УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ Преподаватель: Бодункова Анна Григорьевна ауд.1532, т.240-41-36

УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ
Преподаватель:
Бодункова Анна Григорьевна
ауд.1532, т.240-41-36
ВГУЭС
Кафедра экономики и менеджмента
Преподаватель: Бодункова Анна Григорьевна
Дисциплина: Управление изменениями
Тема 7-1.
Сопротивление организационным
изменениям и пути его преодоления
1. Причины сопротивления организационным
изменениям.
2. Внутренние факторы, препятствующие
организационным изменениям.
3. Пути мотивирования сотрудников на принятие
изменений.
4. Подходы к преодолению организационных
изменений.
5. Принципы и этапы проведения успешных
изменений.
Сопротивление — это сознательные действия
или бездействие человека, направленные на
затягивание принятия и реализации тех или
иных решений в организации.
 Носители сопротивления (как и носители
изменений) – люди, которые опасаются, что
изменения в организации могут затронуть их
работу, положение и статус в организации.
 Допустимый уровень сопротивления переменам:
 30% сотрудников поддерживают перемены;
 50% не определяют своего отношения или
остаются нейтральными;
 20% выступают против перемен и делают все
возможное, чтобы помешать их осуществлению.
Отношение сотрудников к изменениям –
это комбинация 2 факторов:
1) принятие или НЕпринятие изменения;
2) открытая или скрытая демонстрация отношения к
изменению.
Матрица «изменение – сопротивление»
Открытое
«Сторонник»
«Противник»
Проявление
отношения к
изменению
«Пассивный
сторонник»
«Опасный
элемент»
Скрытое
Принимается
Не принимается
Отношение к изменению
Типичные причины сопротивления
изменениям на российских предприятиях:
1. непризнание проблем или несогласованность
в понимании их причин;
2. опасения относительно увеличения объема
работ;
3. игнорирование традиций;
4. «революционность» изменений;
5. отсутствие обратной связи с руководством;
6. недоверие к инициатору реформ.
Причины сильного неприятия изменений:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
изменения являются слишком решительными и
радикальными;
изменения носят характер внезапности и неожиданности;
в результате внесения изменений возможны негативные
последствия для сотрудников;
существует сильная поддержка любого решения,
снижающего ценность изменений;
цели настолько неопределенные, что приводят к
неуверенности;
предыдущие изменения не дали положительного
результата.
работники не доверяют руководству организации и людям,
вовлеченным в процесс внедрения изменений;
руководители не оказывают доверие сотрудникам, не
выслушивают их идеи и не приглашают их к участию в
процессе организационных изменений.
Внутренние факторы, препятствующие
организационным изменениям:
1. замкнутость корпоративной культуры;
2. чрезмерная забюрократизированность,
парализующая любую инициативу;
3. недальновидная и узконаправленная
политика руководства;
4. низкий уровень доверия сотрудникам;
5. отсутствие опыта работы в командах;
6. избыток самоуверенности и недостаток
лидерских качеств у менеджеров среднего
звена;
7. страх неизведанного.
Основные причины сопротивления изменениям
Содержание
Причины возникновения
сдерживающей силы
Эгоистический интерес Ожидание личных потерь в
результате изменений
Неправильное
понимание целей и
стратегии изменений
Различная оценка
последствий
осуществления
стратегии
Низкая терпимость к
изменениям
Низкая степень доверия
менеджерам, излагающим
план изменений
Неадекватное восприятие
планов; возможность
существования других
источников информации
Опасения людей, что они не
обладают необходимыми
навыками или умениями
Свойственное людям чувство
недоверии, консерватизма,
негативное отношение к
любым переменам
Боязнь
неожиданностей,
которые могут
сопровождать
изменения
Сомнения в технологии Недоверие компетентности
проведения изменений инициаторов изменений
Последствия
«Политическое» поведение,
создание групп давления
Слухи, сплетни
Открытое несогласие
коллектива
Поведение, направленное на
поддержание собственного
престижа
Проведение предшествующих
изменениям бесед с
сотрудниками
«Эталонное» поведение,
необходимо привлекать
специалистов и
консультантов, компетенция
которых не вызывает
сомнений
Пути мотивирования сотрудников
на принятие изменений и работу
по их внедрению:
1. составление простого и понятного плана с целями,
задачами, перечнем необходимых действий и
конкретных результатов;
2. добавление к этому плану схемы коммуникаций и
информирования сотрудников и подразделений;
3. привлечение к реализации планов сотрудников с
необходимыми знаниями и навыками;
4. четкое объяснение потребности изменений;
5. обозначение контрольных цифр по организации,
ясно объективную обусловленность изменений;
6. работа с четким и позитивным видением того, какой
рабочий климат установится после внесения
изменений.
Типичные ошибки, ведущие к
неэффективности организационных
изменений и росту сопротивления персонала:
1. избыток самоуспокоенности;
2. неумение создать достаточно влиятельную
команду реформаторов;
3. недооценка умения формулировать
конечные цели;
4. отставание пропаганды видения будущего;
5. препятствия, блокирующие новое видение;
6. отсутствие ощутимых быстрых успехов;
7. преждевременная эйфория от изменений;
8. изменения не укореняются в корпоративной
культуре.
Принципы проведения успешных изменений:
1. Ясность конечной цели.
2. Разделение на качественно отличающиеся
этапы.
3. Предстартовое напряжение.
4. Распределение ответственности и перевод
общей задачи в личную, специфическую,
локальную.
5. Новая информация — «теоретическая
база».
6. Мотивация — это «энергия» изменений.
Последствия ошибок
в преодолении сопротивления изменениям:
1. неудовлетворительно претворяются в жизнь
новые стратегические представления;
2. появляются трудности в координации работы
приобретенных компаний (или отделенных
бизнес-единиц) с прежним производством;
3. деятельность организации не удается
перестроить в сжатые сроки с минимальными
затратами;
4. программы сокращения штатов и повышения
качества не приносят желаемых результатов.
Подходы к преодолению сопротивления
организационным изменениям (1)
Подход
Использование
1
2
Информиро- Недостаточный
вание и
объём информации
общение
или неточная
информация в
анализе
Преимущества
3
Если удалось убедить
людей, то они будут
помогать при
осуществлении
изменений
Недостатки
4
Подход может
требовать очень
много времени,
если вовлекается
очень большое
количество людей
Участие и
вовлечённость
Люди, которые
принимают участие,
будут испытывать
чувство ответственности
за осуществление
изменения, и любая
соответствующая
информация, которой
они располагают, будет
включаться в план
изменения
Подход может
потребовать
много времени,
если участники
проектируют
неподходящие
изменения
Инициаторы
изменений не
обладают всей
информацией,
необходимой для
планирования
изменения,
или другие имеют
значительные силы
для сопротивления
Подходы к преодолению сопротивления
организационным изменениям (2)
Подход
1
Помощь и
поддержка
Использование
2
Люди
сопротивляются
изменениям из-за
боязни проблем
адаптации к новым
условиям
Переговоры и Отдельный служащий
соглашения
или группа явно
теряют что-либо при
осуществлении
изменений
Явное и
Необходимо быстрое
неявное
осуществление
принуждение изменений;
инициаторы
изменений обладают
значительной силой
Преимущества
3
Срабатывает
лучше других при
решении проблем
адаптации к
новым условиям
Иногда является
сравнительно
простым (лёгким)
путём избежать
сильного
сопротивления
Недостатки
4
Подход может быть
дорогостоящим,
требовать большого
количества времени
и, тем не менее,
потерпеть неудачу
Подход может стать
чрезвычайно
затратным, если он
ставит целью
добиться согласия
только путём
переговоров
Отличается
Рискованный способ,
быстротой и
если люди остаются
позволяет
недовольными
преодолеть любой инициаторами
вид
изменений и у них
сопротивления
возникает чувство,
что их используют
Полная формула
организационных изменений
Уровень
тревоги
Х
Модель
потребления
будущего
Х
Идея
первого
шага
>
Сопротивление
системы
Этапы и процедуры управление
сопротивлением при реализации
организационных изменений (1/3):
Этап 1. Формирование политической
динамики в поддержку изменений
 Обеспечение поддержки всех групп внутри
организации.
 Формирование стиля поведения,
ориентированного на лидерство.
 Преднамеренное использование символов и
терминологии изменений.
 Определение точек устойчивости.
Этапы и процедуры управление
сопротивлением при реализации
организационных изменений (2/3):
Этап 2. Обеспечение мотивации на
изменения
 Обострение чувства неудовлетворенности
текущим состоянием.
 Привлечение сотрудников к планированию
и осуществлению изменений.
 Формирование системы вознаграждения с
целью поддержания перемен.
 Предоставление времени и возможностей
для дистанцирования от стереотипов
прошлого.
Этапы и процедуры управление
сопротивлением при реализации
организационных изменений (3/3):
Этап 3. Поддержание эффективного контроля
над процессом изменений
 Формирование четкого представления
относительно будущего состояния организации и
доведение его до сведения всех сотрудников.
 Использование интегрированного (комплексного)
подхода.
 Разработка специальных трансформационных
программ.
 Формирование системы обратной связи.
 Сглаживание сопротивления организационным
переменам.
КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ
1. Опишите подходы сотрудников организации к
организационным изменениям.
2. Каковы причины сопротивления сотрудников
организационным изменениям?
3. Опишите внутренние факторы, препятствующие
организационным изменениям.
4. Опишите основные подходы к преодолению
сопротивления изменениям.
5. Каковы принципы и этапы проведения
успешных изменений?
Список рекомендуемой литературы
 Кожевина О.В. Управление изменениями. Учебное
пособие. – М.: ИНФРА-М, 2012 (и др.). – 286 с.
 Распопов В.М. Управление изменениями: учебное
пособие [для студентов, обуч. по программам
магистратуры, и слушателей программ MBA]. – М.:
Магистр, 2013. – 336 с.
 Шермет М.А. Управление изменениями: учеб.
пособие. – М.: Изд-во «Дело» АНХ, 2010. – 128 с.
 Широкова Г.В. Управление изменениями в
российских компаниях: учебник. 3-е издание./
Г.В. Широкова; Высшая школа менеджмента
СПбГУ. – СПб.: Изд-во «Высшая школа
менеджмента», 2009. – 480 с.