Как увязать бюджеты и стратегию компании
advertisement
Как увязать бюджеты и стратегию компании Выступает Павел Боровков Санкт-Петербург Тел.: +7 (921) 951-03-40 E-mail: Pavel.Borovkov@pbltd.ru «Партнеры и Боровков» генеральный www.pbltd.ru Методолог и менеджер более 80 проектов по стратегии и бюджетированию 2 Задачи и особенности вебинара 1. Использование методологии «Сбалансированной системы показателей (ССП)». Обратите внимание – НЕ «Системы сбалансированных показателей» 2. Мы уважаем «родоначальников» Нортона и Каплана. Но используем только свой, переработанный на российской почве подход. 3. Системный, а не узко функциональный подход. 4. Максимальная технологичность. О стратегии – без абстракций! 5. Закрепление материала на кейсах из реальных проектов. 3 О чем пойдёт речь 1. Стратегический менеджмент: несколько базовых понятий 2. Стратегическая карта верхнего уровня и Бюджеты 3. Декомпозиция целей/KPI и Бюджеты 4. Внедрение и реализация стратегии и Бюджетирование 4 Анекдот о «классическом» бюджетировании - В прошлом году мы засадили 50 Га капусты. Всё сожрал проклятый долгоносик!.. - В этом году мы засадили 100 Га капусты. Всё сожрал проклятый долгоносик! - В следующем году – мы засадим 200 Га капусты! Пусть подавится проклятый долгоносик!! 5 Географический пример 70 литров Чтобы доехать из Петербурга в Москву, нужно 70 литров бензина. Но обязательно ли Вы попадёте именно в Москву, если сожжёте 70 литров бензина? 6 Недостатки использования традиционной модели финансового учёта 1. Ориентирована на регистрацию финансовых параметров, отражающих результат уже совершившихся событий. Сводные финансовоэкономические показатели фиксируют окончательный результат. Даже в оперативном финансовом учёте многие показатели существенно отстают от факторов, на них повлиявших, и уже поэтому непригодны для управления последними. 2. Многие важнейшие факторы бизнеса, формирующие стратегический результат, напрямую вообще (или корректно) не отражаются в виде финансово-экономических показателей, и, значит, недоступны для управления. 7 Проблема бизнеса как системы Когда человек разъял мир на части, он перестал понимать действие законов не только божеских, но и человеческих… Лао-Цзы Прибыльность, рентабельность, доля рынка, конкурентоспособность, корпоративная культура, скорость адаптации – результаты взаимодействия в работе подразделений компании 8 Почему ССП? ССП (Сбалансированная Система Показателей) устанавливает взаимосвязь показателей нефинансового характера с финансовоэкономическими показателями и, в том числе, показывает, как последние могут быть достигнуты за счёт первых 9 Конкурентная стратегия в ценовых сегментах Характер потребления Престижное Стандартное Функциональное Сегментирование Клиентов в зависимости от уровня потребления => Выбор типовой стратегии для работы с каждым из сегментом 10 Функциональный сегмент Тип потребления Фактор роста стоимости Функциональное За счет снижения цены растет объем реализации Характер изменения Цена Качество 11 Стандартный нижний сегмент Тип потребления Стандартное верхнее Стандартное нижнее Фактор роста стоимости За счет вариации соотношением «цена/качество» Характер изменения Цена Цена Качество Качество 12 Престижный сегмент Тип потребления Фактор роста стоимости Престижное За счет повышения цены растет рентабельность Характер изменения Цена Качество 13 Структура стратегического решения Стадия 1 Анализ Компании и Внешней среды: Что мешает, а что помогает в среде достижению целей? Что имеет компания, и чего не хватает из внутренних ресурсов для достижения целей? 14 Структура стратегического решения Стадия 2 Определение Конкурентной и Бизнес-стратегии: Бизнес-стратегия определение предмета и характера деятельности Конкурентная стратегия – определение конкурентного преимущества 15 SWOT-анализ: рассмотрение возможных сочетаний Возможность-Сила: формирует «скелеты» будущих стратегий. Рассмотрев этот квадрант, можно ответить на вопрос: имеются ли у фирмы конкурентные преимущества, на которых могла бы основываться стратегия? СИЛА СЛАБОСТЬ Угроза-Слабость: показывает наиболее уязвимые места фирмы, которые необходимо защищать в первую очередь. Возможность-Слабость: показывает, какие факторы следует усиливать для того, чтобы в будущем можно было бы воспользоваться благоприятными возможностями (если они к тому моменту не исчезнут). ВОЗМОЖНОСТЬ УГРОЗА Угроза-Сила: включает в себя те вызовы внешней среды, с которыми фирма в состоянии справиться за счёт своих конкурентных преимуществ. Анализ квадранта – основа текущего, а не долгосрочного планирования. 16 Матрица Ансоффа (продукт-рынок): Базисные стратегии развития 17 Растущие товарные рынки - все стратегии ориентированы на увеличение объёмов продаж Стратегическое направление Обработка имеющегося рынка Стратегия Усиление мероприятий по продвижению имеющихся товаров на имеющихся рынках с целью стабилизации, увеличения доли рынка, увеличения объёма рынка Возможные варианты реализации стратегии Развитие рынка Выход с имеющимся товаром на новые рынки Объем расходов Вероятность успеха Увеличение объема продаж (снижение цен, изменение условий продаж, дополнительные услуги и т.д.) Привлечение потребителей конкурирующих товаров, активизация скрытых потребностей SO (базисная величина) 50% Сбыт на новых географических рынках Расширение функций товара Новые области применения имеющегося товара Модификация товара с целью приспособления имеющегося товара к требованиям других сегментов потребителей 4SO 20% 18 Растущие товарные рынки - все стратегии ориентированы на увеличение объёмов продаж Стратегическое направление Развитие продукта Стратегия Выход с новым товаром на имеющиеся рынки Возможные варианты реализации стратегии Диверсификация Выход с новым товаром на новые рынки Подлинные инновации (совершенно новые товары) Квазиновые товары (связанные со старыми) Товары me-too (новые только для компании) Производство/ реализация товаров, не имеющих прямой связи с имеющимися товарами на новых рынках Объем расходов Вероятность успеха 8SO 33% 5% 16SO 19 3 Стратегии поведения с Клиентом Трейси-Вирсема 1. Лидерство по продукту – упор делается на качестве и функциональных характеристиках, имидж при этом – «лучший продукт» 2. Близость к Клиенту – упор делается на удобстве покупки, широком ассортименте, CRM и сервисе, имидж при этом – «нам доверяют» 3. Операционное превосходство – упор делается на цену и качество, имидж при этом – «выгодная покупка» 20 Выбор конкурентной стратегии [1] Характер потребления Престиж Стандарт Функциональное операционное превосходство 21 Выбор конкурентной стратегии [2] Характер потребления Престиж Стандарт лидерство по продукту близость к клиенту Функциональное 22 Выбор конкурентной стратегии [3] Стратегическое преимущество Стратегические границы Неповторимость продукта (в широком смысле) с точки зрения потребителя Преимущество в себестоимости Варианты стратегий Вся отрасль Дифференциация (лидерство по продукту или близость к клиенту) Лидерство по издержкам (операционное превосходство) Концентрация на сегменте Один (несколько) сегмент рынка Скорее за счет незаменимого/ уникального продукта Скорее за счет близости к клиенту Скорее за счет оптимального баланса «цена-качество» 23 Карта ССП: Логика Финансы Постановка целей/выбор показателей Рынок/клиенты Внутренние процессы Сотрудники/ Инфраструктура Каких финансовых показателей мы должны достичь, чтобы удовлетворить акционеров и кредиторов? Как нужно работать с клиентами, чтобы достичь этих финансовых показателей? Оценка причинноследственной связи Как нужно перестроить процессы для оптимальной работы с клиентами? Какие знания и технологии нам нужны, чтобы обеспечить эффективность ключевых бизнес-процессов? 24 Карта ССП: Пример 25 Стратегия: Немного выводов 1. 2. 3. 4. Основа стратегии бизнеса – это удовлетворение Клиентов за счёт настройки всех процессов компании на эту задачу. Важнейшим моментом в построении стратегии является фокусировка. Необходимо выбрать свою стратегию, а затем – строго придерживаться её. Все элементы стратегии, а, значит, и компании в целом, должны «играть» на достижение единой задачи. Один из наиболее удобных на практике инструментов описания стратегии бизнеса – Карта ССП (верхний уровень, с дальнейшей декомпозицией). 26 О чем пойдёт речь 1. Стратегический менеджмент: несколько базовых понятий 2. Стратегическая карта верхнего уровня и Бюджеты 3. Декомпозиция целей/KPI и Бюджеты 4. Внедрение и реализация стратегии и Бюджетирование 27 СХЕ и ЦФО [ЦМД]: Структура с несколькими независимыми СХЕ Управляющая компания СХЕ 1 ССП Внешний клиент СХЕ 2 ССП Внешний клиент СХЕ 3 ССП Внешний клиент 28 СХЕ и ЦФО [ЦМД]: Вертикально интегрированная структура Внешний клиент Вертикально - интегрированная структура СХЕ Предприятие 1 ССП Предприятие 2 ССП KPI Предприятие 3 KPI СХЕ и ЦФО [ЦМД]: Горизонтально интегрированная структура Внешний клиент СХЕ 1 Внешний клиент СХЕ 2 ССП Внешний клиент СХЕ 3 ССП KPI Общие службы ССП Разрешение противоречия в смешанной интегрированной структуре – стратегический выбор 1. Перейти к структуре с независимыми СХЕ Внешний клиент СХЕ 1 ССП Внешний клиент СХЕ 2 ССП Внешний клиент СХЕ 3 ССП Внешний клиент Вертикально - интегрированная структура СХЕ Предприятие 1 Управляющая компания ССП Предприятие 2 ССП KPI Предприятие 3 KPI 2. Оставить вертикально- интегрированную структуру 31 Проблема противоречия стратегического и оперативного управления ЦП Внешний клиент Вертикально - интегрированная структура СХЕ Предприятие 1 ЦМД 1 ССП ЦМД 2 Предприятие 2 ССП KPI ЦМД 3 Предприятие 3 KPI ЦЗ 32 Область ответственности Объем продаж Характеристика Характеризует соответствие продукта/услуги рыночной потребности/спросу, а также эффективность ценовой политики Показатель Объем продаж в натуральном выражении и/или выручка от продаж в стоимостном Маржинальная прибыль Прибыль Продуктоворыночная позиция Возможны различные варианты показателей прибыли и ее Операционная прибыль производных, которые характеризуют Чистая прибыль (с учётом степень и форму участия в управлении налогов и процентов) СХЕ Дивиденды Характеризует позицию СХЕ на рынке по отношению к потребителям, конкурентам, поставщикам и т.д. Показатели доли рынка, «качества» клиентской базы (прирост, удовлетворенность и лояльность клиентов, прибыльности клиентов и т.д.), показатели позиции продукта по отношению к конкурентам, наличие брэндов и т.д. Примечание - Система управления на основе прибыли будет лучше работать в краткосрочном периоде. Более эффективна при участии руководителя СХЕ в распределении прибыли. Ориентирована на долгосрочный период. Необходима соответствующая мотивация руководителя СХЕ. 33 Структурная единица группы Основные функции Анализ стратегических зон хозяйствования Разработка корпоративной стратегии Принятие инвестиционных решений Обеспечение анализа и принятия решений Упр. руководством группы компания Центральный 2. Координация и контроль исполнения решений офис 3. Текущий мониторинг деятельности 4. Поддержка принятия решений в СХЕ (внутреннее консультирование) 1. Анализ рынка стратегической зоны хозяйствования и разработка стратегии СХЕ 2. Основные (бизнес) функции: Маркетинг и продажи НИОКР Производство СХЕ Послепродажное обслуживание и т.д. 3. Функции обеспечения и обслуживания Финансы Логистика ИТ АХО и т.д. Функции обеспечения и обслуживания СХЕ: и (или) Управляющей компании Финансы Общие службы группы Логистика ИТ АХО и т.д Руководство 1. 2. 3. 1. Примечание - Важным условием является общая координация деятельности СХЕ в части документооборота, автоматизации, управления проектами и т.д. Состав и распределение функций обеспечения и обслуживания между СХЕ и общими службами группы зависит от конкретных условий функционирования 34 Карта ССП: Перспектива «Финансы» Верхний уровень – цели собственников При предполагаемой продаже Без намерения продавать Максимальная стоимость компании Максимальный доход собственников Нижний уровень – цели управления Максимальная доля рынка Максимальная валовая прибыль Максимальная рентабельность 35 Максимальная доля рынка Способы увеличения доли рынка Результат с финансовых позиций Снижение цены: недополученный доход Постоянная политика пониженных по сравнению с конкурентами цен; сниженный маржинальный доход Периодические акции со снижением цен; то же + ассортиментные сдвиги в сторону уцененного товара Политика скидок и т.д. появление «убыточных» клиентов или продуктов, или направлений деятельности Дифференцирование продукта за счет: возросшие расходы Долговечности; сокращение объема продаж в натуральных единицах может перекрыть рост цен и привести к падению дохода Дизайна и удобства; дополнительные расходы на разработку Оформления, упаковки и доставки; Послепродажного обслуживания; дополнительные расходы на обслуживание клиентов в процессе и после покупки Обучения и консультирования клиентов; Развитие сети дистрибьюторов; снижение торговой наценки, которое может компенсироваться ростом объемов, а может и не компенсироваться Изменение маркетинговой стратегии на базе дополнительных исследований рынка и т.д. расходы на изучение спроса и разработку рыночной стратегии 36 Сводная таблица интегральных показателей № п/п Показатель Причины выбора показателя Основные показатели 1 Стоимость компании Используется всегда - как вершина всего комплекса интегральных показателей, отражающая результат влияния всех факторов 2 FCF (Free Cash Flow) – Свободный денежный поток Используется для оценки стоимости компании через дисконтирование денежных потоков за обозримый срок функционирования компании 3 EVA (Economic Value Added) – Экономическая добавленная стоимость Используется для оценки динамики стоимости компании – возрастает она в перспективе или убывает 37 Сводная таблица интегральных показателей № п/п Показатель Причины выбора показателя Основные показатели 4 ROI (Return on Investments) – Рентабельность инвестиций В чистом виде: если собственник/крупный инвестор относится к предприятию, как к инвестиционному проекту, и желает анализировать отдачу именно на инвестированную сумму средств (внесённую единоразово или каким-нибудь другим регулярным способом) При модификации ROI = ROA 5 ROA (Return on Assets) – Рентабельность активов Анализ эффективности эксплуатации всех активов компании, в том числе оценка излишних активов, не участвующих в производственном и коммерческом обороте (и этим занижающих значение ROA), для оптимизации структуры имущества 38 Вспомогательные относительные показатели 6 RONA (Return on Net Assets) – Рентабельность чистых активов Оценка эффективности использования имущества, которое реально принадлежит предприятию, т.е. очищенной от доли в активах, «принадлежащей» кредиторам 7 ROCA (Return on Current Assets) – Рентабельность оборотных активов Большая часть капитала предприятия сосредоточена в оборотных активах. Примеры: торговые компании 8 ROFA (Return on Fixed Assets) – Рентабельность внеоборотных активов Внеоборотные активы (основные средства) – ключевой ресурс предприятия, в него инвестируется большая часть капиталов. Примеры: крупные производственные комбинаты, транспортные компании (не арендуемый транспорт), научные институты/лаборатории со сложным оборудованием 9 ROC (Return on Capital) – Рентабельность капитала Подход аналогичен ROA, но здесь акцент в анализе делается на структуре пассивов (обязательств и капитала) для ее оптимизации 10 ROE (Return on Equity) Рентабельность собственного капитала Оценка эффективности использования вложенных средств именно для собственников предприятия путем анализа совместного влияния на рентабельность как операционной деятельности предприятия, так и его политики заимствования 11 RODC (Return on Debt Capital) – Рентабельность заемного капитала Оценка, с одной стороны, эффективности политики заимствования, а с другой, финансовой устойчивости предприятия, т.к. низкое значение RODC бывает при относительно большой доле заемных средств в общем капитале, что делает компанию финансово неустойчивой 39 Карта ССП: Перспектива «Финансы» Верхний уровень – цели собственников При предполагаемой продаже Без намерения продавать Максимальная стоимость компании Максимальный доход собственников Нижний уровень – цели управления Максимальная доля рынка Максимальная валовая прибыль Максимальная рентабельность Исходя из комбинации внешних и внутренних факторов различают 2 отраслевых модели ценообразования: Модель валовой прибыли Модель рентабельности 40 Модель ценообразования 1: «Валовая прибыль» Цена = Себестоимость + Торговая наценка Доход = Торговая наценка Х Объем продаж Как правило, она характеризуется следующими параметрами: Продукт – чаще всего товары широкого потребления повседневного спроса (FMCG) Основа ПЦ – функционал, логистика Сегмент потребления – функциональный или стандартный нижний Конкурентная среда – высокая степень конкуренции, относительно большое число товаров-заменителей, упор на ценовой сегментации продуктов Принцип ценообразования – от себестоимости Основные способы максимизации дохода - увеличение объёма продаж и снижение себестоимости продукции Вопрос финансистам: На какие элементы себестоимости мы реально можем влиять? 41 Модель ценообразования 2: «Рентабельность» Ценовая премия = Справедливая рыночная цена – Себестоимость Доход = Ценовая премия Х Объем продаж Как правило, она характеризуется следующими параметрами: Продукт – товары широкого потребления повседневного спроса (FMCG), предметы длительного пользования, предметы роскоши Основа ПЦ – отношения с клиентами, имидж (брэнд) Сегмент потребления – стандартный верхний, престижный Конкурентная среда – относительно небольшое число товаров-заменителей, более выраженная неценовая сегментация продуктов Принцип ценообразования – от рынка Основные способы максимизации дохода - увеличение ценовой премии или маржи с каждой единицы товара. Вопрос финансистам: Какую выберем учётную единицу? 42 Карта ССП: Перспектива «Рынок/Клиенты» Рост доходов Рост доли рынка Привлечение новых клиентов Увеличение прибыльности Сохранение существующих клиентов Удовлетворенность клиентов Состав и структура универсальных клиентских целей 43 Ценность клиента Концепция “пожизненной” ценности клиента (Lifetime Value, LTV) Основная идея: все Клиенты должны быть оценены в соответствии с приносимым ими доходом в течении своего жизненного цикла Ценность клиента (LTV) – доход (или убыток), приносимый клиентом компании в течение его жизненного цикла 44 Ценность клиента. Доходность LTV = Среднее количество покупок Х Средняя стоимость покупки X LTV = (Продолжительность жизненного цикла / Средний промежуток времени между покупками) Х Средняя стоимость покупки X 30 дней X 45 Ценность клиента. Прибыльность LTP = Среднее количество покупок Х Средняя прибыльность покупки X _ 46 Установление связи между ценностью и характерными признаками клиентов Расчёт LTV/LTP может проводиться по различным группам клиентов, например в группировке: по источнику первичной информации о клиенте (рекламный каталог, выставка, рекомендация и т.д.) по каналу/формату первичного обращения к клиенту (рассылка, телефон, Web-сайт и т.д.) по предложению, которое привело к покупке (скидки, премии, акции продвижения и т.д.) по характеристикам первой покупки (категория продуктов, способ оплаты, состав покупки и т.д.) по географическим, демографическим и «фирмографическим» параметрам Могут быть спрогнозированы будущие доходы компании в разрезе различных групп клиентов, а также объем и структура её расходов 47 Ценность Клиентов: Пример 1 Определение доходности (LTV) для усредненного клиента компании Переменные Общ ее количество клиентов Общ ее количество покупок Общ ая стоимость покупок Средняя стоимость покупки Среднее количество покупок одним клиентом Приблизительное значение LTV Значения 70 100 $20 000,00 $200,00 1,428571429 $285,71 Примечания С момента основания компании или за период времени, для которого рассчитывается LTV Общ ая стоимость покупок/Общ ее количество покупок Общ ее количество покупок/Общ ее количество клиентов Среднее количество покупок * Средняя стоимость покупки Средняя продолжительность отношений с клиентом Количество клиентов, привлеченных за последние 300 дней Общ ая стоимость покупок за последние 300 дней Общ ее количество покупок за последние 300 дней Средняя стоимость покупки за последние 300 дней Скорректированное общ ее количество покупок Скорректированное общ ее количество клиентов Скорректированное среднее количество покупок одним клиентом 1,266666667 Скорректированное общ ее количество клиентов/Скорректированное общ ее количество покупок Скорректированное значение LTV $253,33 Средняя стоимость покупки * Скорректированное среднее количество покупок одним клиентом 300 10 $5 000,00 24 $208,33 76 60 В днях Общ ая стоимость покупок за последние 300 дней/Общ ее количество покупок за последние 300 дней Общ ее количество покупок - Общ ее количество покупок за последние 300 дней Общ ее количество клиентов - Количество клиентов, привлеченныз за последние 300 дней Интрепретация LTV Для сохранения прибыльности, компания не может тратить для привлечения каждого нового клиента более, чем $253 минус себестоимость товара и расходов, связанных с организацией покупки, включая расходы на продвижение в расчете на одного клиента Определение чистой приведенной LTV Для дальнейшего уточнения значения LTV может использоваться алгоритм приведения с учетом изменения стоимости денег во времени Ставка дисконтирования Чистая приведенная LTV (PV LTV) 7,00% $239,63 r, годовая банковская ставка по краткосрочным кредитам PV LTV = LTV (1/(1+r)^n) где n - Средняя продолжительность отношений с клиентом/365 48 Ценность Клиентов: Пример 2 Определение прибыльности (LTP) для усредненного клиента компании Переменные Общ ее количество клиентов Общ ее количество покупок Значения 50 100 Общ ий доход от покупок Средний доход от покупки Средняя стоимость привлечения клиента Среднее количество покупок одним клиентом Приблизительное значение LTP Приблизительный лимит расходов на привлечение клиента Средняя продолжительность отношений с клиентом Количество клиентов, привлеченных за последние 300 дней Общ ий доход от покупок за последние 300 дней Общ ее количество покупок за последние 300 дней Средний доход от покупки за последние 300 дней Скорректированное общ ее количество покупок Скорректированное общ ее количество клиентов Скорректированное среднее количество покупок одним клиентом Скорректированное значение LTP Скорректированный лимит расходов на привлечение клиента $10 000,00 $100,00 $10,00 2 Примечания С момента основания компании или за период времени, для которого рассчитывается LTV Общ ая стоимость покупок - (Себестоимость товара + операционные расходы, связанные с организацией покупки, включая расходы на продвижение в расчете на одного клиента) Общ ая стоимость покупок/Общ ее количество покупок Отношение общ ей суммы расходов на привлечение клиента (маркетинг) к общ ему числу клиентов Общ ее количество покупок/Общ ее количество клиентов $200,00 Средний доход от покупки * Среднее количество покупок одним клиентом $210,00 Приблизительное значение LTP + Средняя стоимость привлечения клиента 300 10 $1 000,00 24 $41,67 76 40 1,9 В днях Общ ая стоимость покупок за последние 300 дней/Общ ее количество покупок за последние 300 дней Общ ее количество покупок - Общ ее количество покупок за последние 300 дней Общ ее количество клиентов - Количество клиентов, привлеченныз за последние 300 дней Скорректированное общ ее количество клиентов/Скорректированное общ ее количество покупок $190,00 Средний доход от покупки * Скорректированное среднее количество покупок одним клиентом $200,00 Скорректированное значение LTP + Средняя стоимость привлечения клиента Интрепретация LTP Для сохранения прибыльности, компания не может тратить для привлечения каждого нового клиента более, чем $200 Определение чистой приведенной LTP Для дальнейшего уточнения значения LTP может использоваться алгоритм приведения с учетом изменения стоимости денег во времени Ставка дисконтирования Чистая приведенная LTP (PV LTP) 7,00% $189,18 r, годовая банковская ставка по краткосрочным кредитам PV LTP = LTP (1/(1+r)^n) где n - Средняя продолжительность отношений с клиентом/365 Потребительская ценность (ПЦ) Потребительский функционал продукта Отношения с клиентами Логистика распределения, реализации и обслуживания Известность, имидж и репутация продукта/компании 50 Карта ССП: Перспектива «Рынок/Клиенты» Рост доходов Рост доли рынка Привлечение новых клиентов Увеличение прибыльности Сохранение существующих клиентов Удовлетворенность клиентов Характеристики продукта/услуги Функционал Качество Цена Логистика Состав и структура универсальных клиентских целей Отношения с клиентами Состав и структура целей, связанных с ПЦ Имидж 51 51 Карта ССП: Перспектива «Внутренние процессы» Финансы Финансовые цели Рыночные цели Рынок/Клиенты Внутренние процессы Повышение экономичности Процессы создания функционала Процессы логистики и каналов распределения Процессы отношений с клиентами Процессы формирования имиджа Повышение эффективности 52 Анализ внутренних процессов Характеристика реакции рынка на результат процесса Характеристика результата процесса Характеристика ресурсов процесса 1. Модель «Валовой прибыли»: Как управлять затратами? За счёт чего снижаем себестоимость? Характеристики внутренних процессов: сколько мы будем тратить, чтобы достичь плановых параметров? 2. Модель «Рентабельности»: За счёт чего создаются высокорентабельные продукты? В ходе каких процессов обосновывается справедливая цена: НИОКР, бренд и т.д. 53 Перспектива «Сотрудники/Инфраструктура» Внутренние процессы Цели бизнес-процессов Сотрудники Инфраструктура Наличие кадров Квалификация кадров Адаптация кадров Мотивация кадров Корпоративная культура Обучение кадров: профессиональное и командное Организационный потенциал Технологический потенциал Инновационный потенциал Творческий потенциал Технический потенциал Внутренние ценности и внешний имидж компании, поддерживающие реализацию стратегии 54 Перспектива «Сотрудники/Инфраструктура» Вопрос финансистам: Как рассчитывается стоимость наших внутренних ресурсов? 1. Бюджет маркетинга: Позволяет ли его объём достигать показателей верхнего уровня? 2. ИТ-бюджет : Сколько должно быть обязательных/независящих от стратегии затрат (например, бухгалтерия на «1С») и сколько - затрат, связанных со стратегией (например, CRM)? 3. HR-бюджет : Кто более продуктивен для стратегии: местные-дешёвые или «варяги»? А, может обучение, вместо найма дорогих? 55 Пример бюджетирования от стратегии Цель KPI Мероприятие Бюджет Повысить ценность Клиентов на 20% к уровню прошлого года LTV (Life-time Value) Ценность Клиента для компании за все время взаимодействия с ним Соответствие фактического профиля корпоративной культуры идеальному профилю Программа повышения лояльности Клиентов Бюджет маркетинговых расходов Бюджет косвенных коммерческих расходов 50 млн. руб. Программа корпоративных мероприятий Программа обучения и повышения квалификации Проект "Регламентация бизнес-процессов" Бюджет расходов на персонал 10 млн. руб. Бюджет административных расходов 0,2 млн. руб. Повысить удовлетворённость персонала на 30% к уровню прошлого года Повысит степень регламентированности бизнес-процессов до 90% Доля описанных бизнес-процессов в общем перечне выделенных бизнеспроцессов Число нарушений регламентов в области бизнеспроцессов Объем финансирования 15 млн. руб. Контроль соблюдения регламентов 56 Стратегическая карта верхнего уровня (СКВУ): Немного выводов 1. Основа для построения ориентированной на стратегию финансовой структуры – это стратегические хозяйственные единицы (СХЕ). 2. Перспектива «Финансы»: необходимо: Определить стратегическое намерение Собственников относительно бизнеса; Сфокусироваться на «своей» модели ценообразования. 3. Перспектива «Рынок/Клиенты»: цели и KPI должны «работать» на удовлетворение ПЦ Клиентов (с учётом её элементов в конкретном бизнесе). Это обеспечит успех выше – в финансовых показателях. 4. Перспектива «Внутренние процессы»: процессы должны давать результат для удовлетворения ПЦ Клиентов, а их характеристики при этом – быть экономически эффективными. 57 О чем пойдёт речь 1. Стратегический менеджмент: несколько базовых понятий 2. Стратегическая карта верхнего уровня и Бюджеты 3. Декомпозиция целей/KPI и Бюджеты 4. Внедрение и реализация стратегии и Бюджетирование 58 Декомпозиция показателей в организации 1 уровень – Организация 2 уровень – Служба 3 уровень – Отдел 4 уровень – Сотрудник Показатели деятельности на нижнем уровне планирования и учёта В общем случае, декомпозиция показателей карты ССП верхнего уровня производится в разрезе организационной структуры СХЕ, и, таким образом, даёт ответ на вопрос: чем нужно управлять на более низком организационном уровне для достижения целей на более высоком. 59 Декомпозиция по уровням оргструктуры Факторы влияния на нижних уровнях оргструктуры 3.29. Показатель верхнего уровня Декомпозированные показатели 3.29.1. Показатель нижнего уровня 3.29.2. Показатель нижнего уровня 2 3.29.3. Показатель нижнего уровня Оргзвенья (ответственные за достижения плановых значений) 3 60 60 Декомпозиция показателей «ПричинаСледствие» Организационный уровень СХЕ/Коммерческая служба Цель Повышение лояльности клиентов Ключевой показатель деятельности (KPI) Норма сохранения, % Организационный уровень Сервисный отдел Фактор деятельности Повышение качества обслуживания клиентов Показатель деятельности (PI) Количество жалоб и рекламаций, шт. Организационный уровень Процессы обслуживания/ Сервис-менеджер Фактор деятельности Повышение качества обслуживания клиентов Показатель деятельности (PI) Сокращение времени на решение проблем, t 61 Декомпозиция показателей «По формуле» Организационный уровень СХЕ/Коммерческая служба Цель Расширение клиентской базы Ключевой показатель деятельности (KPI) Норма возврата, % Организационный уровень Отдел продаж Отдел маркетинга Фактор деятельности Прирост числа новых клиентов Прирост числа потенциальных клиентов Показатель деятельности (PI) Число новых клиентов, шт. Число обращений, шт. Процессы продаж Менеджер Прирост числа новых клиентов Процессы маркетинга/ Менеджер Прирост числа потенциальных клиентов Организационный уровень Фактор деятельности Показатель деятельности (PI) Рост числа завершенных сделок, % Охват целевой аудитории, % 62 Декомпозиция показателей «Сам на себя» Организационный уровень Цель СХЕ Рост доходов Ключевой показатель деятельности (KPI) Выручка от реализации продукции, $ Организационный уровень Региональный филиал Фактор деятельности Рост доходов от продаж региональным клиентам Показатель деятельности (PI) Выручка от реализации продукции, $ Чем ниже мы опускаемся по уровням организационной структуры, приближаясь к сотрудникам, тем более «процессными» или «поведенческими» становятся показатели, которыми мы управляем 63 Ошибки при Декомпозиции: 1. «Декомпозиция в ущерб каскадированию» Декомпозиция финансовых показателей [прибыль] на простые финансовые же компоненты [доходы и расходы] противоречит общему принципу построения карты ССП – выявлению и управлению факторами нефинансовой природы как причинами финансовых результатов 64 Ошибки при Декомпозиции: 2. «Экономичность в ущерб эффективности» Ориентация и мотивирование подразделений (например, службы логистики) на снижение затрат (на закупку и перемещение продукции) может мешать достижению стратегических целей (например, предложению клиентам выгодных условий работы с компанией за счёт снижения сроков доставки товара) Перспектива Финансы Стратегические цели Рост рентабельности продаж KPI Рентабельнос ть продаж Показатели руководителей подразделений Закуп Уд. вес затрат на закупку Логистика Уд. вес затрат на логистику на единицу принятой продукции Уд. вес затрат на логистику на единицу реализованной продукции Продажи Рост выручки Маркетинг Рост рентабельности ассортиментного портфеля 65 Декомпозиция: Ряд замечаний 1. Декомпозиция противоречит выбранной стратегии, когда ориентация и мотивирование подразделений может мешать достижению цели. Конфликт типа «экономичность в ущерб эффективности». 2. Не декомпозируются показатели, отражающие целевые результаты деятельности всей организации в целом и относящиеся к максимально высокому уровню ответственности (прибыль, доля рынка, лояльность клиентов и персонала). 3. Декомпозируется опережающий индикатор. Необходимо добраться до «правильного» оперативного поведения, которое будет связано по причинноследственным связям между перспективами с будущим результатом (в т.ч. финансовым). 66 Нарушение уровня ответственности Финансовая перспектива Показатели верхнего уровня Результаты Показатели нижнего уровня Индикаторы 1. Служба 2. Плановоэкономический отдел Валовая прибыль Валовая прибыль Выручка от реализации Выручка от реализации 3. Сотрудник ? 67 Подмена на функциональные обязанности и мероприятия Клиентская перспектива Результаты Индикаторы 1. Служба маркетинга Кол-во новых клиентов Кол-во полученных запросов и заказов от новых клиентов Пополнение базы данных по клиентам 2. Отдел контроля и качества Отправка опытных партий Положительные отзывы Заказчика Средневзвешенные цены Статистика мировых цен Место в рейтинге Организация или изучение публикаций Опрос потребителей 3. Сотрудник Результаты тестирования Перспектива внутренних процессов Результаты Индикаторы 1. Служба Получение заданных параметров изделия Результаты лабораторных испытаний Контроль качества Наличие сертификатов Оценка аудита 2. Отдел качества 3. Сотрудник Соблюдение технологии Разработка системы качества. Оцифровка Характеристика критерия стратегические показатели цели результирующие показ. опережающие оптимальное значение (в соответствии с периодом обновления) критичес-кое занижение критическое завышение периодичнос обоснование ть изменения критерия критерия Финансы Увеличение денежного потока до инвестиций Денежный поток до инвестиций 20000 19000 _ занижение 5% раз в полгода Увеличение валовой прибыли Валовая прибыль 31680 30096 _ занижение 5% раз в полгода 69 Процессы обратной связи Показатель Процесс обратной связи (название) Автоматизация процесса (да\нет) Требуемая скорость обновления показателя Фактическая скорость обновления показателя Фактическое значение показателя Стоимость получения фактического значения показателя 70 Процессы обратной связи Сохранение существующей базы активных клиентов ежемесячно Индекс RFM Автоматизировано Коммерческий директор Сегментация клиентов Сколько стоит данный процесс? 71 Процессы обратной связи Индивидуализация подхода к клиенту Отношение отклоненных требований к общему (в соответствии с перечнем опций) Процесс мониторинга рынка Дирекция продаж Коммерческий директор Контролирует тот, кто отвечает? 72 Декомпозированные цели/KPI: Немного выводов 1. Ресурсы, закладываемые в бюджеты развития, должны соответствовать стратегическим задачам и показателям. 2. В частности, бюджеты ЦФО должны быть соразмерны тем задачам, которые ставятся перед ними для поддержки стратегии. 3. Организовывая стратегический контроллинг, необходимо считать стоимость процессов обратной связи. 73 О чем пойдёт речь 1. Стратегический менеджмент: несколько базовых понятий 2. Стратегическая карта верхнего уровня и Бюджеты 3. Декомпозиция целей/KPI и Бюджеты 4. Внедрение и реализация стратегии и Бюджетирование 74 Стратегические мероприятия Цель Показатель Мероприятия Срок/форма реализации Снижение количества брака % Внедрение системы качества Временный процесс (проект) Снижение количества брака % Контроль качества Регулярный процесс (цикл) Цели и показатели не теряют актуальности после окончания проектной части мероприятий 75 Стратегические мероприятия Цель Показатель Внедрение информационной системы Число пользователей системы Мероприятия Срок/форма реализации Внедрение Временный информационной процесс системы (проект) Цели и показатели прекращают своё действие после окончания проекта Вопрос финансистам: Оценка стоимости и связь со статьями бюджетов 76 Согласование процессов стратегического и бюджетного планирования Разработка целевой стратегической программы Построение карты ССП верхнего уровня Декомпозиция показателей по уровням оргструктуры Разработка процессов обратной связи Разработка плановых значений показателей Разработка системы стратегических мероприятий Настройка оргструктуры на реализацию стратегии Настройка корпоративной системы обучения на реализацию стратегии Настройка бизнеспроцессов на реализацию стратегии Настройка системы бюджетного управления на реализацию стратегии Настройка учетной политики реализацию стратегии Настройка системы мотивации на реализацию стратегии Формирование должностных инструкций 77 Процесс финансового моделирования стратегии Построение ССП Расчет расходов на стратегические мероприятия Учет влияния целей и показателей ССП на финансовый результат Мероприятия профинансированы? Построение итогового бюджета Утверждение ССП и бюджета 78 Стратегический и оперативный бюджеты Прибыль Стратегическая Цель Вектор роста Новые продукты, НИОКР Стратегический бюджет Сокращение затрат Оперативный бюджет Расширение производства Текущие показатели 2007 2008 2009 t 79 Мероприятия и бюджеты, ориентированные на Цели Бюджетирование маркетинга: Входящие обращения => Проведение форумов и различных акций Посещаемость сайта => Рассылки, анонсы, работа с поисковыми системами СМИ => Планирование не мероприятий, а контактов 80 Рабочий стол Генерального директора 81 Внедрение и реализация стратегии: Немного выводов 1. Стратегические мероприятия становятся текущими бизнеспроцессами (проектами, задачами) в оперативном периоде. Их и нужно бюджетировать, в первую очередь. 2. Процессы стратегического и бюджетного процессов должны быть согласованы: как по логике, так и по цифрам. 3. В системе бюджетирования появляются приоритеты, связанные со стратегией, которых не было раньше. Появляются защищённые стратегией от урезания статьи. Иначе желаемые цели и KPI под угрозой! 82 Спасибо за внимание! Наши решения по стратегии в «Системе Финансовый директор»: Как выбрать бизнес-стратегию и конкурентную стратегию Как выделить стратегические хозяйственные единицы Наши решения по бюджетированию в «Системе Финансовый директор»: Как разработать и внедрить систему бюджетирования: порядок действий и многие другие решения по бюджетированию и стратегическому управлению в «Системе Финансовый директор» (воспользуйтесь поиском по Системе) 83
