Оценка эффективности предпринимательской деятельности
advertisement
На правах рукописи Бондаренко Артем Валентинович Оценка эффективности предпринимательской деятельности на основе стоимостного анализа специальность: 08.00.05 – экономика и управление народным хозяйством (предпринимательство) Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук Москва - 2006 год Работа выполнена на кафедре экономики предприятия и основ предпринимательства экономического факультета МГУ им. М.В. Ломоносова. Научный руководитель доктор экономических наук, профессор Белолипецкий Василий Георгиевич Официальные оппоненты доктор экономических наук, профессор Шуркалин Александр Константинович кандидат экономических наук, доцент Липунцов Юрий Павлович Ведущая организация Межотраслевой институт повышения квалификации и переподготовки руководящих кадров и специалистов Российской экономической академии им. Г.В. Плеханова Защита состоится «___» февраля 2007 года в ____ часов на заседании диссертационного совета Д 501.002.02 в Московском государственном университете им. М.В. Ломоносова по адресу: 119992, Москва, Ленинские горы, 2-й корпус гуманитарных факультетов, экономический факультет, ауд. 428. С диссертацией можно ознакомиться в научной библиотеке им. А.М. Горького 2-го корпуса гуманитарных факультетов МГУ им. М.В. Ломоносова. Автореферат разослан « ___ » декабря 2006 года. Ученый секретарь диссертационного совета кандидат экономических наук, доцент В.Г. Попова 2 Общая характеристика работы Актуальность исследования. Актуальность темы настоящего исследования обусловлена, прежде всего, тем, что применение широко распространенной традиционной системы оценки эффективности бизнеса, основанной на ресурсном подходе и показателях прибыльности и рентабельности деятельности, подвергается сегодня справедливой критике, поскольку она позволяет адекватно оценивать результативность бизнеса лишь в краткосрочном периоде, причем в условиях неизменных отношений между контрагентами и в отсутствие асимметрии информации. Современная ступень эволюции хозяйства, характеризующегося динамизмом и глобализацией, потребовала новых подходов к оценке эффективности, в связи с чем особую важность приобретает построение такой системы оценки эффективности деятельности предприятия, которая бы учитывала влияние изменяющейся внешней среды и долгосрочные последствия принимаемых инвестиционных решений. Система оценки эффективности предпринимательской деятельности на основе стоимостного анализа позволяет принимать во внимание влияние внешних факторов и с приемлемой точностью определять результат деятельности фирмы в долгосрочном периоде. В этом случае критерием эффективности деятельности является приращение стоимости капитала, выраженного в денежной форме, поэтому построение системы оценки эффективности на основе показателя стоимости компании представляется одним из наиболее актуальных направлений современной экономической науки. Проблемам оценки эффективности деятельности предприятия огромное внимание уделяла советская экономическая наука. По этим вопросам опубликованы сотни монографий, на страницах журнала «Вопросы экономики» были проведены две крупные научные дискуссии1. Однако до практики предложения ученых так и не дошли. С началом рыночных реформ эта проблематика по известным причинам ушла в России на второй план. Лишь в последние несколько лет начал возрождаться интерес ученых к проблемам эффективности российского бизнеса, чему в немалой степени способствовало резкое увеличение числа научных исследований по этим проблемам за рубежом. В современных российских условиях вопросы эффективности приобрели особую остроту в связи с тем, что в рамках старых бизнес-моделей, основы которых были заложены еще в период приватизации, добиться повышения эффективности много сложнее, чем в экономически развитых странах. Хаотичный состав бизнес-портфелей крупных компаний и Первая дискуссия проходила в 1974-1975 гг., однако она не привела к желаемым результатам, поэтому вслед за первой развернулась вторая дискуссия, итоги которой подведены в том же журнале в 1984 г. «Итоги дискуссии по вопросам эффективности производства /от ред. Журнала/». Вопросы экономики, 1984, № 7, с. 118-123. 1 3 их избыточная диверсификация, неэффективная деятельность корпоративных центров скорее способствуют снижению, чем росту их эффективности. Этим во многом объясняется особая актуальность настоящего исследования. Степень разработанности проблемы. В современной экономической науке разработаны следующие концепции, определяющие подходы к оценке эффективности деятельности2: традиционная сбалансированных финансовая показателей, система модель, стоимостная модель, процессно-ориентированного система анализа рентабельности, концепция ВРМ3, вбирающая в себя все накопленное в мировой экономической науке знание в этой области. Использование традиционной финансовой модели при оценке эффективности деятельности основано на рыночном типе хозяйственного мышления, в соответствии с которым все параметры, влияющие на эффективность деятельности предприятия, находятся среди факторов его внутренней среды. Следовательно, эффективность деятельности достигается путем принятия оперативных решений, исходя из текущих возможностей организации. Разработанные методики финансового анализа основываются на данных периодической отчетности предприятия за прошедший период. В рамках данной модели предполагается, что результаты деятельности предыдущего периода могут свидетельствовать о текущей эффективности деятельности предприятия. С точки зрения собственника финансовые результаты деятельности компании, достигнутые за прошедший период, не могут отражать эффективность его предпринимательской деятельности, которая должна быть выражена в увеличении капитала, что было обосновано еще К.Марксом4. Для этого необходимо учитывать последствия принимаемых решений и их влияние на результативность деятельности компании в будущем, с учетом изменения факторов внешней среды. Свидетельством эффективности деятельности компании выступает увеличение ее стоимости. Оценивать увеличение стоимости, и, как следствие, эффективность деятельности компании предлагается на основе факторов стоимости компании. Том Коупленд, Тим Коллер, Джек Мурин определяют факторы стоимости как: «…любую переменную, влияющую на стоимость компании»5. Одной из самых распространенных концепций в рамках данного типа хозяйственного мышления является концепция добавленной стоимости (EVA), предложенная Д.Стерном и Б.Стюартом, которая рассматривает рост эффективности как превышение рентабельности используемого капитала над затратами на его привлечение. Практической реализацией Мы не рассматриваем ресурсный подход как самый известный и хорошо изученный. Управление эффективностью бизнеса. Концепция Business Performance Management / Е.Ю. Духонин, Д.В. Исаев, Е.Л. Мостовой и др.; Под ред. Г.В. Генса. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. 4 К.Маркс. Капитал. М.: Издательство политической литературы, 1975. Т.1. Гл.4. С.161 5 Коупленд Т. и др. Стоимость компаний: оценка и управление. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2004, с. 124. 2 3 4 данной концепции выступают модель EVA и модель дисконтированных денежных потоков (DCF). Применению показателя EVA в качестве основы для построения системы оценки эффективности деятельности компании присущи такие недостатки, как использование данных прошедшего периода и большого числа поправок, сближающих балансовую и рыночную стоимость активов компании. Применение модели DCF позволяет избежать недостатков модели EVA, однако не решает проблему распространения показателей системы оценки на все уровни организации с выделением отдельных показателей для основных и вспомогательных подразделений организации. Система сбалансированных Институтом Нолана показателей Нортона под (Balanced Scorecard), разработанная руководством Дейвида Нортона, рассматривает эффективность деятельности компании по четырем взаимосвязанным составляющим: финансовой, клиентской, внутренних бизнес процессов, обучения и развития. В рамках этих составляющих выделяются показатели, для которых можно определить целевое значение, достижение которого отвечает стратегическим задачам компании. Если индикатор не достигает своего целевого значения, то это свидетельствует о наличии фактора, сдерживающего или противодействующего достижению стратегических целей. Таким образом, данная система позволяет анализировать эффективность деятельности компании по основным составляющим и структурным подразделениям. Однако система сбалансированных показателей не дает четкого интегрированного показателя, который мог бы выступать в качестве итоговой оценки, что не позволяет собственникам получить представление об эффективности деятельности компании в целом. Система процессно-ориентированного анализа рентабельности (ABPA), разработанная М. Мейром, делает акцент на эффективности отдельных бизнес-процессов компании. Данная система основана на достаточно простой предпосылке: если понятны бизнес-процессы компании, ее расходы, а также генерируемые этими процессами доходы, приносимые клиентами, то появляется мощный инструмент измерения и повышения эффективности деятельности компании. АВРА позволяет определить действительную рентабельность тех или иных продуктов и услуг. Однако, предприятия сталкиваются с большими трудностями при внедрении системы ABPA в современных условиях, прежде всего из-за недостатка квалифицированного персонала, необходимого для внедрения данной системы, а также малоразработанного методологического обеспечения. С появлением концепции ВРМ и информационной системы фирмы Hyperion эти трудности, на наш взгляд, могут быть преодолены в ближайшем будущем. За рамками рассмотрения в данной работе оказались некоторые распространенные модели оценки эффективности деятельности, такие как: модель рыночных коэффициентов, 5 модель рыночной добавленной стоимости (MVA), модель акционерной добавленной стоимости (SVA, Rappaport A.), модель доходности инвестиций на основе потока денежных средств (CFROI, Madden B.J.), модель денежной добавленной стоимости (CVA, Boston Consulting Group). Для данных моделей характерны те же недостатки, что и для рассмотренных в диссертации, и даже в большей степени. Каждая из вышеперечисленных систем обладает своими достоинствами и недостатками. Эти обстоятельства потребовали дальнейшего изучения проблемы создания системы оценки эффективности бизнеса и разработки новых подходов, повышающих достоверность измерений эффективности деятельности компаний в современных условиях. Цели и задачи исследования. Целью настоящей диссертационной работы является научное обоснование системы оценки эффективности предпринимательской деятельности 6, основанной на показателе стоимости, выражающем интегральную оценку эффективности, а также разработка методических рекомендаций по ее внедрению на предприятии. Данная система должна обеспечивать возможность учета всех существенных факторов внешней и внутренней среды предприятия, а также предусматривать возможность объективной оценки результатов деятельности его отдельных подразделений. Для реализации указанной цели в работе поставлены и решены следующие задачи: определены объект и субъект предпринимательской деятельности; систематизированы научные взгляды на результативность деятельности компании, эволюцию критерия эффективности деятельности с позиций различных типов хозяйственного мышления; обоснованы области применения наиболее распространенных систем оценки эффективности деятельности; проанализированы различные подходы к оценке стоимости компании и определена степень их соответствия концепции оценки действительной эффективности бизнеса; обоснован механизм создания необходимой информационной базы для построения системы оценки действительной эффективности бизнеса; Объект и предмет исследования. Предметом исследования настоящей работы является совокупность методов и инструментов оценки эффективности предпринимательской деятельности. В качестве объекта исследования выступает механизм формирования конечных результатов хозяйственной деятельности предпринимательских структур. Диссертация выполнена в соответствии с п. 10.21 «Анализ и оценка эффективности предпринимательской деятельности» паспорта специальности 08.00.05. 6 6 Теоретическая основа и методологическая база исследования. Теоретикометодологической основой исследования явились труды отечественных и зарубежных ученых по проблемам оценки эффективности деятельности и построению системы показателей, позволяющей оценивать результаты деятельности компании. В настоящем исследовании использовались, в частности, работы: К. Маркса, заложившего основы стоимостного анализа и обосновавшего категорию стоимости в качестве критерия эффективности; Т. Коупленда, Т. Коллера, Д. Муррина, обосновавших использование показателя стоимости как дисконтированного денежного потока в качестве показателя эффективности деятельности компаний; М.В. Мейера, предложившего систему ABPA для измерения эффективности бизнеса; Р. Каплана, Д. Нортона, разработавших ССП в качестве эффективной системы управления предприятия; О.С. Виханского, разработавшего и обосновавшего систему стратегического управления на предприятиях; В.Г. Белолипецкого, исследовавшего проблему эффективности деятельности хозяйственных субъектов в мировой экономике; А.Д. Шеремета, Е.В. Негашева, разработавших распространенную в российской экономике систему финансового анализа на основе рыночного подхода; М.К. Скотта, предложившего систему оценки эффективности бизнеса на основе анализа звеньев цепочки стоимости компании; В.И. Лоскутова, исследовавшего проблему эффективности деятельности предприятия в зависимости от формы собственности; М. Джеймса, занимавшегося проблемами оценки компаний на развивающихся рынках и влияния выбора стратегии развития компании на ее стоимость; А.Дамодарана, изучавшего вопросы оценки стоимости компаний. В работе также использовались нормативные акты ФСФР России, методические руководства и стандарты, одобренные ТПП РФ, Федеральным Долговым Центром при Правительстве РФ. Автором применялись такие методы научного познания, как сравнительный анализ, обобщение, систематизация, метод эмпирического исследования, экспертных оценок. Научная новизна работы состоит в следующем: уточнено понятие факторов стоимости компании, позволяющих обосновать те критерии эффективности деятельности предпринимательских структур, которые определяют области оптимального применения ресурсов предприятия для обеспечения роста его стоимости; разработана система оценки эффективности деятельности компании посредством интеграции системы сбалансированных показателей и выделенных факторов стоимости. Предложенный подход к оценке эффективности обеспечивает повышение качества измерений и аналитичность системы оценки эффективности; 7 предложен алгоритм выделения факторов стоимости для последующей разработки на их основе системы сбалансированных показателей, который обеспечивает каскадирование показателя стоимости компании в систему оценки эффективности ее деятельности; разработана методика построения системы оценки эффективности деятельности компании на основе ССП, позволяющая объективно оценивать вклад результатов деятельности каждого из подразделений в увеличение стоимости компании. Теоретическая и практическая значимость диссертационного исследования. Теоретическая значимость работы состоит в обобщении существующих подходов к оценке эффективности деятельности компании, обосновании механизма выделения ключевых показателей деятельности компании и их агрегировании в интегральный показатель эффективности – стоимость компании. В работе был проведен анализ различных систем оценки эффективности деятельности компании, выделены их преимущества и недостатки, которые проявляются при их внедрении на предприятиях в современных условиях России. В результате предлагается к практическому применению система оценки, позволяющая получить более точную информацию об эффективности деятельности компании. Апробация результатов работы. Система оценки эффективности деятельности компании, полученная в результате данного исследования была внедрена на ряде предприятий, входящих в один из крупнейших масложировых холдингов России – группу компаний «Солнечные продукты» (справка о внедрении прилагается). На основе проведенного анализа были разработаны рекомендации по построению учетной системы на предприятии для формирования информационной базы, необходимой при внедрении системы оценки эффективности деятельности. Структура диссертации. Работа состоит из введения, трех глав, заключения, библиографического списка и 9 приложений. Структура диссертации представлена следующим образом. Введение Глава 1. Концептуальные основы оценки эффективности предпринимательской деятельности 1.1. Анализ изменений представлений о предпринимательстве 1.2. Эволюция научных взглядов на результативность деятельности компаний 1.3. Оценка эффективности деятельности предпринимательских структур в контексте стоимостного мышления 1.4. Модели оценки эффективности деятельности компании 8 Глава 2. Оценка эффективности компании в условиях неполноты информации о ее стоимости 2.1. Анализ соответствия методов оценки стоимости концепции оценки эффективности деятельности компании 2.2. Организация системы управленческого учета как основы для проведения стоимостного анализа эффективности деятельности компании 2.3. Выделение факторов стоимости и KPI в системе сбалансированных показателей предприятия Глава 3. Применение ССП в качестве системы оценки эффективности деятельности 3.1. Описание бизнес-ситуации 3.2. Построение ССП на основе выделенных факторов стоимости и KPI в предложенной системе оценки эффективности 3.3. Применение методов оценки стоимости компании Заключение Список литературы Приложения Основные положения диссертации 1. Факторы стоимости в системе оценки эффективности деятельности предпринимательских структур. Большинство подразделений организации не могут использовать показатель стоимости напрямую, так как не могут измерить этот показатель по результатам своей работы, и вследствие этого не могут управлять эффективностью своей деятельности. Следовательно, система оценки эффективности функционирования всей компании должна, состоять из ключевых показателей деятельности каждого подразделения (KPI), связанных единой целью – повышением стоимости компании. Выделение этих показателей для каждого подразделения предприятия происходит на основании выявленных факторов стоимости компании. Факторы стоимости компании представляют собой функции, в результате осуществления которых происходят изменения основных параметров стоимости: риска, доходности и ликвидности, и в то же время они составляют основу формирования признаков эффективности деятельности компании. Таким образом, выделение факторов стоимости для каждого конкретного предприятия позволяет сформировать критерии оценки его эффективности. Поскольку, для предприятия одним из факторов стоимости, как правило, является рост денежных потоков от операционной деятельности, то критерием 9 эффективности деятельности данной организации в таком случае будет являться достижение определенных показателей, направленных на увеличение денежного потока компании. На основании выделяемых факторов стоимости строится вся система оценки результативности бизнеса. Эти факторы определяют те ключевые конкурентные преимущества компании, которые позволяют ей максимально увеличить стоимость с точки зрения инвесторов, и являются функциями от нескольких переменных, в качестве которых выступают значения ключевых показателей деятельности компании. Вид этой функции определяет области эффективного применения ресурсов компании для обеспечения роста ее стоимости. Формулирование стоимости компании как функции от риска, доходности и ликвидности вытекает из представления самой компании с точки зрения предпринимателя как актива, который обладает способностью приносить доход, при этом извлечение дохода как результата эксплуатации данного актива связано с риском, а сама эксплуатация такого актива связана с определенными материальными и временными затратами. Параметр ликвидности фирмы – это возможность реализации данного актива, путем превращения акций или других активов компании в денежные средства. Он характеризуется готовностью покупателей данного актива купить его при наличии предложения и выражается в дисконте к цене актива – рыночной стоимости компании. Улучшение всех перечисленных характеристик актива ведет к увеличению его цены, а, следовательно, и к росту капитала его собственника. Действительно, если сравнивать сопоставимые российские и зарубежные компании-аналоги по таким коэффициентам, как P/E (Price/Earnings – стоимость компании/прибыль за период), то мы увидим, что многие российские компании имеют потенциал роста своей капитализации, связанный не с увеличением доходности деятельности, а со снижением производственных и финансовых рисков и повышением уровня ликвидности своих активов. Выделение факторов стоимости компании позволяет обосновать те направления, на которых компании следует сосредоточить свои усилия, чтобы максимально увеличить свою стоимость, исходя из анализа факторов внешней и внутренней среды с учетом их изменения. Развитие в рамках выделенных направлений позволит компании обеспечить собственные ключевые конкурентные преимущества относительно других компаний. Факторы стоимости компании создают основу для формулирования стратегических целей, имеющих свое практическое воплощение в ключевых показателях деятельности для каждого подразделения. В таблице 1 представлен пример построения системы оценки эффективности деятельности компании на основе выделения факторов стоимости компании. Данный пример 10 показывает распространение факторов стоимости предприятия посредством перевода их в стратегические цели в виде конкретных показателей, которые можно вменять различным подразделениям в качестве критериев эффективности. Факторы стоимости выделяются на основании параметров стоимости компании – ее характеристик, следовательно, факторы стоимости есть критерии улучшения определенных характеристик компании. При выделении факторов стоимости необходимо оценивать их влияние на изменение всех трех параметров – доходности, ликвидности и риска. Таблица 1. Система оценки эффективности деятельности компании на основе показателя стоимости. Параметр стоимости Факторы стоимости Ликвидность 1. Рост денежных потоков 2. Рост рентабельности компании в результате оптимального распределения ресурсов компании Доходность 3. Повышение прибыльности в результате роста профессионализма сотрудников 4. Положительная репутация среди инвесторов Стратегические цели Показатель KPI Увеличение объема продаж % роста продаж существующим клиентам % роста продаж целевым клиентам Доля переменных издержек Доля постоянных издержек Оптимизация структуры издержек Обеспечение высокого уровня квалификации специалистов Создание рабочих групп по вопросам качества Обеспечение раскрытия информации, прозрачность для инвесторов Отсутствие ущемления прав миноритариев Разработка эффективной закупочной политики Риск 5. Репутация компании среди покупателей Своевременное рассмотрение претензий 6. Повышение производительности труда сотрудников вследствие наличия комфортной корпоративной среды Разработка внутренних стандартов и правил взаимоотношений между сотрудниками % прошедших аттестацию % рассмотренных заявок в день Время на исправление недостатков Количество и периодичность публикаций информации о компании Получение заключений о проведении аудита по МСФО и сертификации по международным стандартам Количество мест в совете директоров, выбираемых миноритариями Размер дивидендных выплат Отклонения цен от других поставщиков Отклонения цен на заменители Время рассмотрения претензии Количество нарушений правил корпоративной этики Количество организационных, командообразующих мероприятий Выделенные факторы стоимости не являются постоянно заданными, их необходимо периодически пересматривать, однако нельзя делать это слишком часто, так как это влечет 11 масштабные изменения в системе показателей на всех уровнях организации, что может привести к демотивирующему эффекту. Стратегические цели, которые характеризуют факторы стоимости необходимо рассматривать во взаимосвязи друг с другом и исследовать их зависимости для выделения наиболее точно отвечающих и не противоречащих друг другу показателей для подразделений компании. Для этого можно применять сценарный подход, моделировать изменение показателей и их влияние на достижение стратегических целей и анализировать чувствительность показателя стоимости к таким изменениям. «Факторы стоимости и сценарии придают управлению стоимостью реалистичность, поскольку связывают действия менеджеров с их последствиями для стоимости компании. Все эти элементы составляют стоимостное мышление…»7. Именно поэтому субстанцией стоимости для современных компаний является профессионализм сотрудников, особенно управляющего персонала. При этом необходимо учитывать риски, связанные с возможностью оппортунистического поведения менеджмента компании. От действий менеджеров, от того, насколько адекватные сложившимся условиям решения они принимают, зависит стоимость компании. 2. Анализ различных систем оценки эффективности деятельности компании и их агрегирование. На основании проведенного анализа различных систем оценки, применяемых для измерения результативности деятельности, в данной работе мы обосновываем применение системы сбалансированных показателей, основанной на выделении факторов стоимости как критериев эффективности деятельности. Такая система выстроена вокруг показателя стоимости компании и распространена на все организационные уровни. С середины XX века многие зарубежные предприятия стали искать альтернативу традиционной финансовой модели как системе, отражающей эффективность деятельности. Это было вызвано потребностью в совокупности показателей, которые принимали бы во внимание взаимоотношения с другими агентами, учитывали типы нерыночных отношений, которым подвержена компания, а также ожидаемые эффекты от текущей деятельности. В рамках традиционной системы, эти факторы не брались в расчет и по мере усиления их значения разрыв между балансовой и рыночной стоимостью компании увеличивался. Снижалась также пригодность системы к прогнозированию, так как периодические изменения стратегии развития компании уменьшали значимость устоявшихся показателей. Коупленд Т. и др. Стоимость компаний: оценка и управление. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2004, с.129. 6 12 Таким образом, все большее распространение получали показатели изменения стоимости компании, основным из которых является прирост стоимости компании. Еще в 1960-х годах Джеймс Тобин в работе "Национальная экономическая политика" ("National Economic Policy", 1966) предложил новую "теорию выбора портфельных инвестиций". Основной вывод заключался в том, что инвесторы лишь в редких случаях стремятся исключительно к получению максимальной прибыли, не принимая во внимание все другие факторы. Он показал, что для того, чтобы добиться сбалансированности в своих инвестиционных портфелях, инвесторы предпочитают сочетать инвестиции с повышенной степенью риска с менее рискованными. Исходя из моделей равновесия активов в сочетании с анализом движения запасов ценных бумаг, Дж. Тобин выдвинул новую концепцию оценки инвестиционной привлекательности компании посредством "фактора q" - коэффициента, который выражает отношение рыночной стоимости активов в материально-вещественной форме к затратам на их замещение. Стоимость компании, в отличие от прибыли связана не только с показателями прибыли компании, но также с ее перспективами и рисками получения данной прибыли. Однако, параметр ликвидности не рассматривался, так как анализ проводился на примерах компаний, чьи акции свободно обращались на фондовом рынке. Сложность интерпретаций коэффициента Дж. Тобина экономисты не смогли преодолеть, поэтому отдельные ученые предложили более эффективный подход к выделению факторов стоимости. Так, Том Коупленд, Тим Колер и Джек Мурин доказывают, что показатель стоимости, рассчитанный как дисконтированный денежный поток компании, гораздо больше подходит для оценки эффективности деятельности предприятия, чем традиционные финансовые показатели, такие как прибыль, поскольку он учитывает все доступные факторы из внутренней или внешней среды компании, которые могут влиять на результаты деятельности. В рамках построения системы, которая позволила бы отслеживать изменение стоимости, предлагалось выделять факторы стоимости и устанавливать их в качестве показателей эффективности для различных подразделений. С этой позиции факторы стоимости трактовались как некие показатели, изменение которых свидетельствует об изменении итогового значения стоимости. При применении данной модели возникали трудности с выделением факторов стоимости, так как учитывались, в основном, финансовые показатели, которые было достаточно сложно распространить на все уровни организации. По мере того, как становилось очевидным, что повышение эффективности деятельности компании все больше зависит от ее нематериальных активов, инвестиционная привлекательность которых не может быть измерена средствами финансового учета, компании все больше внимания стали уделять долгосрочным стратегическим планам 13 развития. Стратегические планы компании не находили отражения в традиционной системе оценки, и возникала проблема оценки достижения поставленных перед компанией стратегических целей в рамках системы оценки эффективности деятельности. Эта проблема нашла концептуальное разрешение в системе сбалансированных показателей. Методика системы сбалансированных показателей (ССП) предоставляет топменеджерам и собственникам возможность перевести цели компании на уровень операционной деятельности. Она позволяет четко понять, как отдельные подразделения, проекты компании и даже отдельные сотрудники влияют на достижение поставленных перед компанией целей, и дает возможность корректировать их деятельность, направляя ее на реализацию стратегии. ССП создавалась как инструмент, позволяющий согласовывать действия подразделений и сотрудников для достижения основной стратегической цели, стоящей перед компанией. Основной принцип, заложенный в основу ССП, который во многом стал причиной высокой эффективности этой технологии управления - управлять можно только тем, что можно измерить. Сбалансированная система показателей дополняет систему финансовых показателей, направленных, в основном, в прошлое, показателями, оценивающими перспективы. Цели и показатели системы формируются в зависимости от видения и стратегии компании по четырем составляющим: финансовой, клиентской, внутренних бизнес-процессов и обучения и развития. Для построения ССП необходимо внедрение соответствующих поддающихся измерению показателей, говорящих управленцу, что именно нужно делать для достижения поставленной цели. Однако очень большое число показателей системы и отсутствие единого интегрального показателя эффективности осложняет практическое использование ССП. Марк К. Скотт предпринял попытку реализовать идею ССП в рамках стоимостного типа хозяйственного мышления и показал взаимосвязь между стратегией компании и факторами стоимости, под которыми понимались показатели, характеризующие каждый из этапов стоимостной цепочки от закупки сырья до послепродажного обслуживания, то есть те переменные, которые влияют на денежный поток компании. Его работа, в основном, описывала разветвленные корпорации, поэтому стратегия формулировала собой порядок управления такой корпорацией. У отдельных бизнес-единиц компании существовал одинаковый и заданный набор финансовых и нефинансовых показателей, которые представляли собой факторы стоимости. Тем не менее, были выделены миссия и видение компании, на основе которых и разрабатывалась единая стратегия всего холдинга, направленная на увеличение стоимости для акционеров. Таким образом, в его работе появился сквозной показатель эффективности деятельности компании – ее стоимость. Однако в рамках данной системы основной акцент приходился на финансовые показатели. 14 Поэтому недостатком данной системы являлось дублирование информации в выделенных показателях и потенциальные риски исключения из системы необходимых показателей. Совсем другой подход к оценке эффективности был предложен Маршаллом В. Мейром в книге «Оценка эффективности бизнеса». Описанная там система процессноориентированного анализа рентабельности (АВРА) основана на достаточно простой предпосылке: если вам понятны бизнес-процессы вашей компании, ее расходы, а также генерируемые этими процессами доходы, то у вас появляется мощный инструмент измерения и повышения инвестиционной привлекательности компании. Суть метода ABPA заключается в следующем: необходимо рассматривать компанию как совокупность бизнес-процессов во взаимосвязи с клиентами. Требованием АВРА является наличие трех типов данных: себестоимость процесса, доходы в разрезе клиентов, а также данные о процессах, осуществляемых для каждого клиента. В рамках системы АВРА эти составляющие сопоставляются, связывая бизнес-процессы, осуществляемые в интересах клиента, затраты, источником обусловленные которых является исполнением клиент. этих Подобная бизнес-процессов, взаимосвязь и доходы, позволяет оценить рентабельность отдельных видов бизнес-процессов, трансакций или продуктов. Таким образом, становится возможным оценить эффективность по каждому процессу и по компании в целом. Однако на практике реализация данной системы на предприятии связана с большими затратами как временными, так и материальными, и для российских предприятий пока не приспособлена. Рассмотрев перечисленные системы оценки эффективности можно сделать следующие выводы: во-первых, если критерии эффективности деятельности компании слабо зависят от факторов внешней среды, а ее бизнес-процессы просты и не подвержены значительным изменениям, то лучшей системой оценки является традиционная финансовая модель. Во-вторых, при небольшом количестве вспомогательных бизнес-процессов (компании, оказывающие услуги) и наличии сильной зависимости от факторов внешней среды лучшей системой оценки эффективности деятельности будет являться ABPA. В современных российских условиях большинство компаний сталкиваются с сильным влиянием факторов внешней среды на эффективность деятельности, и это влияние усиливается. Также происходит постоянное изменение бизнес-процессов компании для успешного ведения конкурентной борьбы на рынках. Следовательно, основными конкурирующими системами оценки эффективности деятельности компании являются ССП и система, основанная на стоимостных показателях. Анализ преимуществ и недостатков применения данных систем для целей оценки эффективности деятельности предприятия приведен в таблице 2. 15 Таблица 2. Анализ преимуществ и недостатков различных систем оценки эффективности деятельности. Традиционные финансовые показатели Преимущества Простота внедрения Простота при использовании в системе материального стимулирования Стоимостные оценки (DCF, модель факторов стоимости) ССП ABPA ССП на основе факторов стоимости Как Интегральный показатель – стоимость компании Простота при использовании в системе материального стимулирования Охватывает все уровни организации Логически взаимосвязанная система показателей Гибкая система показателей Охватывает все уровни организации Связи между показателями определяются бизнеспроцессами Получение четких сигналов о необходимых изменениях Недостатки Не учитывает факторы внешней среды и последствия принимаемых решений Отсутствие гибкости системы Трудности при применении в прогнозировании Неполный охват уровней организации (трудности при учете нефинансовых факторов) Используемые показатели дублируют информацию Отсутствие интегрального показателя (большое количество разных показателей) Трудности при применении в системе материального стимулирования Трудности при внедрении (значительное временные затраты на разработку и проверку значимости показателей системы) Эффективность внедрения системы на предприятиях зависит от количества вспомогательных и общехозяйственных процессов Трудности при применении в системе материального стимулирования для вспомогательных подразделений Дублирование информации в показателях Трудности при внедрении (значительные временные затраты на разработку и проверку значимости показателей системы) Охватывает все уровни организации Логически взаимосвязанная система показателей Интегральный показатель – стоимость компании Простота при использовании в качестве компенсации Гибкая система показателей видно из таблицы 2, многие из недостатков ССП компенсируются преимуществами при использовании системы, основанной на стоимостных показателях, следовательно, система оценки эффективности деятельности, которая будет обладать чертами перечисленных систем, сможет нивелировать часть недостатков. Система, построенная на основе ССП с интегрирующим показателем «стоимость компании», позволит собственнику получить информацию о том, как деятельность компании и ее подразделений в 16 условиях постоянно меняющейся внешней среды влияет на стоимость его капитала. Кроме того, данная система обладает возможностью адаптации к конкретным условиям внешней и внутренней среды компании. Поэтому в работе предлагается использовать для оценки эффективности деятельности систему сбалансированных показателей на основе выделенных факторов стоимости. 3. Алгоритм выделения факторов стоимости и ключевых показателей деятельности в системе сбалансированных показателей. Приступая к построению системы оценки эффективности на основе сбалансированной системы показателей (ССП), направленной на увеличение стоимости компании, необходимо выделить ключевые факторы стоимости. Факторы стоимости выделяются в рамках реализации стратегии компании, представляющей собой: «долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям»8. Основным условием развития организации, с точки зрения собственника, является увеличение ее стоимости, поэтому на базе факторов стоимости определяются области оптимального применения ресурсов предприятия, в которых формулируются стратегические цели системы по четырем ее составляющим: финансовая, клиентская, внутренних бизнес-процессов и обучения и развития. Выделение ключевых факторов стоимости компании и определение стратегических целей происходит на основе видения компании – документа, составляемого собственником компании совместно с топ-менеджерами, в котором они согласовывают свои взгляды на достижение миссии компании. Миссия компании – это документ, объясняющий цель деятельности организации. Предприниматель должен иметь четкое представление о будущей позиции своей компании на рынке, исходя из своих возможностей и перспектив рынка и из своего понимания того, что принесет максимальную отдачу на его вложения. Только после определения возможностей компании относительно требований рынка можно сформулировать факторы стоимости конкретной компании, так как на одном и том же рынке у конкурирующих компаний могут быть различные факторы стоимости. В видении определяются условия, необходимые для осуществления миссии компании – ее конкурентные преимущества и пути их достижения. Видение компании составляется на 3-5 летний период. В процессе составления принимают участие топ-менеджеры компании, но одобрение документа осуществляется собственником. 8 Виханский О.С. Стратегическое управление. Учебник. М.: Экономистъ, 2005. С. 88. 17 Определение ключевых факторов стоимости происходит на основании анализа возможных путей улучшения функции стоимости компании по 3 параметрам стоимости (риск, доходность и ликвидность) в каждой из составляющих системы оценки эффективности деятельности, как представлено на рис.1. Результат Определение миссии компании Определение стратегии компании Собственник: Какой должна стать компания, чтобы приносить максимальную отдачу на вложенный капитал? Определение видения компании Топ-менеджеры: Что нужно сделать, в соответствии с миссией компании для увеличения доходности, снижения риска и повышения ликвидности компании? ПАРАМЕТРЫ СТОИМОСТИ Доходность Финансовая составляющая Риск Фактор стоимости 2 Фактор стоимости 1 Клиентская составляющая Фактор стоимости 4 Составляющая внутренних бизнеспроцессов Фактор стоимости 5 Обучение и развитие Ликвидность Фактор стоимости 3 Результат, определяемый факторами стоимости компании Рисунок 1. Выделение факторов стоимости. После определения собственником компании миссии компании, топ-менеджеры приступают к разработке видения компании. Для этого им необходимо решить задачу по максимизации функции стоимости по трем параметрам с учетом ограничений, накладываемых установленной миссией. Для решения этой задачи выделяются факторы стоимости компании – те характеристики, которыми должна обладать компания, для достижения конкурентных преимуществ. Факторы стоимости раскрывают основные направления, в которых необходимо сосредоточить усилия менеджерам для организации эффективной деятельности компании, обеспечивающей достижение ее миссии. Выделение факторов стоимости необходимо проводить по составляющим системы оценки эффективности деятельности с тем, чтобы учесть все факторы внешней и внутренней среды 18 компании, способных существенно повлиять на параметры стоимости компании. При выделении факторов характеристиках необходимо компании, концентрироваться позволяющих достичь именно на существенных долгосрочных конкурентных преимуществ, таких как высокая квалификация персонала или осуществление деятельности в масштабах национальной экономики. Следующим этапом построения системы оценки эффективности является выделение стратегических целей компании и формирование стратегической карты. Определяя области оптимального применения ресурсов компании, факторы стоимости выявляют набор стратегических целей, позволяющих реализовать основную стратегическую цель компании – увеличение стоимости. Отличия стратегических целей от факторов стоимости: детализация и возможность распространения на соответствующие уровни организации (четкие формулировки); взаимосвязь и подчинение основной стратегической цели – увеличению стоимости компании; применимость к планированию, в рамках составления бизнес-планов компании (возможность выделения ключевых показателей). Так как стоимость компании в прикладном аспекте есть категория финансовая, следовательно, и выделение целей должно начинаться именно с финансовой составляющей. Многосторонние связи между целями всех составляющих системы, выделенными на основе факторов стоимости, устанавливаются в процессе создания стратегической карты. Р.Каплан и Д.Нортон определяют стратегическую карту как «визуальное представление причинноследственных связей между элементами стратегии компании»9. Стратегическая карта показывает, какие цели необходимо достичь компании в процессе создания стоимости, определяет важнейшие бизнес-процессы, направленные на увеличение стоимости. Процесс создания стратегической карты формализует стратегию компании не только для предпринимателя, собственника, который получает возможность контролировать процесс создания стоимости компании но и для остальных работников компании. Стратегическая карта также определяет необходимые нематериальные активы, требуемые для достижения целей. Далее необходимо перейти к выделению непосредственно показателей системы – KPI. Ключевые показатели деятельности должны адекватно оценивать вклад структурных подразделений компании в достижение стратегических целей. Логика выделения данных показателей на основе стратегических целей должна быть объяснена на соответствующих «Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты». Роберт Каплан, Дейвид Нортон. Москва. ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005. С.16. 9 19 уровнях организации, также не должно быть избыточным количество таких показателей иначе может снизиться применимость данных показателей к планированию и материальному стимулированию сотрудников. На заключительном этапе построения системы показателей, выделенных на основе стоимостного анализа, полученные переменные необходимо положить в основу модели денежного потока компании, с тем, чтобы выявить их влияние на величину стоимости. На этом этапе происходит верификация системы оценки эффективности деятельности компании, которая показывает, все ли ключевые показатели были выделены. Представленный алгоритм построения системы сбалансированных показателей на предприятии позволит сфокусировать ресурсы компании на обеспечении характерных для нее факторов стоимости и достижении стратегических целей. Данный алгоритм позволит также избежать выделения избыточного количества показателей деятельности, что повысит качество оценки эффективности деятельности. 4. Методика построения системы оценки эффективности деятельности компании на основе ССП. В данной работе представлена методика построения системы оценки эффективности деятельности предприятия, структура и последовательность этапов которой представлена на рисунке 2. Ответственность Этап 1 Описание миссии и определение стратегии компании Собственник Этап 2 Описание видения компании и выделение ключевых факторов стоимости Собственник, топменеджеры Этап 3 Создание стратегической карты ССП и выделение стратегических целей компании Топ-менеджеры, Собственник Этап 4 Определение показателей ССП Топ-менеджеры, менеджеры среднего звена Этап 5 Построение модели денежного потока, разработка плана действий Топ-менеджеры, менеджеры среднего звена Рисунок 2. Этапы построения системы оценки эффективности деятельности на основе ССП. 20 В диссертации методика построения системы оценки эффективности демонстрируется на примере холдинга «Солнечные продукты». Миссия компании была сформулирована так: Стать эффективной вертикальноинтегрированной компанией на пищевом рынке РФ. Быть лидером, одной из крупнейших компаний РФ. Данная миссия являлась основой определения стратегии холдинга «Солнечные продукты», в рамках которой были выделены следующие факторы стоимости (таблица 3): Таблица 3. Факторы стоимости холдинга «Солнечные продукты» ПАРАМЕТРЫ СТОИМОСТИ Доходность Риск Ликвидность Финансовая составляющая Возможность установления выгодных цен Сбытовая деятельность в национальном масштабе Клиентская составляющая Составляющая внутренних бизнес-процессов Обучение и развитие Производственные возможности, обеспечивающие маневрирование затратами Положительная репутация на рынке Профессиональная и лояльная компании команда менеджеров. Оптимальная форма организационного капитала На основании миссии были выделены следующие факторы стоимости: • повышение доходности вертикально-интегрированной крупной компании достигается: во-первых, за счет возможности влияния на цены как при осуществлении закупок сырья (доля одного вида сырья в себестоимости продукции в среднем составляет 70%), так и при сбыте продукции; во-вторых, за счет оптимального размещения производственных мощностей относительно рынков сбыта и возможности быстро обновлять и расширять ассортиментный ряд продукции, а также снижать потери от простоев, т.е. производственных возможностей, в-третьих, только профессиональная команда управленцев сможет достичь увеличения доходности деятельности компании; • снижение рисков деятельности компании осуществляется путем завоевания положительной репутации, позволяющей ей заключать долгосрочные контракты с контрагентами, контролировать поведение основных поставщиков сырья, и таким образом стабилизировать денежный поток компании. Кроме того, административные и трудовые ресурсы становятся более доступными в различных регионах. Адекватные 21 современным технологическим требованиям производственные возможности должны застраховать компанию от рисков, связанных с поломкой оборудования или изготовлением некачественной продукции. Достижение оптимальной формы организационного капитала компании позволит увеличить производительность труда сотрудников, а лояльность команды снизит возможные риски, связанные с оппортунистическим поведением; • Повышение ликвидности компании, ее привлекательности для внешних инвесторов, которой можно добиться, в первую очередь, максимальным увеличением числа покупателей продукции в различных регионах. Такая сбытовая диверсификация способствует росту «известности» компании. Третий этап в построении системы оценки эффективности деятельности компании представляет собой создание стратегической карты и выделение стратегических целей на базе установленных факторов стоимости по составляющим ССП. В первую очередь выделяются цели финансовой составляющей в соответствии с факторами стоимости. Затем для достижения уже сформулированных стратегических целей происходит выделение целей, соответствующих в рамках остальных составляющих ССП. Все цели проверяются на соответствие факторам стоимости. После этого происходит оценка полноты представления факторов стоимости в стратегической карте и, если есть необходимость, выделение дополнительных стратегических целей по соответствующим факторам. На заключительном этапе формирования стратегической карты происходит проверка взаимосвязей между сформулированными целями. В нашем примере, в рамках финансовой составляющей выделяются цели, обеспечивающие компании возможность установления цен на рынке. Этого можно достичь путем увеличения чистой прибыли компании в абсолютном выражении, что позволит участвовать в «ценовых войнах» с целью выдавливания мелких конкурентов с рынка. Целями могут быть: рост рентабельности деятельности, который достигается за счет сокращения издержек, позволяющего компании производить тот же объем продукции, а также за счет более эффективного использования активов компании, помогающего снизить уровень авансированного капитала в производство; рост доходов, выраженных в выручке компании, который обеспечивается за счет физического роста объема продаж компании, а также за счет увеличения доходности от существующих клиентов, которым компания может предложить дополнительные услуги или товары. 22 Цели, выделенные в рамках клиентской составляющей, служат обеспечением выполнения финансовых целей, связанных с достижением роста рентабельности и доходов. К этим целям относятся, прежде всего, высокая степень удовлетворенности клиентов, сохранение и расширение клиентской базы. Цели клиентской составляющей заключаются в описании стратегии развития компании на рынке, финансовой – в итогах реализации этой стратегии. Цели оставшихся двух составляющих, внутренних бизнес-процессов и обучения и развития, описывают способы реализации стратегии. В данной работе используется следующая классификация внутренних бизнес-процессов: процесс управления производством; процесс управления клиентами; инновационные процессы; законодательный и социальный процессы. Каждый следующий тип процессов данной составляющей позволяет достигать различных по времени эффектов, повышающих стоимость компании для акционеров. Четвертая составляющая ССП – обучение и развитие, как и составляющая бизнеспроцессов служит для обеспечения выполнения стратегии и состоит из 3 компонентов: человеческого капитала - наличия знаний и умений, необходимых для поддержки стратегии; информационного капитала - наличия необходимых информационных систем, баз данных; организационного капитала - наличия командного духа в компании, ее культурной среды, позволяющей максимально эффективно мобилизовать трудовые ресурсы. Для максимального увеличения стоимости, необходимо, чтобы человеческие, информационные и организационные возможности компании соответствовали тем задачам, которые должны быть выполнены в рамках первых трех составляющих ССП. Инвестирование в персонал, информационные системы и процессы является вложениями в потенциал компании. На рисунке 3 представлена стратегическая карта, построенная в соответствии с описанной методикой. Все цели стратегической карты подчинены основной стратегической цели – увеличению стоимости компании, полученной путем дисконтирования денежных потоков компании. Следующий этап в построении системы оценки эффективности деятельности компании состоит в определении показателей, задач и инициатив по выделенным целям в стратегической карте и их распространении по организационной структуре компании. Все определенные стратегические цели выражаются в показателях (KPI), по которым будет происходить оценка достижения этих целей. Для каждого KPI выделяется задача – целевой уровень, который должен быть достигнут или превышен. Эти показатели устанавливаются в качестве оценочных различным подразделениям компании. 23 Стоимость для акционеров Финансовая составляющая Оптимизация структуры издержек Ускорение оборачиваемости активов Создание национальной системы дистрибуции Обладание заметной долей федерального рынка в основных категориях Увеличение объема продаж Увеличение рентабельности от клиента Клиентская составляющая Развитие новых видов продукции Формирование сильных брендов в каждой продуктовой категории Внутренняя составляющая Реорганизация существующих функциональных служб на предприятиях и создание единого финансового, технологического и закупочного центров Унификация торговых политик Создание сети представительств Изучение рынка Эффективное ценообразование Формирование политики продвижения Формирование положительной репутации Обучение и развитие Привлечение квалифицированных руководителей Создание системы управленческого учета Создание системы корп. тренингов Создание торговых баз данных Формирование «командного духа» среди менеджеров компании Рисунок 3. Построение стратегической карты ССП для предприятий холдинга 24 Оценка деятельности подразделений происходит на основании сравнения KPI с целевым значением. Инициативы представляют собой набор мероприятий, которые предлагается осуществить для достижения требуемого KPI. В таблице 4 представлен пример выделения KPI и инициатив для стратегических целей клиентской составляющей. Таблица 4. Клиентская составляющая ССП. Клиентская составляющая Стратегичес Сбалансированная система кая карта показателей Цели Показатель Задача Создание национальной системы дистрибуции Рост выручки Количество регионов РФ, куда осуществляются отгрузки Завоевание значительной доли рынка Доля рынка в категориях: майонезы фас. маргарины пром. маргарины фас. масло сырое масло Развитие новых видов продукции Количество новинок, выпущенных на рынок Формирование сильных брендов Доля в объеме продаж по категориям: майонезы фас. маргарины фас. масло 10% в год 60 регионов 20% 30% 35% 5% 20% 3 позиции 90% 15% 90% План действий Инициатива Разделение каналов продаж и определение плана развития по каждому из них Объединение самостоятельных отделов продаж предприятий на базе единого торгового дома Разработка нового порядка согласования отгрузок клиентам через финансовых менеджеров и бухгалтерию Заключение договоров с крупными сетевыми магазинами Разработка и проведение рекламной кампании Разработка нового дизайна упаковки по некоторым категориям продуктов Проведение различных маркетинговых мероприятий, акций Изучение ассортимента конкурентов Изучение спроса на потенциально новые для компании продукты на рынке (соусы, мягкие масла, горчица) Разработка рецептуры нового продукта Регистрация и прохождение сертификации Обновление производственных мощностей Разработка и проведение рекламной кампании. Планы развития региональных марок на федеральном уровне Проведение различных маркетинговых мероприятий, акций На заключительном этапе построения системы показателей, выделенных на основе стоимостного анализа, полученные переменные необходимо положить в основу модели чистого денежного потока компании, чтобы выявить их влияние на величину стоимости. На этом этапе происходит верификация системы оценки эффективности деятельности компании, которая показывает, все ли значимые показатели были учтены. На основании модели денежного потока происходит разработка бюджета компании на следующие 25 периоды, отслеживание изменений и контроль выполнения которого осуществляется по выделенным KPI. При разработке финансовой модели все выделенные KPI должны участвовать при формировании доходных или расходных разделов. Например, «Выручка от реализации» как сумма произведений цены и количества по соответствующим ассортиментным позициям будет зависеть от доли рынка в категориях (цена), количества новинок, выпускаемых на рынок (количество), доли брендов в продуктовом портфеле компании (цена), количества торговых точек (количество) по всей цепочке KPI, выделенных для стратегических целей. Таким образом, основные статьи разделов финансовой модели представляют собой функцию от KPI. Наиболее часто применяются линейные функции с весовыми коэффициентами, определяемыми экспертно. Однако при наличии достаточной статистики за прошедшие периоды можно построить регрессию и определить вид функции и значения весовых коэффициентов, не опираясь на экспертные оценки. Использование инструментов статистического анализа позволит также проверить значимость выделенных KPI по отношению к чистому денежному потоку компании. Тем не менее, необходимо учитывать тот факт, что для проведения такого анализа и получения значимых результатов необходимо обладать данными за длительный период времени. Параметры доходности и риска учитываются при прогнозировании денежных потоков непосредственно в самой финансовой модели. А параметр ликвидности применяется к полученной оценке следующим образом: Значение L Уровень ликвидности компании Размер дисконта к оценке 0 – 0,5 Низкий 30% 0,5 – 0,8 Средний 15% 0,8 – 1 Высокий 0% Для определения размеров дисконтов можно использовать стандарты инвестиционных и кредитных оценщиков или использовать данные, имеющиеся по сделкам. Оценить данный параметр L предлагается следующим образом: L pi i KPI i , KPITi p i 1 (1) i где L – коэффициент ликвидности от 0 до 1, KPIi – фактическое значение KPI, выделенного по стратегической цели, в соответствии с фактором стоимости, направленным на улучшение показателя ликвидности, KPITi – целевое значение KPI, выделенного по стратегической цели, в соответствии с фактором стоимости, направленным на улучшение показателя ликвидности, рi – вес данного параметра (задается собственником или равномерно распределяется). 26 Например, для улучшения ликвидности компании был выделен следующий фактор стоимости (таблица 3): деятельность в национальном масштабе. В соответствии со стратегической картой (рисунок 3) была взята следующая цель - создание национальной системы дистрибуции. Этой цели присвоены соответствующие KPI. Таблица 5. Алгоритм расчета параметра ликвидности (L). Фактор стоимости Стратегическая цель Деятельность в национальном масштабе Создание национальной системы дистрибуции KPI Рост выручки Количество регионов РФ, куда осуществляются отгрузки Задача 10% в год 60 Выполнение KPI/KPIT P 5,8% 0,58 0,5 50 0,83 0,5 0,71 Оценка L В работе проиллюстрировано внедрение системы показателей на предприятиях группы компании «Солнечные продукты». Данная система была разработана в 1 квартале 2005 года. Итоги 2005 года показывают, что данная система оправдала себя в качестве системы внедрения стратегии развития компании и оценки эффективности ее деятельности. Объем выручки достиг отметки в 12,7 млрд. руб. и произошло перераспределение выручки в пользу более рентабельных видов продукции. Анализ отклонений по выделенным показателям позволил выявить факторы, повлиявшие в сторону увеличения денежного потока компании, а также те факторы, которые не были использованы для достижения роста. Успехи в области роста доходов объясняются (в соответствии с ССП) завершением создания системы дистрибуции, началом продажи в крупные сетевые магазин, запуском федеральной рекламной кампании. Однако не были произведены разработки в области новых продуктов, произошли задержки по вводу нового оборудования. Эффективная закупочная политика привела к тому, что комбинаты были обеспечены сырьем по ценам ниже рыночных, что позволило сократить переменные затраты. Процентная ставка по кредитам за год снизилась на 1% в среднем по группе, что также позволило увеличить рентабельность основной деятельности. Таким образом, последовательно выполняя задачи каждого из этапов построения системы показателей предприятие получает комплексную систему оценки эффективности деятельности компании. Все показатели данной системы разрабатываются на основе стратегических целей предприятия, сформулированных на базе факторов стоимости компании, выделенных собственником совместно с топ-менеджментом. Одной из приоритетных задач российской экономики является обеспечение эффективного инвестиционного процесса, повышение конкурентоспособности российских 27 предприятий. Обеспечить высокую эффективность хозяйственной деятельности в сложившихся условиях возможно при четком понимании перспектив развития компании и оптимального использования ее потенциала. Системы оценки эффективности, основанной на расчете доходов и расходов прошлого периода, но не учитывающей будущие эффекты от принимаемых решений, становится недостаточно. Известно, что инвесторы вкладывают деньги не в активы, а в свои будущие доходы. Основной стратегической целью субъекта предпринимательской деятельности является увеличение стоимости предприятия. Но цели компании нужно привязывать к каждому уровню управления. Для этого основная цель увеличения стоимости должна быть детализирована с учетом факторов стоимости. Оценка эффективности предпринимательской деятельности на основе стоимостного анализа заключается в разработке системы показателей на базе выделенных стратегических целей компании, связанных между собой причинноследственными связями. Таким образом, глобальная стратегия максимизации стоимости может быть превращена в «дерево» целей и показателей стоимостного управления по всем уровням организации. В работе была поставлена цель разработки системы оценки эффективности предпринимательской деятельности, основанной на показателе стоимости в качестве интегральной оценки сбалансированных эффективности. показателей, Предложено использующей стоимость использование в качестве системы основного показателя. Создание такой системы проиллюстрировано на предприятии пищевой промышленности, входящем в группу компаний «Солнечные продукты», где были апробированы представленные в диссертации рекомендации по формированию показателей системы, отвечающих за увеличение стоимости. Публикации автора по теме диссертационного исследования 1. Бондаренко А.В. «Стоимостное мышление. Эволюция взглядов на результативность бизнеса» // Маркетолог. №8 (82) 2006. – 0,73 п.л. 2. Бондаренко А.В. «Карта бизнеса. Где вы находитесь с точки зрения системы сбалансированных показателей» // Маркетолог. №10 (84) 2006. – 0,39 п.л. 3. Бондаренко А.В. «Эволюция научных взглядов на результативность компаний» // Газета «Деловая губерния» при ТПП Саратовской области, №9 (66), 2006. – 0,22 п.л. 4. Бондаренко А.В. «Построение оценки эффективности деятельности предприятия на основе системы сбалансированных показателей, ориентированной на стоимость компании» // Нефть, газ и бизнес, №11, 2006. – 0,44 п.л. 28
