Причина

ПОЧЕМУ ПРОЕКТЫ ТЕРПЯТ
ПРОВАЛЫ
Алла Протас
Казань, 2015
КАКИЕ ПРОЕКТЫ СЧИТАТЬ УСПЕШНЫМИ?
Своевременно завершенные?
Уложившиеся в первоначально
запланированный бюджет?
Соответствующие заданным критериям
качества?
Ваши варианты?
ПЕРЕСЕЧЕНИЕ ГРУПП ПРОЦЕССОВ
ПРОЕКТА
Величина усилий
ИСПОЛНЕНИЕ
ПЛАНИРОВАНИЕ
АНАЛИЗ
ИНИЦИАЦИЯ
ЗАВЕРШЕНИЕ
t
НАЧАЛО ПРОЕКТА
ЗАВЕРШЕНИЕ ПРОЕКТА
ИТАК, ПРИЧИНЫ НЕУСПЕХА:
СЛАБЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ
• Причины:
слабо
развитые
менеджерские
компетенции (менеджмент не воспринимается в
компании как отдельная область знаний,
требующая освоения).
• Следствие:
выполняется с
подсистемы,
анализ,
деятельности,
персонала.
ряд функций управления не
должным качеством, не выстроены
обеспечивающие
эффективный
планирование,
организацию
контроль, мотивацию, развитие
• Итог: инициируемые проекты малоэффективны, и
реализуются
в
жанре
подвига.
Оценка
результативности затруднена.
ОТСУТСТВИЕ ОПЫТА
ПРОЕКТНОГО УПРАВЛЕНИЯ
• Причины:
ранее
компания
работала
в
функциональном режиме, проектная деятельность
велась ограниченно.
• Следствие: к проектным задачам подходят как к
функциональной деятельности.
• Итог: качество функциональной деятельности
страдает,
проектные
задачи
вызывают
сопротивление, неудачи не могут быть адекватно
проанализированы.
НЕМОТИВИРОВАННЫЙ
ЗАКАЗЧИК
• Причины:
проект
«не
продан»
лицам,
обладающим
необходимыми
ключевыми
ресурсами (вариант: смена стейкхолдеров)
• Следствие: формальный стейкхолдер не обладает
необходимой для продвижения проекта силой
влияния или недостаточно
заинтересован в
проекте
• Итог: проект недообеспечен ресурсами, либо
терпит существенные изменения в процессе.
ПРОБЛЕМЫ ПЛАНИРОВАНИЯ
НЕКОГДА ПЛАНИРОВАТЬ –
ДЕЛАТЬ НАДО!
• Причина: недооценка значимости
планирования, упущенное время.
процессов
• Следствие: план отсутствует в момент начала
реализации проекта, не отражает реальных
действий, пишется «вдогонку»
• Итог:
слабая
управляемость
проектом,
превышение
бюджетов,
сроков,
низкая
результативность,
отсутствие
возможности
воспроизведения результатов проекта.
НЕГИБКИЙ ПЛАН
• Причина: однажды составленный план проекта не
корректируется, несмотря на изменяющиеся
условия.
• Следствие: план не отвечает требованиям среды,
проект либо реализуется вразрез с планом, либо
идет по плану, не отвечая требованиям
реальности.
• Итог: отклонения проекта от плана/плана от
требований реальности становятся критичными,
ключевые показатели результативности проекта не
могут быть достигнуты.
ПЛАН НЕ ПРИНЯТ ИСПОЛНИТЕЛЯМИ
• Причина: план проекта составляется без
участия
проектной
группы,
спускается
исполнителям сверху.
• Следствие: команда проекта не располагает
полной информацией о KPIs проекта, источниках
ресурсов,
план
проекта
не
содержит
принципиально
важной
для
реализации
информации.
• Итог: участники проекта изначально не верят в
его успех.
ВАШИ ВАРИАНТЫ?
ПРОБЛЕМЫ РЕАЛИЗАЦИИ
НЕЗАКРЕПЛЕННАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ
• Причины: полномочия и ответственность
руководителя проекта слабо формализованы/не
согласованы с функциональной деятельностью.
• Следствие: отсутствие отчетности
проекта/приоритет проекта снижается.
о
ходе
• Итог: низкое качество управления проектом, «не
с кого спросить».
НИЗКИЙ ПРИОРИТЕТ ПРОЕКТОВ
• Причины:
высокий
приоритет
целей
функционирования ведет к тому, что развитие и
проектная деятельность считается уделом
энтузиастов.
• Следствие: подразумевается, что проекты
должны реализоваться в свободное от работы
время/работа в проекте не оплачивается.
• Итог: проектная работа не
воспринимается
как
неоплачиваемая работа.
популярна, т.к.
непопулярная
ДЕФИЦИТ РЕСУРСОВ
• Причины: неэффективное планирование или
существенные изменения в ходе реализации
проекта приводят к тому, что ключевые ресурсы
проекта заканчиваются задолго до получения
желаемого результата.
• Следствие:
необходимость
выделения
дополнительных ресурсов повышает стоимость
проекта/риск закрытия проекта из-за отсутствия
источника ресурсов.
• Итог:
заказчик
оценивает
низкорезультативный.
проект
как
НЕКОМАНДНАЯ РАБОТА
• Причина: участники проекта не имеют опыта
совместной работы, слабо скоординированы.
• Следствие:
затруднены.
коммуникации
в
проекте
• Итог:
частые
конфликты,
необходимость
контроля всех процессов, подразумевающих
совместную работу команды проекта.
ВАШИ ВАРИАНТЫ?
ПРОБЛЕМЫ ЗАВЕРШЕНИЯ
НЕЧЕТКИЕ ГРАНИЦЫ
• Причины : отсутствие согласованных с
заказчиком и измеримых критериев результата
проекта, слабый план.
• Следствие: проектная группа считает проект
завершенным, а заказчик уверен, что заплатил
за большее и настаивает на продолжении
работы.
• Итог: уточнение границ контракта затруднено изза конфликта с заказчиком.
НЕЗАФИКСИРОВАННЫЕ
РЕЗУЛЬТАТЫ
• Причины:
сдача/формальное
завершение
проекта считается конечной точкой проекта.
• Следствие: внутренние отчеты по результатам
проекта не генерируются, эффективность проекта
не анализируется, в компании отсутствует архив
реализованных проектов.
• Итог: эффективность последующих аналогичных
проектов в лучшем случае равна эффективности
предыдущего. Перевод работы, выполненной в
проектном режиме в режим функциональной
деятельности невозможен.
ДОРАБОТКИ СЛИШКОМ ДОРОГИ
• Причины: риски проекта не разрешились в
процессе,
несколько
заказчиков
проекта
настаивают на доработке.
• Следствие: проект нуждается в существенной
доработке в тот момент, когда должен быть
завершен.
• Итог: стоимость доработок столь высока, что
проще закрыть проект.
Ваши варианты?
А ТЕПЕРЬ – В КАРТИНКАХ
ЗАКОНЫ МЕРФИ ОБ УПРАВЛЕНИИ
ПРОЕКТАМИ
• ЧЕТВЕРТЫЙ ЗАКОН ПАРКИНСОНА
Количество людей в любом коллективе увеличивается
независимо от того, сколько работы требуется выполнять.
• АРМЕЙСКАЯ АКСИОМА
Любой приказ, который можно неправильно понять, всегда
оказывается неправильно понятым.
• ЖАЛОБА ХАРРИСА
Всех хороших давно разобрали.
• ЗАКОН ПАТТА
В технологическом процессе доминируют два типа людей:
1) Люди, которые понимают, что у них не получаются;
2) Люди, у которых получаются то, чего они не понимают.
ЗАКОНЫ МЕРФИ ОБ УПРАВЛЕНИИ
ПРОЕКТАМИ
• ДЕВЯНОСТО - ДЕВЯНОСТОЕ ПРАВИЛО ГРАФИКА
ВЫПОЛНЕНИЯ ПРОЕКТА
На выполнении первых девяноста процентов проекта
требуется девяносто процентов времени, для выполнения
последних десяти процентов потребуются оставшиеся
девяносто процентов времени.
• ЗАКОН ХЕОПСА
Ничто никогда не строится ни по графику, ни в пределах
сметы.
• ПРАВИЛО ЗАПАСНОГО ВЫХОДА
Всегда оставляйте в планах свободное место, чтобы в
случае неудачи поместить туда объяснение случившегося.
• ЗАКОН БЛАУ
Устоявшаяся технология имеет тенденцию пользоваться
большей популярностью, чем новая.
ЗАКОНЫ МЕРФИ ОБ УПРАВЛЕНИИ
ПРОЕКТАМИ
• ЗАКОН НОВАТОРСКИХ ИДЕЙ КЛАРКА
Каждая новаторская идея – в науке, политике, искусстве и где
бы то ни было – вызывает три стадии реакции. Их можно
обобщить следующим образом:
- «Это невозможно. И не отнимайте у меня время!»
- «Очень может быть, но делать этого не стоит».
- «Я всегда говорил, что это прекрасная мысль».
• ЗАКОН НОВОВВЕДЕНИЙ ТЕРМАНА
Если вы хотите, чтобы ваша команда по легкой атлетике
победила в соревнованиях по прыжкам в высоту, вы должны
найти одного человека, который прыгает вверх на семь футов, а
не семь человек, который прыгают на фут каждый.
• ПРАВИЛО РОДЖЕРСА
Проект примут только тогда, когда никто из членов комиссии не
пострадает в случае провала, но зато в случае успеха все они
получат поощрение.
ЗАКОНЫ МЕРФИ ОБ УПРАВЛЕНИИ
ПРОЕКТАМИ
• ЗАКОНЫ СПЕНСЕРА О БАЗЕ ДАННЫХ
Любой человек может принять решение, если у него достаточно
фактов.
Хороший менеджер может принять решение и не имея
достаточно фактов.
Отличный менеджер может управлять делами, будучи в полном
неведении о состоянии дел на производстве.
• ЗАКОН ДРЮ О ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ ПРАКТИКЕ
Кто платит меньше всех, больше всех жалуется.
• ДИЛЕММА РОККИ О ПРЕДУПРЕЖДЕНИИ НОВОВВЕДЕНИЙ
Если заранее не известен окончательный результат,
финансирующая организация проект не примет.
РЕКОМЕНДУЕМАЯ ЛИТЕРАТУРА:
Полное собрание законов Мерфи 
ВОПРОСЫ?
Благодарю за внимание!
Казань, ул. Шмидта, 35
(843) 299 42 68, 299 42 73
www.bizinsight.ru
insight@bizins.ru