7
8
Оплата
8
9
Время
начала
Время
оконч.
Клиент
Поиск клиентов
9
20
Время
начала
Время
оконч.
Клиент
Результат
Новых клиентов
Эффективных посещений
Заказов
Пройдено километров
значит, что с таким ТП необходимо отрабатывать навыки первоначальной презентации — заучить несколько
первых фраз, которые побуждают представителей магазина выслушать всю презентацию.
Если же ваш ТП находился в розничной точке целых 40 минут (подразумевается, что это время выделили
на разговор с ним) и при этом не получил положительного результата, то с таким ТП необходимо тщательнее
отрабатывать систему убеждений. Получается, что за 40 минут, в течение которых его слушали, он не сумел
аргументированно объяснить, почему ваш товар необходимо включить в ассортимент магазина или почему с
вашей компанией необходимо начать сотрудничество. Логично предположить, что в магазине, куда пришел ТП,
уже есть аналогичный товар. Следовательно, к этому необходимо быть готовым и знать, как отвечать на
возражения типа: «У нас уже есть аналогичный товар» или «А почему мы должны выбрать именно ваш товар?»
Дистрибьюторский договор
В зависимости от того, насколько грамотно вы составите проект договора для обсуждения его с вашими
дистрибьюторами, во многом зависит эффективность работы ваших партнеров, а следовательно, и вашей
дистрибуции. Дистрибьюторский договор, с одной стороны, должен очень понятно описывать концепцию
организации системы сбыта (дистрибуции) в вашей компании, с другой — отражать ваше понимание образа
«идеального» дистрибьютора, т. е. содержать перечень требований, обязательных для выполнения.
Проект договора с дистрибьюторами будет настолько продуманным, насколько ясно вы сами представляете
организацию системы. Составляя проект договора, необходимо учитывать, что любая система, опирающаяся на
взаимодействие нескольких партнеров, будет устойчивой и долгосрочной лишь в том случае, когда все партнеры
будут чувствовать выгоду от взаимодействия.
Дистрибьюторский договор должен содержать взаимные обязательства и исходные данные развития
сотрудничества:
1) объем продаж;
2) периодичность закупок и сроки подачи заявок;
3) указание территории, на которой имеет право работать дистрибьютор;
4) рекомендации по ценообразованию или жесткие требования к оптовым ценам дистрибьютора, а также
рекомендации (или жесткие требования) к розничным ценам в регионе, где работает конкретный дистрибьютор;
5) обязательства по ассортименту;
6) возможность торговать аналогичными товарами от конкурентов;
7) охват дилеров на подотчетной территории;
8) обязательства по развитию всех возможных распределительных каналов;
9) участие в рекламном бюджете поставщика и обязательства по проведению утвержденных промоакций;
10) требования к логистике (наличие складов, частота поставок, поддерживаемый ассортимент и величина
складских остатков, ассортимент обязательных складских остатков — гарантийный запас, наличие собственного
транспорта, складских программ и т. д.);
11) наличие собственных торговых представителей (ТП);
12) определение отношений с РП головной компании;
13) отчетность (периодичность, полнота и достоверность заполнения). Должен прилагаться единый бланк
отчетности;
14) бонусы за выполнение и перевыполнение планов;
15) бонусы за отсутствие товара конкурентов (в тех случаях, когда это целесообразно);
16) обязательства по обучению дилеров;
17) ответственность за невыполнение ключевых пунктов договора;
18) требования к сервису.
Основой эффективного развития дистрибуции является точное выполнение условий дистрибьюторского
договора. Что позволяет поставщику получить дополнительное конкурентное преимущество за счет увеличения
собственной доли рынка и значительного повышения объема продаж. За выполнение условий договора
дистрибьюторы обычно получают вознаграждение, дополнительное к тому, что причитается за выполнение
объема продаж. Нередко это вознаграждение намного выше, чем за объемы продаж.
Дистрибьюторские договоры индивидуальны. Шаблона не существует, тем не менее в Приложении 1 в качестве
примера приведен «живой» дистрибьюторский договор, который разрабатывался для одного из российских
производителей. Договор сопровождается комментариями. Из него исключены некоторые специальные условия и
все точные цифры.
21
Глава 2
Оптимизация системы сбыта
Методы анализа сбыта на предприятии
Нормальной практикой является попытка торговой компании заниматься анализом существующей
системы сбыта. Однако далеко не всегда хорошие устремления бывают реализованными. Происходит это по
разным причинам. В одних случаях не находится время закончить начатое; в других — нет четкого
представления о том, что же делать с полученными данными, в третьих — компания просто не владеет
технологиями анализа. Но самое опрометчивое, на мой взгляд, — это проведение аудита (иногда с привлечением
сторонних компаний) без четкого понимания, зачем он, собственно, нужен, если отсутствует готовность
воспринять результаты анализа и начать предпринимать правильные действия для улучшения ситуации. Поэтому
нередко результаты работы, на которую расходовались средства и время, пылятся на полках, никем в компании
так и не востребованные.
Тем не менее, по моему глубокому убеждению, исследовать свою систему сбыта компании должны, если
действительно хотят оптимизировать дистрибуцию.
Чаще всего анализируются ее ключевые элементы.
Партнеры. Как правильно выбрать новых и оценить работу существующих? Кто является вашими ключевыми
клиентами и сколько их? Как определить потенциал партнеров по целевому баллу
(ЦБ)?
Ассортимент. Какой товар приносит основной доход? Какие группы товаров можно исключить из
ассортимента, не потеряв при этом клиентов? Какие малодоходные группы товаров ни в коем случае нельзя
исключать из ассортимента, так как это может повлечь потерю клиентов?
Принятие стратегических решений. Определение перспективных регионов, оптимальной длины сбытовой
цепочки, анализ товаропотоков и т. д.
Далее будут предложены достаточно простые и часто применяемые на практике методы анализа.
Оценка партнеров на основе взвешенных критериев
Данный метод применяется при выборе поставщика, дилера или дистрибьютора, если у вас еще нет опыта
работы с этими компаниями и вы не уверены в правильности выбора или вы решили сократить количество
существующих партнеров и хотите взвешенно подойти к решению этого вопроса.
Метод опирается на оценку партнеров по заранее сформулированным критериям. Логика простая. Чтобы кого-то
выбрать, необходимо понять на основании каких критериев будет сделан выбор. Критериев не должно быть
слишком много. Самое оптимальное число от 5 до 10. Меньшее или большее количество критериев начинает
искажать результат. Поэтому в ситуации, когда вы с ходу можете «накидать» 20, 30, 50 и т. д. критериев,
необходимо из них отобрать лишь 5-10, но самых важных. Иначе малозначимые или маловажные критерии из-за
своего количественного превосходства могут кардинальным образом исказить картину. Количество критериев
меньше 5 также не дает объективный результат. Список возможных критериев приводится в Приложении 4.
Итак, вы определились с критериями. Теперь необходимо провести оценку тестируемого партнера по
предложенным критериям. Для этого напротив каждого критерия ставите цифру от 1 до 10 в зависимости от того,
насколько, по вашему мнению, соответствует тестируемый партнер именно этому критерию. Таким образом, у
вас появилась таблица со столбиком цифр (табл. 6). Если вы теперь суммируете все занесенные в таблицу числа,
то получите некую величину (сумму), которая показывает степень соответствия вашего партнера «идеальному
образу» (в данном примере она равна 56 баллам). Подразумевается, что «идеальный партнер» соответствует
каждому критерию на 10 баллов, следовательно сумма всех баллов равна 70 (табл. 7).
Таблица 6
Оценка партнера одним экспертом
Критерий
Балл
Критерий 1
7
Критерий 2
6
Критерий 3
10
Критерий 4
9
22
Критерий 5
7
Критерий 6
8
Критерий 7
9
Сумма баллов
56
Таблица 7
Результаты оценки «идеального партнера»
Критерий
Балл
Критерий 1
10
Критерий 2
10
Критерий 3
10
Критерий 4
10
Критерий 5
10
Критерий 6
10
Критерий 7
10
Сумма баллов
70
Так как «идеальный образ» в реальной жизни недостижим, то вы лишь проверяете, кто из партнеров
наиболее близок к идеалу. Для этого проводится оценка всех тестируемых по указанным критериям, а затем
сравниваются суммарные значения, соответствующие каждому из партнеров (табл. 8).
Имея результаты тестирования, вы можете более взвешенно по-Дойти к выбору партнеров. Например,
если вы планируете сократить их количество и из четырех оставить лишь двоих, то, заглянув в табл. 8, неизбежно
обратите внимание на партнеров 1 и 2.
Бывают ситуации, когда суммы баллов у двух или нескольких партнеров равны, а вы стоите перед
выбором, кого из них оставить. В этом случае из перечня критериев убирается наименее значимый и снова
сравниваются суммы баллов по оставшимся критериям. Если результаты опять равные, то убирается наименее
значимый критерий и суммы баллов сравниваются до тех пор, пока не определится лидер.
Таблица 8
Пример сводной таблицы оценки партнеров экспертом
Критерий
Баллы
Партнер 2
Партнер 3
Партнер 4
Критерий 1
Партнер 1
7
9
6
7
Критерий 2
6
10
5
7
Критерий 3
10
9
7
7
Критерий 4
9
10
5
8
Критерий 5
7
8
3
6
Критерий 6
8
9
8
9
Критерий 7
9
9
3
7
64
37
51
Сумма баллов 56
Если же методом исключения наименее важных критериев лидера определить не удается, то в этом
случае, наоборот, добавляют еще один принципиальный критерий (например, желание партнера работать на
особых условиях) и партнеров оценивают уже с учетом добавленного критерия.
23
Особенность предложенного выше метода в том, что оценка всех тестируемых должна проводиться одним и тем
же человеком, по одним и тем же критериям. Абсолютно не допустимо, когда первого партнера оценивает один
менеджер, второго — другой и т. д.
Не каждый эксперт готов взять на себя единоличную ответственность за результаты анализа. Более того,
максимальная точность метода достигается в том случае, когда оценка проводится группой экспертов.
Оптимальное количество — 5-7 человек. Естественно, все они должны быть компетентны в данном вопросе.
Если для тестирования привлекаются несколько экспертов, то процедура принятия взвешенного решения должна
выглядеть следующим образом. Сначала в процессе обсуждения определяются критерии, по которым будет
проводиться оценка партнеров. Затем каждый эксперт (не в процессе обсуждения, а выражая исключительно
собственное мнение) оценивает партнера, как это показано в табл. 12. Мнения всех экспертов заносятся в общую
таблицу (табл. 9). Это экспертная оценка соответствия вашего партнера «идеальному образу» (получилось 54,8
балла).
Таблица 9
Оценка партнера 1 группой экспертов
Критерий
Партнер 1
Средний
балл
Эксперт Эксперт Эксперт
2
3
4
Эксперт 1
Критерий 1 7
9
6
7
Эксперт
5
8
7,4
Критерий 2 6
Критерий 3 10
Критерий 4 9
10
10
9
9
8
10
9
9
8,4
9,6
7
5
9
3
6,6
Критерий 5 7
Критерий 6 8
Критерий 7 9
7
8
6
5
8
8
8
7
7,2
7,2
9
9
8
7
8,4
Сумма средних арифметических баллов
54,8
Как видно из табл. 9, для того чтобы получить экспертный балл по каждому критерию, необходимо найти
среднее арифметическое всех баллов присвоенных всеми экспертами определенному критерию. Сумма всех
среднеарифметических и даст нам числовой показатель соответствия оцениваемого партнера «идеальному
образу».
По тем же критериям и в том же составе экспертов проводится оценка остальных партнеров. Результаты
сводятся в таблицу (табл. 10).
Оценка группы экспертов уменьшает вероятность ошибки в принятии решения по сравнению с
единоличной оценкой одного эксперта. Вполне естественно, что оценки группы экспертов отличаются от
экспертной оценки одного человека (сравните данные табл. 8 и табл. 10).
Таблица 10
Сводные оценки партнеров группой экспертов
Партнер 1
Партнер 2
Партнер 3
54,8
60,8
40,2
Партнер 4
56,6
Давайте разберем пример использования данного метода анализа для выбора поставщика. Допустим, в
вашу компанию поступили предложения от нескольких поставщиков на реализацию одного и того же продукта.
Пока известны только цены (табл. 11) и необходимо принять решение о том, с кем из поставщиков лучше начать
работать.
Таблица 11
Первоначальные предложения
Постав-
Постав-
Постав-
Постав-
Постав-
щик 1
щик!
щик 3
щик 4
щик 5
Цена
24
за шт.
изделия
545
550
560
555
546
Практика показывает, что делать ставку только на самую низкую из предложенных цен не всегда разумно.
Может оказаться, что цена низкая, но товара на складе практически никогда нет, и приходится или увеличивать
свои товарные запасы, или находиться постоянно под угрозой остаться без товара. Поэтому первый шаг для
принятия решения — отбор критериев, которые важны для вас при работе с поставщиком:
■ допускает ли возврат поврежденных товаров;
■ быстрые и простые процедуры оформления заказов;
■ допускает ли возврат непроданных товаров;
■ обеспечивает быструю доставку;
■ быстро рассматривает поступающие жалобы;
■ обладает хорошей репутацией;
■ торгует широким ассортиментом продукции;
■ предоставляет кредит сроком более чем на 30 дней;
■ обеспечивает достаточный уровень общей рекламной поддержки;
■ организует демонстрацию товаров в магазинах.
Далее создаете экспертную группу, которая оценивает каждого из потенциальных поставщиков по
вышеприведенным критериям (табл. 12).
По аналогии проводим экспертную оценку других поставщиков тем же составом экспертной комиссии. В
результате получаем пять величин (средневзвешенные баллы) — степень вашего доверия к каждому из
поставщиков, другими словами, степень вашего желания работать с тем или иным из них. Все данные сводятся в
таблицу, где также указываются и цены, предлагаемые каждым из поставщиков. На основании предложенной
цены и средневзвешенного балла, показывающего степень вашего доверия, принимается решение о выборе
поставщика (табл. 13).
Таблица 12
Экспертные оценки поставщика 1
Критерий
Экспертные оценки
Эксперт 1
Возврат
товаров
повр. 5
Средние
арифметиЭксперт Эксперт Эксперт Эксперт
ческие
2
3
4
5
6
5
7
6
5,8
Оформление
заказов
5
5
6
7
5
5,6
Возврат
непроданных
товаров
5
6
5
5
5
5,2
Скорость
доставки
5
7
6
5
7
6,2
Работа
жалобами
с 3
5
6
5
5
4,8
Репутация
5
6
7
7
6
7
7
5
6
6
7
6
7
8
7
6
8
7
7
7
6,4
6,8
7
5,6
Демонстрация 4
в
местах
розничных
продаж
5
5
6
6
5,2
Ассортимент
Кредитование
Рекламная
поддержка
Сумма средних арифметических (средневзвешенный балл)
Таблица 13
Сводные данные анализа поставщика
25
58,6
Поставщик 1
Поставщик 2
Поставщик 3
Поставщик 4
Поставщик 5
Цена
550
изделия (за
шт.)
545
560
555
546
Средневзвешенный балл
64,8
76,4
70,2
76,2
58,6
По результатам сводного анализа, приведенного в табл. 13, совершенно очевидно, что наиболее
предпочтителен поставщик 5. Кроме того, что он предлагает самую выгодную цену, он также имеет один из
самых высоких баллов, оценивающих его соответствие вашим требованиям.
Чтобы повысить точность оценки партнеров на соответствие определенным критериям, каждому из критериев
можно присвоить вес в зависимости от значимости этого критерия (табл. 14).
Таблица 14
Оценка партнеров одним экспертом с учетом веса каждого критерия
Вес
Балл
Итог
Критерий 1
9
7
Критерий 2
7
6
Критерий 3
10
10
Критерий 4
2
9
Критерий 5
3
7
Критерий 6
6
8
Критерий 7
5
9
63
42
100
18
21
48
54
337
Сумма баллов
Здесь, кроме баллов, каждому из критериев соответствует еще и вес по десятибалльной шкале. То есть
критерий 1 важен на 9 баллов из 10 возможных, критерий 2 важен на 7 баллов из 10 возможных и т. д. В отличие
от способа рценки, показанного в табл. 6, здесь
суммируются не баллы, присвоенные каждому из партнеров в зависимости от их соответствия приведенным
критериям, а произведения, т. е. присвоенный вес умножается на присвоенный балл. В итоге получился более
точный метод оценки, где учитывается такой важный показатель, как значимость каждого критерия.
Настоящий метод можно применять и для оценки других объектов, например регионов. Самое главное —
грамотный подбор действительно определяющих критериев.
ABC (АВСD)-анализ
В основу ABC-анализа положено правило Парето, суть которого состоит в том, что 80 % дохода компания
получает от 20 % своих клиентов, оставшиеся 80 % клиентов дают лишь 20 % дохода. Согласно этой концепции
любая компания должна стремиться к тому, чтобы все ее клиенты делились на три группы (табл. 15).
Таблица 15
«Идеальное» соотношение клиентов компании по правилу Парето
Принадлежность
группе
к%
от
общего % от общего дохода
количества клиентов
А
20
80
В
16
16
С
64
4
Иногда для более точного анализа вводят еще одну группу (D), так называемые «мертвые» клиенты,
которые когда-то попали в вашу базу данных, но довольно продолжительное время никак себя не проявляли и
нет никакой надежды, что в ближайшее время проявят. С остальными группами все ясно из таблицы.
26
Необходимо сразу оговориться: если количество ваших клиентов не очень большое и штата ваших менеджеров
вполне хватает для того, чтобы уделять внимание всем клиентам, то разнесение их на группы А, В и С будет
носить чисто информационный характер и никакой практической выгоды может не дать.
Совершенно по-другому обстоят дела, если за время существования вашей компании количество
клиентов намного увеличилось. Скорее всего, ваши менеджеры разрываются между этими клиентами и не
уделяют достаточного внимания тем, кто в нем испытывает потребность. В первую очередь, это клиенты группы
А, отчасти клиенты группы В. Группа С является «пожирателем» времени ваших высокооплачиваемых
менеджеров. При этом из-за большего внимания клиентам группы С сколько-нибудь значимого финансового
результата при масштабах вашей компании, скорее всего, не будет. Более плотно работая с любыми клиентами,
вы добьетесь того, чтобы они покупали у вас больше. Но разница в том, что если это будут клиенты группы А, то,
увеличив эффективность их обслуживания на 10 %, вы увеличите оборот компании на 8 % (т. к. эти клиенты
делали 80 % от общего оборота компании). Увеличив отдачу от группы С на те же 10 %, рост общего оборота
компании не превысит 0,4 %.
Несмотря на такую очевидность, во многих компаниях ключевым клиентам не уделяют должного
внимания.
Чтобы повысить эффективность существующих клиентов, необходимо заняться ABC-анализом. Вы,
наконец-то, поймете, кто является вашими ключевыми клиентами, какой процент от общего количества клиентов
они составляют и какой штат менеджеров необходим для обслуживания в первую очередь этих клиентов. Не
удивлюсь, если после АВС-анализа распределение ваших клиентов по группам будет отличаться от приведенного
в табл. 15. На мой взгляд, колебания могут быть, и ничего страшного в этом нет. Важнее, насколько сильны
отличия от «идеала», приведенного в табл. 15.
Например, если в вашей компании клиенты группы А составляют лишь 5 % от всей клиентской базы, то
это своеобразная угроза для выживания компании. Есть большая вероятность попасть в зависимость от этих
клиентов. Они, понимая свою значимость, часто пытаются диктовать условия, ведь потеря даже одного клиента
из группы А наносит ощутимый удар по вашему бизнесу. Чтобы себя обезопасить, компании необходимо
работать над увеличением количества клиентов группы А за счет выявления и развития наиболее перспективных
из группы В. Есть смысл уточнить, что группа В — это по сути своеобразный резерв группы А.
Плохой, на мой взгляд, является и ситуация, когда количество клиентов группы А слишком велико, и, например,
достигает 50 %. Это значит, что в компании нет ключевых (в отдельных случаях можно читать как «лояльных»)
клиентов. Возможно, компания не умеет создавать условия для формирования базы лояльных клиентов. У
менеджеров нет четкого представления о том, кому именно из существующих клиентов необходимо уделять
больше времени. Особенно актуально это в тех случаях, когда компания имеет большое количество клиентов в
базе данных (не одну сотню, а может быть даже и не одну тысячу). И менеджеры предпочитают общаться не с
наиболее перспективными клиентами, а с теми, с кем у них сложились лучше отношения. При таком положении
дел наиболее перспективных клиентов рано или поздно «подбирают» ваши конкуренты. Или они сами к ним
уходят, потому что там им уделяют больше внимания.
Чрезмерное отклонение клиентов группы В от «идеального формата» в ту или иную сторону также
нежелательно для компании. В одном случае компания не имеет резерва перспективных клиентов. В другом,
когда количество клиентов в группе слишком завышено, действительно перспективные клиенты теряются в
общей массе.
Как определить перспективность клиента? Простой способ — оценить клиента по набору критериев —
метод, описанный выше. Более сложный, но и более точный метод — это расчет целевого балла (ЦБ) клиента.
Мне как-то довелось анализировать систему сбыта одной из московских компаний, которая занимается
поставками и оптовой продажей дамского белья. Для анализа их клиентской базы был применен ABC-анализ
(табл. 16).
Таблица 16
Анализ клиентов компании N
№ Клиент
п/п
Категория Потенциал Ассортимент Лояльность
ЦБ
1
Региональный
дилер 1
А
b
b
b
8,00
2
Региональный
дилер 2
Региональный
дилер 3
А
b
с
с
5,70
А
b
с
b
6,10
3
4
Региональный
дилер 4
А
b
d
27
b
5,40
5
Региональный
дилер 5
А
b
b
b
6,90
6
Региональный
дилер 6
А
b
b
b
7,70
7
Московский
дилер 1
А
b
b
b
7,30
8
Московский
дилер 2
А
b
b
b
5,90
9
Московский
дилер 3
А
с
с
b
6,10
10
Региональный
дилер 7
В
с
b
с
5,2
30
Московский
дилер 4
В
b
с
b
5,70
31
Московский
дилер 5
В
d
d
с
5,30
32
Московский
дилер 6
в
с
d
b
4,30
33
Московский
дилер 7
в
b
b
b
6,20
34
Московский
дилер 8
в
b
с
b
6,90
После выявления А, В и С групп представителям бельевой компании было предложено провести
предварительную оценку дилеров по семи критериям. В данной таблице представлены лишь три:
■ потенциал дилера (личное мнение менеджеров бельевой компании, пока ничем не обоснованное);
■ ассортимент товара на прилавках дилера (насколько широко представлен) закупаемый именно у этого
поставщика (d — если <30 % от общего ассортимента, представленного в магазине, с _ 30-50 %, b - 50-75
% и а - если >75 %);
■ лояльность, то есть насколько, по мнению менеджеров компании, лояльны к ним их дилеры.
В таблице 16 приведен также целевой балл (ЦБ) каждого отдельного дилера, то есть числовое выражение
его потенциала. При этом средние ЦБ по группам А, В и С получились следующие: средний ЦБ группы А = 6,56,
группы В = 5,91, а группы С = 4,2.
Даже при беглом просмотре табл. 16 можно выделить несколько важных моментов. Мы видим, что
группа А (клиенты, приносящие 80 % от общего дохода) состоит из 9 дилеров, что в действительности намного
меньше «идеальных» 20 % от общего количества постоянных клиентов (к сожалению, общее количество
клиентов привести не могу). Так как эти 9 дилеров приносят компании 80 % дохода, потеря любого из них
достаточно ощутимо ударит по бюджету компании. Складывается как раз та нежелательная ситуация, о которой
мы говорили выше, — компания-поставщик начинает ощущать сильную зависимость от маленькой группки
своих дилеров.
Еще один момент, который сразу бросается в глаза. Несмотря на то что компания вместе с ее
менеджерами и складом находится в Москве, основные продажи совершают региональные дилеры. Московские,
которые все же попали в группу А, занимают лишь 7, 8 и 9 места из 9. Сразу возник вопрос: в чем причина такой
ситуации?
Когда начали разбираться, то оказалось, что менеджеры компании практически не появляются в точках
розничных продаж своих дилеров. Мало того, что они абсолютно никак не развивают отношения со своими
дилерами, они еще и не имеют представления о том, что происходит в местах розничных продаж их дилеров: кто
из конкурентов «присутствует» на соседних полках, как представлен товар бельевой компании N, как много
белья просто «зависло» и какую часть из этих остатков уже есть смысл заменить на более ходовые модели или
размеры.
Менеджеры компании не всегда адекватно оценивают потенциал своих клиентов даже в группе А. В
девятой строке таблицы видно, что потенциал московского дилера 3 предварительно был оценен менеджерами
компании как с, то есть как «очень низкий».
Однако рассчитанный ЦБ этого дилера оказался значительно выше ЦБ московского дилера 2 (строка 8
таблицы), потенциал которого предварительно оценивался как b, то есть «хороший».
28
Если изучим таблицу дальше, то увидим, что московские дилеры, которые попали в группу В, занимают
места лишь от 30 строчки. Причина такая же — мало уделяется внимания персональной работе менеджеров с
потенциально интересными клиентами. Да и потенциал их никогда не оценивался, а следовательно, не сложилось
представление (или же было искаженное) о том, каким именно клиентам необходимо больше уделять времени и
внимания.
Своим не оцененным ранее потенциалом выделяется московский дилер 8 (строчка 34), ЦБ которого даже
выше среднего по группе А. Это значит, что этот клиент очень перспективный и является претендентом на
попадание в группу А, то есть объемы его продаж могут быть значительно выше. Из таблицы видно, что одним
из самых очевидных шагов по увеличению его объемов продаж может быть увеличение ассортимента продукции
бельевой компании N на полках его магазинов. На момент проведения анализа ассортимент у этого дилера
оценивался как с, то есть «очень низкий».
Особого внимания заслуживает и региональный дилер 4 (строчка 4). При очень низком ЦБ и очень слабом
ассортименте (d!), дилер умудряется продавать настолько много, что занимает четвертую позицию среди всех
клиентов компании по объему продаж. В подобной ситуации необходимо разобраться тщательнее, почему у него
такой низкий ЦБ, и постараться создать условия для исправления «провальных» позиций этого дилера.
Все мероприятия, которые вы проводите для развития потенциала ваших клиентов, с одной стороны,
повышают их лояльность к вашей компании, а с другой стороны, увеличивают их число, а значит, и ваши объемы
продаж. И самое главное — даже из этой сокращенной таблицы видно, с какими клиентами необходимо работать
в первую очередь, чтобы не распылять время сотрудников среди малоперспективных клиентов.
Определение перспективности клиентов по таблице Диксона
В 1998 году Питер Диксон предложил свой вариант критериев, которые компания, ставящая перед собой задачу
быстрого роста, может использовать для распределения клиентов на категории А,
В, С и D (табл. 17).
Таблица 17
Распределение клиентов на категории по Диксону
Текущий
охват
территории
Активность
конкурентов
Сильный
высокая
Слабый
низкая
высокая
Размер компании в настоящее время
средний
маленький
большой
Рост компании
НизВысо- Низкий
кий
кий
Высо- Низкий
кий
Высокий
А
А
А
В
А
В
С
В
С
С
D
А
В
В
А
А
с
в
D
АА
Гс
в
В
низкая
С
Градация клиентов в зависимости от важности — от АА до D — может осуществляться по:
■ размеру (какой вклад они вносят в общую прибыль вашей компании);
■ росту (как быстро увеличивается объем сбыта предприятия клиента);
■ охвату (какая доля бизнеса клиента приходится на продукцию вашей компании);
■ активности конкурентов (насколько они интенсивно работают с вашими потенциальными клиентами).
По версии Питера Диксона, если компания ставит перед собой задачу быстрого роста, то самыми
важными для нее будут клиенты (дилеры и дистрибьюторы) категории АА — большие компании, имеющие
хороший потенциал роста, возможность увеличения объема продаж (слабый текущий охват) и низкую активность
конкурентов по отношению к этим клиентам.
Второе место по важности будут занимать клиенты категории А — компании с хорошими показателями и
потенциалом роста и средние — с возможностью роста и увеличением объема продаж, чаще всего с относительно
29
высоким вкладом в бизнес вашей компании. Клиенты категории А, доля которых в бизнесе вашей компании незначительна, — перспективные клиенты.
Анализ ассортимента. VEN-анализ
При оценке ассортимента и клиентов, как уже говорилось, используют ABC-анализ. Товар разбивается на три
группы — А, В и С в соответствии с тем вкладом, который вносит каждая товарная позиция в общий оборот
компании. Это позволяет выделить в ассортименте приоритетные направления, на которых и мобилизуется
внимание торгового персонала. Как и при анализе клиентов, критерии оценки ассортимента могут быть
разнообразными и зависят от цели, которую ставит перед собой компания.
Руководство компании должно обращать внимание на анализ ассортимента реализуемых товаров с учетом:
■ прибыльности;
■ сезонности;
■ наличия товара на складе;
■ скорости продаж;
■ других факторов.
Применив ABC-анализ к ассортименту, вы убедитесь, что здесь действуют те же правила, что и в
отношении клиентов. Однозначно j выявится группа товаров, которая дает 80 % оборота, и своеобразный
«балласт». В большинстве случаев результаты анализа вызывают у руководителей компаний искреннее
удивление, особенно когда выясняется, что группа А составляет всего 15-35 % от общего ассортимента (зачем мы
тогда возим остальной ассортимент?). Затем возникает мысль немедленно избавиться от малооборачиваемо-го
ассортимента. Иногда это действительно необходимо, но чтобы быть абсолютно уверенным в правильности
такого решения я рекомендовал бы вместе с ABC-анализом ассортимента, параллельно применять и VENанализ. Совместный анализ позволяет определить приоритетные группы товаров в соответствии с делением на:
■ жизненно важные (Vital, V);
■ необходимые (Essential, E);
■ второстепенные (Non-essential, N).
Существуют разные трактовки перечисленных выше товаров. Я обычно определяю их следующим образом:
■ жизненно важные (V) — товары, отсутствие которых влечет потерю клиентов. Это своеобразные
маячки, которые заманивают клиентов, ассортимент, который просто необходимо иметь, даже если его продажа
не приносит никакой прибыли. К этим товарам подходит правило «товар тянет товар»;
■ необходимые (Е) — товары, которые приносят основной доход или которые охотно берут клиенты при
наличии товаров группы V;
■ второстепенные (N) — наличие или отсутствие которых принципиально не сказывается на
товарообороте компании. Эти товары представляют незначительный интерес для клиентов. Другими
словами, будет этот товар в наличии или нет, обороты компании принципиально не изменятся.
Можно с полной уверенностью сказать, что если в процессе анализа какая-то группа товаров попала
одновременно и в группу С (ABC-анализ) и в группу N (VEN-анализ), то от такого товара необходимо
избавляться. Умение выявить такую группу товаров и отказаться от ненужного ассортимента позволяет
компаниям освободить значительную часть оборотных средств, сократить издержки на логистику, а также
сориентировать своих менеджеров на работу с более узким и ходовым ассортиментом. Исключение составляет
новый ассортимент, который только выводится на рынок. Также важно понимание ключевого ассортимента,
который приносит основной доход и в итоге формирует товарное предложение, являющееся привлекательным
для ваших потребителей. В подавляющем большинстве случаев это приводит к повышению качества
обслуживания клиентов, их удовлетворенности от работы с поставщиком и к увеличению доходности компании.
Перспективность внедрения методов очевидна.
Во-первых, ABC- и VEN-анализы позволяют пересмотреть структуру закупок товаров за счет бюджета в
сторону увеличения доли жизненно важных и необходимых.
Во-вторых, результаты ABC- и VEN-анализов можно использовать как для определения стратегии
закупок товаров, так и для формирования их оптимальных запасов на складе.
В-третьих, расширение ассортимента влечет за собой увеличение издержек и, следовательно, уменьшение
прибыли. Использование в практической деятельности ABC- и VEN-анализов позволит выбрать из всего
многообразия товаров только необходимые вашим клиентам.
Методика «целевой балл»
30
Суть метода заключается в том, что компания для оценки перспективности потенциальных клиентов
сопоставляет их с уже существующими успешными клиентами (в первую очередь с группой А) путем сравнения
целевых баллов. Вы получаете более точную оценку (в числовом выражении) перспективности некоего объекта
(партнера, клиента, региона и т. д.) по сравнению с методом оценки партнеров на основе взвешенных критериев.
Порядок проведения анализа по методике «целевой балл»
1.Определяется перечень критериев, по которым будет оцени-j ваться объект.
2. Присваиваются весовые коэффициенты каждому критерию (одним экспертом или с привлечением
экспертной комиссии).
3. Разбивается каждый критерий на несколько возможных вариантов ответов. Понятно, что тестируемый
объект не всегда на 100 % соответствует каждому из критериев. Однако не всегда можно однозначно ответить,
что он на 100 % не соответствует этому критерию. «Целевой балл» позволяет оценить степень соответствия
тестируемого объекта каждому критерию. Для этого, например, критерий «оказывает дополнительные услуги» не
оценивается однозначно «да» или «нет», а «разбивается» на три варианта ответов: «нет», «оказывает
эпизодически» и «оказывает постоянно». В зависимости от выбранного варианта, присваивается
соответствующий балл (например, 1, 2 или 3). Естественно, что худшему варианту ответа должен присваиваться
меньший балл (1), а лучшему — больший (3). «Разбивку» можно производить на сколь угодно большое
количество вариантов ответов. Чем вариативнее «разбивка» критерия, тем точнее будет оценка объекта. Но
особенно увлекаться тоже не рекомендуем. Практика подсказывает, что достаточно ограничиться шестью
вариантами ответов.
4. Рассчитывается целевой балл (ЦБ) по формуле расчета. .
5. Определяется перспективность объектов.
Примечание. Пункты 1 и 2 выполняются в соответствии с рекомендациями, приведенными в «Оценке партнеров
на основе взвешенных критериев».
Расчет «целевого балла»
Данные, полученные после выполнения пунктов 1-3 «Порядка проведения анализа по методике «целевой балл»,
заносятся в табл. 18.
Таблица 18
Данные для расчета целевого балла
п/п
Критерий Весовой
коэффициент К,
«Разбивка»
Баллы
за
варианты
соответствия
критерию
Mi
Балл,
присвоенный объекту
за соответствие
критерию
Bi,
Рассчитывается ЦБ по следующей формуле:
ЦБ=( ∑(Кi*Bi*Mi)/
∑ (Ki))*10
где 1,..., п — номер критерия по порядку (№ п/п);
Ki — весовые коэффициенты для критериев 1,..., п, полученный в результате работы экспертной комиссии;
Mi — максимальные баллы по критерию 1,..., п — за лучший ответ согласно «разбивке»;
Bi — баллы, присвоенные объекту по критерию 1,..., п в соответствии с наиболее подходящим вариантом ответа
согласно «разбивке».
Пример расчета «целевого балла» для компании «X»
31
Вначале группа экспертов определяет перечень критериев для оценки компании и величину весового
коэффициента (Кi) (табл. 19).
Таблица 19
Экспертная оцена весового коэффициента Ki
Критерий
Эксперт Эксперт Эксперт Эксперт Эксперт Среднее
значение
4
5
1
2
3
Ki
Годовой
оборот
10
10
10
9
10
9,8
Торговая
площадь
9
7
5
10
5
7,2
Кол-во
магазинов
5
5
9
5
6
6
Ценовой
уровень
6
8
7
8
7
7,2
Ассортимент 7
Г
8
7
8
7,8
Расположе8
ние магазина
6
6
6
9
7
9
Затем основные критерии группируются по возможным вариантам ответов (табл. 20).
Таблица 20
Группировка основных критериев
Критерий
Группировка
Баллы за варианты
соответствия критерию
М-,
Годовой оборот, у. е.
>500
1
2400-6000
2
6000-18000
3
18000-36000
4
>36000
5
<10
1
Торговая площадь, кв. м
2
10-24
3
25-50
4
50-75
5
75-100
6
Критерий
Кол-во магазинов, шт.
>100
Группировка
1
Баллы
за
соответствия
Mi
1
2
2-4
3
5-10
4
>10
32
варианты
критерию
Ценовой уровень
Не интересен
0
1
Интересен условно
2
Ассортимент,
используемый % из общего
% поставщика
Интересен
<30 %
1
2
30-50 %
3
50-75 %
4
Расположение магазина
>75 %
Отдельный
магазин, 1
спальный район
2
Торговый
центр,
спальный район
3
Центр
города,
отдельный магазин
4
Центр города, торговый
центр,
любое
расположение
5
Центр города, торговый
центр, проходное
место
Далее все данные размещаются в итоговой таблице и заполняется столбец Bi (табл. 21).
Таблица 21
Итоги расчета целевого балла
№
п/п
Критерий
Весовой
«Разбивка»
коэффициент
Ki
1
Годовой
оборот
9,8
>500
Баллы
за
варианты
соответствия
критерию
Mi,
1
2
Балл,
присвоенный
объекту,
за
соответствие
критерию Bi
4
2400-6000
3
6000-18000
4
18000-36000
5 _j
2
Торговая
площадь
7,2
>36000
<10
10-24
33
1
2
5
3
25-50
4
50-75
5
75-100
6
3
Кол-во
магазинов
6
>100
1
1
2
1
2-4
3
5-10
4
4
Ценовой
уровень
7,2
>10
Не интересен
0
1
1
Интересен
условно
2
5
Ассортимент 7,8
Интересен _j
<30 %
1
3
2
30-50 %
3
50-75 %
4
6
Расположение
магазина
7
>75 %
Отдельный
магазин,
спальный
район
1
2
ТЦ, спальный
район
3
Центр города,
отдельный
магазин
34
4
Центр города, 4
ТЦ,
любое
расположение
5
Центр города,
ТЦ, проходное
место
Расчет ЦБ для компании «X» производится по формуле:
ЦБ=( ∑(Кi*Bi*Mi)/ ∑ (Ki))*10=
= ((9,8 * 4/5 + 7,2 * 5/6 + 6 * 1/4 + 7,2 * 1/2 + 7,8 * 3/4 + 7 * 4/5) / (9,8 + 7,2 + 6 + 7,2 + 7,8 + 7)) *10 = 6,75.
Определение перспективности клиентов по «целевым баллам»
Если перед расчетом «целевых баллов» ваших клиентов вы проведете ABC-анализ и, соответственно,
разобьете их на группы А, В и С, то, посчитав средние арифметические «целевых баллов» по каждой группе, вы
сможете получить так называемые ЦБ категории А, ЦБ категории В и ЦБ категории С. Эти величины могут вам
пригодиться при оценке перспективности потенциальных клиентов.
Согласно этой методике, если вы оцените вашего потенциального клиента по тем же критериям, по
которым оценивали существующих клиентов, и сравните ЦБ потенциального клиента с ЦБ категории А и ЦБ
категории В, то вы сможете оценить, насколько этот потенциальный клиент может быть для вас интересен. Естественно, все критерии по которым вы будете рассчитывать средние ЦБ по группам А и В, должны быть
применимы и для расчета ЦБ перспективного клиента, с которым вы еще не работали. Например, такой критерий,
как «годовой оборот» использоваться в анализе не может. На данном этапе вы не сумеете оценить годовой оборот
по вашей группе товаров потенциального клиента, потому что вы с ним еще не работали и вам не известен этот
показатель. А вот такой критерий, как «расположение магазина» или «торговая площадь» в оценке вполне может
участвовать.
После того как вы рассчитали ЦБ вашего потенциального клиента необходимо его сравнить с целевыми
баллами группы А и группы В.
Предлагаемая методика утверждает:
■ если ЦБ потенциального клиента (ЦБ ПК) больше или раве* ЦБ категории А, то такой клиент является
перспективным;
■ если ЦБ ПК меньше ЦБ категории В, то такой клиент однозначно неперспективен;
■ если ЦБ ПК меньше ЦБ категории А, но больше или равен ЦБ категории В, то перспективность такого
клиента определяется компаниями в зависимости от наличия или отсутствия достаточного количества
потенциальных клиентов, чей ЦБ ПК больше или равен ЦБ категории А.
Емкость рынка
Одна из самых серьезных задач, которая стоит перед отделами маркетинга как производителей, так и
поставщиков, — это определение емкости рынка той территории, где планируется осуществлять дистрибуцию
товара. К сожалению, абсолютно точных формул расчета емкости на сегодняшний день не существует. Один из
способов определения этой величины — это комплексные маркетинговые исследования. Если ваш бюджет не
позволяет заказать исследования непосредственно под задачи вашей компании, то покупайте данные готовых
исследований, которые уже проводились по аналогичной группе товаров. Это значительно облегчает решение
проблемы.
По большому счету, емкость рынка — это то количество товаров, которое готовы купить ваши
потребители.
Все, конечно, помнят правило, которое гласит, что любой рынок состоит из трех типов потребителей:
первый тип — те, кто однозначно является нашими; второй тип — те, кто ни при каких условиях не является
нашими, и третий тип — сомневающиеся. За сомневающихся обычно и идет борьба между конкурирующими
поставщиками (рис. 10).
35
Тип1
Сомневающиеся
(зона
активности Тип 3
конкурентов)
Рис. 10.
Распределение емкости рынка между различными типами потребителей
Когда говорят о расчете емкости рынка, то подразумевают, что в регионе присутствуют описанные выше
три типа потребителей. При расчете пригодятся две формулы, параллельно не помешает использовать опросы как
конечных потребителей, так и дилеров и дистрибьюторов.
1. Расчет емкости по балансовой формуле, построенной на учете количества продукции, которое может
быть предложено рынку:
E-Q + Z-Ex + I,
где Е — емкость рынка;
Q— количество продукции, выпущенной российскими производителями для поставки в выделенные регионы;
Z — количество продукции, выпущенной местными производители в выделенном регионе;
Ех — экспорт из исследуемого региона;
/ — импортная продукция, реализуемая в данном регионе.
2. Расчет емкости на основе потребительского принципа, то есть определение численности потребителей
и прогноз среднего уровня потребления за счет норм потребления продукции:
£=Ч,1х(1-Дм)хД|1х Нп
где Чп — численность населения в исследуемом регионе;
Дм — доля в общей численности населения лиц, которые ни при каких обстоятельствах не могут быть
потребителями продукта;
Дп — доля лиц, являющимися потребителями продукта;
Нп — среднегодовая норма потребления.
Примечание. Показатель среднегодовой нормы потребления рассчитывается на основе опросов конечных
потребителей и дилеров в каждом регионе.
Несмотря на то что есть стандартные методы расчета емкости рынка, хотел бы предложить вам взглянуть на
проблему несколько шире. Играя по общим правилам, единственное, на что вы можете рассчитывать, — это
отвоевать «кусок пирога», разделив с конкурентами сомневающихся потребителей и прибавив к ним долю своих
лояльных потребителей (Тип 1). Я же предлагаю выйти за рамки трех зон, которые изображены на рис. 10, и за
счет нестандартного предложения расширить количество потенциальных потребителей вашего товара. До тех
пор пока ваши конкуренты не сумеют предложить аналогичные условия, вы, фактически сформировав новый
рынок для своего товара за счет привлечения новой группы КП, которые до этого не считались вашей целевой
аудиторией, будете безраздельно использовать этот потенциал. Картина в этом случае будет выглядеть
следующим образом (рис. 11).
Новые
КП
(нереализованные
возможности)
Тип1
Сомневающиеся
ТипЗ
(зона
активности
конкурентов)
Новые
КП
(нереализованные
возможности)
Рис. 11.
Расширение емкости рынка за счет формирования групп новых конечных потребителей (КП)
Как это выглядит на практике? Например, с внедрением в России системы потребительского
кредитования объемы продаж бытовой техники автомобилей выросли в разы именно за счет привлечения групп,
которые раньше считались нецелевыми.
Оценка используемого потенциала
Ситуация 1. Руководитель требует увеличить объемы продаж. Менеджеры, стараясь выполнить
установку, спешат «напрячь» своих клиентов. Другими словами, убеждают их заказать дополнительные партии
36
товаров. Клиенты упираются, аргументируя это тем, что они не сумеют больше продать. Менеджеры настаивают.
Может быть, потенциал региона действительно исчерпан и дополнительно закупленные партии товара просто
«зависнут» на складах ваших дистрибьюторов? С подобной ситуацией я столкнулся, выполняя один из консалтинговых проектов, в котором заказчик ставил задачу увеличения объемов продаж в отдельных регионах. Была
разработана и составлена карта Российской Федерации на основе суммарных объемов продаж по каждому
региону. Для наглядности я разбил все существующие продажи по регионам на пять секторов. Каждый из них
был заштрихован в зависимости от объемов продажи (рис. 12).
Наглядно обозначились как лидеры по продажам, так и аутсайдеры. Однако, чтобы сказать, насколько
эффективно используется потенциал региона, этой информации оказалось недостаточно. Пока я смог лишь
оценить, у какого региона лучшие финансовые показатели, у какого — худшие. Оценка же эффективности
использования потенциала региона должна производиться с учетом возможных четырех сценариев.
Сценарий 1 — объемы продаж по региону достаточно высокие и потенциал еще тоже высокий.
Сценарий 2 — объемы продаж по региону достаточно высокие, но потенциал уже почти исчерпан.
Сценарий 3 — объемы продаж по региону невысокие по сравнению с продажами по другим регионам,
однако потенциал региона еще достаточно высокий.
Сценарий 4 — объемы продаж по региону невысокие по сравнению с продажами по другим регионам, но
потенциал уже почти исчерпан.
Зная, какому из четырех предложенных сценариев соответствует каждый из регионов, можно, как минимум,
определить, насколько эффективно работают посредники.
В случае с моим заказчиком я также попытался определить, какому из сценариев какой регион
соответствует. Для этого существующие суммарные объемы продаж по каждому региону были разделены на
количество потенциальных потребителей в соответствующем регионе. Секторы также были заштрихованы в
соответствии с используемым потенциалом региона. Когда полученные результаты были нанесены на карту,
получилась картина, предоставленная на рис. 13.
Сравнив две карты, можно увидеть, что, в частности, уральский регион улучшил свои позиции. То есть,
несмотря на то что показатели объемов продаж по региону невысоки, потенциал его используется очень хорошо.
Он практически исчерпан. Не понимая этого факта, компания-поставщик может расходовать огромные маркетинговые бюджеты на увеличение показателей суммарных объемов продаж по данному региону. К сожалению,
если это и даст результат, то очень незначительный. В тех регионах, где потенциал практически исчерпан, любая
рекламная кампания должна носить больше имиджевый характер (так называемая «напоминающая реклама») в
отличие от тех регионов, где потенциал еще не исчерпан и где рекламные сообщения должны быть более
агрессивными, подталкивающими к покупке товара.
По аналогии с анализом потенциала регионов, продемонстрированном на рис. 12 и 13, можно провести
анализ использования потенциала отдельных городов.
37
Рис. 13.
Отношение суммарных объемов продаж
к количеству потенциальных потребителей
Ситуация 2. Служба маркетинга составляет план продаж. Необходимо определить потенциал каждого
региона, с которыми работает компания, и понять, есть ли возможность увеличить продажи в каждом из них.
Если «да», то насколько и за счет чего? Частный случай — компания-поставщик поставила задачу в два раза
увеличить объемы продаж по одному из регионов. Первое, что обычно приходит в голову — это попытаться
«заставить» каждый из магазинов (дилеров, дистрибьюторов) покупать товара в два раза больше. Разумно ли это?
А если потенциал этого региона уже исчерпан и магазины, находящиеся там, даже закупив товара больше,
продать его не смогут?
В данной ситуации наиболее оптимальный, но и наиболее трудоемкий выход — научиться определять
потенциал каждого региона через сумму потенциалов отдельных магазинов в этом регионе. Только в этом случае
можно достаточно точно и грамотно планировать продажи. Оценка потенциала каждого отдельного магазина
невозможна без анализа критериев, от которых зависят объемы продаж (эффективность работы отдельного
магазина). «Прогоняя» через эти критерии каждый отдельный магазин или регион, вы должны с большой
степенью вероятности предсказать, какие продажи с данной розничной точки можно ожидать в зависимости от
того, какому количеству из «влиятельных» критериев соответствует данная точка. Предлагаем применить
следующую методику.
■ Определяется общее количество магазинов в регионе (Nкрит см. «Разработка стратегии сбыта»).
■ Определяются возможные форматы (типы) РТ. Подразумевается, что каждый формат имеет собственные
средние объемы продаж. Например, «фирменные магазины», «специализированные секции», «экспозиции».
■ Определяется допустимое количество РТ каждого формата.
■ Устанавливается планируемый усредненный показатель продаж по каждому типу РТ. Если есть опыт работы в
исследуемом регионе, то эти показатели берутся из статотчетов.
■ Определяется перечень внутренних факторов, влияющих на объемы продаж. Словом, то, что применимо к
каждому отдельному магазину, например: месторасположение, подготовленность продавцов, предлагаемый
ассортимент и т. п. Лучше, если это будут не «фантазии» отдела маркетинга, а анализ статотчетности.
■ Определяется перечень факторов внешней среды, далее это отразится в (Квн. сумм ), влияющих на снижение и
увеличение ] объемов продаж (критерии, которые не зависят от каждого j отдельного магазина). Например,
рекламная активность поставщика, рекламная активность конкурентов, предлагаемый поставщиком сервис и т. п.
■ Определяются на основе анализа статистики Vmin и Vmax для каждого формата РТ. Vmin — минимальный из
существующих объемов продаж магазинов данного формата. Подразумевается, что! минимальные объемы
продаж связаны с тем, что в данном магазине ни один из коэффициентов, влияющих на увеличение объемов
продаж, не применяется. Vmax — максимальный из существующих объемов продаж магазинов данного формата.
Подразумевается, что максимальные объемы продаж связаны с тем, что в данном магазине используются все
факторы (коэффициенты), влияющие на увеличение объемов продаж.
38
■ Определяется Кбаз — коэффициент, который покажет, насколько снизится планируемый объем продаж в
каждом магазине, если в этом магазине не будут действовать коэффициенты, влияющие на увеличение объемов
продаж. Кбаз = Vmin / Vплановый
■ Определяется Ксумм, — величина, которой должна равняться сумма всех влияющих коэффициентов отдельно
для каждого формата РТ. Кбаз = Vmax / Vплановый. При этом Ксумм состоит из суммы Кбаз и всех других
влияющих коэффициентов (Ксумм=Кбаз+К1+К2+....+Кn).
■ Производится «разбивка» Ксумм на Кбаз и сумму влияющих коэффициентов. Уточняется количество и
определение коэффициентов.
■ Определяется Квн.сумм — величина, на которую возможно увеличение объемов продаж каждого из магазинов
в случае, если все определенные вами как важные факторы внешней среды начнут действовать. Считается, что
Квн.сумм пропорционально увеличивает или снижает объемы продаж всех магазинов региона, в отличие от
Ксумм, который учитывает индивидуальный потенциал каждого из магазинов.
■ Производится разбивка Квн.сумм на сумму всех определенных вами коэффициентов влияния внешней среды.
■ Производится расчет потенциала каждого магазина в исследуемом регионе по формуле:
Vреальный маг.1= (Кбаз+К1+К2+…..+Кn) * Vплановый
■ Производится расчет реального объема продаж по магазинам формата 1;
Vреальный форм.1 = Vреальный маг1 + Vреальный маг2 + Vреальный маг.n
■ Производится расчет потенциала региона через сумму потенциалов форматов отдельных магазинов:
Vреальный рег. = Квн.сумм * (Vреальный формата1 + Vреальный формата2 + ….+ Vреальный формата n)
Где Vреальный формата n – это сумма всех Vреальных магазинов этого формата.
Примечание. Обязательно нужно определиться с критическим количеством магазинов в каждом регионе.
При превышении показателя Nкрит общие объемы продаж могут незначительно расти по региону в целом, но
по каждому отдельному магазину может наблюдаться снижение продаж. Эту закономерность необходимо учитывать через поправочные коэффициенты.
На практике применение описанной выше методики выглядит так.
Допустим, вы работаете с магазинами только одного формата. Согласно вашей статистике в исследуемом регионе
магазины этого формата в среднем имеют среднемесячный оборот 500 000 рублей. Однако это лишь средние
показатели по региону. На самом же деле объемы продаж колеблются в пределах от 250 000 рублей до 700 000
рублей. После выяснения причин такого разброса определяется перечень критериев, которые влияют на
показатель продаж каждого отдельного магазина.
Допустим, это критерии, которые учитывают потенциал отдельных магазинов:
■ Кt — известность РТ;
■ Кm — месторасположение РТ;
■ Kd — представление вашего товара внутри РТ в соответствии с рекомендациями поставщика;
■ Ks| — подготовленность продавцов.
И критерии, которые влияют на потенциал всех магазинов в равной степени:
■ Кlog — наличие регионального склада поставщика и постоянная поддержка необходимого ассортимента на
этом складе;
■ Кr — рекламная активность поставщика.
Определив перечень коэффициентов влияния, необходимо присвоить вес каждому из критериев. Причем по
каждой группе коэффициентов распределение весомости должно производиться отдельно. Допустим, что в
вашем случае вес распределится следующим образом (табл. 22 и 23).
Таблица 22
Коэффициенты, учитывающие потенциал отдельного магазина
Коэффициент
Kt
Km
Kd
Ksl
ИТОГО
Вес
35
15
25
25
100%
39
Таблица 23
Внешние коэффициенты
Коэффициент
Klog
Kr
ИТОГО
Вес
65
35
100%
Так как мы уже определи вес каждого из четырех критериев, теперь необходимо в соответствии с присвоенным
весом распределить 0,9 между этими критериями (табл. 24).
Таблица 24
Определение числовых значений для каждого из коэффициентов
Коэффициент
Вес
Числовые значения коэффициентов
Kt
Km
Kd
35
0,315
15
25
0,135
0,225
итого
100%
0,9
Теперь можно попробовать определить потенциал каждого отдельного магазина. Для наглядности разместим все
в сводной таблице (табл. 25).
Таблица 25
Определение потенциала РТ с учетом индивидуальных коэффициентов
Магазин ПлаКоэффициенты
нируеиндивидуальные
мый
объем к,
кт Kd
продаж
Магазин
1
500
1
Магазин
2
500
1
…….
…….
…….
…….
…….
Магазин
N
500
1
1
1
1
1
Кбаз
Ks,
1
1
Индивидуальный
потенциал
V 'реальный/
0,5 700
0,5 520
…….
…….
…….
0,5 587,5
Каждый магазин в табл. 25 тестируется на соответствие влияющим коэффициентам. Если коэффициент в данном
магазине работает, то в соответствующей ячейке ставится «1». Становится понятно, какие именно коэффициенты
40
включать в расчетную формулу j и на что необходимо обращать внимание в каждом конкретном ма- \ газине (где
стоит «0» в ячейках), для того чтобы максимально использовать его потенциал.
Тогда расчет потенциала магазина 1 будет выглядеть следующим образом:
Потенциал магазина 2 будет уже несколько иным, учитывая, что | не все коэффициенты здесь работают:
И так далее.
Действие внешних коэффициентов, как уже говорилось, распространяется на все магазины. Допустим,
применительно к нашему примеру, известно, что у вас нет проблем с логистикой и осуществляется грамотная
рекламная поддержка, объемы продаж всех магазинов региона в среднем увеличиваются на 10 %. Следовательно,
в соответствии с весом, который присвоен каждому из коэффициентов, если не будет открыт региональный склад
и поставки, как и раньше, будут осуществляться с центрального, предположим, московского склада, то
единственное, на что вы можете рассчитывать, ориентируясь только на рекламную кампанию, — это увеличение
общих объемов продаж на 3,5 %.
Тогда таблица с расчетом индивидуальных потенциалов несколько видоизменится (табл. 26).
Таблица 26
Определение потенциала РТ с учетом индивидуальных и внешних коэффициентов
Магазин
Планируе
мый
Коэффициенты
объем
индивидуальные
продаж
Коэфф.
внешние
Индивидуальный
потенциал
V' реальный)
Klog
Кг
0,5
1
1
770
1
0,5
1
1
572
1
0,5
1
1
646,25
к,
кт
к„
Ksl
Магазин
500
1
1
1
1
1
Магазин
500
2
1
Магазин
500
N
1
1
Kбаз
Расчет производится следующим образом:
Для других магазинов все делается по аналогии. Сложив расчетные потенциалы всех магазинов региона, вы
получите расчетный потенциал региона.
Предложенную методику сложно реализовать в тех случаях, когда в дистрибуции вашего товара задействовано
большое количество розничных точек или не получается объединить магазины в определенные форматы с
похожими характеристиками. Однако для бизнеса, где дистрибуция осуществляется через «салонные продажи»
(мебель, одежда и т. п.) и количество розничных точек относительно невелико, результаты получаются
достаточно точными.
Стратегическое планирование
41
Задачи
Основные решения, которые обязан принять производитель, чтобы осуществить дистрибуцию своих
товаров или услуг, следующие:
■ по созданию цепей дистрибуции (длинные, короткие или прямые) и относительно посредников, которых вы
будете привлекать для осуществления дистрибуции (см. подробнее «Определение длины сбытовой цепочки»);
■ по разделению функций в рамках цепочки дистрибуции;
■ по управлению цепочкой дистрибуции.
Все перечисленные решения принимаются в том случае, когда есть четкое понимание цели, которую ставит
перед собой производитель или поставщик, ясное представление позиционирования товара и, следовательно,
целевой аудитории, приоритетных мест реализации поставляемого продукта и т. д.
При планировании используются наиболее популярные дистрибутивные стратегии, а именно:
■ стратегия охвата рынка;
■ стратегия охвата потребителей;
■ стратегия ценообразования;
■ Pull и Push-стратегии;
■ стратегия с использованием особенностей широты и глубины ассортимента.
Стратегия охвата рынка
Предполагается, что поставщик заранее определяет количество торговых точек в регионе и степень
участия каждой из них в удовлетворении потребностей существующих и потенциальных потребителей. В
зависимости от совершенного выбора различают три основных типа дистрибутивной политики: интенсивная
дистрибуция, эксклюзивная дистрибуция, селективная дистрибуция.
Интенсивная дистрибутивная политика подразумевает привлечение для реализации товаров
максимально большого числа каналов и возможных торговых точек. Производители товаров массового спроса,
покупка которых зависит прежде всего от их наличия в торговой точке, часто используют эту дистрибутивную
политику. Товары такого рода дистрибуции в основном обычны и имеют низкие цены (шоколад, пиво,
жевательная резинка и т. д.).
Недостатки:
■ компания не может рассчитывать на соответствующий уровень обслуживания розничной сети, так как очень
большое количество привлеченных розничных точек усложняет контроль за их деятельностью;
■ компания вынуждена прикладывать больше усилий к стимулированию сбыта продукции;
■ компания рискует потерять контроль над маркетингом продукции;
■ товарные запасы на всем пути следования от производителя к точкам розничной торговли увеличиваются.
Связано это с тем, что не всегда получается обязать большое количество участников в каналах сбыта
заранее сообщать поставщику о своих потребностях в продукте. Следовательно, количество «авральных» заявок
заметно возрастает. Для того чтобы исключить ситуацию, при которой на полках магазина не окажется товара
(пусть и по вине владельца розничной точки), поставщики, в том числе и производитель, вынуждены поддерживать на складах достаточно большие объемы гарантийных запасов. Сокращение их размеров обычно
свидетельствует о повышении качества дистрибуции.
Эксклюзивная дистрибутивная политика необходима для повышения привлекательности товара среди
дистрибьюторов, улучшения качества обслуживания конечных потребителей или же для осуществления
дистрибуции товаров, требующей услуг, которые увеличивают коммерческий риск. Производитель обычно
сохраняет за собой право продавать свои товары, используя только отдельные каналы сбыта или отдельных
участников дистрибуции, которым он доверяет эксклюзивное право осуществлять дистрибуцию своих товаров в
определенном регионе. Выбранные дистрибьюторы обязуются не продавать товары конкурентов. Такой
политикой производитель ограничивает свое товарное покрытие рынка, но строго контролирует
дистрибыоторскую цепь.
Кроме эксклюзива на какой-либо регион, дистрибьютор может получить эксклюзив на группу товаров
или на группу потребителей.
Особенности предоставления эксклюзивных прав:
■ четко определить ассортиментную группу продукции, с которой работает эксклюзивный партнер;
■ определить группы и категории потребителей для каждого партнера;
■ определить территорию, охватываемую оптовым или розничным торговцем;
■ наложить запрет на реализацию продукции конкурентов;
■ определить условия распределения затрат по хранению и владению запасами;
■ определить роль дистрибьюторов в выполнении гарантийных обязательств;
42
■ обусловить вопросы ценообразования, особенно нижний уровень цен на продукцию;
■ установить условия получения вознаграждения за достижение более высоких показателей;
■ принять совместные обязательства по рекламе и стимулированию;
■
оговорить обязательства по повышению уровня квалификации сотрудников дистрибьютора (обучение,
тестирование, участие в конференциях и т. д.).
Политика селективной дистрибуции занимает промежуточное положение между двумя предыдущими.
Она состоит в отборе, селекции каналов и дистрибьюторов (ограниченного количества посредников) без
предоставления им эксклюзивного права продаж на указанной территории, но и без навязывания ограничений по
работе с товарами конкурентов. Производители выбирают самых рентабельных дистрибьюторов, либо
предлагающих наиболее приемлемое для данного товара представление, либо тех, которые представляют меньше
всего риска. Эти дистрибьюторы составляют цепь, с помощью которой покрытие рынка может быть
удовлетворительным, стоимость меньше, чем у интенсивной сети, а риск запутаться в коммерческой политике
отсутствует. Однако селективный отбор дистрибьюторов необходимо осуществлять на основе четко сформулированных критериев.
Стратегия охвата потребителей
При охвате потребителей подразумевается, что поставщики заранее определяют, кому именно оптовые и
розничные посредники будут продавать товары. Такая стратегия избирается производителями, которые
оставляют за собой прямые продажи в розничные сети и самостоятельно распределяют клиентов между разными
посредниками.
Обычно поставщики для обеспечения своих товаров и услуг стараются использовать таких посредников,
которые в состоянии предоставить определенные услуги их потребителям.
Выбор стратегии охвата потребителей состоит в достижении следующих целей: ограничить конкуренцию в
рамках «семейства» торговой марки, а следовательно, повысить цены на продукцию; обеспечить эффективную
специализацию оптовых и розничных торговцев.
Конкуренция между оптовиками ограничивается за счет того, что разные клиенты заранее распределены
между разными оптовиками, то есть искусственно ограничивается количество предложений товаров одного
поставщика в одну и ту же розничную точку от различных оптовиков.
Стратегия ценообразования
Нередки ситуации, когда наиболее актуален вопрос поддержания определенного уровня цен в системах
распределения. Инициаторами обычно выступают поставщики (как правило, производители). Инициатива
реализуется через указание в дилерских и дистрибыоторских договорах цен, ниже или выше которых оптовые и
розничные продавцы не имеют права перепродавать их продукцию. В отдельных случаях может указываться и
нижняя, и верхняя цена. Например, производитель может обусловить в договоре с дистрибыотором, что
последний не должен поставлять товар дилерам с накруткой выше 12 %, но и не менее чем 7 %.
При применении стратегий ценообразования решается ряд задач:
■ поддержание рекомендованного уровня цен при перепродаже, чтобы исключить их снижение;
■ установление максимальных цен перепродажи, чтобы повысить марку;
■ использование максимальных торговых наценок для поддержания дилеров, организующих сети, которые
соответствуют качеству и репутации продаваемого товара;
1 улучшение мнения потребителей о соотношении цена—качество товара;
■ стимулирование участников канала сбыта для более усердного продвижения данной торговой марки.
Несмотря на то что установление фиксированных цен может способствовать развитию конкуренции
между торговыми марками, оно препятствует конкуренции между магазинами.
«Снятие сливок» предусматривает, что компании выпускают уникальные товары, за которые
потребители готовы платить больше обычного. Насколько долго так будет продолжаться, зависит от
расторопности конкурентов. Они ведь тоже могут наладить выпуск аналогичных товаров. Период «снятия
сливок» обычно недолог. С ростом объема выпуска новых товаров и появления товаров-аналогов цена
непременно снижается, а значит, доля прибыли уменьшается. Поэтому компании, которые решили
воспользоваться настоящей стратегией, должны быть уверены, что пока не появятся аналогичные товары
конкурентов, им хватит времени на то, чтобы успеть не только покрыть все издержки, связанные с выводом и
продвижением нового товара на рынок, но и получить достаточную прибыль.
Следование за рынком целесообразно, когда аналогичные товары уже широко представлены на рынке.
Именно такая стратегия чаще всего применяется производителями товаров повседневного спроса. В качестве
примера можно привести развитие ситуации на российском рынке йогуртов. Первыми их начали поставлять на
43
наши прилавки западные компании. Так как аналогов не было, то и цены были высокими. Как только
отечественные производители научились выпускать аналогичный продукт — импортные йогурты начали
дешеветь.
Если бы западные производители сохранили старые цены, им пришлось бы либо уйти с рынка, либо
оставить за собой совсем небольшие ниши. Они применили стратегию следования за рынком, снизили цены, а
уровень издержек им удалось уменьшить за счет открытия собственного производства в России.
Внедрение на рынок практикуют компании, которые, продвигая свой товар, сразу же устанавливают
минимальные цены. Тем самым они снижают привлекательность инвестиций в аналогичный товар конкурентов,
вытесняют их с рынка.
По этому пути нередко идут компании, предлагающие новый товар. Их основная цель — захватить
заметную долю рынка. Поэтому первоначально производитель новинки готов нести убытки, покрывая их за счет
прибыли, зарабатываемой на других проектах, или средств инвесторов. А в последующем он компенсирует эти
потери за счет увеличения объемов продаж.
Применение такой стратегии эффективно, когда компания выходит с массовым товаром и ее издержки на
производство и маркетинг снижаются по мере роста объема продаж. То есть когда в общем объеме затрат
значительна доля переменных издержек.
Стратегия Pull (тянуть)
Представленная на рис. 14 конфигурация показывает, как действует стратегия Pull. Производитель отдает
дистрибьюторам в основном логистические функции, а коммерческие концентрирует у себя.
Рис. 14.
Принцип действия стратегии Pull
Производитель
Розничный
продавец
Оптовик
КП
Производитель через большое количество рекламных сообщений воздействует непосредственно на конечного
потребителя, убеждая купить именно его товары. Под воздействием рекламы КП начинает обращаться в места
розничных продаж и требовать рекламируемый товар. Подчиняясь спросу потребителя, розничный продавец
начинает заказывать у своего поставщика этот товар вместе с другим ассортиментом. Оптовик находит
производителя или его представителей и покупает требуемый розничному продавцу товар. Таким образом,
реализуется стратегия Pull (тянуть), где потребитель под воздействием импульса, идущего от производителя,
«тянет» товары у розничника, который запрашивает их у оптовика, а тот в свою очередь покупает их у
производителя.
При реализации стратегии Pull функции в цепочке обычно распределяются следующим образом: розничный
продавец содержит запас оговоренных товаров и осуществляет операции по продаже, а оптовик облегчает
операции физической дистрибуции между производителем и розничником. Со стороны производителя эта стратегия направлена на создание зависимости дистрибьюторов от потребителей, чтобы контролировать цепочку
дистрибуции, руководя информацией, предназначенной для потребителей. Такая стратегия требует
значительного бюджета на рекламу и наиболее часто применяется при продажах брендированного товара
массового спроса.
Стратегия Push (толкать)
Конфигурация на рис. 15 изображает, напротив, передачу коммерческих функций розничному продавцу, а
логистических — производителю.
Рис. 15.
Принцип действия стратегии Push
Производитель
Розничный
продавец
Оптовик
44
КП
Когда производитель исполняет коммерческие функции, целью которых в основном являются дилеры и
дистрибьюторы, а не КП, и уже дилеры и дистрибьюторы обращаются к потребляющей публике, то можно
говорить, что производитель использует стратегию Push (толкать). Он «толкает» свою продукцию к розничному
продавцу, который в свою очередь «толкает» ее к конечному потребителю. При такой организации сбыта
главным участником в цепи становится розничный продавец. Именно от него зависит, появится ли на полках его
магазина товар производителя. И если появится, то насколько хорошо этот товар будет продаваться.
Такая стратегия позволяет производителю снизить свой поощрительный бюджет и доступна
предприятиям, которые располагают ограниченными средствами. В тоже время эта стратегия дает дилерам и
дистрибьюторам значительную власть над цепочкой сбыта.
Ряд компаний при выводе новых товаров на рынок используют стратегию Push как тактический ход перед
реализацией стратегии Pull. При достижении уровня дистрибуции 30-40 % компании «запускают» массовую
рекламу, и с этого момента начинается реализация стратегии Pull.
Стратегии с использованием особенностей ассортимента
В зависимости от того, насколько широкий, глубокий и однородный ассортимент представлен на полках
магазинов или на оптовых складах участников дистрибутивных цепочек, оптовые посредники могут
использовать в своей практике одну из предлагаемых ниже стратегий. Но для начала несколько определений.
Под широтой ассортимента подразумевается количество типов товаров, предложенных к продаже и
предназначенных для удовлетворения различных потребностей. Например, в магазине детских товаров могут
быть не только игрушки, но кроватки, матрацы, белье, столики, стульчики т. д.
Глубина ассортимента измеряется количеством различных товаров (взаимозаменяемых), которые
предлагаются в каждой из категорий товара. Например, в том же магазине детских товаров, кроватки могут быть
от разных производителей, различной комплектации, формы, цвета и т. д.
Однородность ассортимента оценивается по приспособленности ассортимента к способам покупки
потребителями.
Приняв однородность за неизменную величину и оценивая изменения только широты и глубины
ассортимента, можно выделить четыре стратегии:
■ дистрибьюторы и дилеры, предлагающие узкий и неглубокий ассортимент, могут использовать в своей
практике аварийные стратегии. В этом случае рекомендуется делать ставку на близость торговой точки к
покупателю, удобство расписания работы торговой точки и качественный сервис. Товары спроса можно
продавать по более высоким ценам, чем в магазинах с большим ассортиментом, но расположенных не так удобно
для конечного потребителя;
■ дистрибьюторы и дилеры, ориентирующиеся на узкий, но глубокий ассортимент, могут использовать
наступательные стратегии. Речь идет о предложении требовательной клиентуре качественных услуг и
значительных возможностей выбора в той специализированной области, в которой дилер или дистрибьютор
может продемонстрировать свою компетентность. Этому соответствуют стратегии специализированных
магазинов с большими площадями или магазины мелких коммерсантов, специализирующихся на таких услугах,
как оргтехника и т. д;
■ защитной стратегией можно назвать такую, которая опирается на широкий, но неглубокий ассортимент. Она
используется в супермаркетах и народных магазинах. Суть ее состоит
в предложении удачного компромисса между ценой и услугами, чтобы конкурировать с теми дистрибьюторами и
дилерами, которые ориентируются на аварийные стратегии, а также с теми, которые осуществляют
■ стратегии привлекательности, опирающиеся на широкий и глубокий ассортимент (гипермаркеты, большие
магазины, торговые центры).
Скидки
Одним из самых «любимых» методов мотивации все еще остаются скидки. Однако неумелое владение
этим инструментом может лишить поставщика части его доходов, а значит, возможности нормально развиваться
и при этом нисколько не повысить лояльность тех, кому эти скидки предоставляются. Поэтому, определяя размер
скидок, которые вы можете предоставлять вашим партнерам, рекомендуется учитывать некоторые факторы.
Дилеры и дистрибьюторы знают, что скидки делятся, как минимум, на две части — скидка за выполнение
условий дилерского или дистрибьюторского договора (функциональные скидки) и скидка от объемов продаж.
Если скидки — поощрение, то, соответственно, есть и наказание.
45
Там, где скидки начисляются за объемы продаж, все ясно. Продал мало — сам себя наказал, получишь меньшую
скидку. А как поступать в случае невыполнения условий договора? Для этого и существуют функциональные
скидки.
В первую очередь необходимо разобраться с тем, а за что, собственно, предоставляется функциональная
скидка. Разбив все принципиальные пункты договора на несколько групп, общую скидку за выполнение договора
вы также можете разбить на несколько частей. В этом случае меняется сам подход. Вы не предоставляете скидки,
а покупаете определенные услуги у вашего партнера.
Покупаемые услуги — это выполнение определенных пунктов договора. Например, если из общей
функциональной скидки (20 %), скажем, 3 % — выделяется в виде поощрения за своевременное предоставление
дистрибьютором ежемесячного отчета. Тогда не придется бегать за вашим дистрибьютором и уговаривать его
сдать отчет вовремя. Вы просто лишаете его на ближайший месяц этих 3 %. Метод очень действенный.
Естественно, что такой подход должен быть прописан в договоре.
Дополнительные скидки должны предоставляться в тех случаях, когда ничего другого уже предложить нельзя.
Наихудшая, на мой взгляд, ситуация, когда дилер приходит к поставщику и начинает требовать дополнительных
скидок, а поставщик, даже не попытавшись поискать альтернативный вариант, в страхе потерять дилера просто
предоставляет ему скидки.
Попытаемся разобраться, а для чего, собственно, в большинстве случаев дилер просит дополнительную
скидку? Ответ очевиден. Он хочет больше зарабатывать. Замечательно! Такой партнер вам и нужен! Но вы, так
же как и он, хотите зарабатывать больше. Именно это и нужно ему объяснить. А также то, что через какое-то
время вы просто не сможете дать ему очередную скидку, потому что у вас уже не будет финансовой
возможности. С каждой новой скидкой вы все сильнее приближаетесь к себестоимости вашего товара, а это
значит, что вы начинаете ограничивать бюджет, предназначенный для поддержки и развития вашей сбытовой
сети.
Идеальный выход — найти вариант, чтобы ваш дилер заработал больше, а вы, как минимум, не потеряли
свои существующие доходы. Окажите помощь дилеру в увеличении объемов продаж. Обычно это делается за
счет дополнительных рекламных бюджетов, обучения торгового персонала или предоставления дополнительного
сервиса конечному потребителю для повышения привлекательности продвигаемого товара.
Если вариант с рекламой может потребовать значительных денежных вливаний, то обучение и сервис будут
вполне по силам и вам, и вашему дилеру. Согласно моей статистике, обученный персонал увеличивает объемы
продаж, как минимум, на 8-10 %. За счет дополнительного сервиса можно не только увеличить объемы продаж,
но также поднять цены на реализуемый товар. Так, компания Coca-Cola в местах реализации ее продукции
устанавливает холодильное оборудование. Желание потребителей в жаркий летний день купить именно
охлажденный напиток очень велико. Они купят напиток Coca-Cola (потому что он охлажден), и при этом никто
из них не обратит внимание, если бутылочка напитка будет стоить несколько дороже, чем обычно.
Прибыль, которую получит дилер при таком подходе, как правило, выше той, которую он мог бы получить,
«выбив» у вас дополнительную скидку. Вы также оказываетесь в выигрыше.
Вы должны быть абсолютно уверены в том, что дополнительное вознаграждение вашим партнерам в виде
дополнительных бонусов или скидок назначается за действительно необходимые для развития вашего бизнеса
вещи. Приведу пример, за что предоставляют дополнительные скидки дилерам в одной из мебельных компаний:
■ центральное место в торговом зале;
■ организация бесплатной местной доставки конечному потребителю;
■ 7-дневная рабочая неделя;
■ использование продукции поставщика на региональной выставке;
■ участие в маркетинговых исследованиях;
■ участие в программах обучения;
■ соблюдение программ по мерчендайзингу, корпоративной подаче рекламных материалов;
■ использование современных средств связи, электронных программ по учету и работе с клиентами.
Часто в погоне за большими скидками дистрибьюторы начинают «сливать» товары по сниженным ценам.
Если вы не научитесь отслеживать и пресекать подобные инциденты, то окажетесь перед угрозой потери
контроля над дистрибуцией.
Во многих российских компаниях стала успешно применяться практика начисления скидок за объемы
продаж, а также вознаграждений за выполнение планов по объему продаж в ассортименте.
Стимулирование сбыта в точках продаж
Производящей компании или поставщику в наше время постоянно приходится помнить, что если не
продумывать маркетинговые программы по стимулированию сбыта в рознице, то при существующей
46
конкуренции возможны значительные потери в объемах продаж. Товар просто теряется в многообразии
предложений на полках магазинов.
Ответы на вопрос: «Что влияет на лучший сбыт продукции?» — дают наиболее популярные программы.
■ Программа стимулирования сбыта:
- распространение образцов;
- купоны;
- скидки за количество;
- премии;
- распродажа по сниженным ценам;
- лотереи, игры, конкурсы и т. д.
■ Программа подготовки продавцов.
■ Программа поддержки стандартов обслуживания:
- бесплатное сервисное обслуживание;
- гарантия возврата денег в случае неисправного товара;
- прием устаревшего товара в качестве первого взноса за новый;
- бесплатный дизайн-проект торгового зала.
■ Программа по осуществлению совместных продаж:
- мерчендайзинг;
- открытие и оформление новых торговых точек.
■ Программа управления информацией для торговых компаний.
■ Программа вознаграждения для торговых компаний и персонала торговых компаний.
■ Специальные программы (акции) в магазине:
- демонстрация товаров;
- дегустация;
- тематические выставки;
- представление товара;
- раздача образцов;
- подарки и премии покупателям, совершившим покупку на определенную сумму;
- скидки покупателям, купившим продвигаемый товар, а также другие товары данной линии и т. д.
Конкуренция - зло?
Современная дистрибуция — это борьба технологий сбыта. И причина тому — конкуренция, а отнюдь не
желание дистрибьюторов или производителей совершенствовать свой бизнес.
Присутствуя на совещаниях своих клиентов, мне приходится наблюдать всегда одну и ту же картину,
которая, уверен, не будет ни для кого откровением: любые мероприятия, направленные на совершенствование
бизнеса или предоставление дополнительного сервиса потребителям, являются результатом усиливающегося
влияния конкурентов. Где монополия, там высокие издержки и плохой сервис.
Продуктовый рынок — один из наиболее конкурентных. Именно здесь, как нигде, самые
дисциплинированные игроки, достаточно низкая маржинальная прибыль, самая лучшая логистика, постоянно
улучшающийся сервис, в том числе постоянно обновляющийся ассортимент.
Причина всех этих «благ» — конкуренция.
Низкая маржинальная прибыль дисциплинирует. Когда нет возможности повышать цены (конкуренция!)
волей-неволей приходится задумываться о снижении издержек. В сочетании с постоянной работой над
улучшением сервиса для потребителей (конкуренция!), который тоже стоит денег. Законы выживания заставляют
определять ключевые элементы, от которых зависит развитие бизнеса (увеличение прибыли).
Логистика.
Перебои с поставками или ассортиментом могут спровоцировать розничные магазины заняться поиском
другого поставщика. Поэтому если поставщик заинтересован в увеличении сбыта, то это его забота обеспечить
наличие товара в местах розничных продаж и на промежуточных складах. Неграмотные расчеты необходимых
складских остатков, загрузка транспорта и т. д. обязательно отразятся на расходной части. Естественно, не в
лучшую сторону. Это снизит доходность и конкурентность бизнеса.
Мерчендайзинг.
Если не уделять внимание наличию товара на полках, то объемы продаж начинают падать и интерес у
розничного продавца к вашему товару снижается. При этом наблюдается парадоксальная ситуация. Розничный
продавец, несомненно заинтересованный в максимальной отдаче с каждого метра полки, сам не следит за тем,
как выставлен товар на полках. Розничному продавцу проще обвинить поставщика в том, что его товар не
пользуется спросом и заменить его аналогичным от другого поставщика. Поставщик вынужден содержать
47
собственный штат мерчендайзеров, им приходится заботиться, чтобы «розница» не потеряла интерес к
поставляемому товару. В своей практике я наблюдал примеры, когда еженедельное появление в магазине
мерчендайзера увеличивало оборот по контролируемому товару до 30 %.
Приходилось встречаться и с совершенно противоположными примерами. Пытаясь привлечь внимание
покупателей к товару, поставщик ставил промоутера непосредственно возле полки. Конкуренты, естественно, не
дремлют и начинают предпринимать аналогичные действия. В результате складывается анекдотичная ситуация:
толпа промоутеров возле полки не дает покупателю пробиться к товару.
Грамотная работа с ассортиментом. Необоснованно раздутый ассортимент замораживает средства и
снижает эффективность менеджеров. Согласно статистике, один менеджер не может удержать в голове более 6070 позиций (а его иногда заставляют работать с несколькими сотнями позиций). Кроме этого, он еще и не в
состоянии уделить достаточное внимание новым группам товаров, которые пока не приносят достаточного
дохода, но, по мнению руководства, считаются перспективными. Хороший менеджер умеет хорошо считать. Он
всегда знает, какое количество времени ему придется выделять (читай: какое количество денег он не успеет заработать) на продвижение нового, никому не известного товара. Арифметика не в пользу нового товара, поэтому,
скорее всего, он будет продолжать продавать уже знакомый ассортимент, если к тому же его достаточно, чтобы
по максимуму удовлетворить запросы покупателя. Слишком раздутый ассортимент зачастую приводит к тому,
что товарные позиции начинают дублировать друг друга. Такой ассортимент приходится дробить, закрепляя
отдельные товарные позиции за разными менеджерами. Теперь уже несколько представителей компании
начинают предлагать свои группы това- I ров одном}' и тому же товароведу в магазине. Их несколько, а он ]
один! И когда количество «ходоков» становится больше, чем он в состоянии выслушать, он перестает с ними
общаться (см. подробнее «Торговые представители»).
Конкуренция и боязнь потерять свои позиции заставляют поставщиков искать оптимальные решения.
Одним из них может быть j анализ существующего ассортимента (см. ABC- и VEN-анализ), | в результате
которого происходит сокращение ассортимента за счет выделения и уничтожения «мертвых», дублирующих или
неперспективных групп товара. Я не встречал в своей практике компаний, 1 которые серьезно занимались бы
анализом ассортимента. Обычно 1 это происходит интуитивно или когда отдельные позиции уже длительное
время не показывают никаких движений, а лишь занимают место на складе.
Умение выделить основной ассортимент приводит к повышению качества обслуживания клиентов, их
удовлетворенности работой поставщика и к увеличению доходности компании.
Для каждой компании существует свой способ выживания в условиях жесткой конкуренции. Какие-то
мероприятия вы будете проводить по собственной инициативе, какие-то — под внешним воздействием. Но есть
мероприятия, которые, на мой взгляд, необходимо проводить постоянно. Вне зависимости от того, насколько
хорошо у вас идут дела сегодня. Это — контроль. Есть ли ваш товар на полках тех магазинов, куда вы его
поставляете.
Недавно мне довелось столкнуться с ситуацией, когда одна из успешных российских компаний, в
очередной раз разбираясь, как еще можно увеличить объемы продаж, вдруг обнаружила, что абсолютно не
владеет информацией по каждому отдельному магазину (даже из числа постоянных партнеров). То есть никто в
компании не смог сказать, как представлен товар в том или ином магазине, кто из конкурентов «представлен» на
соседних полках, какие цены и т. д. и т. п. При таком подходе к организации бизнеса все мероприятия отдела
маркетинга по совершенствованию дистрибуции можно смело относить к разряду фантазий, так как они не
опираются на реальные данные.
Конкуренция заставляет все внимательнее относиться к «мелочам», на которые раньше никто не обращал
внимания. Думать, что в наше время можно избежать конкуренции, мягко говоря, некорректно. Конкуренты есть
и будут всегда.
Если конкуренты ведут себя пассивно, то для вас это некоторый запас времени, когда вы можете себе
позволить допускать незначительные ошибки, экспериментировать в отработке технологий совершенствования
сбыта и т. п.
Если конкуренты ведут себя активно, то времени на раскачку и права на ошибки у вас уже нет. Вы
должны работать в условиях «боевых действий». От того, насколько умело вы будете вести эти действия, зависит
ваш вес на рынке.
Я глубоко убежден, что конкуренция — это благо! Для всех! Конечные потребители имеют возможность
покупать больший ассортимент товаров по более низким ценам при лучшем качестве обслуживания. Компании
вынуждены под воздействием конкуренции постоянно совершенствовать свой бизнес, а значит, развиваться.
Эволюция дилерской/дистрибьюторской сети
В процессе организации и развития дистрибуции компаниям предстоит пройти три основных этапа.
Дошедшие до последнего этапа обычно занимают одно из лидирующих положений; те, кто не сумел пройти
первый этап, очень скоро сходят с дистанции.
Этап 1. Захват территории.
48
Компания только выходит на рынок, знакомится с его особенностями, пытается выработать собственные
правила игры. Привлекаются пока еще независимые дилеры и дистрибьюторы и из них отбирают партнеров,
которые готовы играть по правилам поставщика. На этом этапе, когда чаще всего условия поставщику диктуют
его партнеры, происходит:
■ выработка правил работы;
■ присвоение статуса официального (эксклюзивного) дистрибьютора;
■ маркетинговая поддержка дилеров;
■ отсев тех, кто не устраивает поставщика, и тех, кого не устраивает поставщик.
Этап 2. Развитие взаимоотношений с теми партнерами, которые появились. Консенсус.
Компания старается удержать достигнутые позиции и там, где не удается навязать свои более жесткие
правила игры существующим официальным дистрибьюторам, ищет компромисс. Очень часто отношения между
компанией и дистрибьюторами переходят в дружеские, в результате чего повышается степень лояльности
дистрибьюторов.
Основной недостаток. Возникшие дружеские отношения иногда мешают компаниям динамично развиваться.
Этап 3. Монополизация канала сбыта.
Устанавливается жесткая диктатура со стороны производителя. Это становится возможно благодаря:
■ разработке эффективных планов сбыта;
■ формированию сети собственных дистрибьюторов и дилеров, сильно зависящих от производителя;
■ отсеву лишних и тех, кто не вписывается в новые правила игры.
На этом этапе обычно остается ограниченное количество дистрибьюторов. Это дает им возможность значительно
больше зарабатывать, так как теперь им предоставляются большие территории для обслуживания, но и
производитель может лучше контролировать деятельность дистрибьюторов (опять же из-за их ограниченного
количества).
Высокая степень лояльности со стороны дистрибьюторов, железная дисциплина и возможность осуществления
должного контроля, а также ясность в понимании сбытовой стратегии и хорошо отлаженная логистика —
необходимые условия для производителя (поставщика), чтобы занять одно из лидирующих положений в данном
сегменте рынка.
Вместо заключения (о роли персонала)
Весь изложенный в этой книге материал был посвящен разъяснению термина «дистрибуция» и основных
составляющих, которые влияют на формирование качественных каналов сбыта.
Естественно, что помимо всего прочего, для качественной реализации задачи в целом, необходим
подготовленный персонал. Однако следует также понимать, что, с течением времени, чем больше вы будете
заниматься совершенствованием работы существующих каналов (читай — добиваться того, чтобы ваши
партнеры более профессионально занимались продвижением вашего товара), тем больше ваши менеджеры по
продажам будут превращаться из «продажников» в Диспетчеров(\), которые уже не столько продают, сколько
обслуживают прикрепленных к ним клиентов - собирают заказы, передают их на производство или на склад для
отгрузки, решают вопросы с браком и т. д. и т. п. Если сказать кратко, то чем лучше работают менеджеры ваших
посредников, тем меньше потребность в вашей компании в квалифицированных менеджерах по продажам (рис.
16).
Рис. 16.
49
Зависимость потребности в собственных квалифицированных
менеджерах при повышении квалификации менеджеров посредников
Тогда возникает вопрос: «Необходимо ли платить менеджерам проценты, раз теперь они уже не совершают
сделки?», ведь эту работу могут выполнять менее квалифицированные работники. Причем просто за оклад и без
всяких процентов от объема выписанных счетов. Однако так категорично подходить к этому вопросу нельзя.
Однозначно часть менеджеров проценты получать должна. Это те менеджеры, на которых возложена
обязанность заниматься развитием клиентской базы (но их нужно освободить ото всех других обязанностей) и те
менеджеры, которые занимаются ключевыми клиентами (но тогда их загрузка должна рассчитываться с
ориентацией на необходимое время для качественного обслуживания ключевых клиентов). И все! А остальные
сотрудники — это диспетчеры, обслуживающие ваших партнеров.
Исходя из вышеизложенной логики, возникает следующий вопрос: «Необходимо ли проводить тренинги
по продажам для существующих менеджеров?»
Давайте попробуем с этим разобраться.
Допустим, вы — Производитель и производите ТНП. Совершенно очевидно, что произведенный товар нужно
продавать. Вы это можете делать как самостоятельно, осуществляя прямые продажи КП, так и через Посредников
(рис. 17).
Производитель
Производитель
Производитель
КП
КП
КП
П
П
Рис. 17.
Движение товара от производителя
к конечным потребителям (КП)
Если этот товар относится к товарам FMCG, то в большинстве случаев, Производителю приходится
пользоваться услугами Посредников. Именно они и занимаются непосредственными продажами, а значит,
именно они контактируют с КП и влияют на его решения. По большому счету, у Производителя есть несколько
альтернативных вариантов, чтобы не попасть в зависимость от Посредников — это создание собственной
розничной сети (что не всегда возможно), продажа непосредственно с завода (что не всегда удобно КП) и
активное влияние на решение КП (но для этого не всегда есть достаточные рекламные бюджеты). Как ни крути,
но Производитель попадает в зависимость от Посредников. Остается один выход — тщательный отбор,
мотивация и обучение Посредников продаже именно вашего товара. Ведь, если не захочет Посредник продвигать
ваш товар так, как вы этого хотите — товар продаваться не будет или продажи будут незначительны. Не будет
знать особенностей вашего товара — значит, не сумеет объяснить их КП. Не будет обладать технологиями
продаж — ваш товар опять же будет продаваться плохо. При этом, посреднику проще всего обвинить вас в том,
что именно ваш товар плохо продается (например, потому что вы мало даете рекламы или у вас слишком высокая
цена) и заменить его аналогичным товаром от другого Производителя.
Вы можете возразить, что достаточно запустить хорошую рекламную кампанию и покупатель — ваш. К
сожалению, даже ваши огромные рекламные бюджеты не всегда смогут гарантировать большие объемы продаж.
Представьте себе ситуацию, когда под воздействием вашей рекламы покупатель зашел в магазин и обратил
внимание на ваш товар, а продавец или не сумел достаточно полно рассказать о вашем товаре, или не сумел
преодолеть возражения и сомнения покупателя. А может быть, и не захотел. В итоге, именно вы не получили
деньги, т. к. продавец продаст покупателю другой аналогичный товар, который он (продавец) лучше знает (ведь
покупатель уже готов совершить покупку пусть не вашего, так подобного товара, раз он зашел в магазин).
Вы же можете возразить, что достаточно продумать систему мотивации продавцов и ни один покупатель с
пустыми руками из магазина не уйдет. Согласен! Но с подобными предложениями к продавцам обращаются и
50
представители конкурентов, а значит, условия опять становятся равными. Не продаст продавец ваш товар,
значит, продаст товар конкурента и свою премию все равно получит, но не у вас.
Не отчаивайтесь, выход есть. И хитрость вся в том, что продавец устроен также как большинство других
людей — он хочет много зарабатывать, но при этом не совершать особых усилий. Если у него на полках лежит
два аналогичных продукта, за продажу которых, к тому же, он получает одинаковую премию, то продавать, в
первую очередь, он будет тот продукт, который лучше знает, к продажам которого лучше подготовлен (умеет
работать с возражениями и т. д.). Поэтому любой продавец очень быстро принимает для себя решение, на каком
именно товаре он будет зарабатывать в первую очередь.
Делая ставку на подготовленных продавцов, в каких-то случаях можно вообще отказываться от массовой
рекламы. Достаточно разместить свой товар в тех местах розничных продаж, где находится товар основного
конкурента, который, к тому же, дает много рекламы, и если при этом серьезно заняться обучением продавцов
работе именно с вашим товаром, то можно «паразитировать» на чужом рекламном бюджете. Реклама действует
там, за пределами магазина, а когда покупатель заходит внутрь магазина, то оказывается один на один с
продавцом. И здесь уже все зависит от умения продавца. Анализируя все выше сказанное, становится не совсем
понятной ситуация, при которой предприятия, занимающиеся реализацией своих продуктов с привлечением
посредников, при провалах в продажах начинают тратить огромные бюджеты и лихорадочно обучать
собственных менеджеров, из которых состоит отдел продаж. Ну, научите вы их еще лучше продавать, а кому это
нужно? Ведь клиентская база у вас уже сформирована, а продажи КП все равно осуществляют посредники
(Дилеры и Дистрибьюторы). Они же и так товар у вас уже берут (или брали), но из-за того, что продавать его не
умеют, объемы продаж дают незначительные.
И вы опять задаете себе вопрос: «Зачем мы тратили деньги на обучение своих менеджеров, если продажи от
этого не увеличились?» И в следующий раз, когда на вас выйдет с предложением тренинговый центр, то вы
обвиняете их в том, что их учение не эффективно и откажетесь сотрудничать с ними в дальнейшем. При этом, в
лучшем случае, вы вообще перестанете включать в статью расходов бюджет на обучение персонала, а в худшем
— обратитесь в другую тренинговую компанию. И такая ситуация будет продолжаться до тех пор, пока компания
не осознает, кого же все-таки необходимо обучать (а деньги уже потеряны!).
Рано или поздно, но придете к той мысли, которую я уже озвучивал — если ваша компания работает с
привлечением посредников, то чем лучше работают ваши посредники, тем меньше потребность у головной
компании в квалифицированных менеджерах по продажам (см. рис. 16).
Начните обучать продавцов ваших посредников, и тогда это обучение в совокупности с мероприятиями, о
которых говорилось в этой книги, сделает ваши каналы действительно эффективными.
Желаю удачи! Евгений Голубин
Приложение 1
Дистрибьюторский договор (образец с комментариями)
г. Москва
«___________» 200___г.
ООО «___________»,именуемое в дальнейшем «Поставщик», в лице _______________, действующего
на основании с одной стороны, и ООО «___________» именуемое в дальнейшем «Дистрибьютор», в
лице __________ действующего на основании ________________ с другой стороны заключили
настоящий Договор о нижеследующем:
1. Предмет договора
1.1. По настоящему Договору Поставщик обязуется передать в собственность Дистрибьютора
товар, а Дистрибьютор обязуется принять товар, оплатить его и заниматься его распространением
(дистрибуцией) в соответствии с условиями настоящего Договора, Приложений к настоящему Договору
и дополнительных Соглашений.
1.2. Под Дистрибьютором в настоящем Договоре понимается юридическое лицо или
индивидуальный предприниматель, приобретающий в собственность товар, предусмотренный п. 1.1
настоящего Договора в объеме не менее чем на сумму (можно не указывать точную сумму, т. к. пока
важнее найти людей, готовых выполнять требования поставщика), и активно обеспечивающий
дальнейшее продвижение товара с учетом условий и рекомендаций Поставщика, предусмотренных
настоящим Договором, и получающий за это вознаграждение в виде скидки на товар.
51
2. Обязанности сторон
2.1. Обязанности Поставщика.
2.1.1. Передать Дистрибьютору товар надлежащего качества и в надлежащей упаковке.
2.1.2. Одновременно с передачей товара передать Дистрибьютору инструкцию по сборке товара,
сертификаты качества на товар.
2.1.3. Согласовать с Дистрибьютором территорию, на которой последний имеет право распространять
продукцию Поставщика.
2.1.4. Согласовать с Дистрибьютором в виде условий настоящего Договора, Приложений к настоящему
Договору и дополнительных Соглашений, перечень требований, которыми последний обязан руководствоваться
при осуществлении дистрибуции товара Поставщика.
2.1.5. Информировать Дистрибьютора об изменении ассортимента товара.
2.1.6. Не разглашать в процессе своей деятельности конфиденциальной информации, касающейся
положений настоящего Договора.
2.2. Обязанности Дистрибьютора.
2.2.1. Принять и оплатить товар в порядке и сроки, предусмотренные настоящим Договором.
2.2.2. Продавать товар только Дилерам, заключившим с Дистрибьютором Дилерский договор, в
соответствии с утвержденной Поставщиком ценовой и ассортиментной политикой. (В принципе на первом этапе
можно ограничиться соблюдением территориальных границ и планами охвата дилеров.)
2.2.3. Выполнять все требования, связанные с дистрибуцией товара Поставщика, оговоренные в
настоящем Договоре, Приложениях к настоящему Договору и дополнительных Соглашениях.
2.2.4. Не разглашать в процессе своей деятельности конфиденциальной информации, касающейся
положений настоящего Договора.
3. Юридический статус дистрибьютора
3.1. В течение срока действия настоящего Договора Дистрибьютор имеет право именовать себя
«Дистрибьютор товаров_____»
(может быть вариант типа «Официальный Дистрибьютор компании "X"»).
3.2. Дистрибьютор реализует товар от своего имени и за свой счет. Дистрибьютор действует от имени и за
счет Поставщика только с согласия последнего, оформленного в виде Дополнительного соглашения к
настоящему Договору.
3.3. Поставщик не обязуется не заключать какие-либо договоры (поставки, агентские, дилерские,
дистрибьюторские, комиссии) с другими контрагентами, предусматривающие реализацию товаров на договорной
территории до момента присвоения Дистрибьютору статуса «Эксклюзивный дистрибьютор», что должно
подтверждаться заключением соответствующего договора между Поставщиком и Дистрибьютором.
4. Условия и рекомендации
4.1. Дистрибьютор приобретает товары производства_______
только у Поставщика или из источников, указанных Поставщиком.
4.2. Дистрибьютор реализует товар на территории_________(указать территорию), именуемой далее
«договорная территория» и только Дилерам, заключившим с ним Дилерский договор (в соответствии с п. 2.2.2) и
работающих на договорной территории. Дистрибьютор не вправе продавать товар третьим лицам (не
подписавшим дилерский договор), а также Дилерам, работающим за пределами договорной территории.
Дистрибьютор не имеет права также продавать или передавать товар третьим лицам на договорной территории
или за ее пределами с целью реализации ими товара вне договорной территории. Все исключительные случаи
оговариваются дополнительно с Поставщиком и оформляются письменно в виде дополнительного Соглашения.
4.3. Дистрибьютор не вправе без письменного согласия Поставщика представлять, производить,
размещать, продавать на договорной территории любую продукцию, конкурирующую с товарами
Поставщика.
4.4. В зависимости от количества приобретаемого товара Дистрибьютору предоставляется скидка в
размере, предусмотренном положениями Приложения 1 к настоящему Договору.
4.5. Дистрибьютор обязуется реализовывать товар Дилерам с наценкой не более __% от базового прайслиста Поставщика, но не
менее чем с наценкой __ %. Нарушение условий настоящего пункта Договора дает право Поставщику
аннулировать настоящий Договор.
52
4.6. Дистрибьютор обязан следить за тем, чтобы розничные цены Дилеров соответствовали (были не
ниже, были не выше) рекомендуемым Поставщиком (Приложение 4 к настоящему Договору). Отклонения от
рекомендуемых розничных цен может составлять не более __% (при подписании Договора уточнить в какую
сторону —
увеличения или уменьшения цены).
4.7 Любой запрос или заказ на товар, полученный Дистрибьютором от третьих лиц, которым
Дистрибьютор в соответствии с п. 4.2 настоящего Договора не вправе реализовывать товар, Дистрибьютор обязан
направлять Поставщику. (Чтобы не было конфликтных ситуаций, можно пока или ограничиться отчетом от
Дистрибьютора, кому именно на не своей территории он продал товар, или оговорить близлежащие
территории (пока ничьи), куда он в течение определенного времени может осуществлять дистрибуцию, или назначить ему % от первой сделки за то, что он нашел нового дилера, пусть и не на своей территории.)
4.8. За приобретение товара на сумму не менее _____рублей
в месяц в течение не менее ____месяцев подряд (условие регулярности) Дистрибьютору предоставляется
дополнительный бонус за регулярность покупок в размере до __% от цены товара на тот период, пока
Дистрибьютор выполняет условие регулярности. (Можно назначить больший бонус за выполнение объемов
продаж в рекомендуемом ассортименте.)
4.9. Дистрибьютор обязан осуществлять сервисное обслуживание, продажу и доставку продукции в__%
(можно заменить на
точное количество или точный список) торговых точек (дилеры), расположенных на оговоренной и
утвержденной выше территории. (Чтобы этот пункт начал работать, поставщик должен или до подписания
настоящего договора провести «полевые исследования» с целью определения на данной территории точного
количества розничных точек соответствующего профиля, или обязать нового дистрибьютора в течение
первого месяца сотрудничества подготовить подобную информацию и утвердить перечень дилеров, которых
необходимо будет взять на обслуживание.)
4.10. Дистрибьютор обязан проводить нижеследующие мероприятия, которые способствуют
продвижению торговой марки и развитию сбытовой (дилерской) сети:—
регулярно в соответствии с
согласованным с Поставщиком медиапланом (Приложение 2 к настоящему Договору) проводить рекламные
кампании. Часть рекламного бюджета компенсируется Поставщиком в виде дополнительной скидки на
закупаемый Дистрибьютором товар в размере __% от ежемесячного объема закупок
или в виде покрытия части понесенных Дистрибьютором расходов на рекламу путем перечисления на его счет
денежных средств (на усмотрение поставщика). Суммы рекламного бюджета Дистрибьютора и доля в этом
рекламного бюджете, приходящаяся на Поставщика, оговорены в Приложении 2 к настоящему Договору;
— участвовать во всех организуемых Поставщиком мероприятиях по продвижению товара, в том числе
продажах со скидкой, когда это проводится в рамках утвержденной сбытовой политики;
— содержать штат торговых представителей и мерчендайзеров в количестве, достаточном для
качественного обслуживания существующей дилерской сети, в том числе и для контроля постоянного наличия
товара в рознице;
— контролировать наличие товара в рознице в соответствии с рекомендуемым ассортиментом и
рекомендациями по представленности товара на полках магазина;
— проводить обучение продавцов обслуживаемых розничных торговых точек по согласованной с
Поставщиком программе на предмет знания особенностей и сильных сторон продвигаемого товара, а также
умению правильно продавать товар Поставщика. Обучение может проводиться лишь аттестованным
Поставщиком бизнес-тренером;
— присутствовать на всех корпоративных мероприятиях, организуемых Поставщиком (дилерские
конференции, семинары и т. д.), направленных на лучшее знание торговой марки, технологии продвижения
товара и знакомство со всеми новинками производства.
4.11. Дистрибьютор соглашается с тем, что он не претендует на эксклюзивное обслуживание Дилеров (до
подписания соответствующего Договора), находящихся на договорной территории, но уже подписавших
Дилерский договор с другим Дистрибьютором или уже работающих напрямую с Поставщиком, и не будет
предпринимать нецивилизованных методов воздействия на Дилеров с целью привлечения их к сотрудничеству.
4.12. Дистрибьютор ежемесячно, не позднее 5-го числа предоставляет Поставщику информацию о
состоянии конъюнктуры рынка, ходе реализации товара, деятельности конкурентов и иную информацию по
форме, определенной в Приложении 3 к настоящему Договору.
4.13. Дистрибьютор обязан иметь склад (под конкретные задачи можно точно указать необходимую
площадь и другие требования), обеспечивающий хранение товара в объеме, позволяющем бесперебойно
снабжать Дилеров на договорной территории.
4.14. Размер гарантийного запаса на складе должен соответствовать ___дневной средней норме продаж
Дилеров на договорной территории за аналогичный период прошлого года (если таких данных нет, то согласно
рекомендациям поставщика) с учетом принятого Поставщиком поправочного коэффициента на существующий
53
год. Ассортимент на складах должен поддерживаться согласно рекомендациям Поставщика, оговоренных в
Приложении 5 к настоящему Договору.
4.15. Подавать Поставщику заявку о планируемой потребности
товара на месяц в количестве и ассортименте не позднее, чем за__
календарных дней до начала месяца. (Обязательно оговорить срок подачи заявки перед новым сезоном, если вы
работаете с сезонным товаром.)
4.16. Отгрузка товара в адрес Дистрибьютора осуществляется со склада Поставщика. Отгрузка
производиться за счет Дистрибьютора, транспортом Дистрибьютора или транспортной компанией, работающей
по договору с Поставщиком по согласованным с Дистрибьютором расценкам.
4.17. Частота гарантированных отгрузок Дистрибьютору определяется как __раза в месяц. Поставки,
которые осуществляются
сверх этого лимита, считаются внеплановыми и осуществляются по дополнительному соглашению с
Поставщиком. В этом случае Поставщик не гарантирует отгрузку по полученной заявке в полном объеме и
ассортименте.
4.18. Дистрибьютор обязан обеспечить отгрузку товара Дилеру не позднее чем в течение __дней после
поступления заявки.
4.19. Дистрибьютор обязан иметь программу складского обслуживания, утвержденную Поставщиком, что
позволит Поставщику оперативно отслеживать ситуацию на складе Дистрибьютора и при необходимости
вносить корректировки в последующие поставки товара Дистрибьютору.
4.20. Поставщик гарантирует замену неликвидных складских остатков на более ходовой ассортимент в
случае, если нераспроданный товар был представлен в обслуживаемой Дистрибьютором дилерской сети не менее
чем в течение __месяцев в соответствии со
всеми рекомендациями Поставщика.
4.21. В случае возникновения у Дистрибьютора потребности в получении консультаций по вопросам
продвижения товара, организации сервиса или оптимизации складских остатков, он может обращаться за
помощью к Поставщику или его региональному представителю (если таковой имеется). Поставщик или его РП
обязуется в течение __дней дать свои рекомендации по возникшим вопросам или
сообщить точную дату, к которой он сможет подготовить ответ на возникший вопрос.
4.22. Дистрибьютор обязан через работу своих сотрудников создавать положительный имидж товару
Поставщика (прием заказов, скорость и точность выполнения заказов, сервисное обслуживание, поддержка
Дилеров и т. д.).
4.23. Дистрибьютор гарантирует представителям Поставщика доступ к любой информации и базам
данных, связанным с остатками и дистрибуцией товаров Поставщика.
4.24. Дистрибьютор гарантирует свободу доступа представителям Поставщика на склады Дистрибьютора
для анализа складских остатков и доступ в офис Дистрибьютора с возможностью контроля работы менеджеров,
обслуживающих Дилеров данного Дистрибьютора.
4.25. По всем вопросам, с которыми в течение работы по продвижению продукции Производителя и
построению эффективной дистрибуции сталкивается Дистрибьютор, последний обязан консультироваться с
Поставщиком, если не уверен в правильности принимаемых решений. Особенно в случаях, когда принимаемые
решения могут повредить имиджу Поставщика или поставляемому им товару.
4.26. Дистрибьютор имеет {не имеет) право иметь собственные розничные магазины, которые должны
обслуживаться на тех же условиях, что и дилерские магазины. (При наличии собственной розницы возможно
возникновение конфликтной ситуации. Особенно это актуально в регионах. Дилеры зачастую отказываются
покупать товары оптом у такого же розничного продавца. Кроме того, внутри самой компанииДистрибьютора возникают конфликты интересов, где компания-оптовик заинтересована, в первую очередь, в
развитии дилерской сети, а компания - розничник — в развитии собственной розницы.)
5. Цена товара и порядок оплаты
5.1. Цена товара на момент выставления счета, размеры и порядок предоставления Дистрибьютору скидок
определяются в соответствии с условиями, оговоренными в Приложении 1 к настоящему Договору.
5.2. Порядок оплаты:__________________________
5.3. Оплата производится в российских рублях путем банковских переводов на расчетный счет
Поставщика или лица, указанного Поставщиком в дополнительном письме.
5.4. Счет, выставленный Поставщиком, действителен в течение 3-х банковских дней.
5.5. Если счет не был оплачен Дистрибьютором в срок, установленный настоящим Договором, то
Поставщик оставляет за собой право изменять цену.
5.6. Порядок оплаты, установленный настоящим разделом, может быть изменен по соглашению сторон,
оформленному в виде Дополнительного соглашения.
54
6. Условия поставки
6.1. Количество и ассортимент каждой партии товара определяется заявкой Дистрибьютора,
согласованной с Поставщиком.
6.2. Поставщик обязан отгрузить товар в соответствии с условиями, оговоренными в п. 4.17 настоящего
Договора. Поставщик обязуется выдержать сроки отгрузки в случае, когда предварительная заявка поступила в
соответствии с утвержденным графиком оформления заявок.
6.3. Передать Дистрибьютору товар в упаковке, обеспечивающей его сохранность при транспортировке.
6.4. Одновременно с передачей товара передать Дистрибьютору сертификаты качества на товар.
6.5. Право собственности на товар и риск случайной гибели переходят к Дистрибьютору: при самовывозе
— в момент передачи товара Поставщиком Дистрибьютору; при доставке товара авто- или ж/д транспортом — в
момент сдачи товара Поставщиком транспортной организации.
7. Приемка товара
7.1. Приемка товара по количеству с учетом недостатков, которые могут быть обнаружены путем
обычного внешнего осмотра, осуществляется: при самовывозе товара Дистрибьютором — на складе Поставщика,
при доставке товара перевозчиком в поврежденном или не предназначенном для перевозки товара транспортном
средстве, в случае отсутствия или повреждения пломб, оттисков на них, маркировки — в момент получения
товара от перевозчика. Дистрибьютор также может произвести приемку совместно с перевозчиком по
собственной инициативе.
7.2. При приемке товара от перевозчика в случаях, описанных в п. 7.1, Дистрибьютор и перевозчик
составляют совместный Акт приемки сразу же по окончании приемки. Этот Акт является основанием для
удовлетворения претензии.
7.3. Во всех остальных случаях приемка производится на складе
Дистрибьютора.
7.4. При приемке товара на складе Дистрибьютора в случае обнаружения товара ненадлежащего качества
или недостачи Дистрибьютор обязан приостановить приемку товара и в течение __направить Поставщику по
факсу уведомление о поставке в его адрес некачественного товара и (или) о недопоставке.
7.5. Поставщик в течение __с момента получения уведомления, указанного в п. 7.4, направляет
Дистрибьютору по факсу ответ о направлении представителя Поставщика для проведения совместной приемки
или о своем согласии на проведение приемки Покупателем с привлечением независимого представителя,
компетентного (по роду работы, образованию, опыту работы) в вопросах определения качества и
комплектности товара.
7.6. По результатам приемки стороны сразу же по ее окончании составляют двусторонний Акт, который
является основанием для удовлетворения претензии.
7.7. Акт приемки составляется в форме, предусмотренной Приложением 6 к настоящему Договору.
7.8. В случае проведения приемки без участия представителя Поставщика (в том числе и при приемке с
участием перевозчика) к Акту также прилагаются документы изготовителя, упаковочные листы, транспортный
документ, документ, удостоверяющий полномочия лиц, участвующих в приемке товара.
7.9. При соблюдении условий, указанных в настоящем разделе, и предъявлении обоснованной претензии
Поставщик обязан заменить некачественные изделия и (или) восполнить недостачу при отгрузке следующих
партий. Некачественные изделия подлежат возврату.
7.10. Требования, связанные с недостатками товара, могут быть предъявлены Дистрибьютором в течение
5 дней с момента получения товара.
7.11. Требования, связанные со скрытыми недостатками товара, которые могут быть обнаружены лишь в
процессе эксплуатации, могут быть предъявлены в течение гарантийного срока.
8. Ответственность сторон
8.1. Сторона, не исполнившая или ненадлежащим образом исполнившая обязательства по настоящему
Договору, несет ответственность в соответствии с действующим законодательством России.
9. Форс-мажорные обстоятельства
9.1. Ни одна сторона не отвечает перед другой за невыполнение или ненадлежащее выполнение
обязательств, обусловленное форс-мажорными обстоятельствами.
9.2. Свидетельство, выданное соответствующей торговой палатой или иным компетентным органом,
является достаточным подтверждением наличия и продолжительности действия форс-мажорных обстоятельств.
55
9.3. Сторона, которая имеет намерение в будущем сослаться на неисполнение или ненадлежащее
исполнение своих обязанностей по настоящему Договору вследствие действия форс-мажорных обстоятельств,
должна известить другую сторону в течение 10 дней с момента, когда такие обстоятельства начали действовать.
10. Срок действия настоящего договора
10.1. Настоящий Договор вступает в силу с момента его подписания сторонами и действует
до__________200_ года.
10.2. Поставщик вправе в одностороннем порядке полностью отказаться от исполнения своих
обязательств по настоящему Договору при нарушении Дистрибьютором разделов 3 и 4 настоящего Договора.
11. Разрешение споров
11.1. Все споры и разногласия, которые могут возникнуть из настоящего Договора, будут разрешаться в
претензионном порядке.
11.2. Срок рассмотрения претензий __ дней.
11.3. При неурегулировании спорных вопросов в претензионном порядке, споры разрешаются в
Арбитражном суде г. _____.
12. Дополнительные условия и заключительные положения
12.1. Любые изменения и дополнения к настоящему Договору действительны при условии, если они
совершены в письменной
форме.
12.2. Все Приложения, на которые существуют ссылки в тексте настоящего Договора, являются
неотъемлемой частью настоящего
Договора.
12.3. Все уведомления и сообщения должны направляться в письменной форме.
12.4. Во всем остальном, что не предусмотрено настоящим Договором, стороны руководствуются
действующим законодательством.
12.5. Договор составлен в двух экземплярах, из которых один находится у Поставщика, второй — у
Дистрибьютора.
Адреса и платежные реквизиты сторон:
ПОСТАВЩИК:
ДИСТРИБЬЮТОР:
М. П
М. П.
Приложение 1 к дистрибьюторскому договору от_ 200 г.
В настоящем документе должно быть оговорено вознаграждение Дистрибьютора, которое состоит из двух частей.
1. Размер дистрибьюторского вознаграждения за выполнение условий настоящего Договора. При
необходимости ключевые пункты настоящего Договора (в первую очередь гл. 4) могут быть «разбиты» на
несколько групп. За выполнение условий Договора, объединенных в определенную группу, может выплачиваться
отдельное вознаграждение, Сумма всех отдельных вознаграждений в итоге должна составить сумму
дистрибьюторского вознаграждения.
2. Размер вознаграждения в виде шкалы скидок от объемов продаж. «Привязку» скидок лучше делать к
рекомендованной отпускной цене Дистрибьюторов (рекомендованная Дилерская цена), т. е. той цене, по которой
им рекомендуется продавать товар Поставщика Дилерам.
Рекомендованная Дилерская цена (РДЦ) — Дистрибьюторское вознаграждение за выполнение условий
настоящего Договора (ДВУД) — Дистрибьюторское вознаграждение в соответствии со шкалой скидок от объема
продаж (ДВОП) = Отпускная цена Производителя для конкретного Дистрибьютора (ОЦП КД).
РДЦ - ДВУД - ДВОП = ОЦП КД.
56
Таким образом, маржа Дистрибьютора (МД) будет величиной переменной и будет полностью зависеть от его
желания и умения работать.
МД = РДЦ-ОЦПКД
Приложение 2 к дистрибьюторскому договору от______200_ г.
Медиаплан составляется Поставщиком и согласовывается с Дистрибьютором до подписания Договора.
Приложение 3 к дистрибьюторскому договору от______200_ г.
Примерный перечень вопросов, которые можно использовать в обязательных формах отчетности.
Наименование Дистрибьютора
Регион
Часть 1. Заполняется в течение 1-го месяца после подписания Дистрибьюторского договора, а затем с
периодичностью 1 раз в 3 месяца
Количество имеющихся на обслуживании дилеров
Количество обслуживаемых магазинов (всего)
Количество собственных магазинов (в том числе.)
Размеры торговых площадей обслуживаемых магазинов
Площади, отведенные под продажу продукции поставщика по
каждому магазину
Размеры площадей, которые отведены под продукцию
производителя 1, производителя 2,.....
Перечень
магазинов,
где
продукция
поставщика
представлена в соответствии с его требованиями
Еще не охваченное количество магазинов на договорной
территории
С какими поставщиками работаете
Доля продаж продукции каждого поставщика в общем
объеме продаж
Оптовые/розничные цены на аналогичные продукты
конкурирующих производителей (до 10 самых ходовых
позиций)
Товары-лидеры продаж по каждому (производителю (4-5
позиций)
Система скидок, которую предлагают другие поставщики
Какую поддержку и в каких объемах предлагаю другие
производители/поставщики
Какие новые магазины соответствующего профиля
открылись в вашем регионе
Какие из существующих магазинов вы считаете
конкурентами
Основные претензии к поставщику
Какие дополнения должен сделать поставщик для более
качественного обслуживания
Часть 2. Форма ежемесячного отчета
Объемы продаж (ассортимент, количество, суммы)
Складские остатки (ассортимент, количество)
Какая рекламная кампания проводилась вами в течение
прошлого месяца (где, сколько, на какую сумму)
Оцените реакцию потребителей (количество продаж
увеличилось/уменьшилось
(на
сколько),
количество
обращений в магазины увеличилось/ уменьшилось (на
сколько))
Какие заметные мероприятия в течение месяца проводили
конкуренты (список основных конкурентов согласовывается
дополнительно)
Количество претензий по браку/недокомплекту
Претензии к качеству продукта или качеству обслуживания,
высказываемые дилерами
Претензии к качеству продукта или качеству обслуживания,
высказываемые конечными потребителями
57
Приложение 4 к дистрибьюторскому договору от______200_ г.
Список продукции и уровень розничных цен составляется Поставщиком по каждому региону в отдельности
(учитывается стоимость доставки, наличие аналогичной продукции от конкурентов, потребительские
предпочтения/ожидания по ценам на каждый вид продукции и т. д.).
Приложение 5 к дистрибьюторскому договору от______200_ г.
Поставщиком предлагается оптимальный (на его взгляд) ассортимент продукции, который должен быть в
наличии на складе дистрибьютора. По каждому региону этот ассортимент может быть разным. В процессе
работы вырабатывается оптимальный индивидуальный ассортимент для каждого региона и дистрибьютора.
Приложение 6 к дистрибьюторскому договору от______200_г.
Акт приемки.
Приложение 2
Стандарты обслуживания
1. Область применения
Целесообразность создания стандартов возникает при следующих обстоятельствах:
■ когда ваш бизнес связан с непосредственным общением с конечным потребителем в условиях обостряющейся
конкурентной борьбы на рынке, при этом ценовая политика, качество продаваемого товара/услуги и уровень
обслуживания у компаний примерно одинаковы. Вашей компании необходимо выгодно отличиться от
конкурентов своим подходом к общению с покупателями, чтобы привлечь и удержать внимание нужной вам
категории клиентов к предлагаемому товару;
■ когда вы продаете дорогие товары, например швейцарские часы класса Premium или итальянскую плитку, то
сам товар требует достойного подхода и преподнесения;
■ когда вы имеете несколько филиалов или магазинов и стремитесь к одинаково хорошему, узнаваемому,
привычному для клиентов стилю обслуживания на любом удалении продаж от центрального офиса;
■ когда вы желаете обеспечить быстрый и качественный контроль за высоким уровнем обслуживания. Огромное
преимущество внедряемых стандартов в том, что в них уже заложены именно те ценности, которым должно
соответствовать поведение продавцов.
2. Особенность реализации
Стандарты обслуживания должны реализовываться комплексно. Мы предлагаем не просто их описание, а
разработку и способы внедрения элементов управления, которые обеспечивают эффективность:
■ подготовка точного описания поведения, исходя из стандартов обслуживания;
■ обучение сотрудников навыкам работы в соответствии с разработанными стандартами;
■ обучение специалистов, отвечающих за работу персонала в соответствии со стандартами;
■ разработка системы контроля, позволяющей отслеживать со- j ответствие действий сотрудников стандартам;
■ разработка системы мотивации и стимулирования персонала, овладевшего стандартами обслуживания;
■ формализация — подготовка всей документации (распоряжений, инструкций, чек-листов) для руководителей и
исполнителей на основе стандартов обслуживания.
Подготовка корпоративных стандартов обслуживания
Этап 1. Описание действий сотрудника при взаимодействии с клиентом.
Задача — подготовить точное описание действий сотрудника, исходя из соответствующих разделов
стандартов обслуживания:
■ разговор по телефону;
■ приветствие;
■ ведение диалога;
■ выход из затянувшейся беседы;
■ общение с неадекватным клиентом;
■ расчеты с клиентом;
■ повторное посещение (стандарты на поведение с постоянными клиентами);
■ прощание;
■ поведение персонала в конфликтной ситуации.
58
Порядок разработки стандартов:
1. Постановка задачи заказчиком.
2. Наблюдение за работой успешных специалистов с клиентами с целью описания принципиальной
последовательности действий работников компании.
3. Проведение анкетирования среди специалистов, работающих с клиентами, для выяснения мнений об
оптимальном образе действий в соответствии со стандартами обслуживания.
4. Проведение тренинга или семинара с ключевыми сотрудниками компании для апробации
разработанных стандартов и их оптимизации.
5. Описание стандартов в форме принципиальной последовательности действий.
6. Встреча с инициаторами проекта со стороны заказчика для согласования разработанных стандартов.
7. Уточнение стандартов с учетом пожеланий заказчика.
8. Утверждение разработанных стандартов.
Результатом этого этапа является составление методического пособия с описанием действий торгового
специалиста в соответствии с указанными разделами стандарта.
Этап 2. Разработка системы контроля за соответствием поведения сотрудников принятым
стандартам обслуживания клиентов.
Задача — определить систему получения объективной информации (контроль) о действиях сотрудников,
определить круг людей из числа работников компании-заказчика, ответственных за внедрение стандартов
обслуживания клиентов.
Порядок разработки системы контроля:
1.Определение критериев контроля, исходя из соответствия работы специалиста по обслуживанию
клиентов стандартам обслуживания.
2. Определение достаточного количества методов получения информации для осуществления контроля.
3. Разработка форм отчетной документации (бланки и чек-листы) для выполнения функции контроля и
оценки действий специалистов.
4. Описание действий по профилактике объективности оценок ответственными специалистами за
контроль и исполнение разработанных стандартов.
5. Описание процедуры контроля.
6. Составление положения о системе контроля за соответствием стандартам обслуживания клиентов.
7. Проведение мини-семинара для согласования основных пунктов положения о контроле с
ответственными за контроль специалистами.
Результатом этого этапа является разработка Положения о системе контроля.
Этап 3. Изменение мотивации специалистов, ответственных за реализацию стандартов.
Задача — внедрить в систему мотивации элементы, стимулирующие действия специалистов компании в
соответствии с разработанными стандартами, а также пресекающие альтернативное поведение.
Порядок изменения системы мотивации:
1. Внесение во все должностные инструкции требований контроля за поведением сотрудников на
соответствие стандартам обслуживания.
2. Определение и утверждение поощрительных коэффициентов для тех, кто следует стандартам.
Штрафные меры за их нарушение.
3. Утверждение новой системы оплаты труда.
4. Разработка и утверждение положения о поощрениях.
Результатом этого этапа является Положение о системе мотивации и стимулирования торговых специалистов в
соответствии с новыми стандартами.
Этап 4. Внедрение разработанных стандартов.
Задача — донести до сотрудников целесообразность следования принятым стандартам. Минимизировать
сопротивление изменениям, ускорить процесс внедрения стандартов.
Порядок внедрения разработанных стандартов:
1. Проведение собрания с ответственными лицами о необходимости точного соблюдения сотрудниками
компании утвержденных стандартов. Объяснить суть нововведений, дать инструкции о действиях ответственных
лиц, четко очертить сферу их ответственности, уровень полномочий и ресурсы, которыми они могут распоряжаться для выполнения своих задач. Ответить на все вопросы.
2. Возможное дополнение некоторых пунктов стандартов работы с клиентами.
Результат — формирование установки на умение работать с клиентами в соответствии с принятыми стандартами.
59
Приложение 3
Что должен знать и уметь торговый представитель (на примере
реализации продуктов питания)
Знать:
■ количество торговых точек;
■ их название;
■ тип;
■ адрес;
■ виды продаваемой продукции;
■ количество линий по видам продукции в различные сезоны продаж;
■ минимально допустимое и максимально возможное количество линий для каждой точки;
■ имена людей, принимающих решения по закупкам и по выплате денег (как минимум), всего торгового
персонала (как максимум);
■ характер и привычки людей, принимающих указанные выше решения;
■ особенности оформления документации в каждой торговой точке;
■ порядок визитов в каждую торговую точку;
■ особенности кредитования торговых точек, скидки и т. д.;
■ свой ассортимент;
■ самые ходовые позиции в каждой товарной группе;
■ сильные и слабые стороны товара;
■ его состав;
■ сроки реализации;
■ способы продвижения каждого продукта на рынки и его привлекательность для каждого типа торговых точек;
■ историю создания и развития своей компании, положение среди конкурентов, историю создания различных
видов продукции;
■ характеристики и выгоды своего продукта по сравнению с конкурентами, максимально все о своих
конкурентах на территории, их цены, методы работы, как и какими скидками их можно «перебить», способы
захвата торговой точки у конкурента;
■ как происходят «импульсные» покупки;
■ места и способы эффективного размещения товара в магазинах, на полках, основы мерчендайзинга;
■ стандартную последовательность делового визита в торговую точку (это подробно изучается на вводном курсе
тренингов компании);
■ порядок передачи территории;
■ порядок «открытия» новой торговой точки;
■ какие документы оформляются в начале сотрудничества с новой торговой точкой;
■ порядок действий руководства торговой точки при оформлении разрешения на торговлю продукцией
компании;
■ все возможные возражения против своих товаров и способы их преодоления;
■ свои цены на шоу-боксы, упаковки товара со скидками и без;
■ порядок предоставления скидок и кредитов торговым точкам, особенности этих процедур, степень
ответственности за риск и «слив» товара;
■ признаки разоряющейся (брошенной поставщиком) торговой точки и как вести торговлю с таким клиентом;
■ способы оформления документации (дневные отчеты, сертификаты, ветеринарные справки и т. д.);
■ систему прямой доставки, ее характеристики и выгоды;
■ среднее количество отказов в день, которое является нормой в данной сфере продаж.
Уметь:
■ презентовать себя как торгового представителя, то есть прежде чем продать товар нужно «продать» самого
себя. Если в торговой точке не примут вас, то не примут и ваш товар;
■ торговаться, не отдавать товар за бесценок;
■ расположить к себе людей;
■ убеждать людей;
■ стратегически и тактически планировать визиты;
■ проводить анализ своего уже состоявшегося визита и учиться на своих ошибках;
■ продавать товар постоянным клиентам по максимально высоким ценам;
■ продавать товар в новые торговые точки;
60
■ продвигать на рынок новые виды продукции;
■ успешно проводить торговые переговоры с руководством торговых точек различного уровня;
■ устанавливать различные виды стоек и грамотно располагать различные дисплеи;
■ проводить осмотр торговой точки;
■ бороться с конкурентами и побеждать;
■ преодолевать возражения и добиваться поставленной цели;
■ пользоваться презентором;
■ преодолевать бытовые, технические проблемы и неудобства, связанные с разъездной работой торгового
представителя.
Уметь готовиться к визиту в торговую точку:
■ проанализировать результаты прошлого визита;
■ четко определить для себя цели нового визита;
■ взять с собой презентор, бланк заказа (или чистые накладные), дневной отчет (как правило, бланк заказа и
дневной отчет крепятся на планшетке или вкладываются в презентор);
■ знать имена и отчества директора, товароведа и продавцов смены (из карточки клиента);
■ узнать по карточке клиента, какое количество линий каждой товарной группы в этой торговой точке, как
правило, присутствует, чтобы запомнить тот предел давления на товароведа, переходить который нельзя (в
святом для торгового представителя стремлении расширить ассортимент);
■ уточнить, на какую примерно сумму торговая точка может взять товар;
■ захватить с собой подарки (если в них есть смысл) или новую продукцию (если ее надо представить);
■ продумать, как лучше представить новую продукцию, чтобы ее купили прямо сейчас.
Приложение 4
Примерный перечень критериев при выборе партнеров
Признаки, по которым розничные компании выбирают поставщика:
■ допускает возврат поврежденных товаров;
■ придерживается быстрых и простых процедур заказов;
■ допускает возврат непроданных товаров;
■ обеспечивает быструю доставку;
■ обеспечивает соответствующий объем поставок; быстро рассматривает поступающие жалобы; обладает
хорошей репутацией;
■ торгует широким ассортиментом продукции;
■ осуществляет поставку небольших партий товаров;
■ часто предлагает скидки за проведение мероприятий по стимулированию сбыта;
■ не предусматривает минимального объема заказа;
■ поставляет новые виды продукции;
■ имеет в распоряжении квалифицированных торговых представителей;
■ предусматривает достаточный уровень торговых наценок на предлагаемые в прейскуранте цены;
■ предлагает количественные скидки;
■ предоставляет кредит сроком более чем на 30 дней;
■ нанимает хорошо обученных торговых представителей;
■ обеспечивает достаточный уровень общей рекламной поддержки;
■ осуществляет совместную рекламу;
■ организует демонстрации товаров в магазинах;
■ обладает низкой текучестью торговых представителей;
■ предлагает консультации, способствующие сбыту определенных видов продукции.
Критерии поставщика при выборе торговых партнеров:
■ финансовое положение предполагаемого партнера по каналу: доход, прибыль и убытки, балансовый отчет;
■ объем продаж: количество торговых агентов, навыки по сбыту и техническому обеспечению продукции;
■ ассортимент продукции: конкурирующие товары, совместимые товары, дополняющие товары;
■ репутация: авторитетен, стабилен в бизнесе, известен в деловых кругах, информирован, компетентен;
■ охват рынка: географический (количество торговых точек на рынке), отраслевой, частота звонков или
интенсивность посещений;
61
■ результаты деятельности по сбыту продукции: сбыт соответствующих товарных ассортиментов, общие
результаты сбыта, перспективы роста, возможность привлечения новых клиентов, эффективность охвата целевых
рынков или покупателей, послепродажное обслуживание;
■ управление: уровень планирования, взаимоотношения со служащими, маркетинговая ориентация,
стратегическая направленность;
■ рекламные кампании и программы стимулирования сбыта; * программы обучения: для собственного
персонала, готовность приглашать поставщиков;
■ программы денежного стимулирования продаж;
■ техническая и материальная базы: способы транспортировки (доставки) и методы их учета, товарные запасы,
вид и объем, минимальный товарный запас (безопасный уровень), уровни обслуживания, складское хранение
предусмотрено на месте,,* возможность эффективного осуществления поставок;
■ процедуры заказа и оплаты;
■ услуги по установке и ремонту продукции: послепродажное! обслуживание, гарантийные обязательства;
■ качество демонстрационных программ; готовность направлять ресурсы на производство определенных
ассортиментных групп (торговых марок);
■ готовность участвовать в совместных программах;
■ готовность предоставлять информацию о клиентах, торговом персонале, товарном запасе, доставке;
■ готовность придерживаться установленных квот.
62