Document 4966241

РЕСУРС-МЕНЕДЖМЕНТ
• ТЕМА 1. СУЩНОСТЬ РЕСУРСНОГО ПОДХОДА К УПРАВЛЕНИЮ
• ТЕМА 2. РЕСУРСЫ И КОНКУРЕНТНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА ОРГАНИЗАЦИИ
• ТЕМА 3. КОНЦЕПЦИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ РЕСУРСАМИ
• ТЕМА 4. МЕТОДЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО РЕСУРСНОГО УПРАВЛЕНИЯ
• ТЕМА 5. СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ РЕСУРСАМИ
• ТЕМА 6. ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ОСНОВНЫМИ ВИДАМИ РЕСУРСОВ
• ТЕМА 7. АНАЛИЗ РЕСУРСОВ ОРГАНИЗАЦИИ
• ТЕМА 8. ВОЗМОЖНОСТИ СОВРЕМЕННЫХ ИНФОРМАЦИОННЫХ СИСТЕМ ПО ПОДДЕРЖКЕ РЕСУРС МЕНЕДЖМЕНТА
ТЕМА 1. СУЩНОСТЬ РЕСУРСНОГО ПОДХОДА К
УПРАВЛЕНИЮ
• Ресурсы предприятия – совокупность материальных и нематериальных
активов, которые потенциально могут быть использованы в процессе
создания товаров, услуг и иных ценностей.
• Ресурсный подход (англ. resource-based view) — один из подходов к
стратегическому анализу деятельности организации, в рамках которого
большое внимание уделяется специфичным для организации ресурсам и
компетенциям в контексте её конкурентного окружения.
РЕСУРСЫ ПРЕДПРИЯТИЯ
• природные - потенциально пригодные для применения в производстве естественные силы
и вещества, среди которых различают неисчерпаемые и исчерпаемые;
• материальные - все созданные человеком средства производства, которые являются
результатом производства;
• трудовые - население в трудоспособном возрасте;
• интеллектуально-информационные - интеллектуальный продукт и информация, созданные
творческим трудом человека и используемые непосредственно в процессе производства и в
процессе принятия управленческих решений;
• финансовые - денежные средства, которые выделяются на организацию производства
продукта и его реализацию. финансовые ресурсы занимают особую роль. на практике
различают долгосрочные финансовые ресурсы в виде основных фондов и краткосрочные
финансовые средства.
РЕСУРС-МЕНЕДЖМЕНТ
• Ресурсный подход в управлении (ресурс-менеджмент) предполагает: для
того, чтобы быть эффективной, организация должна уметь добывать ценные
ресурсы и управлять ими.
• Эффективность организации с точки зрения ресурсного подхода - ее
способность, абсолютная или относительная, добывать редкие и ценные
ресурсы, успешно интегрировать их и управлять ими, превращая их в
уникальные конкурентные преимущества.
РЕСУРС-МЕНЕДЖМЕНТ
Показатели эффективности организации, согласно ресурсному подходу:
• покупательская позиция – способность добывать из окружающей среды
редкие и ценные ресурсы (финансы, сырье, кадры, знания и технологии);
• способность менеджеров использовать ресурсы в повседневной
деятельности организации для достижения наилучших результатов;
• способность руководителей видеть и правильно интерпретировать свойства
окружающей среды;
• способность организации реагировать на изменения в окружающей
среде.
СОВРЕМЕННЫЕ МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ
К УПРАВЛЕНИЮ
• СИСТЕМНЫЙ
Система – совокупность нескольких взаимосвязанных частей:
1) состоит из множества (по крайней мере, двух) элементов,
расположенных иерархически;
2) элементы систем (подсистемы) взаимосвязаны посредством прямых и
обратных связей;
3) система — это единое и неразрывное целое, являющееся целостной
системой для нижестоящих иерархических уровней,
4) имеются фиксированные связи системы с внешней средой.
СОВРЕМЕННЫЕ МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ
К УПРАВЛЕНИЮ
• МАРКЕТИНГОВЫЙ ПОДХОД предусматривает ориентацию при решении любых задач на
потребителя:
- повышение качеств объекта в соответствии с нуждами потребителя;
- экономия ресурсов у потребителя;
- экономия ресурсов в производстве за счет факторов масштаба производства, научнотехнического прогресса (НТП);
- применение системы менеджмента.
СОВРЕМЕННЫЕ МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ
К УПРАВЛЕНИЮ
• ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ
Цели:
- оказание помощи работнику в осознании собственных возможностей;
- повышение эффективности фирмы за счет повышения роли человеческих ресурсов.
• СИТУАЦИОННЫЙ
Пригодность различных ресурсов определяется конкретной ситуацией. Нет
лучшего единого подхода управления объектом. Самый эффективный метод,
который соответствует конкретной ситуации, максимально адаптирован к ней.
СОВРЕМЕННЫЕ МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ
К УПРАВЛЕНИЮ
ISO 9000 — серия международных стандартов, описывающих требования к системе
менеджмента организаций и предприятий. серия стандартов iso 9000 разработана техническим
комитетом международной организации по стандартизации.
1946 г. - 25 национальные организации по стандартизации на основе двух организаций: ISA
(International Federation of the National Standardizing Associations), учреждённой в Нью-Йорке
1926 г. (расформирована в 1942) и UNSCC (United Nations Standards Coordinating Committee),
учреждённой в 1944 г.
СССР был одним из основателей организации, представитель Госстандарта дважды избирался
председателем организации.
РФ стала членом ИСО как правопреемник СССР 23.09.2005г.
В основе стандартов лежат идеи и положения теории всеобщего менеджмента качества (TQM).
СОВРЕМЕННЫЕ МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ
К УПРАВЛЕНИЮ
•
КОНЦЕПЦИЯ ВСЕОБЩЕГО УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ
1. Ориентация на потребителя.
2. Постоянство целей
3. Вовлеченность работников
В организации царит атмосфера увлеченности, удовольствия от работы, преданности идее, вдохновения
и энтузиазма. Внимание уделяется работе в команде, открытому общению и доверию, инвестициям в людей,
лидерству и предприимчивости. Люди открыты для изменений. делать ошибки не запрещено, потому что
люди постоянно учатся на своих ошибках.
4. Учет фактических данных
5. Ориентированность на процесс
Люди думают о способах выполнения работы, а не только о ее результатах. Процессы документируются с
помощью блок-схем стандартных рабочих процедур. Поставщики рассматриваются как долгосрочные
партнеры. Знания используются и закладываются в новые продукты, услуги и процессы.
6. Сфокусированность на непрерывном улучшении
Проблема - возможность улучшить процесс. Создаются команды по улучшению. Осуществляется
улучшение целого, а не частей. Служащие совершенствуются сами, улучшая свою работу и помогая другим.
СОВРЕМЕННЫЕ МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ
К УПРАВЛЕНИЮ
В стандарте ИСО 9004 выделяется два основных подхода к постоянному улучшению
процессов:
• Реинжиниринг или проекты прорыва, ведущие или к существенному улучшению
текущих процессов или к внедрению новых процессов;
• Поэтапное постоянное улучшение, проводимое работниками в рамках существующих
процессов.
Эти два подхода взаимодополняющие: если вы провели реинжиниринг, далее потребуются
методы непрерывного улучшения.
Реинжиниринг бизнес-процессов (рбп) — инструмент управления, который используется в
обстоятельствах, требующих масштабных радикальных изменений.
Команда реинжиринга – владелец, руководитель процесса, модератор (фасилитейтер,
коммуникатор), участники команды (5-7 человек) — сотрудники различных уровней
иерархии.
ЭТАПЫ РЕИНЖИРИНГА
1. Определение границ процесса, точек, где процесс начинается и заканчивается и где он
соприкасается с другими процессами. кроме того, выявляют первичные выходы процесса
(для получения которых существует процесс и которые предназначены его главным
клиентам) и вторичные выходы (т.е. побочные продукты процесса). заключительная задача –
идентификация поставщиков и потребителей процесса.
2. Уточнение требований клиентов процесса, встречи для согласования их требований.
3. Измерение текущего процесса:
• команда реинжиниринга путем ≪мозгового штурма≫ выявляет сильные и слабые стороны
существующего процесс
• определяет показатели оценки.
4. Создание карты процесса — схемы шагов процесса по отдельным
и решениям.
задачам, действиям
ПОСТЕПЕННОЕ УЛУЧШЕНИЕ ПРОЦЕССОВ
• выявление причины улучшения (определение проблемы процесса, области для его
улучшения, причины необходимости улучшения);
• анализ фактической ситуации (оценка результативности и эффективности существующего
процесса, сбор и анализ данных, постановка задач по улучшению процесса);
• поиск возможных решений (исследование альтернативных решений, выбор и внедрение
лучшего);
• оценка последствий (подтверждение, что проблема и ее
первопричины устранены или их воздействия уменьшены,
решение сработало и задача по улучшению выполнена);
• внедрение и стандартизация нового решения (замена старого процесса на улучшенный);
• оценка результативности и эффективности процесса после завершения действий по
улучшению (следует оценить и рассмотреть применение подобного решения еще где-нибудь
в организации).
НОВЫЕ СТАНДАРТЫ БИЗНЕСА
ИСО - стандартизация во всех областях, кроме электротехники и электроники, и сертификация.
Задачи исо:
- содействие развитию стандартизации и смежных видов деятельности с целью обеспечения
международного обмена товарами и услугами,
- развитие сотрудничества в интеллектуальной, научно-технической и экономической областях.
История: ISO 9000 ТК 176 взят из британского стандарта BS 5750 для ВПК.
Серия стандартов ISO 9000 неоднократно пересматривалась: 1987 г.; 1994 г.; 2000г.- радикальный
пересмотр версии 1994 года; 2005 г. - ISO 9000-2005, 2008 и 2009гг. — стандарты ISO 9001 и 9004.
Стандарты ISO 9000, принятые более чем 190 странами мира в качестве национальных,
применимы к любым предприятиям, независимо от их размера, форм собственности и сферы
деятельности. Сертификацией систем менеджмента качества занимаются специально
сформированные аудиторские компании.
НОВЫЕ СТАНДАРТЫ БИЗНЕСА
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
концепция «устойчивого развития» бизнеса
создание ценности для потребителя
удовлетворение потребностей общества и отдельных индивидуумов
ориентация на общественные ценности
лидерство в предвидении
понимание своих ключевых компетентностей
сотрудничество с партнерами
всеобщая оптимизация
процессный подход
принятие решений, основанных на фактах
личное и организационное самообучение
принятие решений и действия в соответствии со своими ценностями — автономно.
НОВЫЕ СТАНДАРТЫ БИЗНЕСА
Оптимизация бизнес-процессов - метод повышения инновационности организации,
который помогает осознать необходимость изменений, которые надо осуществить с целью
поддержания конкурентоспособности и развития.
Все виды деятельности (бизнес-процессы), осуществляемые в организации, вносят
определенный вклад в создание ценности для потребителей. осуществление каждого
процесса - звено в цепочке ценности (value chain).
ОПТИМИЗАЦИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ
Бизнес-процессы: логистика на входе (снабжение – закупка сырья и материалов, топлива, энергии,
комплектующих, хранение, контроль, управление запасами); производство (сборка, упаковка, обслуживание
оборудования, контроль качества, охрана окружающей среды и т.д.); логистика на выходе (хранение готовой
продукции, обработка и комплектация заказов, сортировка и упаковка, отгрузка, транспортировка и т.п.
ОПТИМИЗАЦИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ
Совершенствование бизнес-процессов, т.е. осуществление процессных инноваций позволяет
снизить затраты и увеличить ценность, производимую в рамках данного бизнес-процесса.
В настоящее время управление цепочками ценности организации = управление бизнеспроцессами на основе системы менеджмента качества (СМК), поскольку качество как
степень удовлетворенности потребителей - мера потребительской ценности продукции.
качество — степень удовлетворения потребностей (исо 9000-2000)
Цель ОБП - обеспечение выгоды заинтересованным сторонам (стейкхолдерам), к которым
согласно п. 5.2.1 исо 9004 относятся: потребители и конечные пользователи; работники
организации; владельцы/инвесторы; поставщики и партнеры; общество в виде различных
объединений и государственных структур, на которые организация или ее продукция
оказывает воздействие.
ОПТИМИЗАЦИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ
Сбалансированная система показателей деятельности организации (BSC — Balanced
Score Card) Роберта Каплана и Дэвида Нортона - метод управления, который концентрирует
программы совершенствования на тех внутренних процессах, которые имеют наибольшее
влияние на успешную реализацию стратегии.
ОПТИМИЗАЦИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ
РЕСУРСНЫЙ ПОДХОД
Разновидностью применения ресурсного подхода является метод анализа
эффективности затрат
Достоинство ресурсного подхода - он наиболее ценен тогда, когда
показатели достижения целей сложно получить и измерить (т.е. невозможно
реализовать целевой подход к оценке и измерению эффективности
менеджмента).
Недостаток - не учитывает связь деятельности организации с нуждами
потребителей.
ТЕМА 2. РЕСУРСЫ И КОНКУРЕНТНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА
ОРГАНИЗАЦИИ
Ресурсный подход рассматривает компанию как набор материальных и нематериальных
ресурсов.
В контексте темы 2 ресурсы - активы компании, способности, организационные процессы,
отличительные характеристики компании, знания и другие элементы, которые позволяют ей
разрабатывать и реализовывать конкурентную стратегию.
Все ресурсы, имеющиеся в компании, могут быть отнесены к стратегически важным:
• материальные ресурсы,
• организационные ресурсы,
• человеческие ресурсы.
РЕСУРСЫ И КОНКУРЕНТНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА ОРГАНИЗАЦИИ
• Материальные ресурсы - технологии, помещения и оборудование,
географическое положение и доступ к сырью.
• Человеческие ресурсы — обучение сотрудников, их опыт, знания,
взаимоотношения и компетенции отдельных менеджеров и работников
компании.
• Организационные ресурсы — системы отчетности, планирования,
контроля, а также неформальные связи внутри организации.
Задача компании - выделение наиболее важных ключевых ресурсов, которые
станут источником устойчивого конкурентного преимиущества компании.
КОНКУРЕНТНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА КОМПАНИИ
Источники
конкурентных
преимуществ
Неосязаемые
ресурсы и
нематериальные
активы
ТМ, ноу-хау,
престиж,
имидж
Осязаемые
ресурсы или
материальны
е активы
Неосязаемые
человеческие
ресурсы
(команда, опыт)
Другие
источники
Монополия,
доступность сырья,
выгодное
местоположение и т.д.
КОНКУРЕНТНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА КОМПАНИИ
1. Структурные: производство; миссия
организации; организационная структура;
специализация производства;
уровень взаимодействия подразделений.
2. Ресурсные: поставщики; доступ к
качественному дешевому сырью и другим
ресурсам; оптимальность и эффективность
использования ресурсов.
3. Технические:
– качество товаров;
- уровень унификации и стандартизации
продукции;
– патентованная технология;
– оборудование и т.д.
4. Управленческие: менеджеры; знание и
выполнение законов организации;
эффективность планирования, организации,
координации, регулирования и контроля;
система менеджмента.
5. Рыночные: доступ к рынку новых
технологий; доля рынка; эксклюзивность
товара и каналов сбыта; эффективность
рекламы и послепродажного обслуживания;
грамотное ценообразование.
6. Экономическая эффективность:
– показатели доходности, рентабельности;
– оборачиваемость ресурсов и капитала;
– финансовая устойчивость организации.
РЕСУРСЫ И КОНКУРЕНТНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА ОРГАНИЗАЦИИ
Характеристики, которыми обладают ключевые ресурсы компании - они должны быть:
• ценными;
• редкими;
• не полностью поддающимися имитации;
• незаменимы другими нередкими и воспроизводимыми ресурсами-заменителями.
Ценность - способность компании за счёт ресурса использовать возможности или нейтрализовать
угрозы внешней среды.
Редкость ресурса определяется степенью распространенности его среди компаний-конкурентов.
Не полностью поддающиеся имитации ресурсы – особенные
Незаменимость - ни один из других нередких и вопроизводимых ресурсов не может быть
использован схожим образом для формирования конкурентного преимущества.
РЕСУРСЫ И КОНКУРЕНТНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА ОРГАНИЗАЦИИ
Коллис и Монтгомери рассмотрели более практико-ориентированный подход
к определению ключевых ресурсов - пять отличительных особенностей, когда
ресурс можно отнести к группе стратегически-важных:
• его сложно скопировать;
• он устаревает медленно;
• принадлежит компании, а не её сотрудникам или клиентам;
• не может быть легко заменен;
• превосходит аналогичные ресурсы конкурентов.
КЛЮЧЕВЫЕ КОМПЕТЕНЦИИ ОРГАНИЗАЦИИ
Ключевая компетенция организации (англ. core competency) — качество, обеспечивающее
конкурентное преимущество. ключевая компетенция должна обладать следующим набором
характеристик:
- ценностью – должна быть редкой и незаменимой;
- уникальностью – должна исключать копирование;
- доступностью – компания должна быть в состоянии ей пользоваться.
Ключевые компетенции могут принимать различные формы: технические, организационные,
деловые (партнерские отношениями с клиентами и поставщиками), управленческие (раскрытие
потенциала сотрудников) и др.
Ключевые компетенции - все то, что компания или ее подразделения делают лучше других:
уникальная технология, ноу-хау, маркетинговые навыки и знания, нечто ценное и оригинальное,
чем обладает фирма и что позволяет ей делать продукты, обладающие потребительской
ценностью.
СВОЙСТВА КЛЮЧЕВЫХ КОМПЕТЕНЦИЙ ОРГАНИЗАЦИИ
• сложность
• их достаточно трудно идентифицировать, они невидимы потребителю
• конкретная ключевая компетенция может быть использована только в рамках той бизнес•
•
•
системы, в которой существует, поэтому она неподражаема и незаменима
компетенция, в отличие от других активов, не изнашивается от использования, но
развивается, ее качество повышается, эффективность ее использования возрастает — это
наиболее стойкий и долговременный актив организации
ключевая компетенция изначально развита лучше, чем у конкурентов и ориентирована на
потребителя
ключевая компетенция - совокупность других компетенций и способностей, она может
быть использована для их взаимного усиления.
КЛЮЧЕВЫЕ КОМПЕТЕНЦИИ ОРГАНИЗАЦИИ
• 1957
«Лидерство в управлении» (leadership in administration) Ф.Селзник: внутренние факторы
определяют вероятность успеха, в ходе развития организация вырабатывает определенный
«характер» = «отличительная компетенция» - особые способности и ограничения,
содержащиеся в «формирующейся со временем институциональной системе, влияющей на
компетенцию организации формировать и придерживаться определенных стратегий».
• 1965 «Корпоративная стратегия» (corporate strategy, ) И.Ансофф:
шаблонный список умений и ресурсов, так называемую «сетку компетенций», которая должна
регулярно составляться как для самой компании, так и для конкурентов с целью проведения
сравнительного анализа и выявления относительной силы конкурентов на данном рынке.
• 1990 «Ключевые компетенции корпораций" К.Праалад и Г.Хэмэл: «ключевая компетенция
обладает тремя основными свойствами:... во-первых, она дает потенциальный доступ к
широкому спектру рынков, во-вторых, добавляет значительную потребительную стоимость
конечному продукту, воспринимаемую покупателем, в-третьих, требуются большие затраты и
усилия для того, чтобы скопировать ключевую компетенцию конкурента».
КЛЮЧЕВЫЕ КОМПЕТЕНЦИИ ОРГАНИЗАЦИИ
• Ключевая компетенция лежит на пересечении внутренних условий бизнеса и
потребительских предпочтений, это то знание, от использования которого зависит
получение максимальной доли потребительной стоимости.
•
Более высокая потребительная стоимость продукта может быть использована для
реализации двух базовых типов стратегий — дифференциации и лидерства по затратам.
• Ключевая компетенция дает возможности получения в конкурентной борьбе как
качественного преимущества, относимого к свойствам продукта, так и количественного,
относимого к финансовому положению.
Т.о., ключевая компетенция имеет универсальный характер, который дает возможности к ее
проявлению на потребительском и на промышленном рынке.