Почему логичные и очевидные проекты проваливаются?

Власть и управление
силовым балансом в
организации, в
простых
инструкциях
Каждый требует для себя столько власти в
государстве, сколько у него сил»
Цицерон
Одна из самых сложных
задач современного бизнеса
– это найти способ
взаимодействия,
соорганизованности и
объединения усилий
внутри своей компании.
• Почему слабо взаимодействуют
разные подразделения и
конфликтуют?
• Почему логичные и очевидные
проекты проваливаются?
• Почему часто не срабатывают
принципы проектного
менеджмента?
• Почему управленческие
влияния проваливаются?
Сотрудника отдела управления
персонала, обязали прописать
процессы департамента
финансов, и во время работы
выявить «белые пятна» в
управлении.
Работу он должен проводить
с Финансовым директором.
Чем закончится эта работа?
В сети ритейла,
выполнение процессов, до
мелочей, контролирует
служба безопасности.
Почему не могут добиться
клиент-ориентированного
сервиса?
Один из основных руководителей,
пользуется очень большим авторитетом у
владельца бизнеса. Владелец, очень часто
прислушивается к советам и оценкам этого
специалиста.
Чем закончится эта ситуация
для компании?
Ни для кого не секрет, что …
• Организация представляет
собой сеть взаимосвязанных,
взаимозависимых и
взаимовлияющих групп.
• А группы - это сеть
взаимоотношений людей
объединенных
взаимодействием.
Это тоже не секрет, но про это,
часто забывают.
В организации группы и
индивиды стараются
усилить свои позиции
посредством
идентификации себя с
профессиональными
группами, посредством
лучшей презентации,
завоеванием ресурсов,
влиянием на ЛПР и т.д.
А если подробнее то, есть четыре
ключевых тезиса взаимодействия в
компании
1 Тезис
• Отделы и люди
беспредельно
борются между
собой за влияние
и независимость,
единственными
ограничениями которых,
являются
.
взаимозависимость
Тезис 2
• Поведение людей
в организации , в
большинстве,
обусловлено
мотивом
удержания или
завоевания
позиции, хотя это
может и не приводить к
открытому конфликту.
Тезис 3
• Люди хорошо
осознают свою
силовую
позицию и
осознанно
удерживают ее.
Тезис 4
• Борьба за
«зависимости»
генерирует
огромное
количество
энергии, которая
может быть
направлена на …
Выводы:
• Базовой движущей силой в
развитии организации
являются взаимоотношения
«автономии-зависимости».
• Напряжение зависимости
является основой для
прогресса.
• Снижение взаимозависимости
ведет к «рассыпанию»
организации.
Длительное смещение баланса в
одну сторону, приводит к
• Сокрытию проблем и
информации.
• Соглашательству и
покорности.
• Негативному отношению к
другим.
• Немотивированной агрессии к
другим.
• Обвиняющему поведению.
• Появлению вечно виноватых.
Чего нужно
добиваться?
• Равновесия силового
баланса подразделений и
сотрудников.
• Создания
уравновешенной
взаимозависимости
между подразделениями
При усилении В, Н склонный
• Скрывать информацию.
• Стараться быть неопределенным в
соглашениях и договоренности.
• Быть ригидным при определении
собственных зон ответственности.
• Создавать подпольную солидарность и
сопротивление В.
• Уничтожать «активных» членов группы.
• Создавать эффект «незаменимости».
• Создавать системные отсрочки и
ошибки.
• Существенно снижать свою самооценку.
• Принимать соглашательскую позицию.
Некоторые выводы по
взаимодействию ВН:
• Н может существенно изменять
поведение и восприятие при
изменении силового баланса.
• Н может быть очень нерешительным
даже после изменения силового
баланса в его сторону.
• Н могут быть агрессивным и
неадекватным в ответ на
«заносчивость» В.
• Нигилистическая позиция Н к В и
перспективам, могут сделать
невозможными дальнейшее
развитие.
Векторы влияния по изменению
баланса сил.
Силовые
отношения
Деловые
отношения
Эмоциональные
отношения
Отношения
переговоров
Взаимодействия разворачиваются в
четырех видах отношений
• ДО. Деловые отношения (инструментальные) – отношения
возникающие в следствии продуктового взаимодействия,
регламентации взаимодействия, способов принятия решений и
продуктового взаимодействия.
• СЭ. Социально-эмоциональные отношения – симпатии и антипатии,
тенденции создания групп по разным мотивам, внутрикорпоративные
стереотипы восприятия и поведения, идентификация с компанией ,
уровень принятия «требуемых» ценностей, неформальные правила и
ценности, неформальные принципы оценки.
• ОП. Отношения переговоров – это отношения в процессе
распределения ресурсов, бюджетирования. Характеризуются
напряженностью в связи с потребностью увеличить свою долю в
получении ресурсов, доходов, авторитета. Зависят от навыков и
традиций компании вести переговоры.
• СЗ. Отношения силы зависимости – основаны на влиянии людей друг
на друга и групп друг на друга. Это наиболее скрытый и важный тип
отношений.
Что бы добиться баланса сил и
взаимозависимости изменить …
•
•
•
•
•
•
•
•
Структуру взаимодействия.
Полномочия.
Систему оценки.
Систему оплаты.
Функции.
Прозрачность процессов .
Информированность.
Распределение ответственности.
Простой пример
В филиальной структуре проваливаются все
инициативы по повышению продаж и
управляемости работой филиалов. Офис не знает,
что на самом деле, происходит филиалах. Все
попытки проконтролировать продажи, вызывают
или агрессию, обиду директора, угрозы уволиться.
Директор заслуженный сотрудник и обладает
«связями» с основными клиентами, и возможность
потери такого сотрудника, вызывает опасения
офиса.
•
•
•
•
•
•
Усиление противоречия между
подразделениями в ритейле.
Активного, агрессивного профсоюзного
лидера, сделали руководителем.
Квартальные отчеты о проделанной работе,
где оценку проводят все подразделения.
Конфликт между закупкой и сбытом решили
путем создания двух центров прибыли.
После трудного становления схема
заработала.
При сильной децентрализации сотрудников
центрального офиса отправили работать в
филиалы, но они остались сотрудниками
ЦО.
Перевод Эйчаров из компаний в
управляющую компанию, но оценка их
работы связана с результатами компаний в
которых они непосредственно работали.
Устранять проблемы
взаимодействия без изменения
баланса «силы – зависимости»
мало эффективно.