Опыт внедрения механизма управления стоимостью компании
advertisement
Опыт внедрения механизма управления стоимостью компании Цель и задачи внедрения стоимостноориентированного подхода к управлению ЦЕЛЬ – обеспечить реализацию стратегических целей компании посредством увеличения финансового потенциала организации E VA Задачи: 1) Повысить инвестиционную привлекательность компании 2) Обеспечить успешный выход компании на IPO 3) Обеспечить в дальнейшем стабильный рост курсовой стоимости акций ТС Связь стоимостно-ориентированного подхода к управлению со стратегией развития компании Цель проекта – разработать и внедрить концептуально-теоретические и методические основы формирования системы управления стоимостью российской транспортной компании, обеспечивающей достижение стратегических целей. Ц Е Л Ь СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЦЕЛИ Главная (нефинансовая) цель компании– занять лидирующие позиции по объемам перевозок на пространстве СНГ и стран Балтии. * Стоимость компании (EV), на начало года CAGR = 37% CAGR = 45% 12 500 12 271 14737 99 977 828 Рост рыночной стоимости компании* млн. руб. 10 000 7 500 Повышение инвестиционной привлекательности компании 4 946 6 083 Разработка и внедрение системы управления стоимостью компании 5 000 2 500 2008A 2009E 2009A 2010E 2011E Финансовые цели Финансовое обеспечение экон. роста (модель достижимого роста, IPO) Идея проекта EV оборачиваемость активов, производительность труда, рентабельность продаж Инвестирование «Риск-доходность» ЦЕЛЬ / РЕЗУЛЬТАТ УПРАВЛЕНИЕ (ВОЗДЕЙСТВИЕ) Система сбалансированных показателей ФАКТОРЫ СТОИМОСТИ Структура и стоимость капитала Финансовая деятельность EVA = NOPAT – IC*WACC EV = IС + EVA ____ EV – стоимость компании, IC NOPAT WACC IС – инвестированный капитал, EVA – добавленная экономическая стоимость, WACC – средневзвешенная стоимость капитала, NOPAT – прибыль за вычетом налогов, до выплаты % Добавленная экономическая стоимость (EVA) – инструмент оценки роста стоимости PV = IС + ____ PV – стоимость компании, IС – инвестированный капитал, EVA – добавленная экономическая стоимость WACC – средневзвешенная стоимость капитала, требуемая инвесторами отдача на капитал (ставка дисконта) EVA n EVA2 EVA3 EVA1 PV = IС + t 0 > EVA Уменьшение стоимости > 0 Увеличение стоимости Добавленная экономическая стоимость (EVA) – первый метод расчета ____ EVA = NOPAT – Плата за используемый капитал NOPAT – чистая операционная прибыль за вычетом налогов, но до выплаты процентов EVA Операционная прибыль (до процентов после налогов), NOPAT - Плата за используемый капитал Используемый капитал, IC х Средневзвеш. стоимость капитала, WACC E NOPAT V A > Плата за используемый капитал Увеличение стоимости > NOPAT Уменьшение стоимости Добавленная экономическая стоимость (EVA) – второй метод расчета ____ EVA = (ROIC – WACC) х Используемый капитал ROIC – рентабельность используемого (инвестированного) капитала EVA Используемый капитал, IC х Spread Рентабельность используемого капитала, ROIC E 0 V A > - Spread Уменьшение стоимости Cредневзвешенная cтоимость капитала, WACC > 0 Увеличение стоимости Целевая модель системы управления стоимостью компании Управляющее воздействие от субъекта Обратная связь от клиента процесса - требования Обратная связь от объекта – отчет о результатах Управляющее воздействие Цель Система показателей процесса План О рган. Учет Анализ Коррекция Субъект управления Мотивация Входы Методы и принципы управления Выходы Потенциальная стоимость Актуальная стоимость Объект управления Владелец процесса Ресурсы Исполнители процесса Совокупность методов управления стоимостью бизнеса Детализация целей и задач Агрегирование результатов для планирования и контроля Стратегия Система показателей Планирование / Бюджетирование Управленческий учет и отчетность Персонал Методология IT Процессы Шаг 1: Формирование сбалансированной системы показателей компании (BSC) РОСТ стоимости бизнеса увеличение рентабельности капитала СТРАТЕГИЯ повышение производительности труда ФИНАНСЫ увеличение степени удовлетвор-ти клиентов КЛИЕНТЫ увеличение доли рынка рост числа клиентов сокращение длительности производств. цикла увеличение количества созданных инноваций повышение уровня подготовки персонала повышение уровня удовлетворен-ти персонала снижение текучести кадров ПРОЦЕССЫ ПЕРСОНАЛ Шаг 2: Внедрение стратегически ориентированной системы бюджетирования на основе BSC Завоевание лидирующих позиций по объемам перевозок грузов среди железнодорожных операторов СНГ и стран Балтии и увеличение стоимости компании Перспектива «ФИНАНСЫ» Перспектива «КЛИЕНТЫ» отношения с потребителями услуг транспортной компании Перспектива «БИЗНЕСПРОЦЕССЫ» ТС Перспектива «ОБУЧЕНИЕ И РАЗВИТИЕ» E Стратегиче ская цель Ключевые показатели Целевое значение ключевых показателей Ведущие способы достижения уровня ключевых показателей Вид бюджета Ответстве нный Стратегиче ская цель Ключевые показатели Целевое значение ключевых показателей Ведущие способы достижения уровня ключевых показателей Вид бюджета Ответстве нный Стратегиче ская цель Ключевые показатели Целевое значение ключевых показателей Ведущие способы достижения уровня ключевых показателей Вид бюджета Ответстве нный Стратегиче ская цель Ключевые показатели Целевое значение ключевых показателей Ведущие способы достижения уровня ключевых показателей Вид бюджета Ответстве нный VA Шаг 3: Внедрение маржинально-стоимостного подхода к ценообразованию Цель политики ценообразования – определить такие цены на услуги, которые позволят достичь объема продаж, максимизирующего добавленную стоимость компании. Доход Доход, расходы EVA > 0 EVA цел Суммарные расходы Д цел Доход Переменные расходы Маржинальный доход Постоянные расходы Добавленная стоимость (EVA) Переменные расходы EVA =0 Д без/уб Постоянные расходы EVA<0 Q без/уб Q цел Объем продаж, нат.ед. Метод целевой маржинальной надбавки – основан на маржинальном методе калькуляции себестоимости. В качестве целевого показателя выбран EVA (экономическая добавленная стоимость). В результате, целевая маржинальная надбавка включает: покрытие постоянных расходов и целевой добавленной стоимости компании. Каждому центру доходов устанавливается индивидуальное бюджетное задание на целевое маржинальное покрытие постоянных расходов и EVA компании. Уровни цены 2 – Покрытие прямых операционных расходов 1 + Пост. прямые расходы 3 – Покрытие косвенных операционных расходов 2 + Пост. косвенные расходы 4 - Покрытие операционных расходов и налогов 3 + Налоги 5 - Покрытие операц. расходов, налогов и платы за инвестированный капитал в том числе: 5.1 - Покрытие операц. расходов, налогов и платы за инвестированный основной капитал 5.2 - Покрытие операц. расходов, налогов и платы за инвестированный оборотный капитал 4 + Плата за инвестированный капитал ж/д тариф (груженый рейс) ж/д тарифа (порожний рейс) содержание вагонного парка прочие переменные расходы 4 + Плата за инвестированный основной капитал 4 + Плата за инвестированный оборотный капитал 5-й уровень - безубыточный уровень, EVA = 0 6 – Формирование добавленной стоимости меньше целевого значения 5 + EVA (< цел. знач.) 7 – Формирование добавленной стоимости равной целевому значению 5 + EVA (= цел. знач.) 8 – Формирование добавленной стоимости выше целевого значения 5 + EVA (> цел. знач.) Маржинальное покрытие Переменные расходы Постоянные расходы 1 – Покрытие переменных расходов в том числе: 1.1 - Покрытие ж/д тарифа (груженый рейс) 1.2 - Покрытие ж/д тарифа (порожний рейс) 1.3 - Покрытие содержания вагонного парка 1.4 - Покрытие прочих переменных расходов Маржинальная себестоимость Формула Добавленная стоимость Уровень Шаг 4: Внедрение процессного управления предприятием (1) Внедрение процессного управления (2) Шаг 5: Переход на матричную организационную структуру управления Шаг 6: Совершенствование системы управленческого учета и отчетности 1-й уровень: СТРАТЕГИЧЕСКИЙ Стратегический профиль Стратегическаяк арта Бизнес-план 2-й уровень: ОПЕРАТИВНЫЙ Бюджетное задание Бюджет ТС (PL, CF, BS, KPI) Прогноз исполнения бюджета Отчет о подведении итогов за год Отчет о реализации проектов Финансовая отчетность по МСФО 3-й уровень: ТАКТИЧЕСКИЙ Подуровень 3.1: Сводный отчет по компании Отчет об итогах за месяц (предварительный) Подуровень 3.2: Отчеты подразделений Отчет о подведении итогов за месяц Отчеты подразделений Внутренние Вертикаль управления Отчет о подведении итогов за квартал Внешние Горизонталь управления Отчет о продажах Отчет о погрузке Отчет о выполнении KPI Отчет о дислокации Отчет о выполн. работе Отчет о простоях Отчет о ремонтах ПС Отчет о ДЗ, КЗ, CF Стандартизированные Налоговая Нестандартизированные Банкам Клиентам Маркетинговый отчет Отчет о выполнении БЗ Подрядчикам Росстат Шаг 7: Создание системы мотивации персонала, ориентированной на рост EVA Формирование отчета за период Мотивация АУП, производственного и технического персонала Мотивация ТОПменеджмента, руководства и бизнес-персонала Контроль Spread EVA ≥ 2% Spread EVA < 2% Мотивац. фонд = МФ по шкале EVA Мотивац. фонд не формируется Мотивационная шкала 35 000 30 000 30 18629 806 28 954 28 82329 531 27 592 27 513 26 203 26 229 25 000 20 000 15 764 15 000 10 000 8 680 5 000 14 0% >1 40 % 13 5% 13 0% 12 5% 12 0% 11 5% 11 0% 10 5% 95 % 1 591 - 10 0% Мотивац. фонд = бюджет. показателям Spread EVA ≥ 2% 90 % Мотивац. фонд не формируется 85 % ROE ≥ 15% < ROE < 15% Ц Е Л Ь 85 % Контроль ROE ≥ 15% Шаг 8: Проведение внутреннего обучения персонала компании E VA ОБУЧЕНИЕ и РОСТ РОСТ EVA Персонал Процессы Клиенты Финансы Основные проблемы внедрения системы менеджмента и способы их решения Проблемы Значительные затраты трудовых и временных ресурсов, нехватка квалифиц. специалистов Отсутствие заинтересованности персонала во внедрении нововведений Способы решения Привлечение консультантов со стороны (например, при внедрении процессного управления компанией). Поддержка проекта акционерами и топменеджментом компании; Внутреннее обучение сотрудников; Вовлечение ключевых сотрудников в проект; Мотивация персонала. СПАСИБО ЗА ВНИМАНИЕ!
