Пр.решений-Рекомендации

Рекомендации к выполнению практической работы
по принятию экологически значимых управленческих решений.
Тему работы (проблему) постарайтесь выбирать из области своей деятельности, той, с
которой Вы непосредственно связаны и лучше всего знаете. Практика показала, что знание
проблемы существенно упрощает выполнение работы по сравнению с темами искусственно
придуманными или взятыми из интернета. Не повторяйте чужих ошибок, у каждого из Вас
на работе найдется не мало экологически значимых проблем, которые требуют разработки и
принятия решения. По большому счету все хозяйственные управленческие решения имеют
экологическую значимость. Чаще негативную (ведут к ухудшению окружающей среды) и
тогда требуется снизить отрицательное воздействие, реже позитивную (направлены на
улучшение окружающей среды) и тогда требуется достичь максимального эффекта при
минимуме затрат.
В прилагаемых лекциях и презентации Вы найдете необходимый минимум
теоретических материалов, которые помогут Вам приступить к выполнению практической
работы. Более полный список источников литературы и сайтов приводится в программе
курса (прилагается).
Для того, чтобы Вам легче было ориентироваться относительно формы и содержания
работы приложены несколько примеров выполненных работ (только для справок,
копировать и пересылать мне эти работы под своей фамилией не следует ни в коем случае, я
их знаю наизусть, буду наказывать).
В своей работе, в обязательном порядке Вы должны отразить:
постановку проблемы (анализ ситуации, возможные пути и методы устранения и т.д.);
управляемые и неуправляемые факторы действующие на принятие решения;
ограничения и критерии принятия решения;
уровень принятия решения (объектовый, муниципальный, федеральный и т.п.) лицо,
принимающее решение и его полномочия;
диагностику проблемы методом SWOT-анализа (симптомы, причины возникновения,
динамику и пр.);
определение альтернатив (дерево целей, дерево решений);
оценка альтернатив и выбор альтернативы (методом экспертных оценок. Очень
желательно, чтобы эксперты были реальные, при невозможности выполнения этого условия,
в учебных целях допускается оценить за экспертов самостоятельно, но в этом случае Вы
должны мнение экспертов в соответствии с их профессией/областью деятельности);
реализацию принятого решения (здесь Вам понадобится детальное знание механизма
реализации, в соответствии с выбранной темой. Почему и рекомендую выбирать тему, в
которой Вы ориентируетесь);
топологический метод реализации (сетевой график), определение критического пути.
В приложениях (в этом файле ниже) Вы можете найти методические указания и
примеры по отдельным пунктам работы.
Успехов.
1
Приложение 1
Таблица 1. Ключевые этапы рационального процесса принятия управленческого решения
Этапы разработки решения
Методы
1. Обнаружение проблемы
1. Организация функционирования сбора информации.
2. Метод анализа информации.
3.Сбор информации о функционировании объекта
управления.
4. Методы прогнозирования (при проективном
управлении).
2. Анализ причин и постановка
диагноза
1. Определение типа проблемы (структурированная,
неструктурированная).
2. Статистические методы (корреляционный, регрессионный,
факторный анализ).
3. Анализ истории проблемы.
4. Экспертные оценки.
5. Логико-дедуктивный метод.
6. SWOT-анализ
3. Постановка целей
]. Метод дерева целей.
2. Метод ПАТТЕРН.
3. Прогнозный граф Глушкова.
4. Программно-целевой подход.
5. Метод составления аналитических обзоров.
6. Каузальный эмпиризм.
7. Моделирование
4. Формулировка основных
критериев оценки
1. Определение коэффициентов относительной важности
целей.
2. Метод деревьев критериев.
3. Методы количественных характеристик целей.
4. Методы построения вербально-числовых шкал
5. Поиск альтернатив
1. Эвристическое моделирование.
2. Экспертные оценки.
3. Системный анализ.
4. SWOT-анализ.
5. Дерево мероприятий (дерево решений).
6. Метод блок-схем.
7. Метод «мозговой атаки»
6. Прогнозирование внешней
ситуации, определяющей последствия реализации альтернатив
7. Прогнозирование последствий
реализации альтернатив
Фактографические и экспертные методы прогнозирования
(метод «Дельфи», метод прогнозного сценария, метод
морфологического анализа, метод экстраполяции и т. д.)
Фактографические и экспертные методы прогнозирования
(метод «Дельфи», метод прогнозного сценария, метод
морфологического анализа, метод экстраполяции и т. д.)
2
8. Формирование
дополнительных критериев
оценки
1. Определение коэффициентов относительной важности
целей.
2. Метод деревьев критериев.
3. Методы количественных характеристик целей.
4. Методы построения вербально-числовых шкал
9. Оценка и выбор альтернатив
1.Методы нормативной теории принятия решений:
(платежная матрица, метод максимина, метод матрицы
«сожалений», байесовский подход).
2. Экспертные оценки.
3. Методы «затраты-выгоды», «стоимость-эффективность».
4. Линейное, динамическое, имитационное моделирование.
5. Эвристическое моделирование
10. Принятие и разработка
решений
1. Оценка качества решения.
2. Планирование (изыскательское и нормативное).
3. Программно-целевое планирование.
4. Сетевые графики.
5. Матричные расписания.
6. Диаграммы Ганта
11. Согласование решения
1. Метод «экспертных комиссий».
2. «Правило подписи».
3. Метод «Дельфи».
4. Совещания
12. Утверждение решения
Все административные методы
13. Управление реализацией
Все управленческие методы
14. Контроль реализации
1. Сетевые графики.
2. Матричные графики.
3. Диаграммы Ганта.
4. Матричные расписания
15. Опенка эффективности
1. Метод статистического контроля качества (Деминга).
2. Методы «затраты-выгоды», «стоимость-эффективность».
3. Социологические и маркетинговые опросы.
4. Методы многомерного статистического анализа
3
Приложение 2
Определение ЛПР и выявление объемов его полномочий и ответственности
Для выполнения этой работы можно использовать представления о возможных
психологических характеристиках лица, принимающего решения, и характеристиках
организации, ответственной за разработку и исполнение решения по выбранной проблеме.
Психолог, в отличие от специалистов в области статистики и экономики, должен
также исследовать черты личности, значимые для принятия решений. Кроме известных
различий между людьми, принимающими решения, мы имеем дело с некоторыми
постоянными, инвариантными чертами. Одним из самых важных положений такого рода
является то, что действия ЛПР направлены к определенной цели. Кроме того, ЛПР обладает
важнейшими познавательными возможностями, такими, как объем кратковременной и
долгосрочной памяти, определенная скорость переработки информации. Таким образом,
психолог, пытающийся предвидеть и объяснить деятельность по принятию решений, должен
исследовать как структуру задач по принятию решений, так и структуру свойств человека,
разрешающего эти задачи.
Для понимания организационных особенностей разработки и исполнения решения
выбранной проблемы можно использовать анализ принципов управления и разработки
решений в различных школах управления. В частности, можно опираться на следующий
сравнительный анализ, приведенный в табл. 2:
Таблица 2
Параметры
решения
Форма
принятия
решения
Школы «научного управления» и
«административного управления»
Индивидуальные (единоличные)
решения
Школа «человеческих
отношений»
Коллективные
(коллегиальные) решения
Школа «социальных
систем»
Единоличные решения +
процедуры согласования,
коллегиальные решения +
рациональные технологии
их организации
Содержание
решения
Регламенты, нормативы
Фиксация результата
Для запрограммированных
решений — регламент, для
неза-программированных
решений - фиксация
результата
Форма
передачи решения
Личное распоряжение,
преимущественно в
документированной форме
«Обезличенный приказ»,
распоряжение в терминах
требования
ситуации»
(Фол-летт), преимущественно в неформальной,
недокументированной
форме
Документированная
и
(или)
недокументированная
форма,
в
зависимости от ситуации и
уровня распоряжения
Контроль
полнения
шения
Контроль исполнения регламентов
и соответствия нормативам
Контроль исполнения в
срок, «контроль фактов»
(Фоллетт)
Единоличная
«Кумулятивная
ответственность»
исре-
Ответственность за результат
решения
Единоличная,
коллективная и различные
формы
делегирования
ответственности
Например, пункт «ЛПР, объемы его полномочий и ответственность» может выглядеть
следующим образом:
4
Пример 1. Рассматриваемое в работе предприятие ЗАО «МАРС» занимается печатью
и реализацией полиграфической продукции. Фирма была образована на базе
государственной полиграфической организации. Структура управления определяется как
линейно-функциональная.
Высшим органом управления организации является общее собрание его акционеров.
Структура органов управления может быть изменена собранием акционеров в соответствии с
законодательством. Для текущего руководства деятельностью ЗАО выбирается директор. Он
и является в данном случае лицом, принимающим решение (ЛПР).
Директор ЗАО избирается на два года и может переизбираться неограниченное число
раз. Согласно должностной инструкции директор относится к категории руководителей. На
должность директора назначается лицо, имеющее высшее профессиональное образование
(техническое или инженерно-экономическое) и стаж работы на руководящих должностях в
соответствующих профилю предприятия отраслях не менее 5 лет.
Директор предприятия имеет право:
- без доверенности действовать от имени предприятия;
- представлять интересы предприятия во взаимоотношениях с гражданами,
юридическими лицами, органами государственной власти и управления;
- распоряжаться имуществом и средствами предприятия с соблюдением требований,
определенных законодательством, уставом предприятия, иными нормативно-правовыми
актами;
- открывать в банковских учреждениях расчетный и другие счета;
- заключать трудовые договоры;
- принимать решения, направленные на эффективное воздействие всех структурных
подразделений и производственных единиц, развитие и совершенствование производства с
учетом социальных и рыночных приоритетов и повышение эффективности работы
предприятия, рост объема, сбыта продукции и увеличение прибыли;
- принимать решения по представлениям о привлечении работников, нарушивших
производственную и трудовую дисциплину, виновных в причинении материального ущерба
предприятию, к материальной и дисциплинарной ответственности, о моральном и
материальном поощрении особо отличившихся работников;
- выдавать
доверенности
на
совершение
гражданско-правовых
сделок,
представительство;
- в пределах, установленных законодательством, определять объем сведений,
составляющих коммерческую тайну, и порядок ее защиты.
Директор предприятия несет ответственность:
- за ненадлежащее исполнение или неисполнение своих обязанностей,
предусмотренных должностной инструкцией в пределах, определенных действующим
трудовым законодательством РФ;
- за правонарушения, совершенные в процессе своей деятельности, в пределах,
определенных
действующим
административным,
уголовным
и
гражданским
законодательством;
- директор предприятия несет персональную ответственность за последствия
принятых им решений, выходящих за пределы его полномочий, установленных
действующим законодательством, уставом предприятия, иными нормативными правовыми
актами;
- директор предприятия не освобождается от ответственности, если действия,
влекущие ответственность, были предприняты лицами, которым он делегировал свои права.
Пример 2. В данной фирме ЛПР является исполнительный директор. Он несет
ответственность за работу как отдельных подразделений, так и организации в целом. В
данной организации реализуются принципы принятия решений, характерные для школы
«социальных систем».
5
Руководителем является исполнительный директор. Он решает, что требуется
получить на выходе этой небольшой системы (цель) в качественном, количественном и
стоимостном выражении. Он же определяет программу действий: какие ресурсы ввести, как
распределить труд между исполнителями, как организовать движение предметов труда.
Затем он же организует исполнение принятого решения, осуществляет контроль. В случае
отклонения он принимает решение по поводу регулирования всей системы разработки и
исполнения решения. Одним из показателей эффективности деятельности ЛПР является его
способность принимать решения.
Управленческая позиция руководителя, особенно в коммерческой фирме, проявляется
прежде всего в свободе организационного маневра. Организационный маневр предполагает
расстановку сил в «коммуникативном пространстве». Руководитель обязан знать, кто его
поддержит, кто только создаст видимость поддержки, кто выступит оппонентом, кто выразит
сомнение. Находясь между этими позициями, руководитель оказывается перед необходимостью создать мобильную команду единомышленников.
6
Приложение 3
Выявление причин возникновения проблемной ситуации (SWOT-анализ или
другие способы диагностики проблемной ситуации)
Основным результатом проведения анализа управленческих ситуаций является
выявление причин обнаруженных проблем и недостатков, четкое установление причинноследственных связей. Для этого может быть использована методика анализа причинноследственных связей Планкетта и Хейла.
При анализе проблемной ситуации применяются различные методики. В частности,
можно осуществить анализ по следующим шагам:
1. Выявление проблемы, основанное на фиксации симптомов. Для того чтобы
выявление проблемы происходило своя временно, необходимо функционирование системы
обратной связи, определение симптомов значимых проблем и создание системы слежения за
появлением и динамикой этих симптомов.
2. Сбор информации о проблеме и проблемной ситуации. Отбраковка недостаточно
содержательной или недостоверной информации.
3. Анализ информации о проблеме: поиск возможных аналогов, отнесение проблемы к
определенному классу, определение отличий от эталонной ситуации. Подготовка
аналитического отчета.
4. Построение дерева проблем.
5. Выявление причин появления проблемы и построение иерархии причин.
6. Выявление на основе дерева проблем и дерева причин основных факторов
проблемной ситуации. Разделение факторов на внутренние и внешние, управляемые и
неуправляемые. Данное различение можно сделать, используя классификационную матрицу:
Управляемые факторы
Неуправляемые факторы
Внешние факторы
Внутренние факторы
Также можно применить метод SWOT-анализа.
Выявление факторов стратегии развития возможно с использованием метода SWOTанализа (табл. 3):
Таблица 3
Среда
Факторы развития
Внутренняя
Сильные
стороны Слабые стороны организации
организации
Внешняя
Возможности внешней среды Угрозы внешней среды
Выявление основных направлений стратегии развития и мероприятий по их
реализации возможно с помощью матрицы SWOT-анализа:
Возможности
Угрозы
Сильные стороны
Слабые стороны
7
Также возможно применение методики В. С. Юкаевой. Она предполагает выделение
следующих этапов продумывания проблемы:
1. Разделение проблемы на части.
2. Выделение основных и второстепенных характеристик проблемы.
3. Установление причинно-следственных связей по всем возможным вариантам
решения проблемы.
4. Прогнозирование и анализ требуемых действий.
5. Разработка рекомендаций к действиям.
В ситуациях, предполагающих возможность сравнения можно применить методику
причинно-следственного анализа: Планкетта—Хейла. Она включает следующие шаги:
1. Формулирование проблемы: выявление объекта, подразделения или человека,
создающего трудности, выявление следствий, которые необходимо устранить.
2. Описание проблемы. 'Это описание рекомендуется производить в виде ответов на
вопросы: Что? (каков дефект и па каком объекте он замечен?), Где? (где территориально
находится объекте замеченным дефектом?), Когда? (в какое календарное время и на каком
этапе жизненного цикла объекта был замечен дефект?), Ha сколько? (какая часть объекта
дефектна и какова тенденция?).
3. Выявление различий, вызывающих проблему. Необходимо сравнить области,
затронутые и не затронутые изменениями.
4. Выявление изменений, соответствующих различным состояниям объекта.
5. Выявление вероятных причин. Обнаруженные изменения в объекте
сопоставляются с различными состояниями объекта. Причину проблемы можно выявить,
ответив на вопрос: «Каким образом данное изменение само в сочетании с каким-либо
различием могло создать данную проблему?»
Например, если вы стали слышать шум при работе двигателя в машине после смены
двигателя, то ключевым изменением является изменение двигателя. Надо исследовать это
изменение на предмет возможных причин.
6. Проверка наиболее вероятных причин. Процесс проверки заключается в том,
чтобы каждую из возможных причин соединить с каждой единицей информации в
определении проблемы.
7. Подтверждение наиболее вероятной причины. Это подтверждение заключается в
устранении действия данной причины и проверке состояния объекта.
Пример анализа проблемной ситуации
Лицом, принимающим решение (ЛПР), является Управление по делам молодежи г.
Улан-Удэ Республики Бурятии. Управление по делам молодежи как важнейший из субъектов
государственной молодежной политики реализует ряд функций: координирующую,
инновационную, экспертную, аналитическую.
В данном случае целесообразно провести SWOT-анализ для диагностики проблемной
ситуации и лучшего понимания направлений деятельности ЛПР. SWOT-анализ - это
инструмент оценки, с помощью которого проводится анализ организации с точки зрения
выявления:
- сильных сторон - внутренних качеств организации, способствующих решению
проблемы;
- слабых сторон - внутренних качества организации, препятствующих решению
проблемы;
- возможностей - внешних факторов, улучшающих перспективы организации;
- угроз - внешних факторов, которые могут подорвать будущий успех организации.
В качестве ЛПР будет выступать Управление по делам молодежи, состоящее из 10
человек, не считая руководителя.
8
Поиск возможных вариантов решения проблемы проводится с помощью матрицы
SWOT-анализа.
По результатам проведенного SWOT-анализа можно определить, что основными
аспектами проблемной ситуации по обеспечению досуга молодежи со стороны ЛПР
являются организационно-правовые и финансовые условия, которые необходимо обеспечить
для успешной организации досуга молодежи.
Матрица SWOT-анализа позволяет выявить основные мероприятия, которые
необходимо реализовать при решении данной проблемы. Например, такие мероприятия, как
организационно-правовое обеспечение деятельности клубов по месту жительства и
обеспечение молодежно-досуговых учреждений, находящихся в ведении Управления,
гарантированным минимальным финансированием и соответствующим организационноправовым статусом.
9
Возможности
- сотрудничество с органами государственной власти
других субъектов РФ по данной проблеме;
- поддержка со стороны федеральных органов власти;
- взаимодействие со СМИ с целью формирования
культурного уровня молодежи и создания молодежных
СМИ;
- поддержка международных организаций, фондов,
обществ посредством грантов, премий и т. д.;
- перенос акцента на проблему молодежи со стороны
органов государств и муниципальной власти и общества в
целом;
- инициатива со стороны специалистов научноисследовательских учреждений, вузов и др. для оказания
помощи в реализации программ, проектов решений по
данной проблеме.
Угрозы
- несовершенство правовой базы;
- незаинтересованность большей части населения
разрешении данной проблемы;
- неприоритетное направление молодежной политики как
отрасли социальной политики;
- сокращение доступности культурных благ и ценностей
учреждений культуры и досуга молодежи;
- нестабильность экономической и социальной сферы
общества в целом;
Сильные стороны
- достаточные полномочия для разрешения проблемы;
- квалифицированные управленческие кадры;
наличие
группы
экспертов-консультантов,
обладающих соответствующими знаниями;
- налаженные связи со СМИ;
- заинтересованность всех членов управления в
принятии лучшего решения;
- эффективная система взаимодействия с другими
органами власти;
- достаточный уровень участия в поддержке
молодежных общественных организаций;
- высокий уровень привлечения благотворительных
средств;
- создание молодежных СМИ;
- принятие участия в создании молодежной
общественной организации любой направленности;
- создание специального фонда по поддержке
молодежных инициатив в сфере организации досуга;
- разработка льгот предприятиям и организациям, в
структуре которых находятся подростковые и
молодежные клубы (налоговые льготы, снижение
тарифов за коммунальные услуги и др.).
Слабые стороны
- недостаточное государственное финансовое
обеспечение;
- недостаточный уровень нормативно-правовой
базы по данной проблеме;
- недостаточный уровень участия в развитии
социально-культурной
базы
молодежного
отдыха;
- недостаточная поддержка со стороны
отдельных вышестоящих лиц;
- недостаточное обеспечение организационноправовыми и финансовыми механизмами
поддержки
культурно-досугового
выбора
молодежи;
- Проведение экспертных оценок решениям,
принимаемым в муниципальных органах власти
по молодежной политике;
- постоянное освещение в СМИ своей
деятельности;
- развитие сети клубов по месту жительства
- совместная работа с органами муниципальной власти
по
формированию
законодательных
актов,
позволяющих дифференцировать соотношение платных и бесплатных услуг (для финансируемых из
бюджета учреждений молодежного досуга);
- создание городского координационного совета по
проблеме
социально-культурной
базы
для
молодежного отдыха;
- организация и проведение бесплатного концерта
звезд российской эстрады на стадионе (при поддержке
различных организаций и местных СМИ).
- Разработка программы по формированию
культуры образа жизни и организации досуга
молодежи;
- Обеспечение молодежно-досуговых учреждений, находящихся в ведении Управления,
гарантированным
минимальным
финансированием
и
соответствующим
организационно-правовым статусом;
Организационно-правовое
обеспечение
деятельности клубов по месту жительства.
12
Приложение 4
Построение дерева целей
Использование деревьев целей можно найти в методах ПАТТЕРН, прогнозного графа
Глушкова, они являются основой программно-целевого подхода. Грамотно выделить цели
различных уровней позволяет SWOT-анализ и матрица SWOT-анализа.
Для определения относительной значимости целей (в дереве целей), а также для оценки
степени их достижения необходимо разработать набор критериев.
По ряду критериев оценка может быть произведена количественно без дополнительных
усилий. Это, например, оценка по критерию финансовые затраты, прибыль, срок окупаемости срок
исполнения, трудоемкость и т. д. По другим целям оценить степень ее достижения можно, лишь
введя дополнительную специально разработанную шкалу, которая будет иметь вербально-числовой
характер. Соответствующая шкала может, например, содержать такие градации, как «низкий
уровень напряженности», «высокий престиж», за которыми стоят количественные значения
градаций.
Если деятельность организации или решение проблемы достаточно сложны и цели
представлены в виде дерева целей, то в виде дерева могут быть представлены и критерии, с
помощью которых оценивается степень достижения целей, входящих в состав дерева целей.
Формирование дерева критериев наиболее целесообразно осуществлять параллельно с
формированием дерева целей организации. Одновременный процесс формирования деревьев целей
и деревьев критериев способствует более точному определению целей, стоящих перед
организацией.
Структура деревьев критериев аналогична структуре дерева целей.
Примеры разработки решения на этапе постановки целей
Пример 1
По результатам анализа и диагноза проблемной ситуации перед персоналом муниципальной
поликлиники была поставлена цель - повышение качества предоставляемых услуг.
Повышение качества
медицинских услуг
муниципальной
поликлиники
Улучшение
качества работы
персонала
Установка и
эффективная
эксплуатация
диагностического
оборудования
Улучшение
организации
приема пациентов
Ремонт здания
Дерево целей
Поставленные цели отвечают всем требованиям, предъявляемым к целям: они ясны и
понятны исполнителям, они измеряемы количественными методами, они имеют сроки реализации,
они согласуются с глобальной целью организации.
13
Пример 2
Для того чтобы улучшить микроклимат компании, поднять производительность труда
сотрудников, увеличить процент прибыли организации, необходимо определить генеральную цель это повышение эффективности отбора персонала на вакантные должности.
Инструментом целеполагания является дерево целей – основа программно-целевого подхода.
Конкретизация генеральной цели означает ее декомпозицию на цели более низкого уровня, которые
являются по отношению к генеральной цели средствами ее достижения.
Как видно из дерева целен, для того чтобы ликвидировать неэффективный отбор персонала
на вакантные должности, необходимо:
- изменить стиль руководства компанией;
- создать новый отдел по работе с кадрами.
Эти направления действия являются целями первого уровня. Они, в свою очередь, тоже
могут быть конкретизированы. Результаты декомпозиции представлены в дереве целей.
Повышение эффективности
отбора персонала на
вакантные должности
Изменение стиля
руководства
Переизбрание
руководителя на
совете директоров
Создание кадровой
службы
Делегирование
полномочий по
отбору персонала
Набор
квалифицированных сотрудников
Дерево целей
14
Использование
современных
методик отбора
Приложение 5
Выявление альтернатив решения
Выполняя работу, необходимо помнить, что этап прогнозирования следует за этапом
формирования альтернатив, которые могут быть представлены в виде дерева решений. При этом,
поскольку речь идет о многокритериальном решении, целесообразно осуществить прогнозирование
в следующей последовательности:
1. Разработать дерево решений.
2. Разработать предварительный прогноз последствий реализации альтернатив, используя
метод прогнозных сценариев.
3. Сформировать список критериев выбора (критериями выбора будут те аспекты, которые
имеют наибольшие вариации в прогнозных сценариях).
4. Определить, будет ли иметь место неопределенность в развитии факторов внешней среды.
5. Разработать прогнозы развития факторов внешней среды (по каждому критерию
отдельно). Уточнить последствия реализации альтернатив, имея в виду вариации факторов неопределенности.
Примеры разработки этапа прогнозирования
Пример 1
Формирование альтернатив
Для того чтобы создать отдел по работе с кадрами, можно использовать следующие
альтернативы:
1. Сформировать отдел из новых высококвалифицированных специалистов.
2. Сформировать отдел из штага работающих сотрудников, прошедших переподготовку.
Данные альтернативы можно представить в виде дерева решений.
Создание отдела по
работе с кадрами
Формирование
отдела из новых
сотрудников
Формирование отдела
из работающих
сотрудников
Дерево решений
Прогнозирование последствий реализации альтернатив
При принятии решения необходимо произвести оценку возможных последствий его
реализации. Данная оценка производится с помощью методов прогнозирования. В нашей работе использован один из вариантов метода прогнозных сценариев (табл. 4).
Таблица 4
Аспекты
Альтернатива
анализа
Формирование отдела из новых
Формирование отдела из штата
сотрудников
работающих сотрудников
15
Положительные
последствия
реализации
альтернатив
- новые люди привнесут новые идеи и
новые технологии;
-новые
технологии
позволят
экономить время;
-возрастает
производительность
труда;
- экономия денежных средств на
обучение персонала
-экономия
времени
по
отбору
специалистов;
- экономия фонда заработной платы;
-людям
нет
необходимости
адаптироваться к новому коллективу и
нормам организационной жизни;
- не нужно тратить время на оценку
принятого персонала
Отрицательные
последствия
реализации
альтернатив
-необходимость
изыскания
и
выделения помещения для отдела;
-затраты времени на подготовку
нормативной и методической базы
для деятельности отдела;
- увеличение фонда заработной
платы;
- финансовые затраты на техническое
оснащение;
-возможность ошибки в подборе
персонала
- необходимость изыскания и выделения
помещения для отдела;
- затраты времени на подготовку
нормативной и методической базы для
деятельности отдела;
-возможность ошибки в подборе
персонала
финансовые
затраты
на
переподготовку кадров;
- трудность объективной оценки и
внедрения новых идей
в силу
включенности
сотрудников
в
коммуникативные сети организации;
- возможное недовольство сотрудников
интенсификацией труда из-за перемещения сотрудников в отдел кадровой
работы (без расширения штата)
План
мероприятий
- выделение помещения для создания
нового отдела и его техническое
оснащение;
- формирование нормативной и
методической базы для деятельности
отдела;
- отбор персонала;
- заключение трудовых договоров с
выбранными кандидатами
- выделение помещения для создания
нового отдела и его техническое
оснащение;
формирование
нормативной
и
методической базы для деятельности
отдела;
- подбор кандидатур;
- заключение договоров
Сравнив сценарии, можно сформировать список основных и дополнительных критериев
выбора альтернатив:
1. Финансовые затраты.
2. Время на организацию деятельности отдела.
3. Профессионализм сотрудников отдела, в частности качество отбора (конечная цель
решения - повысить качество отбора персонала в организацию).
4. Возможное недовольство сотрудников из-за большей интенсивности груда
(дополнительный критерий).
Пример 2
Формирование набора альтернатив
Для разработки решения выбирается цель – покупка оборудования.
Дерево решений предполагает три взаимоисключающих варианта покупки оборудования
(рис):
16
1. Покупка отечественного оборудования.
2. Покупка оборудования совместного производства.
3. Покупка импортного оборудования.
Покупка
оборудования
Отечественное
оборудование
Оборудование совместного
производства
Импортное
оборудование
Рис. Прогнозирование последствий реализации альтернатив (дерево решений)
Исследуем, каковы будут результаты наших действий, используя метод прогнозных
сценариев (табл. 4).
Метод построения прогнозных сценариев заключается в установлении логической
последовательности состояний объекта прогнозирования и прогнозного фона во времени при
различных условиях для определения целей развития этого объекта.
Сравнив полученные прогнозные сценарии, можно выделить следующие основные
критерии:
1. Стоимость образования.
2. Надежность оборудования.
3. Технологичность оборудования.
Также сравнение сценариев позволяет выделить дополнительные критерии, связанные с
побочными последствиями реализации альтернатив:
1. Ремонтопригодность.
2. Стоимость запасных частей и расходных материалов.
Таблица 4
Аспекты
анализа
Отечественное
оборудование
Положительные 1. Небольшие затраты и
быстрая окупаемость.
2. Фиксированная цена.
3.Доступные
и
распространенные
расходные материалы.
4.
Нет
необходимости
переучивать персонал.
Отрицательные
1. Низкая прибыльность.
2. Частые поломки.
Альтернативы
Оборудование совместного производства
1.Оптимальное
соотношение
ценакачество.
2. Возможность частично
использовать
отечественные
ремонтные материалы.
3. Достаточно высокая
надежность и высокий
уровень рентабельности.
4. Высокое качество
продукции.
5. Долгий срок службы
расходных материалов
1.Необходимость
переучивать персонал.
17
Импортное
оборудование
1. Высокая надежность.
2.Высокая
рентабельность.
3.Небольшое
количество
обслуживающего
персонала.
4.Высокое качество.
5.Возможность
использовать
имя
производителя
для
рекламы
своей
продукции.
6. Редко выходит из
строя.
7. Долгий срок службы
расходных материалов
1.Невозможность
самостоятельного
План
мероприятий
3. Быстрый износ.
2. Возможные проблемы
4. Частая смена расходных из-за
несоответствия
материалов
стандартов, выявляемых
в процессе эксплуатации.
3. Возможное увеличение
цен
на
расходные
материалы
из-за
изменения, курса валют
монтажа.
2.Необходимость
обучения
персонала.
3.Высокая
цена на
оборудование.
4.Возможные проблемы
из-за более сурового
климата.
5.Возможное
увеличение цен на расходные материалы изза колебания курса
валют
1. Выбор оборудования по
прайс-листам.
2. Заключение договоров с
заводом-изготовителем или
дилером.
3. Подготовка помещения
для
установки
оборудования.
4.
Подведение
необходимых
коммуникаций.
5. Монтаж оборудования
своими силами
1.Покупка
оборудования
у
официального дилера.
2.Подготовка
помещения
и
коммуникаций.
3.Монтаж
оборудования
производят
представители
изготовителя.
4. Обучение персонала
1. Выбор оборудования
по прайс-листам.
2. Покупка оборудования
у
предприятия,
осуществляющего
сборку.
3.Подготовка помещения
для
установки,
подведение
коммуникаций.
4. Монтаж оборудования
производят
представители
изготовителя.
5. Обучение персонала
18
Приложение 6
Определение основных критериев выбора альтернатив (основного интегрального
критерия, дополнительных критериев связанных с возможными непредвиденными
обстоятельствами)
Выбор альтернатив
На этапе выбора альтернатив необходимо прежде всего определить структуру задачи и
проанализировать исходные данные для обоснования метода выбора альтернатив.
В ситуации рыночных отношений, быстро меняющейся внешней среды руководитель как в
сфере коммерческой деятельности, так и в области государственного управления должен
действовать с учетом риска и неопределенности. Неопределенность внешней среды связана с
такими факторами, как рост числа хозяйствующих субъектов, конкуренция, нестабильность политической и социальной ситуации. Неопределенность может принимать многообразные формы.
Необходимо различать рискованные и неопределенные ситуации. В первом случае наступление
значимых событий весьма вероятно и может быть оценено количественно, а во втором —
вероятность наступления таких событий заранее оценить невозможно.
В реальной ситуации решение, принимаемое руководитеем, почти всегда связано с риском.
Важно установить вероятность того, что предполагаемое событие действительно произойдет, а
затем определить его значимость.
Чем совершеннее методы исследования риска, тем меньше фактор неопределенности. При
этом используются две труппы методов: априорные и эмпирические. Первые опираются на теоретические положения и формулируют требования к результатам определенных решений, вторые
основаны на изучении прошедших событий и обобщении информации.
Выбор альтернатив осуществляется отдельно по каждому критерию. Выбор альтернатив
осуществляется после прогноза развития факторов неопределенности.
Для определения метода выбора альтернатив необходимо ответить на следующие вопросы:
- значимы ли факторы неопределенности для выбора по данному критерию?
- если значимы, то можем ли мы узнать вероятность действия этих факторов?
- можно ли выразить последствия реализации альтернатив количественной форме?
Если факторы неопределенности существенны, мы можем определить вероятность их
действия и последствия реализации альтернатив можно выразить в количественной форме, то целесообразно применить метод платежной матрицы.
Если факторы неопределенности существенны, последствия реализации альтернатив можно
выразить в количественной форме, но мы не можем определить вероятность действия факторов
неопределенности, то целесообразно применить методы максимина, минимакса, матрицы
сожалений.
Если факторы неопределенности существенны, но последствия реализации альтернатив
непосредственно невыразимы в количественной форме (качество продукции, социальная напряженность в коллективе и пр.), то необходимо применить комбинацию экспертных методов и метода
платежной матрицы или максимина, матрицы сожалений.
Если факторы неопределенности не существенны и последствия реализации альтернатив
непосредственно невыразимы в количественной форме, то целесообразно применить экспертные
методы выбора альтернатив.
Пример 1
Выбор альтернатив с помощью метода платежной матрицы
Выбору подлежат три сорта пшеницы для посадки по критерию «прибыль», определяемую
через урожайность (альтернативы— сорт 1, сорт 2, сорт 3). Для данного выбора существенны такие
факторы неопределенности, как погодные условия.
Прогноз возможных сценариев развития погодных условий может быть проведен на основе
анализа статистических данных и выявляет три возможных состояния: жаркое лето, нормальное
19
лето, холодное лето. Вероятность развития этих сценариев также определяется на основе анализа
статистических данных. Количественные значения последствий определяются методом индивидуальной или коллективной экспертизы. В качестве экспертов выступают селекционеры,
специалисты, знающие особенности сортов. Дополнительные методы— историческая аналогия,
анализ статистических данных.
Сорт 1
Сорт 2
Сорт 3
Жаркое лето (0,3)
20
10
35
Нормальное лето (0,6)
20
40
15
Холодное лето (0,1)
30
25
20
Таким образом, есть 3 возможных состояния погоды летом с прогнозом вероятностей их
наступления и 3 сорта пшеницы для посадки. Прибыль исходов определяется через расчет урожайности того или иного сорта. Необходимо найти методом платежной матрицы наиболее
эффективную стратегию.
Решение: А1 = 20 х 0,3 + 20 х 0,6 + 30 х 0,1 = 21
А2 = 10 х 0,3 1 40 х 0,6 + 25 х 0,1 = 29,5
А3 = 35x0,3 Ь 15x0,6+20x0,1 =21,5
mах(А,) = mах(21; 29,5; 21,5) - 29,5.
Альтернативы
Пример 2
Выбор альтернатив с помощью метода платежной матрицы
Альтернативами являются различные способы изменения стратегии продаж: разработка
нового ассортимента, заключение договоров с дилерами на реализацию выпускаемой продукции,
организация системы доставки продукции и введение системы скидок.
Критерий выбора — прибыль предприятия при реализации альтернатив.
Факторы неопределенности — различные состояния платежеспособности населения —
прогнозируются экспертным методом, например, методом прогнозных сценариев или методом
индивидуальной экспертизы. Эти же методы применяются для определения вероятности
осуществления этих различных сценариев. На этом этапе прогнозирования необходимо подключить
метод статистического анализа и, возможно, метод экстраполяции.
Последствия реализации альтернатив можно представить в количественной форме. Однако
их невозможно подсчитать непосредственно по смете, их необходимо прогнозировать. Для
прогнозирования можно применить методы прогнозных сценариев, морфологического анализа,
исторической аналогии, индивидуальной экспертизы.
Анализ структуры задания показывает целесообразность применения платежной матрицы.
Платежная матрица приобретает следующий вид:
А1. Разработка нового
ассортимента
А2. Заключение договоров с дилерами на
реализацию продукции
А3. Организация системы доставки и введение системы скидок
Понижение
платежеспособности населения
(0,3)
Повышение
платежеспособности
населения (0,4)
Стабильная
платежеспособность
населения (0,3)
22 000 руб.
40 000 руб.
27 000 руб.
25 000 руб.
25 000 руб.
25 000 руб.
24 000 руб.
36 000 руб.
27 000 руб.
20
Решение:
V(A1) = 22 000 х 0,3 + 40 000 х 0,4 + 27 000 х 0,3 = 30 700 руб.
V (А2) = 25 000 х 0,3 + 25 000 х 0,4 + 25 000 х 0,3 = 25 000 руб.
V (А3) = 24 000 х 0,3 + 36 000 х 0,4 + 27 000 х 0,3 - 29 700 руб.
По критерию прибыль выбираем альтернативу А1 — «Разработка нового ассортимента».
Пример 3
Применение метода «стоимость-эффективность»
Пусть имеется 7 проектов P1, Р2, P3,... Р7. Каждый из них имеет ожидаемую эффективность.
Стоимость реализации каждого проекта тоже известна. Эти данные приведены в табл. 5
Таблица 5
№
Показатель
Проект
п/п
1
2
3
4
5
6
7
1
2
Эффективность, у. е
Стоимость реализации
проектов, млрд руб.
26
10
18
9
23
10
27
12
20
7
16
6
30
25
Не делая никаких предположений о сравнительной значимости критериев, мы можем сделать
вывод о том, что проекты 2 и 3 заведомо неконкурентоспособны.
Действительно, эффективность проекта 2 (18) ниже эффективности проекта 5 (20), а
стоимость его реализации (9) выше, чем стоимость реализации проекта 5 (7). Поэтому проект 2 не
может быть включен в кандидаты на победу. Аналогичный вывод можно сделать о проекте 3. Его
«перекрывает» проект 1.
Оставшиеся проекты образуют множество Парето— множество проектов, для которых
нельзя указать другие проекты, которые превосходили бы их по одному показателю (по
эффективности) и одновременно были бы меньше по другому (по стоимости).
Для введения более сильной системы предпочтений прибегают к дальнейшему
содержательному анализу степени предпочтительности сравниваемых проектов.
Пример 4
Применение метода «затраты-выгоды»
Процесс построения оценок «общественной выгоды» при анализе строительства начальной
школы в городском районе. Процедура оценки начинается с формулирования наиболее важных
«реальных целей» этого мероприятия. Таковыми являются:
1. Обучение детей.
2. Предоставление работы учителям и администрации.
3. Рост основных непроизводственных фондов в районе (здание школы может быть
использовано как место собраний, развлечений).
Следующим этапом является формулировка целей в более точных количественных
терминах, с использованием специфических показателей, адекватных каждой из сформулированных
целей. Количественная интерпретация будет следующей:
1. Обучение детей — показатель выполнения цели: комплектование шести классов,
отвечающих необходимым стандартам, для обучения годового контингента, по меньшей мере, в 100
детей.
2. Обеспечение занятости — показатель выполнения цели: объем дохода педагогического и
административного персонала, по крайней мере, в 500 000 долл. в год.
3. Рост собственности — показатель выполнения цели: увеличение стоимости имущества в
районе на 2 %.
Таким образом, показатели выполнения целей формулируются в различных единицах
измерения, из которых непосредственный экономический смысл и оценку в долларах имеет лишь
21
показатель обеспечения занятости. Инструментом соизмерения целей и построения единой
долларовой оценки является ранжирование целей и присвоение им весов на основе опроса
потребителей.
Пусть, например, представители граждан данного района проставили следующие
коэффициенты (от 0 до 1) различным целям:
- образование — 1,0;
- занятость — 0,5;
- место развлечений — 0,1;
- место для общественных собраний — 0,05.
Поскольку доход учителей составил 500 000 долл., а основная цель — образование — 1,0, то
долларовая оценка выгоды от обучения 100 детей в год в шести классах составит:
500 000 / 0,5 х 1,0 - 1 000 000 долл.
Оценка школы как места развлечений:
500 000 / 0,5 х 0,1 = 100 000 долл.
Оценка школы как места собраний:
500 000 / 0.5 х 0.05 - 50 000 долл.
Совокупная оценка общественной выгоды составит:
1 000 000 + 500 000 + 100 000 + 50 000 = 1 650 000 долл.
Эта оценка сопоставляется с затратами по данному проекту и с оценкой «стоимостьэффективность» альтернативных проектов.
Пример 5
Применение метода «стоимость-выгода»
В примере проанализирована процедура рационального выбора проекта по защите от
наводнений в долине Бринк Вслли по критерию «стоимость-выгода» Рассматриваются варианты —
четыре проекта, связанные со строительством дамб или резервуаров различной емкости. В качестве
исходной проблемы представлено существующее состояние защитных сооружений и
соответствующий ему среднегодовой ущерб, исчисляемый в 38 000 долл. (табл. 6)
Каждый проект характеризуется показателем затрат (годовой стоимостью, которая в общем
случае может рассматриваться как сумма затрат, приведенных с помощью нормы дисконтирования
к первому году строительства) и показателем выгоды (уменьшение ущерба в результате реализации
каждого проекта).
Таблица 6
№
Проект
Годовая стоимость Среднегодовой Выгода (уменьшение
п/н
проекта
ущерб
ущерба)
1
Существующее состояние
0
38
0
2
Проект А - дамбы
3
32
6
3
Проект Б - малый резервуар
10
22
16
4
Проект В - средний резервуар
18
13
25
5
Проект Г - большой резервуар
30
6
32
Проект А – при затратах в 3 000 долл. в год обеспечивает снижение ущерба на 6 000 долл.
Проект Б потребует дополнительных затрат в 7 000 долл. и обеспечит дополнительное снижение
ущерба на 10 000 долл. Проект В потребует по сравнению с проектом Б приращения затрат в 8 000
долл. и обеспечит приращение выгоды в 9 000 долл. Реализация проекта Г даст приращение
стоимости на 12 000 долл. и прирост выгоды в 7 000 долл.
Точкой равновесия предельных затрат и результатов в данном примере будет проект В. По
этому проекту приращение выгод (9 000 долл.) примерно равняется приращению затрат (8 000
долл.).
22
В целом ряде случаев в практике правительственных ведомств США применяются
упрощенные критерии: вместо сопоставления маргинальных величин стоимости и выгоды
используются более простые показатели:
- разница между выгодой и затратами;
- выгодой в долларовом выражении в расчете на доллар затрат.
Пример 6
Разработка этапа выбора альтернатив по различным критериям
Дерево решений построено на основе дерева целей, с его помощью возможно принятие
решения по выбору конкретного мероприятия Дерево решений включает набор альтернативных
мероприятий, коэффициент важности которых определяется методом экспертной оценки. В данном
случае альтернативы были выделены по форме собственности.
Для выбора одной альтернативы дерева решений определяем посредством метода
экспертной оценки коэффициенты относительной важности семейств; в ходе количественного
анализа второе семейство (1.2) получило наибольший численный вес (0,62), поэтому оценки
альтернатив по критериям проведем по ному семейству. Далее приводится табл. 10 оценок
подцелей методом нормирования:
0. Содействие созданию социально-культурного объекта
1.1. Создание коммерческого
учреждения (0,38)
2.1. Создание
кинотеатра
Эксперты
1.1
1.2
1.2. Создание муниципального
учреждения (0,62)
2.2. Создание
фитнес-клуба
Э1
0,3
0,4
2.3. Создание
Дома
культуры
(0,21)
Дерево решений
Э2
0,2
0,5
Э3
0,4
0,6
Э4
0,5
0,8
Сумма
2.4. Создание
муниципального
клуба по месту
жительства (0,41)
Сумма
0,9
2,3
3,2
Таблица 7
Вес подцели
0,28
0,72
Семейство № 2
Для выбора альтернатив необходимо определить наиболее важные критерии, на основе
которых проводятся методы выбора альтернатив.
1.2. Создание муниципального учреждения
2.3. Создание Дома культуры (А1)
2.4. Создание муниципального клуба
по месту жительства (А2)
Дерево решений
23
Методом «мозгового штурма» были определены следующие критерии:
- стоимость;
- эффективность (рентабельность);
- востребованность услуги (количество привлеченных людей);
- доходность;
- разнообразие;
- доступность;
- время создания проекта;
- степень одобрения населения.
Путем использования метода Дельфи, были отобраны четыре основных критерия выбора
альтернатив:
1. Стоимость — К1;
2. Эффективность — К2;
3. Разнообразие — К3;
4. Сроки исполнения решения — К4.
Сущность метода Дельфи состоит в последовательном опросе мнений экспертов и
формирования массива информации, отражающего индивидуальные оценки экспертов. Опросы
экспертов проводятся в несколько туров, в ходе которых вопросы и ответы все более уточняются.
Все опрашиваемые эксперты знакомятся после каждого тура с результатами опроса. Эксперты
обосновывают оценки и мнения, отклоняющиеся от мнения большинства.
Осуществим прогнозирование факторов неопределенности и выбор альтернатив по
различным критериям.
Выбор по критерию «стоимость»
Затраты, необходимые для создания Дома культуры:
Здание
1.1. Строительство — 6 000 долл.
Отделка помещения
2.1.Услуги дизайнеров, стилистов-декораторов — 600 долл.
2.2. Сопутствующие материалы для отделки — 400 долл.
Персонал
3.1. Заработная плата (30 основных сотрудников + 10 дополнительных) — 3000 долл. в
месяц.
3.2. Дополнительные выплаты — 60 долл.
3.3. Обучение с целью повышения профессионального уровня — 100 долл.
Покупка соответствующего оборудования (материально-техническая база) — 650 долл.
Охрана объекта - 160 долл. Итого: 10 970 долл.
Затраты, необходимые для создания клуба по месту жительства:
Аренда —500 долл.
Отделка помещения
2.1 Услуги дизайнеров, стилистов-декораторов — 500 долл.
2.2. Сопутствующие материалы для отделки — 250 долл.
Персонал
3.1 Заработная плата (10 основных сотрудников + 5 дополнительных) — 1 500 долл.
3.2. Дополнительные выплаты — 50 долл.
3.3. Обучение с целью повышения профессионального уровня — 80 долл.
Оборудование
4.1 Покупка соответствующего оборудования — 350 долл.
Охрана объекта — 80 долл.
Итого: 3 310 долл.
24
Выбор по критерию стоимости можно произвести с использованием метода платежной
матрицы. А1 означает альтернативу № 1 — создание Дома культуры, а А2 означает альтернативу
№ 2 — создание муниципального клуба по месту жительства.
Далее приведены вероятности осуществления факторов неопределенности: рост цен на
комплектующие (0,7) и отсутствие роста цен на комплектующие (0,3).
А1
А2
Рост цен на
комплектующие (0,7)
15 560
5 620
Отсутствие роста
цен (0,3)
10 970
3 310
Вес
Итоговый вес
0,74
0,26
0,26
0,74
(А,) = 0,7 х 15 560 + 0,3 х 10 970 =14 183 долл.
(А2) = 0,7 х 5 620 + 0,3 х 3 310 = 4 927 долл.
Выбор по критерию «эффективность»
Эффективность — показатель эффективности вложенных ресурсов в данный проект; его
рентабельность/окупаемость в экономическом смысле.
Для выбора был использован метод платежной матрицы.
Приведенные в табл. 8 показатели эффективности являются отношением доходов к расходам
по двум альтернативам, т. е. показатели характеризуют в целом эффективность затраченных
ресурсов.
Факторами неопределенности являются уровни квалификации педагогов-организаторов,
культурных работников (более и менее высокий уровень).
Таблица 8
Уровень квалификации педагогов
Итоговый вес
более высокий (0,7)
менее высокий (0.3)
А1
А2
0,92
1,06
0,88
0,97
0,47
0,53
(А1) = 0,7 х 0,92 + 0,3 х 0,88 = 0,908;
(А2) = 0,7 х 1,06 4 0,97 х 0,3 = 1,033.
Следует отметить, что вероятности наступления того или иного фактора неопределенности
выявлялись группой экспертов с применением метода Дельфи.
Выбор по критерию «разнообразие»
Разнообразие — широта предоставляемых услуг по организации досуга.
Здесь был применен метод экспертного ранжирования.
Таблица 9
Эксперт
Альтернатива
1
2
3
4
5
6
7
А,
А2
∑о6
2
1
2
1
1
2
1
2
2
1
2
1
2
1
25
Суммарные
опенки альтернатив
∑А
∑А/∑о6
12
9
21
0,57
0,43
Выбор но критерию «сроки исполнения решения»
В результате проведенной аналитической работы были выявлены следующие факторы
неопределенности: финансирование мероприятия с привлечением дополнительных средств и бюджетное финансирование. Время указано в днях.
Критерий «затраты времени» можно оценить с помощью метода матрицы сожалений, где
будут учитываться возможные потери времени. Единицами измерения будут являться дни. В
матрице сожалений не учитываются вероятности изменений внешних факторов. Этот метод
способствует выбору наиболее надежной альтернативы.
А1
А2
Сумма
Финансирование с
привлечением
дополнительных
средств
90
65
Бюджетное
финансирование
МаксиВес аль- Обратная
мальное
тернативы величина
значение
105
85
105
85
190
0,553
0,447
1
0,447
0,553
1
Итоговый вес
0,447
0,552
1
Таким образом, в матрице сожалений из максимальных потерь мы выбираем минимальные.
В результате выбираем альтернативу, которая минимизирует потери времени. Такой альтернативой
является создание клуба по месту жительства.
Синтез выборов по различным критериям
Составляем итоговую табл. 10 значения альтернатив при выборе по различным критериям.
Таблица 10
Критерий
Альтернатива
А1
А2
0,47
0,53
0,26
0,74
0,57
0,43
0,4
0,6
Эффективность
Стоимость
Разнообразие
Сроки
Определяем основной интегральный критерий выбора альтернатив. Для этого определяем с
помощью метода экспертной опенки коэффициенты относительной важности выбранных критериев
(табл. 11), затем составляем сводную таблицу расчета основного интегрального критерия
альтернатив (табл. 12).
Таблица 11 Коэффициенты относительной важности критериев (КОВ)
Эксперт
Коэффициент
Сумма
К1
К2
К3
К4
1
0,6
0,5
0,3
0,3
1,7
2
0,5
0,4
0,2
03
1,4
3
0,7
0,8
0,3
0,4
2,2
4
0,6
0,7
0,3
0,2
1,8
1
0,35
0,3
0,18
0,17
1,8
1
2
0,36
0,29
0,14
0,21
1
3
0,32
0,36
0,14
0,18
1
4
0,33
0,39
0,17
0,11
Результирующий вес
0,34
0,33
0,16
0,17
1
26
Таблица 12 Синтез результатов выборов по различным критериям
Критерий
КОВ А1
КОВ х А1 А2
КОВ х А2
К1
0,34
0,26 0,09
0,74 0,25
К2
0,33
0,47 0,16
0,53 0,17
К3
0.16
0,57 0,04
0,43 0,07
К4
0,17
0,4
0,07
0,6
0,10
Сумма
0,41
0,59
В результате выбираем альтернативу А2, так как основной интегральный критерий данной
альтернативы больше (0,59).
При анализе полученных данных мы решили, что более предпочтительной является
альтернатива А2— организовать муниципальный клуб по месту жительства. Решение было принято
с учетом распределения коэффициентов относительной важности критериев. Так, наиболее
значимыми, согласно мнению экспертов, являются эффективность и стоимость, поэтому наиболее
приоритетной является альтернатива № 2.
Экспертами было принято решение: ЛПР должно стать инициатором создания
муниципального клуба по месту жительства. Клуб (что следует из названия) является
муниципальным учреждением, субсидируется из городского бюджета и создастся в структуре
муниципального предприятия, учреждения или организации (жилищно-эксплуатационных
предприятий, учреждений образования, культуры, спорта и других). Одной из основных целей
клуба является создание условий для организации досуга граждан, поисковой, трудовой,
творческой, физкультурно-спортивной и другой деятельности по месту жительства.
27
Приложение 7
Описание способов согласования и утверждения решения, оформление принятого
решения в виде распоряжения, плана, приказа и т. п.
Описание методов планирования.
Выработка технологии и организационных форм контроля реализации и оценки
эффективности принятого решения.
Стадии реализации, которые необходимо рассмотреть, на данном этапе, состоят из
комплекса процедур, осуществление которых предполагает использование определенных методов,
представленных в табл.
Таблица 13
Стадия
организации
Процедуры
Методы
исполнения
решения
Планирование
1. Определение комплекса необходимых 1. Определение субъектов соработ.
гласования.
2. Определение комплекса необходимых 2. Определение порядка и мересурсов.
ханизмов согласования.
3. Определение числа исполнителей.
3.
Организация
4. Распределение работ, ресурсов и коммуникаций
для
исполнителей по объектам, задачам и согласования решения.
срокам
4. Возможная корректировка
решения
Согласование
1. Определение субъектов согласования.
2. Определение порядка и механизмов
согласования.
3. Организация коммуникаций для
согласования решения.
4. Возможная корректировка решения.
Утверждение
1. Определение объема полномочий и Административные методы
ответственности JIMP.
2. Утверждение как акт осуществления
полномочий
и
принятия
ответственности.
Управление
реализацией
1.Доведение
задачи
до
сознания
исполнителей.
2. Подготовка исполнителя к выполнению задания.
3.Побуждение
исполнителей
к
добросовестному исполнению.
1. Проведение инструктивнометодических мероприятий.
2. Личное распорядительство.
3. Делегирование
полномочий.
4. Методы мотивации.
Контроль
реализации
1. Контроль за соблюдением основных
характеристик реализуемого решения.
2. Контроль за соблюдением сроков
реализации.
3. Контроль за состоянием проблемной
1. Предварительный
контроль.
2. Направляющий контроль.
3. Текущий (фильтрующий)
контроль.
28
1. Правило подписи.
2. Метод комиссий.
3. Метод «Дельфи».
4.Предпроектные
коммуникации.
5. Комплексные экспертизы.
ситуации.
4. Окончательный контроль
4. Внесение изменений в программу
реализации
Оценка
эффективности
1. Периодическая оценка эффективности
решения.
2.Прогнозирование окончания срока
эффективности действия решения.
3.Определение
необходимости
в
корректировке
действующего
и
принятии нового решения.
4. Накопление, систематизация опыта и
разработка
алгоритмов
реализации
стандартных решений
1. Методы
«затратыприбыли»,
«стоимостьэффективность».
2. Социологические опросы.
3. Опросы экспертов.
4. Статистический контроль
качества
Пример разработки плана реализации альтернативы
Разработка решений происходила в два этапа. На этапе планирования было определено поле
деятельности, намечены своеобразные границы будущих шагов, направленных на реализацию
предполагаемых проектов. Планирование включает:
1. Определение комплекса необходимых работ.
2. Определение комплекса необходимых ресурсов.
3. Определение числа исполнителей.
4. Распределение работ, ресурсов и исполнителей по объектам, задачам и срокам.
Рассмотрим процесс реализации данных этапов подробнее.
1. Определение комплекса необходимых работ
В случае с данной выбранной альтернативой (организация клуба по месту жительства)
надо было:
- Оформить аренду. При этом предприятие или организация освобождается от
необходимости найти соответствующее место под клуб.
- Ознакомиться с расценками на необходимые материалы, оборудование, услуги и т. п.,
произвести соответствующие расчеты по затратам.
- Выбрать торговую компанию, представителя, частное лицо, которые будут предоставлять
необходимые товары и услуги.
2. Определение комплекса необходимых ресурсов
После соответствующих подсчетов были сопоставлены имеющиеся в нашем наличии
средства с теми затратами, которые нужно было произвести, и определена итоговая сумма, выделяемая из местного бюджета для осуществления решений.
3. Определение числа исполнителей
Напомним, что ЛПР у нас является Управление по делам молодежи администрации
Железнодорожного района Улан-Удэ. Допустим, число членов Управления равно 10. В результате
процедуры согласования наша группа экспертов выявила, что достаточным количеством
исполнителей будет 5 человек.
В случае с первым семейством, 3 человека отвечают за финансовые подсчеты, поиск
подходящего места и компании-продавца, 2 человека отвечают за подбор персонала и определение
направления работы клуба, который будет многопрофильным, т. е. включит такие объединения, как
спортивная секция, актерская студия, танцевальные кружки, музыкальная студия.
Рассмотрим сетевую модель, которая представляет собой план выполнения некоторого
комплекса взаимосвязанных работ (мероприятий), который задан в форме сети, т. е. графическим
изображением которого является сетевой график. Сетевой график является методом реализации
этапов планирования, в особенности этана распределения работ по срокам (рис.).
29
План мероприятий по созданию муниципального клуба
1. Распоряжение главы администрации о создании муниципального клуба в структуре
предприятия.
2. Поиск помещения для аренды.
3. Закупка необходимых материалов и оборудования.
4. Найм рабочих для внугренней отделки помещения.
5. Отделка интерьера.
6. Подбор персонала.
7. Согласование организационной структуры и распределения кадров.
8. Согласование расписания работы клуба и штатного расписания.
9. Формирование списочного состава.
10. Разработка и принятие положения о клубе.
Рис. Сетевой график мероприятий по созданию муниципального клуба
Цель и события изображаются па графике кружками, в которых указывается их содержание
и порядковый номер, расшифровывающийся в прилагаемом тексте, а работы - стрелками, ведущими
от одного кружка к другому.
На графике критическим путем (самым длинным) является путь, включающий событие под
номером семь. Критический путь определяет предельное или полное время осуществления проекта,
т. е. 55 дней. Резерв времени наблюдается при найме рабочих по внутренней отделке помещения в
два дня, поэтому мы можем выполнить план раньше, используя резерв времени на отделку
интерьера.
Организация, в структуре которой действует клуб, согласовывает с ЛПР расписание работы
клуба, штатное расписание, программы деятельности, смету доходов и расходов клуба. На этапе
согласования было выработано единое мнение о проблеме, устранены разногласия между членами
Управления путем вовлечения в процесс обсуждения проблемы и разработки решения группы
экспертов, состоявшей из четырех человек, которые помогли выделить критерии выбора
альтернатив, коэффициенты относительной важности критериев. Строго соблюдалось следующее
требование: все решения согласованы с нормативно-правовыми актами, установленными
законодательством РФ.
Контроль подразделяется на предварительный, текущий и заключительный.
Предварительный контроль осуществляется до начала работ. На этом этапе контролируются
правила, процедуры и линия поведения, чтобы убедиться, что работа развивается в правильном
направлении. На этом этапе контролируются, как правило, человеческие, материальные и
финансовые ресурсы.
Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе выполнения работ организацией
в соответствии с принятыми решениями. Как правило, он осуществляется непосредственным
начальником и основан на измерении фактических результатов проделанной работы. Основным
инструментом осуществления контроля является обратная связь. Она позволяет установить
наметившиеся отклонения в ходе выполнения работ и принять корректирующие решения.
Текущий контроль за работой по реконструкции осуществляется ежедневно главой
Управления по делам молодежи администрации Железнодорожного района Улан-Удэ.
Заключительный контроль. Контроль за реализацией принятого решения осуществляет
начальник Управления по делам молодежи, докладывая о результатах главе администрации Железнодорожного района города, по распоряжению которого создастся клуб. Предварительный
30
контроль заключается в жесткой системе контроля за правильностью разработки решения, за ресурсами для его исполнения.
Заключительный контроль будет проводиться по окончании работ по созданию клуба по
месту жительства всеми лицами и отделами, ответственными за исполнение данного решения. 182
Контроль за исполнением решений будет поручен ЛПР, поскольку ему будет легче
проследить за реализацией решений и определить, в том ли направлении она осуществляется. ЛПР
проводит предварительный, текущий и заключительный контроль. Процесс контроля
предусматривает установление стандартов и критериев для сопоставления с ними реальных результатов и осуществления корректирующих действий.
Разработка критериев оценки исполнения решений основана на критериях оценки
достижения главной цели — создания условий для организации отдыха молодежи. Такими
критериями будут выступать:
а) качество и многообразие предоставляемых услуг;
б) соответствие форм и методов своей деятельности возрасту, интересам и потребностям
участников клуба;
в) ответственность за жизнь и здоровье детей и подростков во время их нахождения в клубе
и проведения мероприятий;
г) соблюдение прав и свобод участников клуба;
д) развитие творческих способностей детей и подростков.
Далее следует сравнение фактических результатов с желаемыми. Сравнение будет
производиться на основе соответствия заявленным критериям. В зависимости от полученных
результатов корректировка решений или будет проводиться, или нет.
Оценка эффективности решения
При оценке эффективности целесообразно различать эффективность самого процесса
разработки решения и эффективность его реализации.
Под эффективностью в общем виде понимается результативность чего-либо. В
экономической теории различают два вида эффективности: экономическую и социальную.
Экономическая эффективность характеризуется отношением полученного результата к
затратам. Социальная эффективность выражает степень удовлетворения спроса населения (для
коммерческих предприятий).
В данном случае уместнее будет провести оценку социальной эффективности. Социальная
эффективность - это степень удовлетворенности спроса населения предлагаемыми нами услугами.
Обобщенными показателями социальной эффективности в широком смысле слова являются
уровень выполняемых услуг, степень удовлетворенности качеством услуг, количество участников
клуба, а также количество работников Управления, привлеченных к разработке управленческого
решения.
Частный показатель социальной эффективности в широком смысле слова — качество
предоставляемых услуг, отзывы компетентных лиц, СМИ и граждан.
К оценке эффективности решения подходят с позиции оценки качественных и
количественных показателей. На основе показателей эффективности работы по созданию клуба по
месту жительства делают выводы о проведенной работе и принимают необходимые изменения.
Можно выделить следующие показатели эффективности работы клуба но месту жительства:
- количество участников клуба;
- развитие материальной базы клуба;
- освещение в средствах массовой информации деятельности клуба по месту жительства;
- увеличение количества занимающихся в клубе;
- укрепление здоровья подростков и молодежи (физического и духовного);
- организация содержательного досуга участников клуба.
Можно предложить оценку целевой эффективности — степени достижения поставленной
цели. Наиболее вероятный способ определения этого вида эффективности - проведение со-
31
циологических опросов, исследований в обществе на предмет выявления общественного
настроения, степени одобрения населения по поводу оказания данного вида услуг. Важными
показателями целевой эффективности услуг будут показатели оперативности и регулярности.
Разработка управленческого решения: практикум/ А.З. Фахрутдинова, Е.В. Марченко, А.А.
Кравченко; СибАГС. – Новосибирск: Изд-во СибАГС, 2007. – 220 с.
32