Стратегический, тактический и оперативный уровни управления Конференция «Управлеческий учет и финансы:

Конференция
«Управлеческий учет и финансы:
современные технологии эффективного управления
компанией»
Стратегический, тактический и оперативный
уровни управления
Коняхина Виктория,
Старший консультант
«IDS Scheer Россия и страны СНГ»
г. Екатеринбург,
2 – 3 ноября 2006 года
Терминология искусства побеждать
 Стратегия — (греч.) наука войны; ученье о лучшем расположении и
употреблении всех военных сил и средств.
/В.Даль. Толковый словарь великорусского языка Владимира Даля/
 Тактика — военная наука о расположении и передвижении войск для боя,
изучает совокупность условий (выбор позиций, разнообразные нападения и
обороны и пр.), нужных для достижения намеченной военной цели.
/Словарь Брокгауза и Эфрона/
 Операция — (воен.), совокупность ударов, боев, сражений, согласованных и
взаимосвязанных по цели, времени и месту, проводимых оперативными
объединениями одного или нескольких видов вооружённых сил по единому
замыслу и плану для решения оперативных
или стратегических задач.
/Большая советская энциклопедия/
2
Определение
целевых показателей
«… лучшее расположение и
употребление всех сил и средств..»
Учет, контроль,анализ
и принятие решений по
стратегии
Распределение
ресурсов
Тактический
горизонт
Разработка
направлений развития,
корректировка миссии
Стратегический
горизонт
Стратегия
Место стратегии, тактике и оперативным маневрам в управлении
компанией
Учет, контроль, анализ
и принятие решений по
Бизнес-плану
«…совокупность условий, …нужных для
достижения намеченной …цели
Составление/
корректировка
оперативных планов
совокупность ударов, боев, сражений, согласованных и
Реализация
взаимосвязанных по цели…, проводимых оперативными
оперативных планов объединениями …по единому замыслу и плану для
решения … стратегических задач.
Учет
и контроль выполнения
оперативных планов
Анализ
и принятие решений
Оперативный
горизонт
Операции
Тактика
Составление/
корректировка
Бизнес-плана
Интегрированные процессы управления позволяют соединить стратегию с
повседневной деятельностью
3
Побеждают не числом, а уменьем
У-хоу спросил: чем же войско побеждает?
У-цзы ответил: оно побеждает своей организованностью.
У-хоу снова спросил : а разве не численностью?
У-цзы на это ответил: когда законы и приказы непонятны; когда награды и наказания несправедливы; когда воины
не останавливаются, хотя ударяют в гонг; когда они не идут вперед, хотя и бьют в барабаны, какая от них польза,
хотя их будет и миллион?
У-цзы. Тактат о военном искусстве.
Система управления
Система мотивирования
Плановобюджетная
система
ОРГСТРУКТУРА
Компании
Система
управленческого
учета
Система
контроллинга
Система
принятия
решения
Система АФХД
4
Ошибки управления и их последствия
На войне
В бизнесе
Монголо-татарское иго на Руси, на которое мы по сей день
любим списывать наши неурядицы и глупости, длилось около
240 лет. Формально оно было установлено в 1243 году и
окончательно свергнуто в 1480 году после так называемого
"Стояния на Угре".
Неспособность организаций справиться с
переводом стратегии на уровень оперативных
действий является одной из сложнейших
управленческих задач.
А тревожный звонок прозвучал за 20 лет до установления ига. 31
мая 1223 года, 780 лет назад, произошло первое столкновение
русских и половецких воинов с монголами - битва на Калке.
Только представьте себе, что в 2001 году более 250
американских компаний с общей номинальной
стоимостью активов, превышающей $255 млрд,
потерпели полный крах. Более 25% американских
компаний, входящих в сотню лучших, выживших в
2001 году, в 2002-м потеряли как минимум 66%
своей рыночной стоимости*.
Из-за разобщенности и несогласованности в стратегии
и тактике русские князья потерпели горькое поражение.
Победители положили на побежденных, связанных по рукам и
ногам, доски и начали на них пировать. Что и говорить,
неприятный эпизод в нашей истории, особенно если учесть, что
русско-половецкое войско по численности превосходило
монголо-татарское вчетверо*.
В то время, когда готовится этот доклад, другие
компании готовятся повторить их судьбу.
Не обладая способностями к достижению
поставленных целей, управленцы занимают
наблюдательную позицию, и достижение или
недостижение результатов становится делом
случая. Тем временем конкуренты не дремлют…
* - факты цитированы по учебнику «Отечественная история. Этапы
становления российской государственности»
* - Майкл Ковени, Денис Гэнстер, Брайан Хартлен, Дейв Кинг
«Стратегический разрыв. Новейшие технологии для победных стратегий»
5
Причины возникновения «СТРАТЕГИЧЕСКОГО РАЗРЫВА»
компании в среднем тратят 5 месяцев ежегодно на стратегическое планирование;
немногим более 4-х месяцев компании занимаются финансовым планированием;
лишь три месяца в году компании не озабочены активным планированием
затраты на планирование и бюджетирование в компании стоимостью $1 млрд. составляют 25 000 чел-дн в год
___________________________

Не смотря на это, 80% компаний недовольны собственными процессами планирования и бюджетирования
Проблема «стратегического разрыва»
НЕ в отсутствии стратегии, планов, бюджетов и пр.,
а в 4-х основных причинах:
НЕУМЕНИЕ ОБЕСПЕЧИТЬ ПОДДЕРЖКУ ПЛАНА
НЕУМЕНИЕ ДОНЕСТИ СУТЬ СТРАТЕГИИ
НЕУМЕНИЕ СЛЕДОВАТЬ ПЛАНУ
НЕУМЕНИЕ АДАПТИРОВАТЬСЯ ПЕРЕМЕНАМ
6
Использованы данные исследований Hackett Best6 Practices, подразделения Answerthink, а также совместный отчет, подготовленный Grandfield University School и Accenture
Что говорят вышедшие на тропу войны со стратегическим разрывом
или ССП – технология для победных стратегий (1)


Краткая справка о Компании: более 10
лет на рынке. TOP-50. Более 800
сотрудников. Услуги – МиСБ, ритейл



«Мы используем 2% от того, что измеряем» М.Хаммер. ССП –
система оценки
Трансформация стратегии в набор взаимосвязанных действий,
направленных на ее реализацию. ССП – способ фокусирования
Компании на стратегии
ССП – язык общения между менеджерами
ССП – язык коммуникаций с персоналом по поводу стратегии
ССП – способ управления стратегией, не конфликтующий с
иными проектами в области управления (BPR, дивизиональное
построение компании, стратегия M&A)
Пермская ГРЭС
Краткая справка о Компании:
с 2005 года входит в состав ОГК-1. По
мощности самая крупная из всех
тепловых генерирующих компаний,
созданных в ходе реформы
электроэнергетики: ее установленная
мощность - 9531 мегаватт.
Внедрение данной системы призвано «связать» стратегические цели
предприятия с бизнес-процессами и повседневными действиями
сотрудников на каждом уровне управления, что позволит,
скорректировав систему мотивирования персонала, направить
действия каждого отдельного сотрудника на достижение
стратегических целей Общества.
7
Что говорят вышедшие на тропу войны со стратегическим разрывом
или ССП – технология для победных стратегий (2)
ОАО «Вымпелком»
Краткая справка о Компании:
Группа компаний, объединяющая
операторов сотовой связи. Торговая
марка – Билайн (стоимость бренда
оценивается в $ 5 млрд. IPO - NYSE
Краткая справка о Компании:
Специализация – электронные
компоненты и сопутствующие товары.
Розничные продажи через сеть
магазинов. Мелкооптовые и
дистанционные продажи через Интернет
и по каталогу. Оптовые продажи. Сервис.
« Если вам удалось непротиворечиво объяснить людям, в каком
направлении надо двигаться, то в ситуации с лебедем, раком
и щукой появляется ярко выраженная равнодействующая. В
этом для меня и заключается базовая идея проекта.
Противоречивых целей много…всегда приходится выбирать
между ресурсами, сроками и качеством. Мы построили
структуру целей департамента <информационных
технологий> с распределением ответственности за них и
привязали к ней, следуя методологии BSC, список
мероприятий, работающих на эти цели» (из интервью вицепрезидента и CIO «Вымпелкома» Андрея Кузнецова iOne).
Целостность системы, ориентированность на стратегию,
процессная согласованность, эффективность – цели
внедрения ССП в компании «Чип и Дип». «ССП позволила
нам взглянуть на стратегию управления через призму
конкретных показателей, мы получили инструмент для
измерения стратегических целей» (вице-президент компании
Станислав Михайлов).
Информация предоставлена на основе пресс-релизов компании «IDS Scheer Россия и страны СНГ» по итогам совместных проектов
8
КЛЮЧЕВЫЕ ИДЕИ
 На войне и в бизнесе: от стратегии к тактике, от тактики к
оперативным действиям
 Побеждать не числом, а уменьем: успех – в интеграции
процессов управления
 «Стратегический разрыв» - реальная угроза не только успеха,
но и выживания
 Поддерживаемые ресурсами планы, разделяемая персоналом
стратегия, последовательность в достижении целей и
адаптация к переменам – залог успеха
 ССП – технология ликвидации «стратегического разрыва»
9
«Упущение времени смерти невозвратной подобно»
Петр I
Для своих игр Петр собирает вокруг себя толпу сверстников из слуг, “образовав из них две роты,
которые прибором охотников из дворян и других чинов, даже из боярских холопов, развились
в два батальона, человек по 300 в каждом. Они и получили название “ потешных ””.
Звание потешного стало особым чином. “С этими потешными Петр и поднял в
Преображенском неугомонную возню, построил потешный двор, потешную съезжую избу
для управления командой, потешную конюшню... Словом, игра обратилась в целое
учреждение с особым штатом, бюджетом, с “ потешной казной”.
Из “Лекций по русской истории” В.О. Ключевского
«… Основная часть народа воспринимала новые черты жизни, появившиеся при Петре, не более
как чудачества самого царя и своих господ»
История народов и государства России (учебник 7-ого класса)
«… В результате реформ и активной военной политики страна получила выход к балтийскому
морю, было покончено с политической и экономической изоляцией, укрепился
международный престиж России, она стала великой европейской державой. Наиболее
долговечным осталось культурное наследие Петра I, сохранились многие учреждения
культуры, памятники искусства и архитектуры, которыми страна гордится и сегодня. Петр I по
праву считается одним из ярких исторических деятелей мирового масштаба. »
Из труда профессоров Московского университета С. М. Соловьева и
К. Д. Кавелина «История» том XIII
10
Спасибо за внимание!
Вопросы, пожалуйста!
11