В компаниях типа «Z
advertisement
Тема Управление человеческими ресурсами Развитие мирового менеджмента проходило ряд взаимосвязанных стадий: • Сначала высшие управленческие посты и лидирующее положение в разработке проблем управления занимали инженеры, стремившиеся максимально рационализировать и механизировать производство. • Им на смену пришли экономисты и финансисты, видевшие главную задачу в получении максимально возможной прибыли за счет эффективного управления капиталом. • Затем наступил период, когда высшее звено управления начало «рекрутировать» юристов, считая, что главное в бизнесе и менеджменте – соблюдение формальных предписаний, различных инструкций, нормативных актов и законности в целом. • В настоящее время управляющими высшего ранга и разработчиками глобальных проблем управления становятся выходцы из структур кадрового менеджмента, т.е. персоналоведы, ставящие в центр современной концепции управления Человека. Содержание 1. Теории управления человеческими ресурсами 1.1. Теория Х и У Дугласа Мак-Грегора 1.2. Теории А, J и Z Уильяма Оучи 2. Этапы управления трудовыми ресурсами 3. Организация кадровой службы 4. Групповая динамика 4.1. Понятие и виды групп 4.2. Трудовой коллектив 4.3. Команда как разновидность коллектива 4.4. «Рабочие» социальные роли 5. Понятие «человеческий капитал» 1. Теории управления человеческими ресурсами 1.1. Теория Х и У Дугласа Мак-Грегора 1.2. Теории А, J и Z Уильяма Оучи «XY-теория» Дугласа Мак-Грегора • Дуглас Мак-Грегор сформулировал свои идеи об управлении, которые в 1960 году были опубликованы в его главном труде «The Human Side of Enterprise» («Человеческая сторона предприятия»). «XY-теория» Дугласа Мак-Грегора Мак-Грегор выделил Факторы, которые должны контролироваться менеджментом: • Задание подчиненного • • • • • • • • • Качество выполнения задания Время выполнения Средство выполнения Коллектив (окружение) подчиненного Инструкции, которые даются подчиненному Убеждение в посильности задания Убеждение в вознаграждении за успешную работу Размер вознаграждения Уровень самоуправления работника На основании этих факторов им были выдвинуты 2 теории управления трудовыми ресурсами – «теория Х» и «теория У». Они представляют собой два прямо противоположных взгляда на работника. Дуглас Мак-Грегор утверждал, что существует два вида менеджмента персонала, первый из которых основывается на «теории X», а второй — на «теории Y»: Теория У Теория Х • • • Средний человек не любит трудиться и по возможности избегает работы. Следовательно, менеджмент вынужден прибегать к жёстким (тотальный контроль и система наказаний) и мягким (убеждение и поощрение) формам принуждения. Но оба эти метода ошибочны, потому что упускают из вида причину нежелания трудиться: дело в том, что человеку мало достойного вознаграждения за труд, ему необходима возможность самореализации, а любая форма принуждения этому препятствует. • • • Для человека расходовать моральные и физические силы на работу так же естественно, как отдыхать или играть. Это означает, что человека можно стимулировать на труд, если дать ему возможность полностью раскрыться, брать на себя ответственность, ощущать свою значимость для организации. К сожалению, отмечает Мак-Грегор, в условиях современного индустриального общества интеллектуальный потенциал человека используется не полностью. Мак-Грегор утверждал, что в одних ситуациях (например, массовое производство) годится только теория X, а в других — только теория Y. Понимая, что полностью реализовать его теории в практике невозможно, Мак-Грегор пытался донести до менеджеров мысль о том, что служащие могут сделать для организации гораздо больше, если с ними обращаться как с ценными и ответственными сотрудниками. В конце 1970-х годов поиски новых структурных моделей управления привели к созданию американо-японского гибрида американцем японского происхождения Уильямом Оучи. Идеи Оучи получили название теория Z (по аналогии с теориями X и Y Дугласа Мак-Грегора). Действительно, «модель Z» содержит в себе основные идеи американского и японского менеджмента и расценивалась специалистами как идеальная. На смену «теории Х» и «теории У» Оучи предложил сначала «теорию А» и «теорию J» : Теория А = американский способ управления трудовыми ресурсами Теория J = японский способ управления Теория Х и Теория У совместимы с теорией А и теорией J: Теория Х и теория А – жесткий способ руководства (авторитарный) Теория У и теория J – мягкий способ руководства (демократичный) подход Человеческий капитал Рынок труда Преданность организации Тип А Тип J Малое вложение в обучение, обучение конкретным навыкам, формализованная оценка заслуг работника для фирмы Большие вложения в обучение, общее обучение, неформальная оценка На первом месте – внешние факторы (заработная плата, условия труда), краткосрочный найм, специализированная лестница продвижения (узкий специалист двигается по своей узкой вертикальной лестнице) На первом месте – внутренние факторы (удовлетворенность работой), долгосрочный найм, неспециализированная лестница (и по горизонтальной, и по вертикальной лестнице продвижения) Прямые контракты по найму (в таких контрактах все возможные отклонения и результаты формально запрограммированы и законодательно защищены), внешние стимулы, индивидуальные задания Подразумеваемые контракты (заключаются с отдельными специалистами), внутренние стимулы, групповые задания Следует отметить, что чем больше делается вложений в персонал – тем выше темп развития компании и выше её конкурентоспособность! Гарри Беккер: «Навыки, способности человека – тоже капитал, в который вкладывает как человек, так и фирма, которая на время его арендует. Это долгосрочные вложения, по сути – инвестиции». По сути, у каждой организации есть 2 альтернативы: взять неподготовленного работника и быстро его обучить взять высококвалифицированного, но платить ему больше (headhunter) Теория «Z» Уильяма Оучи • Модель Оучи представляет собой попытку показать, что соединение преимуществ двух достаточно различных культур (японской и американской) «рождает» эффективный вариант культуры американской деловой организация («Z - организация»). • Теория «Z» делает попытку ответа на вопрос о синергии разных культур. • Данный подход интересен в условиях интернационализации и глобализации бизнеса. Уильям Оучи выделяет 3 типа организаций: • Типа «А» - построенные по американскому образцу • Типа «J» - построенные по японскому образцу • Типа «Z» Идеальной в смысле эффективности является организация типа «Z»: «Я называю эти организации, которые сложились в американских условиях, но тем не менее обладают многими характерными чертами японских фирм, организациями типа «Z» (У. Оучи) Теория «Z» Уильяма Оучи Она сочетает систему индивидуальных ценностей (личная активность и инициатива, престиж, самоутверждение, независимость) с групповыми формами взаимодействия. Оучи строил свою модель, исходя из следующих основных положений: 1) долгосрочная работа на предприятии, что по замыслу позволит уменьшить текучесть кадров и будет способствовать сплочению коллектива 2) принятие стратегических и оперативных управленческих решений, основанных на принципе консенсуса 3) индивидуальная ответственность – в этом существенное отличие от японских методов управления 4) медленное должностное продвижение, что позволяет точнее оценить способности сотрудника 5) мягкий неформальный контроль исполнения на основе применения строгих формализованных и объективных методов 6) профилированное и постоянное повышение квалификации, включая и ротацию по горизонтали 7) повышенное внимание к личности работника, его семейным и бытовым заботам Уильям Оучи, прежде всего, даёт рекомендации по перестройке предприятия типа «А» в тип «Z» Основные черты, отличающие организацию типа «Z»: • Компании имеют тенденцию брать на работу людей на очень долгий срок • Сравнительно медленный процесс оценки деловых качеств сотрудников и продвижения по службе (однако, этот процесс происходит быстрее, чем в японских фирмах, так как в противном случае ни одна западная фирма не могла бы удержать у себя талантливых сотрудников) • Сотрудники, как и в японских организациях, выполняют самые различные функции • Компании оснащены всей современной техникой • Фирмы имеют чёткие и формализованные механизмы контроля, характерные для организаций типа «А», однако используют их лишь для получения информации • В компаниях типа «Z» качественные и количественные методы управления гармонично совмещаются • Прибыль рассматривается не как самоцель, а лишь как вознаграждение фирме за способность производить истинные ценности для своих заказчиков, способствовать росту своих сотрудников и нести ответственность как «коллективный гражданин» (этот принцип лежит в основе всех принимаемых решений) Наиболее важной особенностью перестройки предприятия типа «А» в тип «Z» является комплексность (системность) реорганизации, ибо только в комплексе управленческие новации дадут ожидаемый результат. Оучи в системе мероприятий при переходе от типа «А» к типу «Z» первостепенную важность отводит этапу, на котором происходит определение «философии» организации, ибо «основой основ компаний типа «Z» является её «философия», или концептуальная база управления». Концептуальный базис управления корпорацией должен включать: • Цели организации • Принципы её функционирования • Ограничения, обусловленные социальной и экономической средой организации Иначе говоря, «философия» станет стержнем всех решений, принимаемых организацией. Основные черты, отличающие организацию типа «Z» • В компаниях типа «Z» принятие решения может быть коллегиальным, но ответственность за принятое решение всё же несёт одно лицо (Оучи считает, что коллегиальная форма ответственности, характерная для японских организаций, вряд ли привилась бы на Западе) • Ценностная ориентация компаний типа «Z» во многом сходна с ориентацией японских компаний (руководители ориентируются на подчиненных, а сотрудники всех уровней – на своих коллег; отношения между людьми построены так, что все общаются со всеми, а не только начальники со своими подчиненными) • Эгалитарность – центральная черта организаций типа «Z» (под этим подразумевается, что каждый человек способен работать автономно, без контроля, потому что он пользуется доверием) • Одно из различий между иерархической структурой и структурой типа «Z» состоит в том, что последняя достигла высокой степени логичности всей внутренней структуры (эта организация является тесным сообществом людей, занятых экономической деятельностью и связанных друг с другом посредством самых разнообразных уз) • Но прежде чем проводить в жизнь новый тип управления путем создания организационных структур (рабочих групп, неформальных организаций, групп качества и т.д.), необходимо провести ряд изменений на высших уровнях управления фирмы. • Предприятие типа «А» характеризуется строгой иерархией, поэтому нет смысла начинать реорганизацию снизу: все инициативы операционных менеджеров будут подавлены строгим подчинением. • Таким образом, сформулировав основные принципы нового стиля управления, необходимо вовлечь высшее руководство компании в процесс их внедрения. • Вообще процесс от начала реорганизации до реальных результатов должен занимать, по расчетам Оучи, около 2 лет. Уильям Оучи выделяет особую важность следующих принципов построения организации типа «Z»: Эту организацию можно классифицировать как некий клан, сообщество людей, связанных между собой экономическими и прочими узами (отказ от строгой иерархии): Бюрократический аппарат порождает пониженное чувство самостоятельности, отчужденность. В клановой организации каждый работник вносит свой вклад в достижение общей цели, следствием этого является то, что сотрудники компаний типа «Z» ощущают большую самостоятельность, чем сотрудники компаний типа «А». Ощущение самостоятельности и свободы порождает энтузиазм в работе и высокую эффективность. • • Важной особенностью является и участие всех членов в принятии решений. Сотрудники компании будут с большим энтузиазмом прилагать усилия для осуществления тех целей, которые они сами определили. Таким образом, теория Оучи показывает возможности внедрения японского опыта управления за пределами Японии в рамках данной теории даже выделяются основные этапы перехода от организации типа «А» к типу «Z» в подтверждение своей теории У. Оучи упоминает ряд компаний, которые успешно используют методы японского управления - ХьюлетПаккард, Дейтон-Хадсон, Дженерал Моторс, Intel, IBM и др. - все они являются высокоперспективными Управление персоналом Деятельность по управлению персоналом= целенаправленное воздействие на человеческую составляющую организации Основные подходы к управлению персоналом: Экономический = использование трудовых ресурсов Ведущее место занимает техническая (направленная на овладение трудовыми приемами), а не управленческая подготовка людей на предприятии. Организация здесь означает упорядоченность отношений между ясно очерченными частями целого, имеющими определенный порядок. Органический = концепция управления персоналом и концепция управления человеческими ресурсами. Акцентирование внимания на человеческом ресурсе способствовало рождению нового представления об организации. Она стала восприниматься как живая система, существующая в окружающей среде. Гуманистический= управление человеком; представление об организации как культурном феномене. Культура может рассматриваться как процесс создания реальности, которая позволяет людям видеть и понимать события, действия, ситуации определенным образом и придавать смысл и значение своему собственному поведению. Принципы управления персоналом: 1. Принцип подбора кадров 2. Принцип преемственности 3. Принцип профессионального и должностного продвижения кадров 4. Принцип открытого соревнования 5. Принцип сочетания доверия к кадрам с проверкой исполнения 6. Принцип демократизации работы с кадрами 7. Принцип системности работы с кадрами 8. Принцип адаптивности к условиям современного хозяйственного механизма Этапы управления трудовыми ресурсами 1. Планирование ресурсов – разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах. 2. Набор персонала – создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям. 3. Отбор – оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе отбора. 4. Определение заработной платы и льгот – разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих. Этапы управления трудовыми ресурсами 5. 6. 7. Профориентация и адаптация – введение нанятых работников в организацию и её подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку. Обучение – разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы. Оценка трудовой деятельности – разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения её до работников. 8. Повышение, понижение, перевод, увольнение – разработка методов перемещения работников на должности с большей или меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения найма. 9. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе – разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров. Этапы управления трудовыми ресурсами Планирование трудовых ресурсов Вербовка Отбор Определение заработной платы и льгот Профориентация и адаптация Обучение Оценка трудовой деятельности Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе Повышение, понижение, перевод, увольнение Служба персонала выполняет следующие функции: • • • • • • • • • • • • • • • работка планов комплектования кадров в соответствии с программой развития конкретной организации оформление приема, перевода и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством РФ учет личного состава хранение и заполнение трудовых книжек, ведение документации по делопроизводству контроль за исполнением руководителями подразделений приказов и распоряжений по работе с личным составом изучение движения кадров, анализ текучести кадров, разработка мероприятий по ее устранению анализ деловых качеств специалистов организации с целью рационального использования кадров создание условий для повышения образовательного и квалификационного уровня специалистов работа по созданию резерва на выдвижение подготовка предложений по улучшению расстановки и использованию работников подготовка и систематизация материалов для аттестационной комиссии подготовка материалов для представления работников к поощрению и награждению принятие мер по трудоустройству высвобождаемых работников организация контроля ведение всей отчетности по кадровым вопросам Организация кадровой службы Организационные формы: самостоятельное структурное подразделение с непосредственным подчинением руководителю организации выполнение функций службы персонала отдельным сотрудником организации выполнение функций службы персонала по совместительству с выполнением другой работы 4. Групповая динамика 4.1. Понятие и виды групп 4.2. Трудовой коллектив 4.3. Команда как разновидность коллектива Группа – совокупность лиц, объединенных в силу пространственной общности, деятельности, профессии, случайных обстоятельств и т.п. Группы бывают: - Реальными - Условными (участники объединены статистически по какому-то признаку) Но в том и другом случае они существуют объективно Членство в реальной группе не означает, что люди постоянно должны находиться рядом и совместно выполнять работу. Главное здесь – включение в определенную систему межличностных отношений. Отношения могут быть: Взаимоположительными Взаимоотрицательными Ассиметричными Гармоничными являются или только положительные, или только отрицательные отношения. В организации группа может существовать как подразделение, проектная команда, комитет, бригада и проч., выступая при этом в качестве управляющей, управляемой или самоуправляемой структуры. Типы групп (в соответствии со степенью сплоченности участников) Группа – конгломерат (толпа) – лица, случайно оказавшиеся рядом и не связанные между собой Группа – объединение (стая) – временное образование для решения конкретных разовых проблем Группа – коллектив Трудовой коллектив • Коллектив — группа, совокупность людей, работающих в одной организации, на одном предприятии, объединенных совместной деятельностью в рамках какой-либо организации, цели Признаки коллектива 1. Наличие общей цели - не просто схожей, одинаковой, а одной для всех 2. Психологическое признание друг друга 3. Практическое взаимодействие людей, направленное на достижение цели - в результате взаимодействия возможности группы оказываются большими, чем сумма возможностей её участников в отдельности 4. Наличие определенной культуры, представленной общими ценностями, нормами, правилами поведения, традициями, требованиями к физическому и моральному облику участников, символикой и т.п. 5. Наличие системы социального контроля, позволяющего группе воздействовать на участников через надзор, санкции, поощрения. Контроль обеспечивает соответствие поведения членов коллектива установившимся требованиям, прежде всего в социально значимых ситуациях 6. Наличие достаточно четко выраженной структуры Структура может быть: - Функциональной (с учётом производственных задач, выполняемых каждым) - Политической (исходя из принадлежности к тем или иным группировкам) - Социально-демографической (например, по полу, возрасту, образованию и др.) - Социально-психологической (в соответствии с симпатиями и антипатиями) - Поведенческой (определяется активностью людей – ядро, недифференцированная часть) - Мотивационной (в зависимости от движущих факторов поведения) и проч. Роль коллектива в жизни человека • • • • • • В его рамках удовлетворяются естественные потребности людей в общении и деловом взаимодействии, принадлежности к группе себе подобных У коллектива в необходимых случаях человек обретает поддержку и защиту, находит признание успехов и достижений Но, находясь в коллективе, люди всё же хотят сохранить свою индивидуальность, отличаться от других, быть достойными уважения за свои собственные заслуги. Воздействуя на людей, коллектив во многом (до 40% случаев) способствует изменению их поведения. Это влияние может быть как благоприятным, так и неблагоприятным (зависит от характера самого коллектива). Личность также влияет на коллектив, сильная личность может даже подчинить его себе. Идеальная с управленческой точки зрения ситуация: Доверительные партнерские отношения между коллективом и его участниками, не отказывающимися от собственных позиций, но уважительно относящимися к общим целям и нуждам. Виды коллективов По составу Гомогенные (однородные) По характеру внутренних связей По статусу Гетерогенные (разнородные) Официальные По срокам существования Временные Постоянные Неофициальные Формальные По размерам Малые Большие Неформальные Гомогенные (однородные) • лучше решают простые задачи • острая внутренняя конкуренция, более конфликтны Гетерогенные (разнородные) • эффективны при решении сложных и творческий проблем В целом, эффективный коллектив должен состоять все же из непохожих личностей Официальные Персонал организации оформлен юридически и действует в рамках правового устава Неофициальные Базируются на нигде не зафиксированном желании людей сотрудничать друг с другом Формальные - предписываются заранее Неформальные - складываются спонтанно, сами собой Сила неформального коллектива в том, что его невозможно юридически и организационно привязать к нормам и правилам Рассматривается в двух отношениях: Как свобода вхождения в коллектив, которая варьируется от безусловной обязательности до полной добровольности Как о свободе активного участия в деятельности коллектива: а одном случае оно требуется постоянно, а в других – может быть эпизодическим или даже формальным Неформальный коллектив • Формальный коллектив объединяет людей только как представителей должностей, связи между которыми изначально предопределены технологией работы. • Но человек не может обойтись без личных контактов, в т.ч. и при решении чисто служебных проблем, в результате наряду с формальным возникает неформальный коллектив как система незапрограммированных эмоциональных отношений. Неформальные отношения могут быть • Замкнутыми – открытыми • Устойчивыми – неустойчивыми • Влиятельными – маловлиятельными по отношению к отдельным личностям и официальным структурам • Они внутренне дифференцированы по активности, по характеру симметрии и межличностных отношений Неформальный коллектив • Обычно неформальный коллектив возникает в связи с необходимостью компенсировать главные недостатки формального, состоящие в обезличенном подходе к людям и неэффективности коммуникаций. Соответственно существуют 2 вида неформальных коллективов, каждый из которых играет свою роль в управлении: Внеформальный Помогает решать задачи формального коллектива и его функциональную недостаточность способами, отличными от официально предписанных Используется в случае затруднений чтобы не ставить под удар работу приходится часто вступать в неофициальные, хотя и не запрещенные личные контакты Имеет форму сети – сеть советников, сеть доверенных лиц, обладающих конфиденциальной информацией; коммуникационная сеть, в которую входят лица, регулярно обсуждающие рабочие проблемы Психологический неформальный Вообще не имеет производственной направленности – люди удовлетворяют свою потребность в общении, помощи, поддержке, которые им не оказывает официальное руководство Их может быть столько, сколько у членов коллектива имеется поводов для общения (приближение к предпочитаемым личностям, поиск выгоды и проч.) • Со временем официальные формальные коллективы начинают самостоятельно эволюционировать, отдаляясь от плана, по которому были созданы, и жить своей жизнью. • Неформальные же, наоборот, постепенно формализуются. • Как правило, ни один коллектив не может быть или только формальным, или только неформальным, а содержит как те, так и другие элементы. • На практике одна часть организации функционирует на базе преимущественно формальных принципов (например, бухгалтерия), другая – неформальных (научные подразделения). • В зависимости от ситуации соотношение формальных и неформальных моментов постоянно колеблется. В большом коллективе • • • • • • • • каждый выполняет широкий круг обязанностей легче удовлетворить потребность в аудитории легче получить необходимый совет меньше согласия между участниками наблюдается социальное неравенство трудности в налаживании контактов основное значение придается умению выполнять функции, а не личным качествам если роли четко распределены, людей в такой группе можно безболезненно заменить Малые коллективы, члены которых поддерживают эмоционально окрашенные дружеские контакты, включают в себя несколько человек, объединенных личными интересами, общностью целей и неформальным контролем. • в такой группе людей нельзя заменять без ее разрушения • в малый коллектив проще внедрить самоуправление, превратить в хорошо взаимодействующее целое Между членами коллектива возникают следующие типы отношений: • Дружеская кооперация, взаимопомощь, основанные на полном доверии • Дружеское соперничество в отдельных сферах в рамках позитивного взаимодействия • Формальное сотрудничество при фактическом нейтралитете • Соперничество в рамках формального сотрудничества при взаимном недоверии; ориентация на индивидуальные цели даже при совместной работе • Соперничество и негативные отношения друг к другу в рамках общей деятельности (кооперация антагонистов) Психологические характеристики коллектива • Коллективы различаются между собой психологически, что проявляется в характере их внутреннего климата, состояния и степени сплоченности участников • Психологический климат отражает состояние внутренних взаимоотношений в коллективе • Психологическое состояние определяется степенью удовлетворенности людьми своим положением Сплоченность коллектива • Сплоченность проявляется как психологическое единство сотрудников по важнейшим вопросам жизнедеятельности коллектива, проявляющееся в притяжении к нему участников, стремлении его защитить и сохранить. • Сплоченные коллективы характеризует организованность, т. е. способность и готовность к самостоятельному преодолению трудностей, согласованным действиям; единство в экстремальных ситуациях. Сплоченность коллектива Стремление к сплоченности обусловлено поисками людьми друг у друга помощи или поддержки, взаимными эмоциональными предпочтениями, пониманием роли коллективного начала в обеспечении своих гарантий. Степень сплоченности зависит от: • • • • • • • • размера группы (наиболее высока она в коллективах из 5-9 человек) пространственной близости людей интенсивности и контактов общности целей и интересов возрастных и социальных различий (если они значительны, часто возникают группировки) наличия внешней опасности достигнутых успехов явных выгод от сотрудничества В сплоченных коллективах люди, как правило, теснее общаются, легче адаптируются, выше ценят друг друга и увереннее чувствуют себя, эффективнее работают. Разногласия здесь обычно бывают лишь по средствам достижения целей. Сплоченность коллектива Сплоченность коллектива, удовлетворенность людьми своим пребыванием в нем во многом зависят от психологической и социально-психологической совместимости. Основу первой составляет соответствие темпераментов членов коллектива, основу второй – соответствие их профессиональных и моральных качеств. • • • • Условиями, обеспечивающими социальнопсихологическую совместимость, считаются: соответствие личных возможностей каждого структуре и содержанию его деятельности, что обеспечивает её нормальное осуществление, отсутствие зависти по отношению к успехам других близость или совпадение моральных позиций, основных мотивов и интересов членов коллектива, создающие основу взаимного доверия между ними возможность реального взаимного дополнения и органического соединения способностей каждого в едином трудовом и творческом процессе рациональное распределение функций между членами коллектива, при котором ни один из них не может добиться успеха за счет другого • У несплоченного коллектива разногласия возникают по всем вопросам, что рано или поздно приводит к его распаду. • В то же время, нужно учитывать и недостатки несплоченных коллективов: неприязненное отношение к посторонним самоуверенность и самонадеянность утрата чувства реальности единомыслие фильтрация информации • В случае возникновения конфликта несплоченный коллектив труднее подчинить воле руководства и направить его действия в нужное для организации русло. С точки зрения отношения к труду выделяют следующие виды коллективов: • неспособные и не желающие работать • частично способные и частично желающие работать – в их составе значительна доля лиц, не имеющих необходимых знаний и опыта, но немало инициативных и исполнительных • способные и желающие работать - для их участников характерны высокий профессиональный уровень, социальная однородность, творческая активность Процесс развития коллектива Сплоченный работоспособный коллектив возникает не сразу Этому предшествует длительный процесс его становления и развития, успех которого определяется рядом обстоятельств, мало зависящих от того, складывается ли коллектив стихийно или формируется целенаправленно. К ним относятся: ясные, понятные, близкие людям цели деятельности наличие определенных, пусть даже незначительных, выгод совместной работы, демонстрирующих ее преимущества по сравнению с индивидуальной сильный руководитель (лидер), которому люди готовы подчиняться и идти к поставленной цели наличие своей «ниши» в структуре организации, где бы коллектив мог полностью реализовать себя и не препятствовал делать это другим • Началом формирования официального коллектива является юридически оформленное решение о создании соответствующего подразделения. • Для неофициального коллектива «днем рождения» становится обычно какое-то чрезвычайное событие, достижение критического предела в развитии опасной ситуации или осознание общих интересов. Они и порождают всплеск эмоций, толкающий людей на объединение (обычно речь идет о чувстве страха, протесте, желании защитить себя, сохранить или улучшить свое положение, статус и т.п.). Личные отношения начинают играть роль позже, когда контакты становятся постоянными. • • Как принудительное, так и спонтанное формирование коллектива приводит к тому, что его состав и структура оказываются неоптимальными. • Поэтому в настоящее время в западных фирмах при комплектовании подразделений часто практикуется добровольный выбор партнеров из тех лиц, с кем человеку дают предварительно определенное время общаться. • В процессе общения к одним из них у него возникает симпатия и предпочтение, к другим – антипатия, к третьим – безразличие. • Эти внутренние отношения выявляются с помощью социографического метода: • Каждому члену исходной группы, где все уже достаточно хорошо знают друг друга, предлагается выбрать несколько человек (обычно троих), с которыми он в наибольшей степени желал бы совместно работать, или, наоборот, стремился бы их общества избежать, либо определить свою оценку всех (положительную, отрицательную, безразличную). Это позволяет выделить т.н. референтные группы (отдельных лиц), принимаемых в качестве эталона. К ним большинство людей тянется, на них ориентируются, с ними стремятся сотрудничать, или наоборот. • Социографический метод Результаты исследований можно отобразить графически с помощью: • Схемы предпочтений членов группы, на которой отношения отображаются в виде совокупности кружков с их фамилиями (личными номерами), соединенных стрелками, ведущими от тех, кто хочет, к тем, с кем хотят сотрудничать. При этом величина кружка зависит от влияния лица на группу. На основе полученной схемы можно – определить лиц, в той или иной степени готовых к совместной работе (они и составят основу будущего коллектива) – лицо, которому отдано наибольшее число «голосов» (потенциального руководителя) – «изгоев», кого не следует включать в коллектив • Поля предпочтений в виде системы концентрических кругов, в которые, начиная от центрального, заносятся группы фамилий в порядке убывания полученных выборов. • Матрицы взаимоотношений (индивидуального выбора), представляющей шахматную таблицу, в клетки которой заносятся сведения об отношении каждого субъекта ко всем остальным. На основе анализа данных можно определить в количественных показателях степень сплоченности и степень конфликтности коллектива. На практике такой метод таит в себе 2 опасности: • В случае утечки конфиденциальной информации может возникнуть конфликт, поскольку каждый узнает, что о нем в действительности думают окружающие. • Лидером в результате опроса становится не самый подходящий с точки зрения интересов дела, а самый популярный человек. Официальный коллектив проходит длительный процесс организации (неофициальный – самоорганизации), состоящий из нескольких этапов: • На первом этапе в поведении людей преобладает индивидуализм. Они наблюдают окружающих, знакомятся друг с другом, демонстрируют собственные возможности, но еще не стремятся к тесным контактам. Часто этот этап завершается выявлением лидера, что происходит тем скорее, чем слабее административная власть, Его роль, влияние на коллектив необходимо сразу же всесторонне анализировать, чтобы выбрать по отношению к нему верный тип поведения (нейтрализация, эффективное сотрудничество и т.д.). • На втором этапе происходят осознание и кристаллизация интересов, сближение людей, установление между ними более тесных контактов. Одновременно возникает дифференциация участников, образуются группировки со своими лидерами (т.н. коллективный индивидуализм), появляются попытки захвата ими власти, приводящие к конфликтам. • На третьем этапе коллектив стабилизируется, формируются общие ценности и нормы, постепенно налаживается надежное сотрудничество, позволяющее получать гарантированные результаты. • На четвертом этапе появляется ведущая группировка, пытающаяся подчинить себе остальных, навязывающая свою политику другим группировкам,. В результате возникает временный спад в работе коллектива, что считается вполне нормальным явлением. • На пятом этапе - с ростом зрелости наступает этап консолидации, и коллективу становятся по плечу все более сложные задачи. Доверие, существующее между людьми, в ряде случаев позволяют ему функционировать на принципах самоуправления. Известный педагог А.С.Макаренко полагал, что можно говорить о трех ступенях зрелости коллектива: 1. 2. 3. На первой моральные требования исходят от руководителей, т.е. навязываются извне На второй требования руководителей начинает поддерживать часть ядра На третьей они разделяются большинством коллектива • Если задачи четко определены, воспринимаются как важные и значимые, люди чувствуют свою ответственность, их цели совпадают, накапливается опыт совместной работы, все стадии формирования коллектива сменяют друг друга достаточно быстро. • При выполнении задачи или при уходе нескольких ключевых фигур коллектив реорганизуется или распадается. • Любой коллектив подстерегает опасность групповщины – появление раскольнических группировок, последующих узкокорыстные интересы, безразличных к нуждам и потребностям остальных и стремящихся захватить власть, считающих себя непогрешимыми, неуязвимыми, непобедимыми. • Другой опасностью являются бюрократизация отношений, единомыслие и конформизм, в основе которых лежит стремление людей к спокойной жизни. Команда как разновидность коллектива Особой разновидностью коллектива является команда • • • • • Она создается для решения наиболее сложных задач — выполнения специальных / отдельных функций, разработки важнейших проектов, содействия творчеству. Характеризуется повышенным единством, тесным сотрудничеством и координацией. Объединяет лиц с высокой компетенцией, дает возможности учиться друг у друга, обеспечивает взаимную поддержку. Команда часто независима от основного коллектива. В преуспевающих фирмах могут быть десятки специальных команд, кружков качества и т.п. Основы классификации команд 1 В соответствии с периодом деятельности Постоянные Временные 2 В соответствии с характером решаемых задач Управленческие Экспертные Производственные 3 В соответствии с внутренним социокультурным контекстом По степени сплоченности По характеру распределения власти 4 В соответствии с особенностями лидера 5 В соответствии с целями деятельности 6 В соответствии с особенностями организации работы Постоянные Меняющиеся Для решения экстренных задач Для решения проблем, находящихся на стыке интересов нескольких субъектов И т.п. Работающие совместно Дистанционные (участники находятся на расстоянии друг от друга и могут представлять как одну, так и разные компании) Обычно команда представляет собой малую группу, объединяющую лиц с разнообразными знаниями и навыками (что дает возможность учиться друг у друга) Члены команды должны обладать: • • • • • • • • • • • • • Готовностью к эффективной совместной работе Взаимным доверием Общими целями Умением выявлять и решать проблемы Склонностью к обучению и самообучению Склонность к обмену информацией Коммуникабельностью, открытостью, сплоченностью Высоким уровнем специальных знаний Стремлением к достижению лучших результатов Ответственностью Честностью Способностью воспринимать мнения других Понимать и принимать цели команды Команда характеризуется 1. 2. 3. 4. 5. Непостоянством состава и лидеров (могут меняться в зависимости от характера решаемой задачи, хотя это не распространяется на высшее руководство) Полной ответственность лидера, как самого компетентного в соответствующих вопросах члена команды, за порученное ему направление; возложением на официального руководителя функций организатора и координатора всей работы Особы высоким интеллектуальным уровнем и социальным статусом участников по сравнению с коллективом обычного подразделения, их подбором не только в зависимости от уровня знаний, опыта, специальности, но и с учетом психологической совместимости, взаимопонимания Четким определением полномочий каждого ее участника Принятием участниками основных решений совместно, после всестороннего обсуждения, причем лицо, ответственное за определенное направление, имеет решающий голос Команда как разновидность коллектива • Команда вырастает из рабочей группы, где каждый индивидуально выполняет свои задания, обмениваясь с другими информацией и опытом. • Если ее участники так и не сумели воспользоваться преимуществами совместной работы, они являются псевдокомандой, а если осознали её эффективность и необходимость – командой потенциальной. • Настоящей командой они становятся, если имеют общие цели, задачи, владеют эффективными методами организации совместного труда. Такая команда может считаться эффективной, если будет способствовать росту возможностей своих участников и покажет превосходящие других результаты. • Работа в команде должна соответствовать интересам и способностям человека, быть достаточно сложной, разнообразной, максимально использовать творческий потенциал, давать возможность самостоятельно принимать решения, определять методы их реализации, обеспечивать обучение и повышение квалификации, формировать чувство ответственности, справедливо вознаграждаться. Различия команды и обычного трудового коллектива Обычный трудовой коллектив Команда Руководство Сконцентрировано в одних руках Может делиться между наиболее компетентными лицами Ответственность Индивидуальная Индивидуальная и совместная Цели Задаются извне Определяются внутри Результаты Индивидуальные Коллективные Оценка По индивидуальному вкладу в общие результаты По коллективным результатам Функция руководителя Распорядительство, контроль Лидерство, координация совместной работы Команды создаются на всех уровнях организации, но особое место среди них занимает команда высших руководителей (top management), занимающихся наиболее важными и сложными проблемами, которые не в состоянии решить больше никто: • Принимает стратегические решения и формирует механизмы, обеспечивающие их реализацию • Осуществляет общую организацию и координацию деятельности исполнителей, определяет политику в области их стимулирования • Совершенствует систему управления и её отдельные элементы • Осуществляет внешние связи и т.п. Это требует от каждого участника хорошего знания, понимания общей ситуации. Поэтому здесь важную роль играет свободный обмен информацией, объем, полнота и точность которой намного превышают те, которые нужны для оперативного руководства. В помощь команде руководителей часто создаются специальные аналитические команды, которые наблюдают за различными процессами, дают им оценку и разрабатывают варианты решений. • Сложность командной работы сегодня обусловлена отсутствием необходимой культуры совместной деятельности, ориентацией большинства систем вознаграждения на поощрение индивидуальных результатов, стремление к лидерству, к соперничеству. • Наиболее же простой формой командной работы на низовом уровне являются т.н. самоуправляемые бригады: обычно они состоят из 5-15 человек, работающих на завершающих участках технологической цепочки, где выпускается готовая продукция. Администрация предоставляет им право самостоятельно составлять графики работы и отпусков, заказывать сырье и материалы, принимать в коллектив новых сотрудников. Понятие социальной роли • Человек в социальной среде (в том числе на работе) играет те или иные роли. • Под социальной ролью понимается модель поведения человека в системе служебных и внеслужебных отношений, соответствующая его месту в организации, официальным задачам, индивидуальным психологическим особенностям, личным ценностям (разные люди, имея различные ценности и представления об одной и той же роли, неодинаково ведут себя в ней), а также ожиданиям окружающих. Индивид, не оправдывающий ожиданий, подвергается со стороны окружающих санкциям, а оправдывающий – поощрению. • Если роль понятна и приемлема для человека, соответствует его возможностям и желаниям, не ограничивает и не унижает его, она исполняется с удовольствием и приемлема с общественной точки зрения. • В противном случае человек не может полностью реализовать как свои возможности, так и возможности других и принести пользу себе и организации, что часто порождает внутренние и внешние конфликты. Типы социальных ролей, которые люди могут играть в процессе служебного взаимодействия Их «исполнение» во многом предопределяет поведение сотрудников К «рабочим» ролям относятся: • • • • • • • • Координатор: обладая наибольшими организаторскими способностями, независимо от своих знаний и опыта осуществляет руководство остальными, направляя их активность на достижение поставленных целей. Генератор идей (как правило, самый талантливый член коллектива): разрабатывает варианты решения стоящих перед ним проблем, но из-за пассивности, несобранности и т.п. не способен реализовать их на практике. Контролер: в силу глубоких знаний, опыта, эрудиции может должным образом оценить любую идею, выявить её сильные и слабые стороны, наметить пути дальнейшей работы. Шлифовальщик: обладает широким взглядом на проблему и поэтому при необходимости умеет «увязать» её решение с другими задачами. Энтузиаст: самый активный член коллектива, увлекает своим примером окружающих на действия по реализации поставленной цели. Искатель выгод: посредник во внутренних и внешних отношениях, придающий определенное единство действиям членов коллектива. Исполнитель: добросовестно реализует чужие идеи, но нуждается при этом в постоянном руководстве и подбадривании. Помощник: человек, который лично ни к чему не стремиться, довольствуется вторыми ролями, но готов всегда оказать содействие другим в работе и в жизни. Считается, что совместный трудовой процесс будет нормально осуществляться при полном распределении и добросовестном исполнении перечисленных ролей. Если же кому-то придется одновременно взять на себя 2 и более роли (или какая-то роль останется без «исполнителя»), как правило, возникают конфликты. Роли, связанные с межличностными отношениями, обычно делятся на ведущих и ведомых. • Первые играют т.н. предпочитаемые лица («звезды», авторитетные, честолюбивые, чем-то иным привлекательные для окружающих). • Вторые – все остальные, включая непредпочитаемых, с которыми сотрудничают только вынужденно (часто их делают носителями коллективной вины). Человеческий капитал Люди сегодня перестали рассматриваться как рядовой фактор производства наряду с оборудованием и сырьем, затраты на который нужно минимизировать. Человек воспринимается как главный ресурс организации, от которого в решающей мере зависит её благополучие, т.е. стремительно изменяется роль человека в современном производстве. Это обусловлено следующими обстоятельствами: • • • • • • Обострением глобальной конкуренции, существенно поднявшей «планку требований» по отношению к работникам и качеству их труда Опытом передовых компаний и Японии, добившихся значительных экономических успехов за счет персонала Изменением в составе работников, повышением уровня их образования и квалификации, зрелости Изменением содержания труда, связанным с появлением принципиально новых технологий Развитием демократии на производстве и в обществе Ростом стоимости рабочей силы Человеческий капитал В общем смысле человеческий капитал представляет собой совокупность социокультурных и личностно-психологических свойств работников: • • • • Знаний Навыков Способностей к осознанным действиям Постоянному совершенствованию и развитию То есть по существу это интеллектуальный капитал. Термин «человеческий капитал» идентичен по значению термину «человеческие ресурсы». Разница между ними состоит лишь в том, что первый больше употребляют в Западной Европе, а второй (с 1980-х гг.) – в США. Выделяют следующие разновидности человеческого капитала: • Общий (перемещаемый) в виде совокупности теоретических или достаточно универсальных знаний, которыми обладает работник • Специальный (неперемещаемый), под которым понимаются знания людей специфики предприятия и своей работы, личные связи, способы и культура общения, доверие. Этот вид человеческого капитала существует исключительно в рамках данной фирмы. Человеческий капитал Основные характеристики человеческого капитала: • Численность и структура персонала • Духовное и телесное здоровье его носителей, обеспечивающее их нормальную трудоспособность • Знания, опыт и квалификация • Производственная и социальная активность • Культурно-личностная ориентация • Гражданская ответственность Человеческий капитал имеет ту особенность, что он сохраняется и увеличивается по мере своего использования (за счет приобретения нового опыта и знаний), а не изнашивается, как в обычном случае. Управление человеческим капиталом предполагает: Осознание проблемы дефицита высококвалифицированного персонала Индивидуальный подход ко всем работникам в пределах непротиворечивости интересов их и фирмы Отказ от представлений о персонале как даровом благе, не требующем затрат со стороны работодателя, и признание необходимости инвестиций в его формирование и развитие • • На развитие человеческого капитала влияют следующие психологические и социальные факторы: Положительно: честолюбие, ожидания окружающих, стремление к более высокому статусу, желание повысить уровень жизни, интерес к новому, необходимость обеспечить семью, ответственность перед окружающими. Отрицательно: нежелание рисковать, неуверенность в себе, отсутствие необходимых навыков, боязнь неизвестного, недостаточная энергичность. Разработка специальной политики по управлению человеческим капиталом, справедливое вознаграждение персонала Осуществление стратегии занятости, обеспечивающей ее реальные гарантии Создание благоприятного морально-психологического климата Обеспечение участия работников и их представителей в управлении Управление карьерой Карьера - это субъективно осознанные собственные суждения работника о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения трудом. Это поступательное продвижение по служебной лестнице, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью работника карьера Профессиональная Стадии развития: 1. Обучение – 2. поступление на работу – 3. профессиональный рост – 4. поддержка индивидуальных профессиональных способностей5. уход на пенсию Внутриорганизационная Горизонтальная - либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого закрепления в организационной структуре Вертикальная - подъем на более высокую ступень структурной иерархии Центростремительная - движение к ядру, руководству организации Планирование карьеры с момента принятия работника в организацию и до предполагаемого увольнения с работы, необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе
