Стратегический менеджмент Белова Ольга Рудольфовна
advertisement
Стратегический менеджмент Белова Ольга Рудольфовна ст. преподаватель Кафедры социологии и социальных технологий управления Института государственного управления и предпринимательства Уральского федерального университета имени Первого президента России Б.Н.Ельцина belovaor.jimdo.com Литература: • • • • • • • • • Веснин В.Р. Стратегическое управление. Учебник. - М.: ТК Велби, Издво Проспект, 2004. – 328 с. Стратегический менеджмент / Под ред. А.Н.Петрова. – СПб.: Питер, 2008. – 496 с. - (Серия «Учебник для вузов»). Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации. Учебник для вузов./ пер с англ. М., 2000.-422с. Коробейников О.П., Колесов В.Ю., Трифилова А.А. Стратегическое поведение: от разработки до реализации. // Менеджмент в России и за рубежом. - № 3. – 2002. – с. 88-129. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. Пер. с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского. – СПб.: Питер, 1999. – 416 с. (Серия «Теория и практика менеджмента»). Курс МВА по стратегическому менеджменту. – М.: Альпина Паблишер, 2002. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов. Пер. с англ. под ред. Л.Г.Зайцева, М.И.Соколовой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 576 с. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. Стратегическое сафари: экскурсия по дебрям стратегий менеджмента. Пер. с англ. под ред. Ю.Н.Каптуревского. – СПб.: Питер, 2000. – 336 с. (Серия «теория и практика менеджмента»). Портер М. Конкуренция. Учебное пособие. Пер. с англ. – М.: ИД «Вильямс», 2000. – 495 с. ТЕМА 1 СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К СТРАТЕГИЧЕСКОМУ ПЛАНИРОВАНИЮ И УПРАВЛЕНИЮ Вопросы 1. 2. 3. 4. 5. 6. Эволюция стратегического планирования и управления как самостоятельного направления в экономической науке и деловой практике. Современная организация и ее поведение на рынке. Методологическая проблема стратегического менеджмента. Сущность и понятие стратегического управления. Разновидности стратегического управления. Объекты и предмет стратегического управления. «Стратегия – сложное и потенциально мощное орудие, с помощью которого современная фирма может противостоять меняющимся условиям» Игорь Ансофф Филипп Котлер выделил 5 типов организаций - в зависимости от их реакции на происходящие события: 1. 2. 3. 4. 5. управляют событиями думают, что управляют событиями наблюдают за происходящими событиями не понимают, что происходит не знают, что что-то происходит вообще В конце 1980-х в докладе Массачусетского технологического института (США) отмечались наиболее распространенные слабости руководства корпораций: стремление к сиюминутной финансовой отдаче без заботы о перспективе узость взглядов отсутствие сотрудничества как внутри фирм, так и между ними неумение научить и стимулировать работников хроническая неспособность реализовать изобилие изобретений и рационализаторских предложений в надежные изделия с оптимальной ценой «Типичная компания, решая текущие проблемы, живет лишь одним днем. Ее руководители совершенно не занимаются перспективным планированием». Эволюция стратегического планирования и управления Управление фирмой как научное направление в экономике сформировалось в начале XX века. По аналогии с неуправленческими видами деятельности предпринимались попытки выделить в процессе менеджмента конкретные функции – концептуальные элемента работы руководителя. Функциональная модель управления, перекликающаяся с административными операциями (предвидение, организация, распорядительство, координирование и контроль), определенными в 1916 году Анри Файолем, представляет процесс управления в виде замкнутого цикла: Т.о. и школа научного управления (Ф,Тейлор, Г.Гант, Х.Эмерсон), а затем и классическая (административная) школа (А.Файоль, М.Вебер, Ч.Бернард) выделяли планирование как одну из основных функций управления. Планирование предполагает принятие конкретных решений, касающихся функционирования и развития различных частей организации, их увязку и интегрирование в интересах наиболее полного использования её потенциала и оптимизации конечного результата. В частности, речь идет: • О постановке целей и задач, выработке стратегий, стандартов деятельности организации и её подразделений на предстоящий период • О распределении / перераспределении ресурсов • Об определении последовательности действий по переводу организации в новое желаемое состояние • О создании координационных механизмов Существует 3 основных типа планов: Планы-цели • Набор качественных и количественных характеристик желаемого состояния объекта управления и его отдельных элементов; эти характеристики согласовываются и ранжируются, но не связываются ни с конкретным способом достижения, ни с необходимыми для этого ресурсами. Такого рода планы используются при больших сроках либо при принципиальной непредсказуемости конкретных событий. Планы для повторяющихся действий • Предписывают их сроки и порядок осуществления; обычно для стандартных повторяющихся видов деятельности предусматривают «окна», позволяющие обеспечить свободу маневра в случае возникновения непредвиденных обстоятельств (пример подобного плана: железнодорожное или учебное расписание). Планы для неповторяющихся действий • Создаются для решения специфических проблем организации. Такие планы могут иметь вид программ, бюджетов поступления и распределения ресурсов и проч. По срокам выполнения планы принято делить на 3 категории: • Долгосрочные (свыше 5 лет), относящиеся в основном к планам-целям. • Среднесрочные (от 1 года до 5 лет), в основном выполняемые в виде программ. • Краткосрочные (до 1 года), имеющие форму бюджетов, сетевых графиков и др. В разных сферах деятельности плановый горизонт неодинаков. Планы разрабатываются на всех уровнях управления организацией: 1. Фирма создает стратегические планы. 2. Предприятие исходя из них и поступающих заказов разрабатывает годовые производственные программы. 3. Цех на основе заказов составляет квартальные, месячные и недельные планы-графики. 4. Участку выдается сменно-суточные задания. Эволюция систем планирования Современный стратегический менеджмент – результат эволюции систем общефирменного управления, выявленной Игорем Ансоффом В ХХ веке системы планирования совершенствовались по мере того, как росло понимание важности внешних перемен для организации. 1. Финансовое планирование (бюджетирование) budjeting and control (1 ½ ХХ века) 2. Перспективное (долгосрочное) планирование long range planing (1950-1960) 3. Стратегическое планирование - strategic planning (конец 1960-1970) 4. Стратегическое управление (стратегический менеджмент) - strategic management (с середины 1970 – х гг.) Финансовое планирование / Бюджетирование Самые первые системы планирования были чисто финансовыми и основывались на годовом бюджетном цикле. Планирование было краткосрочным и носило форму бюджетирования и контроля (budjeting and control) Их главная задача состояла в управлении издержками. Оно было основано на постулате о стабильности внешней деловой среды и ресурсного потенциала фирмы, что было в целом характерно для промышленно развитых стран 1 ¼ ХХ века. В силу этого планирование рассматривалось как составление годового бюджета фирмы, где тщательно учитывались все доходы и расходы от деятельности. Перспективное планирование Ускорение темпов экономического развития в 1950-60-х гг. под влиянием НТР, начальное насыщение рынков товарами, возникновение первых ТНК заставило менеджмент начать уделять больше внимания факторам внешней среды, а также разработке направлений развития и прогнозированию благоприятных возможностей для фирмы. То была эпоха перспективных планов. Формируется долгосрочное планирование (long range planing), когда ведущим было утверждение о правомерности переноса тенденций развития фирмы на будущее (методом экстраполяции – строились тренды). На стадии экономического подъема, которым характеризуется послевоенный период, это позволяло достигать эффективных результатов. Ресурсное обеспечение при этом рассматривалось или как использование уже накопленного ресурсного потенциала для получения дополнительной прибыли, или как аккумулирование ресурсов для возможного «рывка» в будущем. Однако к началу 1960-х годов деловая окружающая среда стала достаточно нестабильной, чтобы трендовые характеристики давали реалистичные результаты. Возросшая конкуренция, борьба за потребителей потребовали пересмотра концептуальных положений в области долгосрочного планирования. Энергетический кризис 1970-х открыл для компаний новую эру – эру риска и непредсказуемости. Игорь Ансофф для характеристики такой среды вводит понятие «турбулентность». Стратегическое планирование Нарастание скорости изменений во внешней среде означало, что одних только оперативных мер высшего менеджмента по адаптации компании к новым реалиям было уже недостаточно. Планирование стало целевым, когда ресурсы рассматривались как средство достижения целей, а план представлял собой набор возможных альтернатив в соответствии с прогнозируемыми изменениями деловой окружающей среды. Данное направление получило название «стратегическое планирование» (strategic planning) и применялось в той или иной мере всеми преуспевающими фирмами промышленно развитых стран. Задача стратегического планирования – понимание новой рыночной ситуации, позволяющее фирме прогнозировать её изменения и адекватно на них реагировать. Новые подходы не исключали уже использовавшихся методов планирования, а дополняли их. Бюджет и перспективные планы интегрировались в новые методы стратегического планирования, основу которых составлял процесс ежегодного планирования. Стратегии развития разрабатывались на основе формализованных процедур. Планы и стратегии обычно корректировались в первой половине года, а затем исходя из них разрабатывались оперативные планы и бюджеты отдельных направлений и рынков. Цикл стратегического планирования General Electric Основные цели стратегического планирования: Повышение контролируемой компанией доли рынка Предвидение требований потребителя Выпуск продукции более высокого качества Обеспечение согласованных сроков поставок Установление уровня цен с учетом условий конкуренции Поддержание репутации компании у потребителей По сравнению с долгосрочным, в стратегическом планировании пространство деятельности фирмы становится более объемным, оно включает в себя как основные элементы внутренней среды организации, так и внешние аспекты: социальные и политические факторы, вкусы, потребности и предпочтения покупателей, действия конкурентов и т.д. Кроме того, долгосрочные цели фирмы в стратегическом планировании перестают быть простым отражением условий текущей деятельности, а оказываются результатом анализа изменений во внешней и внутренней среде фирмы. Основное различие между долгосрочным (ДП) и стратегическим (СП) планированием заключается в трактовке будущего: В системе ДП делается допущение, что будущее может быть предсказано путем экстраполяции исторически сложившихся тенденций роста. ЛПР обычно исходят из того, что в перспективе итоги деятельности улучшатся по сравнению с прошлым, и эту посылку закладывают в обоснование плана. Типичный результат такой практики – постановка оптимистических целей развития, с которыми не сходятся реальные результаты. Они могут быть выше, но чаще существенно ниже планируемых. В системе СП не предполагается, что будущее непременно должно быть лучше прошлого и его можно изучать методами экстраполяции. Поэтому в стратегическом планировании важное место отводится анализу перспектив организации, задачей которого является выяснение тех тенденций, опасностей, возможностей, а также отдельных чрезвычайных ситуаций, которые способны изменить сложившиеся тенденции. Этот анализ дополняется анализом позиций в конкурентной борьбе. Альфред Д. Чандлер впервые исследовал Отцами стратегического планирования считаются Альфред Д. Чандлер Кеннет Эндрюс и Игорь Ансофф Игорь Ансофф в своих работах поставил и блестяще решил задачу реализации и некой схематизации процедуры стратегического планирования, особенно для разработки стратегии роста крупных компаний. Книга И.Ансоффа «Корпоративная стратегия» (1969) признается в качестве первой монографии, целиком посвященной проблемам стратегического планирования. генезис фирмы через соотношение внешнего окружения, стратегии развития и организационной структуры управления. Кеннет Эндрюс исследовал аспекты вовлеченности высшего руководства в процесс разработки и реализации стратегии развития фирмы. Под его руководством сложилась и уже несколько десятилетий плодотворно работает знаменитая Гарвардская группа. Огромным прорывом в теории стратегического планировании явилась работа Майкла Портера «Конкурентные стратегии» (1980), в которой он сформулировал общие стратегии конкуренции. Многие исследователи считают их наиболее работоспособными инструментами для практической деятельности . В отечественной экономической литературе до 1992 года проблемы стратегического планирования рассматривались лишь эпизодически, прежде всего как опыт управления в капиталистических фирмах (работы Ю.П.Васильева, М.М.Крейсберга, А.Р.Стерлина, А.Л.Семенова). Особо следует отметить В.М.Архипова, который ещё в 1984 году в своей работе «Проектирование производственного потенциала объединения (теоретические аспекты)» поставил вопрос о необходимости разработки стратегического плана на крупных советских промышленных предприятиях. В тот период такой тезис носил явно революционный характер. Исторически первыми работами в области теории стратегического планирования в нашей стране, изданными в 1992 году являются монографии А.Н Петрова и Ю.В. Гусева. В последующие годы количество монографий, изданных отечественными исследователями, нельзя назвать большим. Обращают на себя внимание работы В.М.Архипова, С.П.Болотова, О.С.Виханского, А.П.Градова, А.Т.Зуба и ряд других. Россия (СССР) дважды отклонялась от мировых тенденций. По развитию долгосрочного планирования она опередила весь мир, став пионером такого планирования Сегодня она во многом отстает от развитых индустриальных стран по развитию стратегического менеджмента В данном случае опыт ГОЭЛРО и советских пятилеток не должен предаваться забвению. При всех недостатках советского планирования (излишняя политизация и идеологизация, детализация и централизация, жесткость и мн.др.) оно было в значительной мере эффективным инструментом социальноэкономического развития страны. Примечателен совет выдающегося экономиста Дж. Гэлбрейта реформаторам начала 1990-х гг.: «Только не трогайте Госплан!» Но совет был проигнорирован: возобладала позиция антитезы «Или рынок, или план». Такой отказ был исходно ошибочен (не случайно исходный момент развития малого и среднего бизнеса – разработка бизнес-планов). Ныне происходит в различных формах возрождение перспективного планирования. Стратегическое управление (стратегический менеджмент) В середине 1970-х гг. после мирового экономического кризиса динамизм и неопределенность деловой окружающей среды ещё более усилились. Методология стратегического планирования в своей классической форме стала давать сбои, формальные процедуры переставали работать. Это привело к тому, что некоторые экономисты стали говорить о том, что время стратегического планирования прошло. Наиболее четко эта точка зрения прослеживается в работе Роберта Уотермена «Фактор обновления. Как сохраняют конкурентоспособность лучшие компании». Однако сама необходимость в определении долгосрочных перспектив развития предприятия заставила ученых и практиков искать новые подходы в данном направлении. Они получили название «стратегическое управление» (strategic management). Стратегическое управление появилось путем эволюционного развития из стратегического планирования, которое составляет его сущностную основу. Впервые концепция стратегического менеджмента была изложена публично И.Ансоффом в мае 1973 года на конференции, организованной Высшей школой управления при Университете Вандербилта. В конце 1980-х годов взошла звезда Генри Минцберга, лидера современных исследователей в области стратегического планирования и управления, президента Общества Стратегического Менеджмента. В 1979 году вышла знаменитая книга И.Ансоффа «Стратегическое управление», в которой большое внимание уделяется не только процессам разработки, но и реализации стратегии, при этом непрерывность и итеративность данного процесса обязательно коррелируется с динамизмом деловой окружающей среды. Итеративность - от лат.iterativus – часто повторяемый; обозначает повторяющееся действие К середине 1990-х годов, когда начался Особо нашумела его книга «Взлеты и падения экономический рост в большинстве стратегического планирования» (1994), в промышленно развитых стран, появились которой он сделал вывод о том, что стратегия новые, свежие идеи, связанные со не может быть спланирована, поскольку стратегическим развитием фирмы. планирование относится к анализу, а стратегия по своей сущности является Наиболее известными из них являются синтезом. Но в следующей работе теории ключевых компетенций Г. Хамела и К.Н. Прохолада «Стратегический процесс» (1995) его ценностных дисциплин М.Трейси и Ф.Вирсема экосистем Дж.Мура высказывания носят уже более изменений правил игры Адама М. Бранденбурга и Барри умеренный характер. Дж. Нейлбаорора Адаптация к изменениям и «стратегические окна» Внешняя среда бизнеса сегодня является крайне нестабильной и изменчивой. Силы, ставящие перед бизнесом 1 ¼ ХХI века новые задачи: Стремительное развитие технологий Информационная революция Глобальная конкуренция Инструменты достижения фирмой своих целей: Управление стратегией Маркетинг Инновации Залог успеха эффективной организации – разработка такой стратегии менеджмента, при которой действия и внутренняя структура организации оптимально соответствует внешним условиям. При этом фирма должна предложить потребителям товары/ услуги, удовлетворяющие их потребности лучше, чем продукция конкурентов. Но запросы покупателей постоянно изменяются, а соперничающие фирмы разрабатывают новые изделия и технологии, которые придают их предложениям дополнительную ценность. Поэтому фирма должна строить свою деятельность на основе постоянной инновационности. Адаптация к изменениям и «стратегические окна» Выделяют 2 типа изменений внешней среды: Непрерывные изменения среды – происходят Прерывистые изменения – наступают медленно и вполне предсказуемо (например, перемены в демографической ситуации, ужесточение экологических требований, растущая загруженность транспортных магистралей и т.п.). У фирмы есть время для адаптации к новым проблемам и реализации открывающихся возможностей. внезапно и сопровождаются непредсказуемыми эффектами. Такие изменения вряд ли могут быть учтены в корпоративных планах, приспособиться к ним весьма непросто. Очень часто внезапные внешние изменения «потрясают основы» рынков. Для характеристики таких явлений используют термин «стратегические окна» или «парадигматический сдвиг». Основные причины «открытия» стратегических окон: Новые технологии Новые сегменты Новые каналы распределения Переориентация рынка (изменение природы спроса, который развивается от покупки товаров к приобретению сервисных систем). Новое законодательство Внешние потрясения Фирмы – лидеры обычно оказываются плохо подготовленными к адекватной реакции, и их более «подвижные» соперники получают возможность проскочить в открытое «окно» и занять места основных игроков. В наши дни изменения всё чаще носят прерывистый характер. Поэтому, в современном мире способности компании к адаптации превращаются в более важный организационный фактор, чем навыки прогнозирования. В этих условиях главная задача действующих лидеров состоит в том, чтобы «захлопнуть форточку» прежде, чем конкуренты закрепятся на рынке, а цель новичков – воспользоваться открывшейся возможностью. Стратегическое управление (стратегический менеджмент) Характеризуется 2 важными особенностями: 1. СМ призван сфокусировать внимание фирмы на рыночных возможностях. Его основная задача – поиск путей их реализации посредством использования «стратегических окон» (или другими словами, смены парадигм). 2. СМ признаёт и учитывает тот факт, что многие рыночные изменения и соответственно реакция фирмы выходят за рамки нормального цикла планирования. В СМ большее внимание уделяется сокращению времени реакции фирмы на внешние изменения и их использованию для достижения преимуществ перед конкурентами. СМ включает в себя 5 элементов: 1. 2. 3. 4. 5. Холистическое (Whole)/ целостное мышление и Стратегическое управление умение смоделировать ситуацию («подняться на (стратегический менеджмент) вертолёте»), т.е. выйти из ситуации, чтобы найти общие – это предпринимательское управление, взаимосвязи внутри ситуации. нацеленное на создание конкурентных Способность выявить необходимость изменений (раньше изменения ассоциировались с экспансией и преимуществ для фирмы и новых рынков ростом, теперь это может быть всё что угодно). (новых потребителей) Способность разработать стратегию изменений. Способность использовать основные стратегические СМ требует отойти от модели (повышают степень объективности). Способность воплотить принятые решения в практику. технократического подхода к деятельности. Эволюция систем планирования Бюджетирование Задачи менеджмента Бюджет и управление Предположения Долгосрочная стабильность Долгосрочное планирование Предвидение изменений рынка Сохранение существующих тенденций Цели системы планирования Исполнение бюджета Прогнозирование будущего Период планирования Годовое На 5-летний период с ежегодными коррективами Стратегическое планирование Стратегический менеджмент Реакция на внешние перемены Прогнозируемость новых тенденций и внезапных событий Стратегическое мышление Использование стратегических окон Многие изменения внезапны и непредсказуемы Ежегодные корректировки Использование изменений для создания благоприятных возможностей В режиме реального времени Эволюция систем общефирменного управления Бюджетирование Долгосрочное планирование Стратегическое планирование Стратегический менеджмент планирование ограничено ежегодными сметами бюджетами по статьям расходов на различные цели - по функциям и отдельным структурным единицам составление прогноза продаж товаров, услуг на несколько лет - на основе экстраполяции сложившихся тенденций («планирование от достигнутого») анализ внутренних возможностей фирмы и внешних конкурентных сил, поиск путей использования внешних возможностей с учетом специфики фирмы сочетает стратегические управленческие решения с конкретными действиями (быстрое реагирование фирмы на изменение внешней конъюнктуры) прошлое повторяется тенденции сохраняются экстраполяция новые явления тенденции предсказуемы частичная предсказуемость по слабым сигналам медленнее реакции фирмы сравним с реакцией фирмы сравним с реакцией фирмы быстрее реакции фирмы циклический циклический циклический. реальное время Основа управления контроль отклонений, комплексное управление предвидение роста, основ и возможностей стратегические изменения учет развития рынка и внешней среды Акцент в управлении стабильность/ реактивность предвидение исследование творчество с 1900 г. с 1950-х гг. с 1970-х гг. с 1990-х гг. Сущность Допущения Тип изменений Процесс Период Таким образом, Развитие и изменение представлений о стратегии и стратегическом планировании обусловлено общей трансформацией систем управления, в качестве основных этапов которой исследователи выделяют: - управление на основе контроля исполнения (постфактум) управление на основе экстраполяции управление на основе предвидения изменений управление на основе гибких экстренных решений О.С. Виханский обратил внимание на другой аспект проблемы: как менялось понимание стратегичности управления фирмой: 1950-60-е гг. – долгосрочное планирование производства продукции и освоения рынков 1970-е гг. – выбор – в каком бизнесе находиться, что делать с бизнесом, который был успешным, но может потерять привлекательность из-за изменения потребительских приоритетов 1980-90-е гг. – акцент на создание потенциала изменения, на способность фирмы должным образом реагировать на вызов со стороны окружения, на обеспечение возможности дальнейшей успешной реакции на изменения, которые произойдут в среде Близкую к этому позицию высказали Ф. Аналоуи и А. Карами в книге «Стратегический менеджмент», представив на матрице 4 этапа изменения представлений о стратегическом менеджменте в современной зарубежной теории менеджмента: На первом этапе (1960-е гг.) основное внимание уделялось внутреннему механизму развития компаний, «лучшей практике ведения бизнеса», которая обеспечивает успех компании; утверждалось: постоянный успех компании является функцией ее внутренних и уникальных конкурентных ресурсов. На втором этапе (начиная с 1970-х гг.) исследования сосредоточились на экономике организации отрасли, акцент перемещается с внутренних факторов на внешние (структура отрасли и сохранение конкурентных позиций в ее пределах). На третьем этапе (с 1980-х гг.) прослеживается возврат к фирме как объекту изучения, основной акцент на конкурентной динамике и взаимоотношениях фирмы с окружающей средой, прямое конкурентное соперничеству между конкурентными компаниями в рамках конкурентной внешней среды. Интересную характеристику этого этапа дал И. Ансофф: «В 1980-1990-х гг. некоторые тенденции еще можно предсказывать, опираясь на анализ глубинных процессов, но многое из того, что останется скрытым от глаз сложностью видимых условий, может обнаружить себя внезапным ударом по интересам фирмы, как стратегическая неожиданность». Наконец, в последнее время (на рубеже XX-XXI вв.) популярность подхода с точки зрения ресурсов снова привлекла внимание к внутренней сфере компании. В центре ресурсного подхода находятся фундаментальные вопросы о причинах различий между компаниями и способах достижения и поддержания ими конкурентного преимущества. «Обучение менеджеров – это лучшая подготовка общества к решению проблем будущего. Оно должно обеспечивать умение менеджера рационально и научно анализировать все обстоятельства» К. Ховард, Э. Короткова «Принципы менеджмента» Современному эффективному менеджеру, работающему в основном в условиях оперативного управления необходимо понимать характер организационно-управленческих механизмов подчинения производства потреблению, удовлетворения рыночного спроса. Особенно важно понимать концепцию стратегического управления. Понимание концепции СМ позволяет менеджерам: понять структуру процесса планирования стратегии роль и методологию стратегической сегментации рынка разобраться в новом методическом инструментарии, используемом при анализе стратегических альтернатив и выборе стратегий наметить и спроектировать систему управления реализацией стратегии и организационные структуры управления, позволяющие достичь стоящие перед ней цели в условиях стратегических изменений Что же представляет собой стратегическое управление? Чтобы ответить на поставленный вопрос, сначала обратимся к рассмотрению организационного поведения. Это необходимо потому, что имеется тесная связь между стилями организационного поведения и видами управления. Современная организация и её поведение на рынке Стратегический менеджмент строится на системном и ситуационном подходах Принципы системности предполагают рассмотрение современной организации как социально-экономической системы, обладающей рядом специфических, присущих только ей особенностей: Целостность - когда все элементы и части системы служат достижению общих целей, стоящих перед организацией в целом (это не исключает возможности возникновения неантагонистических противоречий между ее отдельными элементами (подразделениями) Сложность - проявляется в большом количестве обратных связей, в том числе и в процессе стратегического планирования и управления Большая инерционность - что предопределяет возможность с высокой степенью достоверности предсказывать развитие организаций в будущем Высокая степень надежности функционирования - предопределяется взаимозаменяемостью компонентов и способов жизнедеятельности организации, возможностью использования альтернативных технологий, энергоносителей, материалов, способов организации производства и управления Параллельное рассмотрение натуральных и стоимостных аспектов функционирования системы - это позволяет постоянно соизмерять и оценивать эффективность деятельности организации, системы управления и реализации ее стратегии Через ситуационный подход реализуется принцип адаптивности, являющийся основополагающим принципом стратегического управления. Его суть состоит в том, что все внутриорганизационные построения (культура, структура, система планирования и т.д.) являются реакцией организации на соответствующие изменения во внешнем окружении и некоторые изменения во внутренней среде. Если внешняя среда относительно стабильна, руководство организации стремится к большей централизации управления, созданию жесткой организационной структуры управления, ориентированной на управленческий контроль по всей технологической цепочке. Когда внешнее окружение нестабильно и в нем происходят постоянные изменения, таящие опасности и несущие новые возможности для организации, – руководство вынуждено больше заботиться о проблеме выживания организации, большей гибкости системы управления. Организационные структуры становятся более децентрализованными, гибкими, позволяющими быстро и адекватно реагировать на происходящие изменения. Различная реакция организаций на происходящие изменения предопределяет и различные стили их поведения на рынке. Стили поведения организаций Организации демонстрируют большое разнообразие поведенческих стилей. Они являются производными от двух типичных стилей: Приростного Предпринимательского характеризуется постановкой целей "от достигнутого", направлен на минимизацию отклонений от традиционного поведения как внутри организации, так и в ее взаимоотношениях с окружающей средой характеризуется стремлением к изменениям, к предвосхищению будущих опасностей и новых возможностей Организации стремятся избежать изменений, ограничить их и Ведется широкий поиск управленческих решений, когда разрабатываются многочисленные альтернативы и из них выбирается оптимальная. Предпринимательская организация стремится к непрерывной цепи изменений, поскольку в них она видит свою будущую эффективность и успех. минимизировать действия предпринимаются в том случае, если необходимость изменений стала настоятельной поиск альтернативных решений ведется последовательно и принимается первое удовлетворительное решение Такое поведение исповедуют большинство длительное время успешно работающих коммерческих организаций и фактически все некоммерческие организации в области образования, здравоохранения, религии и т. п. Многие коммерческие организации, придерживающиеся приростного стиля, одновременно стремятся к эффективности своей деятельности, к обеспечению рационального использования ресурсов, в то время как некоммерческие организации склонны к бюрократизации, к сохранению определенного статус-кво. Организации гораздо реже прибегают к этому стилю поведения. Некоммерческие организации используют его только на ранних стадиях своего развития, когда они определяют круг своих задач, формируют организационную структуру, т. е. в тот период, когда они конституируют свою социальную значимость. На следующем этапе они, как правило, переходят к приростному стилю поведения. Предпринимательского стиля поведения чаще придерживаются частные коммерческие организации, эффективность деятельности которых прямо связана с влиянием рыночной динамики: они постоянно ведут предпринимательский поиск возможностей роста за счет изменений. Организации, придерживающиеся разных стилей поведения, существенно отличаются по своим характеристикам Организация, придерживающаяся приростного стиля поведения Организация, придерживающаяся предпринимательского стиля поведения видит свою цель в оптимизации прибыльности цель - оптимизация потенциальной прибыльности организационная структура сравнительно стабильна организационная структура гибкая, изменяющаяся адекватно условиям среды работа ведется в соответствии с ходом технологического процесса переработки ресурсов управленческие решения принимаются через активный поиск возможностей путем предвидения проблем экономия на масштабах производства считается главным фактором эффективной деятельности существенные отличия имеют и другие организационные характеристики виды деятельности слабо увязаны между собой управленческие решения представляют собой реакцию на возникшие проблемы с запаздыванием по отношению к моменту их появления Опыт реорганизации систем управления коммерческими организациями показывает, что переход от одного стиля поведения к другому связан А). с глубокими изменениями и значительными затратами времени и средств Б). психологически чрезвычайно труден для людей, так как требует перераспределения власти (эти аспекты изучает менеджмент изменений) В свою очередь, перераспределение власти в организации связано с необходимостью перестройки ее организационной структуры, изменением должностных функций, перераспределением прав и ответственности принимать решения между разными уровнями управленческой иерархии Попытки соединить оба стиля поведения в одной организации ведет к возникновению напряженности внутри нее и к конфликтным ситуациям. Очевидно, что в каждом конкретном случае необходимо решать задачу, какому стилю поведения следует отдать предпочтение. Стратегическое управление является системным подходом к предпринимательскому стилю поведения Вместе с тем приростной стиль поведения Современное толкование представляет является более органичным и естественным приростное поведение как для крупных организаций. консервативное, а предпринимательское как агрессивное, ориентированное на рост. Например, если крупная многоотраслевая На изменения руководители могут пойти лишь в том случае, если организация столкнется с непреодолимыми проблемами во внешней среде, и эти проблемы вынудят их искать новые возможности поддержания эффективности организации. Если до настоящего времени считалось, что стили организационного поведения могут последовательно сменять друг друга, то, вероятно, в будущем коммерческие организации должны будут научиться применять оба типа одновременно. организация, придерживающаяся приростного поведения, успешно функционировала на протяжении ряда лет, то с большой степенью вероятности можно предположить, что и на будущее ее руководство предпочтет тот же стиль организационного поведения. Это актуальная задача, так как два стиля поведения лежат в основе соответствующих режимов управления (стратегического и оперативного), реализуемых в современной организации. Методологическая проблема стратегического менеджмента Важнейший аспект стратегического менеджмента – ориентация на перспективу, на продвижение организации от настоящего к будущему. Философ К. Поппер: «Мы не можем предвосхитить сегодня то, что мы будем знать лишь завтра, т.е. мы не можем в настоящее время обладать знанием, которого у нас нет». Социолог Г. Риккерт: «Я не верю, чтобы возможно было предсказать даже ближайшее будущее с какой-либо уверенностью. То, что будет, зависит отчасти от решений отдельных индивидуумов или по крайней мере может испытать решающее влияние с их стороны. Индивидуальные же деяния не поддаются никакому предсказанию». Крах социальных утопий и судьба «научного коммунизма» подтвердили ограниченность, пределы социальных предсказаний. Сегодня успешно развивается футурология. Это специальная наука о будущем. Футурологические концепции выступают методологической основой стратегического менеджмента. Объективно стратегический менеджмент связан с человеческой потребностью – «знать, что будет». Значимость стратегического менеджмента растет Обостряется противоречие: необходимо принимать решения в условиях неопределенности и при недостаточных знаниях о возможных последствиях этих решений «Эффективно выявлять и устранять неопределенность условий хозяйственной деятельности – вот решающий вопрос современного управления. Неопределенность представляет собой совокупность обстоятельств, не являющихся для руководителей очевидными, но влияющих – тем не менее – на решение проблем управления» Американский теоретик менеджмента Р. Уотерман: Возрастает значимость умения менеджера «Большинство компаний пытается опереться на определить перспективы, разработать аналитические, программные, детерминистские стратегию (отрасли, организации) методы и называет это стратегией того в условиях такой неопределенности. глубинного процесса, который на самом деле причудлив, полон сюрпризов... другими В XXI в. эти задачи стали как никогда актуальными; словами, стохастичен. Это не дело. Природа качественно усложнилась их реализация. масштабных событий одерживает верх над нашими попытками приручить их. Если мы А.И.ПРИГОЖИН, известный российский специалист по хотим добиться хоть какого-то успеха в теории организации, «неумение работать с будущим» обновлении, то должны идти вместе с потоком. назвал одной из «самых застарелых и тяжелых болезней» Мы должны усвоить такие стратегические многих российских организаций. методы, которые соответствовали бы непредсказуемым факторам внешней среды». «Долгосрочное планирование безнадежно для нынешней динамики перемен, а методы стратегического управления большинству руководителей незнакомы». Современный стратегический менеджмент рыночное стратегическое управление, призванное в большей степени учитывать развитие рынка и внешнее окружение. Процесс управления в нем все более носит упреждающий, а не реактивный характер. Хотя многие исследователи их не противопоставляют, позитивно трактуя и реактивность. Например, А. Томпсон и А. Стрикленд: «Стратегия одновременно является проактивной (направленной) и реактивной (адаптирующейся). Стратегия компании, как правило, состоит из: 1) продуманных целенаправленных действий; 2) реакции на непредвиденное развитие событий и на усилившуюся конкурентную борьбу». В этих, разных по времени, положениях отразились основные аспекты стратегического менеджмента: «Самая лучшая программа не в состоянии предвидеть всех могущих случиться чрезвычайных стечений обстоятельств, но она отчасти их учитывает, подготавливает то оружие, к которому надо прибегнуть при неожиданных обстоятельствах». А. Файоль «Стратегическое планирование – это управление по планам, а стратегический менеджмент – управление по результатам; долговременное планирование не включает будущие решения. Оно включает влияние будущего решения на сегодняшние решения». П. Друкер Фирма «должна планировать все, что пойдет не по плану». П. Гетти Сущность и понятие стратегического управления Для начала рассмотрим определения стратегического управления: «Стратегическое управление – процесс принятия и осуществления стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения, в котором оно действует. Стратегию можно рассматривать как основное связующее звено между тем, что организация хочет достичь – ее целями, и линией поведения, выбранной для достижения этих целей». «Стратегический менеджмент – деятельность по обеспечению реализации целей организации в условиях динамичной, изменчивой и неопределенной среды, позволяющая оптимально использовать существующий потенциал и оставаться восприимчивой к внешним требованиям». Стратегическое управление – «процесс определения и установления связи организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям». «Стратегическое управление – это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей» «Стратегическое управление – процесс управления с целью осуществления миссии организации посредством управления взаимодействием организации с ее окружением» (Г. Хиггенс) «Стратегическое мышление означает анализ долгосрочных перспектив, видение картины бизнеса в целом, включая организацию, конкурентную среду и взаимодействие между ними. Овладение стратегическим мышлением предполагает осознание концепции стратегии, уровней стратегии, принципов ее формулирования и внедрения. Стратегический менеджмент – это набор решений и действий по формулировке и внедрению стратегии, призванной обеспечить компании наилучшее конкурентное положение во внешней среде и достижение поставленных целей. Предполагается, что это облегчит менеджерам поиск ответов на такие стратегические вопросы, как: «Где сейчас находится организация? Какие перемены и тенденции происходят в конкурентной среде? Как нам следует действовать, чтобы достичь целей». Стратегический менеджмент не ограничивается принятием решений по основным проблемам организации, он обеспечивает реализацию выработанной стратегии. Можно выделить три основных элемента стратегического менеджмента: стратегический анализ, стратегический выбор и реализацию стратегии. Область, которой адресован стратегический менеджмент, - это «управленческие процессы и решения, определяющие долгосрочную структуру и характер деятельности организации». В это определение включены пять ключевых понятий: управленческий процесс, управленческие решения, временной масштаб, структура организации, ее деятельность. Нужно разграничивать постановку задач (касающуюся целей) и стратегию (касающуюся средств). Стратегический менеджмент – процесс, систематический подход к управлению стратегическими переменами, включающий позиционирование компании посредством стратегии и планирование ее возможностей, стратегическое реагирование в режиме реального времени посредством управления проблемами и систематический контроль сопротивления персонала в процессе реализации стратегий. Стратегия компании – это комплексный план управления, который должен укрепить положение компании на рынке и обеспечить координацию усилий, привлечение и удовлетворение потребителей, успешную конкуренцию и достижение глобальных целей. Процесс выработки стратегии основывается на тщательном изучении всех возможных направлений развития и деятельности и заключается в выборе общего направления, осваиваемых рынков, обслуживаемых потребностей, методов конкуренции, привлекаемых ресурсов и моделей бизнеса. Другими словами, стратегия означает выбор компанией пути развития, рынков, методов конкуренции и ведения бизнеса. Сущность стратегического управления Стратегическое управление представляет собой деятельность по разработке и реализации стратегии в масштабе реального времени. Оно включает постановку целей, выработку стратегии, определение необходимых ресурсов и поддержание взаимоотношений с внешней средой, которые позволяют Стратегическое управление организации добиваться поставленных задач. решает задачи: Преодоления кризисного состояния фирмы, вызванного расхождением ее возможностей и требований среды Занятия лидирующего положения на рынке (в отрасли) в перспективе Обеспечения жизнеспособности в любой самой неожиданной ситуации Создания условий долгосрочного развития с учетом внешних и внутренних возможностей В отличие от оперативного управления имеет не реактивный, а упреждающий характер. Речь идет о действиях в настоящем, предопределяющих выживаемость фирмы в будущем. Менеджеры на основе прогноза ситуации, в которой будет функционировать и развиваться фирма и её окружение, предваряют своими решениями те или иные события, а не просто реагируют на них по мере возникновения. Основные принципы стратегического управления: Предположение о единстве компании и окружающей среды, используемое при постановке основных целей и задач, создании программы их осуществления. Ориентация на реализацию видения будущего, миссии фирмы, ее глобальных качественных целей, достижение конкурентоспособности (Ксп). Учет при формировании и выборе стратегий особенностей рынков, на которых действует фирма, её стратегического потенциала. Специфика СУ определяется тем, что на первый план выступает проблема развития, протекающего не равномерно, а с определенными «перегибами», «разрывом непрерывности», условиях непредсказуемо меняющейся внешней среды На сегодняшний день выявилось 2 подхода к СУ: Традиционный предполагает, что фирмы используют свои сильные стороны для стратегического прорыва в существующей конкурентной среде, тех возможностей, которые перед ними открывают Современный состоит в том, что фирмы, манипулируя своими ресурсами, сами формируют для себя такое внешнее окружение, запросы которого они могут удовлетворить с наибольшей выгодой для себя Иными словами, акценты постепенно смещаются от действий, связанных с подготовкой к будущему, к действиям по его целенаправленному формированию. Опора при этом делается на персонал как ценнейший ресурс фирмы, информационные системы, постоянные структурные перестройки. Объектом СУ является стратегический процесс, который включает следующие этапы: 1 этап - Стратегический анализ 2 этап - Стратегический анализ исследование внешней и внутренней среды фирмы, в рамках которой она действует определение миссии, постановка целей, формулирование стратегий и рассмотрение альтернатив, окончательный выбор стратегий и составление соответствующих планов. Стратегический выбор, основанный на сопоставлении ресурсного потенциала фирмы с одной стороны, и внешних возможностей и угроз – с другой, является сутью СУ. Это – выбор путей достижения ее перспективной выживаемости и новых способов реакции на возможные изменения в среде, конкурентной борьбе на основе наращивания стратегического потенциала 3 этап - Управление реализацией разработка новой организационной структуры и стратегий и планов системы управления, практическая деятельность по (или стратегическое управление в узком смысле) достижению поставленных целей, в том числе в непредвиденных ситуациях, преобразованию фирмы в новое состояние, оценка её результатов, корректировка дальнейших шагов Все задачи СУ тесно взаимосвязаны и решаются в комплексе, наряду с текущими проблемами. Поэтому СУ, где отсутствуют рутинные процедуры и конкретные указания, а имеются лишь рекомендации общего характера, есть симбеоз интуиции и искусства вести организацию к целям Это требует от людей гибкости адаптивности предпринимательского типа поведения деловитости энтузиазма компетентности умения ставить цели организовать дело в соответствии с ними Выделяют два основных конечных продукта СУ Потенциал организации, который обеспечивает достижение целей в будущем Внутренняя структура и организационные изменения, обеспечивающие чувствительность организации к переменам во внешней среде Что следует понимать под потенциалом организации? Со стороны "входа" этот потенциал состоит из сырьевых, финансовых и людских ресурсов, информации. Со стороны "выхода" – из произведенной продукции и услуг, из набора правил социального поведения, следование которым помогает организации добиваться своих целей. Важно заметить, что не всякая продукция и услуги организации могут быть включены в ее потенциал, а лишь те, которые испытаны с точки зрения потенциальной прибыльности. Это означает, что продукция организации создана на базе новых перспективных технологий, обладает отличительными особенностями и будет пользоваться спросом на рынке. Внутренняя структура и организационные изменения Обеспечивают чувствительность организации к переменам во внешней среде. B предпринимательской организации это предполагает наличие способности своевременно обнаружить и правильно истолковать внешние изменения, а также руководить ответными адекватными действиями, которые предполагают наличие стратегических возможностей для разработки, испытаний и внедрения новых товаров и услуг, технологий, организационных изменений. Потенциал организации и стратегические возможности определяются ее архитектоникой и качеством персонала. Архитектонику организации составляют: технология, производственное оборудование, сооружения, их мощности и возможности оборудование, его возможности и мощности по переработке и" передаче информации уровень организации производства структура власти, распределение должностных функций и полномочий принимать решения организационные задачи отдельных групп и лиц внутренние коммуникации и процедуры организационная культура, нормы и ценности, которые лежат в основе организационного поведения Качество персонала определяется: отношением к изменениям профессиональной квалификацией и мастерством в проектировании, анализе рынка и т. п. умением решать проблемы, относящиеся к стратегической деятельности умением решать вопросы, относящиеся к проведению организационных изменений мотивацией участия в стратегической деятельности и способностью преодолевать сопротивление Таким образом, деятельность по стратегическому управлению направлена на обеспечение стратегической позиции, которая должна обеспечить длительную жизнеспособность организации в изменяющихся условиях. Руководитель организации, занимающийся стратегическими проблемами, обеспечивает постоянный потенциал прибыльности. Его задачи состоят в том, чтобы выявить необходимость и провести стратегические изменения в организации создать организационную архитектонику, способствующую стратегическим изменениям подобрать и воспитать кадры, способные провести стратегические изменения в жизнь В отличие от стратегического оперативное управление занимается использованием существующей стратегической позиции организации с целью достижения ее целей. В коммерческой организации руководитель, занимающийся оперативными вопросами, должен превратить потенциал организации в реальную прибыль. Его задачи включают определение общих оперативных задач, мотивацию, координацию и контроль как руководителей, так и исполнителей в рамках организации. Как стратегическое, так и оперативное управление для нормального функционирования предполагают создание и поддержание определенной организационной архитектоники, подбора и воспитания кадров. Однако эти элементы различны для двух типов управления. Стратегическая архитектоника нацелена на изменения, является гибкой и не имеет жестких структур. Оперативная архитектоника устойчива к изменениям, нацелена на эффективность. Если руководитель, осуществляющий стратегическое управление, стремится к изменениям, склонен идти на риск, имеет навыки управления освоением новых направлений, то руководитель, осуществляющий оперативное управление, выступает против изменений, не склонен к риску, компетентен в анализе, координации и контроле сложной деятельности. Сравнение стратегического и оперативного управления Показатель Тип поведения Стратегическое управление Предпринимательский Оперативное управление Приростной Тип реакции Инновационный Производственный Результат Рост потенциала, гибкости Рост прибыли Факторы успеха Избирательность, предвидение Тип планирования Программирование Эффективное производство, активная конкуренция Бюджетирование Объект информации Проблемы, возможности Спрос, прибыльность Структура Динамичная Статичная Власть Сосредоточена в общем руководстве, развитии, НИОКР Высшее руководство Сосредоточена в производстве у менеджеров среднего звена Руководство подразделений Высокая Низкая Допускается Не допускается Более 1 года До 1 года Уровень принятия решений Степень неопределенности решений Риск Временные рамки О.С. Виханский сравнил стратегическое управление с оперативным: Характеристика Оперативное управление Миссия, предназначение Производство товаров и услуг с целью получения от их реализации дохода Выживание организации в долгосрочной перспективе посредством установления динамичного баланса с окружением, позволяющего решать проблемы заинтересованных в ее деятельности лиц Взгляд внутрь организации, поиск путей более эффективного использования ресурсов Взгляд вовне организации, поиск новых возможностей в конкурентной борьбе, отслеживание и адаптация к изменениям в окружении Учет фактора времени Ориентация на краткосрочную и среднесрочную перспективу Ориентация на долгосрочную перспективу Основа системы управления Функции и организационные структуры, процедуры, техника и технология Люди, системы информационного обеспечения, рынок Подход к управлению персоналом Взгляд на работников как на ресурс организации, как на исполнителей отдельных работ и функций Взгляд на работников как на основу организации, ее главную ценность и источник ее благополучия Критерий эффективности управления Прибыльность и рациональность использования потенциала организации Своевременность и точность реакции организации на новые запросы рынка и изменения в зависимости от изменения окружения Объект концентрации внимания менеджмента Стратегическое управление Обобщим основные моменты изложенного выше Система управления коммерческой организацией включает два взаимодополняющих вида управленческой деятельности – стратегическое управление, связанное с развитием будущего потенциала организации, и оперативное управление, реализующее существующий потенциал в прибыль. Стратегическое управление требует предпринимательского организационного поведения, а оперативное управление функционирует на базе приростного поведения. В последнее время организации в большей степени испытывают нужду в одновременном использовании обоих типов, поведения, для чего им необходимо создавать такую структуру своей архитектоники, которая бы позволила успешно развивать и предпринимательский, и приростной стили организационного поведения. Разновидности стратегического управления Управление по слабым и сильным сигналам тревоги Управление решением стратегических задач Управление выбором стратегических позиций СУ Управление на основе принятия гибких экстренных решений Управление выбором стратегических позиций Это исторически первая форма стратегического управления (Управление стратегическими возможностями ) основывалась на концепции предвидения изменений, сводилась к выполнению стратегических планов Опыт западных фирм показал, что большинству из них такой вид СУ оказался не по плечу из-за отсутствия необходимой информации. Эти планы служили основой достижения конкретных преимуществ, преобразования организации, системы управления ею; изыскания и перераспределения на решающие направления материальных, людских и информационных ресурсов. Проблемы возникли и с неумением моделировать отдаленное будущее, отсутствием надежных методов реализации долгосрочных стратегий, готовностью и способностью менеджеров претворить эти стратегии в жизнь, преобладанием традиционных способов работы; неумением по-новому распределить права и обязанности участников, сопротивлением персонала. Поэтому данная модель СУ оказалась своего рода идеологией организационного развития, так зачастую и не выходившая за стены кабинетов. Стремительные изменения в хозяйственной жизни потребовали иных подходов. Управление решением стратегических задач Оно ориентировалось на обеспечение тактической выживаемости фирмы и сохранение её стратегических позиций в основных сферах деятельности. Стратегические задачи – это своего рода реакция на непредвиденные события внутри и за пределами фирмы, которые могут существенно повлиять на достижение её целей. Их приходится ставить и решать, чтобы своевременно предотвратить возникновение неблагоприятной хозяйственной ситуации, смягчить её негативные последствия либо с максимальной выгодой использовать открывающиеся возможности. Ситуации могут различаться по степени неопределенности: СУ стало представлять собой единство планирования стратегических позиций и управления решением стратегических задач. Под ситуацией понимается совокупность событий, происходящих внутри и вне фирмы в реальном времени и оказывающих (могущих оказать) на нее существенное влияние. низкую неопределенность обусловливают немногочисленные, стабильные, схожие факторы умеренную неопределенность – множество несхожих, но стабильных факторов умеренно высокую неопределенность – незначительное число малосхожих, но постоянно меняющихся факторов высокую неопределенность ситуации вызывают множество несхожих, постоянно меняющихся факторов В процессе решения стратегических задач происходит корректировка деятельности в новой хозяйственной ситуации Это приводит к ускорению темпов роста фирмы, повышению ее устойчивости, гибкости, неуязвимости. Это позволяет фирме в большей мере соответствовать сложившейся ситуации. Новая хозяйственная ситуация порождается взаимодействием самых различных внутренних и внешних факторов. Такие факторы могут быть: естественными (стихийные бедствия, массовые Острота ситуации определяется целым рядом обстоятельств: заболевания персонала, нарушающие нормальный ход работы) политическими (военные действия) экономическими (состояние рыночной конъюнктуры, нехватка финансовых средств) технологическими (внезапное появление и распространение новых видов техники и технологии, поломки оборудования) социальными (трудовые конфликты) экономическим положением организации (крупными она всегда ощущается менее остро) характером производственной деятельности, степенью её инерционности гибкостью организационной структуры (организации, быстро легко приспосабливающиеся к изменениям, менее безболезненно переживают резкую смену ситуации) компетентностью руководства и степенью сплоченности коллектива Овладение новой ситуацией как раз и требует постановки и решения стратегических задач, что позволяет не менять общую стратегию (тем более если это невозможно или нецелесообразно). Стратегическими задачами фирмы могут быть: • определение перспективного набора подразделений и характера взаимодействия между ними • выбор методов защиты от конкурентов • внедрение перспективных технологий и пр. • • • • Управление решением стратегических задач происходит с помощью группы специалистов, создаваемой при высшем руководстве (аналитики и стратеги). Она анализирует тенденции, возможности, угрозы во внешней среде и обуславливающие их факторы и доводит полученные результаты, а также свои выводы и рекомендации до сведения первых лиц. Те ранжируют задачи по степени срочности и важности. Срочные передаются подразделениям или целевым группам для немедленного решения. Остальные дополнительно изучаются, а малозначительные – отбрасываются. Высшая администрация осуществляет постоянный стратегический контроль над положением дел в фирме. Управление по слабым и сильным сигналам тревоги • Трудности предсказания изменений во внешней среде привели к возникновению концепции управления по слабым и сильным сигналам тревоги. Её сформулировал Игорь Ансофф. • Сигналы тревоги – это признаки, при появлении которых необходимо осуществлять подстраховывающие мероприятия. • Слабые сигналы – ранние, еще недостаточно точные и определенные признаки проблем или открывающихся возможностей. Они появляются загодя и оставляют достаточно времени для подготовки и осуществления активных действий. • Постепенно они могут трансформироваться в сильные, по которым можно принимать точные адресные решения, если не будет слишком поздно (при высокой нестабильности внешней среды фирма, ожидая сильного сигнала, может упустить время для действий). В связи с этим, Ансофф пришел к выводу, что решения необходимо готовить ещё тогда, когда поступают слабые сигналы, и, не ожидая полной информации, ставить стратегические задачи, обеспечивать их необходимыми ресурсами, определять и предпринимать последовательные шаги по их реализации, например укреплять стратегические позиции и неуязвимость организации, повышая её гибкость. Стратегическая неуязвимость характеризуется способностью фирмы успешно противостоять натиску конкурентов Она может достигаться путем • внедрения последних достижений НТР • диверсификации производства и технологий • комбинированием прибыльных, но рисковых с безрисковыми малоприбыльными операциями • сбалансированностью производства товаров и услуг с разным жизненным циклом или находящихся на разных его стадиях Для обеспечения выживаемости фирма должна формировать наиболее предпочтительную с точки зрения конечного результата структуру производственного потенциала надежно обеспечивать себя ресурсами; оперативно приспосабливаться к меняющимся условиям Гибкость организации бывает внутренней и внешней. • Внутренняя достигается маневром инвестициями, производственными мощностями, а также резервами, помогающими смягчить воздействие случайных событий. Высшей формой гибкости считается полная финансовая ликвидность компании, позволяющая в любой момент быстро и без потерь продать её активы. • Под внешней гибкостью понимается независимость выживаемости фирмы в целом ни от одного из стратегических подразделений. Она обеспечивается путем постоянного опережающего изменения их профиля и масштаба, ориентации на несколько разных продуктов и географических регионов. Аналогичный подход осуществляется по отношению к зонам стратегических ресурсов, т.е. совокупности их источников, способных обеспечить фирме выход на рынок и занятие там соответствующих позиций. Внешняя и внутренняя гибкость противоречат друг другу Насколько предприятие диверсифицирует внешнюю среду своей деятельности, настолько ухудшается возможность маневра его внутренними ресурсами. Это ведет к снижению эффективности функционирования производственной системы в целом. Выходом, как считается, служит, например, использование одних и тех же производственных мощностей, видов ресурсов для ряда подразделений, общей производственной и социальной инфраструктуры. Это тем важнее, чем выше ожидаемая неустойчивость среды и острота конкуренции. При сильных сигналах, когда степень и характер опасности сразу становятся ясными, могут быть немедленно начаты конкретные действия по её предотвращению или отражению: Принятие решений методом проб и ошибок по мере поступления дополнительной информации Реализация приоритетных программ и специальных стратегий (вторжение на новые рынки, скупка контрольных пакетов акций конкурентов, маневр ценами и пр.) . Управление путем принятия экстренных решений • • • • • Однако нередко внезапно возникают стратегически неожиданные ситуации (по срокам, характеру, направленности событий), не предваряемые ни сильными, ни слабыми сигналами. Тогда СУ осуществляется путем принятия экстренных решений, зачастую в условиях отсутствия необходимого опыта и навыков действий. Для таких ситуаций заранее разрабатываются специальные антикризисные программы, конкретный набор которых обусловлен спецификой деятельности организации. Чем лучше они проработаны, тем меньше времени требуется для выполнения предусмотренных ими мероприятий. Оперативное управление чрезвычайными программами берет на себя высшее руководство, которое в обычных условиях в основном выполняет функции стратегического планирования и контроля. В помощь ему, как и в случае управления решением стратегических задач, формируются группы из наиболее опытных специалистов, наделенные необходимыми полномочиями. Они действуют по аналогичной схеме, но в более сложных условиях. • Решение о начале и формах активных действий принимается, исходя, прежде всего, из экономических критериев – расходов на проведение соответствующих мероприятий, возможных потерь в случае бездействия, прибыли, которая может быть получена при благоприятном развитии событий. • Интенсивность действий определяется временем, которым располагает организация: если его мало – приходится резко ломать и перестраивать привычный уклад жизни в остальных случаях применяется т.н. метод аккордеона, который позволяет «привязывать» темп преобразований к имеющемуся запасу времени и проводить их с минимально возможными потерями Эффективность управления на основе принятия гибких экстренных решений зависит от ряда обстоятельств: 1. 2. 3. 4. 5. 6. быстрого анализа и хорошего понимания сути происходящих событий, способности вовремя распознать надвигающуюся опасность, правильной оценки остроты ситуации руководством точного знания возможностей конкурентов, их потенциала, проводимой политики, интересов, на основе чего разрабатывается и последовательно применяется на практике концепция спасения увязки решений с основной стратегией организации и стратегическими задачами, реализация которых, несмотря ни на что должна продолжаться уровня кадрового, технического, экономического потенциала самой организации, наличия у неё четко продуманной политики, репутации в деловом мире и в глазах общественности полноты информирования персонала о сложившемся положении дел, веры в успех, проведения необходимых кадровых перестановок, мотивирования активной работы по выходу из кризиса оперативности действий К другим факторам успеха можно отнести: • наличие специальных стратегий • эффективное использование ресурсов • благоприятный морально-психологический климат (прежде всего в среде высшего руководства) • компетентность управленцев, высокий уровень организации производства и управления фирмой, культуры • финансовая стабильность • непрерывное совершенствование структуры, системы управления, постоянное внедрение новшеств В качестве причин неудач СУ называют: • нарушение баланса власти между линейным руководством и штабными подразделениями, осуществляющими стратегическое планирование • слабое развитие механизма реализации стратегических планов • неудачную маркетинговую политику • отсутствие у руководителей склонностей к предпринимательству, неспособность критически оценить ситуацию, медлительность, нерешительность, бесконечные обсуждения, ожидание дополнительной информации, боязнь допустить ошибку Объекты и предмет стратегического управления Выделяют три группы объектов СУ: • организация - это открытая комплексная социально- экономическая система, представляющая совокупность структурных подразделений (стратегических хозяйственных подразделений). • стратегические хозяйственные подразделения (СХП) - это направление или ряд смежных направлений деятельности организации, самостоятельное рыночно ориентированное хозяйственное подразделение, которое может выступать полноценным конкурентом на своем сегменте рынка, имеет свой круг поставщиков, потребителей и конкурентов. Оно возглавляется директором, который несет полную ответственность за стратегическое развитие и текущую деятельность СХП. • функциональные зоны организации – это сфера деятельности, организационно представленная функциональными структурными подразделениями, которые специализируются на выполнении определенных функций и обеспечивают эффективную деятельность как отдельных СХП, так и организации в целом. Предмет стратегического управления СУ затрагивает широкий круг ведущих организационных решений по поводу проблем, ориентированных на будущее, связанных с генеральными целями организации и находящихся под воздействием неконтролируемых внешних факторов. Предметом стратегического планирования и управления являются: 1. Проблемы, прямо связанные с генеральными целями организации. Генеральные цели ориентированы в будущее и, как правило, направлены на повышение эффективности деятельности организации путем обеспечения взаимосвязи целей, ресурсов и результатов. Поэтому решения о создании новых или ликвидации старых производств, освоении новой продукции, технологии или новых рынков носят стратегический характер. Решения, относящиеся к экономии материальных, энергетических или трудовых ресурсов, имеют частный характер и не относятся к стратегическим. 2. Проблемы и решения, связанные с каким-либо элементом организации, если этот элемент необходим для достижения целей, но в настоящий момент отсутствует или имеется в недостаточном объеме. В практике стратегического управления решение относится к стратегическим проблемам, если планируется разработка и выпуск новой продукции, приобретение нового для организации технологического оборудования, приглашение нового персонала (новых специалистов) и т. п. 3. Проблемы, связанные с неконтролируемыми внешними факторами. Проблемы стратегического управления чаще всего возникают в результате воздействия многочисленных внешних факторов. Поэтому, чтобы не ошибиться в выборе стратегии и направления развития, важно определить, какие экономические, политические, научно-технические, социальные и другие факторы оказывают влияние на будущее организации. Организация постоянного мониторинга внешней среды – важное условие эффективности и конкурентоспособности организации. В настоящее время выделяются два направления развития стратегического управления. 1. "регулярное стратегическое управление" – является дальнейшим логическим развитием стратегического планирования и состоит из двух взаимодополняющих подсистем: подсистемы анализа и планирования стратегии и подсистемы реализации стратегии. По существу суть этого направления – управление стратегическими возможностями организации. Это направление получило наибольшее распространение в силу того, что более глубоко и полно разработано. 2. "стратегическое времени" - управление в реальном масштабе его связывают, как правило, с решением неожиданно возникающих стратегических задач. Оно развивается в тех отраслях, где изменения во внешнем окружении происходят с такой частотой и порой так непредсказуемы, что требуют немедленной адекватной реакции и организации просто не остается времени на пересмотр своей стратегии. По существу организация вынуждена одновременно параллельно заниматься уточнением стратегии и решением возникших стратегических задач. Эта система стратегического управления находится в стадии становления. • Конец темы 1
