Кривошеина Г.И.

Система оплаты труда как
инструмент достижения целей
организации
Кривошеина Галина Ивановна,
сертифицированный консультант по
управлению (CMC) в соответствии с
Амстердамским стандартом
Международного Совета Институтов по
управленческому консультированию
(ICMCI)
Челябинск
2011г
1
С чего начать:3 главных вопроса
1. Какую проблему, задачу бизнеса руководитель хочет
решить внедрением новой системы оплаты труда?
2. Названная проблема решается наилучшим образом
через систему оплаты? Или можно решить эту
проблему другим способом, менее затратным,
травматичным для персонала?
3. Названную проблему нужно решать в первую
очередь, или есть более актуальная (корневая)
проблема?
2
Основные задачи при разработке системы
стимулирования
Мотивировать их на требуемый результат
Привлечь и удержать ценных работников
Остаться в пределах корпоративных ограничений
Не упустить корпоративные перспективы.
Основное значение системы оплаты труда - заключается в том,
чтобы стимулировать производственное поведение сотрудников
компании, направив его на достижение стоящих перед ней
стратегических и тактических задач.
Механизм стимулирования труда должен соотноситься с
достижением стратегических целей организации и
способствовать решению основных ее задач.
3
Виденье
Алгоритм
разработки
системы
оплаты
труда и
мотивации
персонала
Анализ
внешней
среды
Цели
компании
Бизнесстратегии
Анализ
внутренней
среды
Стратегии: призводственная,
маркетинговая, финансовая ,
управления персоналом
Цели системы оплаты труда и
мотивации персонала
Разработка системы оплаты труда и
мотивации персонала
4
Многофакторность разработки
системы оплаты труда
При разработке системы оплаты труда необходимо учитывать много
факторов:
1. Существующая практика - действующие в компании ставки и размеры
зарплат, скорректированные по прогнозным коэффициентам инфляции.
2. Возможности компании - по планируемым объемам ФОТ и
коэффициентам роста/уменьшения среднего размера оплаты труда в
компании.
3. Цены регионального рынка труда. По каждой профессии /
должностной позиции нужно учитывать интервалы цен тех сегментов
рынка труда, с которыми компания может обмениваться персоналом откуда кадры могут приходить в компанию и куда уходить. Важнейший
сегмент - уровень оплаты труда у конкурентов.
4. Претензии (запросы) кандидатов на занятие вакантных мест компании.
5. Социологические шкалы зарплаты.
5
Подходы к разработке СОТ.
Вариант 1.






Выяснение с руководством целей и задач
стимулирования.
Диагностика состояния удовлетворённости и
ожиданий персонала.
Обсуждение с руководством показателей,
возможных схем оплаты.
Создание математической модели и расчёт
различных вариантов при изменении показателей
деятельности. Выбор варианта. Оформление
положения о стимулировании.
Обсуждение положения с линейными
руководителями. Внесение корректировок.
Обсуждение положения с персоналом
6
Подходы к разработке СОТ.
Вариант 2.




Выяснение с руководством целей и задач
стимулирования.
Диагностика состояния удовлетворённости и
ожиданий персонала. Подготовка и обсуждение
отчёта с руководством. Сбор и анализ
статистической информации.
Проведение корпоративного семинара по разработке
системы оплаты труда. Сведение результатов в
положение. В семинаре участвуют: руководство
компании, руководители подразделений, ведущие
сотрудники.
Создание проектной группы по доработке
положения.
7
Преимущества подхода
 Вовлечённость персонала в процесс разработки и




внедрения системы оплаты труда. Единое
информационное поле. Снижение сопротивления
изменениям.
Сжатые сроки разработки: 4-8 недель.
Цена ниже, чем при полной разработке сторонней
организацией. Независимость от сторонней
организации. Отсутствие необходимости стороннего
сопровождения.
Высокая степень реализуемости.
В процессе разработки показателей выявляются
недостатки корпоративной информационной
системы, формируется техзадание на её доработку
под цели управления результативностью.
Недостатки подхода
 Отвлечение сотрудников от основного процесса
8
Диагностика удовлетворённости
персонала
Вид (форма)
работ
Анкетирование
Результат
Результатом исследования является выявление
Интервьюирование отношения персонала к существующей системе
управления, системе оплаты труда и мотивации,
Анализ
индивидуальные мотиваторы сотрудников.
статистических
Прогноз поведения сотрудников при изменении
данных
системы оплаты труда.
Социологические шкалы зарплаты
Полученная информация используется
при
разработке новой системы оплаты труда,
мотивирующей персонал на достижение целей
компании.
Программа семинара разрабатывается с учётом
результатов диагностики.
9
Проведение корпоративного семинара по
разработке системы оплаты труда
Программа семинара:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Оценка состояния действующей системы оплаты труда в компании
(на основе диагностики).
Определение целей и политики (принципов) стимулирования.
Определение целей и задач компании. Задачи, стоящие перед
подразделениями.
Построение системы показателей эффективности для подразделений.
Основания стимулирования. Порядок формирования фонда
заработной платы.
Определения постоянной части оплаты труда.
Определения переменной части оплаты труда.
Определение результативности руководителя /сотрудника и размера
премии, распределение премии внутри подразделения.
Обеспечение организационных требований к работоспособности10
системы оплаты труда.
К чему приводит дисбаланс в
должностных окладах
 У персонала ощущение несправедливости;
 Необходимость регулярно «латать дыры»
премиями;
 Снижение результативности персонала;
 Основание для шантажа руководства;
 Неопределённость при назначении оклада для
новой должности;
 Внутренние конфликты;
 Непроизводительные потери времени.
11
Последовательность действий при
разработке должностных окладов
 Обсуждение и выбор факторов, по которым оценивается должность.
 Определение веса каждого фактора.
 Разработка балльно-факторной шкалы.
 Описание каждого фактора по уровням.
 Подготовка оценочных форм: список должностей с необходимыми




колонками.
У каждого эксперта перед глазами находится описание факторов и
балльно-факторная шкала. Для оценки сначала выбирается одна
категория персонала (руководство, служащие….), обсуждается одна
должность и оценивается по одному фактору.
Обсуждение переходит к следующей должности и оценивается по этому
же фактору.
Далее выбранная категория персонала оценивается по оставшимся
факторам.
Баллы, полученные по разным факторам, складываются, и мы получаем
12
суммарный результат оценки ценности должности.
Образец- описание фактора "Навыки"
Уровень
Баллы
Пояснения
80
Профессиональные навыки в узкой области. Выполнение
простых операций. Навыки работы с необходимым
оборудованием. Выполнение строго определенных функций. Не
требует предварительного опыта работы.
Требуются применение основ теоретических знаний и
профессиональной подготовки для выполнения заданий.
Навыки в использовании процедур, принципов, методик или
работа с различным оборудованием с какими-то целями или
выполнение стандартных операций.
Работа на данном уровне требует практического применения
знаний, полученных в высшем или специальном
образовательном учреждении. Необходим опыт работы для
выполнения сложных задач.
Необходимы глубокие профессиональные знания, в том числе и
в смежных областях. Работа на данном уровне требует
практического применения знаний и опыта работы на данной
должности, специальной подготовки для разработки и
практического применения концепций, методик. Требует
значительного опыта и обучения.
Работа требует всестороннего опыта в широком диапазоне
областей. Мастерское владение специальными навыками, 13
приобретенными в результате опыта и обучения. Независимое
профессиональное суждение - важный элемент для должностей
1
160
2
240
3
320
4
400
5
Пример: Балльно-факторная шкала
Баллы, присваиваемые
уровню
№ Фактор
Макс
Весовой
количе
коэф.,
ство
%
баллов 1-й
2-й
3-й
4-й
5-й
1 Необходимые
знания и опыт
40
400
80
160
240
320
400
2 Решение задач
(проблем)
20
200
40
80
120
160
200
3 Уровень
ответственности
40
400
80
160
240
320
400
100
1000
Итого:
14
Проведение оценки мест должностей
1. Выберите для оценки одну категорию персонала (руководство,
2.
3.
4.
5.
6.
служащие….). Приготовьте список с необходимыми колонками.
Положите на стол описание факторов и балльно-факторную
шкалу.
Выберите одну должность и оцените её по одному фактору.
Обсудите и утвердите это решение (для группы), выставьте в бланк
соответствующее значение этого фактора в баллах.
Перейдите к следующей должности и оцените по этому же
фактору.
Возьмите описание оставшихся факторов и проделайте операции
п.п. 3-4.
Баллы, полученные по разным факторам, складываются, и мы
получаем суммарный результат оценки должности/рабочего места.
15
Зависимость постоянной части
зарплаты от ценности должности
действующие
оклады
•гармонизированные
оклады (вариант)
16
Зависимость постоянной части
зарплаты от ценности должности
17
Структура окладов
18
Что даёт компании гармонизация
окладов
 Достигается внутренняя справедливость;
 Оплата в соответствии с ценностью должности для





компании (за выполнение должностных обязанностей);
Создание привлекательности рабочих мест на рынке
труда;
Социальная защищённость сотрудников;
Инструмент для аттестации персонала;
Система карьерного и профессионального роста,
связанная с системой оплаты;
Система подбора и отбора персонала в соответствии с
требуемыми компетенциями к данной должности.
19
Соотношения переменной и постоянной частей
ЗП=ПОСТОЯННАЯ + ПЕРЕМЕННАЯ
Соотношение этих
выполняемой работы.
Предельная инициатива
частей
зависит
от
«технологичности»
Предельная технология
С одной стороны оси - «предельная» технология.
С другой стороны оси - «предельная» инициатива.
Система "ТРИЗ-ШАНС", 2002-2008
20
Построение системы показателей
результативности для подразделений и
сотрудников
1-й шаг. Определение целей компании
и
проведение
декомпозиции на уровень подразделений
2-й шаг. Определение показателей результативности для
достижения целей.
3-й шаг. Определение веса для каждой цели.
4-й шаг. Определение плановых показателей.
5-й шаг. Определение результативности
/сотрудника и размера премии.
руководителя
21