ОРГАНИЗАЦИЯ ТРУДА РУКОВОДИТЕЛЯ

1
ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ТРУДА (курс лекций)
Сорокин А.П., к.э.н., доцент
2
Книга - "ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ТРУДА (курс лекций)" (Автор - Сорокин
А.П., к.э.н., доцент).Формат - word.
ТЕМА 1. СИСТЕМА НАУЧНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ТРУДА
1.1. Коллектив как социальный объект управления.
1.2. Требования к современному руководителю
1.3. Инновационное развитие руководителя.
1.4. Качества эффективного руководителя.
1.5. Профессиональная подготовка менеджера.
1.6. Причины поражений руководителей-менеджеров на конкурсах:
1.7. Сущность и содержание научной организации управленческого труда.
ТЕМА 2. ОРГАНИЗАЦИЯ И САМООРГАНИЗАЦИЯ ТРУДА РУКОВОДИТЕЛЯ
2.1. Содержание труда руководителя.
2.2. Организация и самоорганизация деятельности руководителя.
2.3. Нормирование управленческого труда.
ТЕМА 3. ЭФФЕКТИВНОСТЬ ТРУДА МЕНЕДЖЕРА
3.1. Эффективность труда менеджера.
3.2. Факторы, снижающие эффективность работы руководителя и зависящие от него самого.
3.3. Факторы, снижающие эффективность работы руководителя, зависящие от его подчиненного
3.4. Причины дефицита времени руководителя. Дела, отнимающие время.
3.5. Кривая работоспособности и ее применение в управлении руководителем.
ТЕМА 4. ПЛАНИРОВАНИЕ ЛИЧНОЙ РАБОТЫ РУКОВОДИТЕЛЯ
4.1. Индивидуальный план руководителя.
4.2. Долгосрочные и среднесрочные планы.
4.3. Краткосрочные и оперативные (ежедневные) планы
4.4. Преимущества планирования рабочего времени руководителя.
4.5. Матрица классификации дел.
ТЕМА 5. МЕТОДЫ ЭФФЕКТИВНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ТРУДА
5.1. Совершенствование процесса делегирования.
5.2. Эффективное делегирование.
5.3. Выделение приоритетов в управленческой деятельности.
5.4. Преимущества расстановки приоритетов в деятельности руководителя.
5.5. Оптимизация процесса постановки собственных мотивирующих целей и целей подчиненных.
5.6. Этапы постановки целей.
5.7. Совершенствование процесса планирования и организации рабочего времени
5.8. Правила планирования и организации рабочего времени на день
5.9. Методы выполнения планов.
5.10. Сущность системы корпоративного тайм - менеджмента
5.11. Назначение и цели системы КТМ.
5.12. Принципы построения системы корпоративного тайм - менеджмента
ТЕМА 6. УПРАВЛЕНИЕ ВРЕМЕНЕМ РУКОВОДИТЕЛЯ
6.1. Принципы контроля рабочего времени.
6.2. Метод хронометража.
6.3. Анализ видов деятельности и расхода времени.
3
6.4 Внедрение эффективной системы контроля
ТЕМА 7. ЛИЧНАЯ РАБОТА РУКОВОДИТЕЛЯ
7.1. Методы изучения подчинённых.
7.2. Работа с документацией.
7.3 Проведение совещаний
7.4 Деловые переговоры.
7.5 Создание благоприятного режима и условий труда.
7.6 Культура труда руководителя
7.7. Методы оценки эффективности управленческого труда.
7.8. Технология оценки качеств руководителя.
7.9. Аттестация управленческих кадров.
ТЕМА 1. СИСТЕМА НАУЧНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ТРУДА
1.1. Коллектив как социальный объект управления.
Коллектив организации среди основных объектов управления занимает центральное
место, представляя собой высшую форму организованной группы людей, объединённых по
какому-либо принципу (общности территории, профессии, участия в выпуске продукции,
оказании услуги, социальных условий и др.) общими целями для совместных действий и являясь её социальным объектом управления. Члены коллектива являются персоналом организации.
Коллективу присущ ряд общих признаков:
наличие не просто одинаковой, сходной, а совместной, единой для всех цели (если цели членов группы не единые, а сходные, то такая группа представляет не коллектив, а объединение);
признание членами группы друг друга и отождествление себя с нею, в основе чего
лежат совместные интересы, идеалы, сходство или взаимная дополняемость их личных качеств;
личное практическое взаимодействие людей в процессе достижения совместной цели,
в результате чего потенциал коллектива оказывается существенно выше потенциала каждого
из его членов, так как в результате взаимодействия коллективу доступно то, что одному его
члену не под силу (например, значительное увеличение объёма работ, резкое сокращение
времени её выполнения);
постоянство взаимодействия на протяжении всего времени существования коллектива.
Коллектив как социальный объект управления играет важнейшие роли в жизни каждого его члена:
 В коллективе формируются не только профессиональные качества работника,
но проявляются и развиваются его качества как целостной личности;
 коллектив стимулирует творческую активность людей, их стремление к совершенствованию;
 в коллективе человек учится жить и работать в окружении других людей, приспосабливать к ним свои желания, стремления, интересы;
 в коллективе человек находит поддержку и защиту, признание своих успехов
и достижений, имеет возможность взглянуть на себя со стороны, оценить се-
4
бя;
 В коллективе удовлетворяется потребность человека в общении и деловом
взаимодействии с другими его членами.
В то же время как коллектив может негативно влиять на человека, так и сильная личность может подчинить себе коллектив и толкнуть его как на позитивную, так и на негативную деятельность.
Исходя из вышесказанного, управление коллективом, или управление персоналом организации, является самой главной задачей и основной функцией всех руководителей организации.
Управление персоналом, его развитием рассматривается в настоящее время как важнейший фактор эффективности управления организацией в целом, что связано с ростом
сложности производства, его внутренней и внешней среды, возрастанием в этой связи требований к профессионально - квалификационному уровню работников, необходимостью эффективного решения вопросов децентрализации управления, делегирования полномочий.
Основа современной концепции управления персоналом : главная ценность организации – человек с его многообразными интересами, потребностями, мотивами, ценностями, отношениями, это самый важный ресурс и элемент процесса производства и управления, главный
субъект управления.
Человеческий фактор - это внутренний мир людей. Без знания закономерностей деятельности и поведения людей трудно добиться высокой эффективности управления. Они
необходимы руководителю современного производства не менее, чем знания в области технологий и экономики. Впервые этот термин ввёл Ф. Тейлор, затем Форд.
Слагаемые человеческого фактора:
+ уровень квалификации работника;
+ социальная активность;
+ производственная инициатива;
+ уровень профессиональной и общей подготовки человека;
+ гражданская ответственность;
+ состояние здоровья, физическая подготовка работника.
Бесспорно: человеческий фактор есть активность людей.
В общем плане реализация функций руководителя в коллективе предполагает решение трех взаимосвязанных задач:
1. Формирование коллектива и обеспечение требуемого уровня его социального развития (в том числе повышение профессионально - квалификационного уровня, творческой и
социальной активности работников и т.д.);
2. Привлечение работников к решению производственных и управленческих проблем
(в том числе путем участия в органах управления предприятием);
3. Социальное обеспечение работников, т.е. создание необходимых условий для жизнедеятельности людей (благоприятных условий труда и быта, включая вопросы проживания,
транспорта, отдыха, лечения и т.д.).
Однако нередко руководители действуют на основе интуиции, личных убеждений и
опыта, которые не всегда верны. Неумение убеждать, мотивировать действия отдельных сотрудников и коллектива в целом, повлиять на человека для выполнения поставленных задач
может говорить об отсутствии у руководителя полного набора качеств, необходимых ему для
эффективного решения многообразного комплекса управленческих задач по достижению
целей организации. Вследствие этого действия руководителя по управлению персоналом могут оказаться критическим фактором, определяющим успех или неудачу организации. Основными элементами такой системы и соответствующими функциями управления персоналом предприятий, вытекающими из задач социального управления, являются:
 формирование современных требований к кадрам;
 планирование потребности в кадрах в соответствии с перспективами развития
предприятия;
5





подбор и расстановка персонала;
создание условий для его эффективной деятельности;
обучение кадров;
оценка кадров и результатов их деятельности;
профессиональное развитие персонала.
1.2. Требования к современному руководителю
«Главная роль высшего руководства – чтобы управлять ценностями организации»
(Питерс, Уотермен).
Быстрое изменение внутренней и внешней среды организации (предприятия), рыночные формы хозяйствования потребовали в оценке результативности труда руководителей в
качестве обязательных критериев учитывать более высокие требования к руководителям
всех уровней этих предприятий, к их личностным качествам, которые обязывают искать новые подходы, переориентировать себя на новый образ мышления. Основные требования к
личностным качествам руководителя, вызванные изменением окружающей среды, представлены в табл. 1.
Таблица 1
Изменения окружающей среды и требования к работникам.
Основные тенденции
Требования к работникам
Изменений окружающей среды
Предприятий, фирм
Комплексность изменений,
Цельность, масштабность, комплексность,
их масштабность и увеличиваю- инновационность мышления
щееся количество
Быстрое изменение, т.е. скорость Способность быстро адаптироваться к изизменений растет
меняющимся условиям
Интернационализация рынков
Знания и опыт в международной практике
Сокращение длительности
Жизненного цикла товара
Готовность к риску и оперативность в
нахождении и принятии решений
Усиление роли конкуренции
Инновационное, творческое мышление и
поведение
Тенденция к развитию
“общества услуг”
Способность к усилению ориентации на
рынок и потребности клиентов
Усиление роли информации
как фактора производства
Активное отношение к информации,
профессиональное владение информационными технологиями и средствами коммуникации
Изменение ценностей
у потребителей и работников
Честность, уважение к другим. Способность убеждать вместо способности уговаривать
1.3. Инновационное развитие руководителя.
6
Произошедшие за последние годы изменения в экономике страны требуют особого
внимания в кадровом обеспечении инновационного процесса.
Это связано с тем, что сегодня основная масса руководителей всех уровней управления в государственных органах управления, субъектов хозяйствования совершенно не понимают сути терминов «инновация», «менеджмент», «стратегия», путая их зачастую с планами
внутреннего развития организаций (например, заменой устаревшего парка оборудования и
технологических процессов). Это означает, что они не достигли ещё состояния т.н. «инновационной восприимчивости», т.е. понимания значения инноваций в жизни общества в целом и для субъектов хозяйствования в частности.
В условиях инновационной деятельности резко возрастает роль менеджера, а его личность, способности, квалификация и профессиональные умения фактически определяют
судьбу организации.
Изобретательство во все времена было двигателем прогресса и всегда было связано с
риском, поэтому не всегда новшество заканчивается победой.
Отдельная личность может справиться с творческой работой над ограниченной задачей, но когда проблема становиться больше и сложнее необходимо создание творческих
коллективов. Поощряя творчество своих сотрудников руководитель должен стремиться создать изобретательную и сбалансированную группу, в которой будут представлены всевозможные таланты. Это позволит добиться выдающихся результатов, т.к. члены группы в
наибольшей степени будут готовы посвятить себя, обеспечить свою поддержку именно тем
решениям, которые они сами предложили и приняли.
Поэтому необходимо сформировать новый тип руководителя, специалиста – инновационный.
Специалист по инновациям (далее инновационный менеджер) – это специалист, соответствующий следующим требованиям:
он должен уметь выполнять нерутинные задачи, так как среда его деятельности не является традиционной, особенно в динамически растущих отраслях (скорость, комплексность,
масштабность и увеличивающееся количество изменений; усиление конкуренции; сокращение длительности жизненного цикла спроса, товара, технологии; изменение ценностей у потребителей и работников; интернационализация рынков; повышение роли информации, информационных технологий и средств телекоммуникаций);
он должен быть способным к изобретательству и к инициативе;
он не начальник в традиционном смысле этого слова, а сотрудник, партнер: его деятельность направлена на передачу знаний, обучение подчинённых, реализацию управленческих решений, формирование механизмов стимулирования и т.д.;
он должен выступать как бы катализатором совместной деятельности, быть способен
формировать, развивать и направлять деятельность эффективных рабочих групп и самоуправляющихся команд;
он должен вести к поиску новых целей, приводить в движение тех, кто отождествляет
себя с этими целями;
он достигает целей путем развития внутренних противоречий, преодоления сопротивления сотрудников и умения эффективного решения проблем организации;
он должен быть готов к риску и оперативности в нахождении и принятии решений;
его стратегия – в постепенном переходе к широкомасштабной кооперации, постановке высоких, честолюбивых целей, более быстрому социально – техническому развитию рыночной экономики, ориентации на рынок и потребности клиентов;
его тактика – быстрая адаптация к изменяющимся условиям, смена находящихся на
ключевых позициях кадров, опоре на успешно действующей системы, в отборе, накоплении
даже незначительных выгод и преимуществ, после чего следует прорыв к новому состоянию
организации;
он должен уметь управлять собой: знать и применять способы и методы научной организации труда своего и подчинённых, поддержания собственного физического здоровья,
7
управления конфликтами и стрессами, стремиться к личностному росу и развитию.
различие между изобретателем и инновационным менеджером в том, что изобретатель – это не предприниматель, главное для него – изобретение. Инновационный менеджер –
предприниматель, и организация для него – все.
Важнейшей составной частью профессионального развития кадров и вместе с тем
формой его проявления на уровне кадровой стратегии современного предприятия следует
считать инновационное развитие персонала (ИРП). Последнее понимается как непрерывный
процесс приспособления, адаптации существующего кадрового потенциала предприятия к
новым условиям функционирования производства, к его новым задачам - текущим и перспективным.
ИРП предполагает решение следующих задач: приобретение работниками новых знаний, умений и навыков в сфере своей непосредственной профессиональной деятельности или
будущей, связанной с перспективами служебного роста работников; активизацию деятельности работников по использованию новшеств в различных сферах, способствующих повышению общей эффективности; повышение творческой активности работников в области создания новшеств. ИРП по своей сути выступает формой "мягкой" реструктуризации производственных систем и связано с современным этапом развития систем управления нововведениями на производстве.
ИРП тесно связано с концепцией обучающего предпринимательства, используемого
на ряде фирм стран с развитой экономикой, которое ориентировано на внутрифирменное
управление инновационной деятельностью и рассматривается прежде всего как постоянный
процесс приспособления персонала и организации к внешней среде. Оно вместе с тем предполагает различные формы обучения персонала, которые отличаются от традиционного образования и основаны на преодолении психологических барьеров и стереотипов при внедрении инноваций.
ИРП, как и профессиональное развитие персонала в целом, основывается на стратегии
предприятия, перспективах его развития. Соответственно можно выделить следующие основные и взаимосвязанные функции (или принципы) инновационного развития кадров предприятия:
 планирование инновационного развития персонала, учитывающее перспективы
предприятия и профессионального развития кадров;
 формирование перспективных (инновационных) требований к кадрам;
 создание условий для инновационного развития персонала (организационнотехнических, экономических, социальных, психологических);
 инновационное обучение персонала;
 оценка и анализ эффективности работы и инновационной активности кадров,
принятие на этой основе соответствующих решений.
1.4. Качества эффективного руководителя.
Эффективный руководитель, как нам представляется, должен обладать следующими
качествами:
1. Он положительно относится к новшествам и активно поощряет руководимую им
организацию к целенаправленному изучению необходимости проведения преобразований и к совершенствованию .
2. Он заботится о том, чтобы руководимая им организация использовала все новейшие достижения в своей области.
3. Он поощряет персонал к откровенности и поощряет проведение эффективных
групповых дискуссий.
4. Он даёт четкие задания: что делать, когда и как.
5. Он поощряет персонал за хорошую работу и критикует только тогда, когда это
действительно необходимо.
6. Он всегда оказывает помощь, когда в ней нуждаются.
8
7. Он придерживается своей линии даже в кризисных ситуациях, не бросается из
одной крайности в другую.
8. Он неукоснительно соблюдает правила, принятые организацией.
9. Он принимает решения и действует даже в самых сложных ситуациях.
10. Он требователен к себе и другим, критикует конструктивно, с целью улучшения
работы.
11. Он поощряет персонал к высказыванию своего мнения и стремится использовать
его для эффективного сотрудничества.
12. Он не боится риска.
13. Он умеет хорошо и активно слушать.
14. Он определяет проблемы, связанные с использованием времени в организации
располагает их в порядке важности и принимает целенаправленные меры к их
решению.
15. Он не переносит дела, а решает их вовремя, устанавливая для себя жесткие нормы времени.
16. Он не стремится во всем к совершенству.
17. Он человечен.
1.5. Профессиональная подготовка менеджера.
Один из наиболее любопытных аспектов индивидуального развития состоит в том,
что ни одно из предпринимаемых в этом направлении действий не может получить полного завершения. Ни один человек не может претендовать на заключительный акт "посвящения" в полностью развитые и зрелые личности. Саморазвитие - скорее непрерывный процесс, чем цель, которую необходимо достичь. Менеджер должен сам отвечать за свое
обучение, управлять своим профессиональным развитием, оценивать свой опыт.
Сдерживающими факторами здесь часто становятся:
влияние семьи, в рамках которой формируется представление человека о собственных
возможностях;
собственная инерция или капитуляция перед успехом;
разочарования, связанные с неудачами;
недостаток поддержки и враждебность окружающих;
недостаток ресурсов.
Знание современных управленческих теорий. Понимание современных теории и
практики менеджмента необходимо всем руководителям. Особенно важно это в ситуациях,
когда в силу неэффективности организации менеджеру приходится создавать более совершенные подходы к управлению. При этом каждая теория должна быть оценена в отношении
ее соответствия конкретной организации и конкретному времени. Хотя управление должно
оставаться открытым к современным идеям, но неразборчивое экспериментирование потенциально гибельно.
Умение решать проблемы, которое складывается из умений использовать информацию, эффективно планировать собственную деятельность, устанавливать четкие критерии
определения успеха и неудачи, применять известные научные методики решения проблем.
Способность руководить. Прежде всего, руководитель должен справляться с массой
разных воздействий на него и подходить к этому творчески. Несмотря на трудности, менеджер должен:
осуществлять выбор, не имея ясных указаний, как это делать,
привлекать и использовать ресурсы,
разрабатывать механизмы координации усилий,
планировать и инициировать перемены,
развивать устойчивость и способность не терять эффективность в течение длительного времени.
9
Умение обучать подчиненных. Возрастающие масштабы изменений требуют освоения новых навыков, развития новых подходов и борьбы с возможностью собственного
"устаревания".
В обязанности руководителя входит создание благоприятных условий для личного
роста сотрудников, а также уяснение возможностей каждого отдельного работника и поиск подходящих средств для их раскрытия и проведения постоянных консультаций. Поэтому
в каком-то смысле каждый менеджер является по совместительству преподавателем.
Приобретение опыта в высказывании и выслушивании мнений заметно повышает
ценность руководителя как личности, как профессионального работника и как друга.
Способность формировать и развивать эффективные рабочие группы. Менеджеры создают рабочие группы-команды в силу следующих причин:
команда потенциально может добиться гораздо большего, чем каждый из ее членов
в отдельности,
решение проблемы сообща уменьшает стрессовые ситуации, что позволяет вырабатывать больше идей и увеличивает инновационную способность,
группа оказывает на своих членов конформистское давление, что позволяет избежать трений в коллективе и улучшить взаимопонимание членов группы.
Менеджер должен придерживаться следующих правил работы командой:
ясно и четко разъяснять цели деятельности фирмы,
не допускать непонятных сотрудникам тактических шагов,
выделить для себя ведущие, базовые интересы подчиненных,
высказывать похвалу открыто, а критику - с глазу на глаз.
Менеджер, формируя группу, стремиться добиться сочетания профессиональных и
человеческих качеств, которые позволяют успешно справиться с работой, т.к. команда - это
больше ,чем сумма индивидуальных дарований, а сбалансированный состав членов, которые могут работать вместе.
Как показывает изучение кадровых проблем предприятий в республике и за рубежом,
центральное место занимают вопросы профессионального развития руководящего состава
предприятий, прежде всего первых лиц, а также резерва руководящих кадров, который в соответствии с нормативными документами, действующими в Республике Беларусь, должен
формироваться на всех предприятиях и организациях государственной формы собственности, а также в системе государственных органов. Так, в качестве основных форм подготовки
резерва руководящих кадров к планируемой к замещению должности, их профессиональнодолжностного развития могут быть рекомендованы:
- обучение резерва;
- самообразование;
- участие в разработке системных предложений по совершенствованию деятельности
предприятия;
- привлечение к организации и участию в работе различных совещаний, семинаров,
советов, к выступлениям с докладами;
- подготовка аналитических обзоров по актуальным проблемам;
- стажировка на должностях, аналогичных планируемой к замещению, в том числе на
других предприятиях;
- временное замещение руководящей должности;
- привлечение лиц, состоящих в резерве, к преподавательской работе в системе повышения квалификации и переподготовки кадров;
- изучение личностных качеств работника и реализация мероприятий упреждающей
адаптации к планируемой должности.
1.6. Причины поражений руководителей-менеджеров на конкурсах:
недостаточная управленческая квалификация
- 24.4 %,
10
недостаточный информационный уровень
недостаточные знания менеджера
нерациональный стиль управления
недостатки характера
нет опыта
другие
-
19.3 %,
14.4 %,
14.2 %,
11.8 %,
9.3 %,
- 6,6 %.
1.7. Сущность и содержание научной организации управленческого труда.
Применительно к труду руководителей, научной организацией труда следует считать такую совокупность технических, организационных и санитарно-гигиенических мероприятий, которая основывается на использовании достижений науки и передового опыта,
прогрессивных форм хозяйствования, и обеспечивает целесообразное использование рабочего времени, технических средств, производственных и управленческих навыков и творческих
способностей каждого члена коллектива, и позволяет наилучшим образом устанавливать и
постоянно совершенствовать взаимодействие всех работников между собой, в процессе
осуществления функций управления и инженерно-технического обеспечения производства,
тем самым создавая условия для эффективного как индивидуального так и коллективного
труда работников при сохранении их здоровья и работоспособности для улучшения результатов деятельности всего коллектива.
11
ТЕМА 2. ОРГАНИЗАЦИЯ И САМООРГАНИЗАЦИЯ ТРУДА РУКОВОДИТЕЛЯ
2.1. Содержание труда руководителя.
Руководитель – это особая профессия, и к ней нужно иметь определенную предрасположенность и тщательно готовиться. Забвение этой простой истины дорого обходится и
организациям, и рядовым сотрудникам, и самим руководителям – неудачникам. Как правило,
силой никого руководителем не делают.
Специфика труда руководителя состоит в том, что производственные, экономические,
технические и социальные задачи он решает не сам, а, преимущественно воздействуя на людей, которые решают эти задачи. В каждом трудовом коллективе руководитель занимает
особое место как лицо, несущее персональную ответственность за решение возложенных на
коллектив задач, состояние и результаты его деятельности.
Ответственность руководителя носит двоякий характер:
с одной стороны, он отвечает перед коллективом за правильное руководство, создающее условие для эффективной работы;
с другой – перед потребителями продукции и услуг за своевременное и качественное
удовлетворение потребностей в них.
Управленческая деятельность руководителя многогранна, многофункциональна, многопланова, весьма разнообразна, имеет в своем составе компоненты, принадлежащие к разным,
подчас далеко не сходным профессиям, а поэтому весьма сложна. Руководитель выступает в
ролях организатора (лидера), специалиста (инноватора), администратора, воспитателя,
общественного деятеля (дипломата), человека. С переходом от командно-административных
преимущественно экономическим методам хозяйствования и самоуправлению существенно
возрастает роль руководителя как организатора. Несмотря на различия в целевом назначении
каждого вида деятельности, общим для них является то, что деятельность руководителя
складывается обычно из отдельных этапов процесса управления:
1. Составление плана деятельности, куда входит постановка задач на предстоящий период работы и программирование необходимых для их выполнения мероприятий.
2. Организация деятельности как в масштабе всего предприятия, так и в рамках его
функциональных подразделений.
3. Планирование ресурсов рабочей силы, ее подбор, ознакомление с производством и
обучение.
4. Руководство персоналом, его мотивирование, информирование и сотрудничество с
ним.
5. Принятие решений.
6. Контроль за выполнением поставленных задач и за эффективностью работы.
7. Совершенствование деятельности организации в целом.
Личная работа руководителя означает организацию проведение, участие в совещаниях, собраниях; проведение приемов и бесед личного и производственного характера; работу с корреспонденцией; телефонные разговоры.
Вы заметили, что в задачи управления не включена важнейшая составная часть деятельности – выполнение запланированных мероприятий. Естественно, что выполнение этих мероприятий тоже следует планировать, но задача управления не содержит в себе функций руководителя, которые предусматривали бы его практическое участие в непосредственном
осуществлении работ. Другое дело, если руководитель сам в рамках своего рабочего времени
пожелает принять участие в той или иной практической работе.
2.2. Организация и самоорганизация деятельности руководителя.
В деятельности руководителя можно выделить два основных аспекта - целесообразность и эффективность. Целесообразность - это умение делать нужную работу. Эффективность - это умение экономично использовать все имеющиеся ресурсы. Целесообразность
12
несравненно важнее эффективности, поскольку человек должен выполнять нужную работу, и
только в этом случае имеет смысл говорить о ее эффективности.
Организация деятельности – это установление постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями и отдельными исполнителями, определение порядка
их функционирования, а также совокупность мер, связанная с регламентацией действий
управленческого персонала
по
своевременному и качественному
материальнотехническому обеспечению, мобилизации имеющихся ресурсов, а также их перераспределения. Организация – это ясное и чёткое определение областей ответственности за достижение
целей кавждого сотрудника и подразделения.
Чаще всего используют два понятия функции организация:
1)
это структура системы в виде взаимоотношений, прав, целей, ролей, видов деятельности и других факторов, которые имеют место при совместном труде людей;
2)
это процесс, посредством которого создаётся и поддерживается структура организации (предприятия) как трудового формирования.
Эту функцию должны выполнять все руководители, независимо от уровня и ранга.
Следует отличать также приведенные понятия от понятия организации как предприятие,
фирма, ведомство, учреждение и другие трудовые формирования как группы людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общих целей.
Основная цель организации заключается в объединении воедино элементов производства (рабочей силы, предметов и средств труда) и управления (персонала управления, технических средств и информации). Кроме того, при распределении работ необходимо учитывать
условия труда, его содержание, правильное чередование времени труда и отдыха (регламентированные перерывы и т. п.). Необходимо также закреплять за рабочим местом однородные
работы, отделять основную работу от обслуживающей, поддерживать равномерный темп в
работе, использовать каждого работника в соответствии с его способностями и квалификацией.
Самоорганизация работы руководителя – это его собственная деятельность, личная
работа руководителя, она означает планирование своего собственного времени, установление приоритетов решаемых задач, правильное распределение своих усилий, организацию,
проведение, участие в совещаниях, собраниях; проведение приемов и бесед личного и производственного характера; работу с корреспонденцией; телефонные разговоры.
Каждому руководителю в течение рабочего дня приходится в среднем 30-40 раз переключаться с одного дела на другое, а решение возникающих вопросов занимает 5-10 мин.
Руководители низшего уровня (типа мастера) совершают до 200-270 действий в течение 8
часов работы. У руководителей высшего уровня половина выполняемых дел длится 9 минут
и менее и только одна десятая - свыше часа.
Важное место в работе руководителя занимает информация. Ее количество и разнообразие резко возросли в настоящее время (информация о рынках, поставщиках, потребителях,
конкурентах, новой продукции, технологиях и пр.). Ее полнота и достоверность - залог правильных и своевременных решений. Опыт показывает, что поступающая руководителю информация на 50-60% неполная, ненужная, несвоевременная или избыточная. Рост документооборота между подразделениями предприятия создает видимость активизации предприимчивости, а на самом деле растут бюрократические проволочки, деловитость подменяется показухой, скрывается бездеятельность и бездарность отдельных руководителей за большим
количеством «оправдательных» документов. Абсолютное большинство руководителей не
владеют современными информационными технологиями.
Им приходится самостоятельно принимать и реализовывать решения в условиях
быстро меняющейся ситуации на рынке. Поэтому научная организация труда руководителя
должна отличаться продуманной системой работы, сосредоточением внимания на резервах
использования рабочего времени, повышении качества управления.
Один из законов Мерфи об управлении корпорацией гласит: «Каждый руководитель
сможет принять верное управленческое решение, располагая достаточной информацией; хо-
13
роший – принимает решение и при ее нехватке, а идеальный – действует в абсолютном неведении».
2.3. Нормирование управленческого труда.
Нормирование труда – это вид деятельности по управлению производством, направленный на установление необходимых затрат и результатов труда, а также необходимых соотношений между численностью работников различных групп, количеством групп оборудования.
Функцию нормирования следует рассматривать как процесс разработки научно обоснованных расчетных величин, устанавливающих количественную и качественную оценку
различных элементов, используемых в процессе производства и управления. Эта функция
показывает воздействие на поведение объекта, четкими и строгими нормами дисциплинирует разработку и реализацию производственных заданий, обеспечивая равномерный и ритмичный ход производства, его высокую эффективность.
Значение норм в стимулировании эффективной управленческой деятельности вытекает из того, что они являются основой установления объёмов ресурсов, необходимых для достижения заданных результатов. Обоснованность ресурсов, которыми располагает работник
или коллектив, является обязательным условием действенной системы стимулирования, так
как она в конечном итоге основана на сопоставлении фактических затрат ресурсов с нормативными. Состав нормированных ресурсов определяется конкретными организационными и
производственными условиями.
Как правило, применяется 6 видов норм:
1.
нормы времени устанавливают время выполнения одной единицы периодически повторяющихся чётко регламентированных работ (пример: ввод информации в компьютер – оператор должен ввести в сутки … символов) и позволяет определить на их основе
ежедневные (ежемесячные …) задания, численность работников и т.д.;
2.
нормы выработки – величина, обратная норме времени и устанавливает,
сколько работ необходимо выполнить в единицу времени;
3.
норма обслуживания обеспечивает качественное обслуживание данным работником определённого числа участков, оборудования, операций, устанавливается
при
неравномерной загрузке в различные периоды времени (примеры: кассир при выдаче зарплаты должен обслужить не менее 250 чел, инженеры – электронщики – не менее 5 компьютеров и т.д.);
4.
норма управляемости (диапазон контроля) – оптимальное число работников,
подчинённых одному руководителю, и которыми он может эффективно управлять, (определяется способностями руководителя, работников, типом и важностью работы, размещением
подчинённых, степенью их мотивации) (пример: на высшем уровне управления это 4-8 чел.,
факт от 1 до 24, в среднем 9 чел, на среднем уровне 5 – 11, фактически 1-25, на низшем – 148, факт 1-100);
5.
нормативы численности аппарата управления, как правило, укрупнённые –
сколько и каких подразделений должно быть;
6.
нормативы соотношения численности различных квалификационнодолжностных групп работников в организации или подразделении.
Нормирование труда — это также мероприятия по оценке количества труда, которое должно
быть реализовано в рамках заданной технологии.
Деятельность по нормированию труда в управлении персоналом является комплексной и дает
возможность решать смежные задачи. Основные цели нормирования:

планирование производства и определение потребности в персонале (качество и количество);

расчет затрат на заработную плату;

оценка изменения производительности, эффективности производства.
14
Для создания эффективной системы нормирования труда на предприятии необходимо осуществить:
1.
анализ деятельности;
2.
расчет и утверждение базовых норм;
3.
мониторинг технического уровня производства, планирование пересмотра норм в зависимости от изменения состояния материально-технического обеспечения;
4.
внедрение форм материального стимулирования за повышение производительности;
5.
мониторинг норм труда.
Методы нормирования труда. Основные методы:

традиционный — хронометраж, при котором путем многочисленных замеров производится расчет времени на производство единицы продукции;

оценка “стоимости труда” — стоимость труда за 1 час работы определяется умножением одного балла за час (утверждается руководством) на сумму баллов по факторам: уровень
квалификации, условия труда на рабочем месте, интенсивность труда, ответственность работы;

определение “плавающего тарифа”. Этот метод предполагает, что тарифные ставки и
расценки длительное время не изменяются (в течение одного года и более), а увеличение заработной
платы осуществляется из доходов организации. В соответствии с этим методом заработок работника
З определяется путем умножения тарифного заработка Зт на коэффициент увеличения заработной
платы Ку:
З = Зт Ѕ Ку.
В свою очередь, коэффициент увеличения заработка определяется по формуле
Ку = ФОТ/Зт,
где ФОТ — фонд оплаты труда, определяемый как процент от доходов организации.
В условиях рыночной экономики процент от доходов может быть предметом переговоров
между руководством и рабочими.
Тарифный заработок будет увеличиваться при ослаблении напряженности норм (увеличении
времени на выполнение операции), так как
Зт = С Ѕ Тшт Ѕ К,
где
С
—
часовая
тарифная
ставка;
Тшт
—
штучная
норма
времени;
К — количество выполненных работ, изделий.
Таким образом, чем слабее норма времени, чем больше Зт, тем меньше Ку. Поэтому при увеличении нормы времени уменьшится коэффициент Ку, а ФОТ останется неизменным.
Нормирование управленческого труда. Из-за нерегламентированности, изменчивости деятельности инженерно-технического и управленческого персонала традиционные методы нормирования их труда могут оказаться неэффективными. В настоящее время используются следующие методы
нормирования управленческого труда:

метод аналогии — основан на учете опыта работы эффективно действующих предприятий;

метод укрупненных нормативов численности — основан на косвенном измерении
трудоемкости работ и расчете численности ИТР и управленцев для всего производства и по подразделениям;

метод прямого нормирования (для постоянно повторяющихся работ или работ, которые могут быть расчленены на повторяющиеся операции) — через расчленение на операции и анализ
времени, необходимого для проведения операций.
Классификация рабочего времени.
Все рабочее время руководителя делится на время работы и время перерывов, его целесообразно классифицировать следующим образом:
Рабочее время руководителя
Таблица 2
Виды затрат времени
Наименование затрат времени
15
Подготовительнозаключительное время
(определяется по каждому виду работ).
Оперативное время.
Получение задания на работу (ПЗ-1).
Получение и ознакомление:
- с обрабатываемой документацией (ПЗ-2);
- с нормативно-справочными материалами (ПЗ-3).
Согласование и подписание документации (ПЗ-4).
Подготовка и уборка рабочего места после окончания
каждой работы (ПЗ-5).
Обсуждение результатов законченной работы (ПЗ-6)
Работы, связанные с выполнением должностных обязанностей.
1. По функциональной однородности:
-аналитические
ОС-1
-плановые
ОС-2
-учетные
ОС-3
-организационные
ОС-4
-контрольные
ОС-5
-регулировочные
ОС-6
-руководство коллективом
ОС-7
2.По характеру трудового процесса:
-технические, связанные с передачей информации об объекте
управления (ОС-Т);
-формально-логические, характеризующиеся преобразованием
информации по известному алгоритму (нормирование, составление отчетов и т.д.) (ОС-Ф);
-творческие (разработка УР) и т.д. (ОС-Тв).
3. По уровню механизации:
-ручные (ОС-Р);
-машинно-ручные (ОС-МР);
-машинные (ОС-М).
Время непроизводительной работы
Выполнение общественной работы
(НР-1)
Время на исправление неправильно выполненной работы (НР2)
Поиск и доставка на рабочее место:
-документации (НР-3)
-технических средств (НР-4)
-материалов централизованной доставки (НР-5)
Поиск:
-руководителя (НР-6)
-соисполнителя (НР-7)
-консультанта (НР-8)
Время обслуживания
Организационное:
рабочего места
Получение и доставки:
-обрабатываемой документации (ОО-1)
-информационных средств труда (ОО-2).
Сдача обработанных и созданных документов (ОО-3).
Уборка рабочего места в процессе работы, раскладка и перемещение предметов и средств труда ь(ОО-4).
Перемещение работника (ОО-5).
Ведение внутреннего учета (ОО-6).
Проверка правильности выполненной работы (самоконтроль)
(ОО-7).
Техническое:
16
Время перерывов
Подналадка ТС (ТО-1).
Смена неисправной оснастки (в т.ч. заточка карандашей…)
(ТО-2).
Подготовка бланков (ТО-3).
Информационное:
Смена информационных средств (ИО-1).
Консультация и обсуждение в процессе выполнения задания
(ИО-2).
Производственные совещания (ИО-3).
Не зависящее от работников.
Ожидание:
-выдача задания (ПО-1);
-исходных данных (ПО-2);
-НСИ (ПО-3);
-ТС (ПО-4);
-сотрудника, исполнителя (ПО-5);
-ремонта оснастки (ПО-6);
-подача энергии (ПО-7);
-приема у руководства (ПО-8).
Несвоевременное обслуживание (ПО-9).
Несоответствие режима работы (ПО-10) служб.
Зависящее от работника:
Посторонние разговоры (ПР-1).
Позднее начало и раннее окончание (ПР-2).
Выполнение общественных обязанностей (ПР-3).
Отдых и личные потребности (ПР-4).
Принятие пищи в рабочее время (ПР-5).
Отлучка с рабочего места (ПР-6).
Разговоры по личным вопросам (ПР-7).
Прочие потери (ПР-8).
17
ТЕМА 3. ЭФФЕКТИВНОСТЬ ТРУДА МЕНЕДЖЕРА
3.1. Эффективность труда менеджера.
Добиться результатов, подчинить себе обстоятельства, заставить их работать на себя
— в этом как раз и состоит суть управления.
Можно сказать, что существует три разновидности руководителей:
1 - те, кто заставляют обстоятельства работать на себя;
2 - те, кто наблюдают за происходящим,
3 - те, кто вообще не знает, что именно происходит.
Прежде чем узнать, как добиться того, чтобы попасть в первую категорию, ответьте
на следующие три вопроса:
- Является ли умение заставить обстоятельства работать на себя таким же изначально
присущим человеку свойством характера, как, например, напористость, решительность,
стремление руководить, честолюбие, которое у кого-то есть, а у кого-то нет?
- если у Вас нет природных напористости, решительности и т.д., можно ли с этим
что-нибудь поделать?
- До какой степени умение заставить обстоятельства работать должным образом обусловливается использованием технических приемов, которым можно обучиться и развивать?
Понятие «управление временем» условно, поскольку мы не управляем временем как
таковым. Мы можем только правильно, рационально или эффективно использовать ресурс
времени.
Эффективный труд руководителя невозможен без построения рационального баланса его рабочего времени. Во всех случаях прежде всего важно установить баланс времени
занятости руководителя решением вопросов в самом коллективе и вне его. Далее необходимо установить баланс затрат рабочего времени на решение перспективных и текущих вопросов, что также зависит от уровня управления, от состояния управляемого объекта, его целей
и задач. Для руководителей производственных подразделений целесообразно устанавливать
баланс затрат рабочего времени по направлениям их деятельности непосредственно в коллективе: работа с кадрами; связанная с производственным процессом и т.п.
«От других ресурсов время отличается тем, что его нельзя запасти впрок. Оно
расходуется непрерывно, оно – категория необратимая». Но время поддается учету.
Именно время является наиболее значимым личным ресурсом руководителя. Более
65% своего рабочего времени современный руководитель тратят на коммуникации, т.е. на
деловое общение.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
3.2. Факторы, снижающие эффективность работы руководителя и зависящие от
него самого. (Опираясь на свои личный опыт, Вы можете дополнить предлагаемый перечень):
Не планирует работу ни свою, ни своего участка.
Выполняет сначала приятную и знакомую работу.
Не доверяет своим подчиненным и выполняет их работу сам, поскольку это, по его мнению, быстрее.
Слишком основателен и не умеет использовать в интересах работы своих подчиненных.
Направляет работу персонала непосредственно, вместо того, чтобы руководить путем постановки целей и задач, опираясь на самоуправление.
Принимает слишком много решений за своих подчиненных, считая, что так держит все
нити управления в своих руках.
Не знает своих подчиненных и не интересуется ни их работой, ни их личными планами
на будущее.
Не хочет или не умеет разговаривать откровенно со своими подчиненными.
Не верит в способности своих подчиненных.
18
10. Не определил порядок срочности и важности своих работ и не составил плана использования рабочего времени.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
3.3. Факторы, снижающие эффективность работы руководителя, зависящие от
его подчиненного, который:
Не готовит как следует вопрос, с которым намерен обратиться к своему начальнику, и
этим самым мешает ему и отнимает рабочее время у обоих.
Боится сам принимать решения и постоянно обращается руководителю.
Не планирует использование своего рабочего времени и выполнение порученных ему заданий и этим самым мешает плановой работе руководителя .
Не знает точно своего задания, своих полномочий и назначения своей работы.
Не умеет апеллировать к своему руководителю и берется за выполнение заданий, не относящихся к нему, или работ, с которыми он заведомо не справится.
Не умеет разговаривать со своим руководителем.
Не привык сам разбираться в полученных заданиях, а любит получать всегда готовые, детальные инструкции от других.
Сам не знает, к чему стремится в своей жизни.
3.4. Причины дефицита времени руководителя. Дела, отнимающие время.
Учитывая мнение специалистов, симптоматику тревожащей руководителя временной
проблемы можно определить по следующим признакам:
1. Неизвестно, на что вообще расходуется время: отсутствие четкого расписания работы на
текущий день, руководитель не знает, что ему сегодня предстоит сделать в первую очередь, сколько времени требуется на выполнение тех или иных дел и т.д.
2. Руководитель не может выделить сильные и слабые стороны своего стиля управления.
3. Секретарь не в курсе дел своего шефа.
4. Несвоевременность ответа на деловые письма.
5. Продолжение работы над деловыми бумагами дома, по вечерам.
6. Непрерывные помехи в работе, вызванные частыми телефонными звонками и наплывом
посетителей.
7. Постоянное выполнение работы за подчиненных.
8. Большой поток всевозможных рутинных дел (руководитель «тонет» в мелочах).
9. Частая спешка при выполнении заданий со стороны вышестоящих руководителей.
10. Неумение справляться с канцелярской работой, которое зачастую прикрывается отсутствием времени на раскладку бумаг по нужным папкам, но немного времени, потраченного на сортировку документов позволит сэкономить время, которое расходуется на поиск документа необходимого для совещания, которое началось пять минут назад.
11. Проведение ненужных собраний. Руководитель и его подчиненные должны быть уверены, что собрание стоит того времени, которое на него расходуется, только в этом случае
они будут заинтересованы в его посещении. Самый главный вопрос, который должен задавать себе руководитель, готовящий собрание: “Что случится, если собрание не проводить?”. И его следует проводить, если на ликвидацию последствий непроведения будет
затрачено больше времени, чем на само собрание. Еще руководитель должен уметь использовать короткие встречи с людьми (подчиненными или коллегами), которые могут
заменить собрания, т.е. использовать “менеджмент на ходу”.
12. Пренебрежение вопросами самоанализа.
Некоторые причины дефицита времени:
1) постоянная спешка;
2) переутомление;
3) нагромождение работ (авралы, штурмовщина);
4) суетливость (бесплановость, плохая организация);
19
5) постоянные доработки дома (приводят к накоплению усталости, снижению работоспособности, сужению кругозора, оскудению личной жизни);
6) слабая мотивация труда – низкая производительность труда – нехватка времени.
Таблица 3
Дела, отнимающие время
Проблема
Возможные средства решения
1.
Нагромождение Определите первоочередность дел, установите крайний срок их выработы.
полнения, рассчитайте время необходимое для этого и добавьте 1520% на непредвиденные обстоятельства.
2. Попытка сделать за Определите приоритеты работ, старайтесь за один раз делать одно
один раз слишком дело не разбрасываясь, научитесь говорить себе и другим “нет”,
много.
чтобы не отвлекаться на менее существенные дела.
3.
Вовлечение
в Больше перепоручайте подчиненным, делегируя им полномочия и
большое количество ответственность.
деталей.
4. Откладывание не- Составьте график решения неприятных задач и строго придержиприятных задач.
вайтесь его, стараясь реализовать его как можно быстрее.
5. Нехватка времени Выделяйте часть дня или недели для размышлений о наиболее важпоразмышлять.
но в деловой и личной жизни откладывая в это время всю остальную работу.
6. Постоянное отвле- Секретарь отфильтровывает нежелательных визитеров и совместно
чение от дел из-за с вами назначает точное время встреч, их продолжительность, копосетителей.
торые необходимо строго соблюдать.
7. Постоянные теле- Секретарь определяет их важность, а вы обещаете перезвонить, кофонные звонки.
гда вам будет удобно.
8. Слишком много Заранее определите цели разговора и сократите любезности, привремени тратится на держиваясь сути разговора. Научитесь быстро, но тактично заканразговоры.
чивать встречу.
9. Много входящих Секретарь сортирует по срочности и важности, выставляя гриф:
бумаг.
“Выполнить немедленно”, “Выполнить позднее”, “Информация”.
Научитесь читать “по диагонали”, приучите подчиненных приходить к вам с изложением сути вариантов решения проблем, а не с
самими проблемами.
10. Слишком много Больше используйте телефон и краткие ответы “да” и “нет”, “даписем и докладных вайте встретимся” на докладных.
записок.
11. Завалы бумажной В начале дня отведите время для работы с корреспонденцией, а в
работы.
конце дня оставьте время для менее срочных бумаг поставив себе
цель оставлять стол в конце дня чистым.
12. Потерянные или Заведите бумажные или компьютерные папки по разделам, а секперепутанные бума- ретарь должен вести журнал корреспонденции.
ги.
13. Большая трата Проводите минимум собраний и присутствуйте только на необховремени на собрания. димых. Установите регламент выступлений и добейтесь продуктивной дискуссии. Сами выступайте кратко.
14. Очень много вре- Более активно используйте телефон, факс, почту, пошлите, если это
мени уходит на по- возможно, кого-либо другого, определяя каждый раз важность поездки.
ездки и используя самый быстрый транспорт.
Разумеется, руководителю не всегда удается выполнить все запланированные на текущий день дела. Что-то остается «на потом» и заносится в рабочий план следующего дня.
20
Но вот обнаруживается, что какая-то задача буквально кочует по листкам календаря. В этом
случае, стоит, вероятно, подумать: нельзя ли от неё отказаться вовсе, передать другому лицу,
отложить на более поздний срок и т.п.
Медлительность при решении задач, встающих перед руководителем, сегодня из
личного недостатка того или иного руководителя перерастает в универсальную проблему, от
которого во многом зависит повышение эффективности производства, и, прежде всего его
приспособляемость к непрерывно изменяющимся общественным потребностям. Перерастая
в привычный стиль работы, она способна погубить карьеру самого способного специалиста.
Ее главное выражение – откладывание выполнения «на потом» дел. Одна из главных причин
– наша склонность путать дела важные со срочными. Важные дела редко бывают срочными и становятся ими лишь потому, что мы медлим с их решением.
При решении неприятных дел полезно установить для себя предельный срок, который своей конкретностью понуждает преодолеть медлительность и взяться за работу. При
этом предельный срок должен быть реальным, а дата должна быть все время перед глазами.
Чаще всего мы медлим браться за сложные задачи просто потому, что не знаем, с
какого конца к ним лучше подойти. Единственный выход – попытаться разбить задачу на
подзадачи, и чем мельче, тем лучше. Анализ подзадач обычно очень помогает в поисках первого шага, который имеет решающее значение для конечной победы (например, построение
«дерева целей»).
Нерешительность, растерянность – самая труднопреодолимая причина медлительности. Они порождают ряд неприятных моментов, в частности стремление руководителя всегда быть правыми. Это лишает их права на ошибку. Стремление их избежать на 100%
толкает к бесконечному сбору информации, консультациям, совещаниям, отсрочкам. Но
нельзя забывать: есть время обсуждать и есть время действовать. Время действовать наступает тогда, когда любая новая информация уже не может существенно улучшить качество
будущего решения. Лучше внести нужные коррективы оперативно, по ходу дела, чем без
конца мусолить проблему и попусту суетиться.
Стремление к совершенству - ещё один фактор, способствующий появлению у него
нерешительности. Руководители, которые требуют от себя и подчиненных совершенства,
редко достигают его. Запомните раз и навсегда, что из трёх зол: ошибка, перестраховка,
бездеятельность, наименьшее – первое, так как ошибку можно исправить. Опасение, что
что-то может получиться не так, как намечено, тоже порождает нерешительность руководителя.
Привычки и инерция. Отсюда практический совет: берясь за большое и не слишком
приятное для вас дело, начните его с самого легкого шага, требующего минимума усилий, и
уж потом постепенно – до решающих действий.
Лучший способ борьбы с медлительностью – не дать ей овладеть вами. Очень действенное средство профилактики здесь – планирование личной работы руководителя на каждый день.
Борьба с привычками: полезно составить список тех дел и обязанностей, которые
как на работе, так и в личной жизни. Это помогает найти закономерности в вашем поведении
и те симптомы, которые проявляются при этом. Следующий прием – игра с самим собой:
сколько задач из тех, что вы склонны откладывать вам удаётся решить в течение одного дня
и какие резервы времени для их решения вам удается найти.
3.5. Кривая работоспособности и ее применение в управлении руководителем.
Работоспособность каждого человека в течение дня подвержена определенным колебаниям, составляющим естественный ритм жизнедеятельности (рис. 3).
Слишком продолжительная и интенсивная работа не эффективна, так как снижается концентрация внимания и работоспособность. Поэтому следует рассматривать перерывы не как
потерю времени, а как время, необходимое для заряда новой энергией. Поэтому следует
21
иметь в виду, что руководитель должен учитывать и планировать не только рабочее, но и
свободное время. Ведь старая истина гласит: «Кто не умеет работать, тот не умеет и отдыхать».
Психологами и физиологами установлено, что решение вопросов, требующих интенсивных затрат умственной и физической энергии, следует планировать в дообеденные часы.
Менее производительные часы рекомендуется отводить для проведения совещаний, работы
над корреспонденцией и т.д. Предполагают, что принимать ответственные решения и вообще
браться за какое-либо серьезное дело лучше всего в 11, 17 и 22 часа. План работы руководителя должен быть реальным и не перегруженным, в нем должен содержаться резерв времени
для непредусмотренных, случайно возникающих работ (например, один час в день или полдня в неделю).
Практическая польза от системы индивидуального планирования и управления своей работой с помощью поставленных целей заключается в том, что руководитель лучше узнает
свою работу, оценивает имеющиеся ресурсы и эффективность их использования.
22
Р
а
+50%
б
о
т
о
с
п
о
100%
с
о
б
н
о
с
т
ь
-50%
8.00
10
12
14
16
18
20
22
24
2
4
6 Время суток
Рисунок 3. Кривая работоспособности
23
ТЕМА 4. ПЛАНИРОВАНИЕ ЛИЧНОЙ РАБОТЫ РУКОВОДИТЕЛЯ
4.1. Индивидуальный план руководителя.
Планирование личной работы руководителя - это первое и важное звено в рациональной организации его личной работы. Оно в обязательном порядке предполагает установление вполне определенных сроков, как достижения поставленных целей и решения задач, так и проведения мероприятий конкретного содержания. Установление сроков выполнения - важный и ответственный момент в планировании. Умение экономно расходовать время является признаком высокой культуры управления признаком воспитанного и организованного делового человека. Закон прост: чем больше времени руководитель затрачивает на планирование работ, тем меньше его уходит на непосредственное решение проблемы, а это тем самым экономит общее время (рис. 1).
Если на планирование своего рабочего дня Вы затрачиваете 8 минут и последовательно придерживаетесь плана, то ежедневно Вы можете выиграть 1 час времени для выполнения наиболее важных задач. Чем лучше Вы умеете распределить (спланировать) свое время,
тем лучше Вы сможете использовать его для достижения профессиональных и личных целей. Ваше преимущество заключается в планировании своей работы.
Время, необходимое
для планирования
Время, необходимое для осуществления намеченного, включая
затраты времени на устранение помех, срывов
ОБЩИЕ ЗАТРАТЫ ВРЕМЕНИ
Время, необходимое для
Планирования
Время, необходимое для осуществления
намеченного, включая затраты времени
На устранение помех, срывов
Выигрыш
во времени
Рис. 3. Выигрыш времени при планировании
Индивидуальный план работы руководителя должен составляться на день, неделю, месяц,
квартал, год. При этом он может использовать календари с делениями, специальные карточки, еженедельники, графики, таблицы и т.д. («белые карточки «не запоминать ничего»).
Рациональная организация труда руководителя немыслима без четкого представления, что он делает, когда, сколько времени затрачивает на различные виды работ. Речь
идет о строгом планировании личной работы по следующим направлениям:
- работа с документами;
- работа с кадрами;
- решение социально-экономических вопросов;
- решение коммерческих (производственных) вопросов;
- совещания, переговоры, беседы;
- командировки;
- непроизводительные затраты времени (резерв).
4.2. Долгосрочные и среднесрочные планы.
24
дается.
Необходимость и целесообразность планирования – это постулат, который не обсуж-
«Планируйте свою жизнь на день, неделю, месяц, год и более» - эта фраза звучит постоянно. Однако нам прежде всего необходимо иметь долгосрочные, среднесрочные и текущие цели.
Как отмечают иностранные специалисты, достигшие высочайших вершин в политике
и бизнесе, только 3 % работоспособного населения Земли имеют сформулированные письменно долгосрочные цели, около 10 % имеют цели и планы, но они не оформлены письменно, остальные 87 % не имеют ни целей, ни планов.
Известные ученые в области управления Г.Хэмел и К.К.Прахалад, авторы книги «Competing for the Future» («Конкурируя за будущее»), уверены, что менеджеры уделяют планированию будущего (стратегическому) слишком мало времени. По их мнению, действует «правило
40—30—20». Согласно этому правилу, «управляющие высшего звена 40% своего времени тратят на размышления о внешнем мире и 30% — на то, чтобы вглядеться на три-четыре года
вперед. Из времени, затрачиваемого на размышления о будущем, не более 20% расходуется на
попытки создать коллективное видение будущего (остальные 80% посвящены перспективам того дела, которым занимается сам менеджер). Таким образом, высокопоставленный администратор только 2,4% своей энергии расходует на создание такого видения», а высшие менеджеры должны от 20 до 50% своего времени посвящать заглядыванию в будущее. По их мнению, задача руководителей — видеть будущее до того, как оно наступило, и раньше, чем
что бы то ни было.
Причины, по которым большинство руководителей избегают постановки целей и
разработки долгосрочных планов:
- они не знают и не умеют их разрабатывать;
- они считают, что это слишком сложно и долго;
- даже если они сами составляют планы и разрабатывают цели, они в них не верят;
- они начинают с долгосрочных планов, а немедленное отсутствие результатов приводит их в состояние шока и длительного стресса.
Поэтому необходимо иметь огромное желание правильно ставить правильные долгосрочные и среднесрочные цели и разрабатывать планы по их реализации. Однако поставленная цель - это только первый шаг. Современная теория в области постановки целей и последующего планирования предполагает последующие шаги:
2. необходимо представить себе картину жизни, которая бы полностью соответствовала вашим идеалам и жизненным ценностям. В жизни каждого человека можно выделить
четыре основные сферы деятельности:
духовная;
финансовая;
образование;
отдых, спорт, хобби и развлечения.
Существуют эффективные и простые методики для определения личных целей в каждой из сфер. Одна из них – «Лучевые диаграммы». Суть её в том, что на чистом листе бумаги в центре записывается Ваше имя и оно обводится. Вокруг него в произвольном порядке
размещаются ваши жизненные ценности. Ими могут быть : «семья», «здоровье», «работа»,
«Карьера», «благополучие», «финансы», «общественная деятельность», «дача», «отдых» и
т.д. (рис. 2).
Затем последовательно рассмотрите каждую позицию и отметьте возле неё все идеи и
цели, которые при этом при этом будут возникать. Делается это быстро, произвольно, бессистемно, не задумываясь: важная, нужная, большая или маленькая цель. Главное, что она возникла у Вас. Цели могут идти вперемешку долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные.
Потом на отдельный лист выписываются все цели, которых вы хотите достичь. Затем
располагаете последовательно каждую цель в центре нового листа и рассматриваете её более
детально., разбивая её на подцели. И далее на задачи.
Все цели имеют разные приоритеты по важности, срочности, продолжительности, результатам своевременного (несвоевременного), качественного (некачественного) выполнения работ. Самый лучший способ – расставлять приоритеты по всем делам, даже мелким.
3. необходимо разработать планы по реализации долгосрочных и среднесрочных целей.
Необходимо научиться правильно планировать, поэтому нужно постоянно совершенствоваться в этом направлении.
25
Успешная
карьера
Помощь детям
Семья
Работа
Я
Рисунок 2. Лучевая диаграмма целей
4.3. Краткосрочные и оперативные (ежедневные) планы
Краткосрочное планирование – это планы, которые, в зависимости от необходимости, могут составляться на 6 временных периодов: год, полугодие, квартал, месяц, декаду,
или неделю.
Оперативные (ежедневные) планы - это планы на день, расписание на один день.
Начинать планирование времени рекомендуется с составления плана работы на день,
так как:
 День – это наименьшая и хорошо обозримая единица систематического планирования;
 Каждый день можно рассматривать в качестве нового начала, если предыдущий
день был неудачным;
 Тот, кто не умеет придерживаться плана работы на день, не сможет также придерживаться и планов на более длительные периоды (месяц, год).
На планирование требуется ежедневно 8 минут. Зафиксируйте (запишите) задачи, виды деятельности и встречи, которые Вы хотели бы и должны выполнить в конкретный день:
Необходимые задания из Вашего списка на неделю или месяц; невыполненные задания
предыдущего дня; дополнительно возникшие дела на этот день; встречи; телефонные звонки; корреспонденция; периодически повторяющиеся дела.
4.4. Преимущества планирования рабочего времени руководителя.
Чем лучше Вы умеете распределить (спланировать) свое время, тем лучше Вы сможете использовать его для достижения профессиональных и личных целей. Ваше преимущество заключается в планировании своей работы.
7 аргументов в пользу письменного планирования:
26
1)
планы, удерживаемые просто в памяти, проигрывают в обзорности («с глаз долой,
из сердца вон») и подвержены частым изменениям;
2)
письменное планирование означает разгрузку памяти;
3)
письменно зафиксированный план имеет психологический эффект самомотивации к деятельности, а ваши действия при осуществлении задач конкретного дня будут более
целенаправленными и сориентированными на строгое выполнение запланированного;
4)
письменный план поможет Вам меньше отвлекаться (т.е. концентрироваться) , а
это в свою очередь будет заставлять Вас выполнять запланированные задания;
5)
благодаря контролю за выполнением плана на день, вы не потеряете из виду невыполненные пункты (перенос их на следующий день);
6)
Вы сможете достичь большего успеха, чем лучше сумеете оценить свою потребность во времени и возможные помехи. Таким образом Вы сможете запланировать «буферное время» для непредвиденных событий.
7)
Письменные планы, собранные в скоросшивателе, одновременно являются информацией (документацией) о проделанной работе и в определенных случаях могут служить
доказательством или протоколом Вашей деятельности или бездействия.
Главные направления совершенствования процесса планирования и использования рабочего времени:
1) совершенствование процесса делегирования;
2) выделение приоритетов в управленческой деятельности;
3) оптимизация процесса постановки собственных мотивирующих целей и целей
подчинённых;
4) совершенствование процесса планирования и организации рабочего времени;
5) внедрение эффективной системы контроля за реализацией намеченных планов.
4.5. Матрица классификации дел.
Руководитель должен уметь выделить из всей массы своих дел те, которые являются
наиболее важными и перспективными.
При этом подходе все виды деятельности руководителя характеризуются двумя параметрами: важность и срочность.
Важность - это характеристика деятельности с точки зрения внесения вклада в достижение целей.
Срочность - это характеристика деятельности с точки зрения требования внимания
и активной деятельности руководителя. Срочность видима и, как правило, человек получает
удовлетворение от того, что он успешно справился со срочным делом вне зависимости от
его важности.
Классификация дел в зависимости от их срочности и важности может быть представлена в виде матрицы (см. рис. 4).
ДЕЛА
Срочные
Не срочные
Важные
I
II
Неотложные проблемы
Планирование
Критические ситуации
Создание связей и отношений
Поиск новых возможностей
Саморазвитие
Не важные
III
IV
Большинство текущих неотложных Мелочи, отнимающее время,
дел
Некоторая корреспонденция
Многие телефонные звонки
Пустая трата времени
Некоторая корреспонденция
Отлынивание от работы
27
Некоторые совещания
Рис. 4. Матрица классификации дел.
Руководители, пребывающие в квадранте I, сосредоточены на проблемах. Каждый
день для них - это борьба с проблемами, но количество проблем с каждым днем не уменьшается, а увеличивается. Все меньше времени остается на радостные чувства от разрешенных проблем, растет число стрессовых ситуаций. Единственным средством избавления от
проблем многие руководители такого типа видят в уходе в дела квадранта IV, что служит
своеобразным отдыхом.
Другие руководители большинство времени расходуют на делах квадранта III, считая,
что занимаются делами квадранта I. Для них срочное становится важным. В большинстве
случаев это происходит потому, что над ними довлеют интересы и ожидания других людей,
под которые они приспосабливаются. В результате они ощущают себя жертвой обстоятельств, которые выше их.
Руководители, работающие в квадранте II, ориентированы на упреждение проблем за
счет строительства отношений с окружающими людьми, перспективного планирования,
предупредительных действий и приобретения новых знаний. Поэтому количество кризисных ситуаций, с которыми они сталкиваются, сравнительно невелико. В результате они не
чувствуют себя “загнанными лошадьми”, у них остается время на отдых и они занимаются
творческой деятельностью.
Переход от работы в квадранте I или III к работе в квадранте II достаточно сложен и
требует определенного мужества. Первоначально единственным ресурсом времени для занятий делами квадранта II является время из квадрантов III и IV. И здесь важными являются
два умения:
 проведение анализа затрат своего времени;
 отказаться от зачастую навязываемых из вне дел, относящихся к квадратам III и IV.
Отказываясь от навязываемых дел, относящихся к квадрантам III и IV, важно
иметь ввиду, что человек, из-за ограниченности суток, всегда вынужден говорить кому-то
или чему-то “нет”. Для многих проще сказать “нет” самому себе, забирая время у собственного развития и здоровья, собственной семьи и творчества, и отдавая это время интересам
других. Эту человеческую особенность любят использовать кризисные руководители, которые руководствуются правилом: “Если хочешь, чтобы что-то было сделано, поручи это занятому человеку”. Поэтому важно научиться говорить “нет” другим, не позволяя втягивать
себя в решение кризисных проблем.
Организация работы в квадранте II базируется на четырех составляющих:
 определение собственных ролей;
 определение ближайших дел;
 планирование собственной деятельности;
 ежедневная адаптация.
Обычно медлительность в работе руководителя появляется тогда, когда он сталкивается с делом, которое для него
1) либо неприятно
2) либо сложно
3) либо порождает неопределенность или нерешительность.
Есть такой «принцип Парето «Правило 80:20 », который, как показывает практика,
оправдывается в большинстве случаев.
Этот принцип гласит:
80% прибыли приносят обычно 20% изделий, а остальные 80% изделий – лишь 20%
прибыли;
80% всего времени вы тратите на 20% дел:
28
в процессе работы достигается 80% результатов (выпуск) за первые 20% расходуемого времени (затраты), остальные 80% затраченного времени приносят лишь 20% общего
итога.
Проанализируйте свою работу с этой точки зрения, и вы обнаружите, что больше
всего хлопот доставляет ограниченное число видов деятельности. Лучше всего браться за
такие дела с самого утра.
29
ТЕМА 5. МЕТОДЫ ЭФФЕКТИВНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ТРУДА
5.1. Совершенствование процесса делегирования.
Делегирование - это передача подчинённому задачи или деятельности из сферы действия руководителя, одновременно с необходимой компетенцией и функциональной ответственностью. Оно имеет преимущества в равной степени как для руководителей, тка и для
сотрудников. Многие руководители считают, что “быстрее все сделать самому”, или боятся,
что передача полномочий будет расцениваться как неспособность сделать работу самому,
т.е. как слабость. Руководителю следует учитывать, что делегирование не только экономит
его время, но и развивает способности подчиненных.
Делегирование является ключевой деятельностью для руководителей различных
уровней управления и эффективным средством рационализации использования рабочего
времени.
С позиций современного менеджмента делегирование полномочий исходит из ряда
принципов:
1)
диапазон контроля – оптимальное число работников, подчинённых одному
руководителю, и которыми он может эффективно управлять, (определяется
способностями руководителя, работников, типом и важностью работы, размещением подчинённых, степенью их мотивации);
2)
фиксированная ответственность (в инструкции) – освободить от неё может только вышестоящий руководитель;
3)
соответствие прав и обязанностей (полномочия = ответственности);
4)
делегирование ответственности на низы;
5)
отчётность по отклонениям.
Как распределять работу. Когда Вы поручаете какую-то работу, Вам нужно быть
уверенным, что Ваши подчиненные понимают:
Зачем эту работу необходимо выполнять; Почему Вы поручаете ее выполнение именно им; К какому сроку работа должна быть выполнена; На какие самостоятельные решения
они имеют право; Какой предшествующий опыт может служить им примером;
Какие отчеты о ходе работы или по ее завершении они должны представить;
Как Вы предполагаете руководить ими и наблюдать за их работой;
Средства и помощь, которыми они могут располагать при выполнении работы.
Почему дела идут не так: Главные причины, почему так происходит — это:
• Неспособность учиться на ошибках.
• Полная некомпетентность вследствие чрезмерно быстрого продвижения по службе.
• Неудовлетворительный отбор кадров, неверное обучение.
• Чрезмерная самоуверенность.
• Чрезмерная неуверенность.
• Леность.
• Отсутствие предусмотрительности.
Что Вы можете с этим сделать?
5.2. Эффективное делегирование.
Эффективное делегирование предполагает:
• подбор подходящих сотрудников;
готовность (желание) делегировать;
• распределение сфер ответственности (способность, умение делегировать);
• координацию деятельности сотрудников выполняющих порученную задачу;
• стимулирование и консультирование подчинённых;
• осуществление процесса контроля за выполнением поставленного задания и его результатами;
• проведение оценки работы сотрудников.
30
Объектом делегирования должны являться рутинная работа, частные вопросы, узкоспециализированная управленческая деятельность, работы, находящиеся на подготовительной стадии.
5.3. Выделение приоритетов в управленческой деятельности.
Слишком много задач – это распыление. Одна из главных проблем многих людей
заключается в том, что они стремятся выполнить одновременно слишком много дел. Это
таит в себе опасность распыления. В конце напряженного рабочего дня они чаще всего
приходят к сознанию того, что несмотря на большую проделанную работу, важные дела
остались невыполненными.
Успешно работающие люди отличаются тем, что, выполняя большой объем разнообразных задач, в каждое конкретное время они посвящают себя выполнению только одной
единственной задачи, но делают это последовательно и целенаправленно.
Эффективным средством экономии рабочего времени является четкое установление приоритетов в управленческой деятельности и строгое следование им. Расстановка приоритетов означает определение первостепенных, второстепенных и последующих задач. Задачи первостепенной важности должны выполняться в первую очередь.
При определении приоритетов следует использовать уже известный нам принцип
Парето, базовый постулат которого "правило 80:20".
Применительно к управленческой работе это означает, что сначала необходимо решать немногие "жизненно важные" проблемы, потом - многочисленные "второстепенные".
Также при установлении приоритетов запланированных задач можно использовать
анализ АВС, согласно которому доли в процентах более важных и менее важных дел во
всём их общем количестве остаются в целом неизменными. Он усовершенствован президентом США Д. Эйзенхауэром: т.н. «Принцип Эйзенхауэра» «Сетка принятия решений» (рис. 5).
Практика показывает, что наибольшая часть времени тратится на решение побочных
проблем (С), в то время как действительно важным работам (А) уделяется слишком мало
времени.
Анализ АВС основывается на следующих трёх закономерностях:
1) Важнейшие задачи (категория А) составляют примерно 15% количества всех задач и дел, которыми занят руководитель. Собственная значимость этих задач
(вклад в достижение цели) составляет примерно 65%. Их выполнение не может
быть делегировано (поручено) никому.
2) На важные задачи (категория В) приходится в среднем 20% общего числа и также
20% значимости задач и дел руководителя. Могут быть частично делегированы.
3) Менее важные и несущественные задачи (категория С) составляют, напротив,
65% общего числа задач, но имеют незначительную долю - 15% в общей значимости всех дел (бумажная, рутинная работа, чтение, телефонные звонки, архив,
корреспонденция и др.).
4) «Корзина для бумаг» – задачи и дела не срочные и не важные, от выполнения которых вообще можно отказаться.
Это вовсе не означает, что выполнять необходимо только задачи А, а от выполнения задач С полностью отказаться, Наоборот, посредством расстановки приоритетов необходимо
установить уравновешенное соотношение между ними, правильную иерархию и очередность
выполнения.
Срочность
С - задачи
А – задачи
31
«Корзина для бумаг»
Важность
В – задачи
Рис. 5. Сетка принятия решений
Применение АВС – анализа:
Использование 8-часового рабочего дня с учетом АВС – анализа будет оптимальным, если Вы будете планировать:
 Выполнение 1 – 2 задач А в день (общий объем времени – 3 часа);
 Выполнение 2 – 3 задач В (общий объем времени – 1 час);
 Оставшееся время Вы планируете для задач С (3/4 часа).
Эффективность – ориентированность на цель (выполнение правильных задач), а не на
вид деятельности (правильное выполнение задач).
5.4. Преимущества расстановки приоритетов в деятельности руководителя.
 Определив последовательность выполнения задач, Вы обеспечите следующее:
 Прежде всего Вы посвятите себя выполнению важных и необходимых задач;
 В случае необходимости Вы сможете переключиться на выполнение срочных задач;
 Вы сможете концентрироваться на выполнении только одной задачи;
 Более эффективно выполнять задачи в установленные для этого сроки;
 Добиваться лучшего достижения намеченных целей, исходя из существующих
условий;
 Исключить и делегировать те задачи, которые могут быть выполнены другими;
 Добиться того, чтобы к концу намеченного периода (например, в конце рабочего
дня) Вами были выполнены хотя бы самые важные задачи (эффективность!);
 Не останутся невыполненными задачи, по которым измеряются Ваши личные достижения.
5.5. Оптимизация процесса постановки собственных мотивирующих целей и целей
подчиненных.
Любое организационное планирование устремлено в будущее и потому уже на
начальной стадии необходимо иметь четкие, однозначные ответы на следующие 5 вопросов:
*
Насколько планируемое будущее состояние организации отдалено от настоящего?
*
Сколь масштабны цели, которые мы ставим перед собой?
*
Какова вероятность их достижимости?
*
Для чего эти цели поставлены и что будет потом?
*
Каковы будут последствия достижения целей?
При отсутствии четких ответов на 3-5 вопросы, планирование, по большому счету, теряет смысл, так как комплекс угроз для организации нами не изучен, не оценен, а потому мы
входим в зону риска не имея даже предположений о возможных своих действиях в форсмажорных обстоятельствах.
Используя вопрос “Для чего?” вы сможете убедиться в целесообразности как своих
долгосрочных, так и краткосрочных планов и целей. Весьма часто получается следующая
комбинация. Первый вопрос: “Для чего вам ваш бизнес?” вызывает следующий ответ: “Естественно, чтобы работать и зарабатывать деньги!” Тогда мы задаем второй вопрос: “А для чего вам зарабатывать деньги?” - “Чтобы жить!” следует, как правило, ответ. “А что для вас
значит жить?”, спрашиваем мы. “Жить – означает работать и зарабатывать деньги” - слышим
мы в ответ. Итак, круг замкнулся уже на третьем вопросе. И если его не разорвать, соответ-
32
ствующим образом скорректировав цели, значит стратегию, а в соответствии с ней и повседневную деятельность, жизнь все больше будет напоминать бег белки в колесе.
Тезис «работать, чтобы жить », предпочтительнее, чем тезис «жить, чтобы работать». Таким образом, расход временного ресурса предполагает затраты не только на сферу
труда, но и всей жизни в целом. Так живут Якокка, Роджерс и многие другие.
При отсутствии целей не может помочь даже очень хорошее планирование времени и
использование наилучшей методики работы, так как конечный результат каждого действия
остается неясным, если он заранее не определен.
Если Вы хотите добиться успеха в жизни, то Вам нужна хорошо продуманная жизненная
концепция: четко сформулированные профессиональные и личные цели, к которым Вы осознанно стремитесь. Только таким образом может быть установлена прямая взаимосвязь между разнообразной деятельностью и задачами сегодняшнего дня, а также успехами и чувством
удовлетворения завтрашнего дня.
При этом анализ целей и средств их достижения подразумевает анализ фактической ситуации, Ваших сильных и слабых сторон.
Применение правильной постановки целей в профессиональной деятельности является одним из важных направлений совершенствования использования рабочего времени.
Формулируйте ваши цели конкретно и планируйте их достижение. Определите реальные
сроки, разделите их на отдельные более мелкие цели и обозримые действия. Но не планируйте сразу слишком много. Не предъявляйте к себе завышенных требований, не забывайте о
существовании краткосрочных и долгосрочных целях.
Спланируйте достижение мотивирующей вас цели, которую вы намереваетесь достичь в
ближайшем будущем, с указанием конкретных шагов и сроков их выполнения.
Пример: Ваша ближайшая цель на этот год.
5.6. Этапы постановки целей.
Процесс постановки целей включает в себя ряд этапов, которые можно выразить
схематически (рис. 6):
33
Постановка цели
Нахождение целей
Жизненные цели
-Чего я хочу?
-профессионально
Ситуационный анализ
-Что я могу?
Сильные и слабые стороны
Ситуация, окружение
-профессионально
Формирование целей
(планирование целей)
Практические цели
-профессионально
Рисунок 6. Процесс постановки целей.
5.7. Совершенствование процесса планирования и организации рабочего времени
Составление планов рабочего дня руководителя
1) Составление заданий.
Под соответствующими рубриками "Плана дня" (см. таблицу 3) необходимо записать всё то, что необходимо сделать на следующий день, то есть:
а) задачи из списка дел или из недельного (месячного) плана;
б) невыполненное накануне;
в) добавившиеся дела;
г) сроки, которые надо соблюсти;
д) периодически возникающие задачи.
При этом можно употреблять сокращения, соответствующие виду деятельности:
- В - визиты; Д - делегирование дел; К - контроль;
-П- в процессе, в деле; ПК - поездки, командировки;
- ПР - письменная работа, деловые письма, диктовка; С -секретарша;
Т - телефонные разговоры; Ч - чтение (отчётов, циркуляров, газет).
2) Оценка длительности заданий
Необходимо проставить против каждого задания приблизительное время для его
выполнения, просуммировать и определить ориентировочно общее время.
3) Резервирование времени
При составлении плана дня необходимо охватывать планом 60 % рабочего времени и оставлять в качестве резервного времени
40 % времени.
4) Принятие решений по приоритетам и перепоручению.
34
На данном этапе необходимо применять анализ АВС
План рабочего дня руководителя
Задание (сокращения)
Приоритеты
Часы
Таблица 3
Перепоручения
Для рационализации составления плана также можно использовать бюрографию, представляющую графические символы:
t - срочно; ! - важно; ? - выяснить; + - приоритет категории А; • -задача выполнена; О - перенос на более поздний срок; Х -невыполняемое или само собой разрешившееся дело.
5) контроль (учёт несделанного).
Для оптимизации использования рабочего времени необходимо осуществление
контроля за их использованием.
Необходимо регулярно контролировать свои временные планы. Контроль предполагает решение трёх задач:
1) осмысления степени выполнения данного задания, то есть того, что достигнуто к моменту
осуществления контроля
2) сравнения запланированного с достигнутым, то есть, в какой степени достигнута поставленная цель, какие имеют место отклонения
3) корректировки по установленным отклонениям, что предполагает контроль осуществляемой управленческой деятельности и контроля результатов.
5.8. Правила планирования и организации рабочего времени на день
Совершенствование планирования рабочего времени можно выразить в виде правил
планирования времени:
1. Главное правило планирования времени - соотношение ( 60:40):
60% запланированная активность,
20% непредвиденная активность (резервы времени и не планируемые действия: срочные совещания, обсуждения, незапланированный приход визитёров, звонки, - помехи, «похитители
времени» – сидеть в приемной у начальника).
20% спонтанная активность (управление, творчество).
Необходимо составить план лишь на определённую часть своего рабочего времени. Непредвиденные события, помехи, «похитители времени», личные потребности требуют того, чтобы не планировать заранее все время без остатка.
Несмотря на основное правило планирования времени, мы все же склонны планировать более 60 % своего рабочего времени. В связи с этим необходимо сократить список запланированных задач до реального объема посредством:
 Определения приоритетов;
 Сокращения объема выполняемых задач;
 Делегирования (поручения их выполнения другому лицу).
2. Анализ видов деятельности и расхода времени, листок "Дневных помех": необходимо задокументировать и перепроверить то, как и на что используется (транжирится) время. Вы
сможете работать более концентрированно и более последовательно препятствовать возникновению помех, если для выполнения конкретного задания определите конкретное время.
3. Необходимо перечислить все предстоящие в соответствующем плановом периоде рабочие
задачи.
35
4. Необходимо планировать лишь такой объём задач, с которым можно справиться. Опыт
показывает, что часто происходит неадекватная оценка общего времени, имеющегося в распоряжении, т.е. планируется больше, чем действительно можно выполнить в это время.
5. Необходимо гибко изменять планы в соответствии с меняющимися условиями.
6. Восполнение потерь времени: необходимо восполнять потери времени в тот же день.
7. Невыполненные, но важные задачи необходимо переносить в план следующего периода,
вычеркнуты или выполнены сверхурочно.
8. Необходимо фиксировать в планах результаты или цели (конечное состояние), а не просто
действия.
9. Необходимо задавать точные временные нормы: необходимо в общих чертах прикинуть
затраты времени на выполнение задач. Другой опыт показывает, что на выполнение
определенной работы затрачивается столько времени, сколько его имеется в распоряжении. Если Вы для выполнения задачи задаете конкретную продолжительность времени,
то Вы заставляете себя придерживаться этого лимита, как это имеет место при распределении денежного бюджета.
10. Необходимо устанавливать точные сроки исполнения для всех видов деятельности.
11. Необходимо точно определять, какому делу какого рода приоритеты отдаются.
12. «Поглотители» времени и резервы времени: необходимо оставлять определённый процент рабочего времени в качестве резерва для неожиданных посетителей, телефонных разговоров, кризисов или на случай недооценки продолжительности выполнения отдельных заданий и сокращать количество и объём "помех".
13. Необходимо планировать свободное время, в том числе поездки, проработку материалов,
концептуальные размышления. Временные блоки и спокойное время (закрытые часы): необходимо резервировать продолжительные непрерывные периоды времени для крупных задач
(спокойное время, закрытые часы, «тихие часы») и более короткие - для обработки нескольких мелких дел. При этом следует иметь ввиду, что, если Вам мешают работать, то наступает т.н. «эффект зубцов пилы»: если Вы возвращаетесь к работе после очередной помехи, то
для того, чтобы снова вработаться, Вам необходимо дополнительное время, составляющее в
итоге потерю 28 % времени (рис. 7). На практике оправдал себя т.н. метод «Тихих часов», во
время которых необходимо исключить все помехи.
14. Время для планирования и творчества: необходимо резервировать определённую часть
своего времени для плановой, подготовительной работы, а также для повышения квалификации.
15. Рутинная работа: необходимо планировать выполнение рутинных функций: чтения месячных отчётов, обхода подчинённых.
16. Непродуктивная деятельность: необходимо следить за тем, чтобы на непродуктивную деятельность, например, несущественные собрания, уходило как можно меньше времени.
17. Альтернативы: при планировании необходимо мыслить альтернативно ("Всегда есть другой, лучший путь").
18. Согласование временных планов: необходимо согласовывать свои рабочие программы с
планами, как руководителей, так и подчиненных.
36
Р 100 % - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - А
Б
О
Т
О
С
О
Б
Н
О
С
Т
Ь
П О М Е Х И
Рисунок 7. Эффект зубцов пилы
5.9. Методы выполнения планов.
5.9.1. Приемы выполнения плана при простом планировании
Все дела, которые Вы записали на каком - либо носителе(например, на листке), выполняются последовательно в том порядке, в котором они записаны. При выполнении какого
– либо дела делается соответствующая отметка в плане. Обычно зачёркивается выполненное
дело или его номер. После завершения представьте себя победителем (если вы завершили
трудную, важную, сложную, значимую, престижную, существенную работу, вы чувствуете
энтузиазм, мощный прилив сил, готовность в этот момент свернуть горы, повышается ваша
самооценка, вас одолевает чувство гордости, уверенности в себе и т.д.).
Этот приём самомотивации применяйте и в других случаях.
5.9.2. Выполнение планов при приоритетном планировании.
При применении метода АВС в первую очередь выполняются дела А.1, затем А.2 и
т.д. до конца списка дел группы А или пока не исчерпаете отведенное для этих работ время.
После этого приступают к выполнению дел группы В и т.д..
При этом следует учитывать, что приоритеты дел могут измениться по мере изменения внешних обстоятельств. В этом случае целесообразно пересмотреть приоритеты оставшихся дел.
5.9.3. Выполнение плана, построенного по методу (принципу) Эйзенхауэра
Дела А (важные и срочные) нужно сделать немедленно(хотя «нужно жить так, чтобы
важные дела не превращались в срочные»).
37
Дела В (важные и несрочные часто называют самыми «обиженными» (они связаны с
собственным развитием, обучением сотрудников и т.д. Довольно часто дела А появляются
из-за пренебрежения делами В, поэтому надо выявить причины этого и их устранять.
Дела С (неважные и срочные) часто выступают как дела А, путаются важность и
срочность. Это приводит к авралам, суматохе, постоянному напряжению и непрерывному
кризису.
Дела Д (корзина для бумаг, неважные и несрочные) лучше вообще не делать. Однако
они обычно приятны, интересны и привлекательны. Длительность их невелика, а результаты
очевидны. Поэтому, к сожалению, мы стараемся начинать свой рабочий день именно с них.
5.9.4. Прием «Поедание слона»
Если задача очень сложна, большая, то возникает мысль, что она неподъёмна, возникают вопросы: «Как к ней подступиться», «С чего начать?» и т.д. Часто мы её откладываем
на какой-то срок.
Рекомендации:
Представьте себе, что задача – большой слон и неподъёмный. Вы его хотите съесть, за
один присест это сделать не удастся, поэтому разрежьте его на части, каждую из которых
можно съесть за один раз. Можно пригласить родственников, друзей и каждому предложить
кусочек.
Аналогично поступаем с задачей (Дело А-1) Нужно разделить его на такое число подзадач, которые можно решать по отдельности. Размерность задачи уменьшится и её решение
упростится, Часть подзадач можно делегировать подчинённым. При этом время решения
может значительно уменьшиться.
5.9.5 Способ десятиминуток (прием «Швейцарский сыр»).
Бывают ситуации, когда в силу разных причин (объективных или необъективных) вообще не удаётся приступить к делу А-1. Поставьте это дело сразу под жесточайший контроль, когда вы осознали, что оно является самым приоритетным.
Постарайтесь превратить его в «швейцарский сыр». Для этого необходимо проделать
«дырки» в деле, которыми будем называть задачи быстрого реагирования, на выполнение
которых требуется всего 3 – 5 минут. В список таких задач включают те работы, которые
можно быстро начать и легко выполнить.
Удобство такого дробления в том, что можно заранее запланировать свою деятельность и ежедневно выкраивать немного времени на решение той или иной элементарной задачи, не нанося ущерба прочим делам («способ десятиминуток», когда вся сложная задача
разбивается на мелкие операции, требующие не более 10 минут). Имея перед глазами список
таких мини-дел, можно эффективно использовать неожиданные паузы в течение дня и выполнять 2 – 3 задачи «немедленного исполнения».
5.9.6. Приём выполнения дел «Оставьте брезгливость, съешьте лягушку»
Этот приём можно использовать со всеми другими, кроме «швейцарского сыра».
На Западе имеется изречение: «Если каждое утро вам приходится съедать живую лягушку, весь день после этого можете довольствоваться сознанием, что, вероятно, ничего
худшего с вами уже не случится».
Согласно этому приёму, необходимо выработать устойчивую привычку решать самые
важные и срочные задачи с самого утра, не тратя время на другие работы. Ставьте высокие
цели, вырабатывайте устойчивые привычки, и тогда вам будет сопутствовать успех.
5.9.7. Рекомендации по применению методов
Если какой-то метод вам понравился, то применяйте его в течение 1 – 2 месяцев, но не менее
двух недель. Потом критически оцените, действительно ли он вас полностью удовлетворяет.
Если нет, то попробуйте другой метод.
38
5.10. Сущность системы корпоративного тайм – менеджмента
Термином «Корпоративный тайм-менеджмент» (КТМ) в данном случае обозначается система управления рабочим временем руководителей (высшее и среднее звено), специалистов и подразделений организации.
В 2005 г. исполнилось 30 лет с момента создания системы «Тайм-менеджер». В 1975 г. датчанин Клаус Миллер основал фирму Time Manager International (TMI - одна из крупнейших
международных обучающих консалтинговых компаний с центрами в 35 странах). Система
быстро завоевала популярность в Европе, затем шагнула в Австралию, Америку, Японию. В
Москве тоже есть российско-датское представительство компании TMI4. В 1995 г. в Новосибирске
проходила презентация системы «Тайм-менеджер». И с этого времени не один десяток фирм, предприятий, организаций в Новосибирске, Красноярске и многих других городах Сибири провели у себя корпоративные курсы по тайм - менеджменту, используют эту систему в своей работе.
Популярность этой системы можно выразить словами ее основателя Клауса Миллера:
«Данная система позволяет создать лучшую жизнь для себя и для других».
Концепция системы «Тайм-менеджер» включает четыре пункта:
1. Прежде всего необходимо сформулировать цель. Это главный, ключевой момент, потому что, не выбрав цель, то направление, по которому следует идти, невозможно говорить об управлении временем.
2. Далее идет определение приоритетов.
3. После чего создаётся база для решений - это перечень тех задач и вопросов, которые нужно решать, чтобы достичь поставленной цели.
4. И, наконец, главная отличительная черта системы «Тайм-менеджер» - установление связи между базой для решения и планированием времени, то есть распределение времени в разрезе задач и вопросов, которые необходимо решить для достижения
поставленных целей.
В своей книге «My Life Tree» («Моё дерево жизни») К. Миллер говорит, что философия «Тайм - менеджера» - это философия «ёлки» - идея, подсказанная самой природой:
1) дерево имеет ствол, который держит на себе большие ветви;
2) ветви несут на себе веточки, на которых расположены иголки.
Другими словами:
□ ствол - это те основные цели, которые вы поставили перед
собой как в личной, так и профессиональной жизни;
□ крупные ветви - ключевые области, т. е. основные области,
на
которых
необходимо
сконцентрировать
свое
внимание
для достижения поставленных целей;
Q веточки - это задачи, которые необходимо выполнять в каждой из
ключевых областей;
□
иголки являются практическими мероприятиями и деталями, которые
необходимы для завершения каждой задачи.
Важнейшее место в этом дереве занимают корни, т. е. наше отношение к жизни. Поэтому прежде чем формулировать цели, необходимо определиться с нашим отношением к жизни.
При этом каждый из нас строит в своем сознании определенную картину жизни, представленную из отдельных фрагментов (семья, здоровье, дом, хозяйство, учеба, работа, развитие, отдых и
т. д.). Наибольшее удовлетворение, ощущение счастья возможно тогда, когда мы реализуем себя
во всех этих областях, а не только в какой-то одной. Система «Тайм-менеджер» рекомендует устанавливать цели во всех основных направлениях жизни, во всех её фрагментах.
Цель должна быть реальной, ее надо сформулировать так, чтобы полученный результат
можно было бы зафиксировать {чтобы с уверенностью сказать, что поставленная цель достигнута). Кроме того, цель должна иметь определенные временные рамки.
Можно выбрать разный период планирования времени, например, в плане на неделю
можно записать действительно значимые задачи и работы, выполнение которых ведёт нас к
39
поставленной цели. Жизненные цели следует планировать на более продолжительный период,
например, на год. Один из авторов данной статьи определяет цели предстоящего года 31 декабря в 7 часов вечера. В это время можно уединиться и часик посидеть, посмотреть, как реализовались цели в прошлом году. Определить, что желательно сделать на следующий год. При этом
важно выявить промежуточные результаты и определить сроки, когда они должны быть достигнуты.
Многие авторы, например, А. Лакейн (Искусство управлять. – М.: Агентство «ФАИР»,
1996), подчеркивают, что формулировка целей - ключевой момент, с которого надо начинать
управление временем.
Еще один важный момент - это бюджет личного времени. Опыт показывает, что 40%
времени расходуется на непредвиденные дела, которые запланировать невозможно. При этом
не хватает времени на работу, связанную с решением задач, которые ставит перед собой человек.
И здесь возникает вопрос приоритетов. Заметим, что расстановка приоритетов необходима даже при планировании дел па день. Зачастую приходится безжалостно вычеркивать из планов
те задачи, приоритет которых ниже остальных. Ибо, хватаясь за все цели, можно в конечном
итоге не достичь ничего. Иногда имеет смысл перенести дела (и даже цели) с низшим приоритетом на последующий срок.
Как в классическом менеджменте, в системе «Тайм-менеджер», прежде всего, решается вопрос организации. А организовать - значит создать некую структуру. К. Миллер предлагает создать структуру, которую можно назвать «ёлкой». Структура «ёлки» и каждый её элемент
имеет свое назначение.
От ствола дерева отходят крупные ветви (ключевые области). Мелкие ветви это задачи, которые нужно решать в ключевой области. Такое представление позволяет
иметь обзор задач, ключевых областей, целей. Особый интерес представляет составление этих структур применительно к производственным вопросам. И это часто практикуется при постановке корпоративного тайм - менеджмента. На первом же семинаре, на
котором присутствуют директор, руководители и специалисты, делается укрупнённая
классификация целей, ключевых областей деятельности и задач. Иногда эту структуру
называют «картой мозга» (есть такой термин, или «умственная карта», их ввёл Тони
Бьюзен, см.: Бьюзен т. Супермышление для тела. – М.: ООО»Попурри», 2004). Затем
каждому участнику предлагается составить собственную «карту мозга» применительно к тем обязанностям, к той должности, к тем ключевым областям, которые у него
имеются. Совокупность структур «карт мозга» всех руководителей и специалис тов
компании образует целостную систему целей, ключевых направлений работы, задач,
«расписанных» по исполнителям. Что позволяет осуществить движение от развития
работника к развитию фирмы.
«Карту мозга», связанную с должностью, полезно представить в виде таблицы.
Например, надо принять на работу специалиста по подготовке кадров. Ключевые
направления его работы (крупные ветви) - организация обучения, стажировок, курсов.
Эти направления надо разбить на задачи (составление учебных планов и программ,
формирование групп, подбор преподавателей, поиск помещений, организация обучения \л т. п.). Это - веточки поменьше. Наконец, иголочки - это вопросы, которые надо
решить для реализации каждой задачи, Перед собеседованием руководитель составляет
таблицу, в которой записывает ключевые направления работы принимаемого специалиста, его задачи и работы. Затем претенденту на должность предлагается самому посмотреть, чем он будет заниматься.
Достоинства такого подхода в том, что когда новый сотрудник приходит на работу, на его
рабочем месте лежит папочка, и на первом листочке структура его деятельности. У него появилась достаточная ясность с первого дня работы: каковы направления его деятельности, какие
задачи, вопросы он должен решать.
Обзор может составляться в более традиционных формах. Например, в обзоре на 12 месяцев можно указать, что седьмого числа надо делать платежи за квартиру и отмечать, когда
40
они сделаны. В сентябре надо пройти техосмотр автомобиля, в мае -сходить к зубному врачу и т.
д. Аналогично может быть представлен обзор применительно к производственной деятельности.
Там тоже указаны платежи в бюджет на 12 месяцев, когда и как их отслеживать. Указаны даты
инвентаризации, годового, квартального отчетов, проведения занятий с персоналом и т. д.
Многие руководители в процессе своей работы испытывают усталость, раздражение,
стресс, зачастую связанные с недостатками в организации своего времени. Можно представить, что повседневные задачи, вопросы, отдельные дела - это иголки, разбросанные на столе.
Часто человек начинает работу с той бумаги (иголки), которая первая попалась на глаза. Потом
раздался телефонный звонок. Потом происходят встречи, совещания, работа с документами.
Они, как ниточки, дергают за руки, ноги человека, и он превращается в марионетку своих дел, вопросов, задач. И совсем другое дело, когда мы имеем картину дел, когда есть четкая структура, которая позволяет управлять временем, т. е. стать дирижером, хозяином своей жизни, своего времени.
Именно планирование позволяет нам управлять своим будущим. Прежде чем начинать
планировать, целесообразно ответить на три вопроса. Первый - где мы находимся? Это личный
обзор, своя «карта мозга». Куда мы хотим двигаться? Это вопрос целей. И, наконец, как мы собираемся сделать это? Это база для решений.
Чтобы научиться рационально планировать, необходимо иметь инструмент - типизированный бизнес-блокнот под названием «тайм-менеджер», создающий удобства в ежедневной
работе.
В традиционном представлении это - папка с системой разделителей. Первая часть разделителей - это календарь, где имеются разделители для планирования на месяц, неделю, день.
Отдельно выделяется время, отпущенное на фиксированные дела. Во второй части этого инструмента указаны дела под рубрикой «не забудь». Обычно мы делаем такие записи на маленьких листочках, которые часто теряются. Совсем другое дело, когда начинаешь использовать
единый настольный инструмент. Далее следует часть тайм - менеджера, которая обозначена
красным цветом и на ней нарисован ключик. Это база для решений в каждой ключевой области. При этом каждая ключевая область имеет свой разделитель, и за ним находится вся необходимая информация для работы с этой ключевой областью. Там есть планы и задачи, другие
информационные материалы, которые позволяют легко к ним обращаться, То есть, зная
ключевые области, можно легко найти этот материал. Третья секция -«разное» - это обычный
органайзер, где имеются бланки для записей, для планирования контактов (телефонных звонков), для фиксации прочих дел и интересных мыслей.
Предлагаемые формы, бланки носят рекомендательный характер. Многие творческие
люди используют свои системы планирования времени, основанные на рассмотренных принципах.
Управление временем - это, прежде всего, скрупулезный подсчет своего времени. Даже
когда речь идет о регулярных делах, есть смысл подсчитывать, сколько времени ежедневно тратится на них и выпадает из дальнейшего планирования.
В рамках корпоративного тайм - менеджмента целесообразно составлять план работ
предприятия на месяц, в котором есть графа «Исполнитель»: Из этого месячного плана делается
выборка работ для каждого исполнителя (руководителя и специалиста фирмы) на неделю. На
основании недельных планов каждый руководитель и специалист осуществляет ежедневное
планирование и учет выполняемых работ.
Месячный план работ по предприятию включает в себя три раздела. Первый раздел основные задачи, он остается неизменным и повторяется из месяца в месяц. Работы этого
раздела пока не регламентированы по времени. Это, по сути дела, список задач, которые
должны быть в поле зрения руководства в данный период времени.
Второй раздел включает в себя регламентированные работы. Их состав почти не меняется во времени. Но в этом разделе уже появляются показатели затрат времени (план и факт) на
каждый вид работ, который выполняется в течение месяца. Указываются также сроки выполнения работ и форма отчетности по ним.
41
Третий раздел - текущие дела. Он меняется каждый месяц. В постановке текущих дел
в определенной степени участвует тот руководитель или специалист, который является исполнителем работы. Таким образом, для сотрудника устанавливаются дополнительные текущие вопросы, которые он должен решить в этом месяце, регламент времени на их решение и срок
выполнения работы.
Каждый месяц 3-го числа все исполнители должны заполнить графу «фактические затраты времени» и представить непосредственному руководителю информацию для анализа и
оценки выполненных за истекший месяц работ. Данная процедура решает два основных вопроса управления; мотивацию сотрудника и контроль за его работой. Всё это можно связать с системой материального поощрения.
Далее следует план недели. Планировать неделю лучше по ключевым областям (по
направлениям работы и жизни), которые занесены в базу для решения. Многим нравится в воскресенье вечером сесть и спокойно продумать, какие задачи (в разрезе ключевых областей) нужно решить в предстоящую неделю, дабы за счет этого хотя бы на один шаг продвинуться к поставленным целям. В недельном плане указываются предстоящие затраты времени в разрезе
задач и работ, а также плановые сроки их завершения (пусть даже эти сроки лежат за пределами
данной недели).
Зачастую бывает трудно установить, сколько точно времени нужно для выполнения той
или иной задачи. Но делать это необходимо. Опыт показывает: если мы хотим, чтобы задача
была решена, на нее надо выделить время. Чтобы не ошибиться, в планы надо закладывать резерв в размере 40% от общего бюджета времени. Это позволяет компенсировать возможные
ошибки в планировании.
При сравнении всей совокупности задач с имеющимся бюджетом времени может быть
обнаружен дефицит времени. Тогда встаёт вопрос приоритетов: что является наиболее важным, а что можно перенести на следующую неделю. Приоритеты рекомендуется обозначать латинскими буквами А, В, С. Их можно затем детализировать - А1, Л2, A3, В1,В2и т. д.
Когда имеется индивидуальный план работ на неделю, необходимо перейти к составлению плана на день. Для этого существует традиционная форма - ежедневники или органайзеры.
Здесь также рекомендуется отмечать фиксированные дела, привязанные к конкретному времени. Можно также выделить плановые дела, поле для планирования телефонных звонков, раздел для записи дел, которые стоят на контроле и т. д. По каждой задаче и работе есть смысл указать приоритет, а также плановые и фактические затраты времени в течение данного дня.
Существуют правила ежедневного планирования. Первое правило гласит: начинайте
планирование с крупных дел.
В литературе по тайм - менеджменту описан такой пример. Преподаватель ставит на
стол пустую стеклянную банку, заполняет её крупными камнями до тех пор, пока они помещаются в эту банку, затем - средними камнями, заполняя пустоты. После чего насыпает и банку песок. Наконец, наливает воду. Спрашивает студентов: «Если бы я начал с воды
или с песка, удалось ли бы мне положить в банку крупные камни?» Ответ очевиден.
Представьте себе, что вы собираетесь в поездку, и вам нужно сложить вещи в багажник
автомобиля. Наверное, вы начнете с крупногабаритных предметов, например, с чемоданов. А то,
что помельче, поместите между ними. Так же при планировании дня: в первую очередь - сложные
громоздкие вопросы, вопросы, требующие полной концентрации.
Поэтому надо начинать с планирования времени для решения задач, которые требуют активной работы мозга. И чередовать с работой в режиме, когда «на автомате» можно решать простые, рутинные вопросы. Известно, что при таком режиме можно решать до 10 дел одновременно. Кроме того, данный приём позволяет сделать некоторую разгрузку в течение дня.
Наконец, рекомендуется в плане на день иметь запас небольших вопросов. Например, сорвалась запланированная встреча, отменили совещание, и это время можно использовать для решения «запасных» вопросов.
А как решать задачи (мы их называем «слоновыми»), требующие больших затрат времени? Примеры - изучение иностранного языка, написание книги, разработка и реализация
42
большого проекта. Ведь эти задачи очень большие. Слон - это такое большое животное, которое за один раз не съешь. Как говорится, необходимо этого слона разделить на небольшие
кусочки и съедать их в строго определенное время, получая от этого наибольшее удовольствие9.
Пусть у вас есть такая «слоновая» задача. На её решение требуется, допустим, два месяца. Надо выделить по часу каждый день, чтобы заниматься этим, и занести этот час в график
своих регулярных дел. Именно в это время, в этот час вы должны заниматься решением «слоновой» задачи. Практика показала, что первую неделю придерживаться такого режима очень
тяжело, но потом происходит перелом в сознании и вырабатывается потребность в одно и то же
время садиться и заниматься «слоновой» задачей. Поражает, какой получается результат!
5.11. Назначение и цели системы КТМ.
В рамках этой системы осуществляются недельно - суточное планирование, учёт, контроль и анализ текущих задач и работ, выполняемых руководителями, специалистами, подразделениями.
Планово-учётными показателями являются затраты времени (плановые и фактические)
и срок выполнения задач и работ. Можно также сказать, что система КТМ представляет собой
систему управления процессом выполнения персоналом и подразделениями завода текущих задач и работ. При этом индивидуальное планирование, учет, контроль и анализ выполнения задач
и работ осуществляются в формате «неделя - день». Подразделения завода осуществляют
планирование, учёт, контроль и анализ выполнения задач и работ в еженедельном формате.
Назначение системы КТМ - синхронизировать во времени и гармонизировать в рамках
коллектива завода процесс выполнения задач и работ (составляющих сущность финансовохозяйственной деятельности предприятия) и на этой основе резко повысить производительность
труда руководителей и специалистов предприятия.
Для этого перед системой КТМ ставятся следующие основные цели.
Улучшить использование рабочего времени руководителями и специалистами
предприятия за счёт сокращения потерь времени, выполнения творческих задач в
наиболее продуктивный период рабочего дня, уменьшения числа переключений с одной
работы на другую, утилизации «отходов» времени и соблюдения оптимального режима труда и отдыха.
Помочь руководителям и специалистам концентрировать внимание на наиболее
важных делах путём правильной расстановки приоритетов выполняемых задач и работ
(с точки зрения целевых установок предприятия). Данная цель достигается за счёт
того, что в системе КТМ цели и приоритеты предприятия последовательно транслируются с уровня генерального директора до уровня каждого руководителя и специалиста.
Углубить разделение труда (за счёт развития внутризаводской специализации и кооперации) путём делегирования полномочий.
Повысить мотивацию руководителей и специалистов к производительному
труда путём применения стимулов, основанных на документально фиксируемых
(плановых и фактических) затратах времени (индивидуальных и коллективных).
Повысить культуру производства и уровень научной организации труда, а также
улучшить стиль и методы руководства за счёт применения единого заводского стандарта
планирования и учёта затрат времени на выполнение текущих задач и работ.
Усилить воспитательную и обучающую функцию руководителей за счёт регулярных контактов с исполнителями задач и работ в момент доведения плановых заданий и
утверждения отчётов. Это способствует развитию навы ков и умений у подчинённых, а также передаче им опыта и знаний.
43
Накопление статистики и создание информационной основы для разработки трудовых
нормативов позволит повысить в будущем достоверность и надёжность плановых заданий, создать информационно-методическую базу для алгоритмизации интеллектуального труда менеджеров и специалистов с выходом (в последующем) на автоматизацию управленческих задач и
процедур. Это приведет к повышению организованности руководителей и специалистов.
5.12. Принципы построения системы корпоративного тайм - менеджмента
Принцип преемственности означает, что система «вбирает в себя» многие уже сложившиеся на заводе процедуры по планированию и организации времени. Так, па заводе действует процедура «Контроль исполнительской дисциплины* (КИД), с помощью которой приказы и распоряжения по заводу, поручения руководителей, решения коллегиальных органов
управления, другие разовые задания доводятся до исполнителей. Их выполнение централизованно контролируется (с составлением справок). На заводе ежедневно проводятся оперативные совещания у генерального директора и у его заместителей, регулярно идут селекторные
совещания. Начальники подразделений доводят до исполнителей текущие плановые задания и
контролируют ход их исполнения.
Многие руководители и специалисты ведут личные ежедневники, в которых планируют
и учитывают состав работ, а
также сроки их выполнения. Можно сказать, что на заводе сложилась система тайм менеджмента. Она пока не стандартизирована, в ней не планируются и не учитываются затраты времени (указаны только сроки выполнения задач и работ), отсутствует связь между
планами различного уровня иерархии.
Чтобы не нарушить принцип преемственности, планируемые задачи, работы и поручения для руководителей, специалистов и подразделений устанавливаются в том же порядке,
что и раньше, т. е. централизованно не классифицируются и не стандартизируются. Вышестоящий начальник формулирует задачи и работы так, как это и делалось до введения системы
КТМ. В будущем, по мере накопления опыта, планируемые и контролируемые в системе КТМ
задачи и работы, а также соответствующие им нормы времени могут быть типизированы и
систематизированы.
Принцип наглядности. Система КТМ включает в себя три планово-учетных формы.
Они составлены по единому шаблону, содержат минимальный набор реквизитов. Это обеспечивает сопоставимость тайм - планов, упрощает их восприятие (наглядность), что должно упростить внедрение системы на всех уровнях иерархии управления.
Принцип универсальности. В системе КТМ предусмотрены только два субъекта
планирования: начальник и исполнитель. Если план выдаётся начальником вышестоящего подразделения руководителю нижестоящего подразделения, то первый выступает в роли
«Начальника», а второй - в роли «Исполнителя». Благодаря этому формально «двухсубъектная» система КТМ охватывает всю иерархическую организационную структуру предприятия.
Принцип договорённости. Любая форма завершения задачи/работы. Эти параметры
являются предметом договорённости между «Начальником» и «Исполнителем», поскольку пока
еще невозможно определить научно обоснованные нормы времени для всех задач и работ.
Принцип лимита времени. Время, отводимое каждому исполнителю на выполнение
плановых задач и работ в течение одного рабочего дня, не может составлять 8 часов. Поскольку часть рабочего дня любой исполнитель затрачивает на гигиенические перерывы в работе,
на выполнение дел, связанных с повышением квалификации и т. д. Дневной лимит времени,
учитываемый при составлении тайм - плана, устанавливается по договорённости между
«Начальником» и «Исполнителем».
Принцип отложенных материальных стимулов. На начальном этапе функционирования системы КТМ материальные стимулы не применяются (из-за отсутствия официальных
44
норм времени, большого удельного веса «договорённостей» по составу работ и их плановой
трудоёмкости). В дальнейшем схема материального стимулирования получит своё развитие.
Принцип документальности. На начальном этапе функционирования системы КТМ
предусматривается строгое документирование планов и отчётов. То есть все планово-учётные
формы составляются на бумажных носителях. В будущем возможен переход к электронной версии.
Принцип непрерывного развития. Система КТМ будет развиваться по многим
направлениям:
применение компьютеров и современных средств связи;
формирование официальной базы данных типовых задач и работ, а также норм
времени, необходимого для выполнения этих задач и работ;
«привязка» данной системы к различным схемам материального и немонетарного стимулирования;
уточнение
периодичности составления
планов
и отчётов,
а
также
организационных
схем
взаимодействия
«Начальника»
с «Исполнителем»;
уточнение применяемых форм документов и др.
По мере накопления обоснованных предложений по совершенствованию процедур и
схем реализации системы КТМ может разрабатываться и вводиться новая версия системы.
Принцип мониторинга. Мониторинг функционирования системы КТМ осуществляет
назначенный приказом генерального директора администратор системы, который:
собирает предложения участников КТМ по совершенствованию процедур и
схем реализации системы КТМ;
осуществляет аудит и иные проверки по вопросам соблюдения предусмотренных системой
КТМ
правил
и
процедур
планирования, учёта, контроля и анализа;
> изучает
литературные
источники
по
вопросам
таймменеджмента, проходит тренинги и курсы обучения;
ведёт журнал наблюдения за ходом функционирования системы;
> организует обучение новых сотрудников, а также повышение квалификации
и
переподготовку
персонала
по
вопросам
тайм - менеджмента;
формирует
подборку
нормативных,
научно-методических
и
других
литературных
источников
по
вопросам
тайм
менеджмента
и периодически знакомит с ними работников завода.
Функционирование системы «Корпоративный тайм-менеджмент» в организации означает
регулярное составление и выполнение следующих документов:
«План работ подразделения на неделю»,
«Индивидуальный план работ на неделю»,
«Индивидуальный план работ на день»,
«Отчёт подразделения за неделю».
Проведение тренингов с руководителями и специалистами. При проектировании
системы КТМ было принято решение, что все участники этой системы должны пройти обучение (в режиме тренинга). Для обучения руководителей высшего и среднего звена привлекались внешние консультанты и тренеры. Обучение руководителей нижнего звена и специалистов
осуществляли их непосредственные начальники.
Разработка Положения о системе КТМ. Документ разрабатывается рабочей группой, в которую входят администратор системы КТМ от организации и внешние консультанты.
Внедрение системы КТМ осуществляется в соответствии с планом мероприятий, который утверждается приказом генерального директора предприятия.
Опыт применения системы КТМ в организациях позволяет сделать некоторые выводы. В
частности, можно сравнить, чем отличается просто хороший сотрудник, работающий в фирме,
45
от сотрудника, ориентированного на успех фирмы, то есть от сотрудника, который работает
по системе «Тайм-менеджмент».
Если просто хороший сотрудник знает название организации, в которой он работает, то
сотрудник, ориентированный на успех фирмы, кроме названия компании знает формулировку
миссии фирмы.
Просто хороший сотрудник имеет представление об основных показателях своей организации, а сотрудник, ориентированный на успех, знает цели организации и представляет, какого
уровня фирма должна достичь к концу очередного планового периода.
Если просто хороший сотрудник знает структуру отделов и служб, иерархию должностей, то сотрудник, ориентированный на успех, имеет «карту мозга» фирмы. Он знает направления деятельности фирмы, какие задачи фирма должна решать в каждой из ключевых областей, в
каждом из направлений деятельности.
Просто хороший сотрудник имеет должностную инструкцию, а сотрудник, ориентированный на успех, имеет четкое представление о цели собственной работы, письменно изложенную структуру дел, разделенную по основным направлениям работы, перечень задач по каждому
направлению, и тех решений, которые приведут к успеху в его работе, и, следовательно, - к успеху
фирмы в целом.
Если просто хороший сотрудник знает, какие обязанности он должен выполнять, то сотрудник, ориентированный на успех, имеет процедуры работы, график регулярных дел и план работы
на месяц, который его мотивирует, и приводит к возможности достаточно объективного контроля
работы.
Если просто хороший сотрудник раскладывает деловые бумаги по столу, стараясь
наиболее важные поместить на более видное место, чтобы в первую очередь ими заняться, то у
сотрудника, прошедшего курс тайм - менеджмента, текущие документы находятся в папке с
разделителями -так называемом ближнем архиве. Остальные документы размещаются в дальнем
архиве и комплектуются по рубрикам в соответствии с правилами эффективного делопроизводства. На столе находятся только те бумаги, с которыми работают в данный момент.
Если просто хороший сотрудник занимается деловыми бумагами по мере того, как они
попадутся на глаза, или под воздействием других внешних факторов, то сотрудник, ориентированный па успех, составляет планы на неделю, в соответствии со структурой дел, планы на каждый день, рассчитывает бюджет времени, расставляет приоритеты и работает с документами в
соответствии с имеющимся планом.
Наконец, если просто хороший сотрудник, хороший руководитель контролирует работу
подчиненных путём частого проведения совещаний, то сотрудник, ориентированный на успех,
устанавливает основные аспекты работы подчиненных, определяет регламентные текущие дела,
выдает подчиненным план работы на месяц с распределением бюджета времени по задачам и
вопросам, включенным в этот план, осуществляет промежуточный и итоговый контроль выполнения плана.
Представьте себе песочные часы. Песчинки - эти чудесные мгновения жизни - всё время
падают вниз. Обратите внимание: ни одна из песчинок вверх не возвращается. Внимательное и
рациональное отношение к своему времени - гарантия того, что каждый из нас может любую из
этих песчинок превратить в драгоценный камень. В результате чего стать богаче и счастливее.
46
ТЕМА 6. УПРАВЛЕНИЕ ВРЕМЕНЕМ РУКОВОДИТЕЛЯ
6.1. Принципы контроля рабочего времени.
Контроль времени — это процедура, которую не так легко выполнить. Вам придется
над ней потрудиться. Разработать красивую схему с уймой информации — это не проблема.
Трудность состоит в том, чтобы, однажды запустив, поддерживать ее в рабочем состоянии
как инструмент, приносящий пользу. Импульс для этого может прийти только сверху. Ответственный исполнитель может настаивать на строгом подходе к составлению планов и регулярных отчетах о ходе их исполнения. Кроме того, он должен убедиться, что все, кого это
касается, знают о закрепленных за ними обязанностях и отвечают за любую неудачу, которая
может произойти.
Необходимость контроля времени не всегда очевидна. Например, во время перекуров
можно увлечься и проговорить очень долго по интересному событию, состоявшемуся накануне (или о будущем).
Время необходимо контролировать, чтобы целесообразно и эффективно его использовать, в противном случае не вы будете управлять событиями, а события будут управлять Вами.
В основе контроля времени лежит планирование, прежде всего ежедневное.
Особое значение имеют теоретические знания и практические умения и навыки в области планирования.
Необходимо осуществлять контроль исполнения всех видов планов (долгосрочных,
среднесрочных, … ежедневных), составляемых Вами.
Составление планов и особенно расписаний на следующий день должно быть Вашей
потребностью так же, как ежедневное умывание.
Необходимо определять «стоимость» потраченного часа вашего времени.
Для оптимизации использования рабочего времени необходимо осуществление
контроля за их использованием.
Необходимо регулярно контролировать свои временные планы.
Контроль предполагает решение трёх задач. Анализ деятельности и времени как процесс контроля означает сравнение фактического использования времени в течении рабочего
дня и недели с запланированным. Рассматривается типичная рабочая неделя. Анализируются
наиболее значимые виды деятельности, занимающие значительную часть рабочего времени.
Во всём желательно стремиться к максимальным результатам, всегда стараться выполнять больше, выполнять работу с удовольствием.
6.2. Метод хронометража.
Все мы знаем «лёгкие» и «тяжёлые» дни недели и месяца. Прежде всего нам необходимо измерение фиксированных промежутков времени, например, один час, один учебный
час.
Методы исследования затрат времени на трудовые процессы могут классифицироваться по ряду признаков: цели исследования, количеству наблюдаемых объектов, способу
проведения наблюдения, способу фиксации его данных и т.д.
Хронометраж служит для анализа приёмов труда и определения длительности повторяющихся операций на конкретный вид деятельности.
Фотография рабочего времени применяется для установления структуры его затрат
на протяжении рабочего дня (смены) или его части. При этом учитываются затраты времени
на все виды работ (в отличие от хронометража) и перерывов, которые наблюдаются в течение определённого отрезка времени. При этом элементы оперативного времени выделяются
укрупнённо (часы, минуты …).
Фотохронометраж применяется для одновременного определения структуры затрат
времени и длительности отдельных элементов трудовой операции.
47
6.3. Анализ видов деятельности и расхода времени.
Анализ деятельности и времени как процесс контроля означает сравнение фактического использования времени в течении рабочего дня и недели с запланированным .
Анализ видов деятельности и расхода времени
Таблица 4
План
, ч
Факт
, ч
Выигрыш в часах
Задачи, которые вы исключаете, делегируете, переносите и анализируете.
Контроль результатов необходим для реализации намерения достичь поставленных
целей в конце планового периода; он должен в любом случае производиться после выполнения задания, а при реализации крупных проектов - на промежуточных стадиях на всём протяжении процесса. По комплексным рабочим задачам необходимо составлять контрольный
лист (табл. 5).
Контрольный лист
Таблица 5
№ Задача
Дата, Планируемые по- Фактические
Причины от- Исполнение
(цель)
срок
казатели
показатели
клонения
Анализ видов деятельности и расхода времени лучше проводить в виде таблиц 6 - 8.
Рассматривается каждый рабочий день типичной рабочей недели. Анализируются наиболее
значимые виды деятельности, занимающие значительную часть рабочего времени – фиксировать все виды деятельности в форме результатов как минимум за 15 – минутные отрезки
времени (табл. 6). Регистрация затрат времени должна проводиться немедленно по их осуществлении. Рекомендуется избегать записей по памяти.
Анализ видов деятельности и расхода рабочего времени руководителя завершается
таблицей расчёта коэффициентов расхода времени по четырём критериям:
А - было ли целесообразно выполнение работы (да, нет);
Б - были оправданны затрат времени на данную работу (да, нет);
В - была ли необходимой данная работа (да, нет), ответ «нет» занесите также в А и Б;
Г - был ли сознательно определен порядок и временной интервал времени на выполнение работы (да, нет).
Заполнение колонок А,Б,В,Г необходимо осуществлять после окончания рабочего дня при
анализе затрат времени.
Определите общую продолжительность работ ПР соответствующего дня. Она может не
равняться 8 час. 12 мин.
Сосчитайте по каждой колонке продолжительность работ, по которым Вы дали ответ «нет»
(Ан, Бн, Вн, Гн).
Проведите расчеты (табл. 7) по следующим формулам:
К1 = (Ан / ПР ) * 100,
К2 = (Бн / ПР ) * 100,
К3 = (Вн / ПР ) * 100,
К4 = (Гн / ПР ) * 100,
Анализ видов деятельности и расхода времени
Таблица 6
48
№
Вид деятельности, занятий
Интервал времени от - до
Продолжительность
(мин.)
да (д) нет (д)
А
Б
В
Г
Расчёт коэффициентов расхода времени (мин.; % )
Дни
Недели
Понедельник
Вторник
Среда
Четверг
Пятница
Суббота
Итого неделя
ПР Ан
(мин) (мин)
Бн
(мин)
Вн
Гн
(мин)
(мин)
К1
(%)
Таблица 7
К2
К3
К4
(%) (%) (%)
Если К1 > 10 %, то у Вас проблемы с делегированием полномочий и установлением приоритетов;
Если К2 > 10 %, то велик расход времени на выполнение работ, необходимо заняться анализом причин;
Если К3 > 10 %, необходимо уделить внимание планированию, организации, саморационализации;
Если К4 > 10 %, момент исполнения решения, задания был определён спонтанно, у Вас есть
проблемы с планированием рабочего времени (составление планов, подготовка к работе и
т.д.).
В таблицу 8 «Характеристика перерывов в работе» необходимо заносить все помехи и
перерывы в работе, которые тормозят или нарушают запланированный или планомерно осуществляемый трудовой процесс: телефонные разговоры, незаявленные посетители, время на
ожидание и т.п. Их можно также заносить индексами (условными обозначениями): Н –
начальник; Кл – клиент; К – коллега; П – подчиненный; Сем – семья; С – секретарь; Пр –
прочие и т.д.
Записывать надо не только внешние помехи, но и случаи, когда Вы сами нарушаете
ход своего трудового процесса (например, внезапно звоните другу, и т.п.).
Характеристика перерывов в работе
Таблица 8
N
Помехи интервал
ПродолТелефонКто?
Примечания
п/п
времени (от-до)
жительный разго(например, приность (мин) вор или почины «помех» в
сетитель
работе)
(мин)
1.
2.
3.
4.
Обработка данных таблицы "Анализ помех"
Наиболее "дорогостоящие" помехи;
Ненужные посещения;
Бесполезные телефонные звонки;
Какие телефонные разговоры могли бы быть короче и эффективнее;
49
5.
6.
Кто наиболее часто и без пользы отвлекал Вас от дел;
Какие срочные меры Вы можете предпринять, чтобы побудить соответствующего сотрудника заходить к Вам не 5, а 1 раз в день с «блоком» вопросов.
Расчёт позволяет определить сильные и слабые стороны организации управленческой
деятельности и наметить пути её оптимизации.
При заполнении таблиц и проведении соответствующих расчетов Вы должны быть по
возможности честным и самокритичным, даже если создается впечатление, что результаты
будут разочаровывающие. «Самокорректировка» введет Вас в заблуждение и приведет к искажениям и не позволит правильно составить мероприятия по устранению недостатков в организации Вашего труда.
Анализ видов деятельности и расхода рабочего времени руководителя завершается
таблицей расчёта коэффициентов расхода времени по четырём критериям:
А) целесообразность выполнения работы;
Б) оправданность затрат времени на данную работу;
В) необходимость данной работы;
Г) порядок определения расхода времени на каждый вид деятельности
Расчёт позволяет определить сильные и слабые стороны организации труда руководителя и наметить пути её оптимизации.
6.4 Внедрение эффективной системы контроля
Контроль — одна из важнейших функций менеджмента, только одна функция выше
рангом, утверждают Вернер 3игерт и Лючия Ланг, — это планирование, а точнее — постановка или согласование целей: «Если не доводить цель до своих подчиненных, то нечего
контролировать!». Контроль, между прочим, у работников не пользуется признанием, и это
служит объединяющим фактором контролирующих и контролируемых.
Что такое контроль? — спрашивает В.Зигерт. «Это постоянно сравнение того, что есть,
с тем, что должно быть. Контролировать может только тот, кто знает, что должно быть, и
своевременно делает это достоянием других. Бесчеловечная, циничная власть использует неопределенный тотальный контроль: каждый в любое время находится под подозрением и
уже поэтому наполовину виновен. Это напоминает ощущение даже первоклассного водителя, если за ним постоянно следует полицейская машина. В конце концов, он потеряет самообладание, упрется в спидометр, боязливо оглядываясь, будет прислушиваться к мнимым
перебоям двигателя и из-за нервозности действительно станет ехать хуже. Если на какомлибо предприятии или в учреждении получают распространение подобные страхи, значит в
системе контроля есть существенные недостатки».
Цель контроля состоит не в том, чтобы «поймать», «уличить», «схватить». Главное, что
заключает здесь функция контроля, — это оказать работникам помощь в осуществлении желательной линии поведения. Контроль в условиях рыночных отношений, когда требуется
раскрытие всех резервов работника, выступает в качестве инструмента управления и мотиватора высокой производительности труда. Контроль сегодня не должен порождать страха, как
у подконтрольных, так и у контролирующих. С этой целью любой менеджер должен четко
уяснить себе ответы на два вопроса:
1 Кто должен контролировать?
2 Как нужно контролировать?
На первый вопрос можно ответить с полной определённостью: ответственным за контроль является непосредственный руководитель. Процедура контроля обычно выстраивается
по цепи подчинения — от старшего к младшему. Функция контроля входит в круг обязанностей руководителя, не подлежащих делегированию. На практике осуществляется также и
контроль со стороны третьих лиц, т. е. управленцев, специализирующихся исключительно на
контроле. Что касается ответа на второй вопрос, то тут дело обстоит намного сложнее.
Во-первых, контроль — это не какая-то разовая акция. Контроль представляет собою
50
функцию менеджмента, а, следовательно, проявляется как непрерывный процесс управления. Вместе с этим любой руководитель должен поставить дело таким образом, чтобы работники воспринимали процедуру контроля как само собою разумеющееся действие, по сути
дела не имеющее ни начала, ни конца. Во-вторых, контроль несет в себе коммуникативные
начала, имманентно присущие менеджменту рыночных отношений. Нередко контроль становится предметом делового общения руководителя с подчинённым, что является зачином
развития взаимодоверия, а следовательно и партнерского взаимодействия. Особо следует
сказать о контроле результата.
Опытный менеджер, как следует из теории и практики менеджмента, никогда не привяжет контроль за результатом к финишу, а пометит ряд промежуточных точек, на которых
сосредоточит свои контрольные действия. Протяженность по времени между этими точками
выбирается с таким расчетом, чтобы выявить возможные отклонения от следования к намеченной цели на ранней стадии. Таким образом, контроль обращается в непрерывную процедуру слежения за ходом производства. В хорошо отлаженном трудовом механизме процедура по контролю насыщается действиями исполнителей по самоконтролю.
Три аксиомы контроля
1. Необходимо устранить неопределенность. Никакие тщательно разработанные планы не смогут учесть всех нюансов производства. Всегда требуется какая-то коррекция.
2. Надо предвидеть кризисную ситуации. Ошибки и недочеты, возникающие в работе,
если ими пренебречь, нарастают как снежный ком. Их нужно заметить и устранить.
3. Полезно заметить успех. Контроль фиксирует и зарождение успеха: нельзя позволить зернам успеха остаться незамеченными.
В целом можно сказать, что функция контроля направлена не на поиск «козлов отпущения», а на выявление отклонений в производственном процессе и своевременном их
устранении. Как подчеркивает Р. Уитмен, чтобы преуспевать, нужно осуществлять исключительно доброжелательный контроль. «Это контроль, который не душит, а отражает реальности управления предприятием ( служит людям, выполняющим работу, а не запутывает их». И
далее: «Существует различие между контролем над другими людьми .и контролем за состоянием предприятия, относительно которого могут ворчать, но который большинство воспринимают правильно.» Контроль — это искусство управления. Менеджер не может научиться
этому искусству со слов, он должен практически пройти через него:
1. Контроль не должен сводиться к инцидентам. Нормальный контроль — это непрерывный процесс делового общения с работниками. Он не приурочивается к каким-то случаям. Если Вы хотите помочь сотруднику преодолеть какие-то недостатки (непорядок на рабочем месте, плохой стиль составления деловых писем, недостаточный кругозор и т. д.), то
снова и снова вступайте с ним в контакт, напоминайте ему о том, что надо делать, беседуйте
с ним, стараясь быть непринужденным.
2. Тотальный контроль порождает небрежность. Есть управляющие, которые считают,
что все, что не прошло через их руки, чревато ошибками. В связи с этим такие лица увлекаются контролировать высококвалифицированных работников, решая сложные вопросы у себя в кабинете. Такой контроль делает людей несамостоятельными и нерадивыми».
3. Скрытый контроль вызывает досаду! Такой контроль аморален. Он осуществляется
методами тайного осмотра рабочих мест, слежки, с помощью осведомителей. (Скрытый контроль возмущает большинство людей; но он не отмирает. «Тайные «контрмеры» всегда
находят объяснение своей необходимости.
4. Контролируйте не только любимый, участок. Каждый достигает высот в какой-то
области, где он собирает основной урожай своих успехов. Если сделан очередной шаг по
ступеням карьеры, то приходится уступать свою работу другим. Хотя кажется, что никто
лучше тебя с ней не справится. И ты начинаешь усиленно контролировать своего преемника.
5. Контроль — не проформа! Руководитель-демократ часто так умиляется своими подчинёнными что стесняется подвергать их контролю. А если в действительности выявляет
небрежность, то сам все и исправляет. Кто уклоняется от контроля, тот пренебрегает инте-
51
ресами и чаяниями своих подчиненных.
6. Не контролируйте из недоверия. Подозрительность свидетельствует о неуверенности
в себе. ic-ихологи говорят о «проекции» .<Люди склонны! к тому, чтобы (проецировать»
свои недостатки на других людей. Помните, у кого отсутствует здоровое чувство собственного достоинства, тот чувствует угрозу, исходящую от других.
7. Не держите своих выводов при себе. Не придерживайте негативную информацию о
деятельности сотрудника как козырную карту. Исходите из того, что такая тактика контроля
бесплодна и даже вредна. Доводите полученную информацию до сотрудника немедленно.
Только так вы можете установить с ним деловые отношения и помочь делу.
При осуществлении функции контроля продумайте ответы на следующие вопросы:
- Имею ли я четкое представление о своих задачах и целях?
- Помню ли я, что люди не обожают контроль со стороны?
• Привлекаю ли я к осуществлению контроля самих исполнителей?
• Соразмеряю ли я возможности людей с целями и задачами?
Нужны ли мне дополнительные сведения для составления мероприятий по контролю?
— Как я осуществляю контроль по результатам?
— Эффективен ли бывает контроль, по рубежам?
— Достаточно ли я получаю информации о трудовом процессе?
— Как реагируют подчиненные на мои коррекции?
—Уверены ли мои подчиненные, что они двигаются к цели?
— Как я сам отношусь к вводимым мною коррекциям?
— Как осуществляется контроль в соседних подразделениях?
52
ТЕМА 7. ЛИЧНАЯ РАБОТА РУКОВОДИТЕЛЯ
7.1. Методы изучения подчинённых.
Наблюдение за поведением подчинённых, анализ его действий – один из основных
методов изучения личности. Позволяет выявить такие черты характера, как дисциплинированность, аккуратность, настойчивость, добросовестность, выдержка и т.д.
Можно преднамеренно давать подчинённому поручения, чтобы выявить у него организаторские способности.
Исследование социально-психологического климата и межличностных отношений в
коллективе.
Методы комплектования малых неформальных групп и выявления неформальных лидеров.
Интервью, беседы и др.
7.2. Работа с документацией.
Руководителю на протяжении всех лет своей работы приходится писать различного
рода деловые записки, отчёты, заметки, разрабатывать документы. Такого рода работа является одним из основных видов деятельности любого руководителя и одной из основных
форм обмена информацией (коммуникацией) в организации.
Подготовка письменного сообщения, независимо от его объёма и сложности, включает ряд последовательных действий (этапов):
1. Определение проблемы или области, которая будет освещена в документе. Это
один из самых важных этапов. Выявление проблемы требует тщательного продумывания,
зрелого представления и критической оценки. Часто руководитель, поверхностно ознакомившись с ситуацией, выявляет не её сущность, а принимает за проблему какой-либо случайный фактор.
2. Уяснение и формулировка цели создания документа. Правильно определённое
направление деятельности до её начала помогает экономить время, средства.
3. Определение получателя документа. При подготовке документа необходимо сфокусировать особое внимание на его потенциальном получателе (пользователе) и определить
стиль изложения, глубину, простоту или сложность используемых словарей, визуальных
средств и т.д.
4. Конкретизация темы сообщения и составление плана документа. Необходимо
тщательное обсуждение темы документа, что позволит ограничить её, сделать более узкой и
составить план дальнейших действий. Каждый пункт плана должен быть изложен абсолютно
ясно и чётко.
5. Определение объёма и степени «глубины» документа включает широту и объём
охвата материала, достаточного и необходимого для получателя.
6. Сбор необходимой информации, доступной для включения в документ, отделение
её от ненужной.
7. Подготовка проекта, а затем и окончательного варианта документа. Окончательный документ может очень сильно отличаться от первоначального. Автор должен уметь
вносить изменения, новые элементы, отбрасывать несущественное.
8. Окончательная доработка и оформление документа. Текст должен быть хорошо
изложен, содержать подзаголовки, абзацы, легко читаться. Любые лишние слова или фразы
должны быть удалены из текста.
Текст должен быть исправлен от ошибок, поэтому, прежде чем поставить свою подпись под документом, его надо внимательно перечитать. Ошибки в тексте создают плохое
мнение не только о подписавшем документ лице, но и наносят ущерб престижу организации.
Первое правило для любого письменного документа – простота. Необходимо использовать простые слова, объединённые в короткие предложения, так как лучше всего воспри-
53
нимаются предложения из 5-17 слов. Предложения, содержащие более 17 слов, с первого раза воспринимаются трудно и поэтому их следует избегать.
Только после окончательного оформления и подписания документ может быть отправлен его получателю.
С каждым документом руководитель должен ознакомиться, оценить возникшую ситуацию, принять решение и оформить его в виде указания- резолюции. С помощью резолюции он оказывает влияние на весь ход управленческого процесса. Это административное воздействие, организующее деятельность исполнителей.
Резолюции, как правило, устанавливают приоритеты в работах, особенно в текущей
оперативной деятельности. Важно, чтобы они вписывались в действующую систему
управления и не вносили в неё беспорядок. Какой должна быть резолюция?
Обязательные требования:
- адресность резолюции: определяя адрес указания, следует соблюдать правила
централизации ответственности, т.е. целесообразно устанавливать ответственного
за решение,. Если задача сложна и её решение требует участия нескольких исполнителей, подчиненных, в резолюции появляется несколько адресов;
- четкое определение содержания управленческих действий, которые должны быть
выполнены по рассматриваемому документу, а также показать свое отношение к
ситуации и возможные пути решения вопросов;
- она должна быть исчерпывающей, чтобы исключить дополнительные обращения
исполнителя к руководителю за разъяснениями;
- она не должна вступать в противоречие с другими резолюциями, т.е. решение
необходимо взаимоувязывать.
Ошибки в резолюциях: Часто руководитель не решает вопрос по существу, а лишь знакомится с содержащейся в документе информацией и переадресовывает его исполнителю с резолюцией типа «для руководства», «для распоряжения», «для ответа», «прошу переговорить»
или вообще без резолюции. В этом случае руководитель высокого ранга занимается делопроизводственной операцией – распределяет почту. Причины этого:
1. Документ попал не по адресу, его сразу следовало направить руководителю иного
ранга. Это недоработка канцелярии.
2. Руководитель недостаточно компетентен, чтобы сразу принять решение по документу и тем самым обеспечить оперативное решение вопроса.
3. Нарушением служебной этики следует считать переадресовку указания исполнителя, минуя его непосредственного руководителя.
4. Во многих резолюциях отсутствуют сроки выполнения задания, вместо сроков
ставят «срочно».
5. В редких случаях резолюции содержат указания о формах контроля, хотя это,
несомненно, повышает исполнительную дисциплину.
7.3 Проведение совещаний
Деловые совещания – одна из важнейших форм деятельности руководителя, способ привлечения подчинённых к обмену информацией и выработке управленческих решений по актуальным и наиболее сложным проблемам, возникающим в организации.
Совещания классифицируются по ряду основных признаков:
по целям проведения:
- учебные (конференция, семинар);
- информационные;
- разъяснительные;
- проблемные;
по назначению:
- вырабатывающие и принимающие решения;
54
- разъясняющие и уточняющие этапы реализации ранее принятых решений;
- подводящие итоги или дающие оценку результатам;
- оперативные;
по периодичности:
- разовые;
- регулярные;
- периодические;
по принадлежности:
- общественные;
- административные;
научные и научно-технические;
объединённые;
по степени стабильности состава участников совещения:
- с фиксированным составом;
- с приглашаемыми по списку, составляемому для каждого совещания;
- комбинированные.
Достижение целей совещания осуществляется посредством соблюдения его обязательных этапов:
Этап 1. Подготовка совещания, которая включает:
 Формулирование целей и задач совещания (решение о целесообразности и необходимости, главная тема совещания, условия, которым должен отвечать конечный
результат)
 Определение ответственных за подготовительную работу (например, создание рабочей группы по подготовке повестки дня, назначение ответственного за ведение
протокола, сбор участников и т.п.);
 Составление повестки дня, которая должна включать место проведения, дату,
время начала, регламент и длительность совещания, перечень вопросов по предыдущим совещаниям и новые пункты для обсуждения, проект плана действий по
всем пунктам, состав участников, применение аудиовизуальных и других технических средств и др.;
Этап 2. Проведение совещания, при этом необходимо соблюдать следующее:
 продолжительность совещания.
Научно доказано, что эффективность совещания зависит от его продолжительности.
Чем оно дольше, тем больше снижается работоспособность его участников (рис. 2.9).
В идеале продолжительность совещания не должна превышать 30-40 минут. После этого
срока все параметры эффективности резко убывают. На 40-60 минут уже наблюдается ослабление внимания, на 60-70 минут люди меняют позу, начинают разговаривать, падение интереса к обсуждаемым проблемам; на 70-80 у некоторых наблюдаются признаки депрессии, на
90-100 – симптомы «отрицательной активности» (изменение мнения о проблеме, конфликты,
шум т.п.), на 100-120 – до 90 % участников готовы принять любое предложенное решение,
лишь бы совещание скорее закончилось, наступает утомление в связи с ухудшившимися санитарно-гигиеническими условиями.
В связи с этим существует т.н. «принцип 120-й минуты»:
Если вы хотите «протащить» свой важный для вас вопрос, или, наоборот, способствовать
неуспеху ваших оппонентов, устройте обсуждение темы с большим количеством людей, в
небольшом, плохо проветриваемом помещении, во второй половине дня, лучше под вечер,
еще лучше в пятницу, растяните более чем на 2 часа, и дело будет в «шляпе».
55
Ослабление внимания
внимания
РаботоспоРис. 8.
собност
ь
0 10
20
30 40 50 60 70 80 90 100 110 120
время, мин
Рисунок 7.1. Эффективность проведения совещания

регламент: оптимальный регламент – 1 час работы; если требуется больше времени, то через 40-45 минут работы требуется 10-15 минут перерыва. Регламент
должны соблюдать все участники, независимо от ранга;
 ведение протокола совещания, документа, на основании которого руководитель
вправе требовать от участников выполнения порученных им заданий.
Этап 3. Принятие решения и подведение итогов совещания. Решение может приниматься:
- при малом числе участников (до 20) – простым голосованием большинства голосов;
- за основу берётся подготовленный специальной рабочей группой проект и при внесении изменений и дополнений принимается окончательный вариант;
- председатель совещания подводит итоги обсуждения и формулирует решение.
При подведении итогов совещания необходимо проверить точность протокола, сделать
обзор результатов совещания с обязательным освещением следующих вопросов:
 достигнуты ли цели совещания?
 эффективно ли использованы возможности?
 рационально ли было организовано совещание, не было допущено пустых трат
времени?
Элементами хорошо организованного совещания являются:
1. Чётко поставленные цели проведения совещания, ясные для всех участников;
2. Хорошо подготовленные материалы;
3. Повестка дня (а при необходимости – и проект решения) получена всеми участниками и всеми понята;
4. Руководитель и участники выдерживают регламент;
5. Созданы благоприятные условия, атмосфера непринужденности и деловитости, способствующие коллективной работе и выработке коллективного решения;
6. В работе участвуют все присутствующие, всем им предоставлена возможность высказать своё мнение, в том числе особое;
7. Руководитель совещания гибко реагирует на ситуацию;
8. Совещание вовремя началось и вовремя закончилось.
56
7.4 Деловые переговоры.
Переговоры - это средство, взаимосвязь между людьми, предназначены для достижения соглашения, когда обе стороны имеют совпадающие либо противоположные интересы.
Их назначение – с помощью взаимного обмена мнениями получить отвечающее интересам
обеих сторон соглашение и достичь устраивающих всех его участников результатов. Переговоры –
это менеджмент в действии.
Этапы проведения деловых переговоров:
1 – подготовка переговоров (цель переговоров; предмет; партнёры; ситуация и условия; присутствующие; составление программы, организация переговоров);
2 – проведение переговоров (методы вариационный, интеграции, уравновешивания, компромиссный). Неотъемлемой частью переговоров являются протокольные мероприятия (организация
встреч, вхождение в контакт, обслуживание, начало переговоров через привлечение внимания участников, передача информации, детальное обоснование предложений, ведение записи бесед, культурная программа и др.).;
3 – решение проблемы (завершение переговоров):
при позитивном завершении необходимо кратко резюмировать, повторить основные положения, затрагивавшиеся в процессе переговоров, и что особенно важно, характеристика достигнутых
положительных моментов, обсуждение перспективы новых встреч;
при негативном исходе необходимо сохранить субъективный контакт с партнёром по переговорам, внимание акцентируется не на предмете переговоров, а на личностных моментах, позволяющих сохранить деловые контакты в будущем, надо отказаться от подведения итогов по тем разделам,
где не было достигнуто позитивных результатов, желательно найти общую для сторон тему, которая
разрядит ситуацию и поможет созданию дружеской, непринуждённой атмосферы прощания.
4 – анализ итогов деловых переговоров:
сравнение целей с их результатами;
определение мер и действий, вытекающих из результатов переговоров;
деловые, личные, организационные выводы для будущих переговоров или продолжения проводившихся.
Эффективность переговоров достигается:

Основное правило – все стороны пришли к убеждению, что они что-то выиграли в результате переговоров;

Самое главное в переговорах – партнёр, его нужно убедить в принятии предложения,
на него надо ориентировать весь ход переговоров, всю аргументацию.

Переговоры – это сотрудничество;

Редкие переговоры проходят без проблем, поэтому важна склонность к компромиссам;

Любые переговоры должны быть диалогом, важно уметь задать правильно вопрос и
выслушать партнёра;

Позитивные результаты переговоров следует рассматривать как их естественное завершение;

Обязательный тщательный анализ завершившихся переговоров.
Виды переговоров и тактика их ведения.
Вариационный метод рассчитан на слабых партнёров или при проведении сложных переговоров, когда заранее можно предвидеть негативную реакцию противоположной стороны. Требуют
обзора всего предмета переговоров, творчества и реалистичных оценок. Его суть:

Партнёрам предлагаются для обсуждения предварительно разработанные варианты соглашения;

Формируются представления о возможных доводах другой стороны, подбираются аргументы,
необходимые для их опровержения;

Составляется список тех требований и предложений, от которых можно отказаться ради продолжения переговоров;

Определяются моменты, которыми нельзя поступиться ни в коем случае

Определяется вынужденное решение, которое можно принять за ограниченный срок;

Какие экстремальные предложения партнёра следует обязательно отклонить и с помощью каких аргументов.
57
Метод интеграции предназначен для того, чтобы убедить партнёра в необходимости оценивать проблематику переговоров с учётом общих интересов, рассчитан на равных партнёров, исключает давление на участников и не гарантирует достижения соглашения в деталях. Пользоваться им следует в тех случаях, когда партнёр игнорирует общественные взаимосвязи и подходит к осуществлению своих интересов с узковедомственных позиций. Пытаясь добиться осознания партнёром необходимости интеграции, нельзя упускать из виду его законные интересы. Его суть:

Основной упор делается на имеющиеся точки соприкосновения, общие интересы;

Выделяется возможность получить взаимную выгоду при разумном объединении усилий;

Учитывается общественное мнение, общественные потребности.
Метод уравновешивания позиций применяется по отношению к сильному партнёру. Его суть:

Отправная точка – тщательное изучение взглядов более сильного партнёра;

Если позиция сильного партнёра приемлема, то разрабатывается рабочий вариант решения
проблемы, который ему предлагается;

Устанавливается рубеж, дальше которого уступить нельзя, но с учётом того, что если можно
ещё уступить, то взамен можно потребовать и соответствующих компенсаций.
Метод компенсаций (поэтапного достижения соглашения) Его суть: срыв переговоров имеет
для партнёров неблагоприятные последствия, поэтому в случае несовпадения интересов следует добиваться выполнения соглашения поэтапно, полностью или частично пересматривая требования в зависимости от появления новых обстоятельств и открытия новых возможностей. Применение метода
нацелено на достижение компромиссов, не обязательно симметричных. Эффективность переговоров
во многом зависит от достаточности полномочий партнёров в принятии окончательных решений.
7.5 Создание благоприятного режима и условий труда.
Производительность труда руководителя и управленческого работника находится в прямой зависимости от состояния рабочих мест и условий, в которых он трудится. Значение его
усиливается в связи с появлением организаций рыночного типа, когда происходят существенные качественные изменения в системе управления экономическими и социальными
процессами. Рациональная организация рабочего места руководителя обеспечивает создание
максимальных удобств и благоприятных условий труда, повышает содержательность работы
(рис. 7.2).
Требования к организации рабочих мест менеджера
1.Моральна
я и материальная заинтересованность.
2.Удобство
мебели с
учетом
особенностей человека.
3.Нал
ичие
средс
тв
оргтехники.
4.Рацио
нальный
режим
труда и
отдыха.
5.Благопри
тные санитарногигиенические условия труда.
Рис. 7.2. Требования к рациональной организации рабочего места руководителя
58
Условия труда характеризуются системой факторов, определяющих работоспособность человека, его затраты и результаты труда. К ним относятся:
1. Социально-экономические факторы, которые влияют на моральную и материальную заинтересованность руководителя в результатах труда (формы взаимоотношений в коллективе, морально-психологический климат, уровень и формы заработной платы), а также
рациональный режим труда и отдыха вследствие ненормированного рабочего дня руководителя (продолжительность рабочего дня, регламентированных и нерегламентированных перерывов в работе, отпуска, гибкие графики работы и пр.);
2. Производственно-экологические факторы, которые должны создавать благоприятные санитарно-гигиенические условия труда (температура воздуха, его влажность, запылённость, загазованность, уровни шума, вибрации, освещённости). Нормальными считаются
условия труда с температурой воздуха + 17 …+22 °С, влажностью не более 75 %, скоростью
потоков воздуха до 0,3 м/с, уровнем шума 70-90 децибел, освещенностью 100-300 люкс для
поточных работ, 1500-5700 люкс для высокоточных работ.
3. Организационно-технические факторы, которые должны учитывать особенности
конкретного человека и обеспечиваться посредством использования и удобного размещения
мебели, средств организационной и вычислительной техники с учётом требований эргономики (науки, изучающей взаимодействие человека и машины в конкретных условиях), технической эстетики и научной организации труда. От этого зависит содержание выполняемых
трудовых операций, рабочие позы, темп труда, расстояния и скорость перемещений, эргономические и эстетические условия труда (удобство расположения, форма, размещение органов управления, цветооформление рабочего места, воздействие музыки, запахов и пр.).
В условиях применения современных информационных технологий объективно возрастает необходимость максимальной автоматизации труда руководителя на основе применения на его рабочем месте средств вычислительной техники и средств связи. В состав автоматизированного рабочего места (АРМ) руководителя, как правило, входят ПЭВМ, многофункциональное программное обеспечение, включающее информационную базу данных,
программы реализации управленческих задач, электронный дневник, калькулятор, календарь, средства для создания и хранения личной служебной корреспонденции, система контроля за выполнением решений и т.д.
По степени суммарного воздействия на организм работающих, т.е. по тяжести труда,
различают 6 групп условий труда:
1) комфортные, которые создают оптимальные физические, умственные, нервноэмоциональные нагрузки и обеспечивают высокую работоспособность и производительность
труда;
2) соответствующие нормативам условий труда (санитарным нормам, физиологическим нормативам, стандартам безопасности), не вызывающим отклонений в здоровье в течение трудового периода жизни;
3) неблагоприятные, вызывающие повышенные нагрузки и ухудшающие показатели
деятельности, физиологические функции человека к концу работы;
4) вредные, приводящие к значительному снижению работоспособности и повышению заболеваемости работников;
5) экстремальные, вызывающие патологическое функциональное состояние организма;
6) недопустимые, приводящие к нарушению здоровья, угрозе жизни.
Таким образом, знание и использование основных требований и особенностей условий труда позволит рационально организовать управленческий труд, сделать его более комфортным, создать оптимальные условия в системе взаимодействий «человек – человек», «человек – сложная техника», тем самым повысить производительность труда и степень удовлетворения им.
59
7.6 Культура труда руководителя
Важным является также повышение культуры управленческого труда в лечебном
учреждении. В узком смысле это служебное этика руководителя., - совокупность типических для руководителя ценностей, норм, точек зрения и идей, которые сознательно формируют образец его поведения.
Управленческие службы в новых условиях не только коренным образом изменили отношение к управленческой культуре, но и заняли активную позицию в формировании, изменении и использовании её как фактора повышения производительности, конкурентоспособности, эффективности, производства и управления организацией.
В основе культуры труда руководителя лежат определенные нормы, которые должны строго соблюдаться.
1.
юридические, они отражены в государственно-правовых нормативных
актах. Культура руководителя в этом смысле состоит в знании и выполнении их.
2.
Моральные – регулируют поведение руководителя в области нравственности и морали.
3.
Организационные – устанавливают структуру организации, состав и порядок деятельности подразделений и их руководителей; правила внутреннего распорядка и др. (Приложение 9).
4.
Экономические – регулируют экономическую деятельность (финансовые,
БУ и т.п.).
5.
Эстетические, технические и пр.
В конечном итоге образуется совокупность элементов, аттестующих деятельность руководителя в рамках управленческого труда (рис.).
Основными элементами культуры труда руководителя являются:
Личная культура (уровень квалификации, этическое воспитание, личная
гигиена и внешний вид, форма обращения к подчиненным и т.п.).
Рациональное распределение рабочего времени.
Культура содержания рабочего места: на рабочем столе должны находиться лишь нужные для работы документы, а не валяться в беспорядке
все.
Культура проведения массовых мероприятий (совещаний, переговоров,
бесед).
Культура приема посетителей (по личным и служебным вопросам, работа
с письмами). Если запланирован прием, его обязательно надо провести,
если не самому, то заместителю.
Культура речи, т.к. около 80 % времени руководителя связано с контактами с людьми.
Организационная культура руководителя (степень владения знаниями
теории управления, организаторской работы, опыт, навыки, умение осуществлять разнообразные организационные процедуры; подбор и расстановка кадров, работа с кадрами; разработка норм и нормативов, планов
личной работы, постановка и доведение до исполнителей задач, контроль
исполнения и др.).
Деловой этикет
Это тот раздел корпоративного этического кодекса, который легче других поддается контролю и регламентации. Иногда от всей административной деловой этики остается только этикет. Этикет не относится к собственно моральным способам регуляции поведения, поэтому в философских этических
словарях нет даже статей о нем. Строго регламентируя формы внешнего поведения, этикет не оставляет человеку свободы выбора. Кроме того, выполнение норм этикета касается только внешнего поведения и не затрагивает сферы морального сознания. “Чем более цивилизованны люди, тем больше
они актеры”, — говорил И. Кант.
60
Слово “этикет” означает установленный порядок поведения в определенной социальной сфере: придворный, дипломатический, военный, этикет высшего общества, церковный, спортивный, научных
сообществ; в сфере предпринимательства и управления — деловой этикет. Этикет представляет собой систему детально разработанных правил учтивости, включающих формы знакомства, приветствия и прощания, выражения благодарности и сочувствия, культуру речи и умение вести беседу,
правила поведения за столом, поздравления, подарки и т.д. Все эти ситуации в деловом этикете дополняются правилами поведения при устройстве на работу и перемене места работы, правилами обращения начальника с подчиненными, правилами разговора по служебному телефону, деловой переписки, оформления интерьера офиса, отношения мужчин и женщин в процессе делового общения.
Правила делового этикета являются общепринятыми в международном деловом общении, хотя имеют и некоторые национальные и корпоративные особенности.
В организации деловой этикет зависит от того, какой стиль делового общения и руководства (авторитарный, демократический, либеральный или попустительский) характерен для делового общения в
организации в целом, а также от деятельности организации, от вкусов ее руководства и от традиций.
Конкретные рекомендации относительно правил этикета можно почерпнуть из специальной литературы. Здесь же приведем шесть основных заповедей делового этикета, сформулированных американской исследовательницей, социологом, пропагандистом правил вежливости в деловом общении
Джен Ягер.
1. Делайте все вовремя!
Опоздания не только мешают работе, но и являются первым признаком того, что на человека нельзя
положиться. Прийти вовремя иногда значит прийти не слишком рано, не раньше своего начальства.
Главное в вашем дневном расписании — прийти вовремя утром. Если вдруг случится так, что вам
необходимо задержаться и вы знаете об этом заранее, позвоните в офис, и пусть ваш секретарь или
кто-нибудь из начальства обязательно будет в курсе дела.
Специалисты, изучающие организацию и распределение рабочего времени, советуют добавлять лишних 25% на тот срок, который, на ваш взгляд, требуется для выполнения данной работы. Вспомните
закон Мерфи: все дела занимают больше времени, чем вам кажется, а все помехи, какие могут возникнуть, обязательно возникают. Так что выделяйте время с запасом на те трудности, что поддаются
прогнозированию.
2. Не болтайте лишнего!
Смысл этого принципа в том, что вы обязаны хранить секреты корпорации, учреждения или конкретной сделки так же бережно, как и тайны личного характера.
Никогда никому не пересказывайте того, что вам приходится услышать от сослуживца, руководителя
или подчиненного об их личной жизни.
3. Будьте любезны, доброжелательны и приветливы!
Ваши клиенты, заказчики, покупатели, сослуживцы или подчиненные могут сколько угодно придираться к вам, это неважно: все равно вы обязаны вести себя с ними вежливо, приветливо и доброжелательно. Кому нравится работать с людьми брюзгливыми, подозрительными и капризными? Достичь вершины вам позволит только дружелюбное отношение к окружающим (что вовсе не означает
дружить с каждым, с кем приходится общаться по долгу службы). Если все вокруг твердят, что вы
умеете понравиться, значит, вы на верном пути. Один из важных элементов воспитанности и доброжелательности — искусство сказать то, что нужно. Вам надо придерживаться того же принципа в
своих поступках, а они отражаются в ваших речах.
4. Думайте о других, а не только о себе!
Какое бы дело вы ни делали, потребность выяснить точку зрения клиента или покупателя позволит
вам выдвинуться практически в любой отрасли экономики — от промышленности и издательского
дела до медицины и телекоммуникаций. Внимание к окружающим должно проявляться не только в
отношении клиентов или покупателей, оно распространяется и на сослуживцев, начальство и подчиненных. Уважайте мнение других, старайтесь понять, почему у них сложилась та или иная точка зрения. Всегда прислушивайтесь к критике и советам коллег, начальства и подчиненных. Не начинайте
сразу огрызаться, когда кто-то ставит под сомнение качество вашей работы; покажите, что цените соображения и опыт других людей. Уверенность в себе не должна мешать вам быть скромным.
5. Одевайтесь как положено!
Самый главный принцип, о котором ни в коем случае не следует забывать, — прежде всего вы должны стремиться вписаться в ваше окружение на службе, а внутри этого окружения — в контингент работников вашего уровня. Некоторые специалисты советуют одеваться на работу так, как вам хочется,
а не “как положено”, но этому совету лучше не следовать. На каких бы ролях ни находились вы в
61
фирме сейчас, вам надо “вписаться”, но при этом вы должны выглядеть самым лучшим образом, т. е.
одеваться со вкусом, подбирать цветовую гамму к лицу, тщательно подбирать аксессуары: от туфель
до галстуков.
6. Говорите и пишите правильно!
Что значит правильно пользоваться устным и письменным словом? Это значит, что все произносимое, а равно написанное вами: будь то внутренние записки или любые письма, отправляемые за пределы фирмы кому бы то ни было, должны быть изложены хорошим языком, а все имена собственные
должны быть переданы без ошибок. Следите за тем, чтобы никогда не употреблять бранных слов:
может случиться, что разговор, на ваш взгляд, совершенно приватный, на горе вам невольно услышит
человек, от мнения которого зависит вся ваша карьера. Если по каким-либо причинам вы повторяете
скверные слова, употребленные третьим лицом, — в качестве цитаты или при разборе какой-то ситуации, — не произносите самого бранного слова. Существуют способы указать, что в тексте опущено
бранное слово, например, произносится термин “эксплетив”.
-
7.7. Методы оценки эффективности управленческого труда.
Оценка результатов труда – одна из функций по управлению персоналом, направленная
на определение уровня эффективности работы. Оценка результатов труда является составной
частью деловой оценки персонала наряду с оценкой его профессионального поведения и
личностных качеств и состоит в определении соответствия результатов труда работника поставленным целям, запланированным показателям, нормативных требованиям.
На показатели конечных результатов труда, как и на его содержание, влияет совокупность различных факторов, классификация которых приведена в табл. 2.10.
Учет этих факторов обязателен при проведении оценки результативности труда конкретных должностных лиц в конкретных условиях места и времени, так как повышает степень обоснованности, объективности и достоверности выводов.
Оценка результатов труда разных категорий персонала (руководителей, специалистов,
служащих, рабочих) различается своими задачами, значимостью, показателями и характеристиками, сложностью выявления результатов.
Таблица 7.1 - Классификация факторов, учитываемых при проведении оценки результативности труда
Факторы
Естественно-биологические
Социально-экономические
Технико-организационные
Содержание факторов
Пол
Возраст
Состояние здоровья
Умственные способности
Климат
Географическая среда
Сезонность и др.
Состояние экономики
Государственные требования, ограничения и законы в области труда и заработной платы
Квалификация работников
Мотивация труда
Уровень жизни
Уровень социальной защищенности и др.
Характер решаемых задач
Сложность труда
Состояние организации производства и труда
Условия труда (санитарно-гигиенические, эргономические, эстетические и др.)
Объем и качество получаемой информации
62
Социально-психологические
Рыночные
Уровень использования научно-технических достижений
и др.
Отношение к труду
Психофизиологическое состояние работника
Моральный климат в коллективе и др.
Развитие многоукладной экономики
Развитие предпринимательства
Уровень и объем приватизации
Конкуренция
Самостоятельный выбор системы оплаты труда
Либерализация цен
Акционирование организаций
Инфляция
Банкротство
Безработица и др.
В связи с разделением управленческого труда результат труда руководителя, как правило, выражается через итоги производственно-хозяйственной или иной деятельности организации или подразделений (например, выполнение плана по прибыли, рост численности клиентов и т.п.), а также через социально-экономические условия труда подчиненных ему работников (например, уровень оплаты труда, мотивация и стимулирование персонала и т.п.).
Основной целью оценки руководителей является поиск путей повышения эффективности работы подразделений и организации в целом.
Эта цель может быть достигнута, если:
 руководитель использует наилучшим образом все возможности, находящиеся в его
распоряжении;
 руководящие должности занимают самые достойные, способные, квалифицированные
люди.
В этой связи такое направление работы системы управления персоналом, как формирование кадрового резерва, становится одним из самых перспективных в использовании системы оценки.
Для организации эффективного отбора руководителей могут использоваться самые разные подходы и методы, призванные оценить достоинства или недостатки потенциальных
претендентов.
Оценка работы руководителей предполагает не только определение того, смог или нет
руководитель решить задачи, стоящие перед ним и его подразделением. Если в результате
оценки мы предполагаем найти резервы улучшения работы оцениваемых руководителей, то
необходимо более четко представить структуру управленческой деятельности и то, насколько эффективен руководитель в том или ином направлении деятельности.
К основным направлениям управленческой деятельности, которые в совокупности составляют содержание работы руководителя и определяют его профессиональную успешность, можно отнести следующие:
1. Оптимизация процесса управления:
* оптимизация численности подчиненных;
* постановка целей и определение приоритетов;
* определение полномочий и ответственности.
2. Формирование и сплоченность команды:
* подбор членов команды;
* создание условий для успешной работы команды;
* формирование у членов команды приверженности своей команде.
3. Анализ проблем и принятие решений:
* сбор информации;
63
* анализ информации и выработка альтернативных решений;
* разработка критериев оценки альтернатив и выбор оптимального решения.
4. Обмен информацией с подчиненными:
* письменные распоряжения и отчеты;
* проведение совещаний;
* личное общение.
5. Поддержание исполнительской дисциплины на высоком уровне:
* четкая постановка целей и задач;
* определение методов и средств решения поставленных задач;
* обеспечение необходимыми ресурсами;
* контроль исполнения.
6. Мотивация труда подчиненных:
* способность воодушевить подчиненных на достижение поставленных целей;
* умение использовать средства материального и морального стимулирования;
* создание мотивирующей среды.
7. Помощь подчиненным:
* индивидуальный подход к подчиненным;
* учет ситуативных переменных;
* формирование «поддерживающей» организационной культуры.
При оценке деятельности руководителей часто выделают три составляющие:
А) вклад руководителя в достижение целей подразделения и организации;
Б) особенности его стиля руководства;
В) личность руководителя.
Достижение целей подразделения и организации. При оценке руководителя учитываются финансовые показатели работы возглавляемого им подразделения, количество произведенной продукции, ее качество и объем реализации этой продукции. При оценке руководителей высшего звена управления учитывается уровень использования основных и оборотных фондов, экономия ресурсов, прямые и косвенные затраты и т.п. Кроме того, в основу
оценки кладется список требований организации к руководителю или список решаемых им
задач.
При оценке задач учитывается:

характер задач;

время, затраченное на их решение;

успешность решения поставленных задач;

ресурсы, потраченные на решение задач;

сложность задач;

отношение самого руководителя к стоящим перед ним задачам.
Особенности стиля управления. При оценке стиля управления за основу принимается
такой подход, когда в качестве основного критерия выступает успех в работе возглавляемого
руководителем подразделения или организации в целом. Особенности стиля управления могут быть представлены в виде ряда шкал, помогающих определить типичные для оцениваемого руководителя черты стиля руководства. Подобные шкалы дают возможность определить стиль управления оцениваемого руководителя и сделать заключение о том, насколько
полно данный стиль позволяет использовать потенциал человеческих ресурсов организации.
Деловые и личные качества руководителя. Суть оценки деловых и личных качеств руководителя состоит в выявлении степени проявления личностных качеств и черт характера,
способствующих успеху в решении управленческих зада.
Здесь можно выделить следующие качества: уровень интеллекта; внимание к людям;
честность; доступность; авторитетность; понимание других людей; тактичность; коммуникабельность; заинтересованное отношение к людям; положительное отношение к действительности; готовность принимать на себя ответственность; готовность идти на риск; решитель-
64
ность; порядочность; наличие чувства юмора; умение слушать других; твердость; дружелюбие; энтузиазм; справедливость.
Оценка индивидуальных особенностей имеет следующие недостатки:
 Разные люди могут по-разному интерпретировать одни и те же качества. Например,
общительность, один человек может расценить как способность эффективно взаимодействовать с другими людьми, а другой это же качество оценит как неспособность сосредоточиться
на порученной работе.
 Один и тот же список качеств может использоваться для оценки людей, выполняющих совершенно разные виды работ. В результате может получиться так, что работник будет
оцениваться на основании тех качеств, которые не имеют никакого отношения к его работе.
Для оценки руководителей чаще всего используются следующие методы:
 проведение специализированных семинаров;
 ежегодная оценка рабочих показателей;
 центры оценки.
Проведение специализированных семинаров. Для определения управленческого потенциала руководителей могут быть использованы семинары, в которых участвуют руководители и специалисты. Для организации это хорошая возможность совместить обучение с
оценкой потенциала своих работников.
Семинар проходит, как правило, в течение нескольких дней. Он также может проводиться в несколько этапов, которые может разделять период в 1-2 месяца.
Одной из важнейших целей таких семинаров является выявление слушателей, обладающих наиболее высоким потенциалом, что позволяет рассматривать их в качестве кандидатов для включения в кадровый резерв или для занятия должностей более высокого уровня.
Оценочные процедуры, включенные в семинар, тесно переплетаются с учебными процедурами (деловыми играми, групповыми обсуждениями и пр.). Совмещение процедур
оценки и последующего выявления перспективных кандидатов на повышение с учебными
процедурами позволяет снять психологические трудности, связанные с оценкой.
После проведения оценочных процедур участники могут быть разбиты на три группы:
А – безусловно подходящие для включения в кадровый резерв и для занятия должности
более высокого уровня;
Б – условно подходящие для включения в кадровый резерв и для занятия должности
более высокого уровня, но требующие дополнительной подготовки (возможный резерв);
С – неподходящие для включения в кадровый резерв и для занятия должности более
высокого уровня.
Хотя результаты оценки специалистов и руководителей по итогам участия в семинарах
обладают достаточно высокой информативностью, их следует рассматривать не изолированно как прогноз будущей успешности, а в связи с другими оценочными показателями, в том
числе с результатами ежегодной оценки рабочих показателей.
Ежегодная оценка работы руководителей. Проводимая во многих организациях аттестация руководителей, не всегда позволяет успешно решать задачи повышения эффективности работы руководящего состава и выявления руководителей и специалистов, обладающих
наиболее высоким потенциалом. Для этой цели процедура оценки работы руководителей и
специалистов должность проводиться ежегодно, а не раз в три года (а именно с такой периодичность во многих организациях проходит аттестация). Организация получает больше
пользы, если итогом оценки работы руководителей и специалистов будет не только заключение об их соответствии или несоответствии занимаемой должности, но и ежегодное решение
задач, которые обычно рассматриваются не чаще одного раза в три года (по итогам аттестации), а именно:
 формирование кадрового резерва;
 определение потребности руководителей и специалистов в обучении и повышении
квалификации (с учетом стратегии и целей предприятия);
65
 разработка предложений, направленных на повышение эффективности работы специалистов и руководителей;
 выработка рекомендаций для высшего руководства относительно того, как можно
наилучшим образом использовать данного руководителя или специалиста.
Центры оценки. Сегодня для подавляющего большинства организаций создание центра оценки, основной задачей которого будет оценка потенциала специалистов или руководителей, претендующих на включение в резерв или на занятие тех или иных вакантных руководящих должностей, является экзотикой.
Главная причина – не трудоемкость методов, используемых в таких центрах, а в отсутствии соответствующих специалистов и недостаточно четкое понимание руководством и представителями кадровых служб основного содержания их работы и результатов, которые могут быть получены в итоге.
Можно выделить три основные задачи, которые призваны решить оценочные центры:
1.
Оценка управленческого потенциала кандидатов (способности, опыт, навыки,
личные и деловые качества).
2.
Отбор руководителей, имеющих наиболее высокий уровень управленческого
потенциала, для формирования кадрового резерва.
3.
Определение для каждого из оцениваемых руководителей индивидуальной
программы обучения, направленной на развитие выявленных способности или на ликвидацию выявленных недостатков.
Могут создаваться как независимые центры оценки, так и центры оценки при крупных предприятиях, фирмах или организациях в составе кадровой службы.
В табл. 7.2. приведены некоторые методы, используемые в практике работы центров
оценки.
Таблица 7.2. - Методы оценки руководителей, используемые в практике работы центров
оценки
Название метода
Краткое описание метода
1
2
Биографический метод
Оценка работника по биографическим данным
Устные или письменные харак- Устное или письменное описание того, что представлятеристики по произвольной ет из себя работник и как он себя проявляет в работе
форме
(достижения и упущения)
Оценка достигнутых результа- Устное или письменное описание конкретной работы,
тов
выполненной работником
Собеседование
Проводится в структурированной или неструктурированной форме для оценки степени соответствия опыта,
профессиональных знаний, рабочего поведения и отношения к делу оцениваемых работников установленным
требованиям
Групповые дискуссии
Оценка знаний, личных и деловых качеств работников в
ходе группового обсуждения и решения
Анализ конкретных ситуаций
Разбор конкретных практических ситуаций (их описание может занимать от 1 до 100страниц). Оцениваемые
руководители должны определить важнейшие проблемы, требующие решения и выработать соответствующие предложения
Метод эталона
Оценка особенностей стиля управления и индивидуальных характеристик руководителей в сравнении с «идеальным» руководителем, который принимается за образец
66
Окончание табл. 2.11
1
2
Выбор оценочных характери- Сравнение качеств, которыми обладает оцениваемый, с
стик из стандартного списка
перечнем качеств, представленным в заранее разработанной форме
Метод экспертных оценок
Определение степени проявления у работников тех или
иных качеств путем проставления экспертных оценок
по определенной совокупности шкал, представленных в
оценочной форме
Тестирование
Определение особенностей личности, знаний, умений,
способностей и других характеристик на основе специально подобранных тестов
Ранжирование
Определение с помощью экспертов ранга (места) оцениваемого среди других работников
Деловые игры
Разыгрывание ситуаций по заранее разработанному
сценарию
Метод
заданной
балльной Начисление (снятие) определенного количества баллов
оценки
за те или иные достижения (упущения) в ходе оценочных процедур
Метод графического профиля
Вместо количественных или качественных оценок используется графическая форма оценки (профиль)
Подход к оценке руководителей, используемый в оценочных центрах имеет ряд достоинств, а именно:
1)
работники оценочных центров не связаны с оцениваемыми отношениями
«начальник – подчиненный», что делает их оценки более объективными;
2)
при оценке упор делается не на оценку прошлой деятельности кандидатов, а на
наблюдение и оценку его поведения в специально моделируемых ситуациях;
3)
стандартизация тестовых упражнений уравнивает шансы разных кандидатов;
4)
использование широкого набора тестов, процедур, имитирующих основные составляющие управленческой деятельности, и деловых игр позволяют кандидатам максимально полно раскрыть свой потенциал;
5)
оценочные деловые игры тесно увязаны с наиболее значимыми аспектами работы руководителя, что позволяет по их итогам делать обоснованные заключения относительно конкретных кандидатов.
Работа по оценке руководителей в центре оценки проходит в три этапа:

подготовительный этап;

проведение оценки;

составление заключений на оцениваемых.
7.8. Технология оценки качеств руководителя.
На рис. 7.3 представлена технология работы центра оценки с разбиением на основные
этапы.
Заключение центра оценки на каждого оцениваемого строится развернуто, с подробным
перечислением качеств личности, способностей, степени готовности к занятию конкретной
должности, перспективности для последующего продвижения, а также в большинстве случаев дается ситуационный анализ: к какому стилю руководства тяготеет оцениваемый, каковы
его сильные и слабые стороны.
67
Важной особенностью работы центров оценки является то, что итоговые отчеты на
каждого оцениваемого, содержат не только оценку их управленческого потенциала, но и ряд
рекомендаций.
Подготовка
1
Определение цели(целей)
Проведение
6
Обучение,
инструктирование
наблюдателей (экспертов)
Заключение
11
Согласование оценок,
Полученных от разных
наблюдателей (экспертов)
2
Выбор наблюдателей (экспертов)
7
Разъяснение целей и содержания программы для оцениваемых
12
Подготовка отчетов и рекомендаций
3
Определение требований к
оцениваемым (критериев
оценки)
8
Проведение оценочных
процедур
13
Итоговое обсуждение и
утверждение результатов
оценки
4
Разработка оценочных процедур и заданий для оцениваемых в соответствии с выработанными критериями
9
Фиксация результатов оценочных процедур наблюдателями (экспертами)
14
Информирование участников о результатах оценки
5
Информирование участников о содержании предстоящей работы. Организационная подготовка
10
Оценка результатов
15
Подготовка и согласование
мероприятий по итогам
оценки
Рисунок 7.3 - Технология работы центра оценки.
7.9. Аттестация управленческих кадров.
Аттестация персонала — кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда,
качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Главное назначение аттестации — не контроль исполнения (хотя это тоже очень важно), а выявление резервов повышения
уровня отдачи работника.
Функции по проведению аттестации распределяются между линейными руководителями (менеджерами) и менеджерами по персоналу (кадровыми службами):
Линейные руководители
Кадровые службы
Основываясь на корпоративной политике, разрабатывают общие принципы оценки персонала
68
Консультируют по выделению существенных параметров оценки
Разрабатывают нормативные и методические материалы
Организуют аттестационные процедуры
Обучают линейных менеджеров эффективной работе в
рамках аттестационных процедур и собеседований
Участвуют в аттестационных процедурах в качестве экспертов, готовят индивидуальные оценочные материалы (анкеты, характеристики, рекомендации)
для аттестуемых
Участвуют в работе аттестационных комиссий
Контролируют реализацию аттестационных процедур
Обрабатывают и анализируют данные
Осуществляют хранение и использование кадровой информации (в частности, для формирования резерва и
планирования карьеры)
Таким образом, в проведении аттестации принимают участие не только сотрудники кадровых
служб, но и линейные руководители. Так, в США непосредственный начальник должен не только хорошо знать своих непосредственных подчиненных, но и работников, занимающих в организационной
структуре должности несколькими уровнями ниже. Руководитель одного-двух вышестоящих уровней
рассматривает выставленные оценки с учетом проявленной реакции работника, перепроверяет и
утверждает их. Если результаты труда и потенциал работника превосходят стандарты, требуется еще
одно утверждение на более высоком уровне.
Эффективному сбору информации, особенно по оценке труда, может способствовать привлечение в качестве экспертов всех работников подразделения, в котором проходит аттестация, и работников, непосредственно взаимодействующих с данным подразделением.
Элементы аттестации. С учетом целей аттестации можно говорить о двух ее составных
частях: оценке труда и оценке персонала.
Оценка труда направлена на сопоставление содержания, качества и объема фактического
труда с планируемым результатом труда, который представлен в технологических картах, планах и
программах работы предприятия. Оценка труда дает возможность оценить количество, качество и
интенсивность труда.
При проведении аттестации руководителей имеет смысл не только давать оценку труда каждого из них, но и организовывать особые процедуры оценки труда руководимого им подразделения
(целесообразно привлекать и использовать информацию от смежных подразделений организации, а
также внешних партнеров и клиентов, с которыми это подразделение взаимодействует).
Оценка персонала позволяет изучить степень подготовленности работника к выполнению
именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных
возможностей для оценки перспектив роста.
Анализ практики управления показывает, что корпорации используют в большинстве случаев
одновременно оба вида оценки деятельности работников, т. е. оценку труда и оценку качеств, влияющих на достижение результатов. Оценочная форма включает два соответствующих раздела, в каждом из которых от руководителя наряду с балльной оценкой обычно требуются развернутые обоснования. Аттестационные процедуры предусматривают индивидуальное обсуждение итогов оценки с
подчиненным, который удостоверяет это подписью, а также может зафиксировать несогласие с выводами начальника и особые обстоятельства, повлиявшие на результаты труда.
69
В большинстве корпораций оценка и аттестация организуются ежегодно, в отдельных компаниях (особенно если они применяют упрощенные процедуры оценки) — каждые полгода. Кроме того, проводятся неформальные собеседования и в промежутке между ежегодными формальными
оценками обсуждаются результаты труда и обязательного текущего наблюдения за деятельностью
подчиненных. Если процедуры оценки труда хорошо формализованы, целесообразно проводить оценочные мероприятия чаще, например в конце каждой недели, месяца, квартала. Хотя эти мероприятия не являются аттестационными, но могут давать существенную информацию о динамике эффективности труда работников и подразделений в целом.
Особенно тщательно контроль осуществляется за вновь принятыми на работу и за получившими новое назначение. Например, в компании “Макдональдс” руководители и специалисты в обязательном порядке должны проходить аттестацию при каждом повышении (понижении) в должности, а
также через шесть месяцев с момента найма, перевода на другую должность. В “Контрол дейта” неформальная оценка для вновь принятых проводится через три месяца, для переведенных с другой
должности — через 30 дней, а формальная — через полгода работы.
Тщательный контроль за вхождением работника в должность призван ускорить этот процесс.
Корпорация, приобретая дорогостоящий “человеческий ресурс” или пробуя применить его в новом
качестве, рассчитывает получить быструю отдачу. Жесткий контроль и оценка сильных и слабых
сторон деятельности работника позволяют оказать ему необходимую помощь, быстрее исправить недостатки. Одновременно проверяется правильность решения о назначении. В отношении рядовых
исполнителей, управляющих низового звена, такой ответ, как предполагается, должен быть получен
уже через несколько месяцев, в отношении руководителей среднего и высшего звеньев — не позднее
года. Работника, не справляющегося с обязанностями, в короткий срок переводят на менее ответственную работу или увольняют. Другая цель сокращения сроков формальной оценки в этот период
состоит в навязывании работнику высоких стандартов трудовой деятельности. Администрации американских фирм опасаются полагаться в утверждении этих стандартов лишь на “групповые нормы”
трудового поведения. Как известно, групповые взаимодействия и нормы в американских корпорациях не являются столь же сильными и обязательными, как в японской промышленности. Между тем, в
первые месяцы социальной адаптации работника закладываются нормы поведения и основы его будущей деятельности. В дальнейшем привитые работнику стандарты трудовой деятельности стремятся
закрепить и поддерживать, используя уже регулярную процедуру ежегодной оценки.
Аттестация кадров – важная составная часть управления персоналом, наиболее эффективная
форма
оценки
кадров.
Обязательной аттестации подлежат работники в предусмотренных отдельными законами случаях.
Добровольная аттестация проводится по усмотрению (решению) администрации с целью оптимизации управления персоналом, а значит, для повышения работоспособности и устойчивости бизнеса.
Аттестация является одной из наиболее распространенных форм оценки работы персонала, а точнее соответствия
занимаемой
должности.
Регулярная процедура оценки деловых и личностных качеств работников, их трудовых показателей
подразумевает использование этих результатов в целях улучшения подбора и расстановки персонала,
постоянного стимулирования работников к повышению квалификации, улучшению качества и эффективности работы. Эффективность работы организации складывается в целом из эффективности
использования всех организационных ресурсов, в том числе потенциала каждого сотрудника.
Цели аттестации.
Получение информации для принятия управленческих решений. Оценка, насколько потенциал сотрудников позволяет реализовать цели компании (необходимы сформулированные цели и
задачи компании, ее образ на рынке, проблемы развития). Актуально для перспективных, активно
развивающихся компаний с гибкой структурой и системой управления. Получение информации для
текущей работы с персоналом - для коррекции деятельности и поведения сотрудников, а также для
выявления областей, нуждающихся в повышенном контроле. Разработка системы продвижения и перемещения сотрудников, прежде всего, своих специалистов. Внутренне продвижение сотрудников
часто более эффективно и дешево, особенно в ситуации дефицита профессиональных кадров. Разработка и уточнение системы обучения и развития персонала. Упорядочивание системы принятия решений
об
увольнении
персонала.
Формирование (изменение) системы мотивации и стимулирования персонала. Повышение ответственность персонала за компетентное выполнение должностных обязанностей. Поощрение со-
70
трудников к повышению профессионализма, совершенствованию навыков и знаний. Сближение индивидуальных
целей
сотрудников
и
целей
организации.
Актуально для компаний и отделов с большим количеством сотрудников, работающих в одной должности и не имеющих возможности расти внутри компании.
Эффективность аттестации
Эффективность использования аттестации, как одной из основных технологий управления
персоналом, будет зависеть в первую очередь от степени технологичности процедуры и от уровня
владения
ею
специалистами,
непосредственно
осуществляющими
процедуру.
С другой стороны, отдача от внедрения и использования аттестаций будет зависеть от установок руководства по отношению к персоналу, от уровня управленческой компетентности и принципов кадровой
политики,
которые
исповедует
руководство.
Все организационные решения в компании, которые могут быть запрограммированы и учтены в период подготовки и разработки системы аттестации, должны быть предусмотрены, чтобы минимизировать попутно возникающие трудности при проведении самой процедуры, повысить ее эффективность, избежать неожиданностей, неточностей. При незнании юридических аспектов аттестации или
несоблюдении таких принципов, как объективность оценки, обеспечение конфиденциальности результатов, данная процедура может принести в целом негативный результат для компании в виде
конфликтов
и
неоправданных
временных
затрат.
Система аттестации открывает возможности для формирования решений основывающихся на результатах оценки, и может влиять на уровень приверженности или лояльности персонала к компании, вовлеченности в общую стратегию. Получению подобных результатов содействуют только четко выработанные цели проведения процедуры аттестации, которые, конечно, могут меняться в соответствии
с общими целями и стратегией компании, уровнем взаимосвязи и взаимозависимости аттестации с
другими направлениями работы с персоналом и поэтому вырабатываются и складываются для каждой
компании
индивидуально.
Грамотно проведенная аттестация положительно влияет на все стороны деятельности руководителей
и специалистов. Работа, связанная с организацией и проведением аттестации, позволяет более глубоко изучить кадры, улучшить их подбор, расстановку и использование. Аттестация стимулирует развитие творческой активности и инициативы работников, что особенно важно в современных условиях.
Процедура аттестации
Этапы аттестации
Предварительный этап - Подготовка проекта внедрения аттестации. Обоснование и проведение
презентации
для
руководства
проекта
аттестации.
Этап формализации методик, стандартов, правил - Разработка соответствующих документов,
принятие организационных решений со стороны руководства компанией. Грамотный подход к документированию процедуры аттестации в первый раз позволяет использовать созданные наработки в
последующих
аттестациях.
Рекомендуется разработка «Положения об аттестации персонала» - единого внутрикорпоративного
нормативного документа. В нем устанавливаются единые требования к периодичности, процедуре,
методике проведения аттестации всего персонала, а так же к содержанию, порядку разработки,
утверждения методик аттестации. Формализация процедуры в документе вынуждает конкретизировать и учесть все правила, углубиться в формальные детали, прописать все возможные вопросы и подробности проведения процедуры. Это позволяет сделать процедуру прозрачной, понятной с технической
стороны.
Пробная аттестация - для апробирования предложенной процедуры запускается пилотный проект
аттестации в отделе управления персоналом, проверяются и доработываются все этапы внедряемой
на
предприятии
методики.
Подготовительный этап- Перед каждой, запланированной заранее, процедурой аттестации, сотрудники отдела управления персоналом проводят подготовительную консультационную работу. Аттестуемым за 2 недели до проведения аттестации сообщают критерии аттестации, вопросы для экзамена, проводят разъяснительные беседы, консультируют что и как делать. Проведение аттестации Мероприятия по аттестации, проводимые согласно разработанным методикам и правилам.
Подведение итогов аттестации - Принятие управленческих решений, обсуждение итогов аттестации
в коллективе, оценка необходимого периода проведения последующих аттестаций.
71
График проведения аттестации

Очередная аттестация проводится не реже 1 раза в 5 лет; является обязательной для
всех работников. Основой для данной аттестации служит информация о профессиональной деятельности работника за определенный период и его вкладе в общий труд коллектива. Эта информация
накапливается в общем банке данных и может быть использована при последующих аттестациях;

Внеочередная аттестация проводится при необходимости оценки деятельности и качеств работника в случае его повышения в должности, с целью сформировать резерв на выдвижение
или отбора на учебу для повышения квалификации; при необходимости выявления причин неудовлетворительной работы подразделения или работника.

Аттестация для продвижения по службе (или перевода в другое подразделение) –
проводится с учетом требований новой предполагаемой должности и новых обязанностей. При этом
выявляются потенциальные возможности работника и уровень его профессиональной подготовки.

Повторная аттестация назначается на основании результата последней аттестации,
когда сотруднику были сделаны замечания и определен срок их исправления. Может проводиться по
любому из критериев, с использованием одного или нескольких методов.

Аттестация по истечении испытательного срока – имеет целью получение документированного вывода по результатам аттестации, а также аргументированных рекомендаций по
дальнейшему служебному использованию аттестуемого;
Предметы оценки.

Особенности поведения. Это требует предварительного анализа деятельности и
установления стандартов поведения, влияющих на эффективность. Чаще всего применяются для
оценки персонала, имеющего непосредственные контакты с клиентами.

Эффективность деятельности. Требует наличия четких критериев эффективности,
как функции от принятых сотрудником решений и предпринимаемых действий. Методы измерения
критериев эффективности: экспертная оценка руководителем, оценка экономической эффективности,
оценка удовлетворенности клиента.

Уровень достижения цели. Требует наличия определенных целей и четких критериев
уровня достижения целей. Предполагает анализ причин срыва в достижении цели. Методы измерения: измерение экономического результата, экспертная оценка. Выполнение должностных обязанностей. Применяется в условиях, когда должностные обязанности четко определены и регламентированы.

Уровень компетенции. Требует наличия разработанных профилей компетенции для
всех видов работ и должностей. Обычно такая аттестация направлена на обучение и повышение
уровня компетентности сотрудников

Особенности личности подлежат оценке при отборе и планирование индивидуального
развития сотрудника.
Критерии, используемые при проведении аттестации.
Компетентность - знания (результат образования), навыки (результат опыта работы и обучения), умение применять знания при решении профессиональных задач. Вырабатываемые критерии
оценки в компании делятся на две большие группы:

Профессиональная компетентость - критерии, соответствующие определенному рабочему месту, виду деятельности. Результаты работы, достигнутые сотрудником при исполнении
своих должностных обязанностей. Количественные и качественные показатели эффективности выполнения всех компонентов деятельности (функций).

Корпоративная компетентность - критерии, соответствующие пониманию сотрудником целей и задач компании, а также его человеческим качествам.
Профессиональная компетентность
Профессионально важные качества выделяются в зависимости от занимаемой должности, выполняемых функций. Проекты методик аттестации деятельности разрабатываются менеджерами по
персоналу при консультировании с директорами, начальниками подразделений, ведущими специалистами. Для этого используются должностные инструкции, выделение действительно значимых видов
деятельности и критериев оценки эффективности.
Корпоративная компетентность включает в себя знание и понимание:

Политики в области качества,
72

Организационной структуры компании (структура, директорат, основные функции
подразделений),

Документов, регламентирующих деятельность предприятия и всех сотрудников компании,

Техническую компетентность: пользователь ПК (word, excel), умение работать с Интернетом, электронной почтой, знание английского языка и других иностранных языков.

Содержание знаний, относящиеся к профессиональной компетенции, зависят от конкретной должности (профессии).
Корпоративно важные качества личности:

Лояльность (принятие и соблюдение корпоративных норм и ценностей, адекватное
реагирование на распоряжение и мнение руководства);

Активная жизненная позиция (стремление сделать карьеру, стремление к совершенству и развитию, стремление брать ответственность на себя, мотивация достижения);

Развитое логическое мышление (структурированное, аналитическое, а не беспорядочное мышление, самостоятельность мышления);

Коммуникабельность (умение общаться с людьми и работать в группе);

Высокая работоспособность;

Порядочность, честность;

Презентабельный внешний вид (опрятный, располагающий к общению, соответствующий деловому стилю).
Методы оценки, используемые при аттестации

Метод групповой экспертной оценки - аттестуемого по выделенным критериям по
определенной шкале оценивают эксперты. Затем по каждому критерию высчитывается суммарный и
средний баллы. Применяется для оценки результатов работы, профессионально и корпоративно важных качеств.

Экзамен. Применяется для оценки профессиональной и корпоративной компетенции.
Проводится в устной или письменной форме. Оценка компетентности осуществляется по балльной
шкале.

Метод моделирования рабочей ситуации - аттестуемому предлагается решить смоделированную ситуацию, встречающуюся в его работе. Применяется при оценке профессиональной
компетенции.

Квалификационная работа - самостоятельная разработка какой-то проблемы или
вопроса. Применяется для оценки профессиональной компетенции.

Собеседование.

Тестирование. Используется для диагностики качеств личности, уровня интеллектуального развития и т. д. как дополнительный метод подтверждения результатов экспертной оценки.
Проведение аттестации.
Состав рабочих групп экспертной и аттестационной комиссий
Для двух основных этапов процедуры необходимо сформировать рабочие группы, состав которых
различается:
Экспертная комиссия - формируется для проведения технологии экспертных оценок. В ее состав
при проведении аттестации руководителей входят вышестоящий руководитель, взаимодействующие
с ним руководители других подразделений и непосредственные подчиненные. При аттестации специалистов и служащих в качестве экспертов выступает вышестоящий руководитель, а так же наиболее
компетентные специалисты, взаимодействующие с аттестуемым по определенному кругу вопросов в
рамках
его
должностных
обязанностей.
Аттестационная комиссия - проводит оценку профессиональной и корпоративной компетенции сотрудника методом экзамена. В состав аттестационной комиссии входят: председатель комиссии (генеральный директор, директора по направлению, вице-директор по качеству; региональный директор
и его заместители); секретарь (ведущий менеджер по персоналу); члены комиссии (руководители
подразделений и высококвалифицированные специалисты, при необходимости в состав комиссии
включают начальника отдела управления персоналом, вице-директоров по товарной группе и т.д.).
Важно провести инструктаж экспертов и членов аттестационной комиссии, убедиться, что они одинаково интерпретируют оценки, понимают критерии. Для точности можно проверить согласованность
оценок
экспертов.
73
В отдельных организациях, например в образовательных структурах, участие психологов в работе аттестационных комиссий закреплено в виде обязательного требования. На предприятиях оборонного
комплекса, в силовых структурах с повышенной секретностью и потенциальной опасностью при эксплуатации производственных мощностей в состав аттестационных комиссий входят также представители
службы
безопасности.
В зависимости от уровня, масштаба и численности сотрудников организации может быть сформирована не одна, а несколько аттестационных комиссий, что определяется приказом руководителя организации.
Документы, предоставляемые на работника.
Отзыв (характеристика) - составляется на каждого работника, подлежащего аттестации, руководителем соответствующего структурного подразделения и согласовывается с заместителем руководителя данной организации, ответственным за проведение аттестации. Представляется в аттестационную комиссию не позднее чем за две недели до начала проведения аттестации.
Отзыв должен содержать полную, всестороннюю и объективную оценку профессиональных, деловых
и личных качеств аттестуемого работника, отражать конкретные результаты его работы в данной
должности за предшествующий аттестации период. Аттестуемый работник должен быть ознакомлен
с составленным на него отзывом не менее чем за две недели до начала проведения аттестации. В случае несогласия с представленным отзывом аттестуемый вправе заявить об этом и представить в аттестационную комиссию дополнительные сведения о своей трудовой деятельности за предшествующий
период.
Аттестационные листы предыдущих аттестаций (если таковые проводились).
Проведение экспертной оценки.
Экспертная комиссия должна быть ознакомлена с целями экспертизы, методикой проведения,
содержанием критериев оценки, порядком заполнения бланков экспертизы. Эксперты заполняют
бланки оценки, приведенные в методиках аттестации. Заполненные и подписанные экспертами оценочные бланки собираются и проверяются на согласованность. Если при обработке результатов выяснится, что максимальная и минимальная оценки резко отличаются от остальных, то целесообразно
результаты работы этих экспертов пересмотреть. Если это необходимо, следует провести с экспертами дополнительную беседу по разъяснению критериев, выявлению причин рассогласования.
Все бланки экспертных оценок прилагаются к аттестационной карточке. По результатам оценки аттестационная комиссия может принять решение о неготовности сотрудника к внеочередной аттестации,
о чем делается соответствующая запись в Протоколе заседания аттестационной комиссии. Для подтверждения результатов экспертной оценки может быть проведено тестирование, результаты которого так же прилагаются к аттестационной карточке.
Экзамен. Заседание аттестационной комиссии.
Аттестационная комиссия должна быть ознакомлена с целями экспертизы, методикой проведения, содержанием критериев оценки, результатами экспертной оценки. На заседании аттестационная комиссия рассматривает представленные материалы и беседует с аттестуемым о его работе, о его
планах в области совершенствования трудовой деятельности, улучшения условий и повышения результативности труда. Кроме того, заслушивается краткое сообщение непосредственного руководителя аттестуемого работника с оценкой его профессиональных, деловых и личных качеств. Обсуждение должно проходить в обстановке объективности и доброжелательности, исключающей проявление
субъективизма.
Чтобы обеспечить объективность оценок работников при аттестации, рекомендуется придерживаться
следующих принципов: единства условий для всех аттестуемых, объективности и действенности, т. е.
аттестация должна влиять на улучшение качественных характеристик и количественных показателей
в
труде
работника,
прошедшего
аттестацию.
После прохождения сотрудником экзамена, и последующего обсуждения, члены аттестационной комиссии выставляют оценку за экзамен по бальной шкале, оценка заносится в аттестационную карточку.
Затем, на послеэкзаменационном заседании комиссии обсуждаются результаты экспертной оценки,
результаты других дополнительных методов оценки, если они применялись, результаты экзамена.
Открытым голосованием принимается решение о соответствии сотрудника занимаемой должности и,
если необходимо, определяются корректирующие мероприятия (обучение, стажировка, перевод на
другую
должность
и
т.д.).
74
Порядок принятия решений и рекомендаций устанавливается в "Положении об аттестации", но как
правило решения и рекомендации аттестационной комиссии принимаются большинством голосов
путем
открытого
голосования.
Обсуждение деятельности работника и формирование заключения производятся в отсутствие аттестуемого. Результаты аттестации заносятся в аттестационный лист и сообщаются аттестуемому непосредственно после голосования. Аттестационный лист составляется в одном экземпляре, подписывается председателем, секретарем и членами аттестационной комиссии, участвующими в голосовании.
Отзыв (характеристика) и аттестационный лист после завершения аттестации хранятся в личном деле
работника.
Результаты аттестации.
После проведения аттестации работников организации издается приказ (распоряжение или
иной акт), которым утверждаются разработанные мероприятия, изменения в расстановке кадров и
должностных окладах, поощряются положительно аттестованные работники. Результаты аттестации
обсуждаются на производственных собраниях и совещаниях совместно с общественными организациями. При этом анализируются итоги аттестации, соблюдение порядка и условий ее проведения,
утверждаются мероприятия по устранению выявленных недостатков.
Решения, принимаемые по результатам аттестации
Сотрудник
не
соответствует
занимаемой
должности.
Сотрудник может быть переведен на другую должность (с понижением) или уволен в соответствии с
трудовым законодательством В случае несогласия работника на понижение в должности или невозможности перевода с его согласия на другую должность руководитель вправе принять решение об
увольнении
работника.
Трудовые споры по поводу реализации решений аттестационной комиссии и руководства, связанные
с увольнением или переводом работников, признанных не соответствующими занимаемой должности, рассматриваются в соответствии с законодательством Российской Федерации о порядке разрешения индивидуальных трудовых споров.
Сотрудник
соответствует
занимаемой
должности.
Сотрудник соответствует занимаемой должности, но есть некоторые замечания к качеству выполнения должностных обязанностей, уровню компетенции и т.д. В связи с этим может назначаться повторная
(контрольная)
аттестация.
Сотрудник полностью соответствует занимаемой должности. На основании этого может решаться
вопрос
о
повышении
категории
в
рамках
одной
должности.
Сотрудник полностью соответствует занимаемой должности, но по своим знаниям, навыкам, личным
качествам способен занимать более высокую должность. На основании этого принимается решение о
повышении категории в рамках должности, о повышении сотрудника в должности или включении
его
в
резерв
на
выдвижение.
Аттестационная комиссия по результатам аттестации может принять решение о поощрении или наказании руководителя аттестуемого сотрудника в связи с отличной или неудовлетворительной подготовкой к экзамену его подчиненного.
Аттестация персонала позволяет планировать все основные управленческие решения, снабжая руководство информацией для осуществления продвижения, ротации персонала, необходимости
профессионального развития сотрудников, оценки соответствия сотрудников своей должности. Неоспорима важность этапа работы с экспертами, подготовки членов экспертной и аттестационной комиссий. Это должна учитывать при разработке системы аттестации любая компания, если она стремится к максимальной достоверности результатов оценки. Желательно внедрение обязательной периодической аттестации. Это повышает эффективность деятельности сотрудников, рост показателей
их деятельности, закрепление и прогрессирование их личностных и профессиональных качеств,
стремление соответствовать заданным стандартам.