Внедрение системы бюджетирования
advertisement
Внедрение системы бюджетирования ГРУППА “КОНТИ” КОМПАНИЯ«КОНТИ» Самый быстрорастущий производитель кондитерских изделий в Украине и РФ Обладает самыми высокотехнологичными мощностями (объем производства за 2012г. составил 241 тыс. тонн, рост 2011г./2012г. +1,1%) Место на рынке Украины – №2, РФ – №5 КОМПАНИЯ «КОНТИ» Обладает сильной дистрибьюторской сетью Консолидированные аудированные доходы по итогам 2012г. составили 5,1 млрд. грн. (CAGR 2004-2012гг. + 29%) В структуру группы входит 4 украинские и 2 российские фабрики, а также Логистические центры в Украине и РФ Производит широкий спектр кондитерских изделий 2 Этапы развития системы бюджетирования группы КОНТИ Этапы развития системы бюджетирования группы КОНТИ Внедрение классической системы бюджетирования в 2002 году Разработано «Положение о бюджетах» Переход управленческого учета на стандарты МСФО в начале 2011 года 1) Проанализированы все действующие стандарты управленческого учета; 2) Организован комитет по методологии управленческого учета из представителей Департамента экономики и финансов и Департамента учета; 3) приняты соответствующие изменения в управленческий учет Разработка в 2012 году бюджетной модели по системе «сверху-вниз», основанной на ожидаемом уровне ROA 1) Осуществлено сравнение уровня ROA между компанией и основными конкурентами; 2) Определен ожидаемый для компании уровень ROA; 3) Сделан анализ бюджетов поддержания и бюджетов развития; 4) Построена наглядная схема трансформации бюджетов доходов и затрат в отчет о прибыли и убытках согласно МСФО; 5) Определены приоритетные направления бюджетов развития; 6) Определены возможные сценарии распределения генерируемого потока 3 Цели бюджетирования Цели бюджетирования по классической системе Принятие управленческих решений менеджментом, наблюдательными органами и акционерами Монетизация стратегических целей и задач Возможность оперативного реагирования на изменяющиеся условия высококонкурентной среды Повышение финансовоэкономической эффективности предприятия Дополнительные цели после перехода на бюджетную модель по системе «сверху-вниз», основанной на ожидаемом уровне ROA c 2012 года Оперативное моделирование финансовых результатов на уровне ТОП – менеджмента и Наблюдательного совета Определение приоритета при формировании бюджета развития Оперативный контроль уровня ROA 4 Задачи бюджетирования Задачи бюджетирования Прогноз финансовоэкономического состояния компании - Маркетинговые отчеты - Тенденции основных финансово-экономических показателей - Оптимистическое, пессимистическое и наиболее вероятное развитие событий - Учет факторов внешней среды - Учет факторов внутренней среды (компании) Согласование и утверждение плановых показателей компании с акционерами - Постановка финансовоэкономических целей предприятия - Постановка начальных вариантов операционных финансовых бюджетов предприятия - Финансовая модель бюджетирования - Утверждение бюджетов предприятия Закрепление финансовых полномочий и ответственности за всеми участниками процесса бюджетирования Учет, анализ и контроль финансовоэкономического состояния компании - Финансовая структура предприятия (центры финансовой ответственности - Система финансовоэкономических показателей оценки деятельности подразделений - Мотивация подразделений - Учетная политика - Подготовка фактической информации об исполнении бюджетов - Корректировка бюджетов 5 Виды и структура бюджетов Виды бюджетов по назначению по классической системе Операционные бюджеты Вспомогательные бюджеты Финансовые бюджеты 1) Бюджет продаж 2) Бюджет закупок сырья и материалов 3) Производственный бюджет 4) Бюджет оплаты труда 5) Бюджет управленческих расходов 6) Бюджет коммерческих расходов 7) Бюджет налогов 1) Бюджеты CAPEX 2) План по кредитам и займам 1) Бюджет доходов и расходов (P&L) 2) Бюджет движения денежных средств (Cash flow) 3) Расчетный баланс (BS) 8) Бюджет финансовых доходов/расходов Дополнительное разделение операционных бюджетов после перехода на бюджетную модель по системе «сверху-вниз», основанной на ожидаемом уровне ROA с 2012 года Бюджет поддержания (влияет на непрерывность деятельности) Бюджет развития (модернизация оборудования, развитие брендов, каналов продаж и т.д.) 6 Схема планирования Отчета о прибыли и убытках Для расчета вариантов планирования использована укрупненная финансовая модель, схема работы которой представлена на данном слайде Доходы Заданный уровень ROA (схема расчета приведена на слайде 8) MIN уровень маржинальной рентабельности (на основании ретроспективы) СРЕДН. уровень маржинальной рентабельности (на основании ретроспективы) MAX уровень маржинальной рентабельности (на основании ретроспективы) Бюджеты поддержания; Спланированы департаментами + Бюджеты развития; Планируются в зависимости от выбранной стратегии развития Изменение бюджетов по данным статьям + Неоперационные затраты (прочие доходы/расходы, амортизация, финансовые расходы, курсовые разницы, налог на прибыль) Прибыль Развитие Дивиденды Генерируемый поток Снижение Долга Инвестиции В ОФ 7 Схема планирования доходов Прогноз Департамента маркетинга и Департамента продаж Доходы Тестирование через корреляционную зависимость к макроэкономическим показателям Корректировка при необходимости Корреляция объемов отгрузки к: Корреляция доходов к: • • • • Номинальная заработная плата; Оборот розничной торговли; ВВП в текущих ценах; Кондитерский рынок Украины. • • • Индекс потребительских настроений (соcтавляет компания GFK); Индекс текущего положения (соcтавляет компания GFK); Индекс экономических ожиданий (соcтавляет компания GFK) 8 Варианты планирования по системе «сверху-вниз» (в зависимости от уровня ROA и маржинальной рентабельности) Впервые в деятельности компании «КОНТИ» применено рамочное планирование ожидаемых параметров бюджета по системе «сверху-вниз», основанное на ожидаемом уровне рентабельности активов (ROA). MIN уровень ROA ОПТИМ. уровень ROA MАХ уровень ROA MIN уровень маржинальной рентабельности на всех рынках MIN уровень маржинальной рентабельности на всех рынках MIN уровень маржинальной рентабельности на всех рынках СРЕДН. уровень маржинальной рентабельности на всех рынках СРЕДН. уровень маржинальной рентабельности на всех рынках СРЕДН. уровень маржинальной рентабельности на всех рынках MAX уровень маржинальной рентабельности на всех рынках MAX уровень маржинальной рентабельности на всех рынках MAX уровень маржинальной рентабельности на всех рынках 9 Бюджетная модель группы КОНТИ Схема бюджетной модели группы «КОНТИ»: Основные финансовые Бюджеты первого уровня Бюджеты второго уровня документы Операционный отчёт о прибыли и убытках Бюджет департамента закупок Бюджет ГКФ Бюджет ДКФ Отчёт о движении денежных средств от операционной деятельность Оборотный баланс активов и пассивов Бюджет департамента производства Бюджет департамента управления Бюджет департамента маркетинга Сквозные бюджеты Бюджет логистики Бюджет департамента продаж департамента Бюджет ДХО Бюджет ДКИТ Бюджет ФФКИ Бюджет управления производством Бюджет отдела маркетинга Бюджет отдела трейд-маркетинга Бюджет отдела продаж по Украине Бюджет отдела продаж по России Бюджет финансовых расходов (оплат) Бюджет расходов (оплат) по налогам За прогнозирование (планирование) и фактическое выполнение каждого бюджета в рамках, утверждённых Генеральным директором, несут ответственность лица, руководящие соответствующими подразделениями. Бюджет отдела продаж по СНГ Бюджет отдела продаж по Европе и Азии Бюджет отдела по работе с сетевыми клиентами Бюджет ДПРиЗИС Бюджет ДРП Бюджет ККФ Бюджет непроизводственных расходов Бюджет отдела аналитики продаж 10 Инвестиционный бюджет Департамент маркетинга Расчет показателей инвестиционного проекта, с обязательной привязкой к стратегии Департамент производства Участники разработки инвестиционного бюджета Департамент экономики и финансов • • • Департамент по работе с персоналом • • • • • • Основные показатели инвестиционного проекта: Мощность линии Планируемый запуск Планируемая доля КОНТИ на рынке Украины Общая стоимость проекта Окупаемость проекта с учетом стоимости денег во времени Годовая прибыль от проекта после выхода на полную мощность Источники финансирования NPV IRR 11 Трансформация бюджетов затрат в Отчет о прибылях и убытках 12 12 Долгосрочный бюджет Возможные сценарии прогнозирования Пессимистический Реалистический Оптимистический Временные интервалы для прогнозирования показателей долгосрочного бюджета Ретроспективный период (обычно - факт 3-х лет) Бюджет текущего года Прогнозный период (обычно - 4 года) 13 Учет и контроль в системе бюджетирования Часть 1 Составляющие финансовых документов системы бюджетирования Контролируемые показатели: Отчет о прибыли и убытках Отчет о движении денежных средств Баланс активов и пассивов Размер доходов Рентабельность EBITDA 1) Операционный отчет (Операционные затраты распределяются по департаментам первого уровня в разрезе утвержденных статей, отдельно указываются затраты на сырье); 2) Инвестиционный отчет (Затраты распределяются в разрезе инвестиционных проектов и статей) 1) Движение денежных средств от операционной деятельности (Оплаты распределяются по центрам ответственности за финансовохозяйственную операцию); 2) Движение денежных средств от инвестиционной деятельности (Оплаты распределяются в разрезе инвестиционных проектов и статей); 1) Необоротные активы; 2) Чистый рабочий капитал; Маржинальная рентабельность 3) Чистый долг; Выполнение инвестиционных мероприятий 4) Отложенные налоговые обязательства/ Структура капитала активы; 5) Чистые активы (Собственный капитал) 6) Итого Активы Потребность в заемных ресурсах Показатель Долг/EBITDA Управление чистым рабочим капиталом 3) Движение денежных средств от финансовой деятельности 14 Учет и контроль в системе бюджетирования Часть 2 Уровни контроля При составлении оперативных бюджетов путем сравнения с годовым планом • • • • Ответственные департаменты; Бюджетный отдел; Менеджмент компании; Наблюдательный совет При проведении ежедневных платежей путем контроля в рамках утвержденного годового бюджета • Отдел казначейства; • Комитет по стратегии и бюджету при Наблюдательном совете При проведении операционных затрат по факту, путем сравнения с оперативным планом • Департамент учета; • Бюджетный отдел При утверждении годового бюджета, путем контроля на соответствие стратегии Ретроспективный период (обычно - фактразвития, 3-х лет) с учетом целей по оптимальному уровню ROA • Наблюдательный совет 15 Спасибо за внимание! 16
