Оптимизация бизнес-процессов при внедрении ERP-системы Предприятие «IT-

Оптимизация бизнес-процессов
при внедрении ERP-системы
«IT-Предприятие®»
Андрей Кушнир
Директор по развитию и
управлению проектами
История завода
История ОАО «Дрогобычский завод
автомобильных кранов» началась в 1965
году. Начав с выпуска механических
кранов грузоподъёмностью 3-6,3 тонн,
завод сегодня производит
гидравлические автокраны
грузоподъёмностью 18-40 тонн.
За всё время заводом выпущено свыше 70
тысяч автокранов, которые эксплуатируются
не только на Украине и в странах СНГ, а
также и в странах Европы, на Ближнем
Востоке, Латинской Америке, Африке.
Завод сегодня
Это мощное машиностроительное предприятие
с собственной конструкторско-технологической
базой и системой менеджмента качества,
сертифицированной на соответствие
международным требованиям ISO 9001:2000. На
продукцию торговой марки «Силач» получены
европейский и российский сертификаты
соответствия.
Основная продукция завода:
• автомобильные краны грузоподъёмностью
10-40 т на шасси КамАЗ, МАЗ, КрАЗ, Ford
• краны-манипуляторы
• гидроцилиндры
• запасные части
Условия производства
 Механосборочный, заготовительный,
инструментальный и цех гидроцилиндров
 Позаказное – производство и сборка
 Небольшое количество видов продукции
– 5 базовых моделей автокранов
 Шасси стороннего производителя
 Каждый автокран – 8000-10000 позиций
ДСЕ
 Большое количество альтернатив
 Индивидуальная комплектация
 Опытное производство
История АСУ: 1990-1996 гг.
 «Лоскутная» автоматизация
 Создание отдельных АРМ
 Бухгалтерский учёт
 Зарплата
 Кадры
 Финансовый отдел
 Классификатор товарно-материальных
ценностей
 Компас 2D
 Реестр технологических процессов
История ИТ: 2003-2005 гг.
 Техническая подготовка производства
 Калькулирование плановой
себестоимости
 Контроль цен
 Платёжный календарь
 Бюджет движения денежных средств
 Межцеховое и внутрицеховое
планирование?
 Попытки создания интегрированной
среды управления
Проблемы роста
 Молодая команда программистов
 Увольнение сотрудников – замедление
собственных разработок
 Противодействие служб и отделов
 Длительная разработка собственной
системы без гарантий результата
 Завод развивается – результаты работы
ИТ нужны безотлагательно
 Скептицизм руководства завода
 Вывод – нужен проверенный
программный продукт
КИС: предпосылки, цели
 Предпосылки:
• Модельный ряд продукции начал интенсивно
меняться с 2003-го года
• Фактическая себестоимость каждого крана –
разброс вдвое (поэтому ERP, а не PLM)
• Решение производственных задач за счёт
неограниченных ресурсов
 Цели:
• Обеспечение ритмичности производства и
снабжения
• Уменьшение незавершенного производства и
складских остатков
• Прогнозируемый срок готовности заказов
• Прозрачность оперативного управления для
Наблюдательного совета (движение финансов и
ТМЦ, результаты основной деятельности)
• Автоматизация рутинных операций, сокращение
потерь времени персонала
• Оптимизация управленческих процедур
Требования ИТ
 Проверенный временем и успешными
внедрениями программный продукт
 Соответствие современным методикам
управления (MRPII, MES)
 Соответствие законодательству
 Единое информационное пространство
 Единый классификатор ТМЦ
 Однократный ввод первичных данных
 Мощная система отчётов
 Открытая архитектура системы
 «Дружественный» интерфейс
 Постоянное развитие и техническое
сопровождение продукта
Организация проекта
 ERP-система «IT-Предприятие®» – наиболее
полное соответствие намеченным целям
 2005-2006-й годы: 1,5 года, 3 очереди
 350 рабочих мест, 130 лицензий
 Совместная команда внедрения
 Комплексное внедрение:
• Техническая подготовка производства
• САПР технолога/нормировщика
• Управление ТОРО
• Управление производством
• Управление качеством
• Управление логистикой
• Бухгалтерский и налоговый учёт
• Бюджетирование и контроллинг
•Управление персоналом
• Управление делопроизводством
Особенности проекта
 Руководство проектом от службы ИТ
 Начало проекта – лето (период отпусков)
 Отношение на заводе – проект для ИТшников
 Постоянный контроль со стороны
Наблюдательного совета
 Желание функционального руководства
«скрыть» внутренние проблемы
 Недостаток квалифицированных энтузиастов
 Сложные изделия для ТПП
 Незаконченность ИТ-инфраструктуры
(производство, логистика) – создание ЛДЦ
 Компьютерная неграмотность (особенно на
производстве)
Оптимизация – проект
 Бизнес-процессов и системы – встречное движение при
внедрении: например, наша методика проектирования
техпроцессов – оценили и включили в IT-Предприятие® при
использовании всех инструментальных средств
 Оптимизация в ходе проекта: использование в расчётах
данных из техпроцессов, если нет – из расцеховок (к началу
проекта было 40% электронных техпроцессов)
 Подходов к работе: руководителей-командиров больше нет –
научились делегировать функции и доверять расчётным
данным системы
 Оптимизация на всех уровнях: от планирования производства,
поставок, сбыта, бюджета до ведения книги доверенностей,
приказов по кадрам, учёта поручений и т.п.
 IT-Предприятие® обеспечило возможность использования
тактов управления (сделать – измерить результат –
проанализировать – откорректировать) оперативно и точно, а не
за месяц и «на глазок»
 Главная оптимизация на этапе совершенствования «внизу»:
например, счета и накладные обрабатываются с клиентами в
электронном виде с поддержкой классификатора ресурсов
 Созданы предпосылки для работы многослойной системы
мотивации персонала (критерии – учётные данные)
 Имеем комплексное сбалансированное решение по всем
направлениям деятельности предприятия
Оптимизация – после
 Сформирована управляющая система (учитывать и наши АРМ умели –
управлять не получалось), использующая механизмы оптимизации
 IT-Предприятие® – бесшовное соединение конструктора, бухгалтера и
т.д., основа интеграции не ERP-задач: 3D, 2D, раскрой металла,
автоматизированная проходная
 Единая среда – оптимизация «лоскутов»: сокращение потерь времени на
обмен данными между разными системами
 Все внедрённые модули реально работают и приносят пользу (время и
деньги потрачены не зря)
 Автоматизированы рутинные операции → рост интенсификации работы
персонала, его высвобождение для решения сложных задач
 Сформировалась креативная команда развития, усилился поток
предложений «снизу» по улучшению самых разных процессов и процедур
→ предпосылки для достижения конкурентного преимущества
 Изменились требования к персоналу: недостаточно быть прилежным
исполнителем, нужно вносить предложения по улучшениям; а то, что
раньше делали исполнители, теперь рассчитывает система – быстро,
точно, глубоко по времени и детализации
 IT-Предприятие® стало методологической и технологической базой
нового подхода к управлению – функционально-процессного:
организовать процесс, отладить его работу, передать исполнителям
нижнего уровня, повторить (не забыть выйти из цикла)
Производство: до IT
 Планирование крупными партиями, большой задел
(часть незавершенного производства тянется с 2006 г.)
 Информацией владеют только производственники,
списание ТМЦ – по опыту бухгалтера: из книжного
остатка, нет на остатке – спишем другое, приход этого
просто опоздал – откорректируем в следующем месяце
(сначала элементарно надо было навести порядок)
 Старая система планирования: тетрадь начальника
ПДО, механически перенесённая в Excel; измерение хода
производства – визуальное; корректировка оперативных
планов на основе приблизительной оценки хода
производства; учёт – за целый месяц; себестоимость
продукции – средняя от месячного объёма
 Вместо объёмно-календарного планирования (такт
управления – месяц, огромный запас, план любой ценой,
ресурсы не ограничены) требовался переход к
управлению «сегодня на сегодня», планированию «от
заказа» с обеспечением достоверных данных о точном
времени выхода заказа (без авралов)
Новая модель
 Система взаимоувязанных планов: продаж продукции –
производства по предприятию/цеху/участку на месяц –
оперативных на день/смену – поставок ТМЦ – бюджет
 Циклический пересчёт оперативных планов по актуальным
данным учёта → быстрая корректировка производственных
заданий по рабочим центрам
 Пересчёт планов на месяц (при необходимости)
 Расчёт планов в ПДО на день/смену, печать заданий в ПРБ
цехов по мастерам, начало дня/смены – выдача «на руки», ввод
данных в процессе работы
 Движение ТМЦ только с документами и вовремя (точный учёт)
 Стимулирование оптимизации рабочего пространства цехов,
внутри- и межцеховых потоков, мест складирования,
технологических процессов, загрузки оборудования
 Изменение функций оперативного персонала: учётчики →
организаторы работ
 Сокращение на 25% незавершенного производства и
некомплектных запасов → уменьшение затрат на выполнение
заказа
 Учёт отходов (деловые – неделовые) → рост коэффициента
использования материалов
 Разовые заказы: быстрая подготовка, расчёт сроков и цены
 Контроль хода выполнения заказов и состояния производства
руководством завода без отрыва производственников
Ввод заказа
Начало цепочки оперативного планирования – ввод заказа на
производство автокранов, гидроцилиндров, запчастей.
Ввод заказа
Начало цепочки оперативного планирования – ввод заказа на
производство автокранов, гидроцилиндров, запчастей.
MPS-план
Рассчитанный на основе заказов главный календарный план
производства продукции и запчастей на месяц.
MRP-план
Рассчитанный на основе заказов развёрнутый план
производства продукции и запчастей на месяц.
План закупок
Оптимизирован под выполнение плана производства с учётом
остатков ТМЦ, нормативных запасов, кратности поставок и т.д.
Финансовый план
Генерируется автоматически из плана закупок с дальнейшей
модификацией по установленным правилам.
Бюджет (финансы)
Рассчитанный из планов доходов и расходов с использованием
оптимизирующих процедур и действующих регламентов.
Обзор изменений
 ТПП: поддержка альтернатив и замен, расчёт точной
плановой себестоимости (брать ли заказ)
 Логистика: поставка под план производства с учётом
запаса, кратности, задела → снижение складских
остатков на 15%
 Финансы: точно вовремя → снижение издержек
 Сбалансированные бюджеты (от заказа)
 Бухгалтерия: работа только по бухучёту, а не подмена
ВСЕХ служб, полная «прозрачность» (производство,
готовая продукция, оплата, поставки, услуги)
 Корпоративный учёт: модель управленческих
документов → экономия времени, уменьшение ошибок
 Электронные документы: требование, накладная на
перемещение, карта согласования
 Делопроизводство: нормативная база всегда «под
рукой», управление поручениями и резолюциями
 Контроль договоров и цен: оптимизация затрат,
ускорение тендерных процедур
 Управляемость заводом повысилась, как оперативная,
так и на перспективу
Пример использования
Обеспечение работы
менеджера по контролю
договоров и цен – собрана
воедино из разных
источников вся
необходимая информация:
цены, количества,
спецификации, приходы,
отклонения. Процесс
полуавтоматический:
решение за сотрудником,
«рамки» решения описаны и
ограничены
подготовленным
функционалом.
Планы развития
 MES-планирование
 Управление инженерными данными
 Управление архивом технической
документации
 Управление проектами
 Информационная система руководителя
– непрерывный контроль на всех уровнях
 Оптимизация на «нижнем» уровне (по
участкам, рабочим центрам, отдельным
процессам и процедурам)
 Дальнейшее вовлечение персонала в
улучшение управленческих процедур
 Оптимизация, как процесс управления
Оптимизация, как процесс управления
Оптимизация бизнес-процессов
при внедрении ERP-системы
«IT-Предприятие®»
Андрей Кушнир
Директор по развитию и
управлению проектами