PR-сопровождение сделок слияния и поглощения (2010)
advertisement
Р. Скляр PR сопровождение сделок слияния и поглощения (2010) Аннотация Мировой опыт показывает, что даже четко структурированные, обеспеченные соответствующими финансовыми ресурсами, прошедшие все необходимые финансовые и юридические проверки сделки слияния и поглощения могут потерпеть неудачу, если в процессе их реализации отсутствует звено эффективной коммуникации. Комплексный характер сделок слияния и поглощения обусловливает комплексность инструментов связей с общественностью, применяемых в рамках процесса M&A, основной задачей которых является консолидация интересов сторон, участвующих в сделке. В данной работе рассмотрены роль и место PRсопровождения в процессе реализации сделок слияния и поглощения, описаны механизмы PRсопровождения, приведены соответствующие примеры, сделаны выводы и заключения. Содержание Аннотация.....................................................................................................................................................2 Содержание ..................................................................................................................................................3 Введение .......................................................................................................................................................4 1. Введение в категорию слияний и поглощений .....................................................................................4 1.1. Слияния и поглощения: что это? .....................................................................................................4 1.2. История и тенденции развития рынка слияний и поглощений ....................................................5 1.3. Процесс слияния и поглощения: участники и этапы реализации. ...............................................6 Резюме .......................................................................................................................................................9 2. Сопровождение сделок слияния и поглощения в разрезе связей с общественностью .....................9 2.1. Классификация видов PR-сопровождения сделок слияния и поглощения .................................9 2.2. PR-сопровождения сделок слияния и поглощения по стадиям реализации .............................10 2.3. PR-сопровождения сделок слияния и поглощения по группам заинтересованных лиц ..........15 Резюме .....................................................................................................................................................26 Заключение .................................................................................................................................................27 Приложение 1. Слияние дочерних компаний корпорации Bell ............................................................28 Список литературы ....................................................................................................................................34 Наука всегда оказывается неправой. Она никогда не решит вопроса, не поставив при этом десятка новых. Бернард Шоу Введение На протяжении продолжительного периода в мировой экономике наблюдался стабильный рост количества и стоимости сделок слияния и поглощения (далее – M&A). Подобный рост может объясняться тем, что сделки M&A рассматриваются в качестве одного из основных механизмов достижения роста компании за счет получения стратегических синергетических эффектов, диверсификации бизнеса и усиления позиции компании в рамках определенного рынка. В то же время многочисленные исследования показывают, что значительная часть запланированных сделок слияния и поглощения оказывается сорванной в результате негативного отношения заинтересованных сторон к подобного рода инициативам. В связи с этим формирование эффективного коммуникационного поля между основными участниками сделки становится одним из ключевых аспектов подготовки и реализации сделок M&A, что является полем исследований и деятельности науки связей с общественностью. 1. Введение в категорию слияний и поглощений 1.1. Слияния и поглощения: что это? Понятие «слияния и поглощения» в последнее время стало одной из наиболее часто обсуждаемых и, если так можно сказать, «горячих» тем среди участников экономического сообщества и различных исследователей. Тем не менее, дать четкий ответ на вопрос, что такое «слияния и поглощения» не всегда просто. Такое положение во много объясняется разнородностью существующих подходов к понятию «слияния и поглощения» в исследованиях отечественных и зарубежных авторов. В общем виде их можно разделить на три группы в зависимости от особенностей рассмотрения авторами понятия «слияния и поглощения»: авторы, рассматривающие поглощения как одну из форм слияний, либо отождествляющие эти понятия (П. Гохан, А. Дамодаран, О.Г.Беленькая); авторы, принципиально выделяющие создание новой компании в процессе слияния (А.С. Волков, Д.Ю. Осипов, Федеральный закон «Об акционерных обществах»); авторы, принципиально выделяющие критерий перехода прав собственности при трактовке понятия (А. Д. Радыгин, С. В. Валдайцев, И.Г.Ефимчук, Н.Б. Рудык, Э. Ю.Томилина). Чтобы преодолеть существующую разнородность во взглядах на сущность слияний и поглощений, конкретизируем понятия «слияние» и «поглощение», сформулировав определения, под которыми они будут рассматриваться в данной работе: под слияниями следует понимать сделки, в которых происходит объединение нескольких юридических лиц, создается новое юридическое лицо, и отсутствует враждебное вмешательство со стороны внешней среды; под поглощениями предлагается понимать сделки, в которых происходит присоединение к действующему юридическому лицу одного или нескольких юридических лиц, с прекращением деятельности последних. Состав действующих собственников может, как сохраняться, так и нет, а, следовательно, возможно враждебное вмешательство со стороны внешнего окружения. Таким образом, в данных определениях мы подчеркиваем, что процессы слияния и поглощения непременно связаны с прекращением и изменением статуса участвующих в сделке юридических лиц. При этом в случае слияния происходит образование новой компании, а в случае поглощения осуществляется прекращение статуса присоединяемых компаний. 1.2. История и тенденции развития рынка слияний и поглощений Впервые слияния и поглощения появились на мировом рынке в конце 19 века. С момента появления и по настоящее время слияния и поглощения зависят от ряда факторов – технологических и макроэкономических, – обусловивших волнообразный характер развития M&A. В общем виде в научной литературе выделяется пять «волн» слияний и поглощений: Первая волна – 1897-1904 – «Формирование монополий» Вторая волна – 1916-1929 – «Формирование олигополий» Третья волна– 1965-1969 – «Конгломератные слияния» Четвертая волна – 1981-1989 – «Мегаслияния» Пятая волна– 1992-по настоящее время – «Стратегическая реструктуризация» Основными факторами, лежащими в основе пятой волны слияний и поглощений, протекающей в настоящее время, являются глобализация и формирование единого мирового экономического пространства, развитие и распространение высоких технологий, снижение государственного регулирования экономики, характерное для конца 20 – начала 21 века. Своего пика мировой рынок слияний и поглощений достиг в 2007 году1, показав рост 10% по сравнению с 2006 годом и достигнув объема $4,1 трлн. Мировой финансовый кризис оказал резко негативное влияние на развитие рынка. Так, За первые 9 месяцев 2009 года на российском рынке M&A было зафиксировано 546 завершенных сделок2, что сопоставимо с итогами того же периода 2003 года и на 43% меньше количества сделок за январь-сентябрь 2008 года (964 процесса). Однако снижение стоимостного объема российского рынка слияний и поглощений замедлилось — если в первом полугодии значения 2009 г. были на 63% ниже данных за 2008, то по итогам 9 месяцев объем снизился с $98,2 млрд. в 2008 г. до $41,4 млрд. в 2009 г. (минус 58%). Помимо объективных причин, связанных с нестабильностью финансовых рынков, количественное и стоимостное снижение объемов M&A связано с уходом с рынка большей части средних и мелких игроков. В настоящее время активность в сфере M&A …успех сделок будет во многом зависеть от способности российских компаний установить устойчивый диалог с иностранными партнерами… могут позволить себе лишь крупные финансово-промышленные группы и игроки, обладающие устойчивой финансовой базой или пользующиеся государственной поддержкой в том или ином виде. Эксперты также отмечают, что в настоящее время принципиально меняется фокус и направление слияний и поглощений. Основное изменение касается того, крупнейшие российские компании в настоящее время нацелились на приобретение иностранных активов, значительно подешевевших в результате мирового финансового кризиса. При этом успех перспективных сделок будет во многом зависеть от способности российских компаний установить устойчивый диалог с иностранными партнерами, акционерами и инвесторами, сформировать благоприятный, транспарентный образ в рамках зарубежного рынка. Падение стоимость активов станет причиной и целого ряда консолидационных слияний в рамках российского рынка. 1.3. Процесс слияния и поглощения: участники и этапы реализации. В самом общем виде процесс слияния и поглощения можно определить как совокупность этапов по реорганизации и реструктуризации предприятий (юридических лиц) в форме слияния и поглощения. Вряд ли можно сказать, что существует единая, повторяющаяся из раза в раз схема по реализации рассматриваемых сделок. Тем не менее, анализируя опыт иностранных и российских компаний, можно выделить ряд фаз, в совокупности формирующих программу «успешного слияния (поглощения)». 1 По данным www.thecfoalliance.org Вниз по лестнице, ведущей вверх. Обзор российского рынка слияний и поглощений (январь-сентябрь 2009). ReDeal Group. 2009 2 Этап 1: «Домашняя работа3». Оценив собственную компанию, а также изучив меняющуюся структуру отрасли и ее участников, необходимо получить четкое представление о том, какой путь наращивания стоимости, как главной цели слияния (поглощения), лучше всего подходит для данной компании. При этом следует обратить внимание на три возможности: 2: Отбор кандидатов. Данный этап предполагает активное изучение предполагаемых кандидатов на слияние (поглощение) в соответствующей отрасли бизнеса. В итоговом перечне компаний на данном этапе должны остаться кандидаты с устойчивым бизнесом либо перспективным в развитии бизнесом, сулящие получение синергетического эффекта в наращивании доходов или снижении издержек, близкие по культуре (что должно облегчить последующую интеграцию), подходящие по цене и потенциально доступные для покупки. 3: Углубленная оценка наиболее перспективных кандидатов. Суть данного этапа сводится к оценке стоимости каждого кандидата и выработке конкретной стратегии создания стоимости посредством слияния. При этом стоимость кампании-цели следует рассмотреть с нескольких точек зрения, учитывая и средние оценки фондовых аналитиков (особенно, если рассматриваемая компания является публичной, а ее акции торгуются на бирже), и результаты прошлой деятельности, и планы нынешнего руководства. Этап 4: «Ухаживание, переговоры, торги4». Процесс «ухаживания» имеет троякую цель: больше узнать о точках соприкосновения двух компаний, дать возможность продавцам привыкнуть к мысли о продаже, и «усадить» владельца компании-цели за стол переговоров. Основной задачей ведения переговоров является предотвращение переплаты и излишних уступок, способных в дальнейшем затруднить интеграцию и управление объединенной компанией. Этап 5: Управление интеграцией после слияния (post merger integration). Этап управления после слияния замыкает процесс слияния (поглощения), однако значимость его не следует недооценивать, поскольку именно скверное управление данным процессом приводит к краху значительное количество рассматриваемых программ. В целом можно выделить три обширные группы задач, которые должно решить руководства для проведения эффективной интеграции после слияния: 1. Определить новую бизнес-модель – определение того, как две компании будут работать вместе, как могут быть реализованы основные синергетические преимущества каждой. Коупленд Т., Коллер Т., Муррин Дж. Стоимость компаний: оценка и управление, - 3-е изд., перераб. и доп. / Пер. с англ. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005, стр. 139 3 Искусство слияний и поглощений / Стенли Фостер Рид, Александра Рид Лажу; Пер. с англ. – М.: «Альпина Бизнес Букс», 2004, стр. 73 4 2. Взять под контроль неопределенность и конфликты – своевременное формирование управленческой команды, установление контактов с работниками, мотивация к работе в рамках новой стратегии и видения фирмы и поощрение лучших исполнителей. 3. Преодолеть внешнее давление – обеспечение оптимального уровня открытости сделки для внешней среды и ключевых стейкхолдеров (регулирующих органов, финансовых аналитиков, акционеров). … особенность процесса слияния и поглощения – разнородность и многообразие состава участников сделки … Указанные выше этапы включают лишь небольшую часть мероприятий, сопровождающих процесс слияния и поглощения. Безусловно, такие процедуры, как оценка стоимости компаниицели, финансовый, правовой и налоговый «дью дилидженс» (due dilligence), разработка стратегии процесса интеграции после слияния (поглощения) заслуживают отдельного внимания и рассмотрения. Однако мы оставляем данные аспекты для изучения другим авторам и исследователям, для целей настоящей работы мы обратим внимание лишь на одну особенность процесса слияния и поглощения – разнородность и многообразие состава участников рассматриваемых сделок. В целом, по нашему мнению, участников процесса слияния и поглощения можно разделить две основные группы: Внутренние участники – непосредственно влияющие на характер процесса и результат сделки, напрямую заинтересованные в ее исходе (кредиторы, руководство компаниипокупателя и компании-цели, их акционеры, сотрудники); Внешние участники – институциональные образования и частные лица, косвенно вовлеченные в процесс слияния и поглощения (регулирующие органы, конкуренты, участники финансовых рынков). Рисунок 1. Участники процесса слияния и поглощения Мы видим, что на протяжении всего процесса слияния (поглощения) происходит активное взаимодействие инициатора сделки с внешней и внутренней средой компании-цели или партнера по слиянию. Следовательно, итоговый успех M&A во многом будет зависеть от способности инициатора сделки выстроить доверительные отношение со всеми группами стейкхолдеров, что является полем деятельности науки связей с общественностью. Резюме Сделки слияния и поглощения представляют собой комплексную междисциплинарную категорию. Проходя в процессе реализации ряд последовательных этапов, образующих процесс слияния и поглощения, рассматриваемые сделки затрагивают интересы внутренних и внешних стейкхолдеров, во многом определяющих успех каждой конкретной сделки. В связи с этим успех каждой конкретной сделки слияния (поглощения) во многом зависит от способности компанииинициатора сформировать благоприятный образ компании в рамках рассматриваемого рынка и выстроить устойчивые отношения с партнерами по сделке, что является полем деятельности специалистов по связям с общественностью. Совокупность таких действий мы определим как PRсопровождение процесса слияния и поглощения и более подробно рассмотрим в следующей части данной работы. Вести бизнес без PR – все равно, что подмигивать девушкам в полной темноте. В обоих случаях, о своих действиях знаете только Вы. Стюарт Хендерсон Бритт 2. Сопровождение сделок слияния и поглощения в разрезе связей с общественностью 2.1. Классификация видов PR-сопровождения сделок слияния и поглощения Ранее в данной работе мы выделили несколько разрезов сделок слияния и поглощения, имеющих большое значение для понимания вопроса PR-сопровождения M&A: Во-первых, было сказано о том, что в процессе реализации сделки слияния и поглощения проходят несколько этапов: от начального этапа и до стадии интеграции после слияния (поглощения); Во-вторых, мы выделил два уровня заинтересованных лиц, участвующих в реализации сделки M&A – внутренние и внешние; В-третьих, указали на многообразие вышеупомянутых заинтересованных лиц. В связи с этим можно выделить следующие основания для классификации видов PRсопровождения сделок слияния и поглощения: В зависимости от стадии реализации сделки слияния и поглощения: PR-сопровождение на начальной стадии M&A; PR-сопровождение на стадии реализации M&A; PR-сопровождение на стадии интеграции после M&A (post merger integration). В зависимости от направления коммуникации: Внутренняя коммуникация; Внешняя коммуникация. В зависимости от группы заинтересованных лиц (представляет собой детализацию предыдущего вида): PR-сопровождение M&A в связях с инвесторами; PR-сопровождение M&A в связях с государственными структурами; PR-сопровождение M&A в связях с потребителями продукции компании; PR-сопровождение M&A в связях сотрудниками компании и т.д. Рассмотрим каждый из указанных выше видов PR-сопровождение подробнее. 2.2. PR-сопровождения сделок слияния и поглощения по стадиям реализации В разделе 1.3. данной работы было дано описание «идеального» варианта развития процесса слияния (поглощения). Несмотря на то, что в реальности эта схема претерпевает определенные изменения, мы возьмем ее за основу в описании действий по PR-сопровождению M&A. В соответствии с описанной схемой PR-сопровождение на начальной стадии M&A будет распространяться на 13 этапы схемы. сопровождения В рамках данного предполагается вида PR- осуществление следующих действий: … топ-менеджеры в ряду факторов, влияющих на репутацию фирмы, публикации в СМИ ставят на четвертое место после клиентов компании, ее сотрудников, а также личности и репутации руководителя компании … 1. Аудит репутации5 инициатора сделки и целевой Виктор Майклсон, Павел Салин – Проблемы управления репутацией компании при осуществлении поглощения / Журнал "Слияния и Поглощения" №1 2003 5 компании. Среди основных мероприятий, реализуемых на данном этапе, можно назвать опрос представителей средств массовой информации (как правило, бизнес-журналистов), а также сбор информации о позиции так называемых лидеров общественного мнения (opinion leaders) по вопросу конкретной M&A сделки. В разных странах такими лидерами являются популярные политики, высшие чиновники, а также руководители наиболее многочисленных профсоюзов и профессиональных (аналитических) ассоциаций. Большим влиянием, как правило, пользуются также региональные и муниципальные чиновники. При опросе представителей СМИ требуется уделять внимание тому, чтобы до определенного момента сохранялась конфиденциальность информации о намерениях клиента. Отметим также, что согласно опросам, топ-менеджеры ряда крупных компаний в ряду факторов, влияющих на репутацию фирмы, публикации в СМИ ставят на четвертое место 6(40% руководителей) после клиентов компании (90%), ее сотрудников, а также личности и репутации руководителя компании (70-80%). 2. Оценка имиджевых рисков при проведении комплекса запланированных мероприятий. Оценка имиджевых рисков является следующим шагом после аудита репутации. Самыми распространенными рисками, как правило, являются формирование негативной репутации (в случае отсутствия таковой вообще), либо нанесение неправильными действиями клиента ущерба уже имеющейся репутации, что может привести к уменьшению капитализации как компанииинициатора, так и предполагаемого объекта поглощения, то есть появляется риск не выйти на заданные бизнес-планом результат. Таким образом, собранная аудиторская информация служит базой при анализе возможных рисков и способствует определению их источников, которые, в основном, группируются по объектам аудита. Самой распространенной ошибкой на рассматриваемом этапе экспертами признается подмена понятия «репутация» понятием «паблисити». Под паблисити (имиджем) в данном контексте понимается известность его обладателя в определенном сообществе. При этом управлять паблисити, в отличие от репутации, крайне трудно, поскольку отсутствуют прямые рычаги воздействия на общественное мнение, за исключением незаконных или неэтичных с точки зрения ведения бизнеса (подкуп журналистов, политиков, чиновников, попытки административного воздействия на них и т.п.). Как правило, паблисити формируется в силу появления в mass media публикаций неконтролируемого количества и качества, что может рассматриваться как следствие избыточного внимания консультанта к представителям СМИ. 3. Проработка кризисных сценариев. 6 The Hill and Knowlton/Harris Interactive Corporate Reputation Report, 2001 Данные действия подразумевают прогнозирование возможных действий конкурентов, профсоюзов, других центров воздействия, а также анализ политических рисков. Здесь следует уделять особое внимание возможным ответным действиям конкурентов на информационном поле. Как показывает практика, наличие предварительной глубокой проработки предыдущих этапов формирует у консультанта состояние своеобразной расслабленности и уверенности в невозможности осуществления иных сценариев, кроме запланированного. Таким образом, любое отклонение от заданного сценария застаёт и консультанта, и его клиента врасплох. По мере перехода процесса реализации сделки M&A в активную фазу (фаза 4 согласно предложенной схеме) RP-сопровождение сделки выходит на этап сопровождения события слияния … механизмы связей с общественностью при сопровождении сделок слияния и поглощения также могут быть использованы в качестве антирейдерского механизма … и поглощения. стандартные конференций, Эти периоды PR-мероприятия: рассылка включают в проведение пресс-релизов себя пресс- и т.п. Исключительно важным становится как можно широкое вовлечение представителей властных структур, opinion formers к обсуждению и оглашению сделки, их привлечение к участию в пресс-конференциях и других публичных мероприятиях. Здесь СМИ могут служить рупором официального и общественного мнения. Консультант на этом этапе инициирует интервью представителей государственной власти, в которых те публично заявляют о полной законности сделки; интервью представителей региона, рассказывающих о пользе прихода нового собственника. Важно не упускать инициативу и стараться направлять интерес СМИ в нужное русло. После окончания сделки (PR-сопровождение на фазе post merger integration) следует продолжать осуществление информационного воздействия на opinion leaders с целью не дать возможности конкурентам «отыграть назад» при помощи судебных исков, лоббирования решений в правительственных органах, ведущих к созданию неблагоприятных условий для функционирования компании-инициатора и приобретенного предприятия и т.п. Пример использования описанных механизмов PR-сопровождения M&A в разрезе стадий осуществления сделки приводится ниже. Пример 1. PR-сопровождение слияний и поглощений по стадиям реализации сделки. US Steel (USS) в Словакии7 Виктор Майклсон, Павел Салин – Проблемы управления репутацией компании при осуществлении поглощения / Журнал "Слияния и Поглощения" №1 2003 7 В 1999 году компания USS заявила об участии в приватизационном тендере по VSZ – крупнейшему национальному производителю стали, который к лету того года практически являлся банкротом. Не посчитав нужным прибегнуть к помощи консультантов по управлению репутацией, USS открыто заявила о своих намерениях и в июле 1999 г. опубликовала план реструктуризации и оздоровления поглощаемого предприятия. Поскольку план не содержал деталей социальной программы, общественное мнение восприняло его негативно и USS была вынуждена его отозвать. B сентябре 1999 г. USS пригласило к участию в проекте крупное консультационное агентство. Изза неверной информационной политики на национальном рынке у заказчика сформировалась к тому времени устойчиво негативная репутация. Особый акцент местные СМИ делали на транснациональный характер компании и на ее низкую социальную ответственность. Конкуренты USS, в свою очередь, умело использовали популистские и националистические лозунги. Консультанту была поставлена задача изменить негативную репутацию на позитивную, исходя из сложившегося имиджа. Для её реализации было решено позиционировать USS как: компанию с высокой социальной ответственностью (во всех исходящих пресс-релизах и утечках четко прослеживалась идея о невозможности сокращений штатов компании-цели после ее поглощения); компанию-лидера на мировом сталелитейном рынке; единственную ТНК в Словакии, инвестирующую в реальный сектор экономики; посредника при урегулировании задолженности предприятия-цели; компанию с высочайшими стандартами корпоративной социальной ответственности, как в США, так и за пределами. В результате интенсивной шестимесячной работы консультанта информационное покрытие (coverage) изменилось со стопроцентно негативного на позитивный (95%). Новый бизнес-план был подан в сентябре 1999 г., а в марте 2000г. сделку одобрило словацкое правительство, и она получила 80% голосующих акций. Пример 2. PR-сопровождение слияний и поглощений по стадиям реализации сделки. LNM Group в Румынии и Чехии The LNM Group, транснациональная корпорация индийского происхождения, является вторым в мире производителем сталелитейной продукции. В 2000г. компания объявила о намерении участвовать в приватизационном тендере по сталелитейному заводу в Галати (Румыния), чей оборот составлял 5% ВВП Румынии. Такие же действия LNM Group планировала осуществить в 2002г. в отношении крупнейшей сталелитейной фабрики в Чехии Nova Hut в Остраве. В отличие от примера с USS, консультант по управлению репутацией был привлечен до начала активной информационной кампании, что позволило построить полноценную стратегию по информационному сопровождению сделок. План мероприятий включал в себя 3 основных этапа: аудит репутации и оценка рисков, определение целевых групп и анализ возможных кризисных ситуаций; подготовку общественного мнения (особый упор делался на «обработку» госчиновников); информационное сопровождение события (целевые группы – СМИ, opinion leaders и «община»). Первый этап занял 6 месяцев, в течение которых проводился еженедельный мониторинг СМИ, настроений центров принятия решений, а также анализ действий других возможных участников тендера. Было выявлено, что СМИ отрицательно относятся к идее покупки компании LNM. На втором этапе особое внимание уделялось «обработке» бизнес-журналистов, а также членов тендерной комиссии. Был образован «Пресс-клуб LNM», который проводил совместные обеды с журналистами профильных СМИ, где распространялись пресс-релизы и сопутствующая информация. Кроме того, при сопровождении сделки в Чехии была организована поездка нескольких представителей наиболее влиятельных национальных и международных СМИ на предприятия LNM Group в Казахстане и Румынии. Консультанту удалось также занять позицию посредника между тендерным комитетом и журналистским сообществом: в «Пресс-клубе LNM» информационные запросы журналистов сортировались, обобщались и направлялись в тендерный комитет. В свою очередь, ответы на вопросы журналистов распространялись на заседаниях пресс-клуба. Таким образом, удалось полностью замкнуть сообщество журналистов на пресс-клуб и существенно ограничить влияние конкурентов по тендеру на СМИ. В результате было получено от 90% (Чехия) до 98% (Румыния) публикаций СМИ с положительным отзывом о предстоящей сделке, а также полное одобрение кандидатуры LNM Group тендерными комитетами и национальными антимонопольными органами. После решения властей о передаче предприятий в собственность LNM Group был предусмотрен 100-дневный «адаптационный» период, в течение которого внимание консультанта продолжало фокусироваться на СМИ, а также усилилось воздействие на профсоюзы (профильные и местные), от чьей позиции существенно зависела успешность процедуры поглощения. Итак, как видно из вышеприведенных примеров, от правильно выбранной стратегии информационного сопровождения при поглощении зачастую зависит успешность самой сделки в целом. К сожалению, в российской практике кризисный PR (когда устранение проблемы «пятен» на репутации заменяет предотвращение их появления) занимает доминирующее положение по отношению к управлению репутацией как элементом долгосрочной стратегии компании. Однако тенденции, наметившиеся в Восточной Европе, включая и Россию, позволяют дать оптимистичный прогноз о перспективе развития рынка услуг по управлению репутацией при осуществлении M&A проектов. Отметим, что перечисленные механизмы связей с общественностью при сопровождении сделок слияния и поглощения также могут быть использованы в качестве антирейдерского механизма. При этом основными задачами данного механизма являются: Закрепить за собой роль основного ньюсмейкера – лица, которое дает определение ситуации и формирует представление о путях ее успешного разрешения; Установить доверительные отношения со СМИ, формирование образа жертвы. Данные задачи направлены на достижение следующих целей: Получить поддержку общественности; Воздействовать на ход судебных разбирательств; Стимулирование применения собственного административного ресурса, блокирование враждебного административного ресурса; Мотивировать оппонентов к достижению компромисса на приемлемых условиях или к прекращению враждебных действий. 2.3. PR-сопровождения сделок слияния и поглощения по группам заинтересованных лиц Нами было указано, что в ходе реализации сделки слияния (поглощения) сталкиваются интересы многих заинтересованных групп. Логично предположить, что PR-сопровождение сделки слияния (поглощения) должно включать в себя работу с каждой из данных групп. Как правило, к числу наиболее значимых групп относят инвесторов, государственные структуры, сотрудников компании. 2.3.1. PR-сопровождение M&A в связях с инвесторами PR-сопровождение M&A в связях с инвесторами можно отнести к хорошо известному направлению связей с общественностью – investor relations (IR). Применительно к процессу слияния и поглощения роль IR в самом общем виде сводятся к оптимизации оценки компании, формируемой рынком (прежде всего, снижении стоимости капитала), участвующей в процессе M&A. Данное положение … стоимость компании складывается из ее финансовых успехов и того, как эти успехи воспринимаются рынком … определяется двумя соображениями: во-первых, наличие капитала жизненно необходимо для существования и развития компании, во-вторых, недооцененная компания становится потенциальной целью для враждебного поглощения. Специалисты инвестиционного банка JP Morgan выделяют следующие ключевые принципы IR8 при слияниях и поглощениях: Важность формирования целостного коммуникационного поля Неадекватная информация о компании или неправильное восприятие данной информации приводит к падению рыночной стоимости компании; Несоответствие ожиданиям инвесторов увеличивает оценку риска, связанную с данной компанией; Коммуникация должна осуществляться как в «хорошие», так и в «плохие» времена Если не говорите вы, то за вас будут говорить другие Всегда необходимо знать, кто владеет вашей компанией Используйте публикуемые данные, контакты с инвесторами, списки держателей акций Важно своевременное и полное раскрытие информации Соблюдение первичных целей раскрытия информации Обеспечивайте полное и честное раскрытие информации; Поддерживайте реалистичные ожидания инвесторов; Обеспечивайте структурированность и дисциплину процесса раскрытия Ключевые задачи раскрытия информации Обеспечение соответствия компании законодательным требованиям по раскрытию информации; Поддержание статистики раскрытия информации; Избегайте «черных дыр» в общем объеме информации (отсутствие каких-либо данных). 8 IR during M&A / JPMorgan DR IR Advisory services, May 2008 Кроме того, специалисты JP Morgan дают рекомендации по характеру сообщений, которые необходимо сообщать инвесторам в зависимости от типа слияния (поглощения) и позиции данной компании: Положение / Тип слияния Враждебное Вы – инициатор поглощения «Предложение является точки Дружественное о покупке обоснованным зрения с рыночной конъюнктуры. Поглощение будет способствовать достижению стратегических синергетических эффектов» «Объединение является компаний правильным стратегическим ходом, который позволит наилучшим Вы – компания-цель «Предложение о покупке является явно заниженным и не учитывает которые компания реализовать преимущества каждой из них» прибыли, может в образом принести долгосрочном периоде» Непосредственно перед началом реализации слияния (поглощения) для эффективной реализации плана взаимодействия с инвесторами компании-инициатору сделки необходимо иметь структурированный план сделки, знать список основных акционеров компании-цели и иметь отлаженную систему управления контактами, сформировать качественные пресс-релизы и ключевые сообщения, проверить правильность исходящих сообщений и убедиться в правильной информированности инвесторов о предстоящей сделке. Кроме того, рекомендуется создать специальный сайт в сети Интернет, посвященный предстоящей сделке, и всегда иметь запасной план действий. В свою очередь компании-цели следует иметь план кризисных коммуникаций и также четко понимать ключевые группы акционеров, поскольку именно на них следует сделать основной упор в сфере IR-коммуникации. Специалисты JP Morgan также указывают на необходимость взаимодействия с инвесторами после реализации сделки. В ходе данного взаимодействия следует определить новые группы основных акционеров, объяснить инвесторам сущность новой компании, ее положение на рынке, ключевые параметры и преимущества, после этого взять некоторый перерыв для стабилизации среды вокруг новой компании. Успешный бизнес на 40 процентов состоит из GR, на 40 процентов из PR, и только на 20 процентов из самого хорошо выстроенного бизнеса. Олег Дерипаска 2.3.2. PR-сопровождение M&A в связях с государственными структурами Если компания совершает сделку в значимой для страны отрасли и при этом покупает компанию большого размера, она должна быть готова к многочисленным согласованиям сделки в государственных регулятивных органах и на уровне региональной власти, переговорам с профсоюзами, пристальному вниманию общественности. Поскольку в последнее время почти все сделки M&A совершаются в условиях острой конкуренции, построение эффективной GR коммуникации приобретает особую важность. Можно выделить следующие основные элементы GR: Мониторинг деятельности органов государственной власти Анализ последствий действий государства для компании Установление двусторонних контактов с чиновниками Разработка элементов государственной политики, выгодных для компании Лоббизм: влияние на деятельность органов государственной власти Отметим, что важно понимать отличие GR от лоббизма. GR – это сфера дисциплины связей с общественностью, а лоббизм – это технология. Специалисту по GR не обязательно быть асом кулуарных процессов. Он должен найти и организовать юристов и людей, которые это знают и умеют представлять интересы клиентов. Он должен организовать общую систему взаимодействия: «моя компания» - «бизнес-ассоциация» - «власть» и взаимосвязь внутри собственной компании между подразделениями по связям с правительственными организациями, руководством, акционерами. Пожалуй, ключевым вопросом в сфере GR- сопровождения сделок слияния и поглощения является вопрос того, какими ресурсами располагает компания (в том числе ресурсом деловых связей), и какую их часть она готова потратить на формирование эффективного поля коммуникации с государственными структурами. Так, например, крупнейшие финансово-промышленные группы страны могут реализовывать международные GR стратегии в поддержку своих интересов при В. Путин и В. Алекперов на открытии первой заправки Лукойл в Нью-Йорке помощи первых лиц государства (например, за счет наличия своих представителей в группе, сопровождающей президента страны в зарубежных турне). Вместе с тем, очевидно, что большинство компаний такой возможности не имеет. Специфика GR и PR мероприятий будет существенно зависеть от географии планируемой сделки. Так, страны Азии, Африки, Латинской Америки, многие страны СНГ традиционно благосклонно настроены к России9, и серьезных проблем, связанных с имиджевыми составляющими, там, как правило, не возникает. Об этом свидетельствуют различные исследования Ассоциации менеджеров. В отличие от Западной Европы, североамериканских стран и КНР, российский бизнес начал преуспевать на Востоке и в Африке. В Европе и Северной Америке для российских корпораций сложилась не столь благоприятная ситуация. Там Россия и российский бизнес все еще имеют достаточно негативный образ, сформировавшийся во времена холодной войны. Поэтому сложность GR- и PR-составляющих там будет гораздо больше, чем на других рынках. К тому же для этих рынков характерно наличие высокой конкуренции, большого количества профессиональных игроков. Порой конкуренты используют негативный имидж России, организуя «черные» PR- и GR-кампании, чтобы воспрепятствовать проведению сделки. Однако в таких условиях возможным вариантом продвижения интересов компании на государственном уровне является использование услуг консалтинговых компаний, специализирующихся на лоббистской деятельности. Из уже имеющейся практики сотрудничества российских компаний и западных консультантов можно отметить сотрудничество компании Cassidy & Associates с РАО «ЕЭС России» в 2003-2005 годах, «Альфа-групп» с 2002 по 2004 год сотрудничала с Hill & Knowlton Inc., Solutions North America с «Итерой». Из госкомпаний «Газпромэкспорт» с 2005 года является клиентом Pace Global Energy Services Llc. «Дочка» «Газпрома» сделала компании заказ, связанный с поставками в Северную Америку сжиженного природного газа. Можно выделить несколько наиболее эффективных и часто используемых в России способов выстраивания отношений с властями. Наиболее часто используется установление и поддержание прямых личных контактов. Если же прямых личных связей нужного уровня пока нет, можно воспользоваться … GR - это строительство моста, по которому в нужный момент пройдет лоббист … общественным каналом и вступить в отраслевой союз, ассоциацию или фонд (а еще лучше создать такую структуру самому). Прямые формы лоббистской деятельности, подразумевающие наличие непосредственного контакта группы влияния с «точкой доступа», имеют различные формы: воздействие через предоставление экспертной информации институтам власти, участие бизнесменов в заседаниях Наталья Готова - Чувствительные сделки: GR и интимные игры с властью / Журнал "Слияния и Поглощения" №10(56) 2007 9 комитетов и комиссий при парламенте и исполнительных ведомствах, разработку готовых законопроектов и их дальнейшее продвижение. Важную и неотъемлемую часть этого механизма занимают непрямые формы лоббизма, которые подразумевают организацию групп влияния внутри самих органов власти. Специфическими формами российского GR являются также социальная ответственность бизнеса, добровольная социальная отчетность, спонсорство и благотворительность. Пример 3. PR-сопровождение M&A в связях с государственными структурами. GR в ОАО «Северсталь» Взаимодействие с государственными структурами в ОАО «Северсталь» осуществляется непосредственно первым руководителем Алексеем Мордашовым. «Опорный» депутат Госдумы – Георгий Шевцов, выходец из Череповца, чья карьера целиком связана с «Северсталью» (последняя должность на предприятии - директор социально-бытового комплекса ОАО «Северсталь»). Свой региональный GR «Северсталь» концентрирует на Вологодской области, у Мордашова деловые отношения с губернатором Вячеславом Позгалевым. Организация выборов лояльного мэра Череповца – также привилегия «Северстали». В других регионах Мордашов и Шевцов также достигли определенных успехов: при помощи полпреда Кириенко они сумели оттеснить от Заволжского машиностроительного завода Олега Дерипаску. Развивая свои позиции в Ульяновской области, «Северсталь» поддержала на выборах губернатора Сергея Морозова. В Карелии они через посредничество Позгалева оказали услуги Сергею Катанандову (сейчас уже можно констатировать наличие с Катанандовым прямых связей), что способствовало установлению контроля «Северстали» над ОАО «Карельский окатыш». В обмен на поддержку Владимира Торлопова в Коми «Северсталь» получила контроль над шахтой «Варгашорская». Пожалуй, единственное место, где Мордашов и Шевцов пока терпят поражение – Кузбасс. Им не удалось наладить контакты с губернатором Аманом Тулеевым. Видимо, это результат контр-GR, применяемого лоббистом «Евразхолдинга» Отари Аршбой. Исходя из вышесказанного, попробуем вывести некую формулу современной крупной лоббистской кампании. Отметим наиболее рационально необходимые черты организации10: Анализ ситуации а) Причины возникновения ситуации. б) История субъекта давления. в) Сбор данных и анализ позиций клиента, проведение SWAT анализа. г) Цели - основная и дополнительные. Вероятность достижения. Cовременная организация лоббистских кампаний (на примере США) / http://www.lobbying.ru/content/sections/articleid_688_linkid_17.html 10 Выработка стратегии а) Анализ предыдущих действий клиента. б) Анализ действий конкурентов. в) Варианты воздействия и вероятность результата. г) Предварительный план: - объекты давления - законодательная, исполнительная власть, уровень власти, варианты достижения; - этапность и задачи каждого этапа; - власть и противоречия - игра на встречных курсах ветвей власти и политических группировок, союзники и противники среди объектов давления; - варианты действий и их политическая/экономическая стоимость; - выделение основных вариантов. д) Выбор варианта. Подготовка основного плана кампании а) Проработка выбранного варианта, включая: - рассмотрение вопроса о нужности коалиции; создание коалиции, отсечение нейтральных и неопределившихся сил от конкурентов; - создание штаба и распределение функций; - вопрос о дополнительных усилиях; - найм субподрядчиков; б) Юридический контроль над собственной деятельностью: - аудит действий глазами конкурентов; - недопущение действий, которые могут поставить под удар всю кампанию; - просчитывание процента риска. в) Создание плана урегулирования кризисных ситуаций. г) Выбор правильной даты начала действий. д) Тренинг сил. Основной план действий и реализация а) Реализация просчитанного "пика" усилий, без чего кампания становится либо исключительно дорогой, либо нерезультативной. б) Четкий контроль за всеми действиями. в) СМИ и отношения с ними, освещение в прессе. г) Техническая сторона; обеспечение материалами. д) Воплощение без срывов основного плана. Итоги При любом исходе должен быть проведен анализ действий, выявлены ошибки как на этапе выбора стратегии, так и в реализации плана. Опыт должен быть доведен до сведения сотрудников, которые могут столкнуться с подобными проблемами еще раз. Однако вопрос использования механизмов лоббирования также зачастую упирается в деньги. Кроме того, существует проблема того, что наши компании очень много переплачивают за лоббистские услуги. В ЕС и США премия составляет приблизительно + 20% по «середнякам» и + 50% при найме более крупных GR-компаний. Так происходит за счет того, что более крупные клиенты – Disney, Apple или Microsoft – получают скидку к своим услугам. Пример 4. PR-сопровождение M&A в связях с государственными структурами. Вхождение ОАО «Газпром» в проект «Сахалин-2» Место GR После оглашения результатов выборов в Государственную Думу РФ четвертого созыва специалисты по связям с общественностью стали анализировать, как изменятся схемы представления интересов финансово-промышленных групп в данном органе государственной власти. Стало ясно, что расклад сил в Госдуме нового созыва сложился в пользу «Газпрома», сумевшего расставить своих людей на значимых должностях. На посту председателя Комитета по природным ресурсам, природопользованию и экологии сохранила позиции Наталья Комарова. В Комитете по энергетике председателем избран Юрий Липатов, а Валерий Язев получил пост вице-спикера Госдумы. История Проект «Сахалин-2» возник в 1994 г., когда было подписано соответствующее Соглашение о разделе продукции (СРП). От имени России выступали правительство страны и администрация Сахалинской области. Основными участниками оператора проекта (компании Sakhalin Energy) являлись британо-голландская Royal Dutch/Shell (45%), японские Mitsui (25%) и Mitsubishi (20%). Они осваивали Пильтун-Астохское и Лунское месторождения на шельфе Сахалина, извлекаемые запасы которых оцениваются в 150 млн т нефти и 500 млрд куб. м газа. В рамках проекта было запланировано строительство завода по сжижению природного газа мощностью 9,6 млн т в год. В декабре 2006 года «Газпром», Shell, Mitsui и Mitsubishi подписали протокол о вхождении «Газпрома» в Sakhalin Energy в качестве ведущего акционера – иными словами об уступке контрольного пакета акций компании, владеющей одним из наиболее прибыльных и стратегически важных месторождений, обеспечивающим углеводородами рынки Азии и Северной Америки. В чем причины такого «неоднозначного» шага? Причины и следствия «Газпром» пытался войти в проект «Сахалин-2» еще в 2005 году, предложив Shell обменять 25% плюс одна акция компании Sakhalin Energy на 50-процентную долю в предприятии «Заполярное - неокомские залежи». Однако стороны не смогли договориться, так как Shell объявила об увеличении сметы проекта с 12 млрд. до 20 млрд. долл. Переговоры с «Газпром» возобновились после того, как осенью этого года российские природоохранные органы нашли в работе Sakhalin Energy грубые нарушения экологических норм и приостановили часть лицензий. В декабре 2006 года Министерством природных ресурсов были опубликованы результаты экологической экспертизы, которые указывали на то, что в процессе реализации проекта «Сахалин-2» были допущены значительные нарушения природоохранного законодательства России. В результате этого, в частности, было уничтожено 529 рек на Сахалине. Штрафные санкции за экологический ущерб, которые могли быть предъявлены Shell, оценивались от $10 млрд. до $30 млрд. Существует риск, что компания может вовсе потерять лицензию на разработку месторождений. В конце декабря 2006 года Shell уступает акции Sakhalin Energy ОАО «Газпром» за $7,45 млрд. («экологический» дисконт эксперты оценили в виде крайне сексуальной суммы в $2,5 млрд.11), позволяя российской компании довести свой пакет акций до контрольного. Проверка, ставшая косвенной причиной перехода прав собственности, была инициирована группой некоммерческих организаций совместно с профильным комитетом Государственной Думы РФ во главе с Натальей Комаровой. 2.3.3. PR-сопровождение M&A в связях с сотрудниками компании Реструктуризация компании в виде слияния или поглощения оказывает непосредственное воздействие на сотрудников компании. Важность PR-сопровождения сделки M&A в данном контексте обусловлена тем, что именно в настоящее время именно сотрудники признаются главным активом любой компании. Следовательно, эффективная коммуникация с персоналом является залогом успешного функционирования компании в процессе реализации и после осуществления сделки слияния (поглощения). Кроме того, сотрудники компании могут выступать и в роли ее акционеров (хотя в большинстве случаев миноритарных), что уже относится к сфере IR-коммуникации в сопровождении M&A. Отсутствие должного уровня PR-сопровождения на уровне персонала организации, помимо очевидного эффекта сопротивления изменениям, может вызвать так называемый эффект 11 М. Котин – Остров иждивения / Forbes 09/2007 неуверенности12, проявляющийся в неуверенности в будущем, неспособности объяснить причины и характер текущих событий. Эти факторы оказывают негативное воздействие на деятельность персонала. Поэтому эффективная организационная коммуникация приобретает критически важное значение в рамках процесса слияния и поглощения. Задача данной коммуникации заключается в построении в сознании персонала последовательных причинно-следственных связей того, по какой причине происходят изменения в компании, какого место сотрудников в данном процессе, какие выгоды и угрозы несет в себе изменение. Таким образом, можно выделить следующие рекомендации по данному направлению PR: Необходимость и важность реструктуризации должна быть хорошо аргументирована. Руководству необходимо найти четкие и ясные аргументы в пользу слияния компаний для каждого сотрудника (если, конечно, он для нее ценен) для того, чтобы успокоить его, преодолеть страх и неуверенность в завтрашнем дне. Информация о слиянии (поглощении) должна быть своевременной и доходить до всех сотрудников. Трудно привлечь на свою сторону сотрудника, который узнал о переменах в своей компании не из первоисточника, а, например, из общественных СМИ. Использовать как можно больше каналов информирования: корпоративные средства массовой информации, интернет-рассылки, форумы или виртуальные клубы, электронные письма, собрания, лекции, дискуссии, конференции и т.д. PR-кампания должна быть хорошо организована. Пропаганда изменений должна проходить на протяжении всего хода работы по объединению организаций, особенно в периоды, когда часть реформ уже успешно осуществлена. Пример 5. PR-сопровождение M&A в связях с сотрудниками компании. Продолжительность PR-кампании13 Небольшая компания по производству рекламной продукции, имеющая в своем активе несколько типографий, была куплена крупным областным медиахолдингом, владеющим радиостанциями и телеканалами местного значения, а также несколькими информационными изданиями. Компания-поглотитель позаботилась о том, чтобы провести PR-акцию в купленной 12 C. R. Berger (1987). Communicating under uncertainty. In M. E. Roloff & G. R. Miller (Eds.), Interpersonal processes: New directions in communication research (p. 39-62). Newbury Park, C.A.: Sage 13 П. Буков, О. Стратаненко – Как преодолеть сопротивление сотрудников переменам в процессах M&A / Журнал «Слияния и Поглощения», № 11 за 2007 год организации, так как знала о крайне негативном отношении персонала к факту присоединения к «полугосударственному монополисту» (некоторые из учредителей входили в состав администрации района). Новое руководство сконцентрировалось на удержании наиболее ценных и талантливых, с их точки зрения, сотрудников — дизайнеров и копирайтеров. Цель акции — убедить этих специалистов в том, что ничего не изменится в условиях их работы, свобода их творчества будет сохранена, зарплата повысится, кроме этого, будут предоставлены социальные гарантии, возможность продвинуться по карьерной лестнице и т.д. Через какое-то время наступило затишье — недолгие «уговоры» прекратились, а видимых изменений, например, в увеличении заработной платы, не последовало, при этом формальное объединение уже произошло без каких-либо проблем. Сотрудники восприняли это как отказ нового руководства от своих обещаний и потянулись «к выходу». Руководство не сразу отреагировало на потерю нескольких сотрудников, погрязнув в ежедневной рутине текущих задач. В итоге пришлось в срочном порядке выполнять обещания, данные когда-то, и снова начинать «уговаривать» людей остаться. PR должен нести в себе идею поддержки сотрудников в процессе их адаптации к новым условиям труда. Пример 6. PR-сопровождение M&A в связях с сотрудниками компании. PR как адаптация Крупная отечественная IT-компания, занимающаяся аутсорсингом и производством программного обеспечения, объединилась с небольшой организацией, специализирующейся на оффшорном программировании. Цель сделки — расширение географии международного присутствия и приобретение опыта в работе с компаниями из финансового сектора (большая часть клиентов поглощаемой организации — иностранные компании, работающие в сфере финансов), повышение конкурентоспособности. Проблемой оказалась интеграция двух сильно отличающихся друг от друга организационных культур. Одна компания небольшая (чуть более 100 человек), почти семейная, где «все друг друга знают», со слабой субординацией между сотрудниками, где поощряется свобода действий, творческий подход к работе. Другая, напротив, большая (более 1500 человек), имела иерархичную структуру, действия сотрудников жестко регламентированы, их действия были заформализованы. Сотрудники первой открыто высказывались о своем нежелании работать в новых условиях, а также о том, что сознательно в свое время выбрали место работы в небольшой компании. В итоге структуру работы сотрудников присоединенной компании оставили без изменений, оформив коллектив в виде самостоятельного подразделения. Ее топ-менеджеров обеспечили широкими полномочиями, поставили на ключевые позиции внутри объединенной компании. Руководство компании проводило личные встречи с каждым из сотрудников с целью разъяснить выгодность объединения и преимущества развития карьеры в рамках новой организации. 2.3.4. PR-сопровождение M&A в связях с потребителями В некоторых случаях PR-сопровождение M&A требует выхода на уровень непосредственного потребителя продукции компании. Подобный вид коммуникации будет важен, например, в случае объединения двух брендов, либо поглощения одного бренда другим. В таком случае основной задачей PR-сопровождения будет информирования потребителя о переходе всех качеств привычного, прекращающего свое существование бренда к новому бренду, смене провайдера, а не смене сути предоставляемой услуги. Однако данный вид PR-взаимодействия скорее входит в задачи маркетинга, чем в задачи связей с общественностью. Хорошим примером PR-сопровождения M&A на уровне потребителей услуги является кампания ОАО «Вымпелком», развернутая им после поглощения в 2007 году компании «Голден Телеком». Основной упор ее был сделан на то, что услуги беспроводного доступа в Интернет, раньше предоставлявшиеся под брендом «Голден Телеком», переходят под бренд «Билайн», а качество, доступность и стоимость услуги остаются неизменными. Резюме Комплексный характер сделок слияния и поглощения обусловливает многообразие используемых механизмов PR-сопровождения сделок M&A. При этом PR-сопровождение сделок должно осуществляться как в разрезе стадий реализации слияния (поглощения) в целях реализации коммуникационных задач, стоящих на каждом этапе процесса слияния (поглощения), так и в разрезе групп стейкхолдеров, участвующих в данном процессе и оказывающих на него определенное воздействие. Важно отметить, что при это функция PR-сопровождения сделок слияния и поглощения может меняться от привычной, коммуникационной, до функции идентификации рисков и управления изменениями. В отдельных случаях эффективное PRсопровождение M&A может выступать в роли антирейдерского механизма, механизма стабилизации деятельности компании. Заключение В данной работе были рассмотрены роль и место PR-сопровождения в процессе реализации сделок слияния и поглощения, описаны механизмы PR-сопровождения, приведены соответствующие примеры эффективного использования PR-сопровождения. Было установлено, что сделки слияния и поглощения представляют собой комплексную междисциплинарную категорию. Проходя в процессе реализации ряд последовательных этапов, образующих процесс слияния и поглощения, рассматриваемые сделки затрагивают интересы внутренних и внешних стейкхолдеров, во многом определяющих успех каждой конкретной сделки. В связи с этим успех каждой конкретной сделки слияния (поглощения) во многом зависит от способности компании-инициатора сформировать благоприятный образ компании в рамках рассматриваемого рынка и выстроить устойчивые отношения с партнерами по сделке, что является полем деятельности специалистов по связям с общественностью. Совокупность таких действий мы определили как PR-сопровождение процесса слияния и поглощения. Мы также отметили, что комплексный характер сделок слияния и поглощения обусловливает многообразие используемых механизмов PR-сопровождения сделок M&A. При этом PRсопровождение сделок должно осуществляться как в разрезе стадий реализации слияния (поглощения) в целях реализации коммуникационных задач, стоящих на каждом этапе процесса слияния (поглощения), так и в разрезе групп стейкхолдеров, участвующих в данном процессе и оказывающих на него определенное воздействие. Следует отметить, что указанные виды PRсопровождения сделок M&A безусловно должны осуществляться в рамках единой PR стратегии, дополняя и усиливая друг друга. Заметим, что при это функция PR-сопровождения сделок слияния и поглощения может меняться от привычной, коммуникационной, до функции идентификации рисков и управления изменениями. В отдельных случаях эффективное PR-сопровождение M&A может выступать в роли антирейдерского механизма, механизма стабилизации деятельности компании. Таким образом, эффективное, продуманное PR-сопровождение сделок слияния и поглощения является фактором, в итоге определяющим успех и провал каждой конкретной сделки M&A. В Приложении 1 приводится обобщающий пример того, как PR-сопровождение сделок слияния и поглощения может обеспечивать эффективность реструктуризации. Приложение 1. Слияние дочерних компаний корпорации Bell14 Обзор Это было масштабное, беспрецедентное и противоречивое событие. В двух словах, слияние техасской компании SBC Communications и Pacific Telesis Group (PTG) из Калифорнии ознаменовало собой «прорыв на новый телекоммуникационный уровень». О слиянии было объявлено 1 апреля 1996 г, и совокупная стоимость компаний составила 17 млрд. долл. Это стало третьей по объему сделкой такого рода в истории США. Трансакция явилась первым слиянием компаний, входящих в корпорацию Bell. Получившаяся в результате слияния компания сразу попала в список 50 крупнейших компаний журнала Fortune и в то же время стала второй по размерам телекоммуникационной компанией США с ежегодным доходом в 23 млрд. долл. и более чем со 110 тыс. сотрудников. Вместе с тем это вызвало опасения и скептические настроения у регулирующих структур, потребителей, владельцев акций и аналитиков, что могло помешать успешному завершению сделки. Кроме того, обстановка для слияния была неблагоприятной, особенно в Калифорнии, где подобное крупное слияние в сфере услуг было торпедировано вследствие враждебного отношения регулирующих структур всего за несколько недель до объявления о сделке между SBC и PTG. Пристальное внимание контролирующих органов добавило коммуникационных проблем, ограничив возможности предоставления информации целевой аудитории и создав неопределенность в отношении окончательной даты завершения сделки. К тому же о слиянии было объявлено менее чем через два месяца после постановления о реформе в области телекоммуникаций, которое было направлено на дерегулирование отрасли и создало, таким образом, условия для беспрецедентной конкуренции, в то время как SBC и PTG были заняты процессом слияния. Это история о почти двухлетней информационной кампании, в результате которой оппозиция трансформировалась в горячих сторонников и была создана компания, которую всего несколько месяцев спустя после завершения слияния назвали «самой впечатляющей телекоммуникационной компанией мира». Исследование Во главе вновь образованной компании, сохранившей название SBC, стал президент SBC, и местом расположения компании был избран Техас. В результате отношение к слиянию сотрудников SBC и внешней аудитории оказалось либо «положительным», либо нейтральным. С другой стороны, сразу же после объявления о слиянии были отмечены настороженное к нему отношение сотрудников PTG и негативные отклики со стороны целевой аудитории в Калифорнии. Стандартные методы определения ответной реакции — личные встречи, звонки по горячей телефонной линии, письма, опубликованные в корпоративных изданиях, — и вторичные исследования (анализ публикаций в СМИ) показали, что сотрудники PTG опасались потери имеющихся преимуществ, масштабной реструктуризации и столкновения корпоративных культур. Анализ новостного освещения выявил также, что: Самые успешные PR-кампании в мировой практике. - Пер. с англ. М.: Консалтинговая группа «ИМИДЖ-Контакт». ИНФРА-М, 2002. (Серия «Современные консалтинговые технологии») 14 эксперты по ценным бумагам обеспокоены излишней диверсификацией компании; потребители и контролирующие органы назвали слияние препятствующим конкуренции; бизнес-аналитики предсказали неблагоприятное влияние на экономику Калифорнии; клиенты компании в Калифорнии выразили опасение, что предоставления услуг. ухудшится качество В этом враждебном окружении SBC с помощью PR-агентства Fleischman — Hillard собиралась получить одобрение регулирующих структур, оказать положительное влияние на отношение внутренней и внешней аудитории, приступить к разработке нового корпоративного имиджа и заложить фундамент для объединения двух компаний. Планирование Тесное взаимодействие команд финансовых и юридических экспертов из SBC, PTG и Fleischman — Hillard должно было помочь определить целевые аудитории, задачи кампании, ее стратегию и временные рамки и разработать план действий. Цели Заслужить признание Уолл-стрит и убедить владельцев акций, что это слияние является серьезной стратегической сделкой. Получить поддержку для своевременного одобрения слияния со стороны держателей акций, регулирующих органов на федеральном уровне и в соответствующих штатах. Обрести поддержку перспектив слияния и сохранить ее у сотрудников и местной общественности. Сохранить высокий уровень обслуживания клиентов в условиях растущей конкуренции. Целевая аудитория: 1) сотрудники, 2) владельцы акций, 3) специалисты по ценным бумагам, 4) СМИ, 5) представители законодательных и регулирующих органов. Стратегия Подчеркнуть для целевой аудитории основную идею слияния, заключающуюся в «росте и новых возможностях». Привлечь общественность Калифорнии к распространению информации о преимуществах слияния. Получить поддержку слияния со стороны сотрудников компании, которые, в свою очередь, окажут положительное влияние на потребителей и жителей районов, в которых сотрудники живут и работают. Реализация Для выполнения задач и осуществления стратегии использовалось все разнообразие коммуникационных средств для воздействия как на внешнюю, так и на внутреннюю аудиторию. Кроме того, процесс осуществления был разделен на мероприятия, приуроченные ко дню объявления о слиянии и ко дню завершения слияния. Мероприятия для внешней аудитории на предварительном этапе, приуроченные ко дню объявления о слиянии Контакты с национальными СМИ были направлены на распространение сообщений на финансовою тему, в то время как контакты на региональном уровне были ориентированы на информацию, представляющую интерес для местной аудитории, особенно в связи с процессом принятия решения регулирующими структурами штатов. Основной идеей региональной информационной программы было заявление, что объединенная компания создаст в Калифорнии 1000 новых рабочих мест. SBC напрямую работала более чем с сотней групп общественности для определения обязательств перед экономикой и общественностью Калифорнии, включая проект выделения средств в размере 50 млн. долл. для предоставления передовых телекоммуникационных услуг в районах с недостаточным уровнем обслуживания. Мероприятия для внешней аудитории на этапе завершения слияния В день завершения слияния SBC организовала в Сан-Франциско мероприятие для местных СМИ, а также информационную телеконференцию для национальных СМИ. Видеозапись этих мероприятий была предоставлена крупнейшим новостным агентствам, которые в тот же день включили ее в свои международные информационные программы. Чтобы подчеркнуть силу объединенной компании и отметить намерение слить две мощные корпорации, SBC изменила свой корпоративный логотип и включила в него элемент «солнечных лучей» из логотипа PTG. Методы пропаганды основной идеи кампании варьировались от традиционных информационных наборов до специального информационного сайта SBC в Интернете. Для предотвращения появления в публикациях неточной информации оказались полезными встречи руководителей компании с редакционными коллегиями. Была разработана и внедрена инновационная программа обмена акций, которая позволила владельцам акций регистрироваться напрямую. Программа положила конец сложной банковской процедуре и сделала процесс обмена акциями PTG и SBC простым и надежным. Идея о важности акционеров для новой компании была подтверждена в письме президента SBC и публикацией руководства для владельцев ценных бумаг. Мероприятия для внутренней аудитории на предварительном этапе, приуроченные к дню объявления о слиянии В день объявления о слиянии два вице-президента компании встретились с сотрудниками, чтобы рассказать о перспективах роста и возможностях развития, которые предлагает объединенная компания. SBC довела до сведения своих сотрудников основные темы встречи, а также предоставила им сопроводительные письма и информационные бюллетени, которые можно было использовать при общении с торговыми палатами и иными общественными группами, чья поддержка или нейтралитет имели важное значение для слияния Менеджеры SBC начали проводить регулярные встречи по месту жительства с сотрудниками PTG в Калифорнии. В течение 12 месяцев со дня объявления о слиянии до окончательного завершения сделки сотрудники имели возможность познакомиться с «истинным лицом» компании на этих мероприятиях. Для предоставления информации о слиянии и его преимуществах использовались существующие инструменты коммуникации, что создавало поддержку для новой компании. Мероприятия для внутренней аудитории на этапе завершения слияния В день завершения процесса слияния (1 апреля 1997 г.) на десятках предприятий компании были проведены корпоративные праздники, которые начались в Калифорнии и транслировались напрямую (через спутник) для тысяч сотрудников. Общественности был представлен новый корпоративный логотип, а сотрудникам вручили на память журнал и медальон, посвященные этому событию. Чтобы привлечь сотрудников, которые не смогли принять непосредственное участие в праздновании, организаторы разработали специальный подарочный набор, который использовался на последующих мероприятиях после однодневного праздника. SBC учредила специальный корпоративный девиз — «Наше будущее — расти вместе», чтобы увеличить среди сотрудников информированность о слиянии и понимание его значения. Девиз стал ключевым элементом в плотном информационном потоке (факсы, видеозаписи, публикации, информационные сайты внутренней корпоративной сети), который использовался для распространения свежих новостей о слиянии, а также для рассказа об общих перспективах. При участии руководства обеих компаний были образованы более 50 групп сотрудников, задачей которых было выработать инициативы, связанные со слиянием и направленные на увеличение прибыли. Оценка Внешний анализ: Уолл-стрит активно приветствовал слияние, в результате которого рост курса акций после завершения сделки составил более 50%, с 50 долл. за акцию до более 75 долл. Последний законодательный барьер — утверждение Калифорнийской комиссией по коммунальным услугам — был успешно преодолен 31 марта 1997 г., через год после объявления о слиянии, что явилось очень коротким сроком с учетом сложности сделки и ее характера. Для сравнения, для завершения слияния между Bell Atlantic и NYNEX, о котором было объявлено через три недели после оповещения о сделке SBC и PTG, потребовалось на четыре месяца больше. Всего лишь две почтовые рассылки вызвали живейший отклик у акционеров, что дало беспрецедентный показатель принявших участие в инновационной программе обмена акций — 90%. Элементы программы были приняты на вооружение Bank of New York, который использовал их для своих клиентов, покупающих и обменивающих ценные бумаги В течение однолетнего периода утверждения сделки анализ СМИ выявил более чем пятикратное увеличение положительных откликов со стороны потребителей, законодательных и контролирующих органов, в то время как количество негативных откликов со стороны этой группы осталось на прежнем уровне. В «Анализе уровня обслуживания клиентов телекоммуникационных компаний в 1997 г.», подготовленном агентством J.D. Power & Associates, две крупнейшие компании SBC, Pacific Bell и Southwestern Bell, заняли соответственно 2-е и 3-е места по уровню обслуживания среди 13 крупнейших телефонных компаний США, несмотря на опасения из-за слияния. В качестве еще одного примера дальнейшего признания со стороны внешней целевой аудитории журнал Fortune всего лишь шесть месяцев спустя после завершения слияния назвал SBC, представляя глобальных лидеров отрасли, «самой впечатляющей телекоммуникационной компанией в мире». Компания заняла также первое место в рейтинге журнала Fortune за 1997 г. в качестве «самой впечатляющей телекоммуникационной компании Америки», попадая в верхние строчки рейтингов уже третий год подряд. Рейтинги журнала Fortune отражают мнение специалистов по ценным бумагам, руководителей компаний отрасли и ведущих представителей делового мира. Внутренний анализ: В январе 1998 г фокус-группы, проведенные среди сотрудников более десятка предприятий в Калифорнии, показали наличие сильной поддержки новой организационной и коммерческой политики руководства SBC и полное понимание приоритетов компании и стратегии роста. В период законодательного одобрения лояльность сотрудников компании оставалась высокой, особенно среди ведущих менеджеров. Сохранение высокого уровня обслуживания клиентов показало, что сотрудники компании продолжали добросовестно выполнять свои обязанности в период утверждения сделки и после завершения слияния. Благодаря своей популярности встречи руководства SBC с сотрудниками по месту жительства, начавшиеся после объявления о слиянии, продолжаются и по сей день. В 1997 г. сотрудники выработали более 250 инициатив, направленных на превращение двух компаний в одну. В результате компания собирается достичь цели, намеченной на 2000 г., — увеличить размеры чистого дохода до 1 млрд. долл. только за счет инициатив, связанных со слиянием. Несмотря на изменения в формате, дизайне и стратегическом направлении, SBC сохранила инструменты коммуникаций (рассылку по факсимильной связи, публикации, сайты корпоративной сети), первоначально созданные в период, последовавший за завершением слияния. В итоге информационная поддержка слияния SBC и PTG достигла успеха на всех фронтах: регулирующие органы одобрили сделку в достаточно короткий срок; эксперты по ценным бумагам и руководители других компаний отрасли приветствовали создание объединенной компании; акционеры обменивали свои акции в беспрецедентном количестве; местная общественность поддержала сделку; медиа-освещение было крайне благоприятным; а сотрудники разобрались в стратегии, преимуществах и возможностях объединенной компании. Список литературы А.Н. Чумиков, М.П. Бочаров. Связи с общественностью: теория и практика: Учеб. пособие. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: Дело, 2007 Самые успешные PR-кампании в мировой практике. - Пер. с англ. М.: Консалтинговая группа «ИМИДЖ-Контакт». - ИНФРА-М, 2002. (Серия «Современные консалтинговые технологии») Коупленд Т., Коллер Т., Муррин Дж. Стоимость компаний: оценка и управление, - 3-е изд., перераб. и доп. / Пер. с англ. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005, стр. 139 Стенли Фостер Рид, Александра Рид Лажу. Искусство слияний и поглощений. – Пер. с англ. – М.: «Альпина Бизнес Букс», 2004, стр. 73 Виктор Майклсон, Павел Салин – Проблемы управления репутацией компании при осуществлении поглощения / Журнал "Слияния и Поглощения" №1, 2003 год Наталья Готова - Чувствительные сделки: GR и интимные игры с властью / Журнал "Слияния и Поглощения" №10(56) 2007 П. Буков, О. Стратаненко – Как преодолеть сопротивление сотрудников переменам в процессах M&A / Журнал «Слияния и Поглощения», № 11, 2007 год Philip T. Roundy. The Story of Mergers and Acquisitions: Using Narrative Theory to Understand the Uncertainty of Organizational Change / International Journal of Business, Economics, Finance and Management Sciences 1:2 2009 Вниз по лестнице, ведущей вверх. Обзор российского рынка слияний и поглощений (январьсентябрь 2009). ReDeal Group. 2009 Cовременная организация лоббистских кампаний (на http://www.lobbying.ru/content/sections/articleid_688_linkid_17.html The Hill and Knowlton / Harris Interactive Corporate Reputation Report, 2001 IR during M&A / JPMorgan DR IR Advisory services, May 2008 www.thecfoalliance.org примере США) /
