Исследование директоров_ВШЭ
advertisement
Исследование директоров российских школ 2014 – 2015 гг. с участием Хабаровского края Официальное название проекта: «Исследование эффективных моделей государственнообщественного управления образованием, связанных с личностными и профессиональными характеристиками руководителей общеобразовательных организаций, с целью разработки и распространения рекомендаций по повышению профессионального уровня управленческих кадров на всей территории РФ» Значимость: • Впервые за последние 20 лет; • Впервые более 60 регионов-участников; • Впервые сравнение с зарубежными коллегами и межрегиональные сравнения; • Впервые объект изучения – практики управления учебным процессом. База исследования - 16 субъектов РФ Калининградская область Ярославская область Тюменская область ЯНАО Республика Коми Северная Осетия Чувашская республика Кабардино-Балкария Краснодарский край Высшая школа экономики, Москва, 2015 Свердловская область Красноярский край Республика Тыва Республика САХА Исследование директоров российских школ 2014 – 2015 гг. с участием Хабаровского края СТРУКТУРА РЕГИОНАЛЬНЫХ КЕЙСОВ 1. Введение. Характеристика региональной системы образования, внешние (контекстные) факторы деятельности директоров школ (объемные показатели, финансирование, нормативная база) 2. Характеристика директорского корпуса, личных и профессиональных качеств директоров школ (объективные характеристики, требования к назначению на должность, аттестации, оценке эффективности деятельности) 3. Характеристика системы профессионального развития и подготовки директоров общеобразовательных школ 4. Описание управленческих практик директоров школ, в том числе практик успешных директоров (результаты исследований директоров в регионах в 2014 – 2015 гг.) 5. Выводы и предложения Статистическое исследование директоров российских школ и школ Хабаровского края Типичный портрет директора школы РФ и Хабаровского края: • Работает в государственной школе в сельской местности; • Женщина; • Имеет полную занятость, при этом совмещает основную работу руководителя общеобразовательным учреждением с другой деятельностью в школе, в частности, преподавательской; • Квалификационная категория – первая; • Образование – высшее педагогическое; • Стаж работы составляет более 20 лет; • Находится в возрасте от 35 до 55 лет (реально – от 40, учитывая стаж в 20 лет). Статистический портрет современного директора школы Доля директоров школ Хабаровского края – внутренних совместителей, % Доля директоров школ РФ внутренних совместителей, % 80.00 70.00 71.28 60.00 60.81 50.00 52.04 69.15 68.15 59.33 57.70 69.49 67.72 55.30 53.15 44.74 44.40 40.00 33.62 30.00 28.76 20.00 10.00 0.00 2009-2010 2010-2011 мегаполисы 2011-2012 города 2012-2013 2013-2014 сельские поселения Доля директоров, имеющих педагогическую нагрузку, стремительно сокращается в мегаполисах Городская Сельская Статистический портрет современного директора школы Структура численности директоров РФ школ по стажу, %, 2013-2014 гг. 1.5 2.7 Структура численности директоров Хабаровского края по стажу, % 72.52% 73.90% 73.90% 68.68% 4.4 менее 2 лет 16.5 2-5 лет 5-10 лет 10-20 лет 74.9 более 20 лет 29.40% 23.74% 22.14% 24.73% 21.18% 21.18% 18.41% 18.67% 8.79% Подавляющее большинство директоров имеют стаж работы более 20 лет. 4.04% 2.02% 1.52% 3.82% 0.76% 0.76% 3.62% 0.78% 0.52% 3.62% 0.78% 0.52% 2010-20112011-20122012-20132013-20142014-2015 Статистический портрет современного директора школы Распределение численности директоров государственных школ РФ и Хабаровского края по возрасту, % 120.00 от 25 до 35 от 35 и старше пенсионный возраст 70.20% 94.396.792.6 100.00 моложе 25 69.46% 68.09% 70.05% 68.09% 80.00 60.00 40.00 33.3 26.4 27.13% 25.45% 25.00% 27.13% 26.65% 21.6 20.00 0.16 0.26 0.02 5.6 3.3 7.1 4.55% 0.00 моложе 25 лет 25-35 лет Всего Город 35 лет и старше пенсионеры 0.25% 4.58% 0.51% 4.52% 0.26% 4.52% 0.26% 3.30% 0.00% 2010-2011 2011-2012 2012-2013 2013-2014 2014-2015 Село Доля работников пенсионного возраста увеличивается везде: и в мегаполисах, и в других городах, и в сельской местности. Однако их удельный вес на порядок больше в мегаполисах и городах по сравнению с сельскими поселениями Социологические исследования с участием Хабаровского директоров школ края 1. Стили принятия директорами управленческих решений (2014 г.) http://vo.hse.ru/data/2014/12/24/1104091515/Kasprzha k.pdf 2. Модели управления общеобразовательной организацией в условиях реформ : опыт социологического анализа (2014 г.) http://vo.hse.ru/2015--2/152233643.html 3. Международное сравнительное исследование директоров школ 7 SISTEM LEADERSHIP STADY (2015 г.) http://iel.um.edu.my/images/iel/Research/Asia%20Leade rship%20Research%20Project.pdf Высшая школа экономики, Москва, 2015 Исследовательские вопросы: 1. Как директора российских школ управляют учебным процессом и как добиваются высоких образовательных результатов учащихся? 1. Каковы особенности подготовки российских директоров? Как подготовка влияет на их управленческие практики? Стили принятия управленческих решений Название – Как директора российских школ принимают решения Цель исследования - определить, склонны ли современные российские директора использовать лидерский стиль и модели управления, адекватные целям и задачам изменений для реализации государственной политики в образовании. Выборка - 1299 респондентов в 7-ми регионах РФ (Самарская область, Новосибирская область, Ярославская область, Ставропольский край, Хабаровский край, Краснодарский край, Пермский край и Санкт-Петербург). Методология - А. Роу [Reardon, Reardon & Rowe, 1996]. Высшая школа экономики, Москва, 2015 Стили принятия управленческих решений (методология) К концептуальному стилю А. Роу относит руководителей, готовых к сотрудничеству с подчиненными, ориентированных на решение задач высокой когнитивной сложности. Аналитическим стилем обладают директора-рационалисты, готовые к переменам, способные решать сложные ситуации, но ориентированные на решение задач вне партнерства с сотрудниками. Директора школ, практикующие директивный стиль, ориентированы на власть и быстрое решение простых задач, а поведенческий – избегают решать задачи, уходят от них, ориентируются на хорошие взаимоотношения с коллективом. Высшая школа экономики, Москва, 2015 Стили принятия управленческих решений (результаты) Существенных различий в распределении стилей принятия решений директорами в 8-ми изученных регионах нет! Директивный стиль принятия решений является только лишь одним из равных. Это опровергает представления многих, особенно зарубежных авторов, о том, что у российских директоров преобладает директивный стиль управления. Но это отражает, скорее потенциал российских управленцев с точки зрения их возможных действий, тогда как в реальности они ведут себя более директивно. Высшая школа экономики, Москва, 2015 30% 30% 28% 31% директивный аналитический концептуальный поведенческий Стили принятия управленческих решений (результаты) Стили принятия решений, связанные с профессиональными характеристиками директоров Стили принятия решений, связанные личностными характеристиками директоров Директив ный Поведенч еский Директив ный Аналитич еский Концептуа льный Поведенч еский Аналитич еский Концепту альный Профили стилей принятия решений директорами школ РФ (регион N) (профессиональные и личностные характеристики, по осям отложены доли доминирующих стилей принятия решений) Высшая школа экономики, Москва, 2015 Стили принятия управленческих решений (результаты) Использование директорами школ концептуального стиля принятия решений в школах с разным статусом Σ Доминирующий и запасной Использование директорами школ концептуального стиля принятия решений в разных типах ОУ Избегаемый Σ Доминирующий и запасной 74% 88% 66% 56% 62% 38% 34% 12% Гимназии и лицей 67% Школы с углубленным изучением отдельных предметов 26% Избегаемый 33% 34% Другие Автономные Бюджетные Казенные Почти 90% руководителей гимназий и лицеев имеют концептуальный стиль как основной или запасной, чего не скажешь о руководителях автономных школ. Стили принятия управленческих решений (выводы) • Несмотря на провозглашаемую политику свободы школы и ее руководителя представители отраслевой и местной власти фактически ожидают от директоров исполнения поручений. • Потенциальных сторонников реформ, обладающих концептуальным стилем принятия решений, следует искать среди опытных руководителей лицеев, гимназий и больших школ. Управленческие модели директоров школ Название – Модели управления общеобразовательной организацией в условиях реформ : опыт социологического анализа http://vo.hse.ru/2015--2/152233643.html Цель - выявить модели управления школой, т. е. устойчивые и воспроизводимые паттерны отношений между директором и различными агентами внутренней и внешней среды школы. Выборка: • 24 фокус-группы по 10-15 директоров школ в 7 субъектах РФ (Ярославская область, Ставропольский край, Краснодарский край, Ульяновская область, Новосибирская область, ЯНАО, Хабаровский край и Санкт-Петербург • опрос 4477 директоров в 65 субъектах РФ • опрос 1248 работников ОУО в 65 субъектах РФ Управленческие модели директоров школ (методология) Субъектность Режимы делегирования полномочий Командно-административное делегирование Инфраструктура Образование Коллегиальное делегирование (1) «Авторитарный хозяйственник» (2) «Демократичный хозяйственник» (3) «Авторитарный предводитель» (4) «Демократичный предводитель» «Авторитарный хозяйственник» - цели развития организации связаны с развитием МТБ, вопросы решаются узким кругом приближенных лиц. Коллегиальные органы фиктивны. «Демократичный хозяйственник» - для решения некоторых вопросов, директор привлекает органы коллегиального управления. Фокус на коллектив, «чтобы все были довольны». «Авторитарный предводитель» - есть стратегия развития качества образования, но привлекается к ее обсуждению лишь узкий круг подчиненных. Коллегиальные органы фиктивны. «Демократичный предводитель» - деятельное участие органов коллегиального управления в решении стратегических образовательных задач. Команда как весь коллектив, а не как узкий круг избранных лиц. Управленческие модели директоров школ (результаты анкетирования директоров) Основная задача директора при управлении школой Создание достойных условий для осуществления образовательного процесса Обеспечение достижения учениками определенных образовательных результатов Удовлетворение интересов учеников и их родителей Создание благоприятного психологического климата в школе Повышение рейтинга школы Удовлетворение педагогического коллектива Затрудняюсь ответить % 59,1 18,8 12,1 4,6 4,5 интересов 0,3 0,7 Подавляющее большинство директоров определяют себя как «хозяйственников», для которых создание инфраструктурных условий оказывается важнее руководства процессом совершенствования образовательного процесса. Управленческие модели директоров школ (результаты фокус-групп директоров ) • «У меня рабочий день по часам распределяется следующим образом: 1 час беседа с бухгалтером, 2-3 часа обсуждение вопросов стройки, 1 час общение с родителями, потому что каждый день кто-то приходит, 40 минут столовая, на почту и документооборот уходит 3 часа, с 17:00 до 19:00 я смотрю вебинары на разные темы». • «У нас центральная бухгалтерия я полдня теряю, чтобы съездить в ОУО, а это из-за одной печати приходится ездить». • «Школу судят по ЕГЭ – в этой области я знаю все, в методическую работу не вникаю вообще». • «Методические конкурсы, мероприятия – это все игры, если у меня идет долгострой, за который бьют, куда вложены деньги, конечно, я только в теме строительства». Управленческие модели директоров школ (результаты анкетирования работников ОУО) • 71% опрошенных сотрудников ОУО заявили, что основным показателем эффективности работы директора, который влияет на стимулирующие выплаты, является отсутствие предписаний надзорных органов и объективных жалоб. • Чаще всего (53%) директоров привлекают к ответственности за нарушение организации административно-хозяйственной и финансовой деятельности школы (по данным опроса ОУО) • 68% директоров общаются с представителями ОУО несколько раз в день. По данным опроса сотрудников ОУО, в среднем в школу поступает 11 запросов (почта, звонки) в день от управления образованием. По данным ФГ от 10 до 80 в день. • Поводом для запроса в школу от ОУО чаще всего являются реакция на запрос от сторонних организаций и контролирующих органов (74%), внеплановая отчетность (72%), запрос количественных данных (52%). Управленческие модели директоров школ (результаты анкетирования работников ОУО) Что, чаще всего, является поводом для обращения директора школы в орган управления образованием? (в %) Наиболее важные требования к директору при приеме на работу по мнению работников ОУО, % Решает кадровые, административные, финансовые, хозяйственные и… 28% Определяет стратегию, цели и задачи развития образовательного учреждения 25% Обеспечивает реализацию ФГОС 20% Другое Юридическая помощь при оформлении договоров 7% Юридическая помощь при судебных разбирательствах 7% Кадровые вопросы Помощь в бухгалтерской отчетности Обеспечивает эффективное взаимодействие и сотрудничество с органами… 18% Обеспечивает объективность оценки качества образования обучающихся 6% Помощь в процедуре гос. закупок Помощь при оформлении отчетов Финансовые вопросы Создает условия для непрерывного повышения квалификации работников Спорные ситуации, с точки зрения законодательных норм 3% 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 1% 9% 10% 14% 16% 17% 20% Управленческие модели директоров школ (выводы) «…модель управления «демократичный предводитель» в наибольшей степени соответствует целям эффективного внедрения реформ, касающихся содержания образования. Однако среди современных руководителей российских школ мало директоров, способных постоянно следовать этой модели. Существенная часть руководителей школ следует адаптивным паттернам поведения — прежде всего потому, что директор не видит школу как образовательную организацию, для него это хозяйственный комплекс, который необходимо поддерживать в определенном состоянии, для того чтобы учителя осуществляли обучение. В условиях высокого дисбаланса между пространством доступных решений и ответственностью за результаты осуществления образовательной и хозяйственной деятельности основной стратегией школ становится адаптация, а доминирующей формой делегирования полномочий — авторитарное управление». Управленческие практики и подготовка директоров школ (описание) Название - Международное сравнительное исследование директоров школ 7 SISTEM LEADERSHIP STADY (2015 г.) http://iel.um.edu.my/images/iel/Research/Asia%20Leadershi p%20Research%20Project.pdf Цель – проведение сравнительного и кросс-культурного анализа практик работы и подготовки директоров школ в 7-ми странах (Англия, Индонезия, Малайзия, Сингапур, Гонконг, Австралия, Россия) Выборка: анкетирование 300 директоров в 4-х регионах РФ, в том числе в Хабаровском крае, 28 полуструктурированных интервью в 4-х регионах Управленческие практики и подготовка директоров школ (результаты) Данные о подготовке директоров школ, % Основное содержание подготовки директоров школ, % 43 16 Участие в стажировках 48 Экономико-финансовые основы управления современной школой 8 Обучение по программам профессиональной переподготовки для руководителей и заместителей руководителей Обучение по программам высшего образования «Менеджмент» или «Государственное и муниципальное управление» Не проходил 51 Менеджмент 3 Участие в семинарах Обучение по программам повышения квалификации для руководителей и заместителей руководителей 53 Правовые основы управления школой 5 4 48 45 Оценка качества образования 57 18 Государственная политика в системе общего образования РФ 43 Оценка деятельности современной школы 22 36 16 40 30 Управление персоналом 13 54 Педагогика 9 Психология 9 15 0 10 20 После назначения на должность 30 40 50 60 5 Лидерство в педагогическом коллективе До назначения на должность директора Неформальное общение с коллегами 2 Управленческие практики и подготовка директоров школ (результаты) Практики работы директоров школ с учителем, встречающиеся наиболее редко, % Я иду на риск (экспериментирую), даже если возможна неудача 53 Я регулярно опрашиваю учителей о влиянии моих действий на… 51 Я думаю о том, какой я лидер 30 Я стараюсь браться за сложные дела, которые демонстрируют мои… 25 Я поддерживаю решения, принятые учителями 18 Я предоставляю учителям значительную свободу в выборе форм их… 13 Я показываю на личном примере то, что я ожидаю от своих учителей 12 Я внимательно прислушиваюсь к различным мнениям и точкам… 10 Я нахожу время порадоваться с учителями их достижениям 8 Я ищу новые подходы для улучшения работы учителей 6 Я обсуждаю с учителями новые тренды и тенденции, которые будут… 5 Я слежу за тем, чтобы учителя профессионально саморазвивались и… 3 Я ставлю перед учителями задачу применять современные… 3 Я стараюсь отметить успешно выполненную работу учителей 3 Я оказываю учителям поддержку и демонстрирую уважение за их… 2 Я стремлюсь к созданию единого понимания целей и ценностей… 1 Я отношусь к учителям с достоинством и уважением 1 Управленческие практики и подготовка директоров школ (результаты - подготовка) • Подготовка, по мнению директоров, должна осуществляться в два этапа: долгосрочные курсы до назначения с целью освоить новую профессию менеджера и краткосрочные семинары (курсы) с целью совершенствования отдельных умений и навыков (в виде обмена опытом и стажировок в других школах). • Директора недостаточно осознают собственные запросы и профессиональные дефициты, поэтому выбирают преимущественно те курсы ПК, которые предлагаются в их регионе. • Инициативно, за собственные средства директора посещают курсы, семинары и конференции за пределами региона и даже РФ. Управленческие практики и подготовка директоров школ (результаты - практики работы) • Директора не знакомы с технологиями педагогического и распределенного лидерства. Большинство функций, связанных с учебным процессом, они делегируют завучам. Ответственность не делегируют. • Директора не имеют четких ориентиров в том, каким современными методами и способами могут быть достигнуты высокие образовательные результаты учащихся, поэтому используют привычные и проверенные временем методы педагогического руководства. • В органы управления образованием у директоров не принято обращаться с проблемами, чтобы не сойти за некомпетентного специалиста Управленческие практики и подготовка директоров школ (выводы) • Механизмы назначения на должность, аттестации и оценки эффективности деятельности директоров в разных регионах содержательно однообразны, а практики их реализации несут серьезные риски (не проводится аттестация, годовые контракты, нет запроса) • На уровне органов управления образованием отсутствуют любые сервисы поддержки и консультирования (сопровождения) директоров. • Задачу педагогического лидерства не ставит перед директорами ни государство (в нормативных документах), ни они сами. Социальный капитал образовательных организаций (описание) Цель исследования – оценить уровень социального капитала школ (качество взаимодействий учителей, работа внутришкольных команд, уровень доверия в организации, позиция директора) Выборка 398 школ в 2 регионах РФ. Более 7000 респондентов. Методология •Анкетирование всех сотрудников школ •Анализ социальных сетей школ •Интервьюирование директоров . Высшая школа экономики, Москва, 2015 Исследование проводилось совместно с Издательской фирмой «Сентябрь» Подробности на http://socio.direktoria.org Социальный капитал образовательных организаций (выводы 1) Вывод 1. В школьных коллективах принято положительно отношение ко взаимному посещению уроков, однако провозглашаемая ценность посещения уроков в меньше степени реализуется на практике: лишь 19% респондентов относительно часто дают открытые уроки, 35% педагогов утверждают, что их неформализованные уроки посещают другие коллеги. Вывод 2. Большинство учителей (73%) отмечает включенность в состав постоянных групп и команд, которые занимаются вопросами преподавания и воспитания. Однако лишь чуть больше пятой части участников групп встречаются постоянно для обсуждения текущих вопросов. Социальный капитал образовательных организаций (выводы 2) Вывод 3. В качестве помощника при решении профессиональных задач учителя предпочитают директора и его или ее заместителей, а не методических лидеров. Администрация значительно чаще посещает уроки учителей, чем учителя ходят на уроки друг друга. Около половины директоров стремятся к существенному контролю своих заместителей (57%) и руководителей методических объединений (65%), а также предпочитают, чтобы конфликтные ситуации внутри коллектива решались при их участии, а не самостоятельно. Вывод 4. Руководители методических объединений не являются профессиональными лидерами в рамках внутришкольных взаимодействий. Хотя руководителей методических объединений в 2,5 раза больше, чем формальных лидеров, к ним обращаются за профессиональной помощью вдвое реже. Кроме того, их активность лишь несущественно выше, чем средняя по школе. SABER Teachers Russia (описание) Название: Международное сопоставительное исследование «SABER-учителя» http://wbgfiles.worldbank.org/documents/hdn/ed/saber/supporting_doc/Country Reports/TCH/SABER_Teachers_Russia_CR_Final_2014.pdf Цели: сравнить образовательную политику в отношении учителей школ и качества их преподавания в трех регионах России (между собой, со странами – соседями и с лучшими мировыми образовательными системами ) Выборка: 3 региона России – Томская область, Ивановская область, СанктПетербург Методология: экспертный опрос, изучение нормативно-правовых документов. SABER Teachers Russia (результаты) SABER Teachers Russia (выводы) 1. В России нет ни федеральных, ни региональных нормативных требований или положений рекомендательного характера для типовой программы адаптации вступающих в должность новых директоров школ. 2. В программах подготовки директоров не предусмотрены стажировки в школах под руководством опытного ментора, учебное лидерство, руководство профессиональными сообществами учителей и их оценкой. 3. У директора нет возможности развития карьеры как руководителя кластера школ, наставника неопытных директоров или директоров школ с низкими образовательными результатами.
