Сложность управления предприятием общественного питания
advertisement
СОДЕРЖАНИЕ ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………………….3 ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ СЕТЕВЫМИ ПРЕДПРИЯТИЯМИ ОБЩЕСТВЕННОГО ПИТАНИЯ……………….9 1.1. Состояние и перспективы развития рынка услуг общественного питания………………………………………………………………………...9 1.2. Сущность и особенности управления сетевыми предприятиями общественного питания……………………………………………………..21 1.3. Проблемы и тенденции развития сетевых технологий в общественном питании……………………………………………………………………….26 ГЛАВА 2. МЕТОДИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ СЕТЯМИ ОБЩЕСТВЕННОГО ПИТАНИЯ………………………………………..30 2.1. Анализ эффективности управления предприятиями общественного питания……………………………………………………………………….30 2.2. Франшизные сети как основа развития сетевого бизнеса в общественном питании……………………………………………………………………….51 2.3. Особенности маркетинговых технологий сетей предприятий общественного питания……………………………………………………..65 ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ СЕТЬЮ ПРЕДПРИЯТИЙ ОБЩЕСТВЕННОГО ПИТАНИЯ……….81 3.1. Совершенствование организационной структуры сетевого предприятия общественного питания в условиях динамического изменения конкурентной среды……………………………………………………..….81 3.2.Основные направления совершенствования бизнес-процессов на предприятиях общественного питания…………………………………....96 3.3. Инновационные технологии в управлении сетевыми предприятиями общественного питания……………………………………………………111 ЗАКЛЮЧЕНИЕ……………………………………………………………….128 СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ……………………….143 3 ВВЕДЕНИЕ Актуальность темы исследования. Рынок услуг общественного питания это высокодоходный, инвестиционно-привлекательный сегмент российской экономики. Начиная с 2000 года объем рынка вырос в 9,2 раза, став практически лидером в сегменте российской экономики, ориентированный на внутренний спрос. Современный рынок общественного питания России представлен большим многообразием концепций и форматов, рассчитанных на разные целевые группы гостей и потребителей. В 2010 году по данным РБК.research. оборот рынка общественного питания России составил 743,0 млрд. рублей (в 2000 году объем рынка составлял всего лишь 83,3 млрд. рублей). По оптимистическим прогнозам, в 2011 году объем рынка общественного питания России превзошел уровень 2010 года, в 2012 году объем рынка составил 1043,0 млрд. рублей, а в 2013 году 1100,0 млрд. рублей. К концу 2010 года доля сетевых операторов в общем числе точек общественного питания составляла 36%, что на 3% больше показателя предыдущего года. Российский рынок общественного питания становится более консолидированным, с каждым годом доля сетевых операторов растет за счет несетевых. Динамичное развитие рынка услуг общественного питания во многом связано с образованием эффективно функционирующих сетевых структур. При этом более двух третей рынка приходится на международные сети общепита (сегодня на российском рынке общественного питания присутствуют около 30 международных сетей). Сетевые ресторанные проекты и холдинги все активнее развиваются в России, привлекая интерес инвесторов, а сетевые концепции являются наиболее прибыльными и устойчивыми на рынке. В то же время ряд вопросов научно-методического характера, касающихся управления и развития сети предприятий общественного питания, в том числе на условиях франшизы, их стабильности и эффективности функционирования остается 4 недостаточно проработанным, что и определило актуальность темы исследования. Степень разработанности проблемы. Изучением и решением проблем управления предприятиями общественного питания занимаются многие российские и зарубежные ученые. Вопросам экономики и менеджмента общественного питания посвящены работы А.А. Батуро, Г. А.Бондаренко, Башева Г.Л., А.И. Гребнева, Л.А.Дашкова, В.И. Малышкова, A.M. Менделевича, Г. Папиряна, А. Пикалева, В.И. Пивоварова, Р.В. Савкиной, С. Скобина, З.С. Ходоровой, С.Н. Цой, Фомина А.И. и ряда др. авторов, в которых заложены концептуальные основы деятельности предприятий питания. Вместе с тем анализ степени научной разработанности темы диссертационного исследования позволяет сделать вывод о том, что, несмотря на наличие большого числа публикаций в области управления предприятиями общественного питания, не решен ряд проблем, связанных с управлением сетевыми предприятиями общественного питания, что и определило цель и направления диссертационного исследования. Целью теоретических диссертационного и методических исследования является положений, также а разработка практических рекомендаций по совершенствованию управления сетевыми предприятиями общественного питания в условиях конкурентной среды. Для достижения данной цели поставлены и решены следующие задачи: - выявить особенности и тенденции развития рынка услуг общественного питания; - проанализировать существующие организационные формы и методы управления предприятиями общественного питания; - уточнить особенности управления сетевыми предприятиями общественного питания , выявить проблемы и тенденции развития сетевых технологий в общественном питании; 5 - провести анализ эффективности управления предприятиями общественного питания; - исследовать особенности и определить направления повышения эффективности маркетинговой деятельности на сетевых предприятиях общественного питания; - разработать методические рекомендации по совершенствованию форм и методов управления сетевыми предприятиями общественного питания. Объектом исследования являются предприятия общественного питания Российской Федерации и Республики Дагестан. Предметом исследования является совокупность теоретических, методических и практических вопросов, связанных с совершенствованием управления сетевыми предприятиями общественного питания. Научная новизна исследования состоит в разработке теоретических и методических положений, а также комплекса практических мер по совершенствованию управления сетевыми предприятиями общественного питания, на основе современных принципов и методов менеджмента и маркетинга. Теоретическая значимость проведенного исследования заключается в том, что сформулированные в ней положения и выводы позволяют более глубоко исследовать проблемы управления сетевыми предприятиями общественного питания, а также разработать практические рекомендации по внедрению инновационных технологий в управлении предприятиями отрасли. Практическая значимость диссертационного исследования заключается в возможности использования полученных результатов на федеральном и региональном уровнях управления при решении задач прогнозирования, планирования развития и регулирования рынка услуг общественного питания, а также в процессе оперативного и стратегического 6 управления сетевыми предприятиями общественного питания, с целью повышения экономической эффективности их хозяйственной деятельности. Методология и методы исследования. Методологическую базу исследования составляют фундаментальные разработки отечественных и зарубежных специалистов в области теории организации, управления, теории эффективности, а также управления предприятиями общественного питания, законодательные и нормативные документы государственных органов законодательной и исполнительной власти Российской Федерации и Республики Дагестан. В процессе исследования использовалась совокупность приемов и методов научного познания социально-экономических явлений и процессов: программно-целевого, статистического анализа, а также метод сравнительного анализа и экспертных оценок. В качестве эмпирического материала используются статистические данные Госкомстата РФ, субъектов РФ и муниципальных образований, а также результаты социологических исследований. К основным результатам, полученным лично автором и составляющим научную новизну, можно отнести следующие: - выявлены основные тенденции и особенности развития рынка услуг общественного питания, которые положены в основу совершенствования форм и методов управления сетевыми бизнес-структурами, ориентированными на обеспечение их устойчивого и динамичного роста; - исследованы проблемы и перспективы развития сетевых бизнесструктур в общественном питании, использования инновационных предприятиями общественного обоснована технологий питания, в в необходимость управлении целях сетевыми повышения их конкурентоспособности и обеспечения потребителя услугами известного и гарантированного качества; - проведен общественного факторный питания с анализ помощью деятельности модели Дюпон, предприятий позволивший 7 предложить комплекс мер по повышению эффективности использования ресурсов предприятий общественного питания, на основе «сетизации» их деятельности; - на основе изучения принципов организации и особенностей развития франчайзинговой деятельности разработаны методические рекомендации по оптимизации и реинжинирингу бизнес-процессов на сетевых предприятиях общественного питания в российских условиях; - разработаны предложения по повышению качества и предсказуемости услуг общественного питания, на основе использования франчайзинга, обеспечивающего высокоэффективное оказание массовых стандартизированных услуг конечным потребителям. Степень достоверности и апробация результатов. Достоверность исследования полученных результатов обеспечивалась применением апробированного инструментария, качественным и количественным анализом эмпирического материала, подтвержденного статистическими расчетами. Основные положения и выводы диссертационного исследования докладывались на научных и научно-практических конференциях, проводимых в Дагестанском государственном техническом университете в 2008-2011 годах, и были опубликованы в сборниках научных трудов, а также использовались в учебном процессе при подготовке учебных программ по курсам «Экономика сферы услуг», «Менеджмент на предприятиях общественного питания». Структура и объем работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы. Объем диссертации составляет 155 страниц машинописного текста, включает 4 таблицы и 8 рисунков, список литературы включает 151 наименование. Во введении обоснована актуальность темы исследования, определены его предмет, объект, цель и задачи, раскрыта научная новизна, теоретическая и практическая значимость выполненного исследования. 8 В первой предприятиями главе «Теоретические общественного основы питания» управления исследуются сетевыми состояние и перспективы развития рынка услуг общественного питания, особенности управления сетевыми предприятиями общественного питания , а также проблемы и тенденции развития сетевых технологий в общественном питании. Вторая глава «Методические аспекты управления сетью предприятий общественного питания» посвящена анализу эффективности управления предприятиями общественного питания и развития сетевого бизнеса в общественном питании на основе использования франчайзинга, а также исследованию особенностей маркетинговых технологий сетей предприятий общественного питания. В третьей главе «Совершенствование системы управления сетью предприятий общественного совершенствования питания» организационной обоснована структуры необходимость управления сетевыми предприятиями общественного питания, уточнены основные направления совершенствования бизнес-процессов на предприятиях общественного питания, а также перспективы использования инновационных технологий в управлении сетевыми предприятиями общественного питания. В заключении автором излагаются основные результаты выполненного исследования в виде выводов и рекомендаций. 9 ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ СЕТЕВЫМИПРЕДПРИЯТИЯМИ ОБЩЕСТВЕННОГО ПИТАНИЯ 1.1. Оценка состояния и планы развития рынка сферы общественного питания Если рассматривать в целом перспективы на будущее в области развития рынка услуг сферы общественного питания, то можно увидеть, что данная сфера напрямую связана с доходами лиц, живущих в данном населенном пункте. Клиент – лицо, которое очень ценно для компаний, отвечающих за общественное питание, поскольку именно он является основной «кормушкой» и источником, дающим прибыль. Компаниям важно постоянно заботиться о привлечении новых клиентов, готовить программу лояльность, обеспечивать стимул для посещения именно их заведения. На текущий момент, многие фирмы, занимающиеся общественным питанием, начали привлекать большее число инвесторов из различных областей деятельности. Объясняется это тем, что данная область весьма привлекательна в рамках роста экономики страны, качества жизни населения, а также с точки зрения источника получения постоянной прибыли в процессе существования организации и грамотным управлением ей. Основным критерием, который влияет на рынок питания, является изменение уровня жизни граждан (изменение уровня доходов). Уровень заработка лиц или фактический размер доходов на ноябрь 2009 года был более 62 918 миллионов рублей. Если сравнивать с прошлым годом, то сумма выросла более чем на 12 процентов. А вот показатель расходов увеличился более чем на 7 процентов. Рынок общественного питания в РФ на текущий день представляет собой «смесь» различных форматов и направлений, которые рассчитаны на самые разносторонние целевые аудитории потребителей. Не так давно рынок питания подвергся внушительной сегментации по отраслям. Многие 10 продвинутые рестораны и холдинги, группы компаний, трудящиеся в области производства кулинарии, решили стратегические задачи, а также определились с форматом дальнейшего развития на рынке. 2009 и 2010 года были кризисными, они привели к селекции в профессиональной сфере по финансовому параметру. Если обратиться к данным отрасли, то целиком общепит в РФ на 2009 составлял 12% от всех компаний, предоставляющих услуги в области общественного питания, которые были вынуждены остановить свою деятельность. Около 8 процентов компаний сделали ребрендинг или рестайлинг внутри компаний. Рынок общественного питания наших дней можно представить в формате нижеприведенной классификации: - Ресторанные дома в виде мультиформата; - Компании, занимающиеся кейтерингом; - Компании, оказывающие кейтеринговые корпоративные услуги, а также занимающиеся управлением непрофильными активами; - Независимые компании общественного питания, сформированные в том числе в виде семейного бизнеса; - Фаст-Фуды или точки быстрого обслуживания; - Компании, оказывающие услуги по обслуживанию лиц демократичного формата; - Сетевые компании сферы общественного питания ВИП-сегмента; - Компании, оказывающие услуги в социальном сегменте; - Точки, оказывающие услуги в области общепита в рамках компаний, относящихся к продуктовым ритейлам; - Точки уличного питания; - Точки питания на транспорте; - Компании, оказывающие услуги по обслуживанию населения в непрофильных коммерческих организациях; 11 - Точки, обеспечивающие питание в отелях и санаторно-курортных зонах; - Компании, отвечающие за производство готовой продукции. Рассмотрим упрощенную структуру рынка общественного питания в России на 2012 год (рис. 1.1.1): Рисунок 1.1.1 - Упрощенная структура рынка общественного питания России на 2012 г. А так выглядела структура общественного питания в Москве на 2007 год (рис.1.1.2): 12 Рисунок 1.1.2 – Структура общественного питания в Москве на 2007 г. На 2007 год мы видим, какая была картина. А вот чуть позже, уже к завершению 2009 года, рынок начал менять свой облик. Поменялись основные игроки рынка, как в количественном, так и в качественном составе. Было ожидаемым, что прекратится текучка кадров, компании, которые были уже профессионалами, ушли с рынка, уступив места более профессиональным и успешным компаниям. Второй квартал 2009 гола, а также начало 2010 года, знаменовалось спадом оборота в области общепита на 26 процентов. А чуть ранее он был около 40 процентов, что существенно отличается. Обороты лидирующих компаний начали идти вниз, падая на 25% и более, более тысячу заведений стали банкротами. Отметкой при спаде выручки демократичных компаний общепита было зафиксировано на уровне 35 процентов, а вот прибыль таких компаний, как «Му-му», «Грабли», «Шоколадница» возросло на 15 процентов. Данный факт был обусловлен установкой программ, позволяющих контролировать ресурсы, сокращать издержки и переменные издержки компаний. Эти компании «поймали» момент на рынке коммерческой аренды, стали открывать новые подразделения в Москве, Петербурге и Украине. 13 Еще одно схематичное изображение рынка общепита в России (рис. 1.1.3). Рисунок 1.1.3 - Структура рынка общественного питания России Моноформатные сети общественного питания такие как "Теремок", "Рубли" и "Крошка-Картошка", в условиях кризиса были в более выгодном положении, нежели их конкуренты по стритфуду, находящиеся в постоянно арендованных точках. В 2010 в области общественного питания появились и начали свою работу непрофильные стратегические инвесторы. Принято решение о 14 создании многообещающих проектов, направленных на развитие учреждений школьного питания (в Санкт-Петербурге, Краснодаре, Ростове на Дону, Томске, Липецке, Ставрополе). Один за одним реализуются проекты по открытию фабрик: - кухонь в Нижнем Новгороде, Петрозаводске, Самаре, Уфе, Рязани. Порядка 30 учреждений с количеством перерабатываемой продукции до 1000 тонн в год, скорее всего увеличит товарооборот общественного питания на 67 процентов ежегодно. Выгодным вложением средств является корпоративное и социальное питание. Как отмечалось выше, оборот рынка общественного питания России на 2010 год составлял 743,0 млрд. рублей, по сведениям РБК, который в свою очередь ссылается на исследования проводимого РБК.research. Данные, которые приводит Росстат, рынок общественного питания в 2009 году дал отрицательный прирост 12,8%, хотя до кризиса увеличивался на 12-15%. Прирост прибыли в 2009 году считается несостоявшимся по отношению к прошлому году, падение его составило 25-28%. Прогнозы на 2011 год были достаточно оптимистичными, рынок общепита должен был превзойти уровень 2008 года, а к 2012 году превысить 860 млрд. рублей. Фактические темы роста рынка превысили ожидаемые и составили в 2012 году 1043,0 млрд. рублей, а в 2013 году 1100,0 млрд. рублей. С 2000 года обороты рынка увеличились в 9,2 раза, таким образом появился новый лидер в сегменте экономики страны, который ориентирован на внутреннюю структуру. Не стоит забывать, что в 2000 году объемы данного сегмента не превышали 83,3 млрд. рублей. Почти 18% от общего оборота занимает рынок Москвы, хотя население Москвы, по официальным данным только 10% от общероссийского. Кризис оставил негативные последствия, которые еще долго сказывались на российских покупателях, возрождение экономики позволило увеличить расходы, в том числе и на стритфуд. По результатам исследования 15 Euromonitor International, в 2010 году, стало ясно, что общий объем рынка общепита достиг $ 12. Это позволило развиваться сетевым компаниям на многообещающем рынке России. В течении всего 2010 года финская сеть Hesburger, американские Burger King и Wendy’s, Dunkin’ Donuts и многие другие вышли на российский рынок. Потребительская уверенность стала индикатором привычек вошедших в российскую культуру питания до кризиса, но темпы роста все еще набирали нужные обороты. Фаст-фуду принадлежит большая часть рынка общепита - в 2010 году только 60% в денежном эквиваленте. Данная часть рынка показала высокий прирост к объему продаж, как в денежном выражении, так и по числу точек специализирующихся на обслуживании - на 11 и 2,3 % соответственно по сравнению с 2009 годом (табл. 1.1.1). Учреждения, которые специализируются на доставке готовой продукции на дом и реализации еды на вынос, увеличили свои обороты, за счет роста доходов населения и ускорения темпа жизни. В 2010 году продажи достигли $ 134 миллиона, т.е. выросли на 8 процентов. В России данное направление развивается не так быстро как хотелось бы, но потенциал очень велик. В больших мегаполисах население привыкает к комфорту, что очень благоприятно для предприятий, которые предлагают готовую еду на дом и на вынос. Влияние нестабильного рынка экономики в 2010 году, дало повод владельцам баров и кафе в России, прибегать к новым способам поиска потребителей для увеличения своей прибыли. Была выбрана политика диверсификации меню, для попытки роста стоимости среднего чека, а также количественного увеличения, в барах и кафе кассовых операций. 16 В кафетериях и барах были разработаны специальные меню, предназначенные для завтраков и бизнес-ланчей. Была открыта продажа напитков и блюд «на вынос», чтобы тот или иной сегмент мог достойно конкурировать с компаниями, предлагающими услуги по быстрому питанию для населения. Компании общепита полного цикла пострадали от кризиса больше всего, им нужно не менее трех лет для восстановления полноценной деятельности. При упадке продаж на 10 процентов, как было показано относительно ценового показателя на 2009 год, сегмент стагнировал к 2010 году, увеличив продажи лишь на три процента. Рынок общепита в Российской Федерации стал еще более консолидированным. Шли годы, доля сетевых операторов росла за счет несетевых операторов. Люди все чаще делали выбор в сторону сетевых компаний, так как уже известный бренд и репутация играли свою роль. Кроме этого, у таких сетевых компаний всегда был хороший выбор в меню по доступным ценам. Сети имели возможность экономить средства при закупках, что позволяло формировать «правильные» цены. К 2010 году уровень инфляции в Российской Федерации был около 7 процентов. Несетевым компаниям нужно было поднимать стоимость на блюда в меню, чтобы выйти на такой же уровень. Сетевыми операторами были использованы конкурентные преимущества, которые позволяли сдерживать рост стоимости, переманить к себе большую часть клиентов от несетевых компаний общепита. При наступлении 2010 года, продажи в компаниях сетей общепита начали рост, который достиг 17 процентов в отношении цены. Сабвей за год увеличил число пунктов питания быстрого обслуживания до 167 кафе. К завершению второго полугодия 2010 года число точек общепита было 36 процентов, а это на три процента больше, чем в прошлом году. Данные приведены в таблице ниже. 17 Зарубежные компании, оценив конъюнктуру рынка после кризиса, решили, что она подходит идеально, чтобы прийти на рынок России. Новые компании пришли на рынок в виде франшизы, а также в роли совместных предприятий, в состав которых входили и российские доли. Таблица 1.1.1 Динамика развития сетей компаний общепита с 2008 по 2010 года Тип компании Сетевые компании Несетевые компании 2008 год 31 69 2009 год 33 67 2010 год 36 64 Рассмотрим динамику структуры российского рынка сетевых компаний общественного питания за период с начала 2008 года по начало 2012 года в процентах от количества (рис. 1.1.4). Рисунок 1.1.4 - Динамика структуры российского рынка сетевых предприятий общественного питания, I полугодие 2008 года - I квартал 2012 года, % от количества сетевых заведений Несмотря на то, что численность населения в РФ самая высокая среди стран Восточной Европы, количество компаний общепита, к примеру, в 18 Польше в два раза больше, чем у нас. В странах Западной Европы, например, в Испании или Италии, данный показатель в шесть раз больше, чем в Российской Федерации. Отличительной особенностью рынка общепита является его не яркая наполненность. В Америке одна точка питания обслуживает 150 граждан, а в Европе в два раза больше. В России эта цифра и вовсе заоблачная – почти две тысячи человек на одну точку общепита. Таким образом, рынок общепита в Российской Федерации еще очень далек от идеала по насыщению. По прогнозам, рынок должен продолжать расти, на него придут новые компании, как российские, так и международные. Они станут активно прогрессировать в развитии, использовать франшизу, создавать объединенные компании. Предположительно, что к итогам 2015 года, емкость общепита на рынке Российской Федерации будет более 14,5 миллиарда долларов, не учитывая инфляцию. 2009 год отличался особой экономией российских граждан на питании вне домашних стен. Это повлекло к сокращению рынка общественного питания почти на 13 процентов, если сравнить с предыдущими годами. Рассмотрим подробнее динамику (рис 1.1.5). В 2009 году стремление россиян сэкономить на питании вне дома привело к сокращению объема рынка общепита на 12,8% по сравнению с предыдущими годами. Некоторые сетевые и одиночные компании не смогли пережить кризис, и пришли к тому, чтобы завершить свою деятельность. Самыми «слабыми» оказались те компании, у которых несколько заведений по стране. Такая непредвиденная ситуация в какой-то степени положительно сказалась на данной сфере деятельности. Те компании, которые решили играть на рынке несмотря ни на что, не упускали даже самой маленькой возможности для 19 привлечения клиентов, использовали разные программы лояльности и маркетинговые ходы. Мнения экспертов сходятся на том, что основные признаки восстановления рынка общественного питания стали показываться к маю 2010 года. Рисунок 1.1.5 - Динамика экономии питания вне дома в 2009 году Таким образов, по данным компании «Комкон» на итог 2010 года, постоянными посетителями структур общепита стали почти 39% российских граждан, хотя годом ранее это число было почти в два раза ниже. Рассмотрим оборот рынка общественного питания в России на рисунке. 1.1.6. Последние несколько лет, рынок общепита поднимался стремительными темпами. Это было связано с возможностью зарабатывать хорошие деньги. В бизнес привлекались инвесторы, как из России, так и зарубежные. Стала видна четкая тенденция. Из года в год, россияне все меньше кушают в стенах родного дома, и все чаще посещают рестораны и кафе. 20 Последнее время рынок общепита привлекает к себе все больше внимания со стороны инвесторов, которые приходят из разных секторов бизнеса. В рамках развития экономики рынок выглядел в хорошем свете и представлял интерес. Рисунок 1.1.6 – Оборот рынка общественного питания в России Тем не менее, в области общепита есть и отрицательные моменты. В Российской Федерации, например, нет значительного рыночного опыта в области общепита и многолетних традиций. Нет наработанной годами базы методологии, которая могла бы помогать в ведении бизнеса. Ошибкой инвесторов, приходящих на рынок общепита из других областей, это делание ставки на тот вид кухни, которую они сами (как им кажется) лучше знают и любят. Это недостаточный фактор. Нужно, прежде всего, грамотно построить маркетинг, который будет направлен на привлечение клиентов и их удержание. Специалисты считают, что затраты на услуги общепита в РФ намного ниже этих же показателей в других областях земного шара. В последние годы одним из основных направлений развития российского рынка общепита считается консолидация. Рынок резко и сильно фрагментирован, значительную долю на нем занимают единичные заведения публичного питания. 21 Сетевой сектор рынка общепита РФ на текущий момент существенно фрагментирован. 1-ые сделки сделаны благодаря слиянию и поглощению на российском рынке общепита еще в 2005 г. Наступивший спад оказал влияние и на переназначение между игроками разных ценовых частей рынка. Этак, финансы компаний публичного питания верхнего ценового сектора с ноября 2008 года в сравнении с мартом 2009 года понизились на 20-30%, а невысокого – возросли на эту цифру. Условно устойчивым считается обычный расценочный сектор, который продолжит собственный подъем после пропадания результатов упадка. Упадок начался с компаний премиум-класса и посодействовал недорогим заведениям. Рыночный кругооборот столичных компаний общественного питания понизился на 25-30%. Не считая этого, понизилась цена среднего счета в ресторанах, и снизилась численность гостей. Меж тем, в сетевых ресторанах и кафе средней расценочный группы, а еще в маленьких точках общепита с легкодоступными стоимостями, численность гостей никак не снизилась, а в каком-то месте в том числе и возросло. В секторе фаст-фуда гостей меньше не стало, только обычный чек снизился на 4%. Главные трудности, которые приходится улаживать обладателям сетей общепита в критериях упадка, следующие: недостаток персонала, подъем расценок на продукты и слабое формирование франчайзинга в РФ. Однако основная неувязка рынка – подбор здания, отвечающего нужным характеристикам заведения и размещенного в месте c высочайшей проходимостью. 1.2. Сущность и особенности управления сетевыми предприятиями общественного питания 22 В 80-е годы на западе вели борьбу за качество продуктов питания, лозунгом 90-х являлись реинжениринговые производственные процессы. В настоящие время стало актуально развитие учреждений массового питания. Повлияло на это наличие определенных барьеров и для того, чтобы увеличивать прибыль необходимо адаптировать новые пути к изменениям среды. Всегда стоит учитывать временные факторы (наличие высоких оперативных действий требует инновационного подхода к производственным процессам и управлению), расширение компаний (для выживания предприятий, необходимо стремиться выходить на международный уровень). Будем говорить о крупных предприятиях общепита, существующих под единым брендом, с равнозначным меню, работающих на одной территории, с идентичными технологическими процессами и системой обслуживания. В зависимости от того, в каком регионе находится предприятие, возможно внесение некоторых корректировок в его работу. Такие корректировки могут касаться абсолютно всего. На той территории, где регионы развиваются не так стремительно, можно делать более низкую стоимость, а если существуют определенные вкусовые предпочтения - изменять меню. В регионах, где присутствует привязанность к употреблению острой пищи, стоит увеличить количество закладываемого перца или предлагать национальную кухню. Когда речь идет о сетевых предприятиях общепита, подразумеваются демократичные организации с обслуживающим персоналом или учреждения быстрого питания. В последнем случае подразумевается и стрит-фуд, так как в нынешних условиях он существуют как единая сеть. Предприятия общественного питания, средний чек которых в разы превышает ценовую политику стрит-фуда, как правило, не являются сетевыми, их главный конек - индивидуальный подход к потребителю. 23 Однако это не говорит о том, что такие сети не имеют место быть. И такие примеры существуют. Мировая сеть - BlueElefant. Но в каждой стране, как правило, открывают только одно подобное предприятие. Учреждения общепита, с ценовой политикой выше средней, в зависимости от ситуаций могут формально выступать не сетевыми, но иметь некое подобие сетевого общепита, исходя из этого такие учреждения можно с натяжкой относить к ним. Как пример, открытие ресторанов с абсолютно различными названиями, но одним человеком. Таким образом, можно подразумевать зонтичный бренд данных ресторанов. Очень часто, в разных странах, потребитель посещает такие заведения из-за человека-бренда открывшего их, а не из-за каких-либо других факторов ценовая политика, меню, название данного предприятия. Создание сетей - "сетизация", является большим шагом к быстрому развитию, нежели другие формы организаций и является частью стратегического управления, формирующего сети определенными связями и подразделениями для постановления и достижения поставленных целей, согласно требованиям деловых партнеров. Образно, учреждения общепита следует подразделять на две категории - первая часть заведения с единым дизайном, стоимостью предлагаемой продукции и меню. Обслуживающий персонал проходит подготовку в одной школе и работает в идентичной униформе. Существует и второй вид сетей, которые управляются одной компанией, имеют схожие принципы, но слишком разные, для того, чтобы потребитель определил, что они стали воплощением идей единого владельца. Стремительное развитие сетевых предприятий, расширение, появление новых инвесторов - важная часть рынка общественного питания. Владельцами более 60% вновь появляющихся учреждений общепита являются уже работающие сетевые операторы. На данный момент по формированию ресторанных площадей мы отстаём на 50% от показателей запада. 24 Что же способствует созданию сетевого бизнеса российским рестораторам. К сожалению, без франчайзинга, сетевые предприятия практически не могут развиваться, залогом успеха является работа в этом направлении. На рынке общественного питания в Российской Федерации самой первой компанией, которая стала продавать франшизу, стала компания «Русское бистро». А с наступлением 1997 года стали появляться и другие компании, ставшие практиковать франшизу. Такими компаниями стали «Ростикс», «Крошка-картошка», «Теремок» и другие. При этом, пара компаний предлагает и на данный момент франшизу, как стационарную, так и передвижную. Рассмотрим виды сетевых структур бизнеса. Есть два разных подхода, необходимых для организации сетей компаний общепита – централизованный и децентрализованный. Централизованный подход применяется для управления однотипными компаниями общепита. Вся деятельность происходит в отдельном головном офисе компании. Децентрализованный подход более характерен для работы с разнообразными ресторанами, которые могут принадлежать единственному владельцу. Здесь нет четкой централизации, формирования и корректировки меню, четкой ценовой политики и так далее. Рассмотрим динамику посещений предприятий общественного питания за разные годы. Для РФ в целом: 25 Для Москвы: Сравним концентрацию ресторанов в Москве с другими городами (рис.1.2.1): 26 Рисунок 1.2.1 - Концентрация ресторанов в Москве с другими городами Рассмотрим результаты опрошенных 300 человек в РФ, на предмет посещаемости заведений общепита (1.2.2): Рисунок 1.2.2 - Результаты опрошенных 300 человек в РФ, на предмет посещаемости заведений общепита А теперь перейдем к управлению предприятием общественного питания. Чтобы реализовать задачи по эффективному управлению, нужно выбрать адекватную модель формирования данной управленческой системы. Существует 5 типов: централизованная, инвестиционная, холдинговая, лоточная, смешанная. 1.3. Проблемы и тенденции развития сетевых технологий в общественном питании Собственный бизнес в области общественного питания относится к одним из самых быстроразвивающихся областей услуг, являясь при этом ярким представителем организации малого бизнеса в России. Сфера общепита входит в три самых быстрых по развитию областей услуг, а также является одним из ярчайших представителей сферы малого бизнеса. 27 Правильно будет заметить, что индустрия ресторанного бизнеса на рубеже 21 века является серьезным факторов в развитии экономики страны. Особенно в Америке и западной части Европы. По тем же стопам идет и РФ. По факту роста и стабилизации экономики, все большее количество средств наши граждане оставляют в ресторанах и кафе, растет и расширяется рынок, увеличивается число грамотно организованных компаний общепита. Это происходит не только в мегаполисах, но и в небольших городах. Одной из лидирующих сетей общепита наших дней является «Иль Патио», которая входит в состав холдинга «Росинтер Ресторантс». Далее идут «Евразия» и «Планета Суши». Опираясь на данные экспертов, объем рынка массового питания в РФ составляет до 1,5 миллиардов долларов. В последние года сетевые холдинги активно процветают в РФ. Специалисты считают, что именно сетевые направления являются самыми устойчивыми и перспективными. Рестораторы, независимо от того, по какому классифицируют свои учреждения, объединены принципу они одной проблемой - недостаток кадров. Проблемы с наймом такого персонала как менеджеры залов, сомелье, официанты в принципе нет, но вот с управленческими кадрами сложнее. Очень ограничено количество грамотных специалистов. В России практически нет учебных заведений специализирующихся в данной сфере, отсюда отсутствие грамотных специалистов. Как правило, директором ресторана становится вчерашний официант и даже бармен, такой персонал не имеет достаточного потенциала для какого либо развития. В основном выше директора ресторана находится владелец, соответственно встать на его место не представляется возможным. Управленцы с большой не охотой покидают свои места. Владельцы ресторанов редко пользуются рыночными методами для удержания 28 первоклассных специалистов. Но существуют и положительные примеры, таковым является сетевая компания "Росинтер". Сотрудник, который еще вчера был директором ресторана, может возглавить программу регионального развития. Но стоит отметить, что управленцы, прошедшие многим известную школу «Макдональдса», практически не используют полученный опыт в дальнейшей карьере - велики различия в концепции управления. Позиции ресторанов брендов, как правило, зависят от основных предпочтений питания потребителей. Успех данного направления очень зависим от тенденций развития, которые приведены ниже. ТЕНДЕНЦИЯ 1: Разнообразие и качество Ранее говорилось, что принципы фаст-фуда ориентированы на европейскую культуру. Но как только на рынке данных услуг появились игроки из Китая, стран Ближнего Востока, Юго-Восточной Азии, Африки и Латинской Америки концепция быстро изменилась. Все новые направления фаст-фуда стали отвоевывать свое место в этом направлении. К сожалению, принципы и стандарты к качеству производимой продукции, предоставляемым услугам остаются не на высшем уровне. Но в ближайшее время все должно измениться. В этой сфере возрастают требования и претензии к "безопасности продуктов и услуг". Потребитель очень предвзято относится к качеству еды, старается контролировать присутствие генно-модифицированных компонентов, вредных канцерогенов, предпочитает не жареное, а печеное, рыбу, а не мясо. ТЕНДЕНЦИЯ 2: Здоровое питание В последние годы здоровое питание набирает все большую популярность. Это является показателем того, что человек заботится о своем здоровье. Контролировать количество потребляемых калорий, следить за своим весом стало очень популярным процессом. 29 Конкуренцию составили те предприятия быстрого питания, которые смогли предложить так называемые здоровые продукты питания. В целом, в мировом фаст-фуде, в частности в США в данном направлении лидирует Subway и Wendys, они смогли предложить обширное меню, которое создано на основе здорового питания. ТЕНДЕНЦИЯ 3: Удобство Сильные стороны есть и у фаст-фуда, и у семейных ресторанов, что очень нравится покупателям. Спрос, как известно, рождает предложение. Потребитель стал предвзятым, на рынке появилась новая услуга - фамильные рестораны, т.е. обслуживание непосредственно в автомобилях. На подъезде к ресторану потребитель может сделать заказ по телефону. После чего он останавливается на специальном паркинге, где к нему подходит обслуживающий персонал с готовым продуктом. Как правило, расчет осуществляется по кредитной карте, а обед, безусловно, проходит в уютной домашней атмосфере. Потребность в обедах в домашней атмосфере особенно проявилась в 2004-2005гг. На это обратили свой взор и стали применять для диверсификации своих услуг сетевые супермаркеты. Одна из самых популярных сетей Safeway начала предоставлять своим потребителям данную услугу, т.е. производить и комплектовать готовую еду. В канун семейных пиршеств эта услуга очень актуальна. Совершенно логическим стало развитие предприятий общественного питания типа «do-it-yourselfmeal-preparation», что можно перевести как «сделай сам». Их посещают те, кто готов сам приготовить еду для себя и своих близких, но он не обладает временем для походов по магазинам в поисках нужных продуктов. В подобных учреждениях, под руководством знающих поваров, каждый может приготовить изысканное блюдо, из заранее припасенных продуктов. В Америке забыто время быстрозамороженных «теле-обедов». 30 ГЛАВА 2. МЕТОДИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ СЕТЯМИ ОБЩЕСТВЕННОГО ПИТАНИЯ 2.1. Анализ эффективности управления предприятиями общественного питания Сложность управления предприятием общественного питания связана с тем, что работа его состоит из трех очень разных составляющих – из приготовления блюд, продажи готовых продуктов и обслуживания потребителей. Эти три составляющих играют роль в формировании системы расчетов, поскольку учтены должны быть как рентабельность каждого отдельного продукта и блюда, так и интенсивность обслуживания потребителей в самой продуманной и эффективной форме. Сетевые предприятия имеют собственную специфику деятельности и формирования экономической картины, поскольку различные составляющие системы сети работают в различных местных условиях, что означает и разнообразие воздействующих на их работу внешних факторов. Одновременно такого рода элементы единой системы должны подчиняться ее внутренним правилам и требованиям, что ставит перед управлением особую задачу: руководство с наибольшей эффективностью при условии учета специфики местных факторов и приведения работы элемента к общим правилам работы системы. Внешние факторы, оказывающие действия на отдельные предприятия сети, сходны с теми, что действуют и на разрозненные субъекты деятельности – это конкурентная среда, потребности рынка и специфика спроса. Внутренняя специфика управления должна гибко учитывать взаимодействие системных требований и посторонних воздействий. Сетевое предприятие отвечает на вызовы среды единой гибкой политикой стратегического обеспечения ресурсами и руководства общей деятельности 31 сети. Эффективная деятельность реализуется только при условии оптимального реагирования внутренней структуры системы на внешние воздействия. Сетевая организация должна рассматриваться как открытая система, подверженная воздействиям внешних факторов – поставщиков, потребителей, рынка и конкуренции. По степени влияния и внешние, и внутренние факторы можно разделить на оказывающие прямое или косвенное воздействие на состояние системы. Конкуренция – важный фактор внешнего воздействия на работу предприятия на уровне локального территориального рынка. Конкурентная среда должна мотивировать руководителя на эффективное управление, поскольку без него качество обслуживания снизится настолько, что нишу займут конкуренты. При этом в роли прямых конкурентов выступают предприятия аналогичного профиля, а в роли косвенных – производители заменителей основного продукта. Хозяйственная деятельность предприятия общественного питания зависит от поставок основных ресурсов в виде сырья, материалов, капиталов и кадров. Эти связи формируют прямую зависимость работы предприятия от деятельности поставщиков и партнеров. Рынок закупок создает собственный комплекс условий, как противодействия, так и способствования деятельности в виде условий поставок, цен, сроков и качества сырья. Особенности управления сетевой структурой состоят в сочетании общего системного управления и управления на местном уровне, которое учитывает местные ресурсы. Если общее управление создает на своем уровне условия для деятельности системы в целом, то в задачи местного управления входит преодоление противодействия местных факторов и обращение их в факторы, способствующие повышению эффективности работы при соблюдении общих системных требований. Деятельность предприятия испытывает воздействие и со стороны общественности, что особенно важно в условиях повышения роли 32 организаций работников, призванных обеспечивать соблюдение их прав. Чем более развито общество, чем цивилизованнее рынок труда, тем большее влияние испытывает предприятие со стороны профсоюзов. И далеко не всегда требования этих организаций соответствуют требованиям бизнессоставляющей деятельности. Нахождение компромисса требуется и в этом случае, и обеспечить его можно, проводя взвешенную социальную и кадровую политику в управлении. Необходимо направленности, учитывать чья и влияние деятельность организаций может экологической накладывать серьезные ограничения на принятие решений производственного характера. В процессе расширения географии сетевой организации и разветвления ее деятельности все большее внимание к ней проявляют и государственные органы, призванные обеспечивать соблюдение законности. Особое внимание уделяет государство деятельности сетевых организаций в условиях, когда повышение плотности объектов одной сети вызывает опасения монополизации рынка. Среда косвенного воздействия формируется из факторов, влияние которых не проявляется немедленно и не оказывает непосредственного прямого действия на состояние деятельности предприятия. К таким факторам следует относить состояние государственной и региональной экономики, государственную денежно-кредитную развитие областей, связанных политику, научно-техническое с деятельностью организации, общее социально-экономическое положение потребителей, культурные особенности населения места, где осуществляется работа предприятий сети. Все эти факторы следует учитывать, рассматривая перспективы развития организации. Среди факторов косвенного влияния первыми следует учитывать экономические, поскольку положение в экономической сфере оказывает непосредственное воздействие на основные цели деятельности и на выбор способов достижения целей. Любые изменения в экономической картине. 33 Будь то инфляция или изменение межбанковских ставок, так или иначе отражаются на стоимости ресурсов и сырья, на уровне покупательского спроса. Эти изменения, если они образуют длительные тренды и тенденции, в конце концов, приводят к изменениям в уровне спроса и возможности реализации товаров и услуг. Специфические экономические события, такие, как ставки рефинансирования и изменения котировок валют, сказываются на формировании оптовых цен, которые зависят от биржевых сделок в масштабах мирового рынка товаров. Поскольку расчеты за приобретение товаров рано или поздно выходят на уровень валюты, то и устойчивые изменения курсов способны привести к потерям по результатам реализации товаров по привычной для продавца и покупателя цене. Сетевой бизнес привычно делает ставки на инвестиции и устойчивый, предсказуемый спрос, а эти факторы находятся в зависимости от политической обстановки в государстве и регионе, где осуществляется деятельность. Местные региональные власти могут быть лояльны к представителю бизнеса, что даст возможность получать всякого рода льготы. Помимо такого рода льгот возможны ситуации лоббирования властью интересов самого предприятия или интересов его конкурентов. Положение в конкурентной среде зависит от лояльности местной власти по отношению к компании или ее подразделению. Социальная и культурная среда, локально развитая в местах деятельности, может активно способствовать или препятствовать развитию деятельности предприятия на конкретном месте. Отдавая дань местным традициям можно добиться устойчивого спроса на продукт, одновременно формируя интерес и к собственным, принесенным из других мест, идеям или наработкам. Стандарт поведения имеет значение и в кадровой работе. Например, американский индустриальный подход к карьере заставляет человека менять места работы и даже проживания в зависимости от перспектив на работе, а японский традиционно рассматривает верность 34 фирме в качестве «семейной» ценности, определяющей отношения нанимателя с работником. Пример удачного маркетингового решения: одна из иностранных сетей быстрого питания, заметив распространение продукта «шаурма» в крупных городах России, отреагировала выпуском подобного продукта в несколько измененном виде, предложив реализацию идеи под собственным, более подходящим стилю сети названием – «ролл». Влияние научно-технического прогресса на эффективность деятельности переоценить невозможно по условию. Эти факторы работают на всех уровнях и этапах бизнеса – от регулирования поставок сырья до управления персоналом, их значение в повышении эффективности работы предприятия проявляется в каждой мелочи процесса производства и реализации продукта. Влияние факторов глобализации – новое воздействие на бизнес, от признания значимости которого невозможно отказаться. Прежнее представление о международных факторах, как о чем-то далеком и не особо важном следует решительно отбросить, поскольку именно глобализация создает условия для проникновения международного сетевого бизнеса на любые территории. Это означает, что изменения в конкурентной среде теперь формируются под влиянием очень сильных и опытных игроков международного уровня. С другой стороны, это означает возможность развития в направлении расширения собственной деятельности, так как перспектива работы в других странах становится реальностью. Глобализация заставляет по-новому рассматривать и возможности инвестиционного характера. Помимо перечисленных факторов, влияющих на развитие бизнеса со стороны внешнего окружения, существует набор внутренних закономерностей, оказывающих воздействие на организацию и способных изменять эффективность ее работы в любую сторону. 35 Предприятие сетевой структуры представляет собой систему, которая управляется несколькими влияниями. Поскольку система создана организующими усилиями людей и по их замыслу, то и большинство функций ее внутреннего движения находятся под контролем управления. Но не стоит забывать, что во всякой сложной системе возникают взаимодействия с некоторой неопределенностью, на которые невозможно повлиять только благодаря своей значимости во внутренней иерархии системы. В задачи управления входит и преодоление естественного внутреннего сопротивления, порождаемого объективными системными процессами и набором сложных переменных факторов влияния. Руководство организации должно учитывать в собственной деятельности наличие определяющих переменных в виде целей деятельности организации, ее структуры, применяемых технологий, финансов, методов управления, персонала, коммуникаций. Цели деятельности. Цель всякого бизнеса есть достижение некоторого уровня благосостояния людей, работающих в организации. На уровне более конкретных решений целями можно считать достижение некоторого уровня стабильно получаемых прибылей. С точки зрения потребителей, конкурентов, наемных работников и прочих предполагаемых наблюдателей цели могут выглядеть и формулироваться по-иному. Структура организации. Это общность составляющих систему объектов с учетом распределения функций и иерархии в системе. Для сетевой организации характерна глубокая связь между структурой самой организации и структурой управления в силу сложности взаимодействия всех элементов системы и отсутствия локализации общего управления на уровне отдельных объектов. Структура управления должна функционально соответствовать структуре организации и способствовать доведению общих управленческих решений до реализации с учетом местной специфики на уровне отдельных объектов. 36 Производственная технология. Технология прямо определяет и связывает между собой общими принципами все составляющие структуры организации. В развертывании и функционировании сети именно технология может быть общим принципом, от следования которому зависит целостность сетевой организации. В качестве примера можно привести сети химчисток, в которых технология дала возможность быстро развертывать пункты обслуживания с единообразным и удобным оборудованием. Применение общей технологии может послужить основанием и способом объединения разрозненных организаций в сеть или включения организации в уже действующую сеть. Финансы организации. Наличие общей финансовой сферы позволяет сетевой организации преодолевать трудности, возникающие у отдельных составляющих в их деятельности с учетом местной специфики. Грамотная и рациональная работа по управлению финансовыми потоками определяет способность сетевой структуры не только объединять прибыли в центре, но и перераспределять их при необходимости дополнительного развития или поддержки одного из элементов – объектов структуры. От состояния финансов зависит все, что касается обеспечения деятельности, поскольку ими обеспечивается привлечение ресурсов и средств, необходимых для осуществления деятельности. Управление организацией – система координации работы отдельных элементов структуры организации, призванная обеспечивать достижение целей деятельности и осуществлять реагирование на изменения внешних и внутренних условий на различных этапах реализации деятельности и развития организации. Персонал и кадровая работа в организации. Это та самая среда, «рабочее тело» системы, от деятельности которого зависит вся деятельность организации. Управление персоналом, оптимальное использование ресурсов персонала – залог эффективности при выполнении любых задач и реализации всех целей. Персонал рассматривается как совокупный ресурс всех 37 работников организации, который состоит не только из непосредственно и постоянно занятых на работе людей, но и из тех, кто привлекается к выполнению различных задач на основе временных договоров и прочих форм сотрудничества. Следует помнить, что сетевая организация состоит из предприятий, пользующихся достаточной самостоятельностью, чтобы определять уровень работы с персоналом и порядок привлечения ресурсов. Коммуникации в организации – могут оказаться источником проблем при неправильном подходе, а могут сыграть огромную роль в деле развития бизнеса, поскольку от качества и эффективности коммуникации зависит информированность управления и возможность подразделений вовремя и должном объеме получать задачи и информацию, необходимую для их выполнения. Для осуществления эффективной коммуникации необходимо развитие технических средств и наличие обученного персонала. Этот комплекс обеспечивает прямую и обратную связи не только для управления, но и обеспечения подразделений системы информацией для непосредственной работы. Сетевая организация в силу своей географической разбросанности нуждается в особо тщательной системе коммуникации. Сетевые организации общественного питания подразделяются на два основных типа по принципу большей или меньшей степени централизованности. В первом случае это система, состоящая из нескольких предприятий, использующих в качестве обязательных одинаковые, предписанные системой стандарты, технологии, ресурсы, интерьеры и ценовую политику. Главным требованием к таким сетям остается точность в следовании предписанным стандартам, а к управлению – настойчивость в неуклонном исполнении требований и своевременной их разработке и корректировке. В доведении требований до отдельных объектов сети и их незамедлительной реализации, в обеспечении сырьевой базы и жесткой стандартизации всех процессов, вплоть до поведения работников в большинстве прогнозируемых ситуаций. 38 Ко второму типу сетей можно отнести условные объединения независимых предприятий, которые добровольно объединяются по какомулибо общему признаку. Поводом и способом объединения может послужить общая рекламная компания. В любом случае, второй тип сети оставляет сторонним организациям войти в состав структуры, тогда как первый тип сам организовывает объекты с нулевого цикла в качестве подчиненных подразделений. Существует и комбинированная практика, использования обоих типов организации сети с привлечением сторонних организаций в качестве партнеров. Следует указать, что формирование сетей второго типа и комбинированных сетей рассматривается как способ снижения конкурентного давления и может оказаться объектом пристального внимания антимонопольных органов. Анализ деятельности предприятия является обязательным инструментом повышения эффективности его работы и достижения поставленных целей. Комплексный анализ касается не только текущих задач, в него входит и периодическая оценка стратегических целей и планов, корректировка намеченных путей достижения основных целей и рассмотрение альтернативных вариантов по мере возникновения различных ситуаций, вызванных влиянием внешних и внутренних факторов. В настоящее время применяется несколько методик и систем анализа, хорошо зарекомендовавших себя на рынке подобных продуктов. - система Питера Друкера – ключевые показатели и управление по целям; - система Каплана и Нортона – сбалансированные показатели, формирующие видение и сравнение стратегических целей с имеющимися достижениями и фазами развития; Общее в данных системах – связанность показателей с результатами экономической и хозяйственной деятельности в конкретном выражении. Это удовлетворяет требованиям к системе оценок, которая должна отражать 39 конкретное экономическое положение предприятия с помощью понятной и прозрачной методики отображения наиболее полных результатов. Показатели эффективности производства различаются по значимости и собственной функциональности. Главные показатели – обобщающие – отражают результаты на уровне конечных целей и выполнения заданий стратегического масштаба. Смысл функциональных показателей в отображении картины текущего состояния с целью выявления скрытых резервов и путей их привлечения. Ликвидность и привлекательность ресторанного бизнеса с точки зрения моды – одна из тенденций настоящего времени. Инвестиции в бизнес приходят с разных сторон, от топ-менеджеров нефтегазовой отрасли до известных лиц мира кино, в число инвесторов, желающих заявить о своем участии в ресторанном бизнесе, входят и фирмы, производящие продукты питания, что понятно – свой ресторан оказывается средством эффективной рекламы. Но инвестиции и собственную известность вряд ли можно рассматривать в качестве гарантии успешности в бизнесе этого профиля. Статистика показывает, что до восьмидесяти процентов новых предприятий общественного питания могут закрыться в течение только первого года работы. Причины такого положения дел изучены и представлены в следующем списке: - недостаток навыков в ведении специфического бизнеса, вызванный недооценкой роли традиций в этой деятельности; - бурное развитие общественного питания как вида индустриальной деятельности; - проблемы, с которыми сталкивается в развитии малый бизнес страны. Предотвращение банкротства предприятия общественного питания и своевременная оценка конкурентной среды и собственной позиции становятся возможными при регулярной оценке эффективности деятельности 40 по результатам мониторинга, который проводится с применением отработанных технологий. Эффективность управления персоналом на предприятии определяет общую эффективность работы предприятия, поскольку персонал является одним из основных ресурсов, формирующих сами производственные процессы. Само по себе управление персоналом состоит из нескольких фаз или процессов, взаимосвязанных и протекающих параллельно при условии формирования системы управления, предназначенной для планирования работы с кадрами, разработки кадровой политики и методов рационального использования ресурса персонала. Трудно найти однозначно верный способ оценки эффективности управления персоналом, поскольку подходы к оценке разнообразны и предполагают использование не только разных методик, но и принципиально разных показателей для формирования картины. Возможна оценка с точки зрения конечных результатов всей работы предприятия, оценка на основе трудовых показателей, оценка по характеру движения персонала и деталям социально-психологического состояния персонала. Эффективность управления персоналом может быть оценена по простой методике, наглядно и понятно демонстрирующей вклад работника в результаты деятельности предприятия в реальном времени практически за любой временной период. Применяемые показатели: - производительность работника, непосредственно обслуживающего клиентов в среднем выражении как отношение количества клиентов к количеству официантов; - производительность персонала кухонного производства в виде отношения общего количества приготовленных блюд к количеству работников, задействованных в данной производственной группе; - затраты в среднем выражении на обеспечение одного работника в виде отношения общих затрат на заработную плату к количеству работников; 41 - представление доли затрат в общей выручке на содержание персонала в виде отношения общих затрат на персонал к выручке от реализации продукции; - динамический показатель изменения относительных затрат в виде отношения роста затрат на персонал к росту общей выручки; - затраты на обучение работника в виде отношения всех затрат на обучение персонала к количеству персонала; - долевое отношение затрат к выручке в виде отношения общих затрат на профессиональное обучение к общей выручке от реализации продуктов. Полученные численные показатели можно комбинировать для оценки эффективности, как по отдельным пунктам, так и для формирования общей картины эффективности использования ресурсов персонала, с финансовой точки зрения. Необходима разработка эффективной системы стимулирования и мотивации персонала, состоящей из двух основных частей – материального и нематериального вознаграждения и поощрения. Преимущества нематериальных форм стимулирования труда состоят в возможности повышения и поддержания лояльности работников по отношению к предприятию без роста расходов на компенсацию их трудовых затрат. Нематериальные поощрения не подразумевают каких-либо выплат работнику, при этом их эффект достигается в сочетании с материальными формами поощрения и в значительной степени способствует не только повышению лояльности заинтересованности в работника, общих но результатах и появлению деятельности чувства компании. Материальное стимулирование может быть построено на основе регулярных премий за достижения основных требуемых результатов, нерегулярного поощрения за какие-либо особые заслуги, подарков различной степени ценности. Основной принцип материального стимулирования – соответствие его размеров уровню причастности работника к успеху деятельности 42 предприятия и возможность получения поощрения каждым из работников в зависимости от понятных и прозрачных оценочных критериев. Методы стимулирования могут быть самыми разными, как и поводы для поощрений, благодаря которым у работников формируется положительное эмоциональное отношение к предприятию и системе его управления. Эффективность работы и проявление инициативы должны быть замечены и поощрены таким образом, чтобы вызвать у других работников стремление быть удостоенными такого рода поощрения. Это формирует в коллективе атмосферу здоровой трудовой конкуренции, способствующей повышению производительности труда и лояльности по отношению к организации. Поощрения заслуживают положительные отзывы клиентов, наличие постоянной клиентуры, разработка новых продуктов, применение новых форм обслуживания, привлекающих клиентов, любые действия, способствующие формированию постоянной клиентуры и повышению уровня качества обслуживания посетителей. Оценка эффективности коммерческой деятельности может производиться с применением следующих показателей: - регулярное обновление меню и ассортимента продукции; - картина стоимости услуг в сравнении с теми же показателями у конкурентов; - стоимость блюда в среднем выражении; - средний показатель выручки/затрат одного клиента за одно посещение; - отношение затрат на рекламу к общей выручке за период использования каждого рекламного продукта или кампании; - сравнительный показатель роста расходов на рекламу и роста реализационной выручки. Для оценки более общего характера необходимо воспользоваться критериями иного рода: 43 - соответствие ассортимента и качества услуг уровню потребительского спроса; - независимость объема реализации и объема услуг от уровня цен и потребительских доходов; - использование маркетинговых приемов для регулирования спроса; - взаимодействие с потребителями в качестве основы для оптимизации услуг. Факторы, оказывающие влияние на эффективность деятельности предприятия ресторанного профиля: - общее развитие рынка профильных услуг; - ценовой уровень предприятия и соответствующий ему разброс цен; - выбор ориентации предприятия на удовлетворение спроса по уровню состоятельности потребителей; - соотношение «цена – качество» для оказываемых услуг; - имиджевый уровень ресторана; - уровень привлекательности ресторана с точки зрения качества обслуживания и лояльности клиентов. Комплексная оценка работы ресторана может быть произведена с точки зрения организации производства по набору критериев и показателей, включающих в себя общее количество рабочих мест и размеры предприятия, максимальную пропускную способность, товарооборот, уровень спроса и качество облуживания потребителей. Динамика показателей представляет картину эффективности использования площади, сезонные изменения спроса и посещаемости, реакцию товарооборота на изменения спроса. Существует и набор более традиционных показателей для оценки эффективности деятельности ресторана. 1. общая выручка в виде суммы произведений средней стоимости заказа на общее количество обслуженных клиентов. 2. полная себестоимость всех услуг – все затраты, приходящиеся на обеспечение деятельности; 44 3. полученная прибыль за период оценки – разность между общей выручкой и полной себестоимостью услуг; 4. рентабельность – отношение прибыли к полной себестоимости услуг; 5. затраты на вырученную денежную единицу – отношение полной себестоимости к общей выручке. Перечисленные показатели предоставляют возможность оценки конкурентоспособности предприятия и разработки наиболее перспективных направлений в развитии. Повышение эффективности бизнеса требует применения комплексного анализа на основе нескольких системных показателей. - анализ положения дел в реальном времени, анализ по нескольким периодом для выявления причин, создающих препятствия в развитии; - анализ баланса доходов и расходов с оценкой соответствия; - разработка систем контроля и учета, позволяющих оптимизировать деятельность предприятия; - разработка системы профилактики и противодействия злоупотреблениям со стороны персонала; - установление уровня профессиональной компетентности персонала и соответствия профессиональной деятельности; - разработка направлений развития и путей их реализации; - проработка концепции рестайлинга предприятия. Среди методов анализа определенный интерес стоит проявить к методу факторного анализа по методу моделирования Дюпона. Показатели факторного анализа эффективности должны быть понятны с точки зрения их смысла и взаимосвязи, функционального значения и характера применения. От качества интерпретации динамики показателей зависит и качество полученной комплексной оценки, которая окажет влияние на методику управления и характер принимаемых решений. 45 Модель Дюпона предполагает использование системного подхода, который заметно отличается от классического метода анализа по фиксированным показателям. Динамическая оценка на основе правильно подобранных показателей создает возможность сведения их в систему с видимыми взаимодействиями, а это позволяет рассматривать деятельность и ее развитие как процесс, которым можно управлять корректирующими влияниями. Каждый из показателей модели Дюпона характеризует определенное влияние внутри и извне системы. Основой системного анализа является построение модели финансов предприятия, представляющей их в постоянном движении. Преимущество системного подхода состоит в возможности на основании полученных оценок формировать прогнозы с различной степенью вероятности исполнения. Полученные данные позволяют не только принимать управляющие решения на уровне тактических маневров, но и рассматривать прогнозируемые стратегические решения в коридоре заложенных отклонений. Системный подход максимально эффективен именно в силу предоставляемой им возможности динамического анализа, приводящего к формированию эффективных прогнозов. В основе системного подхода находится представление предприятия в виде процессов движения финансовых ресурсов, причиной которого являются управленческие решения. Такое рассмотрение не противоречит причинно-следственным связям, поскольку любое движение финансов, даже вызванное воздействием внешних факторов, обусловлено реакцией управления на эти воздействия, выразившейся в распоряжениях по использованию финансов. Каждое решение, таким образом, оказывает влияние на положение предприятия, а все управление рассматривается в виде цепочек экономических решений, связанных между собой, приводящих к финансовому движению. Функции руководства состоят в принятии экономических решений на основе стратегических планов владельца бизнеса, основанных на 46 соображениях получения выгоды. При таком рассмотрении появляется возможность рассматривать экономические решения в виде трех составляющих деятельности: 1. деятельность в области инвестиций – обращение инвестиций в активы оборотного и вне оборотного характера. 2. основная деятельность, основанная на использовании инвестиционных ресурсов, выраженная в управлении затратами, объемами и стоимостью. 3. деятельность в финансовой сфере в виде выбора источников поступления средств, как внутренних, так и заемных, с целью обеспечения наибольшей эффективности. С этой точки зрения можно рассматривать весь процесс управления как набор решений, оптимизирующих финансовое движение с целью изменения экономического положения в сторону его улучшения. Модель позволяет учитывать глубокую взаимосвязь экономических процессов и характеризующих их показателей, поскольку любое изменение в одном процессе неизбежно вызывает изменения в остальных процессах. Оптимизация финансового движения может быть представлена как поиск и установление баланса трех составляющих экономического положения – инвестиций, основной деятельности, финансовой деятельности. Для системного подхода в модели Дюпона характерно проведение определенных этапов анализа: - формирование общей оценки с точки зрения эффективности управления финансовыми ресурсами; - формирование оценки управления с точки зрения эффективности воздействия на текущие процессы деятельности; - оценка инвестиционной деятельности с точки зрения управления располагаемыми активами предприятия; - разработка предложений экономического положения. по мерам дальнейшего улучшения 47 В качестве обобщенного показателя эффективности финансового управления рассматривается рентабельность использования собственных средств, капитала. В модели Дюпона рентабельность рассматривается в качестве основы для оценки эффективности и связывается с оптимизацией управления затратами, динамикой объема продаж и реализационных цен. Изменение рентабельности зависит от воздействия как внешних факторов, так внутренних, причем к первым следует относить инфляционные процессы и конкурентную среду, особенности законодательства, а ко вторым – работу системы контроля качества, формирование структуры затрат, ведение управленческого учета. При наличии у предприятия нескольких видов основной деятельности анализ проводится по каждому виду самостоятельно. Результаты предварительного анализа баланса затрат и общей выручки следует рассматривать в качестве предположений, которые подлежат последующей верификации и проверке на состоятельность и соответствие реальности. Основной вопрос состоит в причинах изменений в экономическом положении предприятия. Оценка эффективности инвестиционной деятельности. Инвестиции являются основой и движущей силой деятельности, поскольку именно они обеспечивают бесперебойное производство, создание базы развития бизнеса в виде увеличения рынков сбыта, диверсификации, роста уровня качества. Инвестиции можно выделить в качестве трех основных областей: - обеспечение текущей деятельности через краткосрочные инвестиции – оборотный капитал; - долгосрочные инвестиции, направленные на развитие в перспективе – основные средства производства и строительство капитальных объектов; - инвестиции в перспективное развитие в виде нематериальных активов. 48 Количественная оценка качества управления и его эффективности выражается в показатели оборачиваемости активов. Рост оборачиваемости указывает на эффективное использование активов и управление, его падение должно служить сигналом о наличии управленческих проблем. Исследование динамики оборачиваемости может указать на те области, в которых происходит замедление в движении средств. Динамика оборачиваемости формируется с учетом происхождения капитала. Основной капитал имеет свойство медленной оборачиваемости, поэтому увеличение его доли в средствах предприятия приводит к увеличению продолжительности цикла оборота и снижению коэффициента оборачиваемости. Модель Дюпона предполагает использование, такого как финансовый рычаг для деятельности. формулирования Рычаг оценки представляет эффективности собой соотношение хозяйственной между всем авансированным капиталом и собственным капиталом предприятия и представляет собой важный оценочный критерий, так как демонстрирует уровень оптимизации всей структуры финансов организации и источников средств, для ее функционирования. Увеличение рычага связано с ростом суммы авансированных средств и соответственным ростом процентов, которые за эти средства уплачиваются. Показатель формирует оценку соотношения между валовым доходом и налогооблагаемой прибылью. Оценка эффективности управления финансовой деятельностью. Для характеристики финансовой деятельности предприятия в модели Дюпон используется такой показатель, как финансовый леверидж (рычаг). Он рассчитывается как отношение всего авансированного капитала предприятия к собственному капиталу, т. е. характеризует соотношение между заемным и собственным капиталом. Этот показатель - один из важнейших, поскольку с ним связан выбор оптимальной структуры источников средств. 49 Чем больше относительный объем привлеченных предприятием заемных средств, тем больше сумма уплаченных по ним процентов, и тем выше уровень финансового левериджа. Следовательно, этот показатель также позволяет оценить, во сколько раз валовой доход предприятия (из которого выплачиваются проценты за кредит) превышает налогооблагаемую прибыль. Большая разница в сторону превышения заемного капитала указывает на большой финансовый рычаг, что делает компанию финансово зависимой. Компания становится финансово независимой при условии финансирования деятельности из собственных средств. финансовый рычаг или леверидж устанавливает нелинейное отношение между валовым показателем дохода и чистой прибылью предприятия. Небольшие колебания валового дохода приводят к более масштабным изменениям в показателе чистой прибыли при высоком финансовом рычаге. Если рассматривать два одинаковых предприятия, то для имеющего высокий леверидж увеличение валового дохода и объема производства приведет к большему росту чистой прибыли. При этом следует помнить, что привлечение кредитных средств может оказать как положительный, так и отрицательный эффект на общее экономическое состояние предприятия, а может не дать никакого результата вообще. Превышение процентов по кредиту над доходом, который приносит привлеченный кредит, говорит о неэффективности применения кредитных средств. Наоборот, доход от обращения средств кредитного происхождения, превышающий выплаты за использование кредита, указывает на правильный расчет при управлении финансами. Такого рода положительный баланс приводит к повышению рентабельности в использовании основного капитала. К убытку может привести уплата банковских процентов, которые окажутся выше, чем получаемая от использования кредита выгода. Финансовый рычаг является важным фактором возникновения рисков, которые возникают с вероятностью нехватки средств, для выплат по кредитам. Рост левериджа повышает и финансовый риск предприятия. 50 Как определить правильную и безопасную величину левериджа для деятельности при условии поддержания финансовой безопасности предприятия. Исследования различных предприятий и их финансовых структур показывают наиболее эффективный уровень значения рычага, равный «2», что означает примерное равенство в привлеченных и собственных капиталов. Финансирование бизнеса за счет собственных средств, связано с более высокими затратами на их обслуживание. Расходы на обслуживание кредитных средств меньше получаемой от них выгоды, что приводит к увеличению дохода собственника предприятия. Однако, собственникам следует помнить о второй стороне финансового рычага – незначительное снижение валового дохода может вызвать заметное снижение прибыли, что приведет в потерям и убыткам. Именно поэтому высокий леверидж считается источником повышения финансового риска. Следует помнить о том, что и ставки по кредитам могут претерпевать изменения, а это может сказаться на соотношении прибыли к выплатам процентов по кредитам. Невозможно создать или найти рецепты для установления оптимального уровня левериджа. Это зависит от большого количества факторов, перечислить которые просто невозможно. Наличие прочных рыночных позиций, благоприятного положения в конкурентной среде, ненасыщенного рынка профильного продукта компании может дать положительный эффект от привлечения займов и увеличения рычага, но рассчитать стабильность этих позиций и не ошибиться в оценке риска крайне сложно. Оправдывается риск, если компания находится в состоянии роста, то есть имеет некоторый резерв средств – при неблагоприятном стечении обстоятельств, прекращение роста не является критическим для общего экономического положения. Незначительные привлечения кредитных средств не говорят о некомпетентности финансового руководства в вопросах использования 51 внешних источников финансирования. Для производств с высокой рентабельностью эта мера может быть излишней, не имеющей практического и экономического смысла, особенно, если имеется возможность привлечения части прибыли для финансирования долгосрочных вложений. 2.2. Франшизные сети как основа развития сетевого бизнеса в общественном питании Отечественная статистика и исследования франчайзинга в области общественного питания показывает наличие предложения примерно в 60 различных систем франшизы, находящихся на разных стадиях развития. Это небольшой показатель, если учесть и небольшое количество компаний франчайзинговой спецификации. Интеллектуальная собственность, лежащая в основе франчайзинга, создает определенные сложности в формировании пакета франшизы в области общественного питания. Сами системы в условиях общественного питания не имеют инструментов воздействия на франшизы, и могут опираться лишь на технологические особенности производства и поставки сырья и продуктов, получаемых в виде полуфабрикатов с централизованных производств. Товаром это назвать нельзя, а производство, основанное на технологических картах франчайзера, исключает патенты на состав и технологию блюд. Франшиза ресторана или иного предприятия общественного питания работает по комплексному принципу, соединяя концепцию оригинала, технологию и репутацию – бренд. Инвесторы, интересующиеся общепитом, проявляют наибольшее внимание именно к брендам, поскольку сила традиций в ресторанном деле работает на бренд с его опытом, репутацией и лояльностью проверенных клиентов. Для сохранения этих факторов достаточно с пониманием отнестись в силе традиций и не разочаровывать постоянных клиентов внезапными изменениями. Вообще, в ресторанном бизнесе следует очень осторожно относиться ко всему, что формирует 52 уровень лояльности посетителей. Для постоянного клиента важна обстановка, которая складывается не только из блюд, но и общей атмосферы заведения. Изменение мелкой детали может разрушить образ, за которым и приходят постоянные посетители. Особенности российского законодательства таковы, что для франшизных систем является обязательная передача товарного знака при его наличии у франчайзера. Передача товарного знака может осуществляться двумя способами – в составе коммерческого концессионного договора или с помощью заключения отдельного лицензионного договора. При отсутствии регистрации названия ресторана в качестве товарного знака оно передается в качестве коммерческого обозначения. Информация, передаваемая франшизе в рамках коммерческого договора, подлежит охране законом как коммерческая тайна. Подобная практика вполне действенна в рамках франшизной системы для сферы общественного питания. Франшизный пакет составляется из стандартов, которые распространяются на местоположение ресторана, его оформление и стилистику, оборудование, поставки и контрагентов по поставкам. Словом, в стандарт включается все, что определяет принадлежность предприятия к структуре данной сети. Понятно, что в стандарты вводятся и предоставляемые партнерам оперативные инструкции, регламентирующие процессы управления и отчетности, в том числе и систему показателей для единой оценки эффективности деятельности с точки зрения сетевого предприятия. Сами по себе технологические карты и меню тоже передаются, но при этом франчайзер дает возможность партнеру ориентироваться на месте с учетом специфики. От старшего партнера зависит оперативность во внесении изменений и своевременная разработка новых меню с принятием мер по их эффективному и оптимальному внедрению. В практике зарубежных сетей принято устанавливать очень жесткие стандарты и требовать неуклонного следования им от партнеров. Неисполнение стандартов наказывается жестко. Российская практика 53 признает более свободные методы сотрудничества. Это объясняется недостаточной известностью бренда, что со временем, по мере приобретения популярности, претерпевает существенные изменения. Чем увереннее чувствует себя бренд на рынке и в конкурентной среде, тем жестче требования, предъявляемые к предприятиям, присоединившимся к сети. Одновременно с ужесточением регламентации возрастает и стоимость предприятий, входящих в систему. Франшиза имеет стоимость, которая определяется суммой всех выплат, дающих право работать в структуре сети: - лицензионный платеж, стартовый; - периодические отчисления и платежи в виде роялти и менеджерских; - платежи за проведение общей рекламы с использованием бренда – общий централизованный фонд и локальные рекламные акции и кампании; - прочие выплаты, обусловленные договорами с франчайзером. Пакет франшизы, типичный для российских сетей и зарубежных структур, которые адаптировали свою деятельность с учетом местной специфики, включает следующие документы: - концессионный договор, в котором предусматривается передача бренда или товарного знака, одновременно и информации, охраняемой, как коммерческая тайна; - стандарты сети для ресторана или иного объекта общепита; - пакет инструкций по осуществлению деятельности на франчайзинговом предприятии. Условия устанавливаются франчайзером, при этом в российской практике распространены примерные варианты: - уплата первоначального взноса с последующими роялти в размере 4 – 12 % от оборота либо прибыли, либо закупок в валовом выражении; - приобретение ноу-хау без выплаты роялти и без права на использование торговой марки; - приобретение ноу-хау с торговой маркой без выплат роялти. 54 Отсутствие роялти не означает прекращения платежей, поскольку полуфабрикаты приобретаются централизованно у франчайзера, на его собственном производстве. Приобретение франшизы означает утрату свободы в принятии бизнесрешений и выплаты роялти, кроме того, франчайзер может предложить и условия, являющиеся обременением, например, участие в программах скидок или партнерских программах с работой по карточкам сети. Международные сети предоставляют франшизу на срок в среднем пять лет, при этом вторая в данном районе или городе франшиза уже не выдается, владелец работает на таких условиях один. Хотя, имеются и исключения – как несколько компаний, работающих локально с одной сетью, так и полного отказа от практики франчайзинга и самостоятельного развития сети. Исследования и статистика демонстрируют неуклонный рост доли услуг в экономике развитых стран. Если рассматривать примеры США и Евросоюза, то там доля услуг составляет до 70% валового внутреннего продукта. Развитие промышленности с ее технологиями и стремлением к стандартизации не обошло стороной и формы организации бизнеса – общепит перестает быть уделом «кустарей-одиночек», даже с их немыслимо дорогими брендами и многовековыми традициями. Стандартизация и промышленная организация оказания услуг – эффективный тренд, в рамках которого «кормление» большого количества людей перестает быть искусством преподношения пищи. Итак, тенденция общественного питания – массовый характер оказания услуг по организации общественного питания на большой территории по единому качественному и организационному стандарту. Требования сформированы самим потребителем, который желает получать продукт одинакового качества и предсказуемых потребительских свойств независимо от собственного местоположения. Этот спрос можно удовлетворить, лишь используя методику стандартизации. Современная экономика предлагает вызовы, отвечать на которые возможно применением стандартизированных решений в рамках сетей, объединяющих в своих 55 структурах группы микро-предприятий. Картина современного состояния сферы общественного питания демонстрирует преобладание разрозненных малых организаций и предприятий мелкого бизнеса. Возможность интеграции в более крупные сети и развиваться в их составе предоставляет франчайзинг. Преимуществом сетей общественного питания в данном случае становится нефизическая форма их продукта, поскольку услуга может распространяться независимо от наличия складов – она предоставляется в местах, где сформировалась потребность, спрос и есть возможность формирования рынка. Российский бизнес неизбежно будет использовать разработки и опыт мировых лидеров, а это означает, что доля услуг в экономической сфере будет занимать все большее место, значение услуг в развитии экономики будет возрастать, и малому бизнесу достанется, как во всем мире, главная роль в развитии этой области. Естественным продолжением процесса с учетом реальности, тенденций к стандартизации и глобализации, станет интеграция в сети на основе франчайзинга. На мировом уровне ресторанное дело лидирует в использовании этой формы организации. До 35% ресторанных предприятий не менее 60% предприятии быстрого питания работают в составе структур подобной организации. В чем состоит суть и смысл франчайзинга для двух сторон – участников отношений? Для того, кто принимает условия работы в сети, это – бесценный опыт, принадлежность к бренду, организованные поставки, все составляющие успешной деятельности, за которые можно заплатить и принять участие в развитии, развиваясь и самому. Для того, кто предоставляет франшизу – возможность расширить рынок популярной и наработанной в практике услуги до еще более широкого круга потребителей, недоступного при работе в традиционной форме. Одновременно это и возможность сохранять централизованную форму 56 управления, которая обеспечивает стабильность прибыли и развитие бизнеса на новых территориях. Тенденция к централизации характерна для предприятий общественного питания, работающих по принципу быстрого обслуживания. Традиционный ресторан более рассчитан на индивидуальный подход к клиенту, в то время как быстрое питание – комбинат по промышленному стандартизированному обслуживанию. Это производству требование блюд времени, и услуг, конвейерному обусловленное феноменом ускорения темпа самой жизни, сам потребитель принимает формы обслуживания, максимально сокращающие время, необходимое для приема пищи. Именно приема пищи, а не ритуала завтрака, обеда или ужина! Для этой формы организации деятельности оптимальна франшиза. Несмотря на требования «сжатия времени», семейные рестораны, ориентированные на специфику работы с постоянными клиентами, организуют свои сети, и эта тенденция демонстрирует развитие. Специфика такого ресторана характерна либо ориентацией на определенные виды продуктов, либо на блюда национального происхождения. Темп, конечно, не такой, как на предприятиях быстрого питания, внимание к клиенту более индивидуально, но использование распространения своего бизнеса, франшизы, становится как инструмента успешным методом продвижения услуг и освоению новых уровней. На успех ресторана влияют две важных позиции – организация и управление самим бизнесом и бренд, от которого зависит уровень спроса по принципу авторитетности и популярности марки. Франшиза представляет собой комбинацию бренда и стандарта, которая устанавливает области устойчивого спроса и организует эффективное производство. В распоряжении предприятия оказывается клиентский спрос на известный бренд, способ поддержания и расширения спроса в виде стандартизированной технологии, организационная форма, проверенная временем, основанная на опыте ведения успешного бизнеса. 57 Привилегией покупателя франшизы становится право использовать бренд и работать от его имени, принимая условия самого владельца бренда в части организации работы и соблюдения стандартов, которые способствовали установлению популярности бренда. Однако франчайзинг не является просто запуском предприятия, как консалтинг. Это долгосрочное партнерство, которое связано с определенными обязательствами обеих сторон, выражающееся в соблюдении требований старшего партнера и поддержке младшего. Принципы сотрудничества, построенного на условиях франшизы: - точность разработки и соблюдения технологий до мелочей, распространение стандартов на все уровни – от организации управления до производства и обслуживания конечного потребителя; - применение технологий в обучении и аттестации персонала, как гарантий качества работы и уверенности в способности персоанала справляться со своими задачами; - наличие опыта управления у команды, поддерживающей производство; - ответственность старшего партнера в части организации бизнеса по его стандартам и технологиям; - управленческая и технологическая поддержка старшим партнером младшего в режиме реального времени; Для управляющего предприятием франчайзинг – возможность использования организационного и технологического опыта старшего партнера во всех областях деятельности от вопросов организации кадровой работы до обслуживания оборудования и расчетов затрат на обеспечение деятельности. Для шеф-повара это возможность использовать не только разработанные методы и технологии, но и постоянно обучаться и приобретать опыт других специалистов сети. 58 Организатор ответственен за формирование команды, готовой профессионально рассматривать все вопросы организации управления и производства в любое время, независимо от расстояния до объекта сети. Небольшие предприятия, нуждающиеся в профессиональной поддержке и принадлежности к системе успешного бизнеса, могут воспользоваться франчайзингом для быстрого расширения своих возможностей и приобретения технологий организации и производства для повышения эффективности в оказании услуг общественного питания. С точки зрения организации франчайзинг раскрывает возможности, часто недоступные предприятиям малого бизнеса – массовые рекламные компании, в том числе от имени широко известного привлекательного бренда, продукция которого пользуется устойчивым спросом, организованное регулярное снабжение полуфабрикатами и продуктами на основе централизованных поставок от старшего партнера, который не только сам пользуется большими скидками при закупках, но и распространяет их на все предприятия сети. Несмотря на все удобства и преимущества франчайзинга, он обладает и рядом недостатков. Использование бренда и вступление в систему связано с внесением первоначального взноса и дальнейшими платежами, которые являются частью условий для работы в системе. Потеря независимости и необходимость следования стандартам сети, что иногда приводит предпринимателя к мысли о смене его статуса – едва не до наемного, подчиненного руководителя подразделения большой организации. Еще один важный фактор – договор заключается на длительные сроки, и исполнение его условий обязательно, а выход связан со значительными сложностями. Характерная для российского малого бизнеса методика проб и ошибок здесь не работает, поскольку отказаться, если что-то не понравилось, 59 будет довольно сложно. Принятие решения о сотрудничестве с сетью должно быть тщательно обдуманным и взвешенным актом стратегического уровня. В России имеются определенные перспективы для развития сетей, построенных на основе франчайзинга, что дает возможность надеяться на ускорение развития бизнеса в сфере общественного питания. Качественный уровень имеющихся предложений растет, технологии совершенствуются, количество примеров успешного формирования сетей и интеграции в них объектов малого бизнеса увеличивается. Однако, сравнительные темпы развития сетей в стране заметно отстают от подобных темпов за рубежом. Препятствиями для активного внедрения франчайзинга на отечественной почве являются: - несоответствие некоторых положений законодательства возможности развития франчайзинга; - недостаток знаний и информации о возможностях франчайзинга в кругу предпринимателей; - привычка работать с применением теневых налоговых схем, недопустимая с точки зрения сетевой работы; - недостаточное понимание ответственности перед партнерами в части выполнения обязательств; - бюрократизация деятельности, коррупция, стремление «решать вопросы» методами, не соответствующими представлениям цивилизованного бизнеса и законодательству. Законодательные недоработки, препятствующие развитию франчайзинга в стране, вкратце могут быть изложены в следующем списке: - концессионные договоры подпадают под двойную регистрацию – в налоговых органах и патентных ведомствах. Регистрация в налоговых службах представляется излишней в силу того, что патентные документы предоставляют полную информацию о передаче товарных знаков. 60 - наличие субсидиарной ответственности старшего партнера по требованиям, которые предъявляются к младшему, нарушает принцип франчайзинга, состоящий в независимости партнеров. - положение законодательства закрепляет право младшего партнера на заключение нового договора по истечении срока действия старого, но оговаривается право на те же условия, что может оказаться невыгодным для франчайзера, поскольку есть вероятность, что прежние условия окажутся для него невыгодными. Однако, перечисленные недостатки законодательства не являются критическими для развития франчайзинговых отношений в сфере общественного питания. По оценкам экспертов в области права и экономики, франчайзинг представляет собой некую промежуточную форму между корпоративным развитием и дилерством. Недостатки франчайзинга представлены в таблице 2.2.1. Приобретение франшизы по сути своей является приобретением способа организации безошибочного бизнеса, что дает возможность оптимизировать затраты на начало и развитие бизнеса в области общественного питания. Головное предприятие, организатор сети совершенствует и оптимизирует собственную структуру, принимая определенные меры: - совершенствование структуры и внутренних процессов; - совершенствование системы контроля деятельности младших партнеров; - совершенствование способов и методики продвижения предложения франшизы; - совершенствование способов отбора кандидатов на привлечение в сеть. Для привлечения новых франчайзи разрабатываются предложения, делающие более привлекательной сетевую интеграцию: 61 - формирование оптимальных параметров для привлечения в сеть с точки зрения взносов, роялти, рекламных и прочих выплат; - разработка и внедрение пособий для младших партнеров; - разработка более совершенных документов, регламентирующих вступление в сеть и дальнейшее партнерство. Таблица 2.2.1 Недостатки франчайзинга Недостатки Для франчайзера 1.Торговые точки, принадлежащие компании, как правило, приносят больше прибыли, чем франчайзи 2.Сложно контролировать и влиять на качество ведения бизнеса франчайзи. 3.Франчайзинговая компания более инерционна и менее гибка, с точки зрения управления, чем крупная корпорация. 4.Возникают противоречия между личными интересами и заинтересованностью франчайзи и необходимостью реализовать стандартный товар. 5.Существуют проблемы подбора франчайзи. Для франчайзи 1.Контроль, осуществляемый франчайзером, может оставить мало возможностей для франчайзи для самовыражения в бизнесе. 2.Утрата франчайзинговой компанией своей репутацией, бросает тень на репутацию франчайзи. 3.Услуги, предоставляемые франчайзером, могут составить достаточно большую долю издержек (себестоимости) товара, реализуемого франчайзи. 4.Франшизы основаны на узкоспециализирован ном товаре. 5.У франчайзи возникают проблемы при продаже либо передаче в наследство франшизы. Для потребителя 1.Франчайзинг может ограничивать конкуренцию и, тем самым, снижать качество товара. 2.Франчайзи может оказаться недостаточно хорошим (или недостаточно обученным) менеджером, что приведет к снижению качества товара. 3.Потребитель не может, как правило, получить весь необходимый ему спектр товаров и услуг. 4.Возможность неточного представления о сути товара и стандартах качества, благодаря агрессивной рекламе. 5.Получаемая франчайзи от франчайзера поддержка приводит к меньшей заинтересованности франчайзи в клиенте. В части работы с уже действующими партнерами франчайзер должен постоянно разрабатывать и осуществлять следующие меры: - дополнительные методы и меры по поддержке младших партнеров; 62 разработка - и предоставление методических информационных пособий; - разработка корректирующих и уже внедрение действующие дополнительных договоры соглашений, для повышения эффективности партнерства. Определение готовности организации к организации франчайзинговой структуры осуществляется с помощью оценки по двенадцати критериям: 1. Успешность продажи франшиз зависит от доверия потенциальных партнеров и потребителей, что требует открытости и прозрачности в предоставлении информации, известность и популярность компании и ее продукта, наличия узнаваемого и привлекательного бренда или имиджа. 2. Индивидуальность и привлекательность на рынке и в конкурентной среде, заметные отличия предложений и продуктов компании от конкурентов, оптимальность затрат и стратегических разработок. 3. Возможность передачи опыта и знаний младшим партнерам, эффективная система обучения, позволяющая сократить время на первичное развертывание бизнеса и снизить вероятность потерь при соблюдении перенятой методики деятельности. 4. Возможность приспособления концепции к местным локальным условиям, переноса ее на другие рынки с сохранением или увеличением эффекта от ее применения, способность учитывать особенности местных рынков, покупательского спроса, взаимоотношений с властями и конкурентной среды. Концепция либо должна быть разработана в гибкой форме, либо в нескольких основных вариантах, позволяющих быстро адаптировать деятельность к местным особенностям. 5. Наличие чистого прототипа – система должна демонстрировать успешность и эффективность своей разработки и деятельности с помощью прототипа, на базе которого производится обучение персонала и руководства новых партнеров, испытание новых методик, отработка изменений в действующих технологиях. 63 6. Документированная формализованная система – наличие четкой документации и стандартов, передаваемых партнерам, приобретающим франшизу. 7. Возможности получателей франшизы – само предложение должно соответствовать масштабу тех, на кого рассчитано и предоставлять им возможность развития собственного бизнеса при условии приобретения франшизы. 8. Возврат капиталовложения – весьма серьезный строгий показатель, который на основе очевидного расчета показывает сроки возвращения партнером тех вложений, которые ему потребуются для приобретения франшизы. Этот критерий можно считать объективным в силу того, что применяемые расчеты строятся на основе проверенных показателей по проверенным формулам. 9. Тенденции рынка и условия деятельности – условный и относительный показатель, который должен быть сформирован на основе наблюдений и анализа рыночной и конкурентной обстановки для конкретных условий. 10. Наличие капитала – как бы ни был дешев франчайзинг, начало деятельности связано с капиталовложениями, без которых невозможно привести собственный бизнес в состояние, которое устроит франчайзера и вызовет его интерес. 11. Стремление к упрочению связей – обе стороны, а в особенности франчайзер, должны тяготеть к формированию длительных партнерских отношений. Понимание связи между выстраиванием отношений и прибыльностью бизнеса может привести к пренебрежительному отношению к партнерам и потере авторитета и привлекательности. 12. Менеджмент и эффективность – их наличие обеспечивает возможность развития партнерства и взаимного усиления эффектов от успешной реализации деятельности. Формирование ресурсов менеджмента и 64 персонала дает возможность использовать технологии и средства с максимальной эффективностью. Направления оптимизации системы франчайзинга представлены в таблице 2.2.2. Таблица 2.2.2 Направления оптимизации системы франчайзинга Повышение Корректировка эффективности работы франчайзингового головной компании предложения для новых (франчайзера) франчайзи Оптимизация структуры и Оптимизация ключевых бизнес-процессов параметров франшизы (стоимость, роялти, Улучшение системы рекламный взнос, контроля франчайзи территориальные Усовершенствование ограничения и т.д.) системы продвижения франшиз Улучшение пособия для франчайзи («Брэнд-Бук») Уточнение критериев отбора Корректировка франчайзи юридических документов, формирующих систему франчайзинга (например, договора коммерческой концессии, лицензионного соглашения, договоров поставок, оказания услуг и т.п.) Франшиза предоставляет Улучшение работы с существующими франчайзи Разработка дополнительных методов поддержки франчайзи (например, дополнительное обучение и консультирование, кредитование, расширение маркетинговых программ и т.д.) Предоставление дополнительной методической информации (на основе усовершенствованного пособия для франчайзи – «Брэнд-Бук») Подготовка проектов дополнительных соглашений к существующим договорам, которые позволят урегулировать упущенные ранее моменты. предпринимателю использовать уже известное и привлекательное брендовое имя, значительно снижая риски и одновременно заявляя о себе на новом месте и в конкурентной среде. Развитие франчайзинга в стране может оказаться эффективной формой оказания поддержки малому предпринимательству. Одной из несовершенство проблем активного законодательных развития актов. в стране Примером является признания 65 эффективности данной формы развития является законодательство США, в котором около сотни законов федерального уровня регулируют франчайзинговые отношения, в то время, как Российская Федерация вообще не располагает законом о франчайзинге. Значение развития франчайзинга для роста государственной экономики переоценить невозможно вот по каким причинам: - это надежный способ создания предприятий малых форм бизнеса, позволяющий использовать заранее проработанные успешные бизнесмодели; - это наличие инструмента поддержки предпринимательства, для которого не требуется значительных капиталовложений и разработки дополнительных моделей, поскольку модели предлагают сами франчайзеры. 2.3. Особенности маркетинговых технологий сетей предприятий общественного питания Сетевой ресторан имеет свои особенности осуществления деятельности в силу принадлежности к структуре с единой политикой и одновременно в силу учета местных условий культурной и бизнес-среды, конкурентной обстановки и рынка сбыта. Рекламные компании и организация новых предприятий проходят по одинаковым схемам и сценариям, используются идентичные технологические, управленческие и маркетинговые методологии и приемы, внутренние наработки концепций развития для самой сети. В работе сетевого ресторана клиент должен наблюдать динамику и постоянное развитие, совершенствование обслуживания и качества предлагаемых продуктов. Изменения важны и с точки зрения рекламы, поскольку дают повод заявить о себе сообщением и провести краткую, но информативную рекламную компанию. Многие специалисты по рекламе давно отметили важную психологическую особенность – реклама раздражает, будучи представлена без повода, просто так, если продукт или бренд уже известны потребителю. Проведение рекламной кампании должно 66 быть связано с поводом обратить внимание потребителей на нечто новое, заметно отличающее качество обслуживания от прежнего уровня. Кроме того, масштабность рекламной кампании должна соответствовать масштабам улучшений. Несоответствие, громкие заявления о незначительных мелочах тоже вызывают негативную реакцию и не способствуют поддержанию привлекательного образа компании в глазах массы потребителей. А именно массовый потребитель важен в условиях работы сети. Для его привлечения и одновременной рекламы полезно проводить поощрительные программы, в которых может обозначаться не только совершенствование обслуживания, но и желание сделать небольшой подарок, приятно удивить, вызвать положительные эмоции. Это дисконтные и накопительные программы, призовые программы с розыгрышами, программы бонусов для постоянных посетителей. Все эти мероприятия повышают внимание к компании, увеличивают ее привлекательность, формируют положительный образ и способствуют поддержанию лояльности потребителей. В качестве метода постоянного привлечения внимания и стимулирования спроса может быть использовано внутрисетевое издание, печатная продукция которого с логотипами компании распространяется бесплатно среди персонала и постоянных покупателей, выкладывается в залах обслуживания, располагается в местах длительного нахождения посетителей. Подобное издание должно быть разнообразным по содержанию и формироваться по признаку широкого охвата интересов работников сети и ее посетителей. Издание должно содержать информацию о самой сети, применяемых технологиях, новостях в совершенствовании производства и оборудования, составе и полезных свойствах предлагаемых блюд, оценки и отзывы экспертов и клиентов. Кроме того, издание должно информировать о появлении новых предприятий сети, приводить анализы соответствующей сферы рынка, предлагать различные варианты организации обслуживания посетителей в праздничные дни, рассказывать о проведении акций с бонусами и скидками, лотерей и прочих мероприятий. Для формирования 67 положительного образа компании, которая видит свою задачу не только в том, чтобы побыстрее накормить клиента, сетевое издание должно предлагать занять время ожидания заказа развлечениями, интересной информацией, детской страничкой, даже городскими новостями. Возможность сделать предприятие или сеть более заметными в информационной среде предоставляет Интернет-ресурс рекламно- информационного содержания, принадлежащий компании и носящий имя ее бренда, с размещенными на нем логотипами и всячески визуализированной информацией и предприятиях и продуктах компании, чтобы сделать эти зрительные образы узнаваемыми при столкновении с реальными прототипами. Преимущества использования Интернет-ресурсов для привлечения внимания потребителей и партнеров: - возможность размещения большого количества информации с доступом к ее изменению в любое удобное время; - охват большого числа пользователей сети, независимо от географического положения; - возможность удаленного информирования о распорядке работы предприятий сети, меню, акциях, особенностях блюд, ценах; - возможность проведения опросов и предоставления в открытом доступе положительных и критических отзывов о работе предприятий – особенно эффективно действует незамедлительная реакция руководства сети на критические отзывы с ответом потребителю в открытом доступе и разъяснением ситуации; - возможность оперативного освещения новостей сети; - привлечение внимания и создание положительного образа компании через размещение материалов развлекательного и познавательного характера. Большое значение имеет легкость доступа к сайту, простота навигации и регулярное обновление материалов. Отсутствие этих признаков вызывает негативную реакцию на бренд у пользователей сети, которых становится 68 больше с каждым днем. Продвижением и обслуживанием сайта должны заниматься только профессионалы, знающие законы формирования контента и правила распространения рекламной информации. Ресторанный рынок России в настоящее время не рассматривается в качестве ведущего на мировом уровне. Поэтому имеет смысл опираться на опыт и наработки зарубежных профессионалов в деле привлечения клиентов и поддержания лояльности по отношению к сети: - формирование меню с использованием принципов здорового питания; - следование концепции рационального обслуживания; - формирование семейного качества посещений ресторана. Что касается соответствия работы предприятия законам маркетинга, то на отечественном рынке мало внимания уделяется привлечению профессиональных экспертов к формированию маркетинговой политики и оценке эффективности действующей системы маркетинга. В большинстве случаев предприятия предпочитают обходиться знаниями собственных специалистов. Пренебрежение положительного рекламными образа компании, кампаниями, формированием недостаточное внимание к информационным ресурсам и недооценка роли маркетинга в работе предприятия общественного питания могут привести к снижению эффективности его деятельности до уровня несения убытков и критического преобладания расходов над доходами. Критические недостатки в работе имеют свойство постепенно нарастать, крепко связывая руководство все новыми проблемами, возникающими там, где еще не решились появившиеся раньше. Области коммерческого риска и критических ошибок давно стали предметом исследования многочисленных специалистов и исследовательских групп, к опыту которых лучше прислушаться раньше, чем получить массу проблем и после с горечью констатировать, что именно так, и случилось с собственным предприятием. Ресторанный бизнес, как и бизнес вообще – не игра со 69 случайными силами и неожиданными комбинациями, и все решения в нем могут быть просчитаны и спланированы на основе четко сформулированных вопросов, целей, задач и путей их решения. Проблема отечественного бизнеса состоит в том, что руководители часто полагаются исключительно на свое мнение при оценке различных ситуаций, при этом, прибегая к экспертной оценке, снова предпочитают поставить свое собственное мнение выше по значимости и компетентности, чем мнение профессионалов в аналитике и прогнозировании. Проблема недоверия к маркетинговому исследованию и результатам его проведения имеет схожее происхождение. Опрос по группам потребителей в глазах многих менеджеров является некоей жульнической акцией маркетологов, а применение результатов опроса при анализе не представляется возможным в силу непонимания критериев для формирования оценки и прогноза. Кроме того, многие руководители полагают, что применение научных и фундаментальных методов в бизнесе «развод» и прямое жульничество с целью завладеть их кровно заработанными средствами. При этом простейшее наблюдение за действиями зарубежных сетевых компаний показывает, что все их решения и предложения построены на внимательном изучении рынка, спроса, психологии покупателя и партнера, на постоянной аналитической оценке ситуации и правильности реакции на нее со стороны менеджмента. Маркетинговые исследования могут продемонстрировать состоятельность стратегии развития и выбора путей и методик достижения эффективности бизнеса. Продвижение проекта связано не только с проведением рекламной предварительным или информационной исследований целевой кампании, аудитории, но и с поскольку эффективность рекламных приемов определяется не только формой подачи информации, а еще и реакцией на нее со стороны потенциальных потребителей. Формирование портрета среднего потребителя, воспринимающего рекламу продукта и бренда позволит сформировать и 70 приемы доведения до него информации в таком виде, который будет способствовать формированию положительного эмоционального отношения к бренду и его продуктам. Для такого исследования и реализации мер с учетом его результатов необходимо знание психологии потребителя, маркетинга и информационных методик вплоть до способов внушения положительного образа и формирования положительных подсознательных реакций. Реклама продукта может сработать даже без текстового содержания, если правильно сделанное изображение блюда окажет подсознательное воздействие на человека, вызовет желание попробовать блюдо, подскажет, что это вкусно, а он как раз голоден… Ситуативные исследования позволяют получить картину потенциального и действующего рынка, конкурентной среды и обстановки, наличия спроса на определенные направления услуг или продукты определенного ценового, качественного, стилевого сегментов. Исследования сформировать в области понимание общей экономических показателей экономической ситуации могут и ее использования в интересах компании. Это такие данные, как величина среднего чека, варианты средней цены на наиболее пользующиеся спросом продукты, реакция потребителей на снижения и повышения цен, оценка уровня спроса и оборачиваемости средств по блюдам или группам блюд, что позволяет планировать их производство и запросы поставок в соответствии с реальной картиной, оптимизировать деятельность в части более эффективного направления средств в наиболее важные и сулящие выгоду продукты и производства. Результаты маркетингового исследования рынка могут подсказать предпринимателю наиболее эффективные и оптимальные направления еще перед организацией предприятия и непосредственно перед началом его деятельности. Маркетинговые исследования условно разделить на количественные и качественные. 71 При проведении исследований используется информация от непосредственных опросов и глубоких интервью, наблюдений и подсчетов, открытые данные, опубликованные в независимых и заинтересованных источниках, данные, полученные от официальных властей и органов статистического учета. Нововведения и глубокие изменения в работе предприятия можно предварить проведением глубинного опроса. Задавая вопросы специалистам и потребителям, и собирая их ответы, можно получить и множество комментариев, часто раскрывающих глубинный смысл мотивации и формирования лояльности, выявить признаки привлекательности имеющегося положения и признаки, по которым можно увеличить привлекательность. В круг респондентов могут входить любые группы специалистов и потребителей, если можно предположить наличие массового суждения у них в конкретных условиях места и времени опроса. Часто мнение эксперта формируется из результатов проведения сложного опроса по определенной методике, а такая работа не носит безвозмездного характера. Проводя опрос с применением простого вручения мелкого сувенира с фирменной символикой, можно добиться как рекламного эффекта, так и получения ответов на интересующие менеджеров вопросы. Никто не запрещает провести опрос, предоставляя респонденту прямую денежную компенсацию потраченного времени или предлагая бонусы и значительные скидки посетителям, заполнившим анкеты или ответившим на вопросы персонала. При проведении анкетирования важно понять какого рода респонденты могут дать ответы именно на этого рода вопросы, сформировать круг потенциально опрашиваемых по интересующим категориям. Проблемой сегодняшнего дня остается выбор исполнителя исследования, поскольку ресторанный рынок пока еще неохотно прибегает к услугам такого рода экспертов, и, соответственно, эта область деятельности не демонстрирует богатого выбора. Важно понимать, что специалист, 72 проводящий исследование, должен не только констатировать его результаты, но и дать оценку их происхождения, проконсультировать по действиям, позволяющим корректировать нежелательные эффекты. Крупные сети не только постоянно прибегают к услугам специалистов на основе разового или постоянного партнерства, но и предусматривают создание в своем штате рабочих исследовательских подразделений, групп учета и опроса, аналитиков рынка и психологов. Ресторанная сеть может проводить маркетинговую политику. Условно разделяя ее на три больших блока: Бренд-маркетинг, локальный маркетинг и действующий, акционный маркетинг. Наименования являются прямым переводом соответствующих слов английского языка. Бренд-маркетинг включает в себя комплекс мероприятий по продвижению бренда и формированию максимальной лояльности по отношению к нему и представляемым им товарам. Продукт или акция сами по себе не рассматриваются, формируется положительный, симпатичный образ самого бренда, какой-нибудь смешной курицы, картошки, подобных условных подсознательных символов, вызывающих стойкую ассоциацию с данной сетью. Акционный маркетинг, действующий, функциональный включает проведение мероприятий, привлекающих внимание к конкретным предложениям и совокупности признаков реализации брендовой продукции в виде обновлений меню, проведения акций с поставщиками, разработки и реализации специальных предложений. Локальный маркетинг – работа на конкретной территории и объекте, продвижение продукции в местах массового скопления потенциальных потребителей, поиск таких мест, проведение в них точечных, специфически разработанных рекламных акций, кампаний и специальных предложений, рассчитанных на конкретные локализованные в ближайшем пространстве группы потенциальных потребителей. 73 Внутренний маркетинг, действия которого проводятся внутри самого заведения – как ни странно, это наиболее сложное направление работы. Расположение световых меню, разработка дизайна продуктов, интерьера залов и прочих помещений, размещение рекламы на подносах и аксессуарах, формирование и представление рекламной информации. В этот же комплекс входит и визуализация информации, применение средств мультимедиа, интерактивных приемов работы с клиентами. Специалисты эффективность в области рекламы и носителей информации продвижения исследовали и сформировали картину распределения внимания и реакции потребителей на информацию по способу ее размещения и получения: - советы доверенных источников – друзей, родственников, коллег, знакомых – 48% - телевизионная реклама – 35% - средства наружной рекламы в виде вывесок и витрин – 33% - рекламные растяжки, щиты, баннеры – 19% - сетевая реклама – 17% - вставки в телепередачи, целевые сюжеты, скрытая «вирусная» реклама на телевидении – 13% - листовки, буклеты, рассылка печатной продукции – 11% - досуговые публикации в журналах – 10% - радиореклама – 8% - транспортная реклама внутренняя – 8% - транспортная реклама внешняя – 7% - публикации в печатных СМИ – 7% - рассылки по СМС – 5% Внешняя открытиями хаотичность и закрытиями ресторанного заведений, бизнеса сменами с постоянными собственников и ребрендингами на самом деле обусловлена глубокими внутренними закономерностями. 74 Первый признак градации состоит в наличии точно представленных ценовых сегментов. В частности, сегмент высокой цены со средним чеком около 3000 рублей, средней цены с показателем среднего чека около 1000 рублей и быстрого питания низшей ценовой категории. Для высокой ценовой категории имеет значение имя владельца, которое часто само является брендом или частью бренда, часто определяет состав клиентов. Из открытия ресторана делается знаковое событие для определенного круга людей. Новичку в таком сегменте делать практически нечего, поскольку высокая ценовая категория рассчитана на постоянных клиентов, не склонных менять привычки. Формирование собственного круга лояльных клиентов сложно, а в действующих ресторанах поддержание лояльности требует серьезных усилий. Любая ошибка может обойтись потерей состоятельных посетителей. Такого рода заведения требуют солидных вложений при длительном сроке окупаемости. Средний и низший ценовой сегмент демократичен в силу менее притязательной массы потребителей, для которой имеет значение бренд и место расположения ресторана, но не так важен статус. Однако и здесь просто уютное заведение не решает всех задач, поскольку требуется проработка таких деталей, как интерьер и соответствующая бренду концепция. Франчайзинг может помочь именно в этой категории благодаря изначальному наличию бренда и проработке значимых деталей на основе имеющегося опыта. Сетевые концепты решают проблему бремени, которое часто не под силу самостоятельно развивающемуся заведению. Конкуренция мест выражается в проявлении двух разнонаправленных тенденций – формирование ресторанных зон для привлечения посетителей в целевой район или отведение от себя конкурентов, препятствование возникновению поблизости предприятий общественного питания. Это может выражаться в открытии двух одинаковых заведений по двум сторонам улицы с целью блокирования мест, потенциально интересующих конкурентов. 75 Сама по себе конкуренция в общем виде представлена несколькими категориями – общая в виде конкуренции рыночных игроков, территориальная в виде конкуренции расположенных недалеко заведений, ценовая – между участниками одного ценового сегмента и целевая – среди заведений, использующих схожие концепции и рассчитывающих на схожих потребителей. В последнее время заметно следование новому тренду – развитие региональных предприятий, которые требуют меньших капиталовложений, меньших затрат по бюджету, но способны приносить не меньшую прибыль, чем предприятия общественного питания в центральных частях больших городов. Востребованность подобного рода заведений объясняется наличием неудовлетворенного инфраструктурой спроса и градостроительная в большим концепция, районах с активно количеством жилых формирующая районы развивающейся домов. с Новая построением собственной инфраструктуры способствует локализации населения по признаку места жительства. Это может привлечь потребителей в ресторан или заведение с демократическими ценами и приятной обстановкой, с возможностью отдохнуть и быстро попасть домой. Концепция заведения определяет степень его будущей успешности. Концепция не относится к точно определяемым понятиям. Как и нет возможности дать формулировки однозначно успешной или провальной концепции. Очевидно, формирующих сюда некоторое входит направление целый в комплекс системе факторов, обслуживания потребителей, определяемых на уровне интуиции, стиля и вкуса. Концепция может восприниматься в виде некоего послания потребителю, обещание некоего впечатления, которое он вынесет из заведения, реализация этого обещания соответствующими методами и приемами. Даже красивое заведение не будет популярно, а посетители лояльны, если послание невнятно, обещание не сдержано, а впечатление размыто или нейтрально. «не цепляет!» - скажет клиент и пойдет искать 76 более комфортное и интересное ему место. Смысл концепции в создании интереса и комфорта для как можно большего количества потребителей. Из концепции вытекает и формат заведения в виде, например кафе или кофейни, ресторана или точки быстрого питания. Возникновение нового формата может привести к значительным изменениям в картине концепций, а конкурентная среда через некоторое время отреагирует на это событие появлением подобных или близких заведений, что приводит к появлению конкуренции форматов. Пример – появление формата «анти-кафе», в котором символическая плата берется за пребывание, никто не возражает против принесенных с собой блюд, но и предлагается весьма демократичное по ценам меню и дополнительные удобства в виде доступа в Интернет или даже пары чашек бесплатного кофе. Бренд закладывает основу привлекательности и заметности заведения, а впоследствии обеспечивает его продвижение. Разработка бренда должна происходить только под контролем профессионалов. Поскольку тут имеет значение знание психологии, и методики тестирования с применением фокус-групп, и опыт разработчиков. Бренд – не только визуализированный образ, вызывающий ассоциации с заведением. Включение в бренд мультимедийного звукового, динамического элемента, слогана, неотрывно следующего за брендом, формирует стойкую систему ассоциаций на уровне эмоций и фактического восприятия у клиентов заведения. Даже запах, преобладающий в любимом заведении, вызывает положительный отклик, что означает повышение и поддержание уровня лояльности потребителей. Интерьер, концепция, меню, бренд, внутренний маркетинг – решающие точки в привлечении и оставлении за собой интереса и симпатии клиента. Идеальный вариант предполагает разработку концепции и поиск соответствующего ей помещения, но в реальности условия ведения и открытия бизнеса таковы, что сначала находят помещение, а потом реализуют в нем задуманную концепцию, по мере сил вмещая ее в возможности помещения. Грамотное формирование интерьера может 77 частично и с успехом устранить некоторые недостатки, включая и некоторые несоответствия представлению о концепции заведения. Продвижение предприятия связано с продолжением деятельности и ее успешностью, поскольку между открытием предприятия и его рентабельностью и стабильностью может лежать большой временной и фактический финансовый разрыв. Маркетинг и реклама предлагают несколько методик продвижения, однако применение их в зависимости от концепции и действующего тренда может дать разные результаты, поэтому к вопросу разработки методики продвижения и ее непосредственной реализации желательно подходить индивидуально и творчески. Средства наружной рекламы в виде вывесок и штендеров, указателей, щитов, транспортной рекламы, табличек должны привлекать не только внимание, но и самих посетителей, формируя у них положительное представление о бренде, заведении, его предложениях. Но размещение рекламы начинается с определения источника потребителей. Вряд ли сработает реклама ресторана высшей ценовой категории, размещенная в салоне городского автобуса, как и бесполезно рекламировать заведения быстрого питания вблизи элитных торговых центров или дорогих учебных заведений. Реклама в Интернете рассчитана на активных пользователей, как и способ распространения информации, методом передачи «от лица к лицу». Интернет – прекрасное место для продвижения слухов о заведении, что тоже является частью рекламной кампании. Имеется возможность продвижения ресторана через создание сайта-визитки, размещения ссылки и объявления в каталогах, размещения баннеров, контекстной поисковой рекламы, «вирусных» объявлений и ссылок. Продвижение рекламной информации на радиоканалах дает возможность быстрого и активного распространения информации при небольших затратах. Это удобная форма для привлечения внимания к 78 конкретной акции или программе. Можно следовать двум принципиальным направлениям при продвижении информации посредством радио. Первый способ – «сеть широкая мелкоячеистая», когда реклама дается на большинстве доступных каналов, с выбором их по рейтингу или по направленности на целевую аудиторию. Но в силу разрозненности аудитории, затраты на рекламу в пересчете на одного пришедшего по ней гостя останутся высокими. Лучший эффект дает реклама, ориентированная на целевую аудиторию, слушающую определенные каналы по интересам. «Пи-ар», общественные связи происходят из статей о заведении, которые могут носить заказной и спонтанный характер, появление упоминаний положительного характера в новостных лентах, «засветки» заведения в кадрах телевидения, на Интернет-ресурсах, даже репортажи в СМИ. Но отношение к таким методам у потребителей сложное, кроме того, неграмотные действия непрофессионалов могут привести к формированию отрицательного образа заведения или ощущения назойливости от продвижения. Это может дать обратный эффект от проведения кампании. Построение пиара – сложное искусство, требующее исключительно профессионального подхода и точно выверенных приемов. Это дорогостоящий вид продвижения, а заказная работа специалиста и накладные расходы могут потребовать больших вложений. Такого рода методы позволяют себе большие сети, способные содержать для этого целые отделы. Провести пиар-кампанию может и небольшое заведение, воспользовавшись возможностями социальных сетей и Интернет-блогов. Рекламные материалы в виде спичек, буклетов, постеров, визиток, ручек и зажигалок – все это отличные и эффективные методы продвижения и распространения рекламной информации, поскольку они часто оказываются на виду и в руках у большого количества людей. Раздача такого рода материалов дает хороший эффект, если не ограничивается самим заведением, а производится в местах массового движения людей. 79 Методы внутреннего маркетинга разнообразны и сложны. Это проведение праздников и акций, раздача подарков и элегантных комплиментов гостям, разработка программ лояльности, бонусных программ, систем выборочных скидок и многое другое. Мероприятия внутреннего маркетинга можно проводить как с привязкой к календарным событиям и датам, так и по другим поводам. Календарные мероприятия связываются с известными или привлекательными датами, они должны вызвать у гостей живой интерес и желание повторить интересное посещение. Некалендарные акции более растянуты во времени, их следует планировать и проводить очень тщательно и планомерно, соблюдая все заявленные требования и обещания. Это работает на привлечение новых посетителей, с которыми следует на следующем этапе проводить работу по установлению и повышению лояльности. Методы социального маркетинга должны работать на создание максимально положительного эмоционального образа компании через социально-ориентированные и значимые действия, такие, как акции в помощь детям и пенсионерам, проведение мероприятий с муниципальными органами с привлечением детских творческих коллективов, спортсменов, известных людей. Такого рода мероприятия должны проводиться регулярно и очень широко освещаться в средствах массовой информации. Для заведений с хорошим бюджетом возможно и меценатство, но это наиболее дорогой и статусный вид социального маркетинга. Основные причины недостаточного развития маркетинговой деятельности в продвижении ресторанов лежат в области недооценки ее эффективности и результативности со стороны руководителей и собственников бизнеса. Еще одна причина – надежда обойтись без капиталовложений в область, которая не дает результата в течение ближайших часов в виде повышения выручки. Сведение маркетинга к паре объявлений в средствах массовой информации проведению одной акции при 80 открытии ресторана не позволяет в полной мере оценить предоставляемые им преимущества, а стремление сэкономить на оплате труда пиарменеджеров и специалистов по рекламе и маркетингу приводит к тому, что некоторые акции и кампании приобретают провальный характер и дают противоположные результаты в плане популярности, привлекательности заведения и лояльности потребителей услуг. Для специалистов в области рекламы и маркетинга в нашей стране работа на предприятиях общепита не престижна, кроме того, небольшая оплата труда не привлекает в эту сферу настоящих профессионалов. А задачи маркетинга ресторана, тем не менее, интересны, перспективны и могут увеличить эффективность деятельности предприятия при правильном подходе к решению следующих вопросов: - информационное обеспечение работы ресторана - расширение клиентской базы - формирование целевых групп потребителей по концепции и имиджу ресторана - поддержание лояльности потребителей - увеличение доходов в расчете на одного потребителя - распространение информации о ресторане. Общественное питание – бизнес, ориентированный на клиента, имеющий социальное значение, дающий перспективы развития при правильном понимании и применении передовых и давно разработанных методик повышения эффективности деятельности и оптимизации систем управления и организации производства и продаж. 81 ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ СЕТЬЮ ПРЕДПРИЯТИЙ ОБЩЕСТВЕННОГО ПИТАНИЯ 3.1. Совершенствование организационной структуры сетевого предприятия общественного питания в условиях динамического изменения конкурентной среды Особенности системы управления предприятиями общепита на современном этапе связаны с переменой стратегических ориентиров в их деятельности. Главными финансовыми целями компании в рыночных условиях являются, максимизация прибыли, увеличение эффективности продаж, удовлетворение нужд коллектива и завоевание новых рынков. На современном этапе необходимость улучшения системы управления определяется рядом факторов. Это и разработка систем для принятия решения; и оптимизация численности аппарата управления, его функций; и введение автоматизированных систем управления. Принимая решение о введении франчайзинга, компания должна будет решить много управленческих задач. Одна из них заключается в том, что нужно будет сделать новые подразделения в компании, или сделать дочернюю структуру, направленную на развитие исключительно франчайзинга. Принимая во внимание, что франчайзинг подразумевает интеграцию (объединение) довольно большого количества самостоятельных (экономически и юридически) большого числа относительно не больших компаний, сам франчайзер (франчайзинговая компания) должен иметь такую структуру, которая будет состоять из маленьких, но очень самостоятельных подразделений или же компаний. Эта структура, хотя бы внешне, уравнивает франчайзи и франчайзера,а также психологически, упрощает общение между ними. 82 Также, подобная структура разрешает с легкостью заменять старых исполнителей и включать новых. Структуру франчайзинговой системы и франчайзера в общем, возглавляет управляющая фирма, на которую возлагается решение таких задач: 1. Формирование и реализация стратегии системы: - утверждение и выбор стратегии; - реализация стратегии; - корректировка стратегии и анализ выполнения. 2. Координация работы франчайзинговой системы. А непосредственно: - установление взаимодействия компаний (подразделений), образующих франчайзера с франчайзи и франчайзи друг с другом; - раздел рынков сбыта и сфер влияния; - организация экономических потоков; - привлечение и подбор новых франчайзи. Управляющему подразделения подчиняются 1 блок: консалтинговый и технологический. Эти 2 блока могут быть как дочерними компаниями, так и подразделениями управляющей фирмы. Консалтинговый прогрессивных блок бизнес – гарантирует технологий, создание которые и внедрение используются в франчайзинговой системе, и включает в себя 3 подразделения: - маркетинговая группа, которая проводит все нужные франчайзинговые исследования и исследование проектов маркетинга в франчайзинговой системе; - группа консалтинга. Проводит исследование бизнес – процессов в франчайзинговой системе, в общем, у франчайзи и франчайзера. Проводит бизнес – консалтинг в системе; - тренинг центр. Занимается обеспечением дополнительного обучения франчайзи и его сотрудников. обязательного и 83 Технологический блок гарантирует улучшение товара, который является объектом франчайзинга. Его составляющие: - группа разработки и улучшения технологий, проводящая постоянное исследование технологии создания товара и ее улучшение. Этот процесс должен быть постоянным, так как, иначе, товар начнет стареть, терять свои потребительские качества и, вследствие конкурентоспособность; - дизайн – центр. На него возлагается совершенствование самого продукта, фирменного стиля, стиля дизайна торговых, офисных и производственных помещений; - группа контролирования гарантирует исследование уровня качества продукта, соблюдения производственного и технологического процессов. Кроме того, этот контрольный процесс обхватывает все подразделения, всех франчайзи. Главная задача работы этой категории сбор информации о состоянии качества продукта, нарушениях производственного процесса, на каждой стадии от идеи до потребителя. Особое значение в работе группы контролирования имеет сбор статистических данных о понижении качества продукта, рекламациях покупателей и, что очень важно случаев недобросовестности франчайзи. Некоторые функции франчайзера так или иначе целенаправленно передаются просто привлеченным фирмам или же дочерним ассоциированным. Это могут быть: 1. аудиторская фирма. Ее главная функция - контроль экономического состояния компаний, которые входят в структуру отдельных франчайзи и франчайзера. Проверки могу быть постоянными, что разрешит иметь полное представление об экономическом состоянии отдельных компаний и франчайзинговой системы, в общем. Принимая во внимание значимость аудиторских проверок и специализацию компаний, аудиторская фирма подчиняется непосредственно управляющей фирмы; 84 2. рекламная фирма. Для поддержания имиджа и бренда компании во франчайзинговой системе должны постоянно проводиться рекламные компании, а значит, должна быть специальная компания, занимающаяся исключительно рекламой. Принимая во внимание, что реклама, как составляющая коммуникационной политики, считается составляющей маркетинга, то связана она с группой маркетинга в составе консалтингового центра и подчиняется непосредственно ему; 3. снабженческая фирма должна гарантировать поставку материальных ресурсов как франчайзи, так и франчайзеру. Главная проблема, которую решает снабженческая компания – поставка материалов, обеспечивающих достойный уровень продукта по доступным ценам. Достичь этого можно поставкой больших объемов, что возможно при поставках во всю франчайзинговую систему; 4. для организации обычной снабженческо-сбытовой работы возможно создание склада как подразделения снабженческой компании или в форме самостоятельного юридического лица. В отдельных случаях вполне вероятно создание и других филиалов, или подразделений франчайзера. Стратегия поведения нацелена на поиск лучшего решения между децентрализацией и централизацией властных функций, это обусловлено необходимостью: установить рациональные связи между структурами и званиями управления на всех уровнях; оперативно реагировать на перемены внешней среды; уменьшить количество ступеней структуры управления; увеличить оперативность принимаемых решений. При формировании управления нужно помнить, что его структура определяет во многом содержание, быстроту и обоснованность доведения до исполнителей принятых решений, оперативность и достоверность получаемой информации, содержание работы исполнителей, руководителей, а также структурных подразделений. Из этого можно сделать вывод, что аппарат управления организацией обязан быть: 85 -во1-х, оперативен, то есть в установленные сроки исполнять возложенные на него функции; -во-2-х, надежен, обеспечивая достоверное отображение состояния производства и результатов принятых решений; -в-3-х, оптимален, что значит обеспечение нахождения лучших решений организационно-экономических, технико-технологических, экологических и социальных аспектов производственно-хозяйственной деятельности компании путем тщательной их проработки; -в-4-х, экономичен, то есть качественно исполнять возложенные на него функции с меньшими расходами, обеспечивая в одно и тоже время понижение административно-управленческих расходов на создание и реализацию продукции (услуг). Компании общепита обязаны помимо прочего быстрее осваивать управление новым стратегическим ресурсом - информацией. В то же время классический управленческий инструментарий стал менее действенным, если не уже устаревшим. Переход компаний общепита к прогрессивным методам управления связан с сетевыми оргструктурами. По сетям первые работы применительно к вопросам по управлению организациями связаны с анализом значения неформальных связей и поведения индивидов, первые в настоящее время играют не последнюю роль в РФ. В последних разработках рассматриваются воздействие межфирменного сотрудничества на стратегию компаний, а еще основы формирования сетей компаний общепита. Сильно иерархизированные организационные структуры уступают свое место сетевым системам, отражающим связи между составляющими внешней и внутренней среды компаний. Главный вопрос - про место сетизации в системе мер стратегического управления. У компаний общепита в принципе имеется ограниченное количество возможных стратегий для развития. 86 Создание сетевой структуры большой фирмы массового питания должно обеспечить подходящие условия для высокоэффективного развития (вне зависимости от того это экспансия диверсификационного типа, горизонтального или же вертикальная интеграция), скорее, видимо, провоцирует общий подъем. При этом не важно, где предполагается проводить проект: на государственной территории или же за границей. Выбор организационной сетевой структуры условие - реализации определенного типа роста, когда он не предусматривается в прямом понимании слова, так как идет речь о кооперационных соглашениях. Оргструктуры можно выстроить в рамках стратегии, допускающей поиск компанией перспектив создания «рынков (продуктов) технологий», при помощи партнерских отношений с другими организациями или образование общего филиала. Функционирование в сетевом режиме дает новые конкурентоспособные преимущества. Управление сетями стратегическим методом разрешает уменьшить издержки и увеличить прибыли, обеспечить быстроту реакции компании на изменение конъюнктуры. Сегодня почти все организации общепита стараются проводить децентрализацию, сокращают персонал, отказываются от каких-то видов деятельности и так далее. Используются в этих целях, реструктурирование, реинжиниринг и так далее. Как свидетельствует практика, все эти способы не дают ощутимого успеха, в случае если они используются независимо друг от друга. Переход на сетевую структуру, по нашему мнению, требует трехмерного подхода, который предполагает использование таких координируемых действий: -переосмысление концепции компании с соответствующими коррективами стратегических приоритетов; -структурная функционирования. перестройка и реинжиниринг механизма 87 Традиционные проблемы конструирования структур компании связаны со специализацией. В почти всех работах 60-х начала 70-х годов тема была достаточно хорошо исследована, это позволило сделать формализованную модель стратегического развития компании поэтапно. Некоторые научные работники описывают эволюцию компаний с выделением нескольких крупных этапов. Предприятие в начале века зачастую практически полностью управлялось собственником. Организация в следующие годы отличается по функциям: сбыт, финансы, производство, бухгалтерский учет. Потом начинается период создания компаний, которые концентрируют свое внимание на вопросах отношений со всеми конкурентами, экспансии, создания новых продуктов и рынков. Так видятся структуры по типу «матрица». Компании общепита к 80-м годам начинают отдавать свое предпочтение структурам вида «динамические сети». Другими словами, происходит эволюция от операций, координируемых иерархически, к операциям, нацеленным на рынок. Предприятие с одним видом работы (моноспециализацией), которое ориентируется на 1 рыночный сегмент (относится это к большому количеству недавно разработанных отечественных производственных компаний) - является первой структурной формой. Управление здесь единственным внутренним потоком операций (т.е. от снабжения до реализации) нуждается в специфичных компетенциях, которые и характеризуют характер объединяющих функций. Тут можно говорить про структуру с многофункциональной специализацией. В случае если предприятие функционирует не на одном стратегическом рыночном сегменте, оно принимает совершенно другую структуру дивизиональную (с соответствующим количеством филиалов). Разграничение полномочий осуществляется по разным сегментам или же филиалам. Матричная структура - гибрид 2-ух первых типов организации. Многофункциональная организационная структура гарантирует успешную работу лишь в условиях устойчивости технологии и внешней 88 среды. Будучи очень иерархизированной и централизованной она делает компанию недостаточно мобильной. А дивизиональная структура больше напоминает комплекс небольших моноспециализированных компаний. В масштабах матрицы под сомнение ставится принцип иерархии. Власть делается временной результирующей взаимодействия разных сил, это обусловлено нестабильностью и сложностью среды, в которой предприятию приходится работать, она не является непрерывно заданной. Организация в форме сети - гибридное решение, соединяющее 3 предыдущих вида структур (многофункциональной, дивизиональной, матричной), обеспечивающее более успешный вариант разграничения работы и связей, а также пропорций между контролем и автономией. Исследование форм организации компаний общественного питания разрешает сделать вывод о том, что со временем принцип разнообразия находит признание. Поиск одной концепции, идеальной структуры, которая адаптируется к любой компании, заменяется стремлением к разнообразной концепции, применительно к которой идея подходящей модели полностью отсутствует. Реинжиниринг поможет идентифицировать процедуры, которые являются для организации стратегическими, соответствующие ценностям и задачам компании. Организация концентрирует внимание на основных рабочих упражнениях, тех, результаты которых совместимы с назначением и целями компании. При помощи реинжиниринга меняются способы работы. Его появление связано основным образом с тем, что обычно фирмы структурированы были по вертикальной схеме, по функциям (экономический отдел, НИОКР, коммерческая служба и так далее), и сотрудники оказывались замкнутыми в подразделениях, а их действия были ограничены рамками. Нацелен метод реинжиниринга на увеличение конкурентоспособности компании общепита с помощью реорганизации производственных процессов, направляя их на нужды клиентов. Самым лучшим решением по этой схеме 89 считается формирование комплекса производственных процессов, когда для каждого можно выделить конец и начало, а еще исходящие и входящие элементы. Если говорить относительно менеджмента в компаниях общественного питания, то каждый участник процесса осознал: отрасль будет развиваться и работать по принципу сети. Создание сети невозможно начинать с двух-трех точек: чем больше сеть, тем она успешнее. Главной характеристикой организации общепита, считается формальная организационная структура управления компанией, т.е. иерархия должностей, осознанно установленный состав подразделений, совокупность внутриорганизационных положений, должностных инструкций, руководств и так далее. Оргструктура управления, хоть и является статичной составляющей системы управления, вследствие динамичности системы управления, все равно должна развиваться. Этот процесс не может быть стихийным, осуществлять его следует целенаправленно. Ведь, предполагается, получение всей нужную информацию и увеличить ее эффективность методом заранее спланированных изменений в комбинациях отдельных элементов в организации, а также во внутренних структурах, во связи отдельных частей технологии управления. Перемены в структурах управления, связанные с переменами целей организации, как правило, определяются 2-мя группами факторов. В первую очередь, факторами, которые отражают необходимость формирования и/или удержания конкурентоспособных преимуществ на подходящих целевых рынках, а еще развитием научно-технического производства, а также возможностями применения его результатов для увеличения эффективности организации. Во-2-х, вероятными (опробованными практикой) формами и способами улучшения самих структур. Эти возможности предусматривают: 90 - интегрирование (создание) разных форм адаптивных структур внутри механистической структуры, к примеру, путем создания проектных групп, бизнес - центров, новых венчурных отделов, бригадных структур, и других; - формирование структур будущего (например, атомистические и модульные организации), которые обеспечивают общую направленность на массовую экономику производства при необычных одновременной продуктов, возможности которые выпуска ориентированы и на обслуживание конкретного потребителя и индивидуальный заказ. Введение данных структур реализовано может быть при переходе к информационной фазе организации производства от индустриальной; -замену на адаптивные структуры механических. Такой переход считается самой радикальной формой по реорганизации структур, но чтобы достичь желаемого результата нужна хорошая команда и сильный лидер; - улучшение структур с помощью внутренних резервов, включая делегирование, децентрализацию возможностей на более низкие значения. Линейные структуры преображаются в более плоские с помощью уменьшения числа уровней управления с одновременным, в большинстве случаев, укрупнением функций и уменьшением подразделений на иерархическом уровне. Улучшение оргструктуры управления получает форму поиска альтернативного решения между децентрализацией и централизацией властных функций. Стремление найти приемлемое соглашение между децентрализованным и централизованным управлением приводит к необходимости сделать систему управления, которая характеризуется децентрализованным оперативным управлением с централизованной разработкой совершенствования компании и хозяйственной политики. Для усиления функции управления применяют: программно-целевой подход, группы нововведений и матричные структуры. Но самое большое внимание при проектировании оргструктур управления заслуживает применение концепции стратегических хозяйственных подразделений организации. Тут 91 полностью реализуются принципы: централизация разработки стратегии и децентрализации процесса ее реализации, вовлечение в процесс управления менеджеров разных уровней обеспечение адаптивности и гибкости управления. Реинжиниринг – это одно из последних популярных увлечений во всем мире управления. Предположительно он должен революционизировать компанию на уровне как достигаемых последствий так и методов работы. За прошедшие 3 года большое число компаний пыталось применять этот способ для совершенствования всех характеристик работы. Но результаты разочаровали, это должно насторожить отечественные предприятия. Впрочем, считают, что реинжиниринг, слишком механистический прием, который не принимает в расчет человечий момент. Недостаточностью учета его роли в процессе преображений разъясняется высокая степень неудач. Помимо всего этого, реинжиниринг считается, больше инструментом из тактического арсенала, а масштабы нужных изменений требуют непременно стратегического подхода. Компания общепита в ходе реинжиниринга изменит свою кадровую политику, систему функционирования, сферу управления и так далее. В соответствии с этим и его структура претерпит изменения, потому что реинжиниринг и контроль рабочих процедур должна осуществлять команда людей или физические лица, а не целые подразделения. Пока специалисты не могут дать определение организационным структурам, которое отвечало бы полностью специфике реинжиниринга. Нельзя представить операцию формирования сетевой структуры, как последовательно осуществляемые этапы. Это непрерывный и итеративный во времени процесс. Переход к сетевой организации происходит исключительно после проведения нужных для этого процедур. Когда компания хочет занять в конкурентной борьбе на глобальном рынке достойное место, она обязана привыкать к восприятию новой мировой экономики в виде сетевых структур. Чтобы достичь желаемого результата 92 важно идентифицировать уровни организационного и стратегического развития компании и достигнуть их соответствия друг другу. В случае если структура сети - стратегический выбор, нужно будет рассмотреть вопрос про тип решений. Эволюция оргструктуры начинается со стратегического решения. Нужно будет переосмыслить оргструктуру с точки зрения производительности ее стратегических приоритетов. Далее в увязке с проведенным анализом принимают тактические решения, которые касаются реинжиниринга. Предприятие в последнюю очередь занимается реструктурированием (в увязке с эффектами предыдущих преображений), касающимся политике в разных сферах услуг фирмы, рабочие упражнения, ролевые полномочия и функции, своевременные решения.Компания, которая хочет создать систему управления в форме сети, должна обязательно пройти эти этапы: 1 Этап Переосмысление 2 Этап Реинжиниринг 3 Этап Реструктурирование Конфигурации в управленческих структурах, которые связанны с переменами целей организации, определяются в основном 2-мя группами факторов. В первую очередь, факторами, которые отражают необходимость формирования и/или удержания конкурентных положительных сторон на целевых рынках, а еще развитием научно-технического производства и возможностями использования производительности компании. его Так итогов же, для опробованными увеличения практикой (возможными) методами и формами совершенствования самих структур. Эти возможности предусматривают: - формирование структур будущего (например, атомистические и модульные организации), которые обеспечивают общую направленность на массовую экономику производства при необычных одновременной продуктов, возможности которые выпуска ориентированы и на обслуживание конкретного потребителя и индивидуальный заказ. Введение 93 данных структур реализовано может быть при переходе к информационной фазе организации производства от индустриальной; - замену механических структур на адаптивные. Такой переход считается самой радикальной формой по реорганизации структур, но чтобы достичь желаемого результата, нужна хорошая команда и сильный лидер; - улучшение структур с помощью внутренних резервов, включая делегирование, децентрализацию возможностей на более низкие значения. Линейные структуры преображаются в более плоские с помощью уменьшения числа уровней управления с одновременным, в большинстве случаев, укрупнением функций и уменьшением подразделений на иерархическом уровне. - создание (интегрирование) внутри механистической структуры разных адаптивных структур, к примеру, путем создания бригадных структур, бизнес – центров, венчурных инновационных отделов, проектных групп и прочих; Улучшение оргструктуры управления получает форму поиска альтернативного решения между децентрализацией и централизацией властных функций. Стремление найти приемлемое соглашение между децентрализованным и централизованным управлением приводит к необходимости сделать систему управления, характеризуется хозяйственной политикой с децентрализованным оперативным управлением и централизованной разработкой улучшения компании. Для усиления функции управления применяют: программно-целевой подход, группы нововведений и матричные структуры. Но самое большое внимание заслуживает применение концепции стратегических хозяйственных подразделений организации при проектировании оргструктур управления. Тут полностью реализуются принципы: децентрализации процесса ее реализации и централизации разработки стратегии, обеспечение адаптивности и гибкости управления, вовлечение в процесс управления менеджеров разных уровней. 94 Сетевая оргструктура – это гибридное решение, которое объединяет матричную и дивизиональную структуры, соединяющую плюсы и дивизиональной (адаптивность), и матричной (общее управление по главным функциям) структур. Типичные примеры – сеть компаний общественного питания с одним стилем, шеф-поваром и меню, но, с известной самостоятельностью, которая позволяет каждому заведению адаптироваться к окружению. Сеть может информационной быть объединена системой, фирменным ассортиментом стилем, товаров, брэндом, поставщиками, программами обучения работников, и так далее Обязательное условие сети – централизованные функциональные структурные подразделения по ключевым вопросам работы и централизованное руководство. Сегодня у достаточно большого количества компаний возникает необходимость в изменении организационной структуры. Это обуславливается разными причинами, из числа которых можно выделить: -реализация и выделение непрофильных активов; -приобретение новых бизнесов и активов; -необходимость адекватного реагирования на конкурентную борьбу; -необходимость увеличения управляемости большого количества подразделений и бизнес-единиц. Само собой, что это далеко не исчерпывающий перечень обстоятельств, вызывающих потребность в улучшении оргструктуры фирмы. Говоря про структуру организации, нужно выделить 3 ее проекции с разных точек зрения: -структура фирмы по управлению, рассмотренная с точки зрения топменеджмента; -структура фирмы по капиталу, рассмотренная с точки зрения стратегических игроков и владельцев бизнеса; 95 -структура фирмы по внутренним взаимодействиям, рассмотренная с точки зрения работников фирмы. И эти совмещенные 3 проекции, дают нам довольно полное представление о структуре фирмы. Не вызывает сомнения, что надобность проведения организационных перемен не может возникать в отсутствии какой-либо существенной причины. Серьезные изменения повлекут и серьезные потери, как косвенные так и прямые, связанные с недополученной прибылью в следствии работы не в полную силу организации во время организационных изменений. Разумеется, издержки зависят от масштаба изменений. Масштаб же организационных конфигураций определяется задачей, которую нужно решить. Так, в случае если большой фирме требуется заинтересовать стратегического западного инвестора, то нужно будет, в частности, устроить структуру бизнеса по состоянию наиболее прозрачной, это за собой влечет соответствующие организационные перемены. В случае если в предприятии планируется внедрять корпоративную информационную систему, то нужно спрогнозировать, также, как должно меняться штатное расписание фирмы. Если же абстрагироваться от деталей, то на самом деле, потребность в переменах организационной структуры фирмы вытекает или из прошедших, или из прогнозируемых изменений во внутренней или внешней среде предприятия, которым новая структура обязана соответствовать. Скажем больше, совершенствование оргструктуры изредка выступает как одно «лекарство» от проблем в бизнесе, а является составной «комплексной терапии». Изменения во внутренней или внешней среде фирмы не обязательно за собой повлекут изменения в организационной структуре. Требования к оргструктуре – это, на самом деле, ряд ограничений и условий которым структура должна подходить. Требования можно условно поделить на специальные и общие. Оргструктура должна соответствовать 96 общим требованиям вне зависимости от выполняемых задач, а специальные требования определяются целями изменения структуры. В случае если говорить про общие требования к оргструктуре, то нет сомнений, что так или иначе она обязана быть: Прозрачной, другими словами быть ясной и очевидной для владельцев, менеджеров и работников; Хорошо управляемой, другими словами структура организации должна быть такой, чтоб все управляющие действия своевременно и точно формировались, анализировались и выполнялись; Гибкой, другими словами фирма при необходимости имела возможность быстро реагировать на перемены во внутренней и внешней среде; Рентабельной, другими словами издержки на поддержание такой структуры обязаны находиться в известном соотношении с экономическими результатами хозяйственной работы фирмы. Относительно особенных требований к оргструктуре, они, определяются целями изменений в организации. Процесс улучшения оргструктуры организации разбивается на 3 этапа, в каждом выполняется ряд работ: - организационная диагностика; - оценка производительности организационных изменений; - осуществление преобразований; - исследование новой оргструктуры. Сомнению не подлежит, что такая достаточно трудная процедура, как изменение оргструктуры, подлежит с точки зрения оценки ее производительности серьезному анализу. 3.2. Основные направления совершенствования бизнес-процессов на предприятиях общественного питания 97 Бизнес-процесс — последовательность действий, нацеленная на получение необходимого результата, представляющего ценность для компании, а оптимизация этих процессов — это мероприятия по приведению бизнес-процессов к идеальной модели. Для проведения оптимизации и анализа ведения бизнеса, компании нужно будет иметь современную модель бизнес-процессов, которая отражает его структуру, а также все процессы, которые происходят в нем, а еще временные, финансовые и прочие составляющие для каждого процесса. Эта модель предоставляет наглядный материал для анализа того, что происходит в предприятии, выявляет вероятные риски, показывает "узкие места" деятельности и непроизводительные расходы, которые несет фирма во время своей деятельности вследствие дублирования зон ответственности и функций или же наоборот - "безответственности". Для построения этой модели нужно провести (и в соответствии с изменениями которые происходят постоянно обновлять) анализ структуры фирмы и бизнес-процессов. Модель может быть представлена как в виде схем, так и в виде документов, описаний связей и процессов между ними, а еще инструкций работникам (вплоть до должностных инструкций), так и в качестве программного обеспечения - корпоративной информационной системы фирмы. По итогам анализа выбирают бизнес-процессы, которые требуют изменений. Может быть принято решение не только о проведении оптимизации определенных бизнес-процессов, но и о их полной перестройке - реинжиниринге. Оптимизация - это относительно небольшие перемены, нацеленные на совершенствование существующих, на данный момент, бизнес-процессов. Она необходима, в случае если в общем бизнес-процессы работают, но не приносят трудностей и потерь (не грозят существованию компании), и, следовательно, нет никакой потребности в кардинальных изменениях (т.е. реинжиниринге). 98 Реинжиниринг – это коренная перестройка главных бизнес-процессов в организации. Это отказ полностью от существующих принципов по организации главных бизнес-процессов и смена их на кардинально новые. Задача реинжиниринга - резкое понижение стоимости бизнес-процессов, количества сотрудников, которые в них участвуют, расходов времени на их проведения. При реинжиниринге традиционно изменяется и организационная структура фирмы, задачи ее подразделений. Выбор способа изменения бизнес-процессов – реинжиниринг или же оптимизация - определяется тем, как показатели фирмы отстают от тех которые намечались изначально. В случае если расходы превосходят запланированные на десять-пятнадцать процентов или времени на обслуживание посетителей тратится на десять-пятнадцать процентов больше, чем нужно - достаточно оптимизации (к примеру, автоматизировать работу на складе или разработать новые правила по обслуживанию посетителей). Реинжиниринг необходим в тех случаях, когда продолжение работы по бизнес-процессам ведет к значительным экономическим потерям (к примеру, существенное падение прибыли из-за того, что возникли конкуренты, обслуживающие посетителя в 10 раз скорее). Оптимизацию бизнес-процессов необходимо проводить, когда: - бизнес-процессы описаны, у работника есть реально действующая инструкция по его действиям в каждой бизнес-ситуации, и требуется автоматизация работы (создание или же развитие информационной системы); - анализ продемонстрировал, что проблемы организации не нуждаются в кардинальной перестройке структуры и основных бизнес-процессов; -оценка фактических показателей расходов, уровня обслуживания клиентов, качества продукции и оперативности работы меньше чем на пятнадцать процентов отличается от желаемого; Реинжиниринг бизнес-процессов необходимо проводить, когда: - внутренние сбои и проблемы увеличиваются и начинают представлять собой опасность успешной деятельности организации; 99 - организация теряет (или будет скоро терять) посетителей. Также, наличие модели бизнес-процессов фирмы - хорошая "основа" проведения работ для автоматизации ее работы. Типичные ошибки по оптимизации процессов Оптимизация на основе интуиции. При интуитивной оптимизации работы в общем и бизнес-процессов в частности, обычно, совершается 4 вида ошибок: - на несущественных, при этом важных психологических элементах; - зачастую, в следствии недостаточного понимания, применение интуиции вместо технологий; - внедрение не по назначению технологии по оптимизации; - индивидуальное участие в работе топ-менеджеров; Одна из часто встречающихся ошибок — это уход в несущественные и второстепенные для производительности работы фирмы детали. Это означает на практике решение проблем очень косвенно и слабо влияющих на последствия действий, но при этом играющих роль «последней капли». Внедрение технологии по оптимизации процессов не в нужном назначение является следствием неверного понимания процессной работы. Увы, в последствии популяризации стандарта ИСО эта ошибка является почти что повсеместной и кроется в чрезвычайно абстрактном определении процессов работы, а непосредственно: Процесс — это совокупность взаимодействующих и взаимосвязанных видов работы преобразующих входы в выходы. К сожалению, это определение считается чрезвычайно общим и «под одну гребенку» ровняет все процессы: и деятельность, и планы, и задачки, и функции. На самом ведь деле работа разна и каждый вид работы имеет свои инструменты управления. А именно процессы работы управляются технологиями описания, регламентации и оптимизации бизнес-процессов. И специально для данного вида работы эта технология дает наиболее ощутимый результат, ощутимый эффект. Но эта технология не панацея от 100 всех бед. Так, к примеру, ее применение для проектной работы или для несвязных функций очень ограничено и, обычно, не дает столь значимого результата. Для «Задач» же эта технология, в принципе, неприменима. В результате эффект от оптимизации процессов работы часто равен нулю, потому что в той или иной ситуации эту технологию использовать было невозможно. Подробнее эту проблему мы осматриваем в статье о технологии регламентации работы. В конце концов личное участие руководителей в работе по оптимизации отвлекает их от решения более нужных и важных задач, а также приводит к понижению ответственности и инициативы со стороны специалистов, понижает качество проработки всех деталей, и еще может увести в стратегическую область, другими словами в кардинальную перестройку. Топ-менеджеры своими руками не должны улучшить процессы, ведь это дело других людей. Но все же руководители обязаны понимать, как действуют специалисты, дабы вовремя выделять проблемы, а после этого правильно принимать результаты и ставить задачи. В этом случае различие реинжиниринга от оптимизации — это быстрота получения результата, суть перемен и объем работ. Говоря простым языком, при оптимизации каждое правило до исполнителя быстро доводится и на ходу настраивается. При реинжиниринге долго и тщательно разрабатывается взаимосвязанная система всех правил, после этого она проходит проверку, и зачастую реализуется с внедрением и разработкой разных форм автоматизации. Как не прискорбно, нужно сказать, что некоторые фирмы сами себе создают проблемы, когда начинают использовать не те технологии, не для тех целей. Так, к примеру, почти все фирмы пытаются использовать постулаты стандарта международной организация по стандартизации (ИСО) для оптимизации процессов своей работы. Помня о том, что стандарт ИСО слишком абстрактный, расплывчатый и общий, к тому же он дает 101 «сертификат качества», а не технологию по управлению процессной деятельностью, вследствие использование для оптимизации этих постулатов бесполезно. Но наши фирмы простых решений и легких путей не ищут. В следствии этого в большинстве компаний планы по оптимизации традиционно начинаются со споров о «высоком». Итак, 4 основных принципа по оптимизации бизнес-процессов: - 1-ый принцип: У оптимизации обязана быть основа. Это значит, что перед оптимизацией нужно придать бизнес-процессам жесткость. Человеку нужно предварительно «увидеть» как протекают процессы, то есть зафиксировать их в виде моделей «Как есть». При этом, в случае если описать процессы, происходящие сегодня, не удается, к примеру, в связи их высокой изменчивости, значит и оптимизировать нечего (в этой ситуации можно заново выстраивать процессы, расценивая на оптимальность и делая лучше уже новые процессы); - 2-ой принцип: При оптимизации нужно «рыбу чистить с хвоста». Этот принцип — значит, что оценку оптимальности нужно вести к общему от частного. Выявляя недостатки по отдельности, объединять их в связанные между собой группы, а затем оперативно исправляя. Если же вам ближе подход «от общего к частному», то вам подойдет реинжиниринг, то есть системное, комплексное, «до основанья…»; - 3-ий принцип: Решения по оптимизации — достаточно неоднозначны. Это означает, что, ликвидируя по одному критерию не оптимальность, мы вероятно ухудшаем процесс по-другому. Про это мало знать, нужно к тому же умение выявлять эти последствия, оценивать недостатки и преимущества, а также делать аргументированный выбор; - 4-ый принцип: Работники не предпочитают оптимальные процессы. Оптимизация процессов увеличивает использование исполнителей, в следствии этого неизбежно неявное или явное, а чаще всего даже неосознанное людьми сопротивление. 102 Из этих принципов довольно логично следуют шаги и условия проведения оптимизации: 1) До начала оптимизации нужно иметь модели (описания) существующих в предприятии бизнес-процессов (т.е. «Как есть»). Эти описания должны быть однозначными и четкими и доходить до того уровня на котором видна конкретно эта работа сотрудников. Может быть разным объем моделей, как по отдельности выделенному БП, так и по взаимно связанной группе. Конечно, чем больше будет описано процессов в модели, тем можно шире и лучше оценить оптимальность. 2) Во время оценки оптимальности, во-первых, нужно анализировать все части бизнес-процесса, выполняемые исполнителем. При оценке этой части (дальше мы будем называть ее процедурой) нужно проводить проверку, что является итогом правильного исполнения, какие материалы или же данные получает на входе исполнитель, что он делает с ними, насколько его действия оптимальны, продолжительность и время работы выполнения процедуры. 3) Проанализировав все процедуры и обнаружив явные недостатки можно оценить оптимальность группы процессов и управления бизнеспроцессом. Плодами оценки оптимальности должны быть выявленные недочеты в ходе и/или группе процессов. 4) На этом шаге нужно разработать предложения по исправлению существующих изъянов, и перерисовать, учитывая модель процесса («Как будет»), также пересмотреть состав исполнителей, и действий которые они выполняют, а главное — это улучшить средства труда. Последнее заключается, конечно, не в исследовании экспертных систем (это для реинжиниринга), а в улучшении форм хранения, фиксации и первичной обработки используемых при выполнении процедуры данных. К примеру, при делегировании правил предоставления менеджеру скидок по продажам можно вставить в электронную форму Бланка-Заказа поля, при заполнении 103 которых расчет скидки выполняется автоматом (программой может быть и простой Excel). 5) На последнем этапе, нужно оценить вероятные ухудшения от предложенных улучшений в других местах процесса, и возможное сопротивление работников. Главное условие успешности технологичной по оптимизации — наличие схемы или модели процесса. Существует большое количество методологий по описанию бизнеспроцессов и поддерживающих эти методики программных товаров. Выбор программного средства и методики зависит от многих причин, к примеру: масштаб оптимизации, размер фирмы, бюджет проекта по оптимизации и так далее Независимо от методики модель процесса должна отвечать на такие основные вопросы: - «выход» и «вход» процесса? - что получается после выполнения процесса? - из каких процедур состоит процесс? - кто получает результат и что он делает с ним? - кто выполняет все процедуры? При описании бизнес-процесса также важно уделять внимание таким, на первый взгляд, мелочам как методы носители информации и передачи информации (к примеру, устная передача может оказаться «испорченным телефоном», или даже потеряться). Ведь они могут стать одним из объектов для оптимизации. При применении технологичного пути поначалу последовательно выявляются все важные недостатки по установленному набору характеристик, после этого они сравниваются с критериями оптимальности, а в завершение готовятся решения для их устранения. По каким критериям нужно оценивать оптимальность процесса: - качество и содержание переходных итогов (по всем процедурам); - качество конечного итога БП; 104 содержательность - при выполнении процедуры действий исполнителей; - согласованность и компактность схемы БП; - эффективность управления БП. Целью оптимизации бизнес-процессов являются: - увеличение управляемости фирмы; - понижение операционных затрат; - подготовка к введению системы менеджмента качества; - увеличение качества оказываемых услуг и сопровождения посетителей; - достижение целевых показателей эффективности работы. Практика показывает, при грамотной организации работ оптимизация бизнес-процессов традиционно окупается на протяжении 1-го года. Чтоб обеспечить развитие бизнеса полноценно, заведениям общепита нужно будет кардинально поменять подход к технологическим процессам Общепит относится к динамичным видам бизнеса с очень низким порогом чувствительности на большинство видов раздражителей. Другими словами, во время правильного ведения дел и благоденствия здесь возможны очень быстрая окупаемость и прибыль. Но, при неправильном управлении и особенно в периоды финансового регресса кафе и рестораны закрываются в первую очередь. Как оптимизация, так и реинжиниринг невозможны без автоматизации бизнес-процессов. Автоматизация бизнес-процессов компаний общественного питания очень отличается от универсальной компьютерной автоматизации компаний с использованием CRM- и ERP-систем. Она не похожа и на «лоскутную» автоматизацию отдельных действий с помощью самостоятельных, небольших программ. Главных схем функционирования компаний общепита несколько: традиционный ресторан, бар, кафе, самообслуживание, фастфуд. Эти все схемы используют бизнес-операции из 1-го набора: вначале получение заказа, затем приготовление блюд, и расчет с 105 посетителем. Плюс функционирование бэк-офиса: поставки, бухгалтерия, склад и другие. В этот ряд вписываются почти все заведения из индустрии развлечений: боулинг-клубы, бильярдные залы и другие компании с тарификацией по времени развлекательных услуг, связанных с ресторанным обслуживанием. Унификация бизнес-процессов в общественном питании серьезнее, чем в других секторах экономики. К примеру, схемы работы финансовой или же строительной фирмы могут быть слишком разными. Заведения общепита при этом выглядят с точки зрения бизнес-процессов одинаково, будь то столовая или концептуальный ресторан. Для компьютерной автоматизации такая унификация исключительно благоприятна. В соответствии с этим, много разработчиков специализируются на создании для ресторанов систем автоматизации для компаний общественного питания. Программа устанавливается традиционно на компьютеры с подключением специальной периферии – принтеров, POS-терминалов, чеков, сканеров и прочих устройств. Автоматизации подлежат вышеперечисленные бизнес-процессы. Разработчики при этом исповедуют разные подходы, к примеру полный набор в одной программе функций сразу или продажу по отдельности самостоятельных функциональных модулей. Важная особенность отечественного рынка автоматизации компаний общественного питания – то, что тут почти, что полностью доминируют российские разработки. Исключением являются те заведения, которые находятся в составе больших зарубежных сетей (к примеру, «Макдональдс»). В среде российских владельцев ресторанов предложения иностранных автоматизаторов оказались невостребованными. Главным препятствием стала жесткая взаимосвязь систем автоматизации (СА) общественного питания с нормативными актами с законами про налогообложение, обороте спиртного, бухгалтерским учетом и другими своеобразными юридическими аспектами. 106 Комплекс автоматизации бизнеса может помочь владельцу ресторана уменьшить последствия кризиса: его реакция на негативные обстоятельства становится гораздо оперативнее. К примеру, почти все заведения во время обострения финансовых трудностей снижали цены. Компьютерная система предусматривает все нужные калькуляции автоматически, причем даже каждодневная коррекция цен не будет тяжелой для калькулятора и бухгалтера. С математической позиции внедрение бонусов, «счастливых часов» и других скидок сложнее, особенно в случае если дело касается накопительных бонусов постоянным посетителям. Нужна завязка на базу данных, тут не обойтись без компьютерной обработки. Относительно поставок товаров, то почти все владельцы ресторанов признались, что поменяли поставщиков, увеличили их число, и перешли частично на продукты отечественного производства. СА помогает в работе с поставщиками работать оперативно и оптимально. У более продвинутых программ есть функции расчета закупочных цен. Пожалуй, одной из самых полезных и впечатляющих возможностей СА заведений во время кризиса оказался сбор статистики. Какие блюда непопулярны, а какие много заказывают, что происходит со средним чеком, динамика посещаемости заведения – вся эта информация доступна в виде отчетов за промежуток времени. И, естественно, для начала приходит в голову владельцу ресторана в сложной экономической ситуации, – сэкономить на работниках. Каждая современная СА обязана иметь возможность оценки производительности работы любого работника. В этом может помочь система отчетов: чем она более гибкая, тем ее возможности выше. Владелец ресторана обязан не только следить за служащими, но и оценивать их по заслугам. Воровство – это традиционная проблема российского общепита еще со времен советского союза. Считается, что работники готовы украсть до двадцати процентов выручки, при этом заведение останется на плаву. Во время кризиса этот 107 порог существенно снижается: любые потери и издержки должны сводиться к минимуму. Сложилось так, что 1-ое, для чего владельцы ресторанов приобретали СА, – это борьба с воровством. Кроме того, что СА берет на себя крупную часть работы, можно быть уверенным, что она будет выполняться правильно. Это подразумевает многое: соблюдение норм и стандартов законодательства, объективность и точность расчетов и так далее. Но, главное – СА строятся на базе опыта и самых прогрессивных достижений в области индустрии общественного питания. Другими словами, бизнес-процессы оптимизируются, а это, к тому же, значительно улучшает цепочку главных характеристик – производительность труда, скорость обслуживания, ну а в результате экономию и прибыль. К слову, тут можно заметить определенное подобие СА компаний общественного питания и экспертных систем. Вместе с крупными плюсами СА, есть и минусы, а если точнее – подводные камни. 1-ый из них, правда, абсолютно явный – автоматизация стоит денег. В том числе, если программа предоставляется бесплатно, все равно нужны компьютеры принтеры, сервер, POS-терминалы. Для достижения позитивного результата с минимальными осложнениями, естественно, нужна платная программа. Разработчики стараются не привязывать софт к каким-то определенным моделям оборудования. Это позволяет дилерам поставлять и формировать программно-аппаратные комплексы согласно с пожеланиями клиентов и по своему усмотрению. Цена на программу СА сильно колеблется. Главный фактор – ее многофункциональный набор. Как уже отмечалось, эту систему, как RKeeper и другие, можно купить, как конструктор, другими словами по частям – начиная с наименьшего функционального состава. Для того, кто стеснен в средствах, этот вариант наращивания создает эффект рассрочки. Полнофункциональные системы, например TillyPad XL, продаются только полностью, они неделимы. Профессионалы компании «Тиллипад» считают, что весь набор функций неминуемо понадобится любому владельцу 108 ресторана, а согласованность неделимая и целостная надежность. Кроме система всего гарантирует прочего лучшую последующие функциональные модернизации для владельца лицензии безвозмездны. Некоторые создатели СА практикуют реализации в виде коробочного софта с фиксированной стоимостью. В действительности автоматизация компаний общепита, не взирая на унификацию процессов, требует больших усилий по определению и настройке конфигурации. Потому наиболее часто на веб-сайтах разработчиков сложно обнаружить какие-то прайс-листы. Ведь только после анализа запросов клиента менеджер сможет прояснить вопрос с тарифами. Еще более большой подводный камень – это техническая поддержка в будущем. Обычно, она оплачивается и составляет немалую часть доходов компаний-дилеров, особенно в регионах. О качестве их техподдержки владелец ресторана сможет узнать исключительно у коллег – посетителей автоматизатора. Единственная альтернатива – принять на работу сисадмина. Правда, тогда понадобиться заплатить приличные деньги, достаточные, чтоб этот админ не пошел на сговор с персоналом компании общественного питания: система, которая будет ему доступна – это основное препятствие для хищений. И в конце концов, еще одно препятствие, которое обойти нельзя, – обучение. В большинстве случаев, еще до продажи автоматизаторы рассказывают клиенту про интуитивно понятный интерфейс, разберется в котором даже малыш. В окончательном счете выясняется, что к цене лицензий, техподдержки и оборудования придется прибавить плату обучения работников, к примеру бухгалтера, официантов и управляющего. От этих расходов теоретически можно отказаться, но они на самом деле –навязанная услуга или же не формальность. Комплексом автоматизации надо уметь управлять. Более того, в случае если управляющий компании общественного питания освоит СА на должном 109 уровне, можно из нее извлечь больше выгоды, чем предусматривал разработчик. В отечественной индустрии общественного питания знание типов СА стало почти, что обязательным требованием при приеме на работу. Этот пункт в резюме кандидата быстро увеличивает его шансы. Даже в случае если он владеет не системой, установленной у работодателя, владение СА означает, что человек хорошо знаком с бизнес-процессами в сегменте общественного питания. Система R-Keeper была в РФ самой 1-й и поначалу (приблизительно пятнадцать лет назад) не имела конкурентов. Следовательно, в области общественного питания название программы уже стало нарицательным, все еще владение «кипером» оценивается как преимущество при приеме на работу, так как подразумевает все программы автоматизации. Ясно, что в посткризисный период получить работника с хорошими знаниями и не допустить расходов на обучение – это для ресторатора большая удача. Как ранее отмечалось, на российском рынке выбор СА довольно широк. Базовые возможности главных конкурентов чрезвычайно близки. А разработчики качеством стараются техподдержки. выделиться В дополнительными числе дополнительных функциями и функций – видеонаблюдение, многоязычность, работа системы с игровыми автоматами (в развлекательных центров) и карманными компьютерами и так далее В случае если функциональность можно теоретически оценить предварительно, то, к примеру, качество техподдержки заранее квалифицировать непросто. И все же почти всегда рестораторам сложный выбор делать и вовсе не приходится. Инициатива зачастую принадлежит предприятиям – автоматизаторам-интеграторам, которые специализируются чаще всего на какой-то одной СА. Автоматизация ресторанного бизнеса в сравнении с другими секторами экономики, обслуживающими ежедневные потребности людей, – одна из самых сложных. В перспективе тут возможно внедрение искусственного 110 интеллекта, новых технологий связи, нанотехнологий, обработки данных, многих других. Так, к примеру, на Западе в популярных заведениях понемногу из моды выходят карточки постоянных посетителей. Считается, что у постоянного гостя ресторана спрашивать карточку это не этично, так как правильный владелец ресторана должен иметь постоянных посетителей. Передовые СА оснащены функциями видеонаблюдения. По всей видимости, в скором, технологии распознавания образов и «машинного зрения» помогут идентифицировать гостей в каждом из заведений сети, и будут проводить инвентаризацию в баре мгновенно. Сейчас в РФ численность автоматизированных кафе, ресторанов, фастфудов, корпоративных компаний питания и их сетей исчисляется десятками тысяч, и при этом продолжает быстро расти. Задачи автоматизации Ключевые задачи автоматизации компаний общественного питания: - поддержка маркетинговых кампаний; - увеличение производительности персонала. - контроль и оптимизация работы компании; - увеличение прибыльности и понижение издержек компании; - совершенствование качества профилактики гостей; - предотвращение со стороны работников хищений и других злоупотреблений; - создание систем лояльности. Разнородные системы бонусов для постоянных посетителей; Нужно отметить, что отчасти задачи пересекаются. Их решение путем автоматизации бизнеса общепита считается частным случаем использования ERP и АСУ. В отличие от универсальных систем, ресторанные системы автоматизации, помимо прочего, как системы для розничной торговли (т.е. Автоматизация торговли), являются узкоспециализированными, но и более распространенными по числу внедрений, поскольку бизнес общепита - один из самых массовых. 111 Функционирование компании общественного питания считается сложнее, чем функционирование обычного магазина розничной торговли, поскольку в первом присутствует процесс изготовления реализуемого товара, еще до его потребления клиентом на месте. В общем случае в бизнесе общественного питания с помощью программно-аппаратных комплексов автоматизации подлежат такие процессы: Склад, бухгалтерский учет и логистика. Автоматизируются складские операции — расход и приход полуфабрикатов, продуктов, инвентаризация. Продажи — все, что связано с обслуживанием клиентов: прием заказа, отправка его на кухню, формирование счета, расчет с клиентами, выдача чека. Сюда также входят разные механизмы обслуживания постоянных посетителей, маркетинговые акции (бонусы, скидки и тому подобное). Когда автоматизируется бар, в процесс производства напитков помимо прочего входит число операций обслуживания. Контроль и управление работы компании. Управление персоналом. Для проведения оптимизации и анализа ведения бизнеса, компании нужно будет иметь современную модель бизнес-процессов, которая отражает его структуру, а также все процессы, которые происходят в нем, а еще временные, финансовые и прочие составляющие для каждого процесса. Эта модель предоставляет наглядный материал для анализа того, что происходит в компании, и показывает в ее деятельности "узкие места", выявляет вероятные риски и непроизводительные расходы, которые несет фирма во время своей деятельности из-за дублирования зон и функций ответственности или, наоборот, "безответственности". 3.3. Инновационные технологии в управлении сетевыми предприятиями общественного питания Инновационная логистика – это наиболее актуальная составляющая всей науки логистики и соответствующей ей сферы деятельности, которая 112 призывает исследовать потребность и возможность внесения современных новаций в компанию стратегического и текущего управления потоковыми процессами в хозяйственных и прочих общественных структурах с целью раскрытия и применения дополнительных ресурсов методом оптимизации этого управления. Данный процесс поочередного внедрения логистических инноваций в создаваемые и действующие структуры, преобладают в деятельности, которых людские и сопутствующие им экономические потоки, постоянно являющиеся результатом начального управления разной степени производительности. А значит, увеличение эффективности бизнеса общественного питания с помощью логистики связано с более высоким уровнем организации стратегического и текущего управления общими потоковыми процессами в данной сфере и может быть оценено: увеличением уровня обслуживания посетителей методом расширения ассортимента и совершенствования качества инфраструктурных ресторанно-гостиничных и туристических услуг; понижением удельных и общих издержек осуществления ресторанногостиничных и туристических слуг. Два названных критерия позволяют повышать прибыльность и устойчивость компаний как за счет увеличения нормы прибыли от продажи конечных услуг, так и с помощью массы прибыли в следствии более предпочтительного для посетителя соотношения «цена услуги-качество» и на этой основе увеличение объема реализации этих услуг[7]. В исследовании 2001 года Morgan Stanley выделил эти основные факторы удачи в розничной торговле: - готовность обеспечивать высокую доходность; - устойчивый бренд; - качественные технологии и инфраструктура, успешные операции; - масштаб; - гибкий, инновационный, дисциплинированный менеджмент; - оптимальный формат; 113 - оптимальное расположение. Структура и модель организации определяют систему по управлению предприятия в целом. Хорошо функционирующая система по управлению создает для предприятия устойчивое не копируемое преимущество перед конкурентами. Составление конкурентных преимуществ считается одной из основных задач по разработке стратегии компании. Ритейлер, задумав построить розничную торговую сеть, обязан решить много инвестиционных и организационных вопросов, не забыв: - подобрать архитектуру информационной системы; - определиться с моделью по управлению (гибридная, централизованная, лоточная, инвестиционная, или же холдинговая). Правильный выбор ИС — это важное преимущество перед конкурентами. Как было выше отмечено, определяясь с архитектурой ИС, нужно связывать ее выбор с выбором модели управления. Богатый опыт фирмы FIT по автоматизации сетевых торговых предприятий показал, что могут применяться на практике разные модели управления. Но принцип централизации в управлении объектами сети при этом позволяет реализовать преимущества сетевой организации розничной торговли. Согласно оценкам экспертов: - «лоточная» модель - самая экономичная и довольно перспективная, но сфера ее внедрения довольно ограничена; - модель гибридная «холдинг-централизованная» - предпочтительна для построения национальных сетей; - «инвестиционная» модель - не перспективная; - «централизованная» модель - наиболее действенная организация локального сетевого ритейлера; 114 - «холдинговая» модель - при ужесточении конкурентной среды будет все терять эффективность. Что касается предпочтительно архитектуры подобрать информационной централизованный системы, способ то управления национальной сетью с полным контролированием за всеми объектами сети. Но территория РФ чрезвычайно велика, коммуникации мало развиты и сделать эту систему будет достаточно трудно. В следствии этого для создания национальных сетевых компаний подходящим способом управления будет гибридный способ с распределено-централизованной архитектурой информационной системы. Можно представить сеть в виде отдельных региональных «кустов» по управлению, в рамках которых может проповедоваться принцип централизованной архитектуры. Существует отдельно общий центр всей сети, владеющий информацией, которую получает дискретно из региональных «кустов». Допускается, что в нескольких «кустах» (регионах) может быть применен гибридный способ. Другими словами, имеется региональный «кустовой» сервер, а отдельные магазины подключены к нему, или работают на локальных базах данных. Вывод: реалистическая архитектура ИС, которая обеспечивает — централизованный принцип управления НТС, это централизованно- распределенная другими словами гибридная. Но при одном условии: на функционирование системы будут наложены ограничения, которые не допустят появления в центре противоречивых данных. На сегодняшний день ни у одной из крупных розничных компаний нет достаточного навыка работы в режиме межрегиональной (национальной) сети. Для этого развития есть препятствия: трудность в подборе подходящих помещений и нужных кадров, отсутствие больших объемов вложений. Но необычайно высокие темпы роста розничной торговли в последнее время в РФ позволяют говорить о вероятном качественном скачке. Один из путей расширения присутствия для сетевых операторов в регионах становится франчайзинг. Подталкивают к этому особенности рынка 115 в столице, на котором осталось немного «не поделенных» магазинов. Также, более низкий уровень конкурентной борьбы за пределами 2-ух столиц. К тому же о себе дает знать недостаток свободных средств для масштабной экспансии. Можно выделить 3 главные схемы по управлению внутренней логистикой, развивающей франчайзинг в сетевой розничной компании: гибридную, мягкую и жесткую. Гибридная схема Иногда, особенно при построении мультиформатных, сложных сетевых структур, целесообразно применение гибридной модели: одни франчайзи ведут самостоятельное управление товародвижением в рамках мягкой модели по общим правилам консолидированной закупочной политики, а другие франчайзи интегрированы по жесткой модели. Когда строится межрегиональная сеть, для которой внедрение жесткой модели не оправдано экономически. Когда эта схема может быть актуальной? А какова роль автоматизации и информационных систем? Когда сеть имеет в своем составе гипермаркеты, управление логистикой которых целесообразно больше по мягкой модели и считается мультиформатной. Управление логистикой франчайзинговой сети (т.е. гибридная модель) Когда во франшизу входит сформировавшаяся сеть-франчайзи со своим РЦ. Мягкая схема Для нее характерно автономное, независимое управление товародвижением как франчайзи так и франчайзера. Главное, — это использование общих правил консолидированной закупочной политики в рамках одной номенклатуры с одинаковыми поставщиками и одними и теми же ценами. 116 Главная задача этой модели — получение у поставщиков более выгодных условий закупки благодаря увеличению объемов закупаемых совместно продуктов. Организация процесса торговли при этом регламентируется не жестко. Основное условие — контроль над ассортиментной политикой франчайзи: в обмен на невысокие цены стратегически важный товар закупаться должен в необходимых количествах. Другая актуальная задача — контроль за поддержанием общего ассортимента у франчайзи и у франчайзера, позволяющий сделать положительный имидж сети как одного целого. Жесткая схема управления Управление логистикой франчайзинговой сети (т.е. мягкая модель) Это управление внутренней логистикой сети в общем, когда все франчайзи работают с одним закупочным центром франчайзера, с повторением технологии его работы полностью. Весь логистический процесс, от закупки товара у поставщиков до пополнения запасов в магазинах франчайзи, на себя берут специальные подразделения франчайзера. Франчайзи остается только следить за соответствием работы своих отделов общим стандартам сети и торговать. У жесткой модели управления есть существенные преимущества в сравнении с мягкой моделью. Для франчайзи возникает возможность аутсорсинга управленческих ресурсов высокой квалификации, занятых в области закупки продукта, информационных технологий и логистических операций. Жесткая схема особенно эффективна, когда франчайзер имеет РЦ в своем составе, что создает бесспорные конкурентоспособные преимущества для франчайзи и франчайзера. Управление логистикой франчайзинговой сети (жесткая модель) Для контролирования за закупочной политикой и ассортиментной франчайзи все фирмы франшизы должны работать в общем понятийном 117 пространстве. Нужно согласовать нормативно-справочную информацию во всех компаниях, которые входят в состав сети. Данная задача решается качественно исключительно тогда, когда используется одна и та же информационная система (ИС). Важно, чтоб ИС обеспечивала управление товародвижением по всем 3 моделям: в ходе роста сети на разных этапах может быть востребована любая из перечисленных логистических схем. Вначале развития сети в масштабах региона франчайзер может не иметь своего собственного РЦ. У него может появиться желание пойти по более простому пути и организовать свою работу по мягкой модели. Информационные системы для франчайзинга (т.е. мягкая модель) Но с течением времени, особенно в случае появления собственного РЦ, логично организовать работу по гибридной модели или осуществить переход на жесткую модель в следствие ее высокой эффективности. Часть франчайзи, начавших работу с данным франчайзером до появления у него РЦ могут сохранить принцип мягкого взаимодействия, а новых франчайзи правильнее будет подключать по жесткой модели. Предпочтительной архитектурой ИС для жесткой модели является централизованная ИС с одной базой данных. Тут применим принцип аутсорсинга как кадровых, так и информационных ресурсов франчайзера, обладающих значительным навыком работы и высокой квалификацией. Эта модель успешно применяется АБК и «Копейкой», где количество франчайзи непрерывно увеличивается. Информационные системы для франчайзинга (жесткая модель) Гибридная и мягкая модели могут действовать на распределенной или же централизованной архитектуре ИС, или в смешанном варианте, когда каждая подсеть франчайзи имеет централизованную архитектуру ИС, а они взаимодействуют между собой — по принципу распределенной архитектуры. Это построение пространство архитектуры нормативно-справочной ИС разрешает информации сделать (НСИ), ее общее ввод 118 осуществляется исключительно в офисе франчайзера. Через систему синхронизации осуществляется передача из ИС франчайзера НСИ в ИС франчайзи. Так осуществляется контроль над ассортиментом товаров и составом поставщиков франчайзи. Почему в русском food retail жесткая модель франчайзинга более перспективна? Не секрет, что российские торговые марки не так «раскручены», чтоб представлять для франчайзи самостоятельное конкурентное преимущество. Нарастив сеть до нескольких магазинов, отдельный франчайзи становится поставщикам интересен сам по себе. Масштабы его работы становятся сравнимы с объемами франчайзера. Ведь наши крупные сети насчитывают только несколько десятков торговых точек. К тому же несовершенное законодательство пока больше защищает интересы франчайзи. Вследствие, явный соблазн набраться опыта и «заменить вывеску». При использовании жесткой модели по франчайзингу сотрудничество приводит к результату синергии, когда общие усилия превышают результат их обычного арифметического сложения и обе стороны усиливают. Это делает союз выгодным обеим сторонам, следовательно, долговечным. Франчайзер уверен в партнере, а тот в свою очередь получает несомненные конкурентоспособные преимущества: За годы развития системы GESTORI в ней был создан большой набор отчетных форм, к которому пользователь может обратиться. Например, отдел маркетинга применяет данные для того, чтобы анализировать ассортимент, оценивать последствия промоушн-акций и прочих действий CRM (персонального маркетинга) и, в конце концов, для построения правильной стратегии позиционирования. Работники отдела закупок очень заинтересованы в получении своевременных данных про товарные остатки и динамику продаж. Именно на базе этих сведений, и руководствуясь алгоритмами, которые автоматизированный заказ, заложены в предлагаемый GESTORI, системой формируется закупщику для 119 формирования окончательного заказа поставщику и экспертного разработана специальная рассмотрения. Для решения аналитических задач подсистема, основанная на применении OLAP-технологий. Информация про розничные продажи является важным источником для анализа основных показателей эффективности розничной компании. Она позволяет сформировать представление про покупательские предпочтения, отслеживать реакцию посетителей на изменения в ассортименте, следовательно, прогнозировать спрос и готовить подходящие предложения для целевой группы потребителей, эффективно управлять ассортиментом, осознанно подходить к вопросам позиционирования предприятия. Введение аналитической подсистемы — следующий шаг развития автоматизации в торговле. Инновационные технологии продаж в бизнесе социального кормления: Изменение мотивации коллектива. Введение мотивационной системы «Я-ресторан». 5-бонусная система оплаты. Нематериальная мотивация в кризисное время. Тренинги производственного персонала. Каждодневные тренинги контактного персонала. Тренинги «активные продажи» для официантов, администраторов и хостесс. Аттестация работников и карьерные предложения для персонала. Подготовка штатного тренера. Оптимизация меню, оптимизация штатного расписания, введение программы энергосбережения, новые схемы работы с поставщиками, оптимизация транспортной логистики, управление оборачиваемостью столов, низкозатратное продвижение, реализации через Интернет - продвижение, телемаркетинг, программы управления лояльностью клиентов, тренинги для работников, управление издержками и качеством, введение дополнительных услуг. Задачи и цели Интернет сайта. Расширение и модификация функций. Интерактивные сервисы. Регистрация гостей. Продвижение в SMSannouncing, социальных сетях и блогосфере. Механизмы индексирования и воздействия на цитируемость. Программы и акции в Интернете. HACCP. 120 Входной контроль качества сырья. Контроль качества и выхода блюд. Сервис – тренинги для официантов. Программа увеличения качества обслуживания (100 quality tips). Тренинг «Лояльный гость». Тренинг «Персональный гость». Соревнования официантов. Тренинг «Постоянный гость». Управление и создание базы постоянных клиентов. Программа «Ваш год в нашем ресторане». Новые разновидности клубных карт. Личный кабинет гостя на веб-сайте. посетителей. Введение Акции: индивидуальных «Кухня на столе. VIP-услуг. Готовьте Анкетирование сами», Работа с комплиментами от заведения. «Меню именинника» и другие. Эффективные бонусные системы и клубные карты. ИКТ в бизнесе компаний общественного питания –опережение времени или же насущная потребность? Современные ИКТ, разработанные именно для компаний общественного питания, позволяют существенно облегчить, ускорить и оптимизировать целый ряд рутинных, своеобразных для такого бизнеса операций. В секторе их распространению мешает, в первую очередь, ненасыщенность спроса на предложения общепита и досуга и, во-вторых, невысокая технологическая культура всего населения. Если не увеличится последняя, то инновации окажутся всего лишь ненужными затратами, которые не приведут к росту доходов. Современное предприятие общепита бар, клуб, (кафе, отель) – это, в первую очередь, комфортный и красивый способ препровождения времени, один из главных способов досуга в современном городе. Организация такого процесса очень сложна по своему наполнению и содержанию и требует: соблюдения технологических и санитарных норм, анализа транзакций, культуры поведения персонала, учета поступления продуктов, контроля за стилем и учетным процессом, формирования стоимости полуфабрикатов и блюд, процедур списания продуктов и так далее. Требования автоматизации таких процессов вытекают, из необходимости учета большого количества деталей. 121 Удобство информатизации и автоматизации процессов в компании общепита очевидно, как и с позиций клиентов, так и со стороны «ведения дел». Поскольку ИС позволяют наиболее оперативно работать с расчетами, клиентами, очередностью обслуживания, обеспеченностью меню всеми нужными ингредиентами, без опасения, что их не хватит или же всю вторую половину вечера меню вполовину сократится, или же, наоборот, продуктов окажется в излишке. Современные ИС, сделаны именно для компаний общественного питания, позволяют существенно облегчить, ускорить и улучшить целый ряд специфических и рутинных для этого бизнеса операций. Во-первых, ИС формируют блюда на основе схемы закупки продуктов (и с организаций, и с рынка по закупочным актам) и комплекта ингредиентов (часто и произвольно меняющегося во времени) и так далее. Автоматизируется ведение списка блюд, учитывая нормативы расхода продуктов, сезонные нормы закладок в блюда продуктов, «вложенности блюд» на основе применения справочников продуктов и блюд (перечень ингредиентов блюда сможет включать в себя как продукты, так и другие блюда - с разными степенями вложенности). Во-вторых, современные приложения автоматически характеризуют расход ингредиентов по каждому блюду, необходимое количество товаров списывают и рассчитывают себестоимость блюд и планируют себестоимость блюд, сформировывают на блюда калькуляционные карточки в условиях динамического изменения учетных, продажных и закупочных, цен. В большинстве ИС заложены возможности ведения количественно-суммового учета блюд и продуктов с контролируемым процентом наценки при назначении на блюдо розничных цен, а еще ведение «истории» отпускных цен на продукты и блюда. В-третьих, ИС значительно упрощают и делают более строгим ведение учета блюд и продуктов на нескольких точках реализации и кухнях. При таком варианте ИС позволят автоматически устанавливать разные цены на 122 услуги и блюда, в зависимости от единиц измерения и места реализации. С помощью автоматизации процесс движения товаров упрощается, к примеру, организация поступления товаров именно место реализации или же кухню, минуя кладовую или перемещение продуктов на кухни для производства блюда, или же на точки реализации в розничную продажу. В конце концов, цель ИС сформировывать меню, прейскурант барной продукции, а также комплекс отчетов и документов по общепиту (наряд, меню, марочный отчет, заборный лист товарный отчет, и проч.). Иначе говоря, информатизация компаний общепита – еще не до конца и не всеми осознанная, но жесткая необходимость для ресторатора. Плюсы интеграции. В большинстве случаев в ресторанном бизнесе возникают потребности в нетривиальных услугах системной интеграции. К примеру, когда идет речь о предприятии общественного питания, которое работает в гостинице, возникает часто проблема интеграции ИС компаний общественного питания и отеля с возможностью выгрузки данных из одной системы в другую, скажем, чтоб получать информацию о ресторанной продукции и посетителях в отеле. К особенным заказам на услуги интеграции приводит рост числа заведений с экзотической кухней. К примеру, когда управление ресторана французской или же итальянской кухни принимает решение использовать исключительно французские или же итальянские продукты, это приводит к, увеличению требований к логистике, необходимости добавления в обычный набор программ систем работы с документами таможни, и так далее. В конце концов, без услуг интеграции не обойтись, когда нужно автоматизированное ведение учета блюд и продуктов на нескольких точках реализации и кухнях. Тандем с банками. Важной, компаниям действительно общественного приносящей питания, высокую является отдачу введение частью депозитно- дисконтных систем и систем оплаты по кредитным картам сейчас пока 123 существующих у незначительного количества заведений общественного питания, особенно, когда речь идет про такие системы, интегрированные к тому же в CRM. Введение данного вида, на первый взгляд, абсолютно простых технологий, и все же разрешает быстро расширить возможности досугового заведения, организацией с банками совместных акций. Системы не попросту поддерживают безналичную оплату, но и ведут учет корпоративных и постоянных посетителей, позволяют управлять системой бонусов и скидок, поддерживать удаленный доступ посетителей для формирования заказов и заявок. Это, непременно, значительный взнос в принципы персонализации работы с посетителями. Получают большой потенциал программы по увеличению лояльности посетителей (бонусы, скидки, специализированные предложения и так далее), составление клиентской базы. Одной из главных ИТ-инноваций для ресторанов считается введение телекоммуникационных решений и комплекса web- для взаимодействий с посетителями. В следствии всё чаще возникают предложения доставки заказов на дом, сделанных через интернет или по телефону интернет. Успешность данной высокотехнологичной услуги определяется единым для всех систем удаленной работы с посетителем притязанием исчерпывающего нрава инфы и полномочий, предоставляемых посетителю дистанционными интерактивными системами. Веб-сайт не должен содержать устаревшей информации про блюда которых в меню больше нет и про цены, а еще содержать минимум «неактивных» составляющих, исключительно ознакомительного характера. Должны такие системы поддерживаться профессиональными call-центрами, которые должны предоставить любую помощь посетителю в оформлении заказа, сообщить про ориентировочное время доставки и так далее. Решение, конечно же, не подойдет для шикарных, элитных заведений, но является очень важным для фаст-фудов. Сегодня эти сервисы пользуются все большей популярностью у людей. Впрочем, у данной технологии 124 присутствуют и свои трудности. С помощью Web- и телеком- технологий можно достигнуть существенного роста посетителей, но блюда нужно будет доставить по месту назначения, это приводит к внезапному подъему транспортных затрат, усугубляющихся в условиях пробок на дорогах. Вследствие этого становится нерентабельной в дневное время, доставка небольших заказов. Компании общественного питания вынуждены увеличивать стоимость доставки, вследствие чего появляется вопрос – что больше приносит этим методом найденная клиентская база – прибыль с помощью прироста клиентов или же убытком с помощью неоправданного роста транспортных затрат, косвенных убытков из-за недовольства посетителей долгой доставки. В таком случае себя оправдывало бы VIP-обслуживание, когда цена доставляемого блюда в пару раз превосходит цену доставки, но VIPрестораны, к сожалению, не могут быть ресторанами онлайн, тут как раз очень принципиально посещение и светскость мероприятия. Наиболее перспективным направлением использование телеком- и web- технологий являются технологии, которые помогают увеличивать поток посетителей ресторанов и непрямой рекламы заведений. При таком варианте пробки на дорогах могут быть полезны для компаний общепита. Речь идет про RFID-технологии. Системы пока еще мало распространены в РФ, но уже прочно завоевали известность за границей. Структура факторов, определяющих будущие изменения в развитии ресторанного бизнеса, представлена в таблице 3.3.1. Суть этой технологии – в размещении возле ресторанов RFID-меток, информацию с которых можно считывать специальными устройствами при помощи мобильной связи Bluetooth, или же Wi-Fi. При этом с сервером происходит связь, на котором хранится разная информация об этом ресторане. Соответствующую информацию дальше можно передавать на специальное устройство, которое есть у хозяина. 125 Таблица 3.3.1 Структура факторов, определяющих будущие изменения в развитии ресторанного бизнеса ИТИнновации Информация внутренних сервисов Автоматизация системы расчетов с клиентом Внедрение интегрированн ых систем Будущие изменения бизнеса Ожидаемые позитивные Отраслевые изменения ограничения и риски Повышение гибкости и оперативности в работе с потребителем, возможность индивидуализации обслуживания без роста транзакционных издержек Рост возможностей по привлечению клиентов при снижении расходов на рекламу Рост возможностей сотрудничества с ведущими банками, совместные программы по повышению лояльности клиентов (скидки, бонусы, специальные предложения и т.д.), формирование постоянной клиентской базы Рост клиентской базы (за счет создания online и web-сервисов) приводит к сопутствующему росту транзакционных издержек по обслуживанию удаленных клиентов (проблема доставки) Недостаточно высокая технологическая и потребительская культура населения Возможные негативные изменения Внедряемые инновации могут оказаться избыточными затратами в связи с тем, что опережают существующую технологическую культуру населения, культуру потребления и досуга Улучшение качества, Не насыщенность Рост затрат без оперативности и гибкости спроса на услуги сопутствующего роста снабжения, решение предприятий центров прибыли, проблемы порчи общественного опережающий рост ингредиентов, питания и досуга затрат на возможности поддержки обслуживание эксклюзивного меню «удаленной» клиентской базы Укрепление и повышение доходности бизнеса за счет возможности интеграции в 126 смежные бизнесы (напр., ресторан в гостинице, торговом центре, фирме и т.д.) Таким образом, хозяин данного КПК, к примеру, заблудившись в Москве, или устав находиться в пробке, имеет возможность просмотреть меню, располагающегося вблизи ресторана, узнать про наличие свободных мест, системе бонусов, скидок и так далее. Такие технологии позволяют сэкономить ресторану также на рекламе, ведь необходимости в рекламных щитах больше нет, если ресторан автоматически распознается КПК или мобильным телефоном, когда его хозяин проезжает мимо на авто. У этой технологии, при реализации в РФ, можно также найти и косвенные минусы. Это в первую очередь, не насыщенность спроса на услуги предприятия досуга и общепита, а во-вторых, невысокая технологическая культура населения. На самом деле, в настоящее время в Столице, тяжело не найти какой-то бар, кафе или же ресторанчик которые есть уже почти на любом перекрестке и в любом торговом центре. Не говоря уже о том, что, в каждом этом заведении, обычно, трудно увидеть свободные места, и в будни, и в выходные. Спрос на услуги в области досуговой организации питания очень велик и вовсе не обеспечивает пока что быстро растущих потребностей людей, особенно в мегаполисах. Поток посетителей компании общественного питания формируется практически сам по себе (таким же образом, как и поток посетителей автосалонов), проблема компаний общественного питания сейчас – не недостаток посетителей, а очереди. В настоящее время, кажется, что для того чтоб привлечь посетителей вообще ничего не надо делать – толпа сразу обнаружит предприятие общественного питания и съест все, что будет предложено. Для России, в этом смысле, пока что кажутся лишним и какого-либо рода RFID, которыми обычно завлекают в компании общественного питания посетителей, к примеру, в Японии. 127 Иная причина – достаточно низкая технологическая культура у населения. Хоть, люди и любят разные технологические новинки, их глобальное распространение происходит очень медленно. Те же КПК, пока что пользуются небольшим спросом, а GPS-навигаторами водители почти не пользуются, несмотря на то, что услуги навигации абсолютно бесплатны. Посмотреть хотя бы на спутниковое TV, и сеть Интернет, не многие готовы их провести и так далее. Вследствие этого, чтоб массовый потребитель понял, что телефон в кармане, это не только средство коммуникации, но и целый мобильный офис – еще пройдет какое-то время, или это потребует специальных кампаний специализирующихся на популяризации таких технологий, которые пока что не очень рекламируются. Все выше описанные инновации, до тех пор будут просто лишними затратами, которые не приведут к адекватному росту прибыли. 128 ЗАКЛЮЧЕНИЕ Бизнес в сфере общественного питания входит в тройку самых быстроразвивающихся видов в сфере услуг, а также считается одним из самых ярких представителей среди малого бизнеса. В последнее время рынок индустрии питания подвергался серьезной отраслевой сегментации. Кризисные 2009 - 2010 годы содействовали профессиональной селекции инвесторов по типу экономической успешности: согласно данным отраслевого ресурса «Весь рынок общепита в РФ» в 2009 году в пределах 12% компаний общепита прекратили свое существование, в пределах 8% инвесторов провели рестайлинг или же ребрендинг своих форматов. Современный рынок общепита характеризуется разнообразием концепций и форматов. Кризис оказал серьезное влияние на развитие рынка услуг общепита: суммарное снижение оборота индустрии общественного питания составило в пределах 26%. Самое большое понижение покупательского платежеспособного спроса отмечалось в сегменте ресторанов fine - dining и luxury. В 2010 году в РФ на рынке общепита возникло большое количество непрофильных стратегических игроков. Объявлено о реализации больших проектов по созданию комбинатов питания в школах. Вложения в создание кулинарной продукции и продукции общественного и корпоративного питания остаются наиболее явным трендом в 2010 и 2011 годах. В конце 2010 года доля сетевых операторов в общем числе точек общепита составляла 36%, это на 3% больше чем показатель предшествующего года. В последнее время русский рынок общепита стабильно рос. Связанный с вероятностью получать существенные прибыли этот бизнес заинтересовал многих игроков, как российских, так и иностранных. Западные фирмы сочли конъюнктуру рынка после кризиса благоприятной для входа на российский рынок. Международные бренды на 129 российский рынок пришли или как компании при участии отечественных компаний или по франшизе. С нашей точки зрения, в перспективе не на долгое время рынок общепита ожидает некоторое замедление. Обусловлено это тем, что предпочтения посетителей престижных ресторанов понемногу сдвигаются в пользу демократичных заведений. Так же, как отмечают специалисты, в ближайшее время более активно будет развиваться рынок в регионах. Дальнейшее развитие будут получать сетевые проекты. Доля сетевых компаний увеличится. Будут играть важную роль в формировании рынка общепита в целом крупные инвесторы. В последнее время консолидация является одной из основных тенденций становления отечественного рынка общепита. Рынок в настоящее время очень фрагментирован, и на нем значительную долю занимают не сетевые заведения общепита. Тенденция консолидации рынка на протяжении ближайших лет будет усиливаться. Следовательно, можно сделать следующие выводы о тенденциях развития рынка общепита: -сохраняется инвестиционная привлекательность сектора экономики; -идет дальнейшая консолидация рынка общепита; -сохраняется слабая насыщенность рынка; - продолжает увеличиваться доля сетевых компаний; -выход на рынок новых интернациональных операторов; -активное развитие регионального рынка услуг общепита; -рост рынка с помощью сегмента «быстрого питания». «Сетизация» стимулирует эффективное развитие скорее, чем другие организационные формы. Без франчайзинга развитие сети затруднено, поэтому все больше компаний общепита планирует развиваться по франшизе. 130 Компании, которые используют франчайзинговые программы, считают их не подходящими для средних и мелких предпринимателей. Покупка франшизы сложившейся сети заведений сокращает коммерческий риск бизнеса в четыре-пять раз. Существует два главных подхода к организации сетей предприятий общепита – децентрализованный и централизованный. Децентрализованное управление характерно больше всего для работы с разными ресторанами, которые принадлежат одному хозяину. А централизованное управление используют, чаще всего, для управления одиночными заведениями общепита. В действительности, формируется смешанный вид управления заведениями сети, в котором сочетаются два подхода. Сетевые холдинги и ресторанные проекты все быстрее развиваются в России, тем самым, привлекая интерес игроков. Специалисты считают, что сетевые концепции являются самими устойчивыми и прибыльными на рынке. В отличие от одиноких заведений ресторанные сети смогут существенно уменьшить расходы за счет скидок, корпоративных цен на поставки и длительных партнерских отношений с поставщиками. Выделение главного управленческого офиса понижает расходы на содержание бухгалтерии и административного аппарата. Общие стандарты организации многих технологических процессов, также включая требования к обслуживанию и качеству кухни, способствуют увеличению лояльности клиентов. Вследствие этого, сетевой бизнес отличает достаточно высокая конкурентоспособность и доходность на рынке. Но, от ресторатора сетевые амбиции требуют правильного подхода к организации работ всех подразделений компании. В целях повышения эффективности деятельности в сфере общепита и реформирования сетеобразной структуры предлагаются: ориентация на конкретный тип продукта или потребителя, создание формализованной оргструктуры, функциональное назначение которой заключается в 131 обеспечении организационного взаимодействия в сети (управление поставками и ресурсами) Но, в сетевой форме развития есть и недостатки. Сетевой формат значительно экономит вложения инвестора, но цена ошибки становится выше. Клиент, который получил плохое обслуживание однажды в одном заведении сети, может получить ошибочное, негативное представление про сеть в целом, поэтому контроль за общими стандартами очень важен. Перспективы развития новой сети зависят от умения правильно выстроить бизнес в настоящих экономических условиях и финансового ресурса оператора. Пока что, крупные операторы за счет грамотного маркетинга и логистики, больших объемов закупок, и оборота не только выживают, но и стремительно развиваются. Важной задачей построения успешной системы управления является выбор правильной модели управления. Определяясь с архитектурой ИС, нужно связывать ее выбор с выбором модели управления. Относительно архитектуры информационной системы, лучше всего подобрать централизованный метод управления государственной торговой сетью с полным контролем за всеми объектами сети. Так как территория РФ чрезвычайно велика, и коммуникации развиты недостаточно, сделать эту систему будет довольно трудно. Потому для построения государственных сетевых компаний лучшим методом управления станет гибридный метод с распределено-централизованной архитектурой информационной системы. Основные преимущества сети: Привлечение дополнительных посетителей за счет популярности бренда. Большая устойчивость во время кризиса в сравнении с единичными ресторанами. Эффект масштаба. Популярная сеть позволяет увеличить посещения сети предприятий общепита. 132 Возможность привлечения квалифицированных специалистов. Возможность развиваться по франшизе, что единичным ресторанам почти что недоступно. Из этого можно сделать вывод, что делается возможным ускоренное развитие, даже в других государствах. Обладая большими ресурсами, сеть может усилить собственную рекламную кампанию с помощью центрального бюджета. Другими словами, каждый ресторан на местах может рекламировать себя конкретно в месте своего размещения, и, вдобавок существует сетевой рекламный бюджет, который направлен на продвижение бренда. Продвижение сети отличается от продвижения одного ресторана совершенно другими экономическими возможностями. Все больше практиков и ученых говорят про то, что развитие сетевых процессов на локальном и региональном потребительском рынке – активно развивающийся, неизбежный процесс, соответствующий формированию постиндустриального общества. Если ему противодействовать, это будет значить тормозить эволюционный характер финансового развития. Но для эффективного содействия нужно знание закономерностей функционирования и развития сетевых структур на государственном, региональном и локальном уровнях и знания законов экономики. Вторжение сетевых текстур следует рассматривать как новый, энергично формирующийся процесс на локальных и региональном потребительских рынках. Перспективы развития по франчайзингу российского общепита, которые сейчас наиболее заметны: Структура общепита становится все более демократичной. Большую долю среди новых компаний общественного питания стали занимать ранее необычные для страны пиццерии, кофейни, суши-бары и прочие заведения. 133 Большая часть инвесторов на рынке российского общественного питания продолжают развиваться, но при этом меняют стратегии развития. Высокий потенциал отечественного потребительского рынка, развитие прогрессивных форматов розничной торговли при имеющемся дефиците известных брендов делают предпосылки для развития крупными компаниями своего бизнеса в РФ. Недостаток качественных арендаторов, и предприятий общепита, неготовность операторов сети развивать свой бизнес также и в регионах диктует необходимость поиска действующих путей развития. Большие международные ритейлеры увеличивают свои сети методом открытия собственных компаний, или по системе франчайзинга. Обобщив мнения экспертов, можно приди к следующим выводам: для того чтоб сейчас в ресторанном бизнесе добиться успеха, необходимо учесть главные тенденции его развития: -здоровое питание -качество и разнообразие -индивидуализация услуги -удобство -расширение времени -аутсорсинг Выше перечислены только некоторые, самые заметные тенденции в бизнесе компаний общепита, но они существенно повлияли на позиции на рынке и больших франшизных сетей. Управление предприятиями общественного питания процесс довольно трудный. Это связано с тем, что любое предприятие этой сферы объединяет в себе 3 разных вида работы: производство блюд, их реализация, обслуживание посетителей. Отсюда сложность финансовых расчетов. Нужно оценить рентабельность всех блюд, продумать обслуживание, интенсивность потока посетителей и многое другое. 134 Работа сетевых компаний охватывает большое количество структурных элементов внутри системы и часто сильно территориально диверсифицирована. Отсюда является очевидным, что на деятельность таких организаций оказывают существенное воздействие факторы внутренней и внешней среды. В общем, все факторы внешней среды являются для сетевых организаций аналогичными тем, что влияют на деятельность обычных не сетевых компаний, хотя имеется некоторая специфика для каждой конкретной сетевой компании. Нельзя говорить о повышении эффективности работы компании, не проведя полный анализ текущей деятельности этой компании. Анализ эффективности работы компании - это всесторонний, комплексный анализ, который проводят, как правило, не чаще 1-го раза за год, квартал, месяц. Анализ не только лицо деятельности, но и цели, видения, стратегии компании. Анализ, позволяет осуществлять упреждающие, стратегические и корректирующие мероприятия. С нашей точки зрения главными подходами к анализу производительности работы компании являются управление по целям Питера Друкера (система основных показателей KPI), система сбалансированных показателей Нортона и Каплана (BSC), стратегический подход, в котором стратегические цели определяются из прогноза работы компании (iBSC), анализа видения компании (цели, достижение которых разрешает почти что реализовать видение компании). Что общее во всех подходах - это то, что все характеристики должны быть измеримыми и связанными с окончательными финансовыми признаками компании. В качестве главных критериев совместной оценки производительности работы компании общественного питания, возможно, предложить следующие: 1. Степень и соответствие удовлетворения спроса потребителей; 135 2. Регулирование спроса потребителей с помощью рекламной деятельности; 3. Сохранение стабильного объема услуг при изменении доходов и цен потребителей; 4. Оптимизация услуг на базе взаимодействия с потребителями. Для комплексной оценки работы компании целесообразно также провести оценку организации производственной работы по таким признакам, как количество рабочих мест, товарооборот блюд, размеры компании, наибольшая пропускная способность компании, качество обслуживания. И спрос на услуги. Отслеживая динамику этих показателей, возможно, оценить эффективность предприятия при использовании своей производственной площади, и еще можно оценить равномерность посещения заведения по сезонам, а также изменение товарооборота блюд в меню. Отслеживая динамику этих показателей, возможно, оценить эффективность предприятия при использовании своей производственной площади, и еще можно оценить равномерность посещения заведения по сезонам, и еще изменение товарооборота блюд. Для оценки экономических итогов работы фирмы, можно использовать классические показатели: 1. Общая выручка = сумме произведенной количеством обслуженных посетителей на среднюю стоимость каждого заказа; 2. Полная себестоимость услуг = расходам на главные и дополнительные материалы, содержание зданий и оборудования, плату труда и многое другое; 3. Прибыль от реализации услуг = общей выручке – полной себестоимости услуг; 4. Рентабельность услуг = отношению полной себестоимости услуг / к прибыли от реализации услуг; 5. Расходы на рубль услуг = отношению полной себестоимости / к общей выручке. 136 Применение представленных выше показателей, продемонстрирует насколько предприятие конкурентоспособно, кроме того, разрешит вовремя выявлять направления эффективности работы компании общественного питания. Для увеличения производительности действующего объекта бизнеса нужны: Внедрение систем контроля и учета, позволяющих увеличить показатели производительности этого объекта; Тест соответствия расходов и доходов; Тест текущего состояния компании выявление причин препятствующих его развитию; Тестирование работников на предмет соответствия; Обнаружение фактов злоупотребления со стороны работников и советы по их устранению; Исследование доступных путей развития; «рестайлинг» или изменение концепции компании. С нашей точки зрения большой интерес представляет для компаний общественного питания проведение факторного анализа при помощи модели Дюпон. Системный подход основывается на представлении модели движения экономических ресурсов компании. Этот способ может быть применен не только в анализе прошлой работы, но и в оценке прогнозной информации. Он позволяет провести тест исключительно текущей (тактической) работы, но не разрешает оценить эффективность стратегической работы (долговременных инвестиций, вложений). Ресторанный бизнес - безусловный мировой лидер по масштабу использования франчайзинга: эту форму организации используют около 35% заведений полного обслуживания и до 60% заведений фастфуда. Вся суть франчайзинга в передаче прав использования методов, опыта и форм организации ведения эффективного бизнеса независимым фирмам 137 или же предпринимателям за оплату и на установленных условиях. Для фирмы, которая стоит по центру процесса и его организует, франчайзинг позволит обеспечить стандартизацию отношений с большим кругом потребителей, который ей был бы недосягаем при классических формах развития бизнеса. Франчайзинг при этом разрешает ей беречь высокий уровень контроля над работой партнеров с окончательными покупателями. Успех в ресторанном бизнесе, в настоящее время, слагается из 2-ух важных компонентов. Оба из них являются обязательными составляющими франшизы: брендового, который влияет на маркетинговые позиции всей франшизной сети и отдельных франчайзи, и организационно - управленческой с программно - связанной стороной бизнеса. Франшиза считается комбинацией программы и бренда, которая, характеризует с одной стороны область использования франшизы, а с другой - формирует предпочтения покупателей, опираясь на опыт предшествующих клиентов. Сделать прогрессивный объект индустрии питания и эффективно им управлять — задача трудная. Для ее решения нужно использование специальных знаний, опыта и технологий. Перспективы развития франчайзинга в РФ самые благоприятные. Последние несколько лет наблюдаются тенденции быстрого распространения и развития ведения бизнеса франшизным методом. При этом качество франшизных предложений улучшается, а технологии, предлагаемые к передаче, становятся коммерчески выгодными и сильными, возникает больше положительных примеров по внедрению франчайзинга. И все же, как ни прискорбно, темпы развития в РФ франчайзинга относительно в сравнении с развитыми государствами не слишком велики. В качестве негативных, специфических явлений, которые препятствуют эффективному формированию русского рынка франчайзинга, потенциально грандиозного, предпринимательской практики: можно назвать такие элементы 138 - чрезмерная бюрократическая регламентация и взяточничество в бизнесе; - практика ухода от налогов и применения "теневых" операций; - отсутствие в кругах предпринимателей серьезных знаний о франчайзинге; - несовершенство законодательства; - практика невыполнения между партнерами обязательств. Эффективность франчайзинга заключается и в том, что это более действенный метод, из имеющихся, организовать собственный бизнес. Помимо всего этого, специалисты говорят про то, что, приобретая франшизу, вы, по сути, приобретаете отсутствие ошибок на этапах развития бизнеса, что вам помогает уменьшить расходы на развитие компании общественного питания и сократить средства на его открытие. Очевидно, что организация процесса применения бренда на условиях франшизы делает намного ниже предпринимательские риски, потому что в такой ситуации происходит применение уже доказавшего свою эффективность бизнеса. Следовательно, развитие франчайзинговой формы применения бренда в РФ сможет оказаться одной из наиболее успешных форм для поддержки малого бизнеса, это отличное решение актуальной государственной задачи. Впрочем, как не прискорбно, франчайзинг в РФ не имеет должной поддержки на муниципальном уровне. К примеру, в Соединенных Штатах только на федеральном уровне сделано в пределах сотни законов, касающихся франчайзинга, а в РФ отсутствует даже просто специальный закон о франчайзинге. Бизнес предприятия общепита – прежде всего клиентский бизнес, здесь необходимы понимание своей целевой аудитории, тщательные маркетинговых исследований, последовательное и системное продвижение. Отличительные черты системы управления предприятиями общепита на современном этапе связаны тесно с изменением в их деятельности 139 стратегических ориентиров. Главными финансовыми целями компании в рыночных условиях являются, максимизация прибыли, увеличение производительности продаж, удовлетворение потребностей в коллективе и завоевание новых рынков. Необходимость усовершенствования системы управления определяется множеством факторов на современном этапе. Это и внедрение автоматизированных систем управления; и оптимизация численности аппарата управления, его функций; и разработка систем по принятию решений. В то же время стал менее действенным и устаревшим классический управленческий инструментарий. Переход компаний массового питания к прогрессивным методам управления связан организационными структурами в сети. Сетевым системам свое место уступают отражающие связи между составляющими внутренней и внешней среды компаний иерархизированные оргструктуры. Актуальный вопрос - о месте сетизации в системе мер стратегического управления. У компаний массового питания в принципе имеется ограниченное число вероятных базовых стратегий развития. Сегодня почти все организации общепита стараются проводить децентрализацию, сокращают персонал, отказываются от каких-то видов деятельности и так далее. Используются в этих целях, реструктурирование, реинжиниринг и так далее. Как свидетельствует практика, все эти способы не дают ощутимого успеха, в случае если они используются независимо друг от друга. Переход на сетевую структуру, по нашему мнению, требует трехмерного подхода, который предполагает использование таких координируемых действий: -переосмысление концепции компании коррективами стратегических приоритетов; с соответствующими 140 - структурная перестройка и реинжиниринг механизма функционирования. Организация в форме сети – это гибридное решение, соединяющее 3 предыдущие вида структур (многофункциональной, дивизиональной, матричной), обеспечивающее более успешный вариант разграничения работы и связей, а также пропорций между контролем и автономией. Исследование форм организации компаний общественного питания разрешает сделать вывод про то, что со временем принцип разнообразия находит признание. Поиск одной концепции, идеальной структуры, которая адаптируется к любой компании, заменяется стремлением к разнообразной концепции, применительно к которой идея подходящей модели полностью отсутствует. Реинжиниринг поможет идентифицировать процедуры, которые являются для организации стратегическими, соответствующие ценностям, задачам и ценностям компании. Организация концентрирует внимание на основных рабочих упражнениях, тех, результаты которых совместимы с назначением и целями компании. Предприятие общепита в процессе реинжиниринга модифицирует свою кадровую политику, систему функционирования, сферу управления и так далее. В соответствии с этим и его структура претерпит изменения, потому что реинжиниринг и контроль рабочих процедур должна осуществлять команда людей или физические лица, а не целые подразделения. Пока специалисты не могут дать определение организационным структурам, которое отвечало полностью специфике реинжиниринга. Нельзя представить операцию формирования сетевой структуры, как последовательно осуществляемые этапы. Это непрерывный и итеративный процесс во времени. Переход к сетевой организации происходит исключительно после проведения нужных для этого процедур. Сегодня у достаточно большого количества фирм возникает потребность в проведении перемены своей организационной структуры. 141 Для проведения оптимизации и анализа ведения бизнеса, компании нужно будет иметь современную модель бизнес-процессов, которая отражает его структуру, а также все процессы, которые происходят в нем, а еще временные, финансовые и прочие составляющие для каждого процесса. Выбор способа изменения бизнес-процессов – реинжиниринг или же оптимизация - определяется тем, как показатели фирмы отстают от тех, которые намечались изначально. Как оптимизация, так и реинжиниринг невозможны без автоматизации бизнес-процессов. Автоматизация бизнес-процессов компаний общественного питания сильно отличается от универсальной компьютерной автоматизации предприятий с использованием CRM- и ERP-систем. Унификация бизнес-процессов в общественном питании серьезнее, чем в других секторах экономики. К примеру, схемы работы финансовой или же строительной фирмы могут быть слишком разными. Заведения общепита при этом выглядят с точки зрения бизнес-процессов одинаково, будь то столовая или концептуальный ресторан. Для компьютерной автоматизации такая унификация исключительно благоприятна. В соответствии с этим, много разработчиков специализируется на создании для ресторанов систем автоматизации. Важная особенность отечественного рынка автоматизации ресторанов – то, что тут почти, что полностью доминируют российские разработки. Исключением являются те заведения, которые находятся в составе больших зарубежных сетей (к примеру, «Макдональдс»). В среде российских владельцев ресторанов предложения иностранных автоматизаторов оказались невостребованными. Главным препятствием стала жесткая связь систем автоматизации (СА) заведений общественного питания с нормативными актами и законами о налогообложении, бухгалтерским учетом, обороте спиртного и другими юридическими аспектами. 142 Автоматизация ресторанного бизнеса в сравнении с другими секторами экономики, обслуживающими ежедневные потребности людей, – одна из самых сложных. В перспективе тут возможно внедрение искусственного интеллекта, новых технологий связи, нанотехнологий, обработки данных, многих других. Правильный выбор информационной системы — это важное преимущество перед конкурентами. Определяясь с архитектурой ИС, нужно связывать ее выбор с выбором модели управления. Относительно архитектуры ИС, лучше всего подобрать централизованный метод управления государственной торговой сетью с полным контролем за всеми объектами в сети. Но так как территория РФ чрезвычайно велика, и коммуникации развиты недостаточно, то сделать эту систему будет довольно трудно. Потому для построения государственных сетевых компаний лучшим методом управления станет гибридный метод с распределено- централизованной архитектурой информационной системы. Современные ИКТ, разработанные именно для компаний общепита, позволяют существенно облегчить, ускорить и оптимизировать целый ряд рутинных, своеобразных для такого бизнеса операций. В секторе их распространению мешает, в первую очередь, не насыщенность спроса на предложения общепита и досуга и, во-вторых, невысокая технологическая культура всего населения. Пока не увеличится последняя, инновации окажутся всего лишь ненужными затратами, которые не приведут к росту доходов. 143 СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 1. А.Сосна С. А., Васильева Е. Н. Франчайзинг. Коммерческая концессия. М.: ИКЦ «Академкнига», 2005. 2. Ав.Медлик С. Гостиничный бизнес: Пер. с англ. М.: ЮНИТИДАНА, 2005. 3. Азоев Г. Л., Баранчеев В. П., Гунин В.Н. Управление организацией. М.: ИНФРА-М, 1999. 4. Ансофф Игорь. Новая корпоративная стратегия. СПб: Питер, 1999. 5. Арацкий Ю. Франчайзинг помогает окрепнуть// Коммерческий вестник. 1997. № 7. 6. Артеменкое И. Стоит начать с франчайзинга// Экономика и жизнь. 1996. № 20. 7. Артемова, Е. Основные технологии продукции общественного питания / Е. Артемова. М.: КНОРУС, 2007. 8. Башев Г.Л., Фомин А.И. Маркетинг-менеджмент в системе общественного питания. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2008. – 256 с. 9. Блинов А. О. Знакомьтесь франчайзинг//Бизнес. 1996. №36. 10. Богушева В.И. Организация обслуживания посетителей ресторанов и баров. – М., 2004. – 268 с. 11. Богушева, В.И. Организация производства и обслуживания на предприятиях общественного питания / В.И. Богушева. СПб.: Феникс, 2008. С. 253. 12. Бондаренко Г. А. Менеджмент гостиниц и ресторанов. — М.: Новое "знание, 2006. 13. Бондаренко Ю. А. Франчайзинг и перспективы его развития в России// Финансы. 1994. № 12. 14. Брагинский М. И., Витрянский В. В. Договорное право. Книга третья. Договоры о выполнении работ и услуг. М.: Статут, 2002. 15. Варнеке X. Ю. Революция в предпринимательской культуре. Фрактальное предприятие/Пер. с нем. М.: МАИК «Наука/Интерпериодика», 144 1999.10. Вацковский Ю. Ф. Международный франчайзинг: оформление договорных отношений// Право и экономика. 1997. № 2. 16. Васильев С.С. Экономика общественного питания.-М.: Экономика, 1968. 17. Васюкова А.Т. Технология продукции общественного питания: Лабораторный практикум. — 2-е изд. / А.Т. Васюкова, A.C. Ратушный. — М.: Дашков и К, 2008. С. 108. 18. Васюкова, А.Т. Организация производства и управление качеством продукции в общественном питании: Учебное пособие / А.Т. Васюкова. 19. Введение во франчайзинг/ Пер. с англ. /Под ред. С. А. Силинга. Спб.: ДНТП, 1992. 20. Виханский О.С. Стратегическое управление. — М.: Гардарика, 1998.13. Гибсон Дж. Л., Иванцевич Д.М., Доннелли Д.Х. — мл. Организации: поведение, структура, процессы. Пер. с англ., 8-е изд. М.: ИНФРА-М, 2000. 21. Волкова Н.А., Столярова О.А., Костерин Е.М. / Экономика сельского хозяйства и перерабатывающих предприятий / Под ред. Н.А. Волковой. – М.: КолоС, 2005. – 240 с.: ил. – (Учебники и учеб. пособия для студентов высш. учеб. заведений). 22. Голубев В.Н., Могильный М.П., Шленская Т.В. Справочник работника общественного питания. – М.: ДеЛиПринт, 2003 23. Гордиец, JI.H. Анализ и планирование показателей в общественном питании: Учеб. пособие текст. / JI.H. Городиец, В.И. Ионина. Мытищи Московской области: ЦУМК Центросоюза РФ, 2001. - 108 с. 24. Горовиц, Жак. Сервис-стратегия: управление, ориентированное на потребителя: Пер. с англ. М.: Дело и Сервис, 2007. 25. ГОСТ Р 50647-94. Общественное питание. Термины и определения. -М.: Изд-во стандартов, 1994. 26. ГОСТ предприятий». Р 50762-95 «Общественное питание. Классификация 145 27. ГОСТ Р 50762-95. Общественное питание. Классификация предприятий. М.: Изд-во стандартов, 1995. - С. 20. 28. Грязное Э. А. КТНК в России. Позиции крупнейших в мире транснациональных корпораций в российской экономике. М.: ООО Фирма «Интро-граф», 2000. 29. Гурков И. Б. Стратегический менеджмент организации. Институт бизнеса и делового администрирования академии народного хозяйства при правительстве РФ. М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2000 г. 30. Давыдович А.Р., Калашникова С.А. Качество обслуживания и сохранение постоянных клиентов на предприятиях питания // Проблемы устойчивого развития регионов рекреационной специализации. Материалы научно-практической конференции. – Сочи:РИО СНИЦ РАН,2008. Детали ресторанного бизнеса: оснащение предприятий общественного питания / / Торговое оборудование в России., 2006. - N5. - С. 162. 31. Делътей Ж. Франчайзинг: Пер. с франц. — СПб.: Издательский дом "Нева", 2003. 32. Денисов Д. И. Как открыть кофейню. М.: ЗАО «Издательский дом «Ресторанные ведомости», 2003. 33. Денисов Д. И. Фаст-фуд. Рестораны быстрого обслуживания. М.: ЗАО «Издательский дом «Ресторанные ведомости», 2003. 34. Джеймс Д., Болдуин Д. Управление рестораном. – М.: Проспект, 2008. – 398 с. 35. Джеймс, Дж. Управление рестораном / Дж. Джеймс, Д. Болдуин //Restaurant management : пер. с англ., М. : Проспект , 2006. 36. Джоунс Г. Торговый бизнес: как организовать и управлять./ Пер: с англ. -М.: ИНФРА-М, 1996. 37. Добробабенко, Н. Фирменный стиль: принципы разработки/ Н.Добробабенко., М., 1989. 38. Довгань В. В. Франчайзинг: путь к расширению бизнеса. Тольятти: ДОКА-ПРЕСС, 1994. 146 39. Доил П. Менеджмент: стратегия и тактика. Пер. с англ. Под общ. ред. Ю.Н. Каптуревского. СПб.: Питер, 1999:2бДэйД. Стратегический маркетинг/ Пер. с англ. М.: ЭКСМО-Пресс, 2002. 40. Ерохина Л. И. Предприятия в сфере сервиса. Управление прогнозируемыми процессами. М.: Флинта МПСИ, 2005. 41. Ефимова О.П. Экономика общественного питания: Учебное пособие для вузов / О.П. Ефимова. — изд. 6. — Мн.: Новое знание, 2008. — 348 с.5 5.Ефимова, О.П. Экономика общественного питания текст. / О.П. Ефимова. Мн.: Новое знание, 2000. - 304 с. 42. Жабина С.Б. Маркетинг продукции и услуг: Общественное питание. – М.: Академия, 2007. – 512 с. 43. Завьялов П.С. Формула успеха: маркетинг / П.С. Завьялов В.Е., Демидов. М.: Международные отношения, 1991.бЗ. Золин В.П., Технологическое оборудование предприятий общественного питания / В.П. Золин, изд. 8. - М.: ACADEMIA, 2009. -320 с. 44. Земляков Д. Н., Бакашев М. О., Франчайзинг. Интегрированные формы организации бизнеса. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. 45. Иванов А.А., Мясникова В.В., Общественное питание в России. Современное состояние. Гигиенические проблемы. Информационный сборник статистических и аналитических материалов /под ред. д.м.н., профессора Беляева Е.Н. – М. – ФЦГСЭН. 2004. – 24с. 46. Идрисов А. Б., Картышев С. В., Постников А. В. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций. М.: Филинъ, 1998. 47. Исаенко А.В., Исаенко Е.В., Направления стабилизации и развития общественного питания потребительской кооперации., Белгород, 1999. 48. Калашников, А.Ю. Кафе, бары и рестораны: организация, практика и техника обслуживания / А.Ю. Калашников М.: Велби; Проспект, 2008. -384 с. 49. Калашникова С.А. Оценка качества услуг на предприятиях общественного питания санаторно-курортной сферы // Проблемы 147 устойчивого развития регионов рекреационной специализации. Материалы научно-практической конференции. – Сочи:РИО СНИЦ РАН, 2008. 50. Калашникова С.А. Технология самооценки качества услуг на предприятиях общественного питания // Российское предпринимательство, ноябрь 2007, выпуск 1 51. Карлоф Б. Деловая стратегия.- М.: Экономика, 1991.31 .Кашиикоеа К. В. Сервис в России. Десятка самых популярных и востребованных услуг. — М.: ГроссМедиа, 2008. 52. Карнакова Г.Кофейный бум - продолжение следует.//Ресторанные ведомости.-2002.-№ 10. 53. Карпенко, Е.А. Экономика отрасли. Торговля и общественное питание: Учебное пособие / Е.А. Карпенко, В.А. Ларионова, Л.А. Ольхова. М.: Инфра-М, 2007. 224 с. 54. Карякина И. Концепция общественного питания в торговых центрах //Материалы 2-ой Конференции «Концепция российского торгового центра» 19-20 Апреля 2002 года, организатор - «Русский проект». 55. Колесников В. В. Построение франчайзингового бизнеса. Курс для правообладателей и пользователей франшиз. — СПб.: Питер, 2008. 56. Кондратьев. А. Многодетная семья как способ ведения бизнеса: франчайзинг в России// Коммерсант-дейли. 1995. Май, 11. С. 10. 57. Корпоративное управление. Под ред. Марека Хесселя.- М.: Джон Уайли энд Санз, 1996. 58. Котельникова, A.B. Если дело вашей жизни общепит / A.B. Котельникова. - Уфа: Точка, 2008. - 112 с. 59. Котлер Ф., Армстронг Г., Сондерс Дж., Вонг В. Основы маркетинга: Пер. с англ. М.; СПб.; Кю: Вильяме, 1998. 60. Крепкий, Л. Организация общественного питания: Советы специалиста / Л. Крепкий. М. : Экономика , 1999. 61. Круглова, Н. Основы бизнеса : учебник для вузов / Н. Круглова. М.: Рус. Деловая Лит. , 2002. 148 62. Кулибанова В. В. Маркетинг сервисных услуг. СПб.: Вектор, 2006. 63. Кучер Л. С., Шкуратова Л. М., Ефимов С. Л., Голубева Т. И. Ресторанный бизнес в России. Технология успеха. -М.: РКонсульт, 2002. 64. Кучер Л.С. Организация обслуживания на предприятиях общественного питания. – М.: Деловая литература, 2002. – 544 с. 65. Кучер, JI.C. Организация обслуживания на предприятиях общественного питания текст. / JI.C. Кучер. М.: Деловая литература, 2002. 544 с. 66. Лав Джон Ф. McDonald's. О чем молчит БИТ МАК? Пер. с англ. М.:Эксмо, 2007. 67. Лищук В. Как организовать доставку в ресторане // Мое дело ресторан.- 2005.-№2 - С. 35-36. 68. Лысикова, О. учеб. Пособие . «Имиджелогия и Паблик Рилейшнз с социокультурной сфере»/О. Лысикова, Н. Лысикова. М. 2006. 69. Ляско А. Трансакционные издержки франчайзинговых и лицензионных контрактов // Вопросы экономики. 2002. № 9.43 .Мазур И. И., Шапиро В. Д. и др. Реструктуризация предприятий и компаний. Справочное пособие/ Под ред. И. И. Мазура. М.: Высшая школа, 2000. Мартин Мендельсон. Руководство по франчайзингу/ Пер. с англ. М.: Сибли Интернэшнл, Инк., 1995. 70. Ляхова В.В. Совершенствование инфрастуктуры рынка услуг ресторанного бизнеса в России // Журнал «Вестник ИНЖЭКОНа» №3 (12) СПб.: СПбГИЭУ, 2006. – 71. Маркетинговые исследования Российского рынка общественного питания: рестораны и фаст-фуды. Вып. 3. - 2007. 72. Марченко А. Современные тенденции развития торговли, общественного питания и рынка оборудования в России //Российская торговля, N 8 (14), 2002.31 октября 2002 г. 73. Мачадо Р. Маркетинг для малых предприятий. СПб: Питер Паблишинг, 1998. 149 74. Менар Клод. Экономика организаций: Пер. с франц./ Под ред. А.Г. Худо-кормова. -М.: ИНФРА-М, 1996. 75. Меньшиков С. М. Новая экономика. М.: Международные отношения, 1999. 76. Мескон М, Альберт. М., Хедоури Ф. Основы менеджмента.- М.: Дело, 1993. 77. Милънер Б. 3. Теория организаций. -М.: ИНФРА-М, 199851 . Михайлов О. В. Основы мировой конкурентоспособности. М.: Плюс, 1999. 78. Мировому лидеру сетей быстропита McDonald's последнее время приходится нелегко // Известия. 31.03.2003. 79. Молчановский, Е. Формирование конкурентных преимуществ в пищевой промышленности текст. / Е. Молчановский, В. Секерин, Ю. Толокошникова. // Маркетинг. 2001. - № 5. - С. 87-93. 80. Муравьев А. И, Игнатьев А. М. Крутик А. Б. Малый бизнес: экономика, организация, финансы. СПб.: Бизнес-пресса, 1999. 81. Муравьев А. И., Игнатьев А. М., Крутик А. Б. Предпринимательство. СПб: Лань, 2001.54 .Наволоцкая Я. Е. Руководство современного менеджера ресторана. Решение проблем день за днем. — М.: Вершина, 2006. 82. Мячин, A.B. Механизм управления производственно-торговой деятельностью современной предприятий общественного питания города: Автореф. дис. . канд. экон. наук текст. / A.B. Мячин. Кисловодск, 2003. -20 с. 83. Насонкина М., Волкова Л. Аппетит приходит во время... экскурсии //Невское время No 223(2445) 6 декабря 2000 г. 84. Николаева Т.И., Фадеева З.О. Формирование услуг предприятий общественного питания в условиях развития рыночной экономики// Вестник Южно-Уральского государственного университета. Серия "Экономика и менеджмент". - 2007. - Вып.4. - 27(99). 85. Николаева, Г.А. Бухгалтерский учет в общественном питании / Г.А. Николаева, Т.С. Сергеева. Киев.: А-Приор, 2008. - 256 с. 150 86. Николаева, Т.И. Экономика предприятий торговли и общественного питания / Т.И. Николаева, Н.Р. Егорова М.: КноРус, 2008. 400 с. 87. Никуленкова, Т.Т. Проектирование предприятий общественного питания / Т.Т. Никуленкова, Г.М. Ястина. — М.: КолосС, 2007. 247 с. 88. Новаторов Э.В. Методы разработки и анализа процесса обслуживания в маркетинге услуг // Маркетинг в России и за рубежом. – 2007. – №1. – С. 50–54. 89. Особенности русской национальной кухни //Продовольственная газета.-2001.-№ 8. 90. Осокина Н. В. Экономическая устойчивость: теоретические и практические проблемы (Монография)/ Осокина Н. В., Логачев В. А. Коряков А. Г. Казанцева Е. Г. - Кемерово: Кузбассвузиздат, 2000.- 176 с. 91. Открытие бизнеса: Как открыть ресторан [Электронный…ресурс]/режим доступа: http://www.bishelp.ru 92. Оттева И. В. Методика оценки качества услуг общественного питания / И. В. Оттева // Управление в социальных и экономических системах: VI Международная научно-практическая конференция: сборник статей. – Пенза: РИО ПГСХА, 2008. – С. 111–114. 93. Оттева И. В. Экономическая сущность услуг общественного питания и их классификация / И. В. Оттева // Макроэкономические проблемы современного общества (федеральный и региональный аспекты): VII Международная научно-практическая конференция: сборник статей. – Пенза: РИО ПГСХА, 2008. – С. 110–113. 94. П.Батраева, Э.А. Исследование спроса на продукцию и услуги общественного питания в системе маркетинга: Автореф. дис. канд. экон. наук текст. / Э.А. Батраева. М., 2003. - С. 19. 95. Пашкина, O.B. Организация маркетингового исследования на предприятиях общепита: Дис. канд. экон. наук текст. / О.В. Пашкина. — Оренбург, 2002. 151 96. Пашкина, О.В. Организация маркетингового исследования на предприятиях общепита: Автореферат дис. канд. экон. наук текст. / О.В. Пашкина. Оренбург, 2002. - 24 с. 97. Перетятко, Т.И. Основы калькуляции и учета в общественном питании / Т.И. Перетятко. изд. 7. - М.: Дашков и К, 2009. - 232 с. 98. Петраков А.А. Сравнительный анализ тенденций развития индустрии питания в Москве и регионах //Тезисы доклада на пленарном заседании III Всероссийского конгресса рестораторов и руководителей предприятий питания в Москве 25-26 октября 2002 г.- М., 2002. 99. Пикалев, А. Как увеличить доход ресторана, бара, кафе/ А. Пикалев, А. Маевская. М.: РосКонсульт, 2002. 100. Поведение потребителей. Под ред. Н.И. Лыгиной, Г.А. Васильева. Учебное пособие. 2-е изд. Гриф МО РФ. Гриф УМЦ «Профессиональный учебник» 101. Пчелинцева, Ю.А. Маркетинговое обеспечение деятельности предприятий общественного питания: Дис. канд. экон. наук / Ю.А. Пчелинцева. Оренбург, 2006. -157 с. 102. Радченко, Л. А. Организация производства на предприятиях общественного питания текст. / Л.А. Радченко. Ростов-на-Дону: Феникс, 2001.-352 с. 103. Радченко, Л. Учет Обслуживание на предприятии общественного питания / Л. Радченко. СПб.: Феникс, 2007. - 384 с. 104. Райк Е. Франчайз это право торговать под маркой лучших фирм// Бизнес для всех. 1995. № 26.63 .Райсс М. Границы «безграничных» предприятий: перспективы сетевых организаций// Проблемы теории и практики управления, 1997, № 1. 105. Ресторан Эксклюзив.-2003.-№ 1. 106. Ресторанные ведомости - всероссийский профессионалов общественного питания. 2006. - №101. журнал для 152 107. Ресторанный бизнес в России: технология успеха / под. редакцией С.. Ефимова. М.: РКонсультант, 2002. 108. Ресторанный бизнес: Как открыть и успешно управлять рестораном/ под редакцией Э. Кристофер, РосКонсульт., М., 2004 г. 109. Рождественская формирование спроса и Л. Н. Рынок управление общественного эффективностью питания: деятельности предприятий. -Новосибирск, 2002. 110. Розанова Т. П. и др. Маркетинговые исследования в сфере розничной торговли. М.: Изд-во Рос. экон. акад., 2002. 111. Розанова Т. П. Туристские услуги в системе потребительского рынка национальной экономики. М.: Изд-во Рос. экон. акад., 1999. 112. Рыкова И. В. Франчайзинг: новые технологии, методология, договоры. М.: Современная экономика и право, 2000. 113. Рынок Фаст фуд //Оптовик №41, 12-18 октября 2001 г. 114. С пин елли-мл., Стивен, Розенберг, Роберт М, Беркли, Сыо. Франчайзинг — путь к богатству: Пер. с англ. М.: ООО «И. Д. Вильяме», 2007. 115. Сала, Ю. Маркетинг в общественном питании : пер. с пол. / Ю. Сала. М. : Финансы и статистика , 2006. 116. Самочкин В. Н., Пронин Ю. Б., Логачева Е. Н. и др. Гибкое развитие предприятия: Эффективность и бюджетирование. М.: Дело, 2000. 117. Сердюков Л. Франчайзинг новый метод ведения бизнеса// Малый бизнес в России. 1996. № 2. 118. Сирый В. К. Ресторанный бизнес: управляем профессионально и эффективно. -М.: Эксмо, 2008. 119. Ситникова О. В. Ресторан и кафе с нуля. — СПб.: Питер, 2007. 120. Смагина, И.Н. Организация коммерческой деятельности в общественном питании / Н.И. Смагина, Д.А. Смагин. М.: Эксмо, 2005. -336 с. 121. Современное управление. Энциклопедический справочник: Под ред. Д.Н. Карпухина, Б.З. Мильнера. — М.: Издатцентр, 1997.В 2-х тт. 153 122. Солдатенков,Д. Ресторанный персонал: как избежать проблем/ Д. Солдатенков//ИД «Ресторанные ведомости», 2005. 123. СпивакВ. А. Корпоративная культура. СПб.: Питер, 2001. 124. Стэнворт Дж., Смит Б. Франчайзинг в малом бизнесе. М.: Юнити, 1996. 125. Сшинг С. Франчайзинг лицензия на товарный знак и технологию// Экономика и жизнь. 1994. № 18. 126. Татарников В.А. Антикризисное управление. М.: Изд-во РИОР, 2005. 95 с. 127. Татарников В.А. Стратегическое управление предприятием: Жить одним днем или планировать свое будущее? М.: Изд-во «Альфа-Пресс», 2006. 240 с. 128. Типовой контракт международного франчайзинга МПТ. М.: «Консалтбан-кир», 2002. 129. Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент: искусство разработки и реализации стратегии. М.: ЮНИТИ, 1998. 130. У русской «фаст-фуд» - свои «изюминки». //Торговое оборудование.-2002.-№ 2. 131. Уотермен Р. Фактор обновления: Под общ. ред. В. Т. Рысина. М.: Прогресс, 1988. 132. Управление персоналом. Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. Учебник. 2-е изд. Гриф МО РФ. 133. Управление современной компаний: Под ред. проф. Б. Мильнера и проф. Ф. Лииса. М.: ИНФРА-М, 2001. 134. Уреньев, В.П. Архитектура предприятий общественного питания текст. / В.П. Уреньев. Киев: Будивэльнык, 1980. - 128 с. 135. Усов B.B. Организация производства и обслуживания на предприятиях общественного питания / В.В. Усов. изд. 7. - М.: ACADEMIA, 2009. - 432 с. 154 136. Усов, В.В. Профессиональная этика и психология в общественном питании текст. / В.В. Усов. М.: Высшая школа, 1990. - 189 с. 137. Учет форменной одежды организациями общественного питания [Электронный…ресурс]/ режим…доступа: http://www.rosec.ru/ glavbuh/ articles/07052005/index2.wbp. 138. Фадеева З.О. Общественное питание в условиях рыночной экономики// Сборник материалов научно-практической конференции «Современные тенденции развития общественного питания и сервиса». Екатеринбург. Изд-во УрГЭУ, 2007. 139. Фадеева З.О. Основные тенденции развития рынка общественного питания на современном этапе// Конкурентоспособность территорий и предприятий меняющейся России: Тез. 10 всероссийского форума мол. уч. и студентов. Екатеринбург. Изд-во УрГЭУ, 2007. 140. Фадеева З.О. Услуги предприятий общественного питания// Конкурентоспособность территорий и предприятий во взаимозависимом мире: Тез. 9 всероссийского форума мол. уч. и студентов. Екатеринбург. Издво УрГЭУ, 2006. 141. Франчайзинг собственный бизнес под маркой лучшей фирмы. Коринф, 1996. №36. С. 22-24. 142. Франчайзинг: история развития, правовое регулирование, оценка// Финансовая газета. 1999, май. № 18, 19, 21. 143. Харламова Т. Проблемы и перспективы сетевых ресторанов // Торговля и ресторанный бизнес. – №6. – 2009. – С. 13–19. 144. Храброва И. А. Корпоративное управление: вопросы интеграции. Аффилированные лица, организационное проектирование, интеграционная динамика. М.: АЛЬПИНА, 2000. 145. Чернов Г.Е. Социально ориентированные системы общественного питания: управление, конкуренция, информатизация.- СПб.: СПбГУЭФ, 2001. 155 146. Чернов Г.Е. Управление системой общественного питания.-СПб.: СПбГУЭФ, 2000. 147. Экономика предприятий торговли и общественного питания : учебное пособие / кол. авт. ; под ред. Т.И. Николаевой и Н.Р. Егоровой.— М. : КНОРУС, 2006. — 400 с. 148. Экономика торговли.-М.:Экономика, 1980. 149. Ю.Сирополис Николас К. Управление малым бизнесом: руководство для предпринимателей: Пер. с англ. М.: Дело, 1997. 150. Яковлева Ю. Ресторан с «мышиной» концепцией //Торговое оборудование.-2003.-№ 8. 151. JJanudyc В. А. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях. М., 2000.
