Методика деловой оценки руководителей
advertisement
1 Образец МЕТОДИКА проведения деловой оценки руководителей подразделений с использованием нетрадиционных методов оценки Деловая оценка руководителей проводится для оценки эффективности совместной деятельности сложившегося коллектива руководителей предприятия, и анализа их деятельных установок. Работа по деловой оценке руководителей проводится в несколько этапов: I. Первый этап На первом этапе определяются перечни деловых и личностных качеств руководителей, отражающих специфику их деятельности. Они представляют собой набор требований, которые предъявляются к руководителю высшим руководством предприятия. Модель руководителя представлена деловыми и личностными качествами, которые объединены в шесть групп: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Группа «Планирование работы» Группа «Производственные задания» Группа «Управленческая деятельность» Группа «Принятие решений» Группа «Контакты» Группа «Личностные качества». Для оценки качеств используется пятибалльная шкала. На первом этапе выделяются группа тестируемых и группа экспертов из числа работников предприятия. Им надо оценить по 5-ти бальной шкале выраженность деловых и личностных качеств у руководителей. Опрос проводится по заранее подготовленным анкетам, носит анонимный характер. Формирование экспертных групп. Члены экспертной группы (кроме одного, выбранного самим оцениваемым) назначаются руководителем предприятия или лицом уполномоченным им. Формированию экспертных групп придается большое значение, поскольку от профессионализма, принципиальности экспертов зависит объективность оценки. Методика предусматривает три референтные группы: - группа «сверху» – вышестоящие руководители; - группа «сбоку» – линейные руководители, сотрудничающие с оцениваемым руководителем; - группа «снизу» – работники, находящиеся в непосредственном подчинении руководителя, а также по 1 эксперту из числа работников других структурных подразделений, сотрудничающих с оцениваемым руководителем; - заполняет экспертный лист и сам аттестуемый для самооценки своих деловых и личных качеств. Представление на руководителя заполняется его непосредственным руководителем или руководителем предприятия. 2 ПРЕДСТАВЛЕНИЕ (на руководителя) Фамилия____________________________________________________________ Имя________________________________________________________________ Отчетсво____________________________________________________________ Структурное подразделение_______________________________________________________ ___________________________________________________________________ Должность__________________________________________________________ ___________________________________________________________________ I. Содержание работы (функциональные обязанности руководителя): _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ II. Оценка руководителя (оцените по пятибалльной шкале уровень профессиональной и управленческой подготовки оцениваемого руководителя, его личностные качества. Для крайних значений шкал (1 и 5 баллов) даны необходимые пояснения. Обведите кружком тот балл, который по Вашему мнению, наиболее соответствует уровню оцениваемого руководителя). 1 – очень низкий уровень 2 – низкий уровень 3 – удовлетворительный уровень (соответствует стандарту) 4 – хороший уровень 5 – отличный уровень Оценка профессиональных качеств минимальный уровень максимальный уровень 1. Уровень профессиональной подготовки (обладает ли руководитель достаточными профессиональными знаниями и навыками в областях, специфичных для деятельности возглавляемого им подразделения?) Уровень развития профессиональных знаний и навыков не позволяет правильно ориентироваться в специфике работы подразделения 1 2 3 4 5 Отлично ориентируется в специфике деятельности подразделения, обладает высоким уровнем развития профессиональных навыков 2. Уровень знания нормативных актов, регламентирующих деятельность подразделения, отечественного и зарубежного опыта (обладает ли руководитель достаточными знаниями нормативных актов?) минимальный уровень максимальный уровень Нормативные акты знает плохо 1 2 3 4 5 Показывает отличное знание нормативных актов 3 Оценка управленческой подготовки 3. Знание принятых на предприятии способов решения профессиональных проблем (хорошо ли ориентируется руководитель, в чьей компетенции находится решение возникающих в работе проблем, к кому и по каким вопросам следует обращаться, где можно получить необходимую информацию?) минимальный уровень максимальный уровень Ориентируется плохо, 1 2 3 4 5 Отлично знает в чьей постоянно нуждается в компетенции находится поясняющей информации, решение проблем, хорошо часто обращается “не по ориентируется в способах адресу” их решения 4. Умение работать с документами (хорошо ли знает руководитель правила составления и оформления деловых бумаг, правильно ли он ориентируется, какие документы следует готовить и анализировать самому, какие поручать подчиненным?) минимальный уровень максимальный уровень Правила составления и 1 2 3 4 5 Отлично знает правила оформления деловых бумаг составления и оформления знает плохо, работу с деловых бумаг, всегда документами распределять не грамотно распределяет умеет работу с бумагами 5. Умение работать с людьми (как осуществляется руководство подчиненными, как контролируется выполнение заданий, насколько руководитель разбирается в потенциальных возможностях работников?) минимальный уровень максимальный уровень Не в состоянии доходчиво 1 2 3 4 5 Четко и доходчиво разъяснить задание, контроль разъясняет задания, либо отсутствует, либо своевременно слишком назойлив, в информирует и советует, возможностях работников не отлично ориентируется в разбирается возможностях работников 6. Способность к деловому общению (умеет ли руководитель четко высказать свои мысли, выслушать и понять собеседника?) минимальный уровень максимальный уровень Высказывания 1 2 3 4 5 Хорошо воспринимается, воспринимаются с трудом, не убедителен, умеет умеет слушать собеседника, не выслушать собеседника, стремится к взаимопониманию стремится достичь полного взаимопонимания 7. Умение организовать эффективную деятельность подразделения (конкретно ли ставит руководитель цели работы, целесообразно ли 4 распределяет задания, разумно ли планирует деятельность подразделения?) минимальный уровень максимальный уровень При планировании работы 1 2 3 4 Планирование работы реальная ситуация не 5 базируется на оценке учитывается, цели не реальной ситуации, разъясняются исполнителям, тщательно определяются задания распределяются цели, продумывается нецелесообразно распределение заданий Личностные характеристики 8. Ответственность (насколько реалистичен руководитель в оценке собственных возможностей, всегда ли он выполняет взятые на себя обязательства?) минимальный уровень максимальный уровень Склонен переоценивать свои 1 2 3 4 5 Всегда реалистично возможности, легко берет на оценивает собственные себя любые обязательства, возможности и ситуацию, но к их выполнению относится никогда “не бросает слов безответственно на ветер” 9. Умение доводить начатое дело до конца (способен ли руководитель довести начатое дело до конца без напоминаний и постоянного контроля со стороны вышестоящего руководства?) минимальный уровень уровень Требует постоянного напоминания и жесткого контроля со стороны руководства максимальный 1 2 3 4 5 Всегда доводит дело до конца, в напоминаниях и контроле не нуждается 10. Умение ориентироваться в сложной ситуации (как ведет себя руководитель при возникновении непредвиденных, сложных ситуаций, способен ли он правильно сориентироваться и принять оптимальное решение?) минимальный уровень максимальный уровень При возникновении сложных 1 2 3 4 5 Даже в самых сложных ситуаций теряется, не ситуациях способен способен самостоятельно самостоятельно принять решение ориентироваться и принять правильное решение III. Характеристика (каковы конкретные результаты его работы?) _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ 5 IV. Предложения по оценке___________________________________________ _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ V. Рекомендации по дальнейшему использованию__________________________ _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ Представление составил___________________________________________________________ (должность, подпись, ф.и.о.) С представлением ознакомлен________________________________________ (подпись оцениваемого) “_____”________________20___г. Инструкция по заполнению представления на руководителя Вводная часть представления заполняется работником отдела кадров. В водной части указываются данные работника на основании кадровых документов и данных предыдущей деловой оценки. Если деловая оценка ранее не проводилась, то в соответствующих графах указывается «деловая оценка не проводилась». 1. Содержание работы (функциональные обязанности) – описываются обязанности руководителя в соответствии с положением о структурном подразделении, должностной инструкцией или трудовым договором (контрактом). 2. Оценка руководителя – в представленной таблице руководитель оценивается по пятибальной шкале по каждому пункту оценочной таблицы. Соответствующую оценку в средней колонке необходимо зачеркнуть или обвести кружочком. В левой колонке описаны качества, соответствующие минимальной оценке (единице), в правой колонке качества, соответствующие максимальной оценке (пятерке). После оценки каждого качества руководителя подсчитывается средний балл оцениваемого работника путем суммирования каждого балла и делением полученной суммы на 10. 3.Характеристика – описываются конкретные результаты, достигнутые руководителем за период, прошедший со времени предыдущей деловой оценки или со времени назначения на данную должность, а также указываются достижения возглавляемого им коллектива. Указываются как положительные, так и отрицательные результаты работы. 4. Предложения по оценке – вносятся конкретные предложения по оценке руководителя: соответствует занимаемой должности, не соответствует занимаемой должности, соответствует занимаемой должности с учетом необходимости повышения квалификации. 5. Рекомендации по дальнейшему использованию – даются рекомендации о повышении руководителя в должности, повышении заработной платы, направлении на курсы повышения квалификации, перевод на нижестоящую должность, понижение заработной платы, расторжении трудового договора (контракта) и пр. Вышестоящий руководитель, в чьем подчинении находится подразделение, подписывает представление на руководителя, ознакамливает его с ним. 6 Контроль за качественной подготовкой представлений на аттестуемых возлагается на ________________, которое в случаях некачественного составления представлений возвращают их на доработку. Для более полной и всесторонней оценки руководителей рекомендуется составлять справку об основных технико-экономических показателях работы коллектива, возглавляемого оцениваемым руководителем. Экспертная оценка руководителя Экспертный лист выдается группе экспертов, оценивающей руководителя. Экспертный лист выдается и оцениваемому руководителю для самооценки. Фактический уровень работы руководителя определяется путем оценки в баллах различных ее элементов, содержащихся в утверждениях. Набор утверждений разделен на 6 тематических групп. Для каждого утверждения указана шкала балльной оценки от 1 до 5 баллов. 1 балл – качество проявляется очень редко 2 балла – качество проявляется редко 3 балла – качество проявляется время от времени 4 балла – качество проявляется часто, почти всегда 5 баллов – качество проявляется постоянно Эксперт, оценивающий оцениваемого руководителя должен внимательно прочесть каждое утверждение и оценить по нему действия оцениваемого руководителя, отметив соответствующий балл от 1 до 5. Экспертный лист оценки руководителя Фамилия _____________________________________________ Имя _________________________________________________ Отчество_____________________________________________ Структурное подразделение_____________________________ _____________________________________________________ Должность____________________________________________ Качество 1. Планирование работы - формулирует заблаговременно и достаточно конкретно программу и цели своей работы и работы коллектива - использует в работе знания прогностики и теории управления - планирует работу ежедневно, ежемесячно, ежеквартально Средний балл 2. Производственные задания - осуществляет контроль за качеством и своевременным выполнением задания - профессионально компетентен в своей области - готов выполнять производственные задания, не входящие в его компетенцию Баллы 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 7 - умеет приспосабливаться к новой ситуации или новому подходу при решении производственных задач - задание выполняет в установленный срок и с высоким качеством - оценивает затраты на достижение поставленных целей Средний балл 3. Управленческая деятельность - умеет распределять задания и контролировать их выполнение - делегирует свои полномочия подчиненным - приветствует самостоятельность и инициативу подчиненных - умеет сплачивать коллектив и направлять его на выполнение производственных задач - умеет налаживать и поддерживать дисциплину - стремится способствовать повышению квалификации и профессиональному росту своих подчиненных - способен убедительно излагать мысли перед аудиторией - способен вести переговоры и убеждать - вносит предложения по улучшению работы структурного подразделения - умеет осуществлять эффективный контроль за результатами деятельности подразделения - способен сформировать у коллектива и подчиненных чувство гордости за свое предприятие - требователен к подчиненным, умеет вовремя спросить за порученное дело с любого работника - умеет обеспечить своих подчиненных информацией, необходимой для выполнения возложенных на них задач Средний балл 4. Принятие решений - использует приемлемые формы коллективного обсуждения для принятия решений - быстро принимает обоснованные решения - советуется с подчиненными при решении производственных вопросов - оперативно оценивает возможные последствия принимаемых решений - принимает на себя ответственность в осуществлении планов, решений - способен внедрять новое, передовое Средний балл 5. Контакты - поддерживает деловые контакты с сотрудниками других подразделений - поддерживает здоровые рабочие отношения в коллективе - способен подавить свои эмоции (гнев, раздражение, обиду), мешающие нормальным контактам с сотрудниками, вежлив и корректен Средний балл 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 1 2 3 4 5 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 1 2 3 4 5 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 8 6. Личностные качества - энергичность, высокая настойчивость и упорство в достижении поставленных целей - имеет чувство ответственности за порученное дело - умеет держать свое слово - умеет действовать в экстремальных ситуациях - честен, добросовестен - психологическая выдержка и устойчивость - бесконфликтен Средний балл Общий средний балл 1 2 3 4 5 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 Обработка результатов: Подсчитывают средний балл по каждому разделу экспертного листа. Рекомендуемый проходной балл оцениваемого руководителя принимается в зависимости от значимости каждого качества. Сравнение рекомендуемого проходного балла и среднего балла набранного оцениваемым руководителем, позволит выработать рекомендации по устранению недостатков в работе того или иного руководителя, по повышению профессиональных качеств, улучшению взаимоотношений с подчиненными, установив для этого определенные сроки. Если рассчитанный средний балл оцениваемого руководителя значительно ниже проходного, появляется повод поставить вопрос о несоответствии руководителя занимаемой должности. Рекомендуемые проходные баллы (общие и по группам качеств) отражаются в таблицах, составленных на руководителей по каждой должности – начальников цехов, отделов, мастеров и т.п. Эти данные можно использовать для последующей работы с персоналом (стимулирования и мотивации лучших работников, повышение квалификации и обучение средних работников, замена худших работников). Сводная таблица, по всем экспертным листам для представления в аттестационную комиссию представлена ниже. Сводная таблица соответствия оцениваемого руководителя Фамилия _____________________________________________ Имя _________________________________________________ Отчество_____________________________________________ Структурное подразделение_____________________________ _____________________________________________________ Должность___________________________________________________ 9 Качество Средний балл Группа «сверху » Группа «сбоку » Группа «снизу » Самоо ценка Планирование работы Производственны е задания Управленческая деятельность Принятие решений Контакты Личностные характеристики Итого Рекомендуем ый проходной балл Рекоменд ации для аттестаци онной комиссии Общий 3,5 4 4 4 3,5 3,5 3,75 Принцип работы экспертных групп Экспертные группы сформированы из непосредственного руководителя, руководителей, работающих с оцениваемым в процессе производственной деятельности (группа «сверху»); специалистов, работающих с оцениваемым, назначаемых вышестоящим руководителем и специалист выбранный самим оцениваемым (группа «сбоку»); специалисты, которыми руководит аттестуемый (группа «снизу»). Каждый эксперт получает конверт с наклеенной на него фамилией эксперта, в котором находятся экспертные листы. В экспертных листах указаны: фамилия, имя, отчество, структурное подразделение и должность оцениваемого руководителя. При получении конверта на руки фамилия эксперта отклеивается для проведения анонимной оценки руководителей. Одновременно все эксперты, не совещаясь, заполняют экспертные листы и передают их в том же конверте специалистам _________________, которые делают расчет среднего балла и сводную таблицу соответствия оцениваемого специалиста. Оценка ограничений Концепция ограничений Фактор, сдерживающий потенциал и результаты работы «системы», т.е. организации в целом, рабочей группы или одного человека, называем ограничением. Использована идея ограничений и сейчас эта концепция чрезвычайно полезна и содержательна. Все менеджеры (управляющие) имеют возможности развивать и повышать эффективность свой работы, но по причинам, часть из которых видна невооруженным глазом, а часть теряется в туманном прошлом, у них есть также области недоразвитых способностей. Последние обозначаем как ограничения. Эта теория предлагает в качестве быстрейшего и наиболее практического способа осуществления ускоренного саморазвития изучение, осознание и преодоление ограничений, препятствующих успеху и личному росту. 10 Внимание вообще нужно сосредотачивать на тех факторах, которые препятствуют полной реализации всех личных возможностей. Поступая таким образом можно обеспечить быстрый прогресс, и этот успех позволяет поверить в реальность перемен в самом себе. Большинство менеджеров достаточно проницательны и имеют определенное представление о том, что им нужно для совершенствования, но у них отсутствуют как система для точного определения этих нужд, так и средства для их реализации. Концепция ограничений представляет управлению ясный и всесторонний способ проверки имеющихся способностей и поиска реальных путей развития личных и деловых качеств. ОДИННАДЦАТЬ ПОТЕНЦИАЛЬНЫХ ОГРАНИЧЕНИЙ 1. Неумение управлять собой Работа управленца трудна, полна волнений, а часто и стрессов. Каждый менеджер должен научиться обращаться с самим собой как с уникальным и бесценным ресурсом, так, чтобы постоянно поддерживать свою производительность. Есть руководители, которые рискуют своим здоровьем, позволяя волнениям и рабочим заботам поглощать их энергию. Те руководители, которые не умеют правильно «разряжаться», не полностью используют свое время, энергию и навыки, неспособны справиться со стрессами, возникающими в жизни управленца, ограничены неспособностью управлять собой. 2. Размыты личностные ценности От менеджеров ежедневно ожидается принятие решений основанных на личных ценностях и принципах. Если личные ценности недостаточно прояснены, менеджеру будет не хватать твердых оснований для суждений, которые поэтому могут восприниматься окружающими как необоснованные. Современная концепция успешного управления в целом ориентирована на такие ценности, как эффективность, реализация потенциала работников и растущая готовность к нововведениям. Менеджеры, для которых неясны собственные основные принципы, или которые в них непостоянны, или те, чьи ценности не соответствуют времени, ограничены размытостью личных ценностей. 3. Смутные личные цели Менеджеры влияют на ход своей деловой и личной жизни, оценивая имеющиеся возможности и выбирая те или иные альтернативы. Менеджер может быть неспособным определять цели или может стремиться к недостижимым либо нежелательным целя – часто к целям, которые несовместимы с современностью. Часто недооцениваются альтернативные варианты и упускаются, поэтому важные возможности, а на незначительные вопросы уходят все время и силы. Подобные руководителя обычно с трудом достигают успеха и неспособны оценить успех других, поскольку они ограничены нечеткостью личных целей. 4. Остановленное саморазвитие 11 Руководителя способны добиться значительных успехов в саморазвитии, однако некоторые не могут преодолеть свои слабости и работать над собственным ростом. Они недостаточно динамичны. Они склонны избегать острых ситуаций, позволяют скрытым способностям, так и оставаться неразвитыми, теряют природную отзывчивость, и их деловая жизнь превращается в рутину тем больше, чем чаще они в интересах личной безопасности исключают из своей деятельности риск. Такие менеджеры ограничены остановленным саморазвитием. 5. Недостаточность навыка решать проблемы Квалифицированное решение проблем само по себе является очевидным управленческим навыком. Некоторые руководители не могут методично и рационально работать над решением проблем и добиваться качественных решений. Им зачастую трудно проводить совещание по решению проблем, установлению целей, обработке информации, планированию и контролю. Проблемы, не решаемые быстро и энергично, накапливаются и мешают как размышлениям, так и действиям руководителя, ограниченного недостаточностью навыка решать проблемы. 6. Недостаток творческого подхода Часто в руководителях недостаточно развиты умение творчески подходить к решениям и способность к инновациям. Управленец с относительно низкой изобретательностью редко выдвигает новые идеи, неспособен, заставить других быть творцами и использовать новые походы в работе. Подобные менеджеры зачастую незнакомы с методами повышения изобретательности или же высмеивают их как несерьезные и поверхностные. Высокая изобретательность требует готовности бороться с препятствиями и неудачами. Руководитель, не желающий экспериментировать, рисковать или сохранять творческий подход в работе, несмотря на трудности, ограничен недостатком творческого подхода. 7. Неумение влиять на людей Руководителям постоянно необходимо воздействовать на тех, кто прямо им не подчинен. Однако некоторые менеджеры неспособны получить требуемые поддержку и участие, а в результате не могут обеспечить необходимые для успеха ресурсы. Они склонны обвинять других в том, что те к ним не прислушиваются, а равные им по положению не считают их достаточно влиятельными. Руководитель, который недостаточно настойчив, не устанавливает взаимодействия с окружающими и у которого недостаточно развито умение выражать себя и слушать других, ограничен неумением влиять на окружающих. 8. Недостаточное понимание особенностей управленческого труда До тех пор, пока менеджеры серьезно не оценят эффективность того, как они управляют другими, им не добиться высокой отдачи от них. Руководителям, неспособным изучить собственные управленческие подходы, не хватает умения понятно объяснить их. Обычно они стремятся устанавливать обратные связи; неспособны заинтересовать своих подчиненных в том, чтобы выделиться среди других; особенно трудно им давать поручения. 12 Руководители, недостаточно понимающие мотивацию работников, и те, управленческий стиль которых устарел, не соответствует условиям, неэтичен или негуманен, ограничены недостаточным пониманием сути управленческого труда. 9. Слабые навыки руководства Для эффективного управления людьми и ресурсами требуется много навыков, которые и модно назвать способностью руководить. Растрата рабочего времени и неэффективность методов работы приводит к тому, что люди чувствуют себя неудовлетворенными и работают ниже своих возможностей. Внутри таких групп роли обычно плохо определены, организация работы расточительна, а взаимоотношения – плохи. Здесь мало кто признает вклад руководителя, и моральное состояние группы зачастую быстро ухудшается. Менеджер, не умеющий добиваться практических результатов от своих подчиненных, ограничен недостатком способности руководить. 10. Неумение обучать Почти каждый руководитель время от времени выступает в роли наставника. Не развивая этого умения, менеджер не может довести показатели работников до требуемых и помочь им в саморазвитии. Требования по их обучению четко не устанавливаются, и времени на саморазвитие не хватает. Люди часто работают, не имея обратной связи с руководителем, а его оценки и рекомендации формальны. Менеджер, которому не хватает способности или желания помогать развитию других, ограничен неумением обучать. 11. Низкая способность формировать коллектив Для того, чтобы добиться результатов, большинство менеджеров должно объединяться с другими, используя их умения. Однако в соответствии с распространенным подходом к роли менеджера он может ничего не делать для поощрения роста всей группы или ее членов. Когда руководителю не удается превратить группу в квалифицированный и результативный коллектив, ее работа обычно сопровождается трудностями или не дает отдачи. Когда не создается благоприятный климат или эффективные рабочие механизмы, мы говорим, что менеджера ограничивает низкое умение сформировать группу. ОГРАНИЧЕНИЯ В РАБОТЕ Закончив выполнение теста «Анализ своих ограничений» («Вы сами»), вы получите личный анализ своих сильных и слабых сторон как руководителя. Конечно, любая самопроверка субъективна и, возможно, предвзята. Поэтому результаты теста не всегда раскрывают, сказываются ли ваши личные ограничения на рабочих показателях. И для этого мы составили два дополнительных теста, призванных добавить глубины и объективности к ранее полученным результатам. Первый из дополнительных тестов, а именно тест «Работа» позволяет оценить, какие конкретно требования предъявляет к вам ваша работа. Хотя для любой управленческой работы требуются некоторые сходные навыки, но каждая конкретная должность также требует некоторого уникального сочетания умений и способностей от того, кто эту должность занимает, и поэтому важно, чтобы 13 конкретно ваши умения и способности отвечали этим требованиям. Тест на ограничения «Работа» дает возможности проанализировать, насколько ваша лично квалификация соответствует специфическим требованиям к вашей должности и, как следствие, выявить те навыки, которые требуют дальнейшего развития. Закончив выполнение теста «Работа», вы можете немедленно, путем арифметического подсчета, сопоставить личную квалификацию специалиста по итогам теста «Вы сами» с конкретными требованиями к нынешней должности, занимаемой специалистом, по результатам теста «Работа». В этом заключается главная особенность нашего подхода к ограничениям, и если нынешняя должность специалиста требует от него качеств, которыми он не владеет, то вы получите ориентир, в каком направлении требуется развитие. СОПОСТАВЛЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТОВ ТЕСТОВ «Вы сами» и «Работа» Выполнив тест «Вы сами», мы получим картинку того, как мы сами видим свои личные ограничения. Тест составлен таким образом, чтобы углубить это знание и оценить важность соответствующих ограничений для вашей нынешней работы. Инструкция для психолога Перенесите данные из колонки Б (тест 2) в колонку А предлагаемой таблицы. Перенесите в колонку Б таблицы результаты по каждому ограничению из теста на ограничения «Вы сами». Каждый раз, когда число в колонке А больше числа в колонке Б, вычтите Б из А и впишите ответ в колонку В, а если число в колонке А меньше числа в колонке Б или равно ему, то в колонке В не надо ничего записывать. С ограничениями, которым соответствует какое-либо число в колонке В, у вас, вероятнее всего, возникают проблемы у испытуемого занимаемого данную должность. Чем больше величина расхождения, тем важнее избавиться от этого ограничения. Ограничения Неумение управлять собой Размытые личностные ценности Смутные личные цели Остановленное саморазвитие Недостаточность навыка решать проблемы Недостаток творческого подхода Неумение влиять на людей Недостаточное понимание особенностей управленческого труда Слабые навыки руководства Неумение обучать Низкая способность формировать коллектив Итоги теста «Работа » А Итоги теста «Вы сами» Б Расхож -дения В Второй дополнительный тест – «Другие» предложите заполнить другим людям, и, таким образом, получите более объективную информацию о ваших деловых качествах. Этот тест дает возможность собрать мнения коллег о вашей компетентности как руководителя с помощью тех же критериев (наличие ограничений), по которым вы оценивали себя сами. Наилучший эффект получается, когда заполнить этот тест предлагают нескольким сотрудникам, 14 хорошо знакомым с вашим стилем управления, а вы затем сравните результаты с теми, которые вытекают из заполняемого вами теста «Вы сами». И тест «Вы сами», и тест «Другие» характеризуют ваши данные как руководителя, однако эти два массива информации часто противоречат друг другу. Это не удивительно – ведь оба теста напоминают две моментальные фотографии, сделанные с разных точек. Расхождения между двумя тестами дают пищу для плодотворных дискуссий, анализа, дальнейшей учебы и самосовершенствования. Завершается работа сравнением данных, полученных из различных анкет об ограничениях. Подберите все эти результаты таким образом, чтобы составилось как можно более всестороннее и объективное заключение о ваших нынешних потребностях в личном развитии. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ РЕЗУЛЬТАТОВ ТЕСТОВ Все три теста являются обратной связью особого рода, которая может углубить ваше понимание концепции личностных ограничений и ваши знания о себе. Поверхностное понимание ограничений вряд ли изменит ваше поведение и улучшит деловые качества. Тест предполагает реалистичную оценку сильных и слабых сторон, помогает уяснить личные цели и стимулировать усилия в плане личного роста. Мы хотим, чтобы вы восприняли тесты как захватывающее личное приключение, из которого можно добыть неоценимую информацию для достижения и поддержания вашей компетентности как руководителя. Одно предостережение. Анализируя данные теста на ограничения «Другие», вы получаете в свои руки мнения, в которых могут содержаться личные выпады. Всегда бывает нелегко признать полезными откровенно критические оценки и затем использовать их конструктивно. И все же постарайтесь положительно отнестись к таким результатам. Собранная информация может оказаться очень ценной для вас, но лишь в том случае, если вы дадите себе труд быть открытым к восприятию ее смысла. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ТЕСТОВ В ОРГАНИЗАЦИЯХ Тесты были задуманы главным образом для того, чтобы помочь отдельным менеджерам выявить свои личностные ограничения. Вместе с тем их можно использовать и в интересах улучшения работы целых организаций. Среди возможных дополнительных областей применения назовем следующие: Оценка потребностей в обучении; Установление критериев для наборов новых сотрудников; Планирование кадровых перемещений; Консультирование по вопросу о выборе профессии; Консультирование во время аттестационного собеседования; Определение образовательных потребностей; Переподготовка руководителей; Создание коллектива. После того как вы немного познакомитесь с тестами, подумайте, можно ли применить такой подход еще где-либо: для вас лично, в вашем трудовом коллективе либо еще шире – в рамках всей вашей организации. ЭТО ЛЮБОПЫТНО Есть слабые руководители! Увы, – да, и всех их объединяют общие признаки. Вот некоторые из них. 1. Всегда сталкивается с непредвиденными обстоятельствами, т.к. не способен предугадать их приближение и подготовиться к ним. 15 2. Убежден, что знает дело и умеет его делать лучше всех, поэтому все старается сделать сам. 3. Участвует во всех делах, из-за чего никогда не имеет времени. Принимать посетителей, держа в одной руке телефонную трубку, а другой на прошлой недели полученный факс и в то же время, консультируя стоящего у стола сотрудника – вот принцип его работы. Как правило, весь рабочий стол такого руководителя завален ненужными документами. 4. Письменный стол его всегда загружен бумагами. Причем совершенно непонятно, какие из них важные, какие срочные, а какие и во все не нужны. 5. Работает по 10-14 часов. Засиживается в учреждении допоздна. 6. Всегда ходит с кейсом, в котором носит непрочитанные бумаги с работы – домой, а из дома – на работу. 7. Решение старается отложить на завтра: ведь вопрос может решиться сам или его решить кто-то другой. 8. Никогда ничего не решает до конца, бремя нерешенных вопросов ложится на его плечи, давит на психику. 9. Все видит белым или черным, для него нет оттенков, полутонов, нюансов. 10. Склонен из мухи делать слона. Случайным, второстепенным деталям придает слишком большое значение, не способен отличать главное от второстепенного. 11. Фамильярен с подчиненными: похлопывая по плечу или обнимая за талию, старается приобрести репутацию хорошего руководителя. 12. Старается принять наилучшее решение, вместо того, чтобы принять выполнимое. 13. Готов к любому компромиссу, чтобы избежать ответственности, склонен сваливать вину за свои ошибки на других, ищет «козлов отпущения». Результатом обработки полученных результатов являются: 1.Сводные таблицы, в которых представлены: выраженность в баллах каждого из деловых и личностных качеств у оцениваемых руководителей , а также средний балл перечисленным группам, в которые эти качества были объединены. Это дает возможность установить место каждого руководителя (согласно полученной бальной оценке) среди других руководителей по тому или иному оцениваемому параметру. 2.Составляются таблицы результатов оценки соответствия занимаемой должности и возможности выдвижения на более ответственную работу оцениваемых руководителей. Сводные таблицы позволят руководству сопоставить мнение руководителя о себе, с мнением экспертов, а также сравнить оценки деловых и личностных качеств с оценками других оцениваемых руководителей. 3.Индивидуальные характеристики на каждого из оцениваемых руководителей, в которых содержится персональная оценка и средняя оценка по группе руководителей (в баллах и рангах) по каждому из деловых и личностных качеств, а также индивидуальные результаты оценки соответствия занимаемой должности и возможности выдвижения на более ответственную работу. Индивидуальные характеристики, представленные руководителям, дадут им возможность увидеть осуществляемую ими управленческую деятельность через призму мнения коллег и сопоставить собственное 16 представление о себе с тем, которое присутствует в данной управленческой среде. 4.Таблицы общего рейтинга руководителей среднего звена управления, который выражен в баллах (сумма средних баллов по всем качествам) и в рангах по всем группам экспертов. Перечисленные данные в дальнейшем используются при анализе сильных и слабых сторон каждого из оцениваемых руководителей и для предоставления рекомендаций по каждому оцениваемому руководителю. II. Второй этап Экспертная внешняя оценка Составляется список исследуемых руководителей и разбивается таким образом, чтобы каждый исследуемый руководитель смог оценить своего коллегу. Подготавливаются личные конверты с обязательным указанием ФИО исследуемого, занимаемой должности. В конверты вкладываются бланки с тестами. СПИСОК ТЕСТОВ для проведения внешнего экспертного тестирования работников и руководителей 1. Тест «Диагностика агрессивности». Тест позволяет определить, достаточно ли человек корректен в отношениях со своими коллегами, и легко ли им общаться с ним. Для большей объективности ответов можно провести взаимооценку, когда коллеги отвечают на вопросы друг друга. Это поможет понять, насколько верна их самооценка. 2. Тест «Диагностика межличностных отношений». Он предназначен для исследования представлений субъекта о себе и идеальном «Я», а также для изучения взаимоотношений в малых группах. С помощью данной методики выявляется преобладающий тип отношений к людям в самооценке и взаимооценке. 3. Тест «Диагностика направленности личности». С помощью методики выявляются следующие направленности человека: направленность на себя, направленность на общение, направленность на дело. 4. Тест «Диагностика профессиональной ориентации». Методика предназначена для определения профессиональной ориентации человека. Так же можно выяснить свойственно ли исследуемому занимать данную должность. 5. Тест «Коммуникативные и организаторские склонности». Данная методика предназначена для выявления коммуникативных и организаторских склонностей личности (умение четко и быстро устанавливать деловые и товарищеские контакты с людьми, стремление расширять контакты, участие в групповых мероприятиях, умение влиять на людей, стремление проявлять инициативу и т.д.). 6. Тест «Мотивация». С помощью теста определяется степень удовлетворенности основных потребностей. 7. Тест «Диагностика личности на мотивацию к успеху». Определяется направленность человека на достижение положительного результата. 17 8. «Экспресс-методика» по изучению социально-психологического климата в трудовом коллективе. Определяются социальные и психологические проблемы внутри коллектива. 9. Тест «Оценка психологической атмосферы в коллективе». Методика используется для оценки психологической атмосферы в коллективе. 10. Тест «Определение стиля руководства трудовым коллективом». Определение преобладающего компонента в стиле руководства (директивный компонент, попустительский компонент, коллегиальный компонент). Дают инструкции по заполнению тестов и раздают заранее подготовленные конверты исследуемым руководителям. По завершению процедуры заполнения бланков с тестами, конверты собираются для обработки результатов. Время для заполнения тестов можно определить, например, 2 часа, или предоставить исследуемым свободный процесс работы, обговорив заранее точную дату и время сдачи стимульного материала. Результатом проведения внешней экспертной оценки будет информация об исследуемом руководителе на наличие тех или иных деловых и личных качеств и соответствие этих качеств занимаемой должности. III. Третий этап Проводится визуальная психодиагностика исследуемых руководителей, то есть личная беседа (интервьюирование) с использованием графических методик (например, «Несуществующее животное»), которая поможет составить более полное представление об исследуемом человеке. В отдельный кабинет, оборудованный 1 или 2 компьютерными местами (в зависимости от количества психологов) приглашаются исследуемые руководители по одному человеку. Длительность интервьюирования составит 30 минут на одного человека. Раздается анкета (приведена ниже), по результатам которой составляется мини-резюме об исследуемом человеке, то есть врожденные задатки, особенности характера, талантливость, жизнестойкость, здоровье, а так же можно выявить некие семейные трудности, которые мешают работе и рекомендовать наиболее оптимальное решение (лично исследуемому) и т.д. Анкета 1. ФИО (полностью)____________________________ 2. Дата рождения: _____ _________ ______ число месяц год 3. ФИО мужа/жены _____________________________ 4. Дата рождения жены/ мужа _____ _________ ______ число месяц год 5. ФИО ребенка (полностью)____________________________ 6. Дата рождения ребенка_____ _________ ______ число месяц год 18 7. Подпись_______________ После обработка полученных результатов составляется психологический портрет, содержащий информацию о психологических особенностях каждого руководителя. IV. Четвертый этап. Четвертым этапом работы является социометрический опрос по выявлению межличностных связей в управленческой среде. Для этого выбирается организационно-деятельный критерий (только деловые формальные и неформальные контакты). Получаем простейшую модель организации. После обработки анкетных данных социометрического опроса строятся социограммы межличностных отношений, дающие возможность представить картину взаимных межличностных предпочтений в управленческой среде на фоне формальной структуры, увидеть основные организационные и коммуникативные каналы, выявить неформальных лидеров. Формальная структура определяет функциональное разделение труда и деятельностные позиции отдельных членов коллектива. Неформальная организация коллектива предприятия включает: отношение одного работника к другому и возникающую отсюда сеть неформальных связей; субъективное отношение работника к различным условиям производства и труда и возникающую отсюда совокупность неформальных оценок и мнений, норма социального поведения, которые скрепляют возникающую сеть неформальных связей. Основанные на доверии неформальные связи неизбежно оказывают влияние на формальную организацию предприятия, поэтому сильная неформальная организация есть признак групповой сплоченности или групповой интеграции. На этом же этапе рассчитывается социальный и ролевой статус каждого руководителя как по предприятию в целом, так и в рамках того коллектива, в котором он работает. Величина статуса зависит от числа устойчивых неформальных связей, которые выявляются по итогам обработки первого вопроса социометрической анкеты. Результатом является информация о формальных и неформальных лидерах, о социальных и ролевых статусах. V. Пятый этап. На пятом этапе проводится анализ деятельностных установок руководителей, который дает возможность определить те управленческие ценности и приоритеты, которых придерживаются руководители среднего звена предприятия, осуществляя свою деятельность. В ходе анализа деятельных установок выявляются также представления руководителей о том, что есть эффективное управление предприятием. Базой для вышеуказанной процедуры послужат экспертные оценки деловых и личностных качеств, полученные на этапах 1-4. На пятом этапе строится нормативная модель эффективного в условиях данного предприятия руководителя. 19 Нормативная модель эффективного руководителя – это обобщенное выражение представлений участников опроса о том, чем сегодня в первую очередь должен заниматься руководитель на данном предприятии. Кроме того, это часть организационной культуры предприятия, носителями которой являются управляющие. Еще это – своеобразный перечень норм управленческой деятельности, реализующейся на данном предприятии, социальный стандарт, признанный в конкретной управленческой среде образец поведения руководителя. Нормативная модель является в сущности ситуативной: она отражает представление данных руководителей данного предприятия в данный период времени. Сравнение нормативной модели эффективного руководителя и неиспользованного управленческого ресурса, построенных через представление управленческого персонала, позволяет провести анализ деятельных установок и управленческих ценностных ориентаций руководителей. Эти две модели через деловые и личностные качества как бы олицетворяют предпочтительные для настоящего времени функции руководителя и те, которые остаются невостребованными в сегодняшней ситуации на предприятии и отходят на второй план. На этом же этапе делаются выводы о наличии или отсутствии конфликтов в организации, их разновидностях, природе и возможных путях разрешения; о традиционных психологических играх и психологических особенностях общения; о состоянии морально-психологического климата в организации; о типе организационной культуры и перспективах ее развития; о необходимых кадровых процедурах и изменениях. Составляется личного досье на каждого исследуемого руководителя с подробными рекомендациями по дальнейшему профессиональному применению данного работника