Повышение эффективности генерирующей компании на примере ОАО «ОГК-3» Июнь 2011 г. Москва
advertisement
Повышение эффективности генерирующей компании на примере ОАО «ОГК-3» Июнь 2011 г. Москва Содержание • Предпосылки • Цели, планы, достижения, проблемы Цели и принципы Подход «снизу вверх» (филиалы) Подход «сверху вниз» (ИА) Проблемы Дальнейшее развитие 1 Повышение эффективности – существенная часть стратегии ОАО «ОГК-3» Миссия ОАО «ОГК-3»: Осуществлять надежные и эффективные поставки электрической энергии и мощности на российский рынок Стратегическое видение ОАО «ОГК-3»: • Компания, максимально эффективно использующая существующий потенциал и прилагающая усилия для создания новых мощностей в перспективных регионах России Цели ОАО «ОГК-3»: • Эффективно продавать энергию и мощности компании на рынке • Соответствовать лучшей практике корпоративного управления • Сокращать издержки на производство энергии • Создавать новые высокоэффективные и востребованные мощности • Обеспечивать эффективное управление бизнесом компании • Сокращать загрязнение окружающей среды Основной акцент деятельности по повышению эффективности Содержание • Предпосылки • Цели, планы, достижения, проблемы Цели и принципы Подход «снизу вверх» (филиалы) Подход «сверху вниз» (ИА) Проблемы Дальнейшее развитие 3 Цели проекта «Повышение эффективности производства и управления ОАО «ОГК-3» • Организация разработки и реализации высокоэффективных предложений по повышению эффективности управления, производства и продаж в ОАО «ОГК-3» • Создание в ОАО «ОГК-3» системы непрерывных улучшений 4 Подход к повышению эффективности и созданию системы непрерывных улучшений Постоянный контроль и анализ потерь Низкая скорость и качество принятия решений Отсутствие правил принятия решений Размытые зоны ответственности Создание инновационной среды через изменение способа мышления и поведения людей Выявление и устранение первопричин потерь, связанных с управлением и людьми КПЭ Управленческий учет и отчетность Информационные доски Стандарты и процедуры Эффективные совещания Совершенствование полномочий и ответственности Системный подход к решению проблем Прогнозирование Система управления Сформировать эффективную систему управления Оценивает эффективность, обеспечивает решения информацией Понять как и устранить потери в процессах Недоиспользование мощностей Потери труда, энергии, материалов Излишние запасы Недостаток знаний и навыков Недоверие Нежелание работать Неудовлетворенность Постоянное совершенствование операций Общие ценности и приоритеты Наставничество Обучение Инструктаж Оценка Обратная связь Процессы Производят продукты и услуги Использовать таланты и навыки работников для устранения потерь Люди Участвуют в процессах Достижение устойчивых результатов Сформировать инновационную среду и закрепить ее в организационной культуре Достичь лучших отраслевых показателей Устойчивые Изменение результаты, способа = закрепленны мышления е в культуре и поведения компании Формировать общие ценности и развивать компетенции 5 Схема организации процессов повышения эффективности • Неэффективность Отсутствие Негативные факторы гибкости •Вариативность «Сверху-вниз» Управление эффективностью Производство Закупки Сопровождение Продажи оборудования Анализ первопричин неэффективности, разработка регламентов процедур Исполнительный аппарат • • Персонал Основные принципы, методы и процедуры работы по процессам разрабатываются «сверху», в головном офисе. Разработанные стандарты доводятся до уровня филиалов, адаптируются к местным условиям и внедряются. Лучшие практики внедрения обобщаются головным офисом и вносятся в стандарты. Филиал Филиал Филиал Анализ потерь и выработка предложений Анализ потерь и выработка предложений Анализ потерь и выработка предложений Сервисы Сопровождение оборудования Производство Продажи Персонал Адаптация и внедрение процедур Цех Цех Цех Цех «Снизу-вверх» Цех Цех Управление эффективностью Основные принципы организации работы • Все изменения согласованы со стратегией • Системный подход • Руководители всех уровней вовлечены в работу по повышению эффективности • Работа по повышению эффективности осуществляется по принципу PDCA • Процессы планирования, учета, контроля регламентируются, результаты работы документируются • Вовлечение максимального числа сотрудников в процесс повышения эффективности 7 Содержание • Предпосылки • Цели, планы, достижения, проблемы Цели и принципы Подход «снизу вверх» (филиалы) Подход «сверху вниз» (ИА) Проблемы Дальнейшее развитие 8 Инфраструктура планирования и учета повышения эффективности «Снизу-вверх» Совершенствование операционных процессов в филиалах Анализ проблем и формирование видения Разработка Назначены кураторы Предложения по повышению оформлены эффективности в Паспортом: филиалах – Описание (подразделениях) проблемы – Пути решения Организована – Расчет системная работа эффективности «групп по (окупаемости) улучшениям» Совершенствование Внедрение Акт внедрения предложения Комплексный КПЭ для оценки результативности реализации проекта Акты получения фактического эффекта Отчет о результате внедрения предложения На сегодняшний день Утверждено паспортов 164 предложения Внедрено 67 предложений Запланировано к внедрению – 68 предложений 9 Наполнение целей в разрезе статей затрат и основных процессов • Большая часть мероприятий реализована в направлениях, зафиксированных в целях • Не учитывается эффект части мероприятий программы ТПиР и ремонтов (нет единой системы учета эффекта) 1 180 • Необходимо создание общей системы контроля потерь и мероприятий по повышению эффективности (программы повышения эффективности) 31 17 млн. руб. 000 15 - Цель, 70% - Лимиты водопотребления 4 27 Топливообеспечение Закупки - Цель + эффект сверх цели - Эффект сверх цели, 000 Производство энергии Легенда Продажи - Не достижение цели, - Достижение цели, 15 Сопровождение обордудования Обеспечение 10 Динамика и прогноз получения эффекта • При существующей динамике эффект от работы по повышению эффективности через два года может достичь 1 млрд. рублей. • За счет целенаправленной работы вовлечения в процесс повышения эффективности служб исполнительного аппарата, интеграции всех усилий на реализацию единой программы повышения эффективности эффект может составить ~1,5 миллиарда в 2015г. Эффект накопительным итогом, млн.руб. млн. руб. Легенда - Мероприятия не запланированы -Эффект от запланированных мероприятий - Фактический эффект 11 5S - рабочее место с минимальными потерями. Количество рабочих мест, охваченных работой по методике 5S • Интенсивность работы по филиалам значительно отличается и зависит в первую очередь от заинтересованности и вовлеченности в процесс руководства филиала • 5S часто воспринимается как «развешивание ключей» или «новая мода», а не как реальный инструмент повышения производительности труда • Необходимо создать систему мотивирующую сокращение трудозатрат (с использованием высвобождающегося времени персонала в других процессах) - Количество запланированных мест - Количество оптимизированных мест • Внедрение методики 5S наиболее актуально в подразделениях по ремонту и обслуживанию оборудования 12 Рабочее место в мастерской силового электрооборудования ТТЦ Было Стало Лучшие практики филиалов по повышению эффективности Привлечение к проекту достаточного количества специалистов с требуемой квалификацией (лучших работников) Высокая вовлеченность руководства Обязательный доклад на еженедельном оперативном совещании с постановкой задач по Проекту руководством филиала Своевременное вознаграждение вовлеченных сотрудников Интеграция отчетности по выполнению Проекта в стандартную отчетность Использование при анализе данных автоматизированных систем: учета и хранения технологических параметров, планирования и учета затрат на оборудовании (работы, услуги, материалы) Обмен опытом с другими предприятиями компании и отрасли Внедрение механизма «Соревнование между вахтами». Закрепление ответственности по 5S за службами охраны труда и промышленной безопасности Привлечение работников подразделений и цехов к работе в группе по ротации 14 Вовлечение персонала компании в работу по проекту повышения эффективности •В течение 2010 года около 500 сотрудников компании в различной мере были вовлечены в работу и получили навыки повышения эффективности процессов. Основной упор был на внедрение самого простого инструмента - 5S. •В 2011 году основной акцент необходимо сделать на вовлечении персонала в комплексный анализ и улучшение процессов (внедрение цикла улучшений). Метод Анализ процессов Оценка предложений 5С 4И ЧГРЭС 8 59 56 11 ЮУГРЭС 14 30 60 11 ПГРЭС 13 18 60 14 ГОГРЭС 14 6 221 14 КГРЭС 7 1 15 24 ХГРЭС 2 7 142 11 ИА 7 7 7 27 ИТОГО 65 72 561 112 Филиал 15 Содержание • Предпосылки • Цели, планы, достижения, проблемы Цели и принципы Подход «снизу вверх» (филиалы) Подход «сверху вниз» (ИА) Проблемы Дальнейшее развитие 16 Ситуация в области повышения эффективности «сверху-вниз» За прошедший год службами исполнительного аппарата много сделано в области повышения эффективности… …однако, часто системная работа в этой области затруднена наличием ряда парадигм* Для того чтобы сделать работу по повышению эффективности более результативной необходимо изменить текущие парадигмы на … «У меня куча важной работы, и заниматься улучшениями системно мне некогда. Я и так вижу все недостатки и их исправляю, если могу». «Основная моя задача как руководителя – улучшение, я вовлекаю в этот процесс всех моих подчиненных» • «У нас проблем почти нет, проблемы в смежных • «Проблемы наше богатство и мы всегда процессах» • «Обсуждать проблемы в своем подразделении – значит показывать свою некомпетентность» • «Кто будет виноват в случае ошибки» • «Мы сделали все, что можно для улучшения, если это не так, то пусть меня научат как» • «Мы заняты текущей работой, заниматься улучшениями у нас нет ресурсов, да и не наша это задача» • «Основные проблемы решаются ограниченным количеством руководителей и специалистов, зачем вовлекать всех» • «Решение мелких проблем в операционных процессах, а не в службах аппарата» готовы их обсуждать и решать» • «Мы ставим себе амбициозные цели и делаем все для их достижения» • «Мы не ищем виновных, а ищем решение проблемы», «не ошибается тот, кто не работает» • «Решение проблем мы начинаем с себя» • «Я не могу как руководитель решить все проблемы, я должен создать систему, чтобы проблемы решались работниками без моего участия» •«Основная задача служб аппарата – разработка стандартов и распространение лучших практик» *Парадигма – это модель, правило или привычка, которые влияют на наше толкование данной ситуации или проблемы. 17 Развитие инфраструктуры планирования и учета повышения эффективности Постоянный контроль и анализ потерь Система управления Оценивает эффективность, обеспечивает решения информацией Выявление и устранение первопричин потерь, связанных с управлением и людьми Создание инновационной среды через изменение способа мышления и поведения людей Достижение устойчивых результатов Функционирующая система работы с идеями . (с использованием информационной системы 4И) – Утвержденные КПЭ руководителей. – Функционирующая система коммуникаций в области . повышения эффективности –Система оценки результативности управления эффективностью. – Процессы Производят продукты и услуги Обученные люди (более 500 сотрудников Общества) – Функционирующая система мотивации сотрудников . за работу по повышению эффективности – Проведен Конкурс инновационных предложений – Люди Участвуют в процессах 18 Система управления идеями •Наибольший эффект с наименьшими затратами может быть достигнут «мелкими» улучшениями на каждом рабочем месте, источниками таких идей являются работники •Для того, чтобы работа с идеями стала действенным инструментом повышения эффективности, необходимо постоянное внимание руководителей всех уровней – от мастера до директора филиала и генерального директора. Выявление потерь и поиск идей Управление идеями Управление портфелем проектов Управление проектом Отслеживание фактического эффекта Достигнутые результаты: • Утвержден Регламент управления идеями • Утверждено Положение о мотивации за работу с идеями • Информационная система 4И для работы с идеями введена в эксплуатацию • Проведено обучение работников филиалов и исполнительного аппарата 19 Премирование за работу с идеями Выявление потерь и поиск идей Сбор идей Управление идеями Первичный анализ идей Основание - утверждение идеи руководителем подразделения для вынесения на технический совет или внедрения без оценки. Премируется Автор идеи в размере 200 руб. Управление портфелем проектов Оценка идеи Управление проектом Утверждение идеи к внедрению Основание - проведение и согласование оценки Ежегодный эффект Менее 100 т.р. Размер премии работников, участвующих в расчете не выплачивается от 100 до 500 т.р. До 1 000 р. >500 т. р. До 2 000 р. Отслеживание факт. эффекта Основание - получение в результате внедрения предложения подтвержденного экономического эффекта Премируемый работник Размер премии от факт. эффекта Автор идеи до 2,5% Руководитель подразделения Куратор по улучшениям в подразделении Участники внедрения Руководители по направлению ДСПиИП, ПТО до 0,5% до 0,3% до 0,6% до 0,3% до 0,15% Конкурс инновационных предложений 14 января 2011 года стартовал Конкурс инновационных предложений. Итоги были подведены в Финальном этапе Конкурса 28 апреля 2011 г. Участие в Конкурсе приняли авторы предложений исполнительного аппарата и филиалов (ГРЭС). Цели Конкурса: вовлечение максимального количества персонала в процесс повышения эффективности компании; повышение активности работников ОАО «ОГК-3» в подаче инновационных предложений; внедрение инноваций в Обществе Номинации Конкурса: Победитель Конкурса Инновационных предложений; Второе место в Конкурсе инновационных предложений; Третье место в Конкурсе инновационных предложений; Приз оценки экспертного сообщества; Самая оригинальная идея; Самая эффективная идея; Приз оценки по результатам опроса гостей Конкурса. Для участия в Конкурсе в системе 4 И было зарегистрировано 389 (!) предложений. ОТБОРОЧНЫЙ ЭТАП ПОЛУФИНАЛ Приняли участие 389 предложений 45 предложений отобранных филиалами ФИНАЛ Лично было представлено 11 предложений Финал Конкурса проводился в форме конференции В рамках обмена опытом на конференцию были приглашены представители следующих компаний: ООО «ИНТЕР РАО - Управление электрогенерацией». ООО «Центр энергоэффективности ИНТЕР РАО ЕЭС». ОАО «Энел-ОГК-5». ОАО «ОГК-4». Компания «Текора». Филиал ОАО «Мосэнерго» ТЭЦ-22. По итогам голосования гостей Конкурса была присуждена «Премия по результатам опроса гостей Конкурса». Содержание • Предпосылки • Цели, планы, достижения, проблемы 2010 года Цели и принципы Подход «снизу вверх» (филиалы) Подход «сверху вниз» (ИА) Проблемы • Дальнейшее развитие 23 Основные проблемы в области повышения эффективности Системы Люди Культура • Низкая структурированность исходных данных, большая часть которых на бумажных носителях • Отсутствие единого для всех служб методического подхода (оценка потерь, описание процессов, постановка целей) • Системы отчетности настроены не на «обострение», а на «умалчивание» проблем • КПЭ не всегда стимулируют на улучшения, отсутствует согласованная, сквозная система показателей до уровня рабочих мест • Наличие нескольких разрозненных программ улучшений • Недостаток знаний и навыков в области применения инструментов повышения эффективности в ежедневной деятельности • Недостаток персонала для осуществления анализа и улучшений (все заняты в «текущей работе») • Отсутствие заинтересованности в повышении производительности труда («нас могут сократить») • Отсутствие чувства «хозяина» («…а чьи деньги я буду экономить?») • Недоверие к руководству 24 Содержание • Предпосылки • Цели, планы, достижения, проблемы Цели и принципы Подход «снизу вверх» (филиалы) Подход «сверху вниз» (ИА) Проблемы • Дальнейшее развитие 25 Повышение энергоэффективности Повышение энергоэффективности. Энергосбережение Государство Группа Интер РАО ОАО «ОГК-3» Закон об энергосбережениии и поышении энергетической эффективности Гос. Программа «Энергосбережение и повышение энергетической эффективности на период до 2020 года» Российское Энергетическое Агентство Политики Регламенты Программа энергосбережения и повышения энергоэффективности на 2011-2016 г.г. Центр энергоэффективно сти ИНТЕР РАО ЕЭС Программы в составе группы ИНТЕР РАО Утвержденные цели и запланированные мероприятия в области повышения эффективности Инфраструктура планирования и учета повышения эффективности Системы, регламенты и методики. Созданная при реализации Проекта повышения эффективности система планирования и учета улучшений ОГК-3 может быть легко адаптирована к целям и принципам повышения энергоэффективности группы ИНТЕР РАО ЕЭС. Спасибо за внимание! Вопросы? ПРИЛОЖЕНИЯ Достижение целей повышения эффективности в разрезе филиалов • Цели поставлены относительно затрат и показателей 2009г. • На начало 2011г. внедрены и запланированы к внедрению мероприятия с суммой эффекта, превышающей 50% от поставленных целей • Необходима корректировка целей с учетом фактических достижений и изменившихся условий (привязка к базе 2010г.) 368 1 180 114 25 229 123 487 160 2 191 190* 43 90 30 1 59 16 106 46 15 45 22* 31 31 426 млн. руб. Цель Легенда Мероприятия не запланированы 684 266 511 160 160 ИТОГО ЧГРЭС ЮУГРЭС ПГРЭС * - 85% эффекта получено за счет изменения цены на топливо ГОГРЭС ХГРЭС Эффект от запланированных предложений Фактический эффект Эффект от внедренных предложений КГРЭС 29 Оптимизация времени работ по монтажу магистрального шлакопровода БН-1 Фактические трудозатраты 40 чел. ч. 15 чел. ч. 37,5% 100% Возможно сокращение: производительных потерь на 29% непроизводительных потерь на 24% общих трудозатрат на 34% 10,6 чел. ч. 25,5% 9,8 чел. ч. 23% 4,4 чел. ч. 14% Всего Работа Необходимые непроизводственные операции Перемещение Непроизводственны е операции Трудозатраты (оптимизированный процесс) 26,2 чел.ч. 1. 7 чел. ч. 2. 26,7 % 100% 5 чел. ч. 19% Мероприятия: Оптимизация сварочного процесса за счет применения сварочного агрегата ARC 250 и трубореза «Сфера» Оптимизация времени ремонта и запуска тракторной техники за счет строительства теплого бокса. 9,8 чел. ч. 37,4% 4,4 чел. ч. 17% Всего Работа Необходимые Перемещение непроизводственные операции Непроизводственны е операции 30 Потери тепла q2, q5, qрастоп Полезно отпущено (энергия) 1 456,7 тыс. тут 199,048 тыс. тут Производство пара Производство 312,753 тыс. тут 2 134,733 тыс. тут 1 807,664 тыс. тут 3 592,93 тыс. тут 2 136,23 тыс. тут 14,316 тыс. тут 1,99 492,6 4,976 % 99 1 8,078 64,1 20,195 33,719 тыс. тут % 76 24 Энергия на отопление котельного отд. тыс. тут 10,3 0,104 млн. руб 25,7 0,259 % 99 1 Энергия на пар 13 ата тыс. тут 35,5 0,358 млн. руб 88,7 0,896 35,834 тыс. тут % 99 1 тыс. тут 33,4 0,338 млн. руб 83,6 0,844 33,778 тыс. тут % 99 1 Потери тепла в конденсаторе тыс. тут 1585,7 24,148 млн. руб 3964,3 60,370 1609,867 тыс.тут % 98,5 1,5 Энергия на перекачку цирк. воды 25,375 тыс. тут тыс. тут 17,2 8,157 млн. руб 43,1 20,392 % 67,9 32,1 тыс. тут 114,6 1,778 млн. руб 286,5 4,444 116,36 тыс. тут % 98,5 1,5 Энергия на отопление турбинного отд. тыс. тут 6,8 69,2 млн. руб 17,1 0,173 6,916 тыс. тут % 99 1 Прочие Сопровождение оборудования 197,1 25,6 Потери 1,498 тыс. тут тыс. тут млн. руб тыс. тут Энергия на перекачку конденсата и пит. воды Прочие Сократимые млн. руб Прочие Топливо Сложно сократимые Энергия на тягу и дутье 10,374 тыс. тут Преобразование энергии пара Потери 49,145 тыс. тут Итого 2 134,733 тыс. тут тыс. тут 48,7 0,492 млн. руб 121,6 1,229 % 99 1 тыс. тут 2089,1 45,7 млн. руб 5222,7 114,1 % 97,9 2,1 Пример описания процесса: Потери в процессе транспортировки тепла УТиСТЭ 75,8% 1,2% 88,7% Потери т/э Нормативные потери т/э 47,4 % 24143,01925 т.р. 21410,3701 т.р. Изоляция 11,3% 100% 6,5% 10,4% Сверхнормативные потери т/э Циркуляция в летний период 2732,64915 т.р. 1176,483 т.р. Потери УТиСТЭ Свищи 31866,13325 т.р. 260,5764 т.р. 25% 10% Переделка внутриквартальных сетей Установка преобразователей частоты ТТПТ-630-380-50-02м1-УХЛ4 в ПНС-2, 3 Покупная э/э 6926,63 т.р. 0,3% Восстановление изоляции 1295,59 т.р. 43,1% 9,5% 21,7% 20% 40% Монтаж замкнутой системы охлаждения подшипников насосов в ПНС-3 Водоснабжение 103,985 т.р. Предполагаемое снижение затрат 2058,234т.р. Пример паспорта предложения 33 Пример расчета эффективности предложения 34 Пример акта внедрения предложения 35 Пример акта получения фактического эффекта 36 Пример расчета выполнения количественных задач 37 Пример расчета выполнения качественных задач 38 Результаты работы с идеями в 2010 году Количество поданных Суммарный Суммарный предложени годовой годовой й с момента Количество Количество Фактический эффект от эффект от начала внедренных, запланирован эффект, тыс. внедренных мероприятий в проекта штук ных, штук руб. мероприятий, плане (включая тыс. руб. реализации 2009 год), Станция штук ЧГРЭС 592 19 20 67 490 152 670 43 340 ЮУГРЭС 227 13 16 190 000 190 366 2 440 ПГРЭС 131 22 12 16 100 49 500 1 200 ГОГРЭС 110 10 18 22 079 44 913 15 614 КГРЭС 11 3 2 159 900 159 900 66 900 ХГРЭС 80 0 0 0 0 0 1 151 67 68 455 569 597 349 127 054 ИТОГО 39 Создание системы управления идеями •Наибольший эффект с наименьшими затратами может быть достигнут «мелкими» улучшениями на каждом рабочем месте, источниками таких идей являются работники •Для того, чтобы работа с идеями стала действенным инструментом повышения эффективности, необходимо постоянное внимание руководителей всех уровней – от мастера до директора филиала и генерального директора. Выявление потерь и поиск идей Управление идеями Управление портфелем проектов Управление проектом Отслеживание фактического эффекта Достигнутые результаты: • Информационная система 4И для работы с идеями введена в эксплуатацию • Утвержден Регламент управления идеями • Утверждено Положение о мотивации за подачу идей • Проведено обучение работников филиалов и исполнительного аппарата • Проведен конкурс инновационных предложений 40 Основные функциональные возможности «Системы 4И» Выявление потерь и поиск идей Управление идеями Сбор идей Размещение запросов к сотрудникам Сбор предложений Управление портфелем проектов Первичный анализ идей Управление проектом Оценка идеи Отслеживани е факт. эффекта Утверждение идеи к внедрению Проведение экспертизы предложений Коллективное обсуждение предложений Формирование отчетности Структурирование предложений Мониторинг жизненного цикла идеи с помощью статусов http://idea 41 Эволюция 4И в системе работы с идеями Утвержден Регламент работы с идеями и положение о мотивации Опытная эксплуатация 4И 1 год •Несистемное внесение в 4И новых идей •Разработка процесса работы с идеями Накоплены идеи -мероприятия Электронный журнал 1 год •Накопление идей, утвержденных к внедрению •Регулярный контроль со стороны руководителей Внедрены механизмы поиска решений База идей Сформирована культура обсуждений Средство поиска решений 1-3 года •Накопление и структуризация внедренных идей •Анализ соответствия фактического эффекта целям компании Управление идеями Время •Коллективное обсуждение сформулированных проблем •Привлечение внутренних и внешних экспертов •Фиксация решений в 4И •Систематическая деятельность по повышению эффективности компании 42 Премирование за работу с идеями Выявление потерь и поиск идей Сбор идей Управление идеями Первичный анализ идей Основание - утверждение идеи руководителем подразделения для вынесения на технический совет или внедрения без оценки. Премируется Автор идеи в размере 200 руб. Управление портфелем проектов Оценка идеи Управление проектом Утверждение идеи к внедрению Основание - проведение и согласование оценки Ежегодный эффект Менее 100 т.р. Размер премии работников, участвующих в расчете не выплачивается от 100 до 500 т.р. До 1 000 р. >500 т. р. До 2 000 р. Отслеживание факт. эффекта Основание - получение в результате внедрения предложения подтвержденного экономического эффекта Премируемый работник Размер премии от факт. эффекта Автор идеи до 2,5% Руководитель подразделения Куратор по улучшениям в подразделении Участники внедрения Руководители по направлению ДСПиИП, ПТО до 0,5% до 0,3% до 0,6% до 0,3% до 0,15% ИНФОРМАЦИОННЫЙ СТЕНД ПРОЕКТА Информация о принятой системе мотивации участников проекта. Потери и возможности повышения эффективности по Филиалу (дерево потерь) Информация о состоянии внедрения системы 5S в Филиале (ФИО и фото участников, краткое описание достижений, результаты конкурсов). Схема процесса подачи и рассмотрения заявки предложения по повышению эффективности производства и управления, пояснения к данному процессу. Заполненный пример заявки на подачу предложения Результаты прохождения очередного этапа проекта (фактически достигнутый эффект по подразделениям, премирование) Поставленные цели и достижение эффекта по цехам. Количество поданных предложений по цехам, общая эффективность предложений, 5 самых эффективных предложений, информация об авторах.
