Планирование как функция управления Тема

Тема
Планирование как функция
управления
ФУНКЦИЯ «ПЛАНИРОВАНИЕ»
Планирование - это разработка
последовательности действий, позволяющей
достигнуть желаемого
Планирование заключается в систематическом
поиске возможностей действовать и в
прогнозировании последствий этих действий в
заданных условиях
Прогнозирование - это взгляд в будущее, оценка
возможных путей развития, последствий тех
или иных решений
Эволюция систем планирования
Школа научного управления (Ф,Тейлор, Г.Гант, Х.Эмерсон), а затем
классическая (административная) школа (А.Файоль, М.Вебер, Ч.Бернард)
выделяли планирование как одну из основных функций управления.
В ХХ веке системы планирования совершенствовались по мере того,
как росло понимание важности внешних перемен для организации.
1. Финансовое планирование - budjeting and control (первая половина
ХХ века)
2. Перспективное (долгосрочное) планирование - long range planing
(1950-1960)
3. Стратегическое планирование - strategic planning (конец 1960-1970)
4. Стратегическое управление (стратегический менеджмент) - strategic
management (с середины 1970 – х гг.)
Эволюция систем планирования
ФУНКЦИЯ «ПЛАНИРОВАНИЕ»
Планирование – непрерывный процесс установления или уточнения и
конкретизации целей развития всей организации и ее структурных
подразделений, определения средств их достижения, сроков и
последовательности реализации, распределения ресурсов.
Задачи планирования:
• Обеспечение целенаправленного развития организации в целом и ее
структурных подразделений
• Перспективная ориентация и раннее распознавание проблем
развития
• Координация деятельности структурных подразделений
• Создание базы для объективного контроля
• Мотивация трудовой активности
• Информирование работников о целях, прогнозах, альтернативах,
сроках, ресурсах и административных условиях работ
Критерии классификации планирования
по степени охвата
общее
частичное
по предмету (объекту)
планирования
по содержанию в аспекте
предпринимательской деятельности
стратегическое
тактическое
оперативное
по сферам функционирования
целевое
потенциала
финансов
производство
финансы
маркетинг
по охвату
по срокам
глобальное
контурное
детальное
краткосрочное
среднесрочное
долгосрочное
В зависимости от длительности периода (горизонта)
различают:
•
•
•
стратегическое
тактическое
оперативное планирование
• ПЛАНИРОВАНИЕ – НЕПРЕРЫВНЫЙ ПРОЦЕСС
• На основе стратегического плана
разрабатывается тактический,
• На основе тактического – оперативный,
после реализации которого процесс повторяется
Техники и виды планирования
Различают:
последовательное планирование (новый план составляется по
истечении срока действия предыдущего)
скользящее планирование (по истечении части срока действия
предыдущего плана производится его ревизия на оставшийся период и
составляется новый на период после окончания всего срока
предыдущего и т.д.)
жесткое планирование (конкретно указываются все цели и
мероприятия)
гибкое планирование (учитывается возможность возникновения
неоднозначных условий и пересмотра плана с их учетом)
Планирование как управленческое решение.
Этапы планирования
1. Целеполагание (формулировка целей)
2. Подбор, анализ и оценка способов
достижения поставленных целей
Чего именно ваша фирма хочет достичь?
Какой из способов представляется наилучшим?
3. Составление перечня необходимых
действий
Что конкретно нужно сделать, чтобы достичь
поставленных целей?
4. Составление программы работ (плана
мероприятий)
В каком порядке выполнять намеченные на
предыдущем этапе действия?
5. Анализ ресурсов
Какие ресурсы понадобятся для реализации
плана?
6. Анализ разработанного варианта плана
7. Подготовка детального плана действий
8. Контроль за выполнением плана, внесение
необходимых изменений в случае
необходимости
Решает ли разработанный план поставленные
на первом этапе задачи?
Нужно детализировать разработанный план,
выбрать сроки выполнения работ, рассчитать
необходимые ресурсы.
Насколько приближены реальные результаты к
планируемым?
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ
Стратегическое планирование –
набор действий и решений, принятых руководством, которые ведут к разработке
специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации
достичь своих целей.
•
•
•
•
Основные виды деятельности в рамках
стратегического планирования:
распределение ресурсов
адаптация к внешней среде
внутренняя координация
осознание организационных стратегий
СТРАТЕГИЯ –
ДЕТАЛЬНЫЙ ВСЕСТОРОННИЙ КОМПЛЕКСНЫЙ ПЛАН, ПРЕДНАЗНАЧЕННЫЙ
ДЛЯ ТОГО, ЧТОБЫ ОБЕСПЕЧИТЬ ОСУЩЕСТВЛЕНИЕ МИССИИ ОРГАНИЗАЦИИ
И ДОСТИЖЕНИЯ ЕЁ ЦЕЛЕЙ.
«Пять П» стратегии Минцберга:
План
Прием как тактический ход
Поведенческая модель
Позиция по отношению к другим
Перспектива
Требования к стратегическому плану:
•
•
•
•
должен быть подтвержден исследованиями или фактическими
данными
создавать фирме определенность и индивидуальность, привлекать
необходимых работников
должен быть целостным
должен быть достаточно гибким
ПИРАМИДА РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ КОМПАНИИ
КОРПОРАТИВНАЯ
СТРАТЕГИЯ
БИЗНЕС-СТРАТЕГИЯ
Стратегия предприятия
ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ СТРАТЕГИИ
(исследования, производство, маркетинг,..)
ОПЕРАЦИОННЫЕ СТРАТЕГИИ
(районы, отделы внутри направлений)
Создание эффективного комплекса бизнесов и
управление ими (управление бизнес-портфелем).
Достижение синергетического эффекта.
Разработка действий и подходов, обеспечивающих Ксп и
представляющих конкурентные преимущества для СБЕ.
+ Способ конкурентной борьбы!
Поддержка деловых стратегий (стратегий бизнеса) стратегии НИОКР, маркетинга (товарные, ценовые,
распделительные, коммуникационные и проч.)
Разработка узких и специфических действий,
направленных на поддержку функциональных
стратегий и стратегии бизнеса (по географическим
сегментам, для подразделений, участков, направлений)
ЭТАЛОННЫЕ СТРАТЕГИИ
Эталонные стратегии
Развитие
Сокращение
Концентрированный
рост (захват рынка,
развитие рынка,
развитие продукта)
Интеграция (прямая,
обратная,
горизонтальная)
Диверсификация
(концентрическая,
горизонтальная,
конгломеративная)
Стабилизация
Реструктуризация для
сокращения издержек
«Уборка урожая»
Ликвидация
Совместное
предприятие
ПРОЦЕСС СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ
Миссия,
цели
Диагностика
внутренней
среды
Стратегический
анализ
Концепция стратегии бизнеса
Стратегическая программа действий
Реализация стратегий
Стратегический контроллинг
Диагностика
внешней
среды
ПРОЦЕСС СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ
Миссия
организации
Оценка стратегии
Цели организации
Реализация
стратегии
Оценка и анализ
внешней среды
Выбор стратегии
Обследование
сильных и слабых
сторон
Анализ
стратегических
альтернатив
Последовательность формирования стратегического планирования можно
свести к 4 блокам:
1. Анализ: оценка внешнего и внутреннего окружения
• определение миссии
• формулировка целей
2. Планирование:
• планирование стратегии
• постановка задач
3. Реализация:
• разработка планов
• проведение структурных изменений
4. Контроль:
• формирование бюджетов
• оперативное управление
• оценка и контроль
Company Logo
Company Logo
КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВА – ЭТО ХАРАКТЕРИСТИКИ
КОМПАНИИ, ДАЮЩИЕ ЕЙ ПРЕВОСХОДСТВО НАД КОНКУРЕНТАМИ.
Конкурентные преимущества
Более низкие
издержки
Дифференциация
товаров и услуг
Фокусирование
на рыночном
сегменте
Типичные источники конкурентных преимуществ:
- новые технологии;
- изменение структуры и стоимости отдельных элементов в
технологической цепочке производства и реализации товара;
- новые запросы потребителей;
- появление нового сегмента рынка;
- изменение «правил игры» на рынке.
ПЯТЬ СИЛ, ОПРЕДЕЛЯЮЩИХ КОНКУРЕНЦИЮ В БИЗНЕСЕ ПО М.ПОРТЕРУ
Угроза появления
новых конкурентов
Способность
поставщиков
торговаться
Соперничество
между
имеющимися
конкурентами
Угроза появления
продуктов-заменителей
Способность
покупателей
торговаться
Почему прогнозировать сложно?
прогнозировать сложно из-за существования различных
видов неопределенностей:
недостаточностью знаний о природных явлениях
и процессах
неопределенности связаны с ближайшим
окружением фирмы (прежде всего партнеров и
конкурентов нашей фирмы)
неопределенности на уровне страны (будущей
рыночной ситуации в стране)
внешнеэкономические неопределенности
(иностранные партнеры)
Методы прогнозирования
Все методы прогнозирования (их более 100)
можно разделить на две группы
неформализованные
(эвристические)
формализованные
индивидуальные
экспертные оценки
методы экстраполяции
коллективные экспертные
оценки
моделирование
написание сценариев
Наиболее широко используются методы
• интервью
• «мозговой атаки»
• коллективных экспертных опросов
• метод сценариев
«Дерево целей»
Цели формируются посредством декомпозиции миссии на составляющие и обеспечивающие её
цели.
Т.к. в любой крупной организации имеется несколько структурных подразделений и уровней
управления, то складывается иерархия целей, представляющая собой декомпозицию целей
более высокого уровня в цели более низкого уровня.
На этой принципе строится иерархический граф «дерево целей».
Целевая структура (ПРОЕКТА):
I- й уровень – генеральная цель
II-й уровень – общие цели
III-й уровень – специфические цели
IV-й уровень – задачи, формулировка конкретных работ
«Дерево целей»
При построении дерева целей к целям предъявляется ряд требований:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Ясность и четкость формулировки каждой цели, не допускающей произвольных
толкований.
Цели каждого уровня должны быть сопоставимы по своему масштабу и значению.
Формулировка целей должны обеспечить возможность количественной или
порядковой оценки степени её достижения.
Полнота разукрупнения: каждая цель верхнего уровня должна быть
представлена в виде подцелей следующего уровня таким образом, что
достижение всех целей нижнего уровня означало бы достижение целей верхнего
уровня.
Цель вышестоящего уровня не является простой суммой целей нижнего уровня.
Цель нижестоящего уровня определяется вышестоящими.
Цель нижестоящего уровня является средством для достижения вышестоящей
цели.
По мере перехода к низшим уровням цели всё более конкретизируются.
Всё дерево целей – единая, но детализированная цель.
«Дерево целей»
При построении дерева целей их структуризация может быть произведена как
минимум по 4 критериям:
•
•
•
•
По горизонтам планирования (кратко, средне и долгосрочный)
По уровню обобщения или приоритетов (корпоративный, средний и оперативный
уровень)
По направлениям деятельности (финансовые, маркетинговые, разработка нового
продукта, информационная оснащенность и т.д.)
По направленности усилий компании (развитие, стабилизация).
На практике зачастую применяется комбинированный подход.
Например, сначала формируются общекорпоративные цели, из которых
вытекают финансовые, маркетинговые и т.д., а они в свою очередь,
структурируются по горизонтам планирования.
Обычно цели на уровне предприятия устанавливаются на 3-5 лет, цели
подразделений устанавливаются на период от года до трех, оперативные
цели считаются краткосрочными и устанавливаются сроком до одного года.
«Стратегический план предприятия»
Включает обычно следующие разделы:
A. Цели и задачи предприятия
B. Текущие операции и долгосрочные задачи
C. Стратегия предприятия (базовая стратегия, основные
стратегические альтернативы)
D. Функциональные стратегии
E. Наиболее значимые проекты (программы)
F. Внешнеэкономическая деятельность
G. Капиталовложения и ресурсное распределение
H. Планирование неожиданностей (формирование резервных
стратегий, «систем быстрого реагирования»)
ОСНОВНЫЕ КОМПОНЕНТЫ ФОРМАЛЬНОГО ПЛАНИРОВАНИЯ
• Тактика (краткосрочная стратегия)
• Политика (общее руководство для действий и принятия
решений)
• Процедуры (описание действий, которые необходимо
принимать в определенных ситуациях)
• Правила(что должно быть сделано в специфической
конкретной ситуации)
ПРОЦЕСС РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ
Определение стратегии и сообщение целей компании в целом
Оценка результатов, определение
недостатков, обеспечение обратной
связи
Воспитание и образование руководителей
в соответствии с ценностями
и стилем работы организации
Формирование системы вознаграждения,
обеспечивающей требуемое поведение
Создание информационной системы для
оценки бизнеса
Определение критериев и методов
измерения результатов деятельности
Оценка и при необходимости
изменение организационной структуры
Распределение ресурсов по
подразделениям
Определение ключевых управленческих
задач
Постановка задач или внесение изменений
в структуру
Делегирование полномочий
и установление методов координации
Определение политики
Уточнение действий отдельных руководителей
Оперативное планирование
призвано обеспечить бесперебойную,
ритмичную и согласованную текущую
работу всех подразделений организации.
Посредством оперативного планирования
организуется выполнение конкретизированных
по исполнителям и срокам плановых заданий
непосредственно на рабочих местах,
осуществляется контроль за подготовкой и
ходом производства.
КОНТУР УПРАВЛЕНИЯ рациональный процесс планирования и контроля
Пересмотрите
цели
4
ДЕЙСТВУЙТЕ В СООТВЕТСТВИИ С РЕЗУЛЬТАТАМИ
МОНИТОРИНГА
1
УСТАНОВИТЕ
ЦЕЛИ
Откорректируйте задачи
Ничего
не изменяйте
3
ПРОВОДИТЕ
МОНИТОРИНГ
ДВИЖЕНИ\Я К ЦЕЛИ
2
СОСТАВЬТЕ ПЛАН,
ОПРЕДЕЛИТЕ ПАРАМЕТРЫ
И ВЫПОЛНЯЙТЕ ЗАДАЧИ