Сравнительный анализ постановки целей для компании и ее

Сравнительный анализ постановки целей
для компании и ее подразделений на
основании стоимостной и операционной
оценок деятельности
December, 2011
Основные показатели операционной
деятельности
EBIT = NSV – COGS – A&P – OPEX
EBITDA =
EBIT + Depreciation\Amortization
Page 2
Основные показатели операционной
деятельности
Как измерять:
В абсолюте – MUAH
В удельных величинах - грн./л
В относительных величинах - %%
Page 3
Основные показатели операционной
деятельности - пример
Продукт 1
Продукт 2
Volume, L
100
500
40
NSV, UAH
300
1250
200
COGS, UAH
200
900
152
Gross profit, UAH
100
350
48
1
0,7
1,2
28%
24%
Gross profit, UAH/L
Gross profit, %%
33%
Продукт 3
Page 4
Каскадирование целей
• Один из самых популярных KPI для установки годовых целей компаниям – EBIT
• Каскадирование его до подразделений с одновременным управлением
процессами путем повышения эффективности – залог достижение цели
• Бонусирование сотрудников как оценка их заслуг в повышении эффективности
и выполнения целей компании
Brand profit, Region profit
На основе фактических и прогнозных данных о Brand profit, Region profit
принимаются решения:
1) о сумме затрат на бренд-рекламу, проведении национальных промо-акций
2) об изменении прайсовых цен
3) оптимизируются затраты на сырье, транспортные затраты
4) о выпуске новых упаковок
5) а также делистинг существующих SKU
6) данные Region & Brand Profit являются одними из KPI для выплаты бонусов
бренд менеджерам и региональным менеджерам по продажам
Brand profit, Region profit
Brand Profit = Контрибуция - Затраты на рекламу и продвижение ТМ
Region Profit = Контрибуция - Затраты на продажу продукции и
продвижение ТМ в регионах
Контрибуция = выручка - переменные затраты
P/L (Profit&Loss) торговой точки
Пример из куба
Выручка от реализации продукции
НДС и акциз
-Скидки
= Чистая выручка (NSV)
-Затраты на производство (COGS)
= Gross Profit
-Затраты на логистику
-Затраты на продажи:
Sales Force (персонал в регионах)
Торговый маркетинг
Сервис торгового оборудования
Sales support (центральный офис
и офис регионов)
Амортизация торгового
оборудования
= Gross Customer Contribution
(GCC)
Year - Month
OffTrade Hierarchy
Allocated Value
Level 1
100 Gross Profit, UAH
2009
Бекон ООО продукты (донецк кирова ул 54)
Level 2
091 Net Sales Revenue with Bottle, UAH
110 COGS, UAH
120 Logistics Cost, UAH 130 Transportation, UAH
140 Warehousing, UAH
190 Total Sales OPEX, UAH 150 Sales Force, UAH
170 Trade marketing, UAH
180 Sales Support, UAH
185 Depreciation, UAH
Общий итог
Итог
22 723
-14 665
-731
-491
-499
-91
-187
-52
6 008
Источники данных и принципы
формирования: Sales Force
Осн.принцип распределения Sales Force – объем продаж сотрудника
Статья затрат
Источник
Распределение
Зарплата ТП ОФФ-Трейд и ontrade
CRM
по объему продаж торгового представителя
(согласно KPI)
Пр.: национальные фокусные
SKU
пропорционально объему продаж этих SKU
в ТТ
Зарплата ТП RKA
отчет РФА
по объему продаж ТП
Зарплата СВ и АСМ ОФФ-трейд
Монолит Персонал
по объему продаж СВ и АСМ
Бонусы СВ и АСМ ОФФ-трейд
Монолит Персонал (сумма),
CRM (%)
по объему продаж СВ и АСМ (согласно KPI)
Зарплата и бонусы СВ и
менеджеров RKA и HoReCa
Монолит Персонал
по объему продаж сотрудника
отчеты Монолит
по объему продаж АСМ, менеджеров RKA и
HoReCa
отчет IT о расходах на
связь
по объему продаж сотрудника
Лизинг автомобилей
Бензин и обслуживание
автомобилей
Командировки
Мобильная связь
Производство: цели для работников 1 –
3 категории
Розлив
Пивопроизводство
Направление
KPI
Индекс качества
Потери по экстракту
(без розлива)
продуктивность
расход воды
расход кизельгура
расход энергии
ИТОГО
Индекс качества
Потери по пиву
расход воды
расход энергии (газ,
эл.эн)
Утилизация
ИТОГО
Влияние на
затраты, при
доля
улучшении
Вес
бонуса % показателя на 1% показателя
30%
0
30%
20%
278
14%
15%
10%
175
129
9%
6%
10%
15%
100%
49
768
2%
38%
100%
30%
15%
10%
0
106
129
30%
6%
7%
15%
30%
100%
768
240
43%
13%
100%
Показатели стоимостной оценки
Economic Value Added (EVA) = Net Operating Profit After
Taxes (NOPAT) - (Capital *Cost of Capital)
Economic Profit = EBIT – Capital Employed * Cost of Capital
(WACC)
Page 11
SWOT: EP vs EBIT
Силы
• Помимо оценки операционной
деятельности (прибыль), учитываем
фактор инвестиций и рабочего
капитала - позволяет получить
интегрированную оценку успешности
бизнеса
Слабости
Возможности
Угрозы
• Грамотное
управление не только
доходами и расходами, но и активами
на уровне подразделений компании
• Сложность и неоднозначность
определения величины WACC
• Возможное частое изменение WACC
• Сложность
понимания и восприятия
показателя ЕР в силу его
комплексности
• Сложность прогнозирования
активов и обязательств (по сравнению
с выручкой и операционными
затратами)
12